Planeacin

La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone as mismo, y en forma destacada, la innovacin administrativa La planeacin tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otra donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables. TIPOS DE PLANES Los planes se clasifican en !" propsitos o misiones. #" $bjetivos o metas. %" &strate'ias (" )olticas *" )rocedimientos +" ,e'las -" pro'ramas ." presupuesto. PROPSITOS O MISIONES &n la misin o propsito /trminos que suelen usarse indistintamente", se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. 0odo establecimiento or'ani1ado, sea del tipo que sea, tiene /o al menos debe tener si se desea que su e2istencia sea si'nificativa" un propsito o misin. &n todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asi'na. )or ejemplo, el propsito de una empresa comercial es 'eneralmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. &l propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. &l propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. &l propsito de una universidad es la ensean1a, la investi'acin y la prestacin de servicios a la comunidad.

OBJETIVOS O METAS Los objetivos y metas, son fines que persi'uen por medio de una actividad de una u otra ndole. ,epresentan no solo el punto teminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persi'ue mediante la or'ani1acin, la inte'racin del personal, la direccin y control. ESTRATEGIAS &n el ejercicio se 3a empleado tradicionalmente el termino 4estrate'ias4 para desi'nar los 'randes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones o misiones del enemi'o. )ero a pesar de que el termino estrate'ia si'ue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada ve1 ms para referirse a e2tensas reas de la operacin de una empresa. POLTICAS Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten enunciados o criterios 'enerales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. 5o todas las polticas son 4enunciados46 a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. &l presidente de una compaa, por ejemplo, puede se'uir de manera ri'urosa /ms por conveniencia que como una poltica propiamente dic3a" la prctica de ascender a empleados dentro de la empresa. &sta practica puede interpretarse como poltica y ser se'uida celosamente por los subordinados. &n realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas las que en realidad son decisiones administrativas menores no previstas para funciones como patrones de conducta. &n las polticas se define un rea dentro de la cual 3abr de tomarse una decisin y se 'aranti1a que esta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada ve1 que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores dele'ar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. 7 &2isten muc3os tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin e2clusiva de in'enieros con 'rado universitario, alentar las su'erencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el

estricto ape'o a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronol'icas de las acciones requeridas. 8on 'uas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera e2acta en que deben reali1arse ciertas actividades. )or ejemplo. Case 9estem :niversity bosqueja los tres pasos para el proceso de evaluacin primero fijar los objetivos de desempeo6 se'undo efectuar una revisin de los objetivos a medio ao, y tercero, 3acer un anlisis de desempeo al final del perodo. Los procedimientos cru1an a menudo los lmites entre departamentos. )or caso en una compaa fabricante, el procedimiento para manejar los pedidos puede requerir la participacin del departamento de ventas /para el pedido ori'inal", el departamento de finan1as /para reconocer la recepcin de fondos y para la aprobacin de crdito al cliente", el departamento de contabilidad /para re'istrar la transaccin", el departamento de produccin /para ejecutar la orden de producir bienes o ejercer la autoridad de permitir que se saquen stos de los almacenes" y el departamento de envos /para la determinacin de los medios y ruta de envo". REGLAS &n las re'las se e2ponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 8on por lo 'eneral el tipo de planes ms simples ;5$ <umar= es una re'la que no permite nin'una desviacin respecto de la accin estipulada. La esencia de una re'la es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obli'acin, reali1acin u omisin de una accin. &s preciso distin'uir entre re'las y polticas. &l propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las re'las, en cambio, no permiten discrecionalidad al'una en su aplicacin PROGRAMAS Los pro'ramas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, re'las, asi'naciones de tares, pasos a se'uir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado6 3abitualmente se apoyan en presupuestos.

)ueden ser tan importantes como el pro'rama de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de (>> millones de dlares o un pro'rama quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores. PRESUPUESTO :n presupuesto es la formulacin de resultados esperados e2presada en trminos numricos. )odra llamrsele un pro'rama 4en cifras4. De 3ec3o, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo 4plan de utilidades4. :n presupuesto puede e2presarse en trminos financieros6 en trminos de 3oras?3ombre, unidades de productos u 3oras?mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. )uede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de e'resos6 puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. :no de los presupuestos ms completos es preparado por la oficina de @dministracin y )resupuesto de la Casa Alanca. &l presupuesto propuesto despus es presentado al Con'reso por el presidente de &stados :nidos. PASOS DE LA PLANEACIN Los pasos prcticos que se enlistan a continuacin y que se describen 'rficamente en la fi'ura, son de aplicacin 'eneral. &n la prctica, sin embar'o, es preciso estudiar las factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa. 1. Atencin a la !"!#t$ni%a%e @unque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin es sentido estricto, la atencin a las oportunidades, tanto en las condiciones e2ternas como dentro de la or'ani1acin, es el verdadero punto de partida de la planeacin 0odos los administradores deben 3acer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin, a la lu1 de sus fortale1as y debilidades, determinar qu problemas desean resolver, por qu y especificar qu esperan 'anar. &l establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere un dia'nstico realista de las situaciones de oportunidad.

&. E ta'leci(ient! %e !')eti*! &l se'undo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. &sto debe 3acerse tanto para el lar'o como para el corto pla1os. &n los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe 3acerse, en qu se 3ar mayor nfasis y qu se cumplir por medio del establecimiento de estrate'ias, polticas, procedimientos, re'las, presupuestos y pro'ramas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes Los objetivos de los departamentos principales controlan a su ve1 los objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. &n otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos 'enerales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.

@simismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. +. De a##!ll! %e "#e(i a &l tercer paso l'ico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utili1ar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas os acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. &s importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Bs aCn, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encar'ados de la planeacin respecto de la utili1acin de planeacin con'ruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas Dque tipo de mercados 3abrE DCul ser el volumen de ventasE DCules sern los preciosE DCules los productosE DCules los adelantos tcnicosE DLos costosE DLos ndices salarialesE DLas tasas y polticas fiscalesE DLas nuevas plantasE DLas polticas sobre dividendosE DLas condiciones polticas y socialesE DCmo se financiar la e2pansinE DCules sern las tendencias a lar'o pla1oE ,. Dete#(inacin %e c$# ! %e accin alte#nati*! &l cuarto paso de la planeacin es buscar y e2aminar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no 3ay plan para el que no e2istan alternativas ra1onables, y es frecuente que le alternativa menos obvia sea la mejor. &l problema ms comCn no es encontrar alternativas, sino reducir su nCmero a fin de anali1ar las ms promisorias. @un contando con tcnicas matemticas y computadoras, 3ay un limite al nCmero de alternativas susceptibles de un anlisis e23austivo. :sualmente, el planificador debe proceder a un e2amen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. -. E*al$acin %e c$# ! %e accin alte#nati*! 0ras la bCsqueda de cursos de accin alternativos y el e2amen de sus ventajas y desventajas, el si'uiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la lu1 de premisas y metas. )uede ocurrir que cierto curso de accin pare1ca el ms

rentable pero requiera al mismo tiempo un 'ran desembolso de capital y ofre1ca un prolon'ado periodo de recuperacin6 otro puede parecer menos redituable pero implicar menor ries'o, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a lar'o pla1o de la compaa. &n casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que 3abra que considerar que la evaluacin puede resultar e2tremadamente difcil. .. Seleccin %e $n c$# ! %e accin Fste es el punto en el que se adopte el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. $casionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por se'uir vanos cursos de accin en lu'ar de uno solo el mejor. /. 0!#($lacin %e "lane %e#i*a%! &s raro que, una ve1 lomada la decisin, la planeacin puede darse por concluida pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico. 1. T#a la%! %e "lane a ci2#a "!# (e%i! %e la "#e $"$e tacin Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el Cltimo paso para dotarlos de si'nificado, tal como se seal en la e2plicacin sobre los diversos tipos de planes, son trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos 'enerales de una empresa representan la suma total de sus in'resos y e'resos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance 'eneral ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o pro'rama de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comCn de e'resos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto 'eneral. 8i se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los pro'resos en los planes.

CORDINACIN DE PLANES A CORTO 3 LARGO PLA4OS &s frecuente que se elaboren planes a corto pla1o sin referencia al'una a planes a lar'o pla1o. &sto es definitivamente un 'rave error. 5unca se insistir lo suficiente en la importancia de inte'rar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto pla1o que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a lar'o pla1o. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms disfames suelen implicar 'ran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a pro'ramas a lar'o pla1o, en tanto que los administradores subordinados deben ser re'ularmente informados sobre los planes a lar'o pla1o, a fin de que puedan tomar decisiones con'ruentes con las metas a lar'o pla1o de la compaa. )roceder de esta manera es muc3o ms sencillo que corre'ir inconsistencias, debido especialmente e que compromisos a corto pla1o tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin OBJETIVOS Los objetivos fueron definidos anteriormente como los fines importantes a los que se diri'en las actividades or'ani1acionales e individuales. &n el conte2to de nuestras e2plicaciones saltar a la vista si son de lar'o o corto pla1os, 'enerales o especficos. @s pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables esto es al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es 'enerar un e2cedente /lo que en la or'ani1acin empresarial si'nifica 'anancias". Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del e2cedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. NATURALE4A DE LOS OBJETIVOS &n los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos 'enerales deben apoyarse en subobjetivos. @s, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. @dems, or'ani1aciones y administradores tienen metas mCltiples las que en ocasiones son compatibles y pueden 'enerar conflictos en la or'ani1acin 'rupo e incluso en individuos. :n administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y lar'o pla1os, y puede ser que los inters personales deban subordinarse a los objetivos or'ani1acionales.

JERAR5UA DE OBJETIVOS Como se muestra en la si'uiente fi'ura los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito 'eneral 3asta los objetivos individuales especficos. &l punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. )rimero, e2iste propsito de la sociedad, como el de requerir que la or'ani1acin contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo ra1onable. 8e'undo, e2iste la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin e2presa podra ser producir, comerciali1ar y dar servicio a automviles. Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil motivo por el cual numerosos autores y especialistas no 3acen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su ve1 en objetivos y estrate'ias 'enerales, como disear producir y comerciali1ar automviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. &L si'uiente nivel de la Gerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las 6#ea %e #e $lta%! cla*e. Fstas son las reas cuyo desempeo es esencial para el 2ito de la empresa. He aqu al'unos ejemplos de objetivos de reas de resultados claves obtener un rendimiento sobre la inversin de !> I al trmino del ao calendario del #>>*6 incrementar el nCmero de unidades del producto 2 en - I sin incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el %> de Gunio del #>>* /productividad" Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin departamento y unidad 3asta el nivel inferior de la or'ani1acin.

BIBLIOGRA0A ? ? Al*a#a%! O7a#ce Ot!niel 8&999: ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN GENERAL. P#i(e#a E%icin. E%it!#ial De;#a2 SA. Li(a < Pe#=. St!ne# 81>>&: ADMINISTRACIN. P#i(e#a E%icin. E%it!#ial C!ntinental. M?@ic! D0