De acuerdo con la LEY FEDERAL DEL DERECHO DE AUTOR

Leypublicadaenel DiarioOficialdela Federaci6n el 24 de diciembrede1996.

Mexico.
Capftuloll
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT
AREA DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
TES IS
EI IIderazgoydireccl6n en los Coleglosde ElItudlos
Clentfficos yTecnolOglcosdel Estadode Nayarit
(CECYTEN)
y sulnftuenclaenelamblentelaboral
Qu.presenta:
NORMA Ai.Jc1A pAEz JIMENEZ
DEDICATORIAS:
ADios, por haberme concedido la resiliencia y la lemplanza
para asimilar las lecciones de vida y emerger hacia nuevos y fascinanles
horizonles.
A mis padres:
Mama, con lodo mi amor y agradecimienlo simplemenle ...por lodo
+Papaconmiamor.graliludynoslalgia....
A ti Alex, que desde que nacisle te convertiste en 10 esencial
para mi. ademas me diste la oportunidad de expresarte la parte mas
bella de mi ser: la generosidad y ejercitar la mas sublime expresi6n del
amor: vEl perd6n".
III
RESUMEN
La presente investigacion aborda el problema del liderazgo y la direccion
del Director y su influencia en el ambiente laboral. Es una investigacion
social ubicada en el paradigma cualitativo y en el enfoque de investigacion-
accion. EI metoda de investigacion que se siguio para explorar la realidad
fue el diagnostico, que se lIevo a efecto con una unidad de analisis
constituida par dos Colegios de educacion media superior, EI "plantel 01
San Juan", ubicado en San Juan de Abajo y "Plantel 07 Las Varas" en la
cabecera municipal del mismo nombre. Se aplicaron dos tipos de
instrumento de diagnostico: cuestionario y entrevista profunda. Para el
analisis y contrastacion se utilizo la triangulacion de los datos. AI recoger los
datos se observo resistencia por parte de los Directores, terror y recelo por
parte del personal escolar. AI principio el Director fue escueto, evasivo y
asumi6 una actitud defensiva, durante el proceso ya se mostr6 mas
colaborativo y el personal escolar abierto y confiado.
En ambos colegios se encontr6 un ambiente hostil, en donde estan divididos
y antagonizan con el Director, el personal argument6 que la raz6n
fundamental son las actitudes del Director que destruyen las relaciones
iI:Iterpersonales y crean este tipo de ambiente.
Se comprob6 que las actitudes que conforman el desempeno del Director
influyen notablemente en et ambiente laboral y cuando las actitudes son
consideradas inhumanas, influyen negativamente, dividiendo al personal y
enfrentandolo con el Director. EI ambiente desfavorable limita el desarrollo
profesional del personal generando una falta de disposici6n al trabajo. Ell
necesario que eI Director a traves de sus actitudes cree un ambiente
favorable fundamentado en las relaciones interpersonal ell ejerciendo lIU
I1derazgo con actitudes humanas. para 10 cuaJ se implemento un plan de
acci6n Yuna propuesta.
ABSTRACT
The present investigation approaches the problem of the attitudes of the
principal and its influence in the labor atmosphere. It is a social investigation
located in the qualitative paradigm and in the focus of investigation-action.
The investigation method that was followed to explore the reality was the
Diagnosis, which was executed with a unit of analysis constituted by two mid
superior colleges, "Plantel 01 San Juan" located in San Juan de Abajo and
"Plantel 07 Las Varas" in Las Varas, Nayarit. Two types of diagnosis
instruments were applied: a questionnaire and a deep interview. For the
analysis and contrast, the triangulation of data was used. When collecting the
data, resistance was observed from the principal and fear and distrust from
the school's personnel side. In the beginning the principal was evasive,
giving little information and assuming a defensive attitude, but as the process
went by, he showed himself more collaborative, and the school personnel
seemed more open and trusting.
There was a hostile atmosphere in both schools, the school's personnel was
divided and they antagonized with the director, the personnel argued that the
fundamental reason was the attitudes of the principal, which were destroying
the interpersonal relationships and creating this type of atmosphere.
It was proved that the attitudes that form the principal's performance
influence remarkably in the labor atmosphere and when those attitudes are
considered inhuman, they influence negatively, dividing the personnel and
facing it against the principal. The unfavorable atmosphere limits the
professional development of the personnel generating a lack of disposition to
work. It is necessary for the principal to create a favorable atmosphere
through his attitudes. which should be based on the interpersonal
relationships. exerting his leadership with human attitudes. for which a plan
of action and a proposal was implemented.
DEDICATORIAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCION: ..
TABLA DE CONTENIDOS
....... 111
............... IV
............ .v
. 1
CAPiTULO I
ENFOQUE TEORICO METODOLOGICO Y SUSTENTOS TEORICOS 11
Introducci6n... . 11
1.1ConceptosdeTeoria 11
1.2 Metodo. . 12
1.3Marcote6rico. . 13
1.4Paradigma Cualitativo. . 15
1.5ParadigmaCuantitativo. . 15
1.6Investigaci6n-acci6n... . 19
1.7Las investigacionesanteriores. . 24
- 1.8Descripci6ndela investigaci6n. . 24
1.8.1 Sustentos Te6ricos. . 25
1.8.2 Sustentos te6ricos interdisciplinarios. . 26
CAPITULO II
CONSTRUCCION DEL OBJETO DEESTUDIO. . . . 31
2.1 La necesldad de construirel objeto de estudio.. . 31
2.2Marcolnstltucional. 34
2.3ProbIemat.izac:i. . 35
2.4RefIexi6n sobre eI problema. . 40
CAPiTULO III
CATEGORIAS MATERIAL Y METODOS... . 43
3.1Categorias... .. 43
3.2Categoriasde estudio... .. .43
3.2.1 ActitudesdelDirector. ..43
