Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia *

Ma Estela Dillanes Cisneros Csar Medina Salgado

* Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso. Esto es, como aquellos sujetos que dirigen el trabajo de otros hacia objetivos predeterminados. simismo, como un conjunto de principios y !unciones claves" la coordinaci#n de recursos, el proceso de toma de decisiones, el ejercicio del mando, la de!inici#n de la misi#n y estrategia de la empresa.

Introduccin
El conocimiento administrativo es hoy en d$a un recurso invaluable. %a e&igencia social y organi'acional de una administraci#n e!iciente, se plantea como el gran reto del pr#&imo siglo. (o s#lo por ra'ones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. %as demandas por un nuevo bagaje de conocimientos y pr)cticas administrativos son cada ve' mayores. Mientras se pone en tela de juicio la valide' y oportunidad de la administraci#n cl)sica, la administraci#n actual parece alejarse de los principios cient$!ico* racionalistas y patrones burocr)tico*normativos que hasta hace poco constitu$an el soporte de las organi'aciones e&itosas +,li-sberg, .//.0 1iral, .//.2. %a visi#n m)s clara * o por lo menos m)s evidente * acerca del !uturo, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo ser)n condiciones permanentes para la direcci#n de las organi'aciones. El reto que en!renta la ciencia de la administraci#n consiste en !orjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organi'acionales del ma3ana. Esto es, el conocimiento te#rico que debe construir los andamiajes necesarios y su!icientes para e&plicar e intelegir la realidad0 y as$, en el terreno de la pra&is, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando de esta !orma acciones organi'acionales que condu'can al &ito de las organi'aciones. Se trata pues, de encarar el problema de la gesti#n empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado per!il gerencial, en el cual el lidera'go aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo m)s que pragm)tico, y * sobre todo * tener una visi#n hol$stica sustentada en la tica. Se ha dicho que el Management +4iedna,.//50 6ic-man,.//52 ha evolucionado sobre un camino de b7squeda de principios que en su momento han hecho e!ectiva la direcci#n de las empresas. En ese camino se han dado diversos en!oques, se han hecho diversas contribuciones y se han delineado diversos per!iles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistmico, etc., todos ellos muy racionalistas. Muchos de los autores que han contribuido al desarrollo de la teor$a administrativa han sido gerentes o directores +con gran e&periencia pr)ctica2, consultores o asesores de gesti#n o pro!esores*investigadores y han delineado principios y dise3ado sus teor$as bas)ndose en sus estudios y en su e&periencia pr)ctica. Entre todos ellos, se puede reconocer a 8rederic- 9. :aylor, 6enri 8ayol, Elton Mayo, 6erbert Simon, Chester ;arnard, l!red Sloan, 6arold ,oont', Cyrill <=Donnell y otros tantos. ctualmente * parece ser * , el empirismo es la corriente administrativa m)s prol$!ica, sobresalen * desde esta #ptica * los estudios sobre empresas e&itosas, que en situaciones cr$ticas y adversas han logrado no s#lo sobrevivir sino adem)s crecer. En gran parte de estas investigaciones, la organi'aci#n se desarrolla a partir de las vivencias de sus gerentes y directivos principales, m)s que del an)lisis racionalista de la in!ormaci#n disponible sobre sus niveles de productividad, rentabilidad, posicionamiento en el mercado, etc. 6ombres y mujeres de este tipo llegan a ser leyendas en sus organi'aciones y en algunos casos su !ama no tiene !ronteras. Seguramente se podr$a hacer una larga lista de obras de esta naturale'a, en donde la evidencia del &ito es la mejor carta de presentaci#n, y en la cual no podr$an !altar los nombres de %ee >acocca y -io Morita, entre otros. En este trabajo se parte de la premisa de que, la b7squeda de una nueva gerencia, adem)s de sustentarse en tcnicas gerenciales complejas en una direcci#n supratcnica, es decir, en la !ormaci#n de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicaci#n, de interrelaci#n, identi!icado con los valores propios de la modernidad * competitividad,

