FILOSOFIAS BASICAS DE LA CALIDAD. Como principales Filsofos internacionales de la revolucin de la calidad han surgido 3 personajes: W.

Edwars Deming, Joseph Juran !hilip Crosby. "an desarrollado modos de pensar distintos acerca de cmo medir, administrar y mejorar la calidad. "a otras dos personas, #rmand $. Feigenbaum %aoru Ishika a, &ue tam'i(n tuvieron un impacto aprecia'le so're la evolucin del movimiento internacional por la calidad, aun)ue de distinta forma )ue *eming, Juran Cros' . +u principal contri'ucin fue diseminar !os "rin#i"ios de !a #a!idad de otros, aun)ue aportaron varias contri'uciones propias nota'les. ,os modos en(rgicos de Deming despiertan temor en la ma or-a de los ejecutivos )ue asisten a sus seminarios, mientras el &ualit Control "and'oo. de Juran se considera como la /0i'lia1 de la calidad, se reconoce )ue el discurso de Crosby es inspirador motivador a continuacin se presentan las filosof-as, deteni(ndonos en puntos comunes en las diferencias $.% La &i!oso&'a de (. ED(A)DS DE*I+, 2%-../%--03, fue un estad-stico estadounidense, )ue sent una de las principales 'ases en lo referente al control estad-stico de la calidad. En 4567 conoci al *r. +hewhart, con el )ue tra'aj estrechamente impartiendo una serie de cursos so're el Control Estad-stico del !roceso en la 8niversidad de +tanford. En el verano de 459: ense; en el Japn la t(cnica del Control Estad-stico del !roceso la Filosof-a de la #dministracin para la calidad. Ese mismo a;o, la 8nin de Ciencia e <ngenier-a Japonesa 28C<J3 institu el 1remio Deming a la calidad confia'ilidad de productos servicios. +us principales aportaciones fueron: Filosof-as generales de calidad El mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo es: ,a !ol-tica de mejorar constantemente en forma gradual el producto o servicio ofrecido al cliente al estandari=ar los resultados de cada mejora lograda. Esta pol-tica hace posi'le alcan=ar niveles de calidad cada ve= m>s elevados.
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+eg?n Edwards *eming, para o'tener la calidad )ue satisfaga a los clientes, de'e: darse una interaccin de las actividades de <nvestigacin de: @ercado, *ise;o del producto, Fa'ricacin $entas,

Con el propsito de mejorar los niveles de calidad. Esto aplicado al comercio, se convierte en decidir A&u( )uierenB o A&u( necesitan nuestros clientesB. +eg?n *eming, la variacin es el principal culpa'le de la mala calidad, las inconsistencias en el servicio frustran a los clientes da;an la reputacin de la empresa. !ara lograr reducir la variacin, aconseja un ciclo intermina'le de *ise;o de producto, @anufactura, !rue'a $entas, seguido de Encuestas de @ercado, luego Cedise;o assucesivamente. #firma )ue la @a or Calidad conduce a @a or !roductividad, la cual a su ve= lleva a Fortale=a Competitiva a largo pla=o. +u teor-a de /)ea##i2n en #adena1 +e mejora la calidad ,os Costos disminu en de'ido a menor Ceproceso, menores errores, menores demoras cuellos de 'otella menor uso del tiempo @ateriales @ejora la productividad +e captura al @ercado con mejor calidad menor precio

+e permanece en el Degocio +e ofrecen empleos mas empleos

LA )EACCI3+ E+ CADE+A DE DE*I+, Esto afirma )ue las mejoras en la calidad conduce a menores costos de'ido al menor 2

reproceso, menos errores, menos demoras retrasos, mejor uso de tiempo materiales. # su ve= los costos menores conducen a mejoras de productividad. Con mejor calidad menores precios la firma puede alcan=ar una ma or participacin en el mercado con ello permanecer en el negocio, con col lo )ue proporciona m>s mas empleos. !ara auEiliar en la creacin de medidas ?tiles de la calidad, El aconseja el empleo eEtenso de la estad-stica, en especial de gr>ficas de control, la estad-stica llega a ser un lenguaje com?n )ue puede usar todo empleado, desde los directivos hasta los tra'ajadores de l-nea, para comunicarse entre s-. *eming identifica dos fuentes de mejoramiento en cual)uier proceso: 4. Ceduciendo las /Causa Comunes1 de variacin inherentes al sistema de produccin 6. ,a Eliminacin de /Causas Especiales1 aisladas identifica'les en determinado individuo, m>)uina o lote de materiales. ,as causas comunes son resultado del dise;o del sistemaF de cmo lo dise;o la administracin. Edwards *eming, se;ala )ue es tarea de la #dministracin a udar a la gente a )ue tra'aje de una forma m>s inteligente, se esta'lecen los siguientes 4G puntos c(le'res de *eming: D%. C)EA) 4 DA) A CO+OCE) A 5ODOS LOS E*1LEADOS 6+A E+6+CIADO DE LAS *E5AS 4 OBJE5I7OS DE LA O),A+I8ACI3+ *eming sugiere: una nueva definicin radical del papel )ue desempe;a una compa;-a. En ve= de hacer dinero, de'e permanecer en el negocio proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento el mantenimiento. *eming dice: ,a gerencia tiene dos clases de pro'lemas, los de ho los de ma;ana.

,os pro'lemas de ho tienen )ue ver con las necesidades inmediatas de la compa;-a: como: @antener la calidad <gualar la produccin con las ventas El presupuesto El empleo ,as utilidades El servicio ,as Celaciones !?'licas 3

,as grandes cosas, los e)uipos ganadores, los productos o las naciones no logran el (Eito de la noche a la ma;ana. !ara pensar a largo pla=o hacer )ue la calidad sea una de las pol-ticas '>sicas de la organi=acin es necesario: 4. 6. 3. G. 9. +o dejarse llevar por tentadoras oportunidades a corto pla=o )ue al final no dejar>n algo provechoso. +o )uitar el dedo del rengln respecto a la calidad 2comulgar con ella3. !lanear 2$isin3. #ctuar 2@isin3. Congruencia 2$alores3. esfor=arse por o'tener el mejoramiento.

,os e)uipos de'en conocer su propsito

Dinguna compa;-a )ue care=ca de un plan para el futuro, podr> continuar en el negocio. ,os empleados )ue tra'ajan para una compa;-a )ue est> invirtiendo para el futuro, se sienten m>s seguros est>n menos deseosos de 'uscar otro empleo. "a'r> )ue tener una de#!ara#i2n de #onstan#ia en e! "ro"2sito F se recomienda a las compa;-as )ue piensen detenidamente en el futuro, )ue desarrollen un plan m(todos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito signi&i#a: a9 Inno:a#i2n.H Consiste en la introduccin de alg?n producto, por el solo hecho de tener algo nuevo )ue vender, de'e tener alg?n 'eneficio. Iodo plan de'e responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.
A&u( @ateriales se re)uerir>nB A# )u( CostoB ACu>l ser> el m(todo de !roduccinB A Cmo ser>n capacitados los supervisoresB ACu>l ser> el Costo de !roduccinB ACu>l ser> el Costo de @ercadeoB A&u( Jente nueva de'er> contratarseB A&u( nuevas "a'ilidades se re)uerir>n, para cu>nta JenteB ACmo ser>n entrenados en estas nuevas capacidades los Empleados actualesB A&u( Cam'ios ser>n necesarios en el E)uipoB ACmo sa'r> la compa;-a si el Cliente esta satisfechoB ACu>les ser>n el Costo el @(todo de +ervicioB

b9 In:estiga#i2n e instru##i2n.H Con el fin de prepararse a futuro, una compa;-a de'e invertir ho . Do puede ha'er innovacin sin investigacin, no puede ha'er investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. D$. ADO15A) LA +6E7A FILOSOF;A. Dos encontramos en una nueva era econmica. ,os diferentes o'jetivos occidentales de'en ser conscientes del reto, de'en aprender sus responsa'ilidades hacerse cargo del lidera=go para cam'iar 4

D0. DEJA) DE DE1E+DE) DE LA I+S1ECCI3+ 1A)A LO,)A) CALIDAD I+CO)1O)A+DO LA CALIDAD DE+5)O DEL 1)OD6C5O E+ 1)I*E) L6,A), ELI*I+A+DO LA +ECESIDAD DE LA I+S1ECCI3+ E+ *ASAS. ,a inspeccin constante deteriora el desempe;o de una persona en la organi=acin, ev-tela al m>Eimo mediante las siguientes actividades: ,as firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracter-stica cuando sale de la l-nea de produccin o en etapas importantes. ,os productos defectuosos, o 'ien se desechan, o 'ien se reprocesanF tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. ,a inspeccin )ue se hi=o con el >nimo de descu'rir los productos malos 'otarlos es demasiado tard-a, inefica= costosa. ,a calidad no se produce por la inspeccin, sino por e! mejoramiento de! "ro#eso. Como cuestin pr>ctica, siempre ser> necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aun)ue sea para averiguar lo )ue se esta haciendo. En algunos casos, podr-a ser necesaria una inspeccin del 4::K, por ra=ones de seguridad. ,a inspeccin de'e de llevarse aca'o de manera profesional, no con m(todos superficiales, el o'jetivo de toda compa;-a de ser a'olir la calidad por inspeccin. ,a inspeccin no de'e dejarse para el producto final, cuando resulta dif-cil determinar en )ue parte del proceso se produjo un defecto. D<. Ense;e al personal a ser responsa'le. *ise;e adecuadamente el proceso para disminuir al m>Eimo los errores. <nvolucre a su gente en los procesos de mejora para )ue se sienta motivada. CetroHalimente a su personal.

A1LICA) ES5=+DA)ES DE CALIDAD A LOS 1)O7EEDO)ES,

1oner &in a !a "r>#ti#a de #on#eder nego#ios #on base en e! "re#io ?ni#amente, en ve= de ello, minimi=ar el costo total. Iender a tener un slo proveedor para cual)uier art-culo, con una relacin a largo pla=o de lealtad confian=a. Do acepte negocios 'as>ndose slo en el precio. !ara ello es necesario: ,os departamentos de compras tienen la costum're de actuar so're los pedidos en 'usca del proveedor )ue ofre=ca el precio m>s 'ajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de 'aja calidad. Iiene tres serias desventajas: 5

4. 6. 3.