3.2.2 Lasrelacionessociales... .. .48
3.2.3 Disposici6naltrabajo... . 54
3.3 Material y metodos... ...61
3.3.1 Diagn6stico. .. 61
3.3.2 Objetivos. . 61
3.3.3 Supuestos..... .. 62
3.3.4 Instrumentosdediagn6sticoutilizados. . 62
3.3.4.1 Elcueslionario... .. .. 62
3.3.4.2 Laentrevisla 62
3.3.5 Unidadde analisis. .. 63
3.3.6 Elaboraci6n de instrumentos. .. 64
3.3.6.1 Cuestionario 64
3.3.6.2 Reducci6n ycodificaci6n de los datos 70
3.3.7 Recolecci6n de datos ..70
3.3.8 Analisisdelosresultados. ..70
3.3.8.1 Resultados "Plante' "A". .. 71
3.3.8.2 ResultadosPlantel"S".. . 80
3.3.9 Conclusionesespecificasparalapropuesta 84
3.4 Conclusiones generales contrastadas con las categorlas
y lossupuestos... . 87
3.5 Conclusiones finales. . 94
CAPITulO IV
PLAN DE ACCION Y PROPUESTA. .. .. 96
4.1 Plan de acciOn. .. 96
VII
4.1.1 Objetivos... . 96
4.2 Curso-taller:Formaci6ndelideresanteelcambioyelfuturo 97
4.2.1 Presentaci6n... . 97
4.2.2 Justificaci6n... . 97
4.2.3 Estructura... . 97
4.2.4 Objelivos..... . 97
4.2.5 Beneficiosyalcances. . 98
4.2.6 Perfildelegresado. . 99
4.2.7 Fundamentoste6ricos..... . 100
4.2.8 Metodologia..... . 100
4.2.9 Actividades.. ... 101
4.2.10Recursos... .. 101
4.2.11Contenidosprogramaticos. .. 101
4.3 Resultadosyreplanificaci6n. .. 103
4.4 Propuesta... .. 108
4.4.1 Diplomado: Desarrollo humane y formaci6n de Iideres
educativos 108
4.4.2 Presentaci6n.. .. 108
4.4.3 Justificaci6n...... . 118
4.4.4 Estructura... .. 110
4.4.50bjetivos..... . 110
4.4.6 Beneficiosyalcances. .. .. 110
4.4.7 Perfil de egresado... .. 111
4.4.8 Estructura curricular. 113
4.4.9 Fundamentos te6ricos. .. 116
4.4.10Metodologia... ..116
4.4.11 Recursos. .. 117
4.4.12Coordinadores... .. 117
4.4.13Programa de estudIo8. .. 118
VIII
4.4.13.1 M6dulol. Unaaproximaci6nlarealidad 118
4.4.13.2. M6duloll.Seronoserheahieldilema 119
4.4.13.3. M6duloili. Elegirlahumanidad..... . 120
4.4.13.4. M6dulo IV. Ser humane entre humanos 121
4.4.13.5. M6duloV.lnterioridadyevoluci6ndela
conciencia... .. 122
4.4.13.6 M6duioVI. Loesencialeslapersona 124
4.4.13.7 M6dulo VII. EI enfoque y su creador Carl
Rogers.... . .... 125
4.4.13.8 M6dulo VIII. Elliderazgo integral
humanista... .. 127
BIBLIOGRAFiA... .. .. 129
ANEXOS
Anexo1
Opinionesdelgrupocolaborativo. Caracteristicasdeldesempeilo
del director
Anexo2
Instrumentodediagn6stico.Cuestionariodirigidoaldirector.
Anexo3
Instrumento de diagn6stico. Cuestionario dirigido al personal
escolar.
Anexo4
Instrumento de diagn6stico. Preguntas de la entrevista profunda
dirigidaaldirector.
Anexo5
Instrumento de diagn6stico. Preguntas de la entrevista profunda
dirlgidaalpersonalescolar.
Anexo 6 Tablas
Tabla no. 1: Analisis y calificaci6n al desempeno de los
directores per docentes.
Tabla no. 2: Variables sociodemograficas
Tabla no. 3: Datos de los directores.
IX
Tabla no. 4: Analisis comparativo de respuesta del personal
escolaralcuestionarioparaevaluarelestilodedesempeliode
losdirectores.
Tabla no. 5: Analisis comparativo de respuesta del personal
escolaralcuestionarioparaevaluarlasrelacionessocialesde
losdirectores.
Tabla no. 6: Analisis comparativo de respuesta del personal
escolaral cuestionario para evaluarla disposici6n altrabajode
losdirectores.
Tabla no. 7: Analisis comparativo de respuestas de los
directoresalcuestionarioparaautoevaluarseenrelaci6nal
estilo de desempeno del director.
Tabla no. 8: Analisis comparativo de respuestas de los
directoresalcuestionarioparaautoevaluarseen relaci6na las
relacionessociales.
Tabla no. 9: Analisis comparativo de respuestas de los
directoresalcuestionarioparaautoevaluarseenrelaci6nala
disposici6n al trabajo de losdirectores.
INTRODUCCION
Pol any
Parainiciarunaobrasignificativaytrascendenteserequieredeunmomentode
inspiraci6n, pero esta chispa iluminadora solo nace de un torrente de
experiencias vivificantes que nos lIegan a apasionar. Ese numen ha guiado el
camino de la investigaci6n para someter al escrutinio cientifico, un problema
vividoyqueseobservaenelambitoeducativo: Elliderazgodeldirectorde los
colegios de estudios cienlificos y tecnol6gicos del estado de Nayarit y su
influenciaenelambientelaboral.
La teoria indica 10 que la practica muestra: el ambiente laboral puede ser
fundamental para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores, en
estecasodel personal escolar,queimpactalatarea educativa.
Se considera que el Director es uno de los elementos importantes en la
organizaci6nescolar,ysudirecci6nesunfactorsustancialparalograrlos
objetl'Ooseducativos.
Por ello se considera que estos componentes, Director, liderazgo y ambiente
laboral son esenciales en el proceso educativo y es relevante investigar la
relaci6n entre ellos. En ese contexte es importante tener cuenta clara de la
inftuencia que el Director ejerza en el.ambiente laboral, con la intenci6n de
lransformar positivamenle su liderazgo para crear ambienles cfllidos,
motivadores y seguros que sean favorables a la tarea educaliva.
Con esta informaci6n, ademas de haber conformado el equipo de investigaci6n
sa plantean los siguientes objetivos:
a) Analizar las tendencias te6rico-metodol6gicas sobre
liderazgoenelambitoadministrativoyeducativo.
b) Identificarlasformasytiposdeliderazgoqueseadoptana
partirdelosaspectosontoI6gicos,filos6ficos,psicoI6gicos
yaxiol6gicos.
c) Presentar un diagn6stico del Iiderazgo de dos de los
directores y su influencia en el ambiente laboral de los
Colegios que dirigen.
En aras de responder a 10 anterior, en el aspecto tematico, la presente
investigaci6nesta enmarcada en unaperspeclivade analisiscualitativoconel
enfoquedeinvestigaci6n-acci6n;elcualnosdalaposibilidaddepartirdela
experiencia para ir ala acci6n, de ahi a la replanificaci6n y evoluci6n de la
misma.