innovaci#n, e&celencia * , con una gran visi#n y sobre todo con un propio y autntico estilo de lidera'go. (o obstante, caracteri'ar y establecer un nuevo estilo de gerenciar, pasa por la recuperaci#n de los conocimientos administrativos pasados y presentes a la lu' de un nuevo y amplio marco de re!erencia que d respuestas a los problemas principales de las organi'aciones modernas, y cuya pie'a principal es, hoy m)s que nunca, ese personaje organi'acional que cuenta con su propia !iloso!$a y perspectiva del desempe3o" un gerente ?gur7?. hora bien, se reconoce que en el campo de la dministraci#n, las diversas teor$as y en!oques pueden agruparse en dos grandes corrientes" la del dise3o y la de la conducci#n. (osotros hemos decidido * en este trabajo * e&plorar esta 7ltima. (uestro trabajo se desarrolla en cuatro apartados. El primero, trata de recuperar * desde los di!erentes campos del conocimiento * los elementos que hacen a algunos sujetos ?actores conductores? de los procesos sociales0 que los hacen aparecer como l$deres e innovadores y que, de alguna manera, pueden caracteri'ar un per!il gerencial moderno. En el segundo apartado, se aborda la escena empresaria actual, el conte&to turbulento y complejo que en!rentan las organi'aciones y con ellas sus ejecutivos y gerentes. Se plantea la necesidad de una nueva visi#n acerca del lidera'go y de la acci#n gerencial. El tercer apartado, hace un recorrido de las di!erentes etapas del conocimiento administrativo identi!icando las preocupaciones gerenciales a las cuales trataron de dar respuesta, para ubicarnos * en la 7ltima dcada del siglo * !rente a la importancia y necesidad de un lidera'go nuevo" el lidera'go de sincronicidad. El 7ltimo apartado ha de presentar s#lo algunas re!le&iones de car)cter preliminar. Caracterizando la figura del lder E&plicar c#mo es que se caracteri'a la !igura de ?el l$der?, pasa por la tarea de recuperar algunos planteamientos hechos ya desde diversos )ngulos" pol$tico, sociol#gico, !ilos#!ico, econ#mico y militar. Se trata de encontrar en ellos, algunos de los !undamentos que sustentan el per!il y la acci#n gerencial moderna. La perspectiva poltica Desde el campo de la ciencia pol$tica, se puede plantear la idea de la acci#n gerencial, como un acto de gobierno y luego como un ejercicio del poder. En este )mbito, citar la obra de Maquiavelo, El Prncipe, es ineludible. Maquiavelo y su obra El Prncipe +.@.A2, escrita en el cl$ma& del Benacimiento 8lorentino es concebida como un te&to cl)sico sobre el lidera'go y el uso del poder. %a personalidad y las acciones de gobierno por parte de el pr$ncipe, son vitales para Maquiavelo. %a interpretaci#n que de esta obra hace ntony Cay en su libro Management and Machiavelli en ./DE, deja ver que la ciencia moderna de la direcci#n de empresas es en realidad un arte muy antiguo" el arte de gobernar. De acuerdo con Cay, Maquiavelo e&pone una serie de consejos y observaciones muy agudas que bien pueden aprovechar los altos dirigentes de grandes corporaciones p7blicas y privadas de todo el mundo. s$, en el conte&to de las organi'aciones de gran tama3o, encuentra dos mtodos b)sicos de direcci#n + centralizacin o descentralizacin 2, que permiten la incorporaci#n de una nueva empresa a la corporaci#n, y que posibilitan que dicha empresa sea capa' de !uncionar con las mismas bases y e!ectividad, pero sobre todo, digna de llevarse una parte del propio prestigio corporativo +Cay, ./E5, p. .@2. l respecto, lo que Maquiavelo se3ala en su obra es que, los principados est)n gobernados bajo uno de estos dos di!erentes modos" .2 por un pr$ncipe, con un equipo de servidores que le ayudan a gobernar el reino como ministros con su !avor y permiso +centrali'aci#n20 o 52 por un pr$ncipe y barones que tienen esa dignidad por la antigFedad de la sangre y no por concesi#n del pr$ncipe. Esos barones poseen estados y s7bditos propios que los reconocen como se3ores suyos y les tienen un a!ecto natural +descentrali'aci#n2.

Gor otra parte, cuando Maquiavelo se re!iere a los Estados que han sido conquistados y que ya viv$an con sus leyes y en libertad se3ala que stos s#lo admiten tres posibilidades para su conservaci#n0 la primera, arruinarlos0 la segunda, ir a vivir personalmente en ellos0 y la tercera, dejarlos vivir con sus leyes oblig)ndolos a pagar un tributo y establecer un gobierno compuesto por un corto n7mero de personas, para que se encargen de velar por la conquista . Gues, siendo dicho gobierno creado por el pr$ncipe, sabe que no puede subsistir sin su amistad y dominaci#n, y har) todo lo posible por mantenerlo. Gorque nada hay mejor para conservar una ciudad +si se la quiere conservar2 acostumbrada a vivir libre que hacerla gobernar por sus mismos ciudadanos. simismo, con respecto a la aplicaci#n de una regla en un determinado Estado, el nuevo gobernante debe determinar las penas que impondr) a los in!ractores. %a determinaci#n de las sanciones debe ser para todos y cada uno de los delitos e in!ractores. En esa !orma, l estar) en posibilidad de entender los pensamientos de los hombres y ganar la lealtad de stos, cuando les con!iera bene!icios. Gero, ntony Cay reconoce que su obra citada, m)s que basarse en los ra'onamientos de Maquiavelo, se basa en el mtodo que ste utili'#. Es decir, el mtodo de tomar un problema corriente y e&aminarlo de un modo pr)ctico a la lu' de e&periencias de otros que han tenido que en!rentarse con alg7n problema similar en el pasado +en trminos modernos aprovechar la curva de e&periencia2. Seg7n Cay, las grandes empresas del siglo HH tienen los mismos problemas que el Estado y ambos pueden ser de!inidos e&actamente en los mismos trminos" instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener o aumentar la riqueza de las clases pudientes (accionistas) proporcionarles seguridad prosperidad a sus ciudadanos (empleados) +Cay, ./E5, p. 5I2. De ah$, que la historia pol$tica le resulte una !uente de e&plicaci#n mucho m)s rica que la historia misma de casos empresariales. Compartimos la idea de Cay, de que Maquiavelo titul# a su libro El Prncipe y no algo as$ como ?El arte de gobernar? porque vio que el +buen2 &ito de cualquier empresa procede directamente de las cualidades de sus je!es . Esto es, lo particularmente relevante para nosotros. (o cabe duda de que las tcnicas de la direcci#n de empresas son esenciales +algo que es esencial puede no importar2, pero lo que importa es el mando supremo en ellas. Cay a!irma que en los 7ltimos a3os, la palabra ?je!atura? ha ca$do en descrdito, sobre todo debido al viejo concepto victoriano del mando como algo que cualquier chico ingls de clase media pod$a aprender en die' a3os de colegio antes de que lo enviaran a mandar a los de ?condici#n in!erior? +Cay, ./E5, p. AA2. En e!ecto, sta era una cualidad que no precisaba de conocimiento especiali'ado alguno y que, por su naturale'a misma, se opon$a a cuanto !uese originalidad, imaginaci#n e incon!ormismo. hora es ya admisible la idea de que no es inevitable que el mando sea obstaculi'ado por los pro!undos conocimientos ni por una e&periencia de toda la vida en la rama de que se trate, aunque todav$a no se ha ganado la batalla para imponer la imaginaci#n como requisito previo de la alta je!atura. Gero ahora tambin, se corre el peligro de aprobar la herej$a contraria0 convencernos de que el buen &ito en la industria puede lograrse no s#lo por las e&celentes cualidades de mando sino por la ciencia de la direcci#n de empresas sin necesidad de que a la cabe'a de la empresa est un hombre de valor, clara visi#n y e&periencia para decirles a los cient$!icos de la direcci#n lo que deben estudiar y para qu !ines +Cay, ./E5, p. AJ2. :ambin es menester se3alar las consideraciones que hace Maquiavelo en torno a las virtudes del Gr$ncipe, que bien podemos pretender encontrar en un l$der. ?Kuiero re!erirme a aquellos que no se convirtieron en pr$ncipes por el a'ar, sino por sus virtudes +talento o suerte2, por sus mritos, acompa3ados tambin por el momento propicio que permite que estos hombres realicen !eli'mente sus designios. Este es el innovador? +Maquiavelo, ./E., p. /2. Gara Maquiavelo, el Gr$ncipe que es innovador, se trans!orma en enemigo de todos los que resultaban bene!iciados con las leyes antiguas, y se granjea s#lo la tibia amistad de los que se bene!iciar)n con las nuevas. Dicha tibie'a radica por un lado, en el temor de perder lo que tienen en la legislaci#n antigua, y por el otro, el escepticismo de los hombres, que