Conduce a una proliferacin de proveedores. ,os compradores salten de proveedor en proveedor. L !roduce una dependencia de las especificaciones,

las cuales se convierten en 'arreras )ue impiden el mejoramiento continuo. ,a mejor forma de servirle un comprador a su compa;-a es desarrollando una relacin a largo pla=o de lealtad confian=a con un solo proveedor, en cola'oracin con el departamento de ingenier-a de otros departamentos, para reducir los costos mejorar la calidad. #nali=ar 'ien las opciones )ue ofrece el mercado. Mfrecer retroalimentacin al proveedor. <dentificar las necesidades sus est>ndares.

D@. *EJO)A) CO+S5A+5E*E+5E 4 1O) SIE*1)E EL SIS5E*A DE 1)OD6CCI3+ 4 SE)7ICIOS 1A)A *EJO)A) LA CALIDAD 4 LA 1)OD6C5I7IDAD, 4 AS; )ED6CI) LOS COS5OS CO+5I+6A*E+5E, Con el o'jetivo de llegar a ser competitivos permanecer en el negocio, proporcionar puestos de tra'ajo. <mplante procesos eEperimente con ellos: de

El mejoramiento no se logra de 'uenas a primeras. ,a gerencia est> o'ligada a 'uscar continuamente maneras de reducir el desperdicio de mejorar la calidad. "a )ue incorporar la calidad durante la etapa del dise;o, el tra'ajo en e)uipo es esencial para el proceso. 8na ve= )ue los planes est>n en marcha, los cam'ios son costoso causan demoras. Iodo el mundo todos los departamentos de la compa;-a de'en convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no de'e limitare a los sistemas de produccin o de servicio. ,os de compras, transporte, ingenier-a, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin conta'ilidad, todos tienen un papel )ue desempe;ar. +olamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad la productividad. Es muy "o#o lo )ue los tra'ajadores empleados en la produccin pueden !ograr "or si so!os. ,a eliminacin de un pro'lema irritante o la solucin de un pro'lema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Esta o'ligacin con el consumidor nunca termina. +e pueden o'tener grandes 'eneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del dise;o del desempe;o de productos a eEistentes. Es posi'le, realmente f>cil, )ue una organi=acin entre en decadencia si errneamente se dedica a fa'ricar un producto )ue de'iera fa'ricar, 6

aun)ue todos los elementos de la compa;-a se desempe;en con dedicacin empleen los m(todos estad-sticos todas las dem>s a udas )ue puedan estimular la eficiencia. "aga cam'ios en los procesos, comparando resultados. 0us)ue o'tener logros positivos a escala chica despu(s a nivel de institucin. Ceitere continuamente las mejoras positivas hasta o'tener los resultados re)ueridos.

@antenimiento de los e)uipos nuevas a udas para la produccin , M'viamente una compa;-a no puede mejorar su producto con e)uipos )ue no funcionan 'ien ni pueden lan=ar un nuevo producto usando ma)uinaria o'soleta. Es necesario invertir en estas >reas. DA. I+S5I56I) LA CA1ACI5ACI3+ E+ EL 5)ABAJO.

!rovea de manera constante del entrenamiento necesario a todos los miem'ros de la organi=acin respecto al proceso )ue reali=an. Esto puede hacerlo al definir 'ien el proceso a todos los involucrados en el mismo. Con mucha frecuencia los tra'ajadores han aprendido sus la'ores de otro tra'ajador )ue nunca fue entrenado apropiadamente. +e ven o'ligados a seguir instrucciones imposi'les de entender. Do pueden desempe;ar su tra'ajo por)ue nadie les dice como hacerlo. Es mu dif-cil 'orrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es posi'le si el m(todo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la est>n capacitando en una clase distinta de ha'ilidades para un tra'ajo diferente. !or otra parte, la capacitacin no de'e finali=ar mientras el desempe;o no ha a alcan=ado el control estad-stico mientras ha a una posi'ilidad de progreso. Iodos los empleados tendr>n )ue reci'ir alguna capacitacin en el significado de la variacin, es preciso )ue tenga un conocimiento rudimentario de los gr>ficos de control. DB. I+S5I56I) EL LIDE)A8,O,

El o'jetivo de la supervisin de'er-a consistir en a udar a las personas a las m>)uinas aparatos para )ue hagan un tra'ajo mejor. ,a funcin supervisora de la direccin necesita una revisin as- como la supervisin de los operarios. El tra'ajo de un supervisor no es decirle a la gente )u( hacer o castigarla, sino, orientarla. Mrientar es a udarle a la gente a hacer mejor el tra'ajo conocer por medio de m(todos o'jetivos )ui(n re)uiere a uda individual. 7

Ejercer el lidera=go es tarea de la gerencia. Es responsa'ilidad de la gerencia descu'rir las 'arreras )ue les impiden a los tra'ajadores enorgullecerse de lo )ue est>n haciendo. En lugar de a udar a los tra'ajadores a hacer su tra'ajo en forma correcta, la ma or parte del personal de supervisin hace eEactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el tra'ajo es tan nuevo para el supervisor como para los tra'ajadores, se sienten cmodos en un sistema )ue les impone a los empleados cantidad o cuotas. ,a ma or parte de las personas )ue no reali=an 'ien su tra'ajo no son holga=anes )ue fingen estar enfermos para no tra'ajar, sino )ue simplemente han sido mal u'icadas. +i alguien tiene una incapacidad o no puede reali=ar un tra'ajo, el gerente tiene la o'ligacin de encontrar un lugar para esa persona. ,a tarea del gerente es guiar, a udarle a los empleados a reali=ar mejor su tra'ajo. #l contratarlos, la gerencia asume la responsa'ilidad de su (Eito o fracaso. ,a responsa'ilidad de un l-der es crear el am'iente para implantar el sistema. +e de'er> tener mucho lidera=go para )ue la calidad se d(. ,as acciones a seguir por el l-der son las siguientes: DC. <nvolucrar a su gente, no slo a la alta direccin, para )ue empiece a pensar a actuar como l-der. #plicar la teor-a de e)uipos. <nstruir, mediante capacitacin, a su gente. Jenerar un am'iente la'oral sano 2valores, cultura, aprendi=aje, etc.3 para )ue pueda darse el lidera=go. Ense;ar a los empleados a ser l-deres del sistema a ser ellos mismos. ELI*I+A) EL 5E*O)

*e manera )ue cada uno pueda tra'ajar con eficacia para la compa;-a. @ediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes. @uchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en )ue consiste el tra'ajo, o )u( est> 'ien o )ue est> mal. ,as personas )ue ocupan posiciones gerenciales, no entienden en )ue consiste su tra'ajo ni lo )ue esta 'ien o mal, no sa'en como averiguarlo. @uchas temen hacer preguntas o asumir una posicin. ,a gente tiene miedo de se;alar los pro'lemas por temor de )ue se inicie una discusin o )ue lo culpen del pro'lema. ,a gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo )ue es peor su empleo. Ieme )ue le asignen tra'ajos punitivos o )ue le apli)uen otras formas de 8

discriminacin. Iemen )ue sus superiores puedan sentirse amena=ados se des)uiten de alg?n modo si se muestra demasiado auda=. Ieme por el futuro de su compa;-a por la seguridad de su empleo. Ieme admitir )ue cometi errores. !ara lograr mejor calidad productividad, es preciso )ue la gente se sienta segura. ,os tra'ajadores no de'er>n tener miedo de informar so're un e)uipo da;ado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin so're las condiciones )ue son perjudiciales para la calidad. Encare la verdad, el respeto a la verdad lograr de la siguiente manera: la confian=a a la verdad. Esto se puede

Elimine 'arreras: mitos 2elimine el Nes imposi'leN3, falacias, mentiras 2todo est> 'ien O3. Jenere un am'iente 'ien informado con posi'ilidades de retroalimentacin para )ue progrese. Cree una cultura de respeto demanda por la verdad, ello dar> NCiudadanos en pro del 'ien com?n, adem>s de )ue incrementa el autoHlidera=go el juicio cr-ticoN.

D-. O15I*I8A) LOS ESF6E)8OS DE LOS ED6I1OS 4 DE))IBA) LAS BA))E)AS E+5)E LOS DE1A)5A*E+5OS. ,as personas en investigacin, dise;o, ventas produccin de'en tra'ajar en e)uipo, para prever los pro'lemas de produccin durante el uso del producto )ue pudieran surgir, con el producto o servicio. Con frecuencia, las >reas de staff, departamentos o secciones, est>n compitiendo entre s- o tienen metas )ue chocan entre s-. Esto sucede cuando los departamentos persiguen o'jetivos diferentes no tra'ajan en e)uipo para solucionar los pro'lemas, para fijar las pol-ticas o para tra=ar nuevos rum'os. #un)ue las personas tra'ajen sumamente 'ien en sus respectivos departamentos, si sus metas est>n en conflictos, pueden arruinar a la compa;-a. Es mejor tra'ajar en e)uipo, tra'ajar para la compa;-a. "aga entender )ue la cooperacin 'eneficia a todos. 8na sim'iosis del sistema permite un mejor medio para la implantacin de la calidad, adem>s de incrementar la confian=a. ,o anterior se logra mediante: #ca'ar con antiguos conflictos internos entre sus departamentos. Dunca haga de un departamento Nsu favoritoN. 9

0rindar siempre toda la informacin necesariaF haga part-cipes a todos de las decisiones m>s importantes. +uministrar e)uitativamente los insumos. "acer participar a todos en el proceso de Calidad Iotal.