Las teorlas que la sustentan son apropiadas por su relaci6n estrecha con el
problema: filos6fica, basada en el humanismo: ontol6gica, que va de la
tridimensionalidaddelhombreasuintegridadholisticaylaevoluci6nhaciasu
conciencia; axiol6gica, cimentada en laclarificaci6ndevalores; sociol6gica, con
la administraci6n interaccionista; psicol6gica que expone el enfoque centrado
en la persona; pedag6gica, que propone este enfoque a traves de la pedagogia
institucional. Estas disciplinas resultaron sumamente interesantes y
especialmente congruentes. Asimismo, son' pilares de la estructura te6rica las
teorlas de liderazgo, de la personalidad, motivaci6n, comunicaci6n y ambientes
de trabajo, y la cohesi6n te6rica da un soporte s61ido a toda la investigaci6n
Para Ia obtenci6n de la informaci6n se 11ev6 a cabo un diagn6stico. Se
generaron algunos instrumentos para Ia obtenci6n de datos: eI cuestionario y la
entrevista profunda. aplicados a la unidad de analisis de Directores y personal
escoIar de los CoIegios de Estudios CientJficos y Tecnol6gicos del eslado de
Nayarit, utilizando para el analisis e interpretacion de los mismos la
triangulacionconsujetoseinstrumentos, estoes, seinvolucro a personal de un
plantelquefungiocomopilotoa realizarobservacion real en los plantelesen
donde se realiza la informacion, y esta se cruza con los resultados de los
instrumentos que se lIevaron a cabo.
"Mientrashaya a/go quehacer, porpequeflo que sea,
debemoshacerlo, ya que una sola idea puede motivar.
~ ~ ~ z a n d /a conc;encia colectiv8 en /8 busqueda de un
Vivimos en un pais rico en recursos naturales y curiosamente entre su
poblaci6nexisten millones de pobres yotrostantos en la pobreza extrema. De
qUieneshantenidolafortunadehaberrealizado una carrera profesional,no
todosobtienenunsalariodignoymuchosdeellossonvictimasdeldesempleo,
con sus repercusioneseconomicas, socialesypersonales.
Educar para "lIegar a ser 10 que somos" (Pindaro, 522-438 A.C.), seres
humanos. Y "lIegar a ser humanos del todo, es siempre un arte" (Savater,
1977). Esta filosofia de la educaci6n de manera bella y poetica concreta el
objelo de educar que se manifiesta en el marco juridico mexicano a traves del
articulotercero.
l,Educar a quien? A nuestros semejantes. La inclinaci6n pedag6gica de los
hombres es un instinto tan particular que 10 distingue del resto de los seres
vivos. Si renunciaran a la enseflanza... perderlan su rasgo dis/in/ivo
(Passmore,190B).
En nuestra epoca se dice que existen mas requerimientos educativos de
acuerdo a la socledad actual competitiva y exigente; perc todos debieramos
reflexionar en especial los educadores que ese proceso educativo, nunca ha
debido ser una mera transmisi6n de conocimientos, objetivos 0 destrezas: sino
10 sustenta un ideal de vida Yun proyecto de sociedad.
A traves del tiempo en la educaci6n Media Superior Tecnol6gica en el Estado
de Nayarit, el funcionamiento, su organizaci6n; la realizaci6n del proceso
educativoysuslogros; lasaccionesculturales,sociales, deportivasyartisticas
de la comunidad educativa; 10 determina basicamente las acciones
profesionales de liderazgo del Director de los mismos. Asi como las actitudes
del personal escolar, motivaci6n, iniciativa, creatividad, disposici6n, respeto,
comunicaci6n, responsabilidad, etc., que se dan en un ambiente propicio de
comunicaci6nytrabajo, en un ambientelaboralseguroymotivadorqueimpacta
el proceso educativo y como consecuencia determina la proyecci6n de la
escuelaalacomunidad,seabuenaocuestionable.
Con el prop6sito de describir y analizar el ambiente e influencia de los
Directores de los Colegios de Educaci6n Media Superior Tecnol6gica se decidi6
haceresta investigaci6n detipo cualitativo, con enfoquey metodologia de la
investigaci6n-acci6n,enlaqueconcurrenvariasdisciplinasqueentrarianen
una dinamica interdisciplinaria y con la posibilidad de lIegar a la
transdiciplinariedad,pueslacooperaci6ndedichasdisciplinassepudieradarde
tal forma que se construya una macrodisciplina, que seria el eje rector del
Iiderazgo educativo, tal vez el termino mas apropiado seria transespecialidad
comoloindicaMiller(1982).
Se estima la factibilidad de la investigaci6n por la disposici6n de la Direcci6n
General que brind6 su apoyo para lIevar a efecto esta investigaci6n en sus
colegios, dando libre acceso para establecer eontacto directo con los Directores
y el personal escolar a su cargo; asi mismo la disponibilidad del tiempo
necesario para realizar la investigaci6n de campo y la aplicaci6n del plan de
acci6n, por 10 que rue posible realizar el trabajo sin grandes limitantes que la
pudieraafectar.
Concepto de grupo
Vivimosengrupo, trabajamos en grupo, estudiamosen grupo; pero(.queesun
grupo? (.Por que se sugiere que en investigaci6n-acci6n se integre
primeramente un equipo? (.Quienes integran el equipo de investigaci6n que
participaenelestudio?
EI principal objetivo de la investigaci6n es transformar buscando el bienestar
social,especialmentelainvestigaci6nenelcampoeducativopuesalcultivary
desarrollar las potencialidades del hombre se logra una mejor convivencia
dentrodeladignidadyelrespetoconsuscongeneresysuentornonatural.
"lndudablementequelaactividaddeinvestigaci6nylaeducativasonunaacci6n
de grupo" (Yopo, 1984); ya que es necesario la concurrencia de los diferentes
puntos de vista y concepciones para construir una conciencia social e
intelectualqueseconvierteenfuerzageneradoradelcambio.
Por este motivo es indispensable que en la investigaci6n-acci6n se integre un
equipoen elque los elementos que loconforman busquen una perspectiva de
la realidad coherente y sistematica para poder despues transformarla
EI proceso de investigaci6n-acci6n compromete al equipo a lIevar a efecto la
investigaci6n "como una empresa de grupo compartido" (Kemmis, 1992).
Definici6n de grupo en el referente etimol6gico. EI sentido inicial del italiano
GROPPO era "nudo". EI termino Groppo se ~ e l i o n con el antiguo provenzal
GROP que significaba tambien nudo 'f deriva del germane occidental Kruppa,
que era entendldo como Omasa redondeada".
Surgen posteriormente los vocablos:
Grupal: Se refiere a los fenOmenos propios del grupo
Grupalidad: Conjunto de caracteristicas internas esenciales para el
grupo.