nunca con!ian en las cosas nuevas hasta que pueden palpar sus !rutos. De ah$ que, cada ve' que los que son enemigos tienen oportunidad para atacar, lo hacen enrgicamente, y aquellos otros, que se supone son amigos, asumen la de!ensa con relativa tibie'a, de modo que el Gr$ncipe se e&pone a caer con ellos. Gor consiguiente, contin7a Maquiavelo, es preciso ver si esos innovadores lo son por s$ mismos, o si dependen de otros0 es decir, si necesitan recurrir a la s7plica para reali'ar su obra, o si pueden imponerla por la !uer'a. En el primer caso, !racasan siempre, y nada queda de sus intenciones0 pero cuando s#lo dependen de s$ mismos y pueden actuar con la ayuda de la !uer'a, entonces rara ve' dejan de conseguir sus ?prop#sitos? +Maquiavelo, ./E., p. /2. Gero tambin hay principados que se adquieren con armas o !ortuna de otros. ?%os que s#lo por la suerte se convierten en pr$ncipes poco es!uer'o necesitan para llegar a serlo, pero no se mantienen, sino con much$simo. %as di!icultades no surgen en su camino, porque tales hombres vuelan, pero se presentan una ve' instalados. Me re!iero a los que compran un Estado o a los que lo obtienen como regalo. Estos pr$ncipes no se sostienen sino por la voluntad y la !ortuna * cosas ambas mudables e inseguras * de quienes los elevaron0 y no saben ni pueden conservar, aquella dignidad. (o saben, porque no son hombres de talento y virtudes superiores, no es presumible que cono'can el arte del mando, ya que han vivido siempre como simples ciudadanos0 y no pueden porque carecen de !uer'as que puedan serles adictas y !ieles? +Maquiavelo, ./E., p. ..2. Gara Maquiavelo, el Gr$ncipe nuevo debe tener claro que para mantenerse como tal deber)" ?de!enderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la !uer'a o por el !raude, hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar a los que puedan perjudicarlo, reempla'ar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y amable, magn)nimo y liberal, disolver las milicias in!ieles, crear nuevas, conservar la amistad de reyes y pr$ncipes de modo que lo !avore'can de buen grado o lo ataquen con recelos? +Maquiavelo, ./E., p. .2. En suma, para Maquiavelo, el Gr$ncipe tiene m)s posiblidades de mantener su reino, si lo obtiene por mritos propios, si es capa' de imponer la !orma de gobierno m)s conveniente y su propio estilo de mando, y si sabe utili'ar * sin vacilaci#n * los sentimientos m)s encontrados" la amistad y la rivalidad, el amor y el odio, la severidad y la benevolencia. La perspectiva filosfica Betrocediendo en los antecedentes hist#ricos de la humanidad y ubic)ndonos en una perspectiva !ilos#!ica, en la antigua 1recia, las respuestas humanas b)sicas hacia la responsabilidad y el trabajo !ueron acu3adas por Glat#n y rist#teles, en sus distintas visiones del hombre. Glat#n cree en la necesidad de la direcci#n autoritaria y de los valores que la acompa3an, dicha creencia, se !unda en la teor$a pol$tica de Git)goras, edi!icada sobre principios aristocr)ticos. Git)goras pensaba" ?el hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. %a anarqu$a es el peor mal para la sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las leyes, a los progenitores y a los gobernantes.? +Go-rovs-i, S.4., y otros, ./DD, p. JE2. s$, estos individuos constituyen el sector superior de la humanidad, son los mejores hombres, por sus cualidades morales e intelectuales, los mejores por su valor, !uer'a e inteligencia. De aqu$, surge la gran importancia de la educaci#n. Gara Glat#n, en La !ep"blica, el hombre que conoce * el !il#so!o, el sabio o el hombre de ciencia * debe tener un poder decisivo en el gobierno y s#lo su conocimiento es el que le da derecho a ese poder. simismo, la asociaci#n del hombre con el hombre en sociedad se basa en necesidades rec$procas y en el intercambio de mercancias y servicios resultantes de ellas. Esto lleva a la divisi#n de tareas y por consiguiente a la especiali'aci#n de !unciones * que es la ra$' de la sociedad * , dos elementos son la base de este proceso" la aptitud natural y la educaci#n. Si bien, la sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta algo y recibe algo, lo que el individuo posee es, en primer trmino y de modo principal, un status dentro del cual tiene el privilegio de actuar, y la libertad que el Estado le asegura no es tanto para el ejercicio de su libre voluntad como para la pr)ctica de su vocaci#n + #bid, pp. AL*EJ2.