D%.. ELI*I+A) LOS LE*AS, LAS EEFO)5ACIO+ES 4 LAS *E5AS DE 1)OD6CCI3+ 1A)A LA F6E)8A LABO)AL. Los !etreros no son calidad, alteran los nervios generan apat-a, a )ue no involucran. Evite hacer propaganda para dar imagenF (sta le llegar>, con 'uenos resultados, si se ha reali=ado un 'ueno tra'ajo con anterioridad !ara "edir a !a mano de obra #ero de&e#tos nuevos niveles de productividad. Iales eEhortaciones slo crean m>s relaciones adversas, a )ue el grueso de las causas de la 'aja calidad la 'aja productividad pertenecen al sistema por tanto caen m>s all> de las posi'ilidades de la mano de o'ra. F es preciso refleEionar en lo siguiente: ,a calidad no es una 'andera, es tra'ajo constante duro. <nvolucre a todos. Es mejor ganar fama con tra'ajo no con propaganda.

Los es!2ganes generan frustraciones resentimientos. 8na meta sin un m(todo para alcan=arla es in?til. !ero fijar metas sin descri'ir como han de lograrse es una practica com?n entre los gerentes norteamericanos. Es tota!mente im"osib!e para cual)uier persona o para cual)uier grupo desempe;arse fuera de un sistema esta'le, cual)uier cosa puede suceder. ,a tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de esta'ili=ar los sistemas. 8n sistema inesta'le produce una mala impresin de la gerencia. D%%. ELI*I+A) ES5=+DA)ES DE 5)ABAJO 4 LA AD*I+IS5)ACI3+ BASADA E+ +G*E)OS. @ejore el proceso para o'tener resultados positivos. ,o anterior, a trav(s de: Conocer las necesidades del cliente. Cedise;ar los procesos. Centrarse en una cantidad de tra'ajo )ue le permita implantar la calidad en el sistema. *esarrollar e)uipos )ue se ocupen de ir marcando la calidad en la organi=acin.

%%a E!iminar !as #uotas numHri#as. ,as cuotas slo toman en cuenta los n?meros, no la calidad o los m(todos. !or lo 10

general, constitu en una garant-a de ineficiencia

de altos costos.

,as cuotas u otros est>ndares de tra'ajo tales como el tra'ajo diario calculado, o'stru en la calidad m>s )ue cual)uier otra condicin de tra'ajo. ,os est>ndares de tra'ajo garanti=an la ineficiencia el alto costo. # menudo inclu en tolerancia para art-culos defectuosos una garant-a de )ue la gerencia los o'tendr>. para desechos, lo cual es

En ocasiones la gerencia fija eEpresamente un est>ndar de tra'ajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente )ue no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los )ue pueden cumplirlas, la desmorali=acin aun es ma or. Los in#enti:os estimulan a la gente para )ue produ=can cantidad en ve= de calidad. <nclu en los costos de tra'ajo recha=ado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los tra'ajadores son o'jetos de deducciones salariales por ra=n de las unidades defectuosas )ue producen. 8n est>ndar de tra'ajo apropiado definir> lo )ue es lo )ue no es acepta'le en cuanto a calidad. ,a calidad aumentar> a una tasa cada ve= ma or de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un tra'ajo, se de'e estudiar dicho tra'ajo definir los l-mites de dicho tra'ajo. %%b E!iminar !a gesti2n "or objeti:os. Eliminar la gestin por n?meros, por o'jetivos num(ricos. Sustituir "or e! !ideraIgo D%$. )E*O7E) LAS BA))E)AS D6E I*1IDE+ A LOS E*1LEADOS EL O),6LLO 1O) 6+ 5)ABAJO BIE+ FECFO. ,o m>s importante en una organi=acin es la genteF si se siente 'ien, har>n mucho por ella, por lo )ue es necesario cuidar los siguientes aspectos: @otivar a sus empleados. "acer notar al personal so're la importancia trascendente de su tra'ajo. !ermitir )ue la gente se desarrolle ptimamente, o'teniendo de esta manera mejores resultados calidad de vida. Jenerar un am'iente la'oral ideal para satisfacer las necesidades '>sicas de sus empleados.

,a responsa'ilidad de los supervisores de'e virar de los meros n?meros a la calidad. Esto )uiere decir, entre otras cosas, la a'olicin de la calificacin anual o por m(ritos de la gestin por o'jetivos. ,a gente esta ansiosa por hacer un 'uen tra'ajo, se siente angustiada cuando no puede hacerlo. 11

# medida )ue mejora la calidad, tam'i(n mejora la productividad. # menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo )ue anda mal. ,os tra'ajadores se )uejan de )ue no sa'en de un d-a para otro lo )ue de ellos se esperan. ,os est>ndares cam'ian con frecuencia. ,os supervisores son ar'itrarios. Cara ve= se les proporciona una retroalimentacin de su tra'ajo hasta )ue cono=can las evaluaciones del desempe;o o se hagan aumentos de sueldo, entonces a ser> demasiado tarde. "o en d-a, a la gente la consideran como si fuera una mercanc-a )ue se usa cuando se necesita. +i no se necesita, se devuelve al mercado. 8na cortina de humo es un medio al )ue recurre el gerente para aparentar )ue esta haciendo algo al respecto de un pro'lema. Iales programas muestran una nota'le tendencia a desvanecerse, por)ue la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni act?a so're sus decisiones o recomendaciones. ,os empleados se decepcionan m>s a?n. D%0. I*1LA+5A) 6+ *EJO)A. 1)O,)A*A 7I,O)OSO DE ED6CACI3+ 4 A65O

Ianto la gerencia como la fuer=a la'oral tendr>n )ue ser entrenadas en el empleo de los nuevos m(todos. El hecho de )ue usted tenga gente 'uena en su organi=acin no es suficiente. Ella de'e estar ad)uiriendo continuamente los nuevos conocimientos las nuevas ha'ilidades )ue se necesitan para manejar nuevos materiales nuevos m(todos. La edu#a#i2n y e! reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo pla=o, de'en preparar a la gente para asumir nuevos cargos responsa'ilidades. "a'r> necesidad de una ma or preparacin en estad-stica, en mantenimiento en la forma de tratar con los proveedores. ,a preparacin en t(cnicas estad-sticas, sencillas pero poderosas, ser> necesaria en todos los niveles. #prender de los errores pasados. @otivando al personal a una actuali=acin constante.

# medida )ue mejora la productividad, se re)uerir> menos gente en algunos casos. &ui=> se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. *e'e poner en claro )ue nadie perder> su empleo de'ido al aumento en la productividad. D%<. 5O*A) ACCI3+,

,ograr )ue todos en la organi=acin tra'ajen para o'tener la transformacin. 8n grupo en especial de'e dedicarse a marcar el camino. Esto se llevar> a ca'o mediante: 12

,a seleccin de los NcampeonesN para )ue dirijan los movimientos hacia la calidad. !roporcionar al e)uipo todos los insumos '>sicos necesarios. Dunca olvidar )ue se re)uiere de tiempo para o'tener resultados satisfactorios. <ncentivar positivamente a este grupo.

,a transformacin de'e iniciarse desde la acta direccin a'arcar a todos. #plicar los principios de *eming representa un cam'io cultural )ue muchas empresas encuentran dif-ciles, en especial por)ue muchas de las pr>cticas administrativas tradicionales )ue *eming siente se de'en eliminar, se han impreso durante d(cadas en la cultura de la empresa. *eming propone /+iete enfermedades mortales1 )ue o'stru en las '?s)ueda de la calidad LAS SIE5E E+FE)*EDADES *O)5ALES D6E AD6EJA+ A LAS E*1)ESAS. 4. LA FAL5A DE CO+S5A+CIA E+ CALIDAD. Es la antitesis del primero de los 4G puntos . de calidad a corto pla=o. Do caminan hacia el en la cultura corporativa. Cuando el prcer enfo)ue hacia la calidad comien=a a vacilar EL 1)O13SI5O DE *EJO)A) LA @uchas empresas solo tienen programas largo pla=o ni par imprimir los principios d la calidad renuncia o se retira, el o

6. EL J+FASIS E+ LAS 65ILIDADES A CO)5O 1LA8O, *esde;ando la permanencia del negocio en el mercado las utilidades a largo pla=o con una alta pro'a'ilidad de mejora continua. ,a calidad sufre cuando las empresas 'uscan tan solo aumentar el dividendo trimestral. <nvertir en investigacin desarrollo es una meta a largo pla=o para capturar ma or parte del mercado en 9 o 4: a;os 3. LAS E7AL6ACIO+ES DE *J)I5OS O DE DESE*1EKO I+DI7ID6AL , )ue premian las acciones a corto pla=o, limitan la planificacin a largo pla=o, socavan el tra'ajo en e)uipo crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compa;-a con primas donas feudos en pugna constante los unos contra los otros. *eming llama a esto /administracin por miedo1. G. LA *O7ILIDAD O )E+O7ACI3+ DE LA AL5A DI)ECCI3+ , )ue impide las acciones para la permanencia del negocio a largo pla=o. ,os administradores )ue cam'ian de empresa en forma continua nunca entienden a las compa;-as para las )ue tra'ajan, se enfocan al corto pla=o puede ser )ue nunca organicen los cam'ios a largo pla=o )ue son necesarios par un mejoramiento duradero de la calidad 9. AD*I+IS5)A) LA CO*1AK;A BAS=+DOSE S3LO E+ LAS CIF)AS 13

7ISIBLES. ,os n?meros mas importantes se desconocen , con frecuencia no se pueden manejar como por ejemplo el efecto de un cliente satisfecho P. LOS COS5OS *JDICOS EECESI7OS, )ue aumentan los costos finales de 'ienes servicios, han aumentado a una velocidad eEtraordinaria a trav(s de los a;os. El efecto a largo pla=o es el deterioro de la competitividad 7. LOS AL5OS COS5OS DE ,A)A+5;A DE O1E)ACI3+ , impulsados por a'ogados )ue tra'ajan en 'ase a honorarios por contingenciaF por ejemplo: Cantidad de seguro por malas pr>cticas )ue los m(dicos de'en pagar ahora a causa de una proliferacin de demandas juicios multimillonarios. El miedo )ue se incorpora al sistema hace )ue muchos m(dicos , como por ejemplo, los o'stetras, a'andonen la pr>ctica de su profesin El concepto de N@ejora continuaN surge de (stas ideas, *eming desarroll su teor-a o'servando las fallas eEperimentadas en la industria estadounidense, dicha teor-a no fue aceptada en su (poca por las empresas de su pa-s, pero si tuvieron (Eito en el Japn de la posguerra, )uienes esta'an ansiosos por reconstruir su econom-a. *eming menciona )ue el Ciclo de +hewhart, es un procedimiento valioso )ue a uda a perseguir la mejora en cual)uier etapaF tam'i(n es un procedimiento para descu'rir una causa especial )ue ha a sido detectada por una se;al estad-stica. Walter #. +hewhart descri'e el ciclo en N+tatistical @ethod from the viewpoint of )ualit controlN en 4535. +in em'argo en Japn se conoce como el Ciclo de *eming desde 459:. Este ciclo consta de cuatro etapas: !ara descu'rir )u( es lo )ue en realidad necesitan nuestros clientes, el cmo hacerlo, valorar si lo estamos haciendo 'ien, nos apo aremos en el LCi#!o de Ca!idadL de *eming.