Hist6ricamente el estudio cientificode los grupos nace en la confluencia de la
PsicologiaSocialyla Sociologia
La teoria y tecnica de los grupos operativos fue creada por Enrique Pichon-
Riviere (s!!). Este defini6 al grupocomo el conjunto de personas ligadas porel
tiempo y espacio y articuladas por su mutua representaci6n interna, se
proponen en forma implicita eexplicita una tarea que constituye su finalidad.
Estas personas interactuan a traves de asunci6n y adjudicaci6n de roles.
Esteobjetivodetermina la direcci6ndel proceso, la consecuci6n del mismose
denominarameta.
OBJETIVO - PROCESO --- META
EI sujeto con susacciones individualesproducira al grupo requiriendo:
a)Constanteconcienciacritica.
b) Evitandoposibilidadesdedisoluci6n, dispersi6n 0 fragmentaci6n.
c) Evitandoserfagocitadoporeltodo.
d) Tratando de ser uno con todos.
e) Superando el nosotros que oculta al sujeto.
Existe una distinci6n conceptual entre. grupo de trabajo y de investigaci6n,
misma que se detalla a continuaci6n:
a) Los grupos de trabajo. son grupos naturales que existen en funci6n de la
ocupaci6n que los vincula. con una tarea u ocupaci6n a desarrollar y los
define como grupe. Es una identidad social altamente organizada.
adoptansurolenunclimaderespetoyconfianza, cuyoprop6sitoesla
mejoriauoptimizaci6ndesufunci6n.
b) Respectoal grupodetrabajo para investigar, tenemos que en el campo
delainvestigaci6nyeneducaci6nserequieredeltrabajodegrupO,esto
implicaunequipodetrabajointerdisciplinarioysenecesitadelconcurso
de distintas concepciones e ideologias para "Ia conformaci6n de una
conciencia social 10 mas profunda posible", que nos permita una
percepci6n coherente y sistematica de la realidad que pretendemos
modificar. Este equipo debe procurar una formaci6n metodol6gica y
te6rica, con los siguientes elementos constitutivos:
1. Enelcampote6rico'
o Teoria del conocimientodialectico.
o Teoriadelobjetosocial.
o Analisis de la formaci6n social.
2. Enelcampodelametodologia:
o Elmetododialectico.
o Analisisyreducci6nte6rica.
o Los distintos momentos, fases y etapas de la investigaci6n.
o EI manejo de las diferentes tecnlcas investigativas que se utilizan.
Cuando se menciona Grupo de Inv8stigaci6n-Acci6n, se concibe como al
conjunto de personas que se forma por su intenci6n en investigar, a traves de la
acci6n. teniendo el interes comun sobre un lema 0 problema. Pueden
conformarlo colegas que comparten un rol U otras personas con roles distinlos;
perc coinciden en alguna actividad.
EI grupo de colegas con preocupaciones comunes al rol que desempenan
(docentes,directivos, etc.). Puede sergrande 0 pequeno.
EI grupo conformado por otras personas que comparten una actividad
(estudiantes,directivos, padres, etc.) preocupados pormejorarlaensenanzay
elaprendizajeenciase, mejorarreuniones, participaren latoma dedecisiones.
EIgrupode investigaci6n-acci6n debe adoptar, respetarycumplirlosprincipios
de procedimiento, que implica un compromiso con el grupo, de participaci6n,
colaboraci6nytomadeacuerdosydecisiones.
lodes los miembros del grupo deben darse cuenta que su participaci6n es
importante, valiosa e imprescindible. EI exito de la empresa dependera de su
acci6nresponsable,pertinenteyoportuna.
Respectoa loscriterios para la conformaci6n del equipo, en esta investigaci6n
participan cuatro personas que conform6 el equipo de trabajo. Las razones
fundamentalesparasuuni6nentornoaesteprocesodeinvestigaci6nhansido:
1. Por su genesis: Grupo natural, por ser miembros de una familia.
Por la fuerza que 10 integra: Formal; ya que tienen el mismo campo
profesional y de acci6n. Ser Profesores de Educaci6n Media Superior, en
la modalidad de Educaci6n Tecnol6gica.
3. Por su numero de elementos: Pequeno de cuatro miembros.
4. Por la intimidad de su interacci6n: Primario.
5. Por sus objetivos: De trabajo y equipo de investigaci6n.
6. Por su funcionamiento: Democratico, pues las decisiones se tomaron en
base a Ia raz6n y a Ia mayoria.
La inlegraci6n de esle grupo no solamente sa origina del requerimiento del
metodo de investigacl6n-acx:i6n, su raz6n as Ia comuni6n de intereses
profesionales e investigativos, asi como la coincidencia de la elecci6n del
problema yla intenci6n de resolverlo.
Laconstituci6n del documentoesdecuatrocapitulos:
Capitulo primero. Enfoque te6rico metodol6gico y sustentos te6ricos. Es una
amplia revisi6n te6rica. Es indispensable un acervo metodol6gico de la
investigaci6n, quese procura en este capitulo, para podercontemplarconuna
6pticademayorformalidadycumpliendoconelrigorcientificoqueserequiere
con elfin de lograrlos objetivosytransformarpositivamente nuestroentorno
Conocer la metodologia de la investigaci6n, constituye las herramientas de
trabajo que serviran para desarrollar habilidades para su uso y para
comprender la 16gica que la sustenta. "Contar con una buena teorla es el punta
de partida para toda indagaci6n pedag6gica" (Perez Serrano, 1994)
EI capitulo segundo. Construcci6n del objeto de estudio. Es un trabajo
estrategico de identificaci6n 0 conslrucci6n progresiva del problema de
investigaci6n; es c1arificarlo dando mayor lucidez al investigador, indicando
direcci6nysentidoalprogresoinvestigativo.
EI ~ t de estudio es el "constructor racional teorizante que se genera en un
problema especlfico de la realidad concreta, con imbricaciones te6ricas,
metodol6gicas e instrumentales que se aborda desde la postura que asume
quien realiza la investigaci6n, a partir de un paradigmayunenfoquecualitativo
determinados (Dlaz Sidronio, 2003). Por todo esto. no s610 es necesario; sino
imprescindible para la investigaci6n, construir el objeto de estudio, como punto
importante en el proceso investigalivo. Es decir, Partir de la realidad concreta y
su problematizacioo (Hidalgo Juan Luis, 1992).