Gor otra parte, para rist#teles, el hombre es un ser social o un ?animal pol$tico? que requiere un sentido de participaci#n en su propio destino. El principio que sirve de base a su estudio La Poltica se resume en la idea de que es preciso * necesariamente * que todos los ciudadanos participen en com7n, de todo o de nada +evidentemente esto es imposible, pues la sociedad pol$tica es una especie de comunidad2. 8or'osamente debe ser as$ entre hombres libres e iguales, como no es posible que todos ejer'an la autoridad al mismo tiempo, no pueden ejercerla m)s que por un determinado tiempo y de este modo sucede que llegan todos al mando + rist#teles, p. A/2. Estos ser$an los primeros antecedentes de la gesti#n democr)tica, que posteriormente ser)n recuperados en los trabajos de 1eorge Elton Mayo y con mayor di!usi#n en los de Douglas Mc1regor, condensados especi!icamente en su teor$a ?M? donde se tipi!ica un particular comportamiento del individuo en la organi'aci#n. Es evidente, como en la cultura griega, que el hombre tiene un car)cter decisivo en la labor de conduccci#n social0 aunque para Glat#n, s#lo unos cuantos sujetos han de tener ese don o esa vocaci#n, mientras que para rist#teles cualquiera puede tener esos dotes. La perspectiva sociolgica En el campo de la sociolog$a, no podemos dejar de citar los aportes de Ma& 9eber. En su obra Economa publicada en ./55, presenta un apartado * por dem)s interesante * en torno a la dominaci#n y el lidera'go. $ociedad,

Gor dominaci#n * dice 9eber * se debe entender ?la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos espec$!icos +o para toda clase de mandatos2?. (o es, toda especie de probabilidad de ejercer ?poder? ?in!lujo? sobre otros hombres, es m)s bien, el descansar en los m)s diversos motivos de sumisi#n, desde la habituaci#n inconsciente hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a !ines, un determinado l$mite de voluntad de obediencia, o sea de inters +interno o e&terno2 en obedecer. Esto es esencial en toda relaci#n autntica de autoridad. (o toda dominaci#n se sirve del medio econ#mico, ni tiene * toda dominaci#n * !ines econ#micos0 pero, toda dominaci#n, sobre una pluralidad de hombres, requiere * normalmente * , un cuadro administrativo +un cuerpo organi'ado de hombres capaces2. Esto quiere decir que, la probabilidad en la que se puede con!iar, que se dar) una actividad dirigida a la ejecuci#n de las ordenaciones generales y mandatos concretos, descansa en un grupo de hombres cuya obediencia se espera. Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su se3or +o se3ores2 por la costumbre, de un modo puramente a!ectivo, por intereses materiales o por motivos ideales +con arreglo a valores2. %a naturale'a de estos motivos determina en gran medida el tipo de dominaci#n. Motivos puramente materiales, racionales y con arreglo a !ines, implican una relaci#n relativamente !r)gil. simismo, se le a3aden otros motivos" a!ectivos o racionales con arreglo a valores, que inclusive pueden llegar a ser los decisivos. En lo cotidiano domina la costumbre y con ella intereses materiales, utilitarios. Gero la costumbre y la situaci#n de intereses no pueden, no menos que los motivos puramente a!ectivos y de valor +racionales con arreglo a valores2, representar los !undamentos en que la dominaci#n con!$a. (ormalmente se les a3ade otro !actor" la creencia en la legitimidad. :odas las !ormas de dominaci#n procuran despertar y !omentar la creencia en su ?legitimidad?. Seg7n sea la clase de legitimidad pretendida es, !undamentalmente, di!erente tanto el tipo de la obediencia como el cuadro administrativo destinado a garanti'arla, as$ como el car)cter que toma el ejercicio de la dominaci#n +9eber, ./LJ, p. .EI2. Gara 9eber e&isten tres tipos puros de dominaci#n leg$tima cuyo !undamento primario de tal legitimidad puede ser" .. De car)cter racional" que descansa en la creencia de legalidad de las ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas ordenaciones, a ejercer la autoridad +autoridad legal2. 5. De car)cter tradicional" que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los individuos se3alados por esa tradici#n para ejercer la autoridad +autoridad tradicional2.

A. De car)cter carism)tico" que descansa en la entrega e&tracotidiana a la santidad, hero$smo o ejempli!icaci#n de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas +autoridad carism)tica2. En el caso de la autoridad legal, se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legalmente estatuidas y las personas por ellas designadas, en apego a la legalidad !ormal de sus disposiciones dentro del c$rculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se obedece a la persona del se3or llamado por la tradici#n, en el )mbito de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carism)tica se obedece al caudillo carism)ticamente cali!icado, por ra'ones de con!ian'a personal, revelaci#n, heroicidad o ejemplaridad, dentro del c$rculo en que la !e en su carisma tiene valide' +#bid, p. .E52. Gor las caracter$sticas que presenta este 7ltimo tipo de dominaci#n, se pro!undi'ar) en su estudio. Gor carisma ha de entenderse la cualidad, que pasa por e&traordinaria +condicionada m)gicamente en su origen, lo mismo si se trata de pro!etas que de hechiceros, )rbitros, je!es de cacer$a o caudillos militares2, de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesi#n de !uer'as sobrenaturales o sobrehumanas, o como enviados del Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como je!e, caudillo, gu$a o l$der + #bid, p. ./A2. El carisma de un ?poseso? +cuyos !renes$es se atribu$an, al parecer sin ra'#n, al uso de determinadas drogas2 de un ?chaman? +magos, en cuyos &tasis, en el caso puro, se daba la posibilidad de ataques epileptoides como condici#n previa2, la del !undador de los mormones o la de un literato entregado a sus &tasis demag#gicos, todos ellos se consideran por la sociolog$a * e&enta de valoraciones * en el mismo plano que el carisma de los que, seg7n apreciaci#n corriente, son grandes 6roes, Gro!etas y Salvadores + #bid, p. ./J2. Sobre la valide' del carisma, su reconocimiento es otorgado por los dominados * nacido de la entrega a la revelaci#n, de la reverencia por el hroe, de la con!ian'a en el je!e * 0 y su reconocimiento se mantiene por ?corroboraci#n? de las supuestas cualidades carism)ticas. hora bien, el reconocimiento en el carisma genuino no es el !undamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocaci#n y de la corroboraci#n, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicol#gicamente, una entrega plenamente personal y llena de !e surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperan'a. Si !alta de un modo permanente la corroboraci#n, si el agraciado carism)tico parece abandonado por su Dios, y sobre todo, si su je!atura no aporta ning7n bienestar a los dominados, entonces hay la probabilidad de que su autoridad carism)tica se disipe. %a dominaci#n carism)tica supone un proceso de comunicaci#n de car)cter emotivo. El cuadro administrativo de los dominadores carism)ticos no es ninguna ?burocracia?, y menos que nada una burocracia pro!esional, se le elige tambin por cualidades carism)ticas" al pro!eta corresponden los disc$pulos0 al pr$ncipe de la guerra el squito0 al je!e * en general * los ?hombres de con!ian'a?. (o hay ninguna ?colocaci#n? ni ?destituci#n?, ninguna ?carrera? ni ?ascenso?, sino s#lo llamamiento por el se3or seg7n su propia inspiraci#n !undada en la cali!icaci#n carism)tica del seleccionado +#bid, p. ./J2. El carisma puro es especi!icamente e&tra3o al )mbito econ#mico. Constituye * donde aparece * una vocaci#n en el sentido en!)tico del trmino" como ?misi#n? o como ?tarea? $ntima. Desde3a y recha'a, en el tipo puro, la estimaci#n econ#mica de los dones graciosos como !uente de ingresos * lo que ciertamente ocurre m)s como pretensi#n que como hecho +#bid, p. ./D2. De las aportaciones hechas por 9eber al estudio del poder social, los conceptos vertidos sobre la dominaci#n carism)tica resultan, por dem)s, interesantes para poder comprender el lidera'go actual, esto es, la con!ian'a personal, la corroboraci#n de las cualidades +del je!e2 por parte de los subordinados, el car)cter emotivo +m)s que burocr)tico2 del proceso de comunicaci#n y la lealtad, son elementos que bien quisieramos encontrar en nuestros gerentes de hoy. La perspectiva econmica