14

a3 1!anear: inclu e conocer las eEpectativas o necesidades de los clientes determinar los o'jetivos. *ecidir )u( tipo de producto se desea ela'orar sus caracter-sticas. ,a planeacin se refiere tam'i(n a determinar los m(todos la tecnolog-a por utili=ar para el logro de dichos o'jetivos. '3 Fa#er: a)u- se da la capacitacin a las personas en las diferentes >reas )ue van a tra'ajar, eEplicando la metodolog-a tecnolog-a por utili=arF se reali=a el tra'ajo al someter a prue'a el m(todo instituido. Esto significa identificar los defectos, verificar las causas de los defectos corregir la forma de tra'ajo, a fin de suprimir las causas de los defectos. c3 7eri&i#ar o )e:isar.: es cuando el producto a est> terminado se ofrece al cliente, el cliente lo ad)uiere hace uso de (lF entonces se procede a o'servar su funcionamiento las desviaciones )ue tenga con respecto a su funcionamiento real al esperado o planeado. Iam'i(n se toman en cuenta las sugerencias o reacciones de los clientes. d3 Ajustar o a#tuar en #onse#uen#ia: se efect?a el redise;o del producto con 'ase en los resultados o'tenidos anteriormente, teniendo siempre en cuenta la innovacin, )ue es el punto )ue conserva a la organi=acin con una gran capacidad de renovacin. # continuacin se muestra el ciclo de +hewhart, o ciclo de la calidad

A##i2n

1!anear Satis&a##i2n de! #!iente Fa#er

7eri&i#ar

Mtro tema relacionado con *eming es la estructura del !remio *eming 2<mai,45Q33, el cual inclu e los siguientes puntos: D%@. *efinicin de la pol-tica de Calidad de la Compa;-a D%A. <nstrumentacin de una organi=acin funcional cru=ado con una clara conciencia de responsa'ilidad de todos el mundo hacia la calidad. D%B. EEistencia de un efectivo eEtenso programa de capacitacin 15

D%C. Mrgani=acin de los siguientes su'sistemas: #dministracin de las utilidades, control de costo, control de compras e inventarios, control del proceso de produccin, administracin de las instalaciones, administracin de personal, programas de capacitacin, desarrollo de nuevos productos, administracin de la investigacin, canales de comunicacin para )ue el cliente se )ueje, relaciones con proveedores, incorporacin de una retroalimentacin hacia el cliente respecto a la calidad, servicio al cliente relaciones con los cliente. D%-. Evaluacin de los resultados de calidad. D$.. !laneacin a largo pla=o en relacin con la calidad total D$%. Evaluacin de los efectos tangi'les relacionados con el programa de calidad D$$. Evaluacin de los efectos intangi'les relacionados con el programa de calidad. $.$ La &i!oso&'a de Jose"h *. Juran. Juran M%-.</$..%9, ingeniero, a'ogado asesor rumano, nacionali=ado estadounidense )ue inici sus seminarios administrativos en Japn en 459G. Ceci'i la Mrden del Iesoro +agrado, concedida por el Emperador de Japn, por el Ndesarrollo del control de calidad en Japn el favorecimiento de la amistad entre los Estados 8nidos JapnN. "a pu'licado once li'ros, entre los )ue destacan: N@anual de control de calidad de JuranN, NJuran el lidera=go para la calidadN, NJuran la planificacin para la calidadN. En contraposicin con *eming, Juran no propone un gran cam'io cultural en la organi=acin, sino m>s 'ien 'usca mejorar la calidad tra'ajando dentro del sistema al cual est>n acostum'rados los gerentes estadounidenses, #s-, sus programas est>n dise;ados para ajustarse a la planificacin actual estrat(gica de la empresa, con u m-nimo riesgo de ser recha=ados. Juran propone )ue los empleados de diversos niveles de una organi=acin ha'lan /idiomas distintos1 2*eming cree )ue la estad-stica de'e ser el idioma com?n3 ,a alta administracin ha'la el lenguaje de los dlares, los tra'ajadores ha'lan el idioma de las cosas los mandos intermedios de'en ser capaces de ha'lar en am'os idiomas traducir entre dlares cosas, #s- para o'tener la atencin de la alta administracin, los asuntos de calidad se de'en eEponer en el lenguaje )ue puedan comprendes: el de los dlares. !or tanto, Juran aconseja usar la conta'ilidad de costos de calidad an>lisis de !areto para atraer la atencin hacia los pro'lemas de calidad. En el nivel operativo, el enfo)ue de Juran es hacia ma or cumplimiento a las especificaciones por eliminacin de defectos, respaldado eEtensamente por herramientas estad-sticas para el an>lisis, Es as- )ue sus principios se ajustan 'ien a los sistemas actuales de administracin Juran define la calidad como /la adecuacin al uso1. 2*eming no aconseja definicin 16

alguna3. Esta calidad se descompone en cuatro categor-as: Ca!idad de diseNo, se concentra en la investigacin de mercado, el concepto del producto las especificaciones de dise;o. Ca!idad en e! #um"!imiento de !as normas, comprende tecnolog-a, mano de ora administracin. Dis"onibi!idad, se #entra en !a #on&iabi!idad , facilidad de mantenimiento al apo o log-stico. Ca!idad de ser:i#io en #am"o, comprende rapide=, competencia e integridad.

,a '?s)ueda de la calidad se considera en dos niveles: 43 ,a misin de la empresa en su totalidad es lograr una alta calidad de producto. 63 ,a misin de cada departamento en la empresa es alcan=ar alta calidad de produccin. #l igual )ue *eming , aconseja una espiral sin fin de actividades )ue inclu e

En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo de mejora de la calidad seg?n Juran. !arte de la idea de, en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes mediante una investigacin del mercado, para )ue con los resultados o'tenidos se haga el dise;o del producto se planeen los procesos productivos de la organi=acin para colocar el producto en el mercado retroalimentar el proceso. *e'ido a la interdependencia de esas funciones, es necesaria una administracin competente de la calidad a nivel empresa. Entre muchas de sus aportaciones, Juran esta'lece por primera ve= la forma de evaluar la calidad en t(rminos cuantitativos, para ello defini un indicador de calidad de la siguiente manera: 17

Ca!idad O Fre#uen#ia de de&i#ien#iasP O#asiones de de&i#ien#ias Fre#uen#ia de de&i#ien#ias es el R de defectos, R de errores, R de fallos posventa, horas de reproceso costo de la mala calidad. O#asiones de de&i#ien#ias es el R de unidades producidas, total de horas tra'ajadas, R de unidades vendidas e ingresos por ventas. Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utili=adas por Japn para ser l-der en calidad a nivel mundial J%. ,os administradores superiores se de'en encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. J$. Iodos lo niveles funciones de la organi=acin de'er>n involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. J0. E! mejoramiento de !a #a!idad se debe rea!iIar #ontinuamente, y a un "aso re:o!u#ionario, no e:o!u#ionario. J<. ,a fuer=a de tra'ajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a trav(s de los ciclos de calidad. J@. ,os o'jetivos de calidad son parte del plan de negocios. +u aportacin m>s importante se enfoca hacia tres procesos necesarios para la administracin de la calidad, a los )ue se les llama L 5ri!og'a de JuranL, )ue son: %. 1!ani&i#a#i2n de !a #a!idad, Es la actividad de desarrollo de los productos procesos re)ueridos para satisfacer las necesidades de los clientes. <ndependientemente del tipo de organi=acin, producto o proceso, el proceso de planeacin de calidad se puede generali=ar en una serie universal de pasos de entradaHsalida llamado /mapa de planeacin de la calidad1 son los siguientes: JA. *eterminar )ui(nes son los clientes tanto eEternos como internos JB. *eterminar las necesidades de los clientes. JC. Iraducir las necesidades a nuestro lenguaje 2el de la compa;-a3 J-. *esarrollar las caracter-sticas del producto )ue responden a las necesidades de los clientes. J%.. *esarrollar los procesos )ue sean capaces de producir a)uellas caracter-sticas del producto. J%%. Iransferir los planes resultantes a las fuer=as operativas. 2*eming Juran desean )ue los empleados sepan )uienes usan sus productos, sean estos el siguiente departamento u otra empresa.3 $. Contro! de #a!idad, 2Juran afirma )ue el control de calidad es la primera prioridad 18

de la trilog-a proceso de cumplir con las metas de calidad durante las operaciones. a9 Evaluar el comportamiento real de la calidad. b9 Comparar el comportamiento real con los o'jetivos de calidad . #9 #ctuar so're las diferencias. ,a alta administracin de'e utili=ar un proceso universal para controlar las operaciones. ,as actividades de control son: J%$. Esta'lecer un la=o de retroalimentacin en todos los niveles para todos los procesos. J%0. #segurarse de )ue cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. J%<. Esta'lecer o'jetivos de calidad una unidad de medicin para ellos. J%@. !roporcionar a las fuer=as operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los o'jetivos. J%A. Iransferir responsa'ilidad de control a las fuer=as operativas para responsa'ili=arlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. J%B. Evaluar el desempe;o del proceso la conformidad del producto mediante an>lisis estad-sticos. J%C. #plicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los o'jetivos de calidad. 0. *ejora de !a #a!idad, proceso de elevar la calidad a niveles sin precedente 2*eming para identificar reducir las fuentes de variacin especifica paralelamente con Juran un programa detallado de mejora de #a!idad. Este programa a'arca pro'ar las necesidad de mejora3 a9 Esta'lecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. b9 <dentificar las necesidades concretas para mejorar 2los pro ectos de mejora3. #9 Esta'lecer un e)uipo de personas para cada pro ecto con una responsa'ilidad clara de llevar el pro ecto a 'uen fin. d9 !roporcionar los recursos, la motivacin la formacin necesaria para )ue los e)uipos: *iagnosti)uen las causas. Fomenten el esta'lecimiento de un remedio. Esta'le=can los controles para mantener los 'eneficios. El proceso esta 'asado en los siguientes conceptos fundamentales J%-. Ceali=ar todas las mejoras pro ecto por pro ecto J$.. Esta'lecer un consejo de calidad. ,a responsa'ilidad '>sica de este consejo es lan=ar, coordinar e institucionali=ar al mejora de la calidad anual J$%. *efinir un proceso de seleccin de pro ectos )ue inclu a: nominacin, seleccin, declaraciones de misin pu'licaciones de pro ecto. 19