EI capitulo tercero: Categorfas, Material y Mlitodos. Elementos necesarios
para la construcci6n de categorias a traves de un proceso sistematico de
estudio, doncle sa revisan diversos marcos te6ricos y se permiti6 centrar el
problema, descubriro contexlualizarlas situaciones, sistematizaryordenarel
conocimiento sobre el fen6meno y proveer de un marco de referencia para
interpretar los resultados del estudio. Una vez construidas las categorias se
lIev61a segunda etapa: el diagn6stico, parte del problema a investigar, para
detectarlo, comprenderlo y resolverlo. Se realizaron dos actividades:
recolecci6n de la informaci6n y reflexi6n sobre los hallazgos. Como objetivos
del diagnostico fueron: a) identificar aspectos implicitos en las actitudes del
director que influyen en el ambiente laboral; b) identificar el concepto que se
tienedelliderporpartedelcuerpodirectivo;c)detectarlapercepci6ndel
personalsobrelainfluenciadelasactitudesdeldirectorysuinfluenciaen el
ambientelaboral; d) descubrirel tipo de ambiente que se hageneradoen los
colegiosinvestigados; e)conocerladisposici6nqueel personalescolartiene
haciaeltrabajodeacuerdo altipodeambiente laboral que viven yf) encontrar
unaorientaci6ndel personal escolary directivo para identificar las actitudes que
influyen en el ambiente y que es necesario atenderen el plan de acci6n. Para
lograr esto se utilizaron dos fuentes de obtenci6n de datos en esta
investigaci6n:laentrevistaaprofundidadyelcuestionario.
EI capitulo cuarto: Plan de Acci6n y Propuesta. Esta dedicado en su primera
partea los primeros pasos de la acci6n, de acuerdo a de las conclusiones
obtenidas, se construy6 un Curso-Taller intitulado "Formaci6n de LJderes ante
el cambio y el futuro". Se detalla la construcci6n, elaboraci6n de objetivos,
seguimiento. evaluaci6n del mismo y fina.lmente la replanificaci6n. En la
segunda parte de este capitulo se present6 la propuesta y puesta del plan de
acci6n. Se consider6 aqui necesario implementar una alternativa de desarrollo
humano y fonnaci6n de directivos de este nivel.
Se complementa Ia investigaci6n con los anexos respectivos.
CAPiTULO I
ENFOQUE TEORICO METODOLOGICO Y SUSTENTOS TEORICOS
Introduccion
Incursionar en el campo educativo como protagonista realmente estimulante
si se realiza una actividad pedag6gica y heuristica. Representa un verdadero
rete lograr comprender los factores condicionantes del hecho educativo
deliberadoypreconcebidoen un ambitoespecifico. No basta con laexperiencia
ylaintuici6n,esindispensableunacervometodol6gicodelainvestigaci6n,para
podercontemplarcon una 6ptica de mayorformalidad yrigorcientifico con el fin
delograrlosobjetivosytransformarpositivamenteelentorno.
Utilizarlametodologiadelainvestigaci6n,constituyelaprincipalherramientade
trabajo que sirve para entender la realidad en que se vive. Para realizar
investigaci6n se debe contar con un marco te6rico que guie la estructura
metodol6gica que oriente el hacer: "Contar con una buena teorfa es el punto de
partida para toda indagaci6n pedag6gica" (Perez, 1994).
1.1Conceptos de Teorla
Es un constructo inteleetual que relaciona un principio con sus consecuencias.
Es el conjunto de ideas. conceptos, principiOs 0 metodos que conforman el
proceso de investigaci6n cientifica. EI corpus en el que se integran y relacionan
las diferentes !eyes y/o sistemas. permitiendo deducir 0 derivar consecuencias y
ademas ofrecer Ia explicaci6n integral de un campo de conocimiento, esto lIeva
a definir Ia Investigaci6n Cientlfica como una !area dirigida a la soluci6n de los
problemas par media de un proceso basado en el metoda cientlfico.
Se realiza con tres elementos fundamentales: el investigador, los medios para
su realizaci6n y el objeto que se investiga. "EI metoda se desprende de la teorfa
deahfsuestreeharelaei6neonesta(Rojas, 1982).
1.2 Metodo
Para despejar el uso del metodo cientifico es 10 que distingue ala ciencia de
otros tipos de conocimiento. EI conocimiento cientifico no es definitivo y el
metodo cientifico se encarga de perfeccionarlo. Este metodo utiliza todas las
operacionesI6gicasengeneral:elanalisis,lasintesis, la induccionyla
deducci6n.
Porlotantola estructuradeestetrabajorequiri6de un Metodo, marcando asi
deliberadamente un camino para lograr los prop6sitos y objetivos. "Para hacer
ciencia es necesario el uso riguroso del metodo cien/lfieo, el eual solo es
posible a traves de una teorla y de un sistema conceptual" (Zorrilla Arena,
1986.)
De maflera que, parajuzgarsi un estudio ha sido lIevado a cabo de tal forma
que se puede tener confianza en sus resultados, y si son aplicables a la
situaci6n concreta que se esta estudiando, es necesario conocer los metodos
de investigaci6n (Selltiz, 1965).
Los metodos se han clasificado por su objetivo y orientaci6n en:
.:. De Investigaci6n: (Heuristicas) descubrir. justificar y explicar
porque y como se han producido y deben producirse, acciones,
acontecimientos 0 estado de las casas.
.:. De EnseI'Ianza: (Didaeticos) organizar y descubrir actividades para
el aprendizaje.
EI metoda que se requiere este momenta para la investigaci6n es el
heuristico, esdecirde investigaci6n.
1.3 Marco teorico
EnlasCienciasSocialeshanprevalecidodosgrandesperspectivaste6ricas:
a) Positivismo: Buscan hechos 0 causas de los fen6menos con
independencia de los estados subjetivos, aplicado a las Ciencias
Naturales (Comte y Durkheim).
b) Fenomenol6gica: Se estudian fen6menos que se manifiestan en la
conciencia. Lo subjelivo puede serfuente de conocimiento, aplicado en
Filosofia, y Sociologia (Husserl, Hegel, Berger, Bruyn, Blumer).
La investigacion que se realize tiene una fuerte implicacion de interacciones
humanas, en donde 10 subjetivoesta constantemente presente, de ahi que la
perspectivateoricaapropiadaparallevaraefectoeslafenomenologica.
Fenomenologia. Etimologia: del griego phain6menon, "10 que aparece" y logos,
"tratado". EI termino 10 usc Lambert por vez primera y es una perspectiva
f i l o s f ~ aparecida en Alemania a principios de siglo XX iniciada por Edmund
Husser1, cuyos seguidores en ese entonces fueron Seller y Hartmanni.