Desde la perspectiva de la teor$a econ#mica tambin se ha creado un per!il con respecto al sujeto econ#mico, visto ste como agente motri' del sistema capitalista. dam Smith, !il#so!o y economista escocs nacido en .E5A, es considerado el padre del liberalismo econ#mico, en su obra !undamental ?>nvestigaci#n sobre la naturale'a y causas de la rique'a de las naciones? +.EED2 trata el gran suceso que se da en la vida de Europa que es el capitalismo, interpret)ndolo tal cual se mostraba sin tratar de dar una justi!icaci#n de sus mtodos. En l, deduce las leyes org)nicas y !uncionales del capitalismo. Gara l, la esencia del !en#meno econ#mico es que sus leyes son ?naturales?, e&isten por s$ mismas y se desarrollan por ra'#n de su propia din)mica. Dos valores son esenciales en el liberalismo" el individualismo y la competencia. El individualismo se re!leja en el inters ego$sta que, traducido en apetito de lucro, mueve a la iniciativa privada. 8rente a la demanda de los art$culos que la sociedad requiere para satis!acer sus necesidades, el individuo busca y crea, en ejercicio de la libertad de empresa, la !orma * m)s remunerativa * de satis!acer esa demanda0 produce aquellas mercanc$as que los dem)s desean adquirir y las pone a la venta. Groduce tanto como puede, incitado por el impulso ego$sta de acrecentar sus utilidades. (aturalmente, si el productor !uese uno s#lo, estar$a en condiciones de elevar esas utilidades sin medida, pero aqu$ interviene el segundo elemento del mecanismo" la competencia. :odo individuo trata de emplear su capital de tal !orma que su producto tenga el mayor valor posible. 1eneralmente, ni trata de promover el inters p7blico ni sabe cuanto lo est) promoviendo. %o 7nico que busca es su propia seguridad, s#lo su propia ganancia. M al hacer esto una ?mano invisible? le lleva a promover un !$n que no estaba en sus intenciones. s$ al buscar su propio inters, a menudo promueve tambin el de la sociedad m)s e!ica'mente que si realmente pretendiese promoverlo. Sin embargo, el ejercicio totalmente libre e individual de la iniciativa privada y del incentivo de lucro han quedado sustituidos por la acci#n de organismos amor!os, sociedades, literalmente, an#nimas en las cuales, el ?esp$ritu de empresa? del antiguo ?capit)n de la industria?, el !amoso entrepreneur * mitad genio !inanciero y mitad pirata * est) suplantado por la habilidad !r$a, impersonal y tecni!icada de gerentes o pro!esionales que ni siquiera son propietarios de la empresa. El concepto entrepreneur, propuesto por el economista !rancs Cean ;aptiste Say en .LII, se entiende como aquel sujeto que ?cambia los recursos desde 'onas de baja productividad a 'onas de alta productividad y mayor rendimiento econ#mico?. Concepto que posteriormente ser$a retomado por Schumpeter bajo la idea de que son los sujetos los que con su acci#n individual promueven el desarrollo c$clico de la econom$a. :ambin cabe destacar, que para estos autores la innovaci#n es un elemento clave para el progreso y el desarrollo econ#mico. ?%a innovaci#n es el instrumento espec$!ico del empresario innovador...consiste en la acci#n de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir rique'a? +Medina y Espinosa, .//J, p. @D2. La perspectiva militar Gor otra parte, en la literatura militar tambin se encuentran elementos que podr$an dibujar un per!il gerencial. qu$ habr$a que citar las obras de Sunt Nu, ?El rte de la 1uerra?, guerrero chino del @II .C., lo mismo que al general austriaco Carl 4on ClauseOit' y su obra ?De la 1uerra?. Gara ellos, la ?visi#n estratgica? es lo determinante a la hora de ?ganar la guerra?. El 1eneral +el estratega2 es un sujeto que logra ubicar per!ectamente al enemigo, movili'ar coordinadamente sus tropas, identi!icar los puntos neur)lgicos de su oponente y por 7ltimo, atacar sorpresivamente con rapide' y e!ectividad. Estas ideas no parecen muy alejadas de la realidad actual, en donde los gerentes de manera e&pl$cita o implicitamente ejercen a diario los principios y consejos militares, en sus respectivos campos de batalla, que bien pueden ser, los mercados, las organi'aciones y en general, el conte&to competitivo en el cual se desenvuelven.