J$$. *estinar para cada pro ecto un e)uipo de seis a ocho personas con la responsa'ilidad de completar el pro ecto. J$0. Mtorgar reconocimientos premios p?'licos para destacar los (Eitos relacionados con mejoras a la calidad. J$<. #umentar el peso del par>metro de calidad en la evaluacin de desempe;o en todos los niveles organi=acionales J$@. !articipar de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad. J$A. !roporcionar entrenamiento eEtensivo a todo el e)uipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera )ue aprendan los m(todos las herramientas necesarias para esta'lecer el programa de mejora de calidad anual. @uchos aspectos de Juran son semejantes a los de *eming. ,a importancia del compromiso dela alta administracin, la necesidad de mejora, la aplicacin de t(cnicas de control de calidad la importancia de la capacitacin son fundamentales en am'as tendencias. +in em'argo, Juran no est> de acuerdo en todo lo )ue dice *eming. !or ejemplo, Juran cree )ue *eming est> en un error al decir )ue la administracin de'e eEpulsar al miedoF /El miedo puede sacar a relucir lo mejor en las personas / afirma Juran $.0 La &i!oso&'a de 1hi!i" B. Crosby. Cros' es presidente de su compa;-a consultora de administracin del &ualit College de Winter !ar., Florida. *urante 4G a;os fue vicepresidente director de control de calidad en la empresa <nternational Ielephone and Ielegraph. Es mejor conocido como creador de los conceptos: LCero de&e#tosL LA"ro:e#ha e! d'aL, como miem'ro portavo= de una agrupacin de ejecutivos )uienes sostienen la idea de )ue los pro'lemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administracin no por malos tra'ajadores. Cros' menciona, entre otras cosas )ue el pro'lema de la administracin de la calidad no est> en lo )ue la gente desconoce de ella, sino en a)uello )ue cree sa'er. +o're la calidad, esta'lece )ue todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree )ue la entiende, todo mundo piensa )ue para go=ar de ella 'asta con seguir las propias inclinaciones naturales , principalmente, la ma or-a de las personas sienten )ue todos los pro'lemas en estas >reas son ocasionados por otros individuos. EEplica adem>s )ue eEisten cinco supuestos errneos )ue tienen los niveles directivos en las organi=aciones )ue hacen fracasar sus programas de calidad: a9 Creer )ue la calidad significa eEcelencia, lujo, 'rillo o peso. Es por ello )ue se hace necesario esta'lecer una definicin de calidad dentro de la organi=acin. Calidad es Ncumplir con los re)uisitosN. *e la misma forma, los pro'lemas de calidad se 20

convierten en pro'lemas de incumplimiento con los re)uisitos. b9 ,a calidad es intangi'le , por tanto, no es medi'le. *e hecho, la calidad se puede medir con toda precisin con uno de los m>s viejos respetados metros, el dinero constante sonante. ,a calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los re)uisitos. #9 Creer )ue eEiste una Neconom-aN de la calidad. Ca'e recordar )ue siempre es m>s 'arato hacer las cosas a la primera, o desde el principio hasta el final. d9 Iodos los pro'lemas de calidad son originados por los o'reros, en especial a)uellos del >rea de produccin. e9 ,a calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una funcin de orientacin supervisin, no de'e hacer el tra'ajo de los dem>s, por)ue entonces, estos no eliminar>n sus malas costum'res. Cros' asegura )ue la calidad no cuesta. Do es un regalo, pero es gratuita. ,o )ue cuesta dinero son las cosas )ue no tienen calidad 2 todas las acciones )ue resultan de no hacer 'ien las cosas a la primera ve= 3. ,a calidad no slo no cuesta, sino )ue es una aut(ntica generadora de utilidades. Cada peso )ue se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. +i se concentran los esfuer=os en asegurar la calidad, pro'a'lemente se pueden incrementar las utilidades de un 9 a un 4:K so're las ventas. Esto es mucho dinero )ue no cuesta. ,a esencia de los conceptos de Cros' so're la calidad se encuentran en lo )ue se llama los a'solutos de la administracin de la calidad1 /los elementos '>sicos de mejor-a1, ,os a'solutos son los siguientes: Calidad )uiere decir cumplir con las condiciones, no elegancia. ,as condiciones se de'en enunciar con claridad para )ue no se puedan malinterpretar. ,as condiciones son dispositivos de comunicacin est>n 'lindados. 8na ve= )ue est> hecho esto, uno puede tomar medidas para determinar si se han cumplido dichas condiciones. Esta'lecer las condiciones es responsa'ilidad de la administracin Do ha pro'lema de calidad. ,os pro'lemas de'en ser identificados por a)uellos individuos o departamentos )ue los causan, esto significa )ue la calidad se origina en los departamentos funcionales no en el departamento de calidad, por lo )ue el peso de la responsa'ilidad de dichos pro'lemas gravita so're esos departamento funcionales. Do eEiste la econom-a de la calidadF siempre es menos costoso hacer el tra'ajo 'ien 21

la primera ve=, /,a econom-a de la calidad1 no tiene significado asegura Cros' , ,a calidad es gratis, lo )ue cuesta son las acciones )ue acarrea no hacer 'ien los tra'ajos la primera ve=. ,a reaccin en cadena de *eming nos manda un mensaje semejante. ,a ?nica medida del rendimiento es el costo de la calidad. El costo de la calidad son los gastos por no cumplir las normas. ,a ma or parte de las empresas gastan del 49 al 6:K del valor de sus ventas en costos de calidad. 8na empresa con un programa 'ien dirigido de calidad puede alcan=ar un costo de calidad menor )ue el 6.9K de las ventas, principalmente en las categor-as de prevencin evaluacin. El programa de Cros' pide medir hacer p?'lico el costo de la mala calidad. ,os datos de costo de calidad son ?tiles para llamar la atencin de la administracin hacia los pro'lemas, para seleccionar oportunidades de accin correctiva para rastrear el mejoramiento de la calidad a trav(s del tiempo. Esos datos son la prue'a visi'le de la mejor-a el reconocimiento de los logros. Juran respalda tam'i(n este m(todo. ,a ?nica norma del rendimiento es /Cero defectos1.Cros' cree )ue el concepto cero defectos est> mal entendido en muchas partes de oponen a (l. Cero defectos no es un programa motivacional se descri'e as-: Cero defectos es una norma de rendimiento. Es la norma del artesano sin importar su puesto.... el tema de cero defectos es hacerlo 'ien la primera ve=. Esto )uiere decir concentrarse en evitar defectos no encontrarlos corregirlos

,a ma or parte del error humano se origina en la falta de atencin no en la falta de conocimiento. ,a falta de atencin surge cuando suponemos )ue el error es inevita'le. Juran *eming dir-an )ue lo anterior no tiene caso, )ue eEhortar a un tra'ajador de l-nea a producir perfeccin, sa'iendo )ue la a'rumadora ma or-a de las imperfecciones se de'en a sistemas mal dise;ados )ue tra'ajan ma!, &uera de! #ontro! de! trabajador. ,os elementos '>sicos de mejora de Cros' son,

Determina#i2n, ,a alta direccin de'e tomar en serio el mejoramiento de la calidad

Edu#a#i2n Iodos de'en comprender los #'solutos, mediante la educacin.

esto se puede lograr

1uesta en mar#ha. Iodo miem'ro del e)uipo de administracin de'e comprende el proceso de !uesta en marcha.