Se concentra en el estudio de los fencmenos como objetos de la percepcion. Es
un metodo que implica el estudio en profundidad de como aparecen las cosas
en la experiencia Consiste en volver a ~ actos de conciencia a las vivancias y
en analizar las estructuras de la conciencia desde su generalidad ideal, as decir
como esencias (PlJrez Serrano, 1994) con el fin de examinar la manera en que
las personas piensan e interpretan las formas de existencia humana, partiendo
del ser del hombre en el mundo que Ies rodea.
Loqueseproponelafenomenologiaesproporcionarunmarcoenelcualpoder
situar los hechos que se van constatando. Parte del supuesto de que 10
sUbjetivonosolopuedeserorigendelconocimiento;sinoademaspresupuesto
metodologicoyobjetodeestudiodelamismaciencia.
En Heideggerlafenomenologiase convierteen filosofia existencial,endondela
esencia del ser es la historicidad y tiempo. Entre sus adeptos se cuentan los
existencialistas: Martin Heidegger, Jean Paul Sastre, Marcel, Harman, Merceau,
Paul Ricoeur y Maurice Merceau-Ponty.
La postura fenomenologica, ha sido lIamada tambie!n interpretativa,
comprensiva a hermeneutica. Husserl nos dice que debemos "mirar mas aI/a de
los detal/es de la vida diaria, ver hacia las esencias que subyacen en el/as para
percibir el mundo de otra manera" (Gutierrez, 1999). En la fenomenologia se
lIega al conocimiento par induccion. Sufinalidad escomprendere interpretar
"A partir del analisis del significado que los protagonistas imprimen al
hecho por sus actos que se evidencian a traves de manifestaciones
IingO/sticas y los procesos interactivos que se generan en un contexto
escolarespecifico" (Gutierrez, 1999)
Para aclarar los diferentes tipos de fenomenos, es preciso de un paradigma que
proporcione un marco en el que el fenomeno educativo pueda ser primeramente
identificado como existente (Cook, 1997), que 10 sistematice y 10 describa en su
realidad, en funci6n de los supuestos te6ricOs y emergiendo de los datos
observados; pero, l.Que es un modelo 0 paradigma? EI concepto de
Paradigma fue introducido par Kuhn en el ambito de la teoria de la ciencia. "Es
un conjunto de suposiciones interrelacionadas respecto al mundo seclal que
proporciona un marco fil0s6fico para el es1udio organizado de este mundo"
(Kuhn, 1962).
Sirve como guia, indicando cuales son los problemas y las cuestiones
importantes que 10 conforman. Se orienta hacia el desarrollo de un esquema
aclaratorio (modelos, teorias). Como equipode investigaci6n se ha definido el
modele 0 paradigma en una sola frase: es el puente entre la teoria y la
interpretaci6ndeloshechos.
Existen dos paradigmas para conocer el fen6meno social estudiado: el
Cuantitalivo y el Cualilativo, que comprende los enfoques mas difundidos: el
InterpretativoyelCritico.
AtributosdelosparadigmascualilativoycuantitativosegunPerezSerrano:
1.4ParadigmaCualitativo:
Abogaporelempleodelosmetodoscualitativos.
Fenomenologismo y Versthen (comprensi6n) "interesado en
comprenderlaconductahumanadesdeelpropiomarcodereferencia
dequienactua".
Observaci6nnaturalistaysincontrol.
Subjetivo.
Pr6ximoa los datos; perspectiva"desdedentro".
- Fundamentado en la realidad, orientado a los descubrimientos,
exploratono, expansionista, descriptivo e inductivo.
Onentado al proceso.
Valido: datos "reales", "ncos". y "profundos".
No generalizable: estudios de casos aislados.
Holista. Asume una realidad dinamica.
1.5 Paradlgma Cuantltatlvo
Aboga por el empleo de metodos cuantitativos.
Positivismo l6gico; "busca los hechos causas de los fen6menos
sociales. prestando escasa atenc:l6n a los estados subjetivos de los
lndividuos-.
16
Medici6npenetranteycontrolada.
Objetivo.
Almargendelosdatos;perspectiva"desdefuera".
No fundamentado en la realidad, orientado a la comprobaci6n,
confirmatorio, reduccionista, inferencialehipoteticodeductivo.
Orientadoalresultado.
Fiable:datos"s6Iidos"yrepetibles.
Generalizable: estudios de casosmultiples.
Particularista.
Asumeunarealidadestable.
"Cualquier entendimiento cientffico de la acci6n humana, en cualquier
nivel de ordenaci6n 0 de generalidad, debe empezar y basarse en un
entendimiento de la vida cotidiana de los miembros que realizan estas
acciones" (Cook, 1997).
EI Paradlgma Cualltatlvo centra su atenci6n en los modelos socioculturales del
comportamientodel individuo, que nos dan laposibilidaddebasarnosen una
rigurosa descripci6n contextual de un hecho 0 una situaci6n yanalizarlos
cualitativamente, asegurando como 10 sellala Perez Serrano, la mayor
intersubjetividad en la captaci6n de una realidad compleja mediante una
sistematica recogida de datos que haga posible un analisis interpretativo.
Precisamente este interes por los significados sociales y la insistencia
en que tales significados solo p ~ e n ser examinados en 131 contexto de
la interacci6n de los individuos es 10 que distingue este paradigma del
modelo de investigaci6n de las Ciencias Naturales; como ha sella/ado
(Erickson, 1977).
Este paradigma presenta posibilidades epistemolOgical, metodolOgicaa y
pnk:tIcas. Es un proceso activo de indagaciOn con rigor cientlfico, que
permite tomar decisiones sobre el objeto de estudio en su mismo
contexto. Produce datos descriptivos detallados de situaciones,
personas,interacciones,eventos;atravesdelaspropiaspalabras de los
individuos, habladas 0 escritas y la conducta observable. Asi los
participantes manifiestan sus experiencias, actitudes, valoraciones,
pensamientos y reflexiones con su propia y particular manera de
expresarlos. EI paradigma cualitativo considera importante
comprenderlos desde la propia perspectiva de los participantes, como
tecnicasdeconocimientopersonaldesentidocomunydeintrospeccicn
Observandoatentamentea los sujetosycuestionandolos en medio desu
labor.
Segun Perez Serrano (1994) las caracteristicas mas importantes de este
paradigmason:
.:. La teorla constituye una reflexi6nen ydesde la praxis.
:. Intentacomprenderlarealidad.
:. Describeel hechoenelquesedesarrollaelacontecimiento.
:_ProfundizaenlosdiferentesmotivDsdeloshechos.