Con estos antecedentes se han tratado de se3alar los posibles origenes de los atributos que bien podr$an observarse en los sujetos modernos encargados de conducir los destinos de una organi'aci#n actualmente e&itosa. El actual escenario empresarial Sobre la escena empresaria actual, numerosos investigadores +;urgelman y Sales, ./LL0 bernathy y otros, ./LA2 convergen en la hip#tesis de que las organi'aciones empresariales de hoy han llegado a una encrucijada importante, sin embargo, sus orientaciones son diversas y perciben s#lo cambios aislados ?desde*hacia?, sin llegar a poder elaborar una perspectiva global que esclare'ca este !en#meno y sobre todo, que sea 7til para la acci#n gerencial. lgunas de tales orientaciones aparecen en el Cuadro .. Cuadro 1 Orientaciones del Escenario Empresarial Actual Observadores primarios Geter Druc-er 9arren ;enis Cohn (aisbit Cohn ,otter :om Geters ,enichi <mahe esde Pna sociedad gerencial 1erencia Sociedad >ndustrial utoridad !ormal o!icial !acia Pna sociedad empresarial %idera'go Sociedad de la >n!oemaci#n Goder e in!luencia o!iciales

Sistemas gerenciales complejos y 8undamentos empresariales simples, volver burocr)ticos a lo b)sico (umerosas econom$as e&tranjeras Pna econom$a mundial 7nica

Bay Miles <rgani'aciones multidivisionales Bedes din)micas Bosabeth Moss ,anter Compa3$as segmentaristas Compa3$as integradoras 8red 1lucGlaneamiento estratgico 1erencia estratgica Kuinn Mills Mantenimiento organi'acional dapataci#n organi'acional Cames ;ot-in, Dan Dimancescu y >nnovaci#n empresarial >nnovaci#n institucional Bay Stata Dise3ar y controlar estructuras y Edgar Schein Crear y administrar culturas procesos Bobert ,elly Goder de la mano de obra Goder de la mente Donald Cli!ord y Bichard Cavanagh >mplementar tradiciones e&itosas Crear nuevas tradiciones "uente: 6ic-man C. y M. Silva +.//52, p. 5/*AI. (uestra acostumbrada !orma de pensar con base en dos opciones capitalismo vs. socialismo, occidente vs. oriente, teor$a vs. pr)ctica, ganar vs. perder, lo !$sico vs. lo espiritual, lo urgente vs. lo importante, etc., parece no ser su!iciente a la hora de comprender los !en#menos sociales. Es necesario un cambio de pensamiento, tener una visi#n de la vida como un todo integral, complejo y multipolar0 de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores b)sicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretaci#n de la realidad. Grecisamente, en este intento, Craig 6ic-man y Michael Silva +.//52 proponen un nuevo rumbo de an)lisis, que llaman ?perspectiva ecol#gica?, a partir del cual tratan de dar una visi#n global e integradora de los diversos en!oques antes mencionados.

%a ecolog$a, entendida como el estudio de las relaciones de los organismos vivientes entre s$ y con su medio ambiente, parece representar uno de los en!oque m)s amplios posibles, porque incluye tanto las relaciones actuales como las pasadas y las !uturas. %as organi'aciones son consideradas ecosistemas, porque incorporan todos los niveles de organi'aci#n, desde el nivel personal o individual o de microorganismo, que puede ser un empleado, una secretaria, etc., hasta el nivel macro, como puede ser la propia econom$a global0 adem)s, en ellas interact7an toda una variedad de elementos vivientes e inanimados, desde los !a&es y computadoras con su !r$a e!iciencia hasta las conductas y culturas m)s entusiastas y vigorosas. Se trata entonces de reempla'ar las dicotom$as ?desde*hacia?, por un en!oque como el de ?combinado con? a partir del cual se pudiese dar una trans!ormaci#n total de las organi'aciones, pero lo m)s importante de ello es que para tal proceso se requiere de ?una mano sincroni'adora? y esa mano se llama lidera'go gerencial. ?Creemos que esa trans!ormaci#n depende de sumar a la mano invisible del mercado + dam Smith2 no s#lo la mano visible de la gerencia + l!red Chandler2, sino tambin la Qmano sincroni'adora= del lidera'go? +6ic-man y Silva, .//5, p. A.2. Kui')s una perspectiva ecol#gica permita tal sincroni'aci#n. Se trata entonces, de consumar una trans!ormaci#n organi'acional y pasar a una nueva etapa de desarrollo, por ello, los gerentes deben aprender a vivir y a manejar la complejidad, trans!ormando las paradojas en ventajas. Se entiende que en la gerencia contempor)nea abundan las contradicciones y ellas tienden a con!undirnos toda ve' que intentamos aplicarles esquemas de decisi#n del tipo ?o esto o lo otro? o ?desde*hacia?. (o obstante, se trata de que el lidera'go gerencial logre combinar los elementos aparentemente contradictorios y con ello pueda lograr resultados organi'acionales m)s comprensibles. Pn ejemplo muy ilustrativo es, la paradoja que viven las grandes corporaciones de que si bien el tama3o otorga poder, tambin puede llegar a re!renar el esp$ritu empresario e innovador. Estas re!le&iones s#lo pueden partir de un conte&* to gerencial caracteri'ado por los siguientes !en#menos" a2 Pna globali'aci#n de los negocios, que e&ige una comerciali'aci#n a escala mundial y estrategias empresarias !le&ibles, en un mundo de heterogeneidad y multi*especiali'aci#n crecientes. b2 %a con!ormaci#n de alian'as gubernamentales*empresarias. c2 %a colaboraci#n y coordinaci#n competitiva entre empresas, sin llegar a comprometer la libre empresa + lian'as estratgicas2. d2 %as relaciones innovadoras entre el inversor y la empresa que redu'can las manipulaciones !inancieras de corto pla'o y !ortale'can y den seguridad a los mercados tanto !inancieros como de bienes y servicios. e2 El lidera'go tico y social, responsable de generar un nivel m)s elevado de valores y pr)cticas empresarias. !2 %os nuevos ambientes organi'acionales din)micos +e hiperturbulentos2. g2 %as subculturas integradoras, que se constituyen en la base del &ito de las organi'aciones. h2 %os procesos de regulaci#n*desregulaci#n, que implican el en!rentamiento y adecuaci#n de c#digos y pr)cticas legales distintos entre los pa$ses del orbe. En este marco, las organi'aciones e&itosas s#lo podr)n ser aqullas en las que sus ejecutivos y gerentes logren entrela'ar las diversas lecciones y aportaciones del %no& ho& administrativo. Se trata de adoptar una nueva !orma de

pensamiento que pueda gobernar todas sus decisiones y es!uer'os en la resoluci#n de problemas en distintos niveles, desde los globales hasta los particulares. 8rente a esta panor)mica, la trans!ormaci#n organi'acional +el gran reto actual2 requiere tambin de una nueva teor$a" ?la gerencia de complejidad?. l igual que el concepto de lidera'go ha sido el complemento de la antigua noci#n del management +los l$deres hacen algo m)s que administrar2. %a gerencia e!ica' de la complejidad puede ser el complemento ideal del lidera'go +los gerentes de complejidad hacen algo m)s que liderear y administrar2. %a gerencia de complejidad representa un intento de concebir una nueva !orma de la acci#n gerencial. Se trata de agudi'ar las pr)cticas gerenciales pasadas dentro de un conte&to ecol#gico m)s amplio y hol$stico. Se trata de rede!inir el mundo de la gerencia y de las organi'aciones, para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino tambin los deseos y los puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial. . 8inalmente, el lidera'go gerencial de complejidad s#lo podr) ser desempe3ado por un sujeto que ha de trascender sus propios prejuicios y puntos de vista personales respetando las perspectivas di!erentes de los dem)s0 que re!renar) su inclinaci#n de control y vigilancia garanti'ando a los individuos la m)&ima libertad para actuar y crecer0 y ligar)n sus propios intereses a los de todos los que entren en contacto con sus organi'aciones. esarrollo del #no$%!o$ en Administracin En este apartado, se e&ponen las preocupaciones gerenciales que a lo largo de la historia del management se han identi!icado y que en la actualidad persisten y persistir)n, porque son inherentes al desarrollo de las organi'aciones, aunque ahora bajo el nuevo signo de la modernidad" la turbulencia.5 De una manera simpli!icada, el conocimiento administrativo, en una visi#n cronol#gica, se puede observar en el Cuadro 5. C&A 'O ( Etapas del Conocimiento Administrativo )eriodo In*uietudes de los e+ecutivos ./.I* ./A@ 'espuesta organizacional Sus preocupaciones son entorno al buen Be!inar, potenciar y per!eccionar la estructura !uncionamiento de las organi'aciones con organi'acional, en la b7squeda de la e!iciencia unidades m7ltiples y jerarqu$a gerencial ./A@* Ma&imi'ar la producci#n, el resultado y la Be!uer'o de la productividad a partir del reconocimiento ./@@ e!ciencia de las operaciones del grupo como un sistema de colaboraci#n ./@@* Mayor control gerencial sobre todas las variables Dise3o de sistemas de in!ormaci#n ./EI empresariales ./EI* Gosicionamiento competitivo e&itoso en el Glaneamiento de la estrategia y reconocimiento del ./LI mercado impacto conte&tual >denti!icaci#n y desarrollo de una cultura en las ./LI* Desempe3o y ejecuci#n superiores, para lograr la organi'aciones que permita la identi!icaci#n de los ./L@ e&celencia a travs del mejoramiento de la calidad valores individuales con los de la organi'aci#n ./LI* daptaci#n al aumento y a la aceleraci#n del #nnovacin gerencial .//I cambio Benovaci#n de las organi'aciones que involucre Liderazgo de sincronicidad, el surgimiento .//I* sincroni'ar las responsabilidades y pr)cticas del empo&erment y las redes de trabajo en la gerenciales, aparentemente con!lictivas ?supercarrtera? de la in!ormaci#n "uente: daptado de 6ic-man C. y M. Silva +.//52, pp. J.*J. y /A.

En la primera etapa de la historia del management, los gerentes daban un trato racional, cient$!ico y cuantitativo a sus acciones. s$, aprovechando los conocimientos sobre estructura organi'acional, la jerarqu$a administrativa, el an)lisis cuantitativo, la e!iciencia operacional y el control gerencial, la administraci#n de las empresas norteamericanas +orientada hacia el mercado siguiendo la ley de Say ?:oda o!erta crea su propia demanda?2 logr# grandes m)rgenes de utilidad y una ventaja competitiva durante casi seis dcadas. (o obstante, para los a3os setenta, la gran capacidad productiva y las ventajas competitivas comen'aron a generali'arse entre los competidores nacionales e internacionales. Disminuyeron las ventajas tecnol#gicas de ciertos procesos, sistemas y productos abriendo paso simult)neamente a las innovaciones. Con esta disminuci#n, tambin se diluyeron las estructuras gerenciales y los sistemas de control so!isticados que caracteri'aban distintivamente a la empresa e&itosa. simismo, los niveles de servicio y calidad mejoraron paralelamente en tantas industrias que dejaron de ejercer el poder de superioridad que alguna ve' tuvieron sus empresas. Se advirti# entonces, la necesidad de construir otra clase de ventajas y stas habr$an de ubicarse m)s bien en la dimensi#n del capital humano. Con estos hechos, se abre paso a un tipo gerencia cualitativa y human$stica, en donde la estrategia, la cultura y la innovaci#n ser)n los elementos sustanciales. Si bien al principio la gerencia en!oc# el planeamiento estratgico desde una #ptica racional*cient$!ica, a medida que se !ue generali'ando su uso, el n!asis se orient# cada ve' m)s hacia las cuestiones human$sticas de su instrumentaci#n. Gorque una organi'aci#n no s#lo requer$a de una buena estrategia, sino de las personas y las habilidades adecuadas para instrumentarla, se requer$a una cultura organi'acional. s$, para la poca de los ochenta, el cont$nuo cambio acelerado de las condiciones ambientales, plantea la necesidad de institucionali'ar la innovaci#n en las organi'aciones y la !le&ibili'aci#n de sus estructuras. En el escenario actual de los negocios, la complejidad, el cambio acelerado y la inestabilidad del medio ambiente, son una constante y las variables del &ito son m7ltiples y de diversa $ndole" la estructura, la productividad, la estrategia, la cultura y la innovaci#n, adem)s de otras variables como las macroecon#micas y las pol$ticas. 6oy se demanda, m)s que una gerencia, un lidera'go que coordine constantemente todas las variables del &ito. (o hemos olvidado que en los estudios sobre cultura organi'acional e innovaci#n, ya se hab$a resaltado la necesidad de contar con per!iles gerenciales que rebasaran la gesti#n racional y cient$!ica de las estructuras, la productividad y los sistemas. Se vislumbraba * desde entonces * que lidera'go y gerencia pod$an ser par)metros distintos de la acci#n empresaria. qu$, se ha tratado de poner la atenci#n acadmica en los conceptos empresarios acerca del lidera'go, porque se reconoce que de ello parte el &ito de las organi'aciones actuales. Conclusin manera de re!le&i#n !inal, podemos decir que 7ltimamente se debaten en el )mbito acadmico dos en!oques acerca del lidera'go, el primero se re!iere a la teor$a gerencial de la integraci#n y el segundo, a la teor$a del atributo del lidera'go. %a teor$a gerencial de la integraci#n, sugiere que las organi'aciones s#lidas +dise3os2 saludables requieren, en gran medida, integrar, coordinar y sincroni'ar la in!inidad de variables que contribuyen al &ito consistente en el largo pla'o. %as organi'aciones poderosas necesitan algo m)s que las pie'as del rompecabe'as +una estructura s#lida, alta productividad, estrictos sistemas de control, una estrategia e&cepcional, una cultura decidida y un instinto para innovar2. Deben acomodar todas esas pie'as en un conjunto din)mico y entrela'ado. %a creciente complejidad e incertidumbre del mundo contempor)neo, el aumento del tama3o y la so!isticaci#n de las organi'aciones, la madure' y la nivelaci#n de las capacidades gerenciales, la !)cil disponibilidad de in!ormaci#n, el desarrollo e&plosivo de la tecnolog$a y la escase' de los recursos son !actores que obligan a los empresarios a administrar mejor todas las variables de manera simult)nea. %a teor$a del atributo del lidera'go, sugiere que los l$deres pueden ser la clave del &ito o del !racaso de sus organi'aciones. %a idea surge de la incapacidad de las teor$as e&istentes para e&plicar clara y convincentemente las di!erencias en el desempe3o de las empresas. un los cr$ticos que a!irman que recaer en el concepto nebuloso y

subjetivo de ?lidera'go? es evadir el tema real, admiten que algo como esto es lo que puede marcar, y realmente marca, una gran di!erencia en las organi'aciones. Sobre lo que puede signi!icar realmente el lidera'go, habr$a que decir que mientras, para unos, el lidera'go signi!ica la capacidad de inspirar a los seguidores para que entren en acci#n0 para otros es, dar un buen ejemplo0 y otros m)s piensan que es in!luir sobre las personas a !in de que alcancen metas, en lugar de ordenarles simplemente que lo hagan. Gara nosotros aqu$, el trmino ?lidera'go? es una actitud que demuestra una perspectiva heur$stica y visionaria, obtenida mediante un sentido integrado de la historia, que permite saber lo que va a dar resultado y lo que no, y mani!iesta una perseverancia apasionada por estimular a las personas hacia la b7squeda de su m)&imo desempe3o que potencie el bienestar individual y colectivo. %os l$deres m)s e&itosos hacen que su determinaci#n quede su!icientemente en claro para quienes los rodean, no mediante la !uer'a, la coerci#n o la autoridad !ormal, sino mediante la dedicaci#n sincera a las personas y a los prop#sitos, mediante su visi#n y su paciente perseverancia ante todos los obst)culos. El centro de esta de!inici#n es la sincron$a, la integraci#n armoniosa de los seis conjuntos de pr)cticas gerenciales +ve)se Cuadro 52 que los ejecutivos han adquirido y re!inado desde principios del siglo HH.

,otas
.
Seg7n 6ic-man y Silva, la e!ectividad de la ?gerencia de complejidad? reside en tres conceptos b)sicos" a2 La gerencia de perspectiva" que armoni'a los diversos deseos y puntos de vista de los tomadores de riesgo del ecosistema de la corporaci#n, mediante lo que denominamos principios mutuamente bene!iciosos. El gerente de perspectiva !orja el compromiso hacia un prop#sito com7n. Belaciona e integra constantemente los prop#sitos de los tomadores de riesgo individuales con los de la organi'aci#n, y logra la satis!acci#n individual y colectiva. El gerente de perspectiva reconoce el valor de la diversidad dentro de la unidad. b2 La gerencia de poder" libera la creatividad, el impulso, y la determinaci#n de los individuos y de los grupos para bene!icio de todo el ecosistema de la corporaci#n. El gerente de poder tambin pone !reno a la libertad de aquellos tomadores de riesgo que no desean o no pueden comprometerse con los prop#sitos comunes y con el bienestar del conjunto. c2 La gerencia de pivote" nutre las relaciones entre los tomadores de riesgo individuales para asegurar su m)&ima satis!acci#n y rendimiento. El gerente de pivote se eleva por encima de las estructuras, procesos, sistemas y procedimientos de las organi'aciones para en!ocarse en los individuos. El gerente de pivote reconoce que el individuo debe obtener una genuina satis!acci#n y lograr su rendimiento pico, para que la organi'aci#n * vista como conjunto * logre sus prop#sitos.

El concepto de turbulencia, de acuerdo con >. nso!!, se re!iere a dos aspectos" .2 %a mutabilidad, que se presenta en !unci#n de la complejidad del medio ambiente y las novedades de cont$nuos desa!$os, y 52 la predicibilidad, que se mani!iesta en !unci#n de la velocidad misma del cambio y la visibilidad que se tenga del !uturo. ?Strategy Management in a Becession?. Manager 'pdate. 4ol. J, (o. A. Spring .//A.

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Ma Estela Dillanes Cisneros Csar Medina Salgado

Gro!esores investigadores del Departamento de dministraci#n de la P M* .