Cros' esta'lece un !roceso de @ejoramiento de la Calidad en catorce pasos: 22

C%. Comprometerse la direccin a mejorar la calidad, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos cada uno de los miem'ros de la organi=acin C$ .Formacin del E)uipo de @ejoramiento de la Calidad, con representantes de cada departamento C0. @edicin de la calidad actual dentro de la organi=acin. Con el o'jeto de medir donde se encuentran pro'lemas reales potenciales de calidad C<. Evaluacin del costo de la calidad. Como un indicador )ue proporcione evidencia de donde es mas conveniente para la compa;-a, desde el punto de vista econmico tomar acciones correctivas C@. Conciencia de calidad preocupacin de todos los empleados por la mejora continuad de la organi=acin CA. #ccin correctiva. Ceali=ar acciones formales para corregir los pro'lemas identificados a trav(s de pasos previos CB. Esta'lecer un comit( para poner el practica el programa cero defectos. CC. Entrenamiento de los supervisores empleados en la forma de llevar a ca'o su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. C-. *-a de cero defectos. &ue sim'olice a ude a )ue todos los empleados comprendan )ue ha ha'ido un cam'io en la compa;-a en lo )ue se refiere a calidad. C%.. Fijar metas. alentar a las personas para )ue esta'le=can o'jetivos de mejora para s- mismas sus grupos, generalmente so're una 'ase de 3: a 5: d-as. C%%. Eliminacin de la causa de los errores. identificar los pro'lemas )ue impiden )ue el tra'ajo se realice li're de errores. C%$. Ceconocimiento. Esta'lecer un programa de reconocimiento para a)uellos )ue logren sus o'jetivos de calidad a trav(s de su participacin en el programa de mejoramiento de la calidad. C%0. Encargados de mejorar la calidad. Cetroalimentacin del proceso. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo l-deres de los e)uipos de calidad, )ue realicen reuniones frecuentes con el o'jeto de comunicarse unos con otros determinar las acciones re)ueridas para mejorar la calidad C%<. "acerlo de nuevo. Ceali=ar de nuevo los pasos anteriores, destacando )ue el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar pero normalmente dura entre 46 4Q meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa #dicionalmente Cros' recomienda lo )ue llama !rescripcin para la salud corporativa

%-CC.
C%@. #segurarse de )ue toda la gente haga su tra'ajo correctamente en forma rutinaria. 23

C%A. Iodas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad de'er>n estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo constante a la compa;-a. C%B. #nticipar constantemente las necesidades de los clientes. C%C. !lanear la administracin del cam'io. C%-. Crear un entorno la'oral en el )ue el personal est( orgulloso de tra'ajar. L por otro lado la vacuna de la calidad de Cros' 2 %-C<3 es una idea para representar la necesidad )ue tiene toda organi=acin de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. ,a vacuna de'er-a tener los siguientes ingredientes: C$.. Integridad. Iodos en la organi=acin de'er>n dedicarse a encontrar cu>les son los re)uisitos necesidades de los clientes. C$%. Sistemas. ,a administracin de calidad, la educacin en calidad prevencin de los defectos de'en a'arcar toda la compa;-a. el (nfasis en la

C$$. Comuni#a#iones. +e de'e contar con un suministro continuo de informacin )ue a ude tanto a identificar como a eliminar errores desperdicios, con un programa de reconocimientos. C$0. O"era#iones. *e'er>n ser tareas de rutina proveer de educacin capacitacin a los empleados, contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de mejoramiento. C$<. 1o!'ti#as. *efinir pol-ticas de calidad claras. # diferencia de Juran *eming el programa de Cros' es conductual, pone m>s (nfasis en procesos #dministrativos organi=acionales para cam'iar la cultura actitudes corporativas )ue en la aplicacin de t(cnicas estad-sticas. #l igual )ue Juran a diferencia de *eming, su m(todo entra 'ien es estructuras organi=acionales eEistente. El m(todo de Cros' da mu pocos detalles acerca de cmo de'en acometer las empresas los puntos su'limes de la administracin de la calidad. +e centra en el ra=onamiento administrativo m>s )ue en los sistemas organi=aciones. #l permitir )ue los gerentes determinen los mejores m(todos para aplica en los caos espec-ficos de sus empresas, el m(todo tiende a evitar algunos de los pro'lemas de puesta en marcha )ue eEperimentaron las firmas )ue han adoptado la filosof-a de *eming. ,os principios de Cros' no han ganado el respeto de sus rivales, si 'ien est>n de acuerdo )ue es un 'uen orador gran motivador, dicen )ue le falta sustancia a sus m(todos de alcan=ar el mejoramiento de calidad, +in em'argo, cientos de miles de personas han tomado sus cursos. 24

*eming, Juran Cros' consideran la calidad como un imperativo para la competitividad futura de la industria occidental, sus m(todos son aprecia'lemente distintos para poner en marcha el cam'io organi=acional. En cada principio de'er-a )uedar claro )ue la calidad necesita un compromiso total de todos en una empresa. Cual)uier actividad organi=acional se puede considerar desde tres puntos de vista distintos, dependiendo de la intensidad del compromiso con la actividad: $.< La &i!oso&'a de Qaoru Ishika a. <shi.awa 24549H45Q53, fue un ingeniero, catedr>tico, consultor autor japon(sF presidente del <nstituto @usashi de Iecnolog-a de Io.io presidente del representante japon(s ante <+M. En Japn, o'tuvo el premio *eming el premio a la Dormali=acin <ndustrial, en los Estados 8nidos el gran premio de la +ociedad Dorteamericana de Control de Calidad 2#+&C3, sociedad )ue tam'i(n le otorg la medalla +hewhart por sus Nso'resalientes contri'uciones al desarrollo de la teor-a, los principios, las t(cnicas las actividades de control de calidad, as- como a las actividades de normali=acin en la industria del Japn otros pa-ses, para fortalecer la calidad la productividadN. +us principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa H efecto, para efectuar an>lisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de <shi.awa la estructuracin actual de los c-rculos de calidad tal como funcionan en Japn. @enciona <shi.awa )ue el concepto de calidad puede tener muchas acepciones, sin em'argo, para el Japn, es de la ma or relevancia el considerarlo como un Control Iotal de Calidad, aplica'le a todos los >m'itos de la organi=acin, por lo )ue Npracticar el control de calidad es desarrollar, dise;ar, manufacturar mantener un producto de calidad )ue sea el m>s econmico, el m>s ?til siempre satisfactorio para el consumidorN. )e&iere tambiHn a!gunos "untos re!a#ionados #on e! #ontro! de #a!idadR 4. +e hace control de calidad con el fin de producir art-culos )ue satisfagan los re)uisitos de los consumidores. 6. +e de'e hacer hincapi( en la orientacin hacia el consumidor. 3. Es importante la interpretacin )ue se d( a la pala'ra calidad 2como calidad en toda la empresa en todas sus actividades procesos3. G. !or mu 'uena )ue sea la calidad, el producto no podr> satisfacer al cliente si el precio es eEcesivo. Fa#er #ontro! de #a!idad signi&i#aR Emplear el control de calidad como 'ase. 25

"acer el control integral de los costos, precios utilidades. Controlar la cantidad 2volumen de produccin, de ventas como las fechas de entrega.

de eEistencias3, as-

# fin de alcan=ar la ma or eficiencia en las distintas actividades procesos de la empresa, menciona <shi.awa la necesidad de esta'lecer el lenguaje )ue permita eEpresar el nivel de calidad alcan=ado. !ara ello define las siguientes ideas: a3 '3 c3 d3 e3 f3 g3 *eterminar la unidad de garant-a. Es decir, la unidad en )ue se consideran impl-citos los niveles de calidad preesta'lecidos. *eterminar el m(todo de medicin. *eterminar la importancia relativa de las caracter-sticas de calidad. ,legar a un consenso so're defectos fallas. Cevelar los defectos latentes. M'servar la calidad estad-sticamente. Calidad del dise;o calidad de aceptacin.

*e la misma forma <shi.awa redefine el Ciclo de +hewhart: ,a diferencia '>sica )ue eEiste entre este concepto el de +hewhart se encuentra en dos de las etapas, en la de planeacin se incorporan la determinacin de m(todos para alcan=ar las metas la normali=acin del tra'ajo como las 'ases del aseguramiento de la calidadF mientras )ue en la etapa /"acer1 se resalta la importancia de la educacin capacitacin como forma de incrementar los niveles de calidad productividad de la organi=acin. #lgunos de los principios '>sicos del pensamiento de <shi.awa en relacin a la calidad total son: I%. En cual)uier industria, controlar la calidad es hacer lo )ue se tiene )ue hacer. I$. El control de calidad )ue no puede mostrar resultados no es control de calidad. S<nvolucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compa;-a )ue no sa'r> )u( hacer con (lT I0. El control de calidad empie=a termina con la capacitacin. I<. !ara poner en pr>ctica el I&C, es necesario capacitar continuamente a todo el personal, desde el presidente hasta los tra'ajadores de l-nea. I@. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en pr>ctica, la falsedad desaparece de la compa;-a. IA. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre tra'ajadores supervisores, se de'er>n formar ciclos de control de calidad 2CCC3 como parte de I&C. 26

IB. EEisten muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japon(s las de Estados 8nidos Europa Mccidental, de'ido en parte a las diferencias sociales culturales entre las naciones. ,as diferencias principales son: El profesionalismo. Japn es una sociedad vertical. ,os sindicatos. ,os m(todos de tra'ajo propuestos por Ia lor su relacin con el ausentismo. El elitismo la conciencia de clase. El sistema de pagos. ,a rotacin en los puestos de tra'ajo. ,as pol-ticas de despido el sistema de empleo vitalicio. ,as diferencias en los sistemas de escritura. ,a homogeneidad racial. ,os sistemas de educacin. ,a religin. ,a relacin con los su'contratistas. ,a democrati=acin del capital. El papel del go'ierno en la eliminacin de regulaciones.

IC. ,os primeros pasos del control de calidad de'en estar orientados a conocer los re)uerimientos de los consumidores los factores )ue los impulsan a comprar. I-. #nticipar pro'lemas potenciales )uejas.

I%.. +iempre se de'en tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompa;ado de accin es simple diversin. I%%. El estado ideal del control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita m>s de inspeccin. I%$. ,a calidad tiene )ue ser construida en cada dise;o creada por medio de inspeccin. cada proceso. Do puede ser

I%0. ,a nocin '>sica detr>s del control es prevenir la repeticin de errores. I%<. ,a esencia del I&C reside en el control de la calidad calidad de productos nuevos. el aseguramiento de la

I%@. +e de'e eliminar la causa '>sica, no los s-ntomas. <gualmente, no se de'en confundir los o'jetivos con los medios para lograrlos. I%A. El control de calidad es responsa'ilidad de todos los tra'ajadores divisiones 27

de la compa;-a. I%B. El I&C es una actividad de grupo )ue no puede reali=arse por individuos aislados. ,lama al tra'ajo de e)uipo. Iendr> (Eito si todos los miem'ros cooperan, desde el presidente hasta los tra'ajadores de l-nea el personal de ventas. I%C. Cuando el I&C se pone en pr>ctica en toda la compa;-a, contri'u e al mejoramiento de la salud corporativa financiera, e incrementa la satisfaccin de los empleados en el tra'ajo. I%-. El control de la calidad es uno de los ma ores o'jetivos de la compa;-a. Es una nueva filosof-a de administracin. Es necesario fijar metas )ue sean 'en(ficas a largo pla=o poner la calidad primero en todas las decisiones. I$.. El I&C es un concepto administrativo )ue se 'asa en estos principios '>sicos: eliminacin de la divisin de funciones, administracin 'asada en hechos respeto por la condicin de los individuos. I$%. El control de calidad es una disciplina )ue com'ina el conocimiento con la accin. I$$. +i no ha lidera=go desde la alta administracin, se de'e suspender la

implantacin del I&C. I$0. El control de calidad no puede progresar si no eEiste una pol-tica clara. organi=acin re)uiere de una responsa'ilidad autoridad clarificadas. ,a

I$<. El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la administracin media. I$@. Es necesario esta'lecer un sistema de administracin matricial interfuncional. I$A. El control de calidad slo puede ser eEitoso cuando los tra'ajadores de l-nea los supervisores asumen su responsa'ilidad para con el proceso. I$B. ,as actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con la naturale=a humana pueden ser eEitosas en cual)uier parte del mundo. I$C. Es necesario contar con pol-ticas '>sicas eficientes para la su'contratacin procedimientos de compra. los

I$-. ,a responsa'ilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relacin compradorHvendedor. En principio, las compras se de'en aceptar sin inspeccin. I0.. ,a comerciali=acin es la entrada salida del control de calidad. El 28

departamento de mercadotecnia desempe;a roles clave en este proceso. I0%. ,as auditor-as de control de calidad se efect?an para auditar el proceso de puesta en pr>ctica del programa de I&C, a )ue proporcionan un diagnstico apropiado muestran la forma de corregir desviaciones. Esta auditor-a puede ser eEterna 2!remio *eming @edalla del Japn al Control de Calidad, o por consultores3. I0$. ,os m(todos estad-sticos son el mejor modo de controlar el proceso. El I&C de'e incluir m(todos estad-sticos para mejorar controlar las operaciones. $.@ La &i!oso&'a de Armand 7. Feigenbaum. Feigen'aum es el fundador de la teor-a del Control Iotal de la Calidad, un enfo)ue para administrar el (Eito de los negocios, )ue ha influenciado profundamente la competencia en los mercados locales e internacionales. Es presidente de la Jeneral + stems Compan , )ue dise;a e instala sistemas operacionales integrados para empresas multinacionales, tam'i(n es presidente fundador de la <nternational #cadem for &ualit , adem>s fue presidente de la #merican +ociet for &ualit Control. Feigen'aum esta'lece )ue el Control Iotal de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuer=os de varios grupos en una empresa para la integracin del desarrollo, del mantenimiento de la superacin de la calidad con el fin de hacer posi'les mercadotecnia, ingenier-a, fa'ricacin servicio, a satisfaccin total del consumidor al costo m>s econmico. ,a calidad la califica el cliente, est> 'asada en su eEperiencia real con el producto o servicio, medida contra sus re)uisitos 2definidos o t>citos, conscientes o slo perci'idos, operacionales t(cnicamente o por completo su'jetivos3 siempre representa un o'jetivo mvil en el mercado competitivo. +e define a la calidad como la resultante total de las caracter-sticas del producto servicio en cuanto a mercadotecnia, ingenier-a, fa'ricacin mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar> las eEpectativas del cliente. En la frase Ncontrol de calidadN, la pala'ra calidad no tiene el significado popular de NmejorN en sentido a'stracto. <ndustrialmente )uiere decir Nmejor dentro de ciertas condiciones del consumidorN, a sea )ue el producto sea tangi'le 2un auto, un refrigerador, etc.3, intangi'le 2servicios3. *entro de esas condiciones es importante el uso a )ue el producto se destina su precio de venta. # su ve=, estas dos condiciones se reflejan en otras die= de producto servicio: 29

,a especificacin de dimensiones caracter-sticas de funcionamiento. ,os o'jetivos de confia'ilidad duracin. ,os re)uisitos de seguridad. ,as normas aplica'les. ,os costos de ingenier-a, fa'ricacin calidad. ,as condiciones de produccin 'ajo las )ue se fa'ric el art-culo. ,a instalacin en el sitio de uso los o'jetivos de mantenimiento servicio. ,os factores de uso de energ-a conservacin de materiales. Consideraciones am'ientales otras por Nefectos secundariosN. ,os costos de operacin, uso servicio del producto por el cliente.

*e acuerdo con Feigen'aum, para )ue el control de calidad sea efectivo, se de'e iniciar con el dise;o del producto terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. !or consiguiente, el principio '>sico del )ue se parte es )ue la calidad es el tra'ajo de todos cada uno de los )ue intervienen en cada etapa del proceso. El efecto del control total de calidad en la compa;-a involucra la implementacin t(cnica administrativa de actividades orientadas hacia el cliente. Iodos los departamentos intervienen en la calidad, seg?n el grado de participacin )ue tengan en el proceso. # fin de )ue el sistema funcione, es necesario )ue la compa;-a desarrolle matrices )ue indi)uen las responsa'ilidades de cada departamento en el proceso. *e a)u- surge la necesidad de crear e)uipos interdepartamentales )ue tengan como funcin anali=ar los diferentes puntos de vista de todos los departamentos asegurar )ue (stos se tomen en cuenta en la actividad de cada departamento. ,a alta administracin es la responsa'le de la efectividad de todo sistema de calidad. Iodos estos conceptos se inclu en en los siguientes puntos: F%. ,a calidad tiene )ue ser planeada completamente con 'ase en un enfo)ue orientado hacia la eEcelencia en lugar del enfo)ue tradicional orientado hacia la falla. F$. Iodos los miem'ros de la organi=acin son responsa'les de la calidad de los productos servicios. F0. ,a calidad total re)uiere el compromiso de la organi=acin de proporcionar motivacin continua actividades de capacitacin. F<. El control de calidad total 2I&C3 se define como un sistema efectivo para integrar los esfuer=os del desarrollo, mantenimiento mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organi=acin a fin de comerciali=ar, dise;ar, producir ofrecer un servicio a niveles econmicos )ue satisfagan completamente al cliente. F@. En la frase /control de calidad1, el t(rmino control representa una herramienta de administracin de cuatro pasos: definicin de est>ndares, evaluacin del 30

cumplimiento de los est>ndares, correccin cuando el est>ndar no se ha cumplido planeacin para mejorar los est>ndares. FA. El control de calidad re)uiere la integracin, en una misma estructura, de actividades )ue frecuentemente no est>n coordinadas. FB. ,os programas de I&C son altamente lucrativos, a )ue los 'eneficios tangi'les 2reduccin de costos operativos delos costos de 'aja calidad, etc(tera3, as- como los intangi'les 2satisfaccin de empleados clientes, etc.3 eEceden f>cilmente sus costos de operacin puesta en pr>ctica. FC. ,as mejoras de calidad m>s importantes provienen de ideas del personal al reali=ar actividades de mejoras de procesos. F-. ,a calidad de'e considerarse como un ciclo de vida total. F%.. EEisten cuatro procesos clave para controlar la calidad: control de nuevos dise;os, control de materias primas, control del producto control de procesos especiales. F%%. un sistema de calidad total se define como una estructura de tra'ajo a todo lo ancho de la organi=acin, documentada efectivamente, integrada por procedimientos t(cnicos administrativos para coordinar las acciones del personal, las m>)uinas, as- como la informacin de la compa;-a con los mejores m>s pr>cticos m(todos para asegurar la satisfaccin de los clientes mediante calidad un costo econmico. F%$. El I&C se aplica a todos los productos servicios.

F%0. Cada componente organi=acional tiene una responsa'ilidad relacionada con la calidad )ue de'er> estar eEpl-citamente documentada. F%<. El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpo de seguridad de inspectores de calidad, de'er> cam'iar su funcin '>sica para convertirse en facilitador del proceso de calidad. F%@. ,os programas de I&C re)uieren del compromiso continuo de la alta administracin. F%A. !ara el control de la calidad el mejoramiento de procesos se de'en utili=ar herramientas estad-sticas, las cuales slo son una parte del programa de calidad. F%B. ,a automati=acin no es la solucin a los pro'lemas de calidad: las actividades humanas son el fundamento de cual)uier programa de calidad total. 31

F%C. Cada integrante de la organi=acin tiene )ue poder controlar su propio proceso ser completamente responsa'le de la calidad. La filosofa de Shigeru Mizuno *%. El tra'ajo de la administracin para promover la calidad reside en esta'lecer desplegar las pol-ticas de calidad, as- como en asegurar )ue estas pol-ticas sean puestas en pr>ctica. *$. El I&C re)uiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. *0. ,a puesta en pr>ctica de la calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las responsa'ilidades de la administracin media alta, la formacin de un comit( de control de calidad, adem>s de un centro de promocin del I&C. El programa de calidad total propuesto por @i=uno inclu e los siguientes elementos recomendaciones: *<. @(todos para el dise;o control del producto, definicin de cursos de accin en caso de reclamos legales por da;os causados por el producto. *@. !rogramas de capacitacin en control de la calidad para cada tipo de tra'ajo. *A. Formacin de ciclos de control de calidad para concienciar a los empleados so're la importancia de la calidad. *B. @edicin de costos p(rdidas relacionados con la falta de calidad. mejorar los productos, al igual

*C. Empleo de m(todos estad-sticos para controlar )ue los procesos de produccin.

*-. Esta'lecer una pol-tica de auditor-a de control de calidad junto con los procedimientos para desempe;arla. La filosofa de Shigeo Shingo +higeo +hingo es posi'lemente m>s conocido por sus contri'uciones al >rea de la optimi=acin de la produccin )ue a la calidad total. +in em'argo, el principal argumento de su filosof-a es )ue una de las principales 'arreras para optimi=ar la produccin es la eEistencia de pro'lemas de calidad. +u m(todo +@E* 2cam'io r>pido de instrumental3 funciona ptimamente si se cuenta con un proceso de /cero defectos1, para lo cual propone la creacin de sistemas po.aH o.e 2a prue'a de errores3. S%.El sistema po.aH o.e consiste en la creacin de elementos )ue detecten los defectos de produccin lo informen de inmediato para ir a la causa del pro'lema 32

evitar )ue vuelva a ocurrir. S$. !ropone tam'i(n el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores. @ediante este procedimiento se detiene corrige el proceso en forma autom>tica para evitar )ue luego el error se convierta en la causa de un producto defectuoso. S0. El proceso de direccin de una empresa se 'asa en acciones individuales la conjuncin de (stas en actividades de grupo dentro de cada una de las categor-as de direccin ejecutiva 2tecnolgica, financiera, de produccin, de mercado de recursos humanos3. ,as fases de la accin individual son: la voluntad de los individuos, pol-ticas )ue rigen el comportamiento de (stos, programacin, ejecucin control de las acciones a trav(s de la verificacin satisfaccin de los est>ndares esta'lecidos. S<. !ara reducir los efectos dentro de las actividades de produccin, el concepto m>s importante es reconocer )ue los mismos se originan en el proceso )ue las inspecciones slo pueden descu'rir esos defectos, jam>s prevenir su ocurrencia. El /cero defectos1 no puede alcan=arse si se olvida este concepto. S@. *e'emos reconocer )ue los tra'ajadores o empleados son seres humanos , como tales, en ciertas ocasiones olvidan cosas. Es necesario incluir un po.aH o.e 2lista de che)ueo o mecanismo3 durante la fase operativa, de tal forma )ue si la persona olvida algo, el accesorio se lo se;ale, as- se logre prevenir la ocurrencia de errores. SA. 8n sistema de /che)ueos sucesivos1, en lugar de la inspeccin reali=ada por una sola persona, asegura la calidad del producto en el origen es m>s efectiva para lograr cero defectos. El che)ueo sucesivo consiste en )ue el siguiente operario revisa la calidad del producto del proceso anterior. Este sistema de inspeccin 4::K es incluso m>s r>pido efectivo )ue las inspecciones por muestreo reali=adas al final del proceso. SB. EEisten diferencias socioculturales de organi=acin del tra'ajo mu importantes entre Japn Mccidente. ,as >reas en donde estas diferencias son m>s marcadas son los sistemas de empleo salario, el sindicalismo, el tra'ajo en grupo, las pol-ticas de comunicacin de las empresas, el manejo entendimiento de los inventarios, as- como los m(todos de programacin control de la produccin. SC. ,os sistemas de control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organi=acin en la prevencin de errores a trav(s del ciclo de calidad el control de calidad cero 2po.aH o.e e inspeccin en la fuente3. 33

S-. #dicionalmente, +hingo tiene entre sus muchas pu'licaciones una en la )ue proporciona amplias recomendaciones para el mejoramiento de la calidad de las operaciones en plantas manufactureras 245Q93. Entre otras cosas, propone diversas t(cnicas de ingenier-a industrial para el ptimo funcionamiento del proceso productivo una metodolog-a para la solucin de los pro'lemas )ue t-picamente se presentan en un ciclo de calidad. $.A LA FILOSOF;A DE ,E+ICFI 5A,6CFI F6+CI3+ 5A,6CFI DE 1J)DIDA En los a;os ochenta, el *r. Jenichi Iaguchi desarroll en Japn un m(todo aproEimado para calcular las p(rdidas )ue ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definicin de la calidad deja claro este concepto: N2evitar3 la p(rdida )ue un producto causa a la sociedad despu(s de em'arcarlo, eEcepto las p(rdidas causadas por funciones intr-nsecasN. !ara Iaguchi, la p(rdida de la sociedad inclu eF los costos incurridos por no cumplir el producto con las eEpectativas del cliente los costos por no cumplir el producto con las caracter-sticas de funcionamiento, los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

En las empresas de manufactura, la Funcin Iaguchi de !(rdida tam'i(n se puede aplicar en el Ncumplimiento de las especificacionesN de un producto. *ode!o 5radi#iona! de !os #ostos aso#iados en e! #um"!imiento de !as

es"e#i&i#a#iones @uchas empresas, )uedan satisfechas o conformes cuando las caracter-sticas de calidad de un producto )uedan dentro de las especificaciones. +eg?n este modelo, errneamente se piensa )ue mientras estamos dentro de la tolerancia, no eEisten p(rdidas asociadas. +upongamos, por ejemplo, )ue las especificaciones de un determinado producto es :,P:: U :,::3. $eamos ahora como se refleja esto en el siguiente gr>fico:

*ode!o Fun#i2n 5agu#hi de 1Hrdida 34

!ero la realidad, seg?n Iaguchi, es )ue mientras menor sea la variacin con respecto al valor o'jetivo, mejor ser> la calidad. ,a p(rdida aumenta, como funcin cuadr>tica, cuando uno se aleja m>s del valor o'jetivo. ,a siguiente gr>fica ilustra este concepto:

,a Funcin de !(rdida est> representada por la siguiente ecuacin:

dondeF ,2E3 es la funcin de p(rdida, E es cual)uier valor de la caracter-stica de la calidad, I el valor deseado , . una constante. El pensamiento de Iaguchi se 'asa en dos conceptos fundamentales: 5%. !roductos atractivos al cliente. ,os clientes desean comprar productos )ue atraigan su atencin )ue realicen la funcin para la )ue fueron dise;ados. 5$. Mfrecer mejores productos )ue la competencia. ,os productos de'en ser mejor )ue los de la competencia en cuanto a dise;o precio. *e'en tener un m-nimos de variacin entre s-, adem>s de ser resistentes al deterioro a factores eEternos a su operacin. Estos conceptos se reflejan en los sietes puntos de Iaguchi, )ue son: 50. Funcin de p(rdida. ,a calidad se de'e definir en forma monetaria por medio de la funcin de p(rdida, en donde a ma or variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, ma or 2eEponencialmente3 es la p(rdida monetaria transferida al consumidor. 5<. @ejora continua. ,a mejora continua del proceso productivo varia'ilidad son indispensa'les para su'sistir actualmente la reduccin de la

5@. ,a mejora continua la varia'ilidad. ,a mejora continua del proceso est> -ntimamente relacionada con la reduccin de la varia'ilidad respecto al valor o'jetivo. 5A. ,a varia'ilidad puede cuantificarse en t(rminos monetarios. ,a varia'ilidad del 35

funcionamiento del producto provoca una p(rdida al usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real el valor o'jetivo. 5B. *ise;o del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad costo final del producto. se determina el

5C. Mptimi=acin del dise;o del producto. +e puede dise;ar un producto 'as>ndose en la parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su varia'ilidad. 5-. Mptimi=acin del dise;o del proceso. +e puede reducir la varia'ilidad por medio del dise;o de eEperimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las varia'les involucradas en la manufactura del producto. #dem>s, Iaguchi desarroll una metodolog-a )ue denomin <ngenier-a de Calidad, )ue divide en l-nea fuera de l-nea, como a continuacin se descri'e: 5%.. <ngenier-a de calidad en l-nea. +on actividades de la ingenier-a de calidad en l-nea, el >rea de manufactura, el control la correccin de procesos, as- como el mantenimiento preventivo. 8na de las t(cnicas utili=adas es la gr>fica de control. 5%%. <ngenier-a de calidad fuera de l-nea. +e encarga de la optimi=acin del dise;o de productos procesos. 8na de las t(cnicas utili=adas es el dise;o de eEperimentos.

$.B (a!ter She art./ Daci en 4Q54. Ira'aj en Western Electric donde reali= sus primeros tra'ajos so're Control Estad-stico de la calidad. En 456G crea las gr>ficas de Control )ue consisten en un sistema )ue distingue las causas comunes, de'idas al a=ar de las causas especiales. #dem>s, +hewart desarrolla el Ciclo 1F7A 2!lanear, "acer, $erificar #ctuar3 )ue m>s tarde se populari=a en el Japn gracias a la contri'ucin del *r. Edward *eming. Escri'i dos li'ros c(le'res: NEconomic Control of &ualit of @anufactured !roductN en 4534 posteriormente, N+tatistical @ethod from the $iewpoint of &ualit ControlN en 4535. Fallece en 45P7.

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Cesumen de las aportaciones de la calidad total por autor: Categoras de conceptos de calidad 1. Compromiso de alta administracin-liderazgo 2. E !ipos de me"oramiento de calidad #. Medicin de calidad 4. Correccin de pro(lemas 5. Comit+ de calidad $. Ed!cacin , capacitacin %. Metas de me"oramiento ). -re.encin de de/ectos '. 0ecompensas , reconocimiento 1*. -rocedimientos del programa de calidad 11. Crecimiento con renta(ilidad econmica 12. 1ecesidad del cons!midor 1#. -laneacin estrat+gica 14. C!lt!ra de calidad 15. En/o !e total de sistemas 1$. In/ormacin3com!nicacin 1%. -olticas de calidad 1). Constancia , planeacin para la competiti.idad 1'. M+todos de s!per.isin 2*. Interaccin entre departamentos 21. -laneacin del proceso 22. Control de pro.eedores 2#. 4!ditoras del sistema de calidad 24. Dise5o del prod!cto 25. Control del proceso C# Crosby C1 C1# C# C4 C$ C2 C% C) C2# C1* C11 C12 C14 C1$ C1% C2* C1) C5 C15 C1' C21 C' C22 C24 D1) D15 D1 D% D' D1$ D4 D# D21 D22 J25 J' J1$ J1% F1$ J12 J1* J11 F# F' F14 F$ F1* I24 I2$ I25 I12 I2) I2' I#1 I14 I11 I#2 37 M' M4 M) &2 &4 &$ 2$ 2% 2) 24 25 2' M2 &# D2* D2 D) D12 J1# J$ J% J) F1 F2 F) F1% F1) F4 F11 F12 F1# D1) D1' D5 D$ D1# D1% Deming D14 Juran J1 J4 J22 J15 J1) J1' J2* J2 J2$ J5 J14 J2# J24 J# J21 F% I1) I1' I) I#* M# I5 I% I2* I1$ I2# M1 &% 21 22 2# &) F5 F# Feigenbaum F15 Ishikawa I22 I$ I1% I2% I2 I1* I15 I21 I# I4 I1 I' I1# Mizuno M1 M$ M% M1* M5 &1 &5 &' Shingo Taguchi