Taylor y Bogdam definen a la investigaci6n cualitativa por sus notas mas
significativas:
.:- Esinductiva.
0) Ve el escenario y a las personas desde una perspectiva holistica.
0) Los investigadores son sensibles a los efectos que ellos mismos
ocasionan sabre las personas que son objeto de su estudio.
-> los investigadores tratan de comprender a las personas dentro del
18
marco de referencia de elias mismas.
:. Velascosascomosiellasestuvieranocurriendoporprimeravez
.:. Todas las perspectivas sonvaliosas.
:. Losmetodoscualitativossonhumanistas.
:. Danenfasisalavalidezensuinvestigaci6n.
:. Todos los escenarios y personas son dignosde estudio.
:. Esunarte.
"EI objetivo central de la postura cualitativa consiste en develar los
valores, intenciones, creencias, sentimientos, tradiciones y saberes
inherentes a los protagonistas educativos, mediante el antJlisis de
su discurso, dialogos, imagenes, textos, expresiones simMlicas y
kinetica"(Gutierrez, 1999).
Lainvestigaci6ncualitativaestaintegradaporsusenfoquesmas conocidos que
sonellnterpretativoyelCritico.
Se eligi6 el Enfoque Interpretativo, ya que ha permitido observar las actividades
cotidianas del Director como Iider; ver como sucede el fen6meno en su ambito
natural; en su interacci6n e intersubjetividad, siguiendo una perspectiva
integradora como 10 afirma Hernandez Sampieri (2004): analizando los
aspectos expllcitos, conscientes y manifiestos y tambien los implicitos,
inconscientes y subyacentes, de tal forma que la recolecci6n de datos se bas6
en las experiencias de los participantes de la investigaci6n, dando una
"profundidad a la riqueza interpretativa... "a traves de".. ./a contextualizaci6n del
ambienta a antomo, los datal/es y las experiencias (micas" (Sampieri, 2004), en
una visi6n ontol6gica hollstica del fen6meno, priorizando Ia realidad
intersubjetiva. inftuida por valores subjetivos, que impactan en la soluci6n del
problema, de Ia teorla, eI ~ y el amllisis. Can la intenciOn llus1antNa de
interpretarytransformar positivamenteel hecho en este caso educativo, yen
base en a los resultadosdela presente investigaci6n, surge a partir de
vivenciasprofesionalesyencuentrasucauceen:
"una forma de indagaci6n introspectiva co/ectiva emprendida por
participantes en situaciones socia/es con objeto de mejorar /a
racionalidad y /a justicia de sus practicas socia/es 0 educativas, asl como
su comprensi6n de esas practicas y de las situaciones en que estas
tienen lugar". (Kemmis, 1992)
1.6Investigaci6n-acci6n
Analizando los origenes de la investigaci6n acci6n, tenemos que Kart Lewin
describela investigaci6n-acci6ncomo un procesode peldaflosen espiral, cada
uno se compone de: planificaci6n, acci6n y evaluaci6n del resultado de la
acci6n. En una practica reflexiva, desarrollada en grupo, integrando la acci6n, el
entrenamiento y la investigaci6n, mejorando las relaciones intergrupales y
teniendocomoprop6sitofundamentalcambiarlascircunstanciasdeacuerdoal
objetivoquelosparticipantestenganparamejorar.
- "La investigaci6n-acci6n consiste en un proceso concebido como una
espiral autorref/exiva ininterrumpida de fases: planear, actuar, obseNar y
ref/exionar y fuego rep/anificaf, que invofucran a los participantes en el
proceso de ref/exi6n y acercamiento emplrico de /a realidad" (Carr y
Kemmis, 1983).
La metodologla de investigaci6n-acci6n ha pasado par varias elapas desde su
nacimiento:
De 1994 a 1946 con lewin, 1953 Corey, 1957 Taba y Noel, 1960 Bartolome,
20
Schwb 1969, Stenhouse 1975, Elliot 1976, con su preocupacion curricular,
desarrolloprofesionalylaarticulaciondelateoriaylapracticaeducativa,sonel
detonantedesuaugeenestaepocamasreciente,dondesurgenlascorrientes
que la distinguen:
La investigacion sobreel curriculum:
Anglosajona: Cambridge, con Elliot, Stenhouse y su orientacion
diagnostica.
Australiana: Critica social, Kemmis y Carr cuyo interes es ampliar la
concienciaydesarrolloprofesional.
La investigacionparticipativaymilitante:
Francesa: En la linea de la animacion sociocultural. en psicoterapia,
pedagogia, psicologia y socioanalisis, que compromete con el cambio
social.
Ginebra: ProyectoRapsodia.
America Latina: La corriente de Investigacion-Acci6n con Gloria Perez
SerranoyCecilia Fierro, es participativaycon un objetivo transformador.
Investigaci6n colaborativa 0 cooperativa
Norteamericana: Lewin y Corey, cuyo objetivo es resolver problemas
inmediatos. en un trabajo conjunto e interactivo.
Espanola: con fines semejantes.
De las cuales, despues de su analisis. se adopto de la investigaci6n sobre el
curriculum, la corriente de la Escuela Australiana, por su preocupaci6n
fundamental en ampliar Ia conciencia y el desarrollo profesional, que
consideramos es indispensable en la figura directiva de los colegios de
educacl6n media superior tecnol6glca y es uno de los principales objetivos de
esla investigaci6n: B3sicamente Ia Investlgaci6n Participativa y Militante. que
compromete con el cambio social, especificamente la corriente de America
Latina con la Investigaci6n-Acci6n, porsu caracter participativo y su objetivo
transformador; Kemmis afirma que la investigaci6n-acci6n ha demostrado a
travesdevariaspruebasqueesrealmenteapropiadaparaelmejoramientode
laformaci6ndelideres.Estametodologia,tomaencuentalaperspectiva que se
vive en el entorno educativo, y da la posibilidad de analizar sus causas,
origenes y la forma en que se visualiza la realidad concreta y la soluci6n del
mismo.
Su funci6n es manifestar el problema principal, contrastando el tema con la
realidadpormediodelaevaluaci6ntodoelprocesodeinvestigaci6n.
.. Su prop6sito es descubrir y explicar los procesos de mediaci6n,
confrontaci6n, conflicto y negociaci6n que se dan al interior de las
escuelas como resultado de la interrelaci6n de los actores que participan
en el quehacer educativo... .. (Gutierrez Juan, 1999).
EI objetivo principal de la investigaci6n-acci6n es lograr la practica eficaz por
media del cambio de actitudes, relaciones, la transformaci6n positiva de
determinados aspectos, situaciones y contextos, tanto a nivel personal como
interpersonal. Gollete (1998) afirma que ningun cambio social se da sin pasar
por un cambio individual. Una de lasfinalidades de la investigaci6n-acci6n es
una transformaci6n de las personas implicadas, a traves de un proceso
autorreflexivo y critico. para lIegar a crear profesionales conscientes, analiticos
y crlticos de sus propias acciones para ap.renderdeestas.
'Un objetivo de la investigaci6n-acci6n, es la formaci6n como toma de
conciencia y modificaci6n de habilidades, actitudes, valores y normas de
la persona implicada en ella (Stenhouse, 1987), (PlJrez Serrano, 1994)
La investigaci6n-acci6n da Ia oportunidad de superar la distancia entre teoria y
practica. integrandola en un todo unico; entre educador e investigador, hasta
lograrunainterrelaciondemaneraqueeldocenteseconviertaeninvestigador,
pues el conoce el problema; ya que lovive yes el que puedesometera la
pruebade la practica para dar la solucion yel cambio. La accion implica una
funcioncriticayreveladora,mostrandointeresporlaclarificaciondelosvalores
yelperfilprofesionaladecuadoparamejorar. Para locual se necesita un nuevo
tipodeinvestigadorqueserevisaenelsiguienteapartado.
Nuevo tipo de investigador. "Que se caracteriza por la curiosidad y la indagaci6n
sistematica y autocrftica de la realidad concreta" (Perez Serrano, 1994)
Stenhouse, (1987) prefiere a los docentes en la investigacion educativa, por su
papel protagonicoen la situaci6n. EI profesional practicose convierte ensujeto y
objetodelainvestigaci6n,interactuandodeformamuyespecialylaexplicaci6n
del fenomeno educativo surge de la interpretacion que los propios sujetos hacen
de sus respectivas interacciones. Por 10 cual es un elemento imprescindible la
comunicaci6n.
Lacomunicacion,duranteelprocesodeinvestigaci6n, poria naturalezayorigen
delequipo,fue un elemento que fortaleci6 la uni6n del mismoyayudoaconstruir
laacci6n.
EI Objetode estudio de acuerdo a sus earacteristicas se abord6 con el Metodo
Inductivo.
Metodo Inductivo de Investigaci6n
Ya que un estudio cualitativo ... se fundamenta mas en un proceso
inductivo (exploran, describen y ~ g o generan perspectivas te6ricas)
van de 10 particular a 10 general'. (Sampieri, 2004).
Para apliear este metodo se requiri6 comenzar con el contacto directo con fa
realidad. y determinar la serie de fen6menos que se iban a indoor.
"De esta manera el resultado del metoda induetivo es 10 que previamente
hemos elaborado en nuestra eoneieneia, mas los afladidos que da
siempre una investigaei6n can la apariei6n de 10 inesperado, los
hallazgoseasuales"(Zorrilla, 1986).
Soloes valido para un conjunto Iimitado de objetos, para analizartodos estos.
La experiencia es el fundamento de la inducci6n, de ahi que se parta de la
experiencia, con la ventaja que brinda este metodo, que es el impulso a
ponerse en contacto con otras fuentes de experiencia o/yaspectos
relacionadoscon el objeto de estudio.
Diseiio de la investigaci6n. Campbell y Stanley (1966) presenlan los tipos de
diseiiosiguientes:
Investigaci6nexperimental:
Pre-experimentos.
Experimentospuros.
Cuasiexperimentos.
Jnvestigaci6n no experimental:
Transeccional:
Explorativa,
Descriptiva.
CorrelacionaVCausal.
Transversal.
Longitudinales.
Alcancedelainvestigaci6n
Por el alcance de acuerdo al trabajo de campo inicial y posterior: obtenci6n,
recolecci6nyprocesamientodedatos,fueunestudioexploratorio-descriptivo.
1.7 Las investigaciones anteriores.
Sobre el tema se realizaron en: Estados Unidos: Weber en 1971, Summers y
Wolfe en 1977 y Goodlad en 1979. En Inglaterra: Reunolds en 1982 y
Mortimore et al en 1988. Lamayoria intent6 observarlaorganizaci6n escolar,
evaluandoelclimaexistenteenelequipotecnicoydocenteenrelaci6nalestilo
de Iiderazgo del Director.
1.8 Descripci6n de la investlgaci6n (Estudio correspondiente a las Ciencias
Sociales)
Metododelconocimiento:lntuitivo
Epistemologla: Fenomenol6gica
Paradigma: Cualitativo 0 Naturalista (Khun)
Enfoque: Transformacional, Razonamiento Dialectico (Kemmis)
Metodologia:lnvestigaci6nAcci6n
_Corriente: Australiana (Desarrollo Profesional (Carr y Kemmis)
Participativa: Cambio; Investigaci6n-Acci6n: America Latina (Perez
SerranoyCeciliaFierro).
Metodo:lnductivo
Diseno: Exploratorio-Descriptivo.
Tipo: Aplicada u operativa.
Unidad de anc\lisis (Universe 0 mliestra): Directores de los planteles 01 y
07 tipo Cecyte del Estado de Nayarit.
Recolecci6n de datos: Entrevista y cuestionario
1.8.1 Sustentos Te6ricos
La educacion es una practica compleja que no puede ser reducida a una
dimension de analisis, y para comprender el objeto de estudio de esla
investigacion, es indispensable observarlo y analizarlodesde distintos angulos y
a travesde varias opticasepistemologicas, Describirloyexplicarlo requierede
palabras, perc es imposible entender las palabras fuera del contextode los
aClosdel hombre que las pronuncia ydesu propiaperspectivaylenguaje,que
se ha tenido que adquirir para poder explicar el fenomeno estudiado, Es
conveniente aclarar que adquirir un nuevo lenguaje, en su sentido mas
profundo,
.....es transformarse a si mismo, es hacerse capaz de ver las cosas
desde una perspectiva y con una profundidad que justifica decir que
ascendemos a una dimensi6n real, nueva, 0 que cambiamos
'!dicalmente nuestra concepci6n del mundo (Gutierrez, 1997),
Es decir, el lenguaje que se utiliz6 fue asimilando por medio de las diversas
teorlas del conocimiento.
,..porque describen, explican y predicen el fen6meno, contexto,
evento 0 hecho al que se refiere, ademas de que organiza el
conocimiento bajo un enfoque cualitativo. (Hernandez Sampien,
20(4).
La investigaci6n de los fen6menos sociales no es patrimonio de una sola
disciplina,sinoquerequieredeconcursodeunadiversidaddeestasqueporsu
naturaleza son el cristaI apropiado para esta especial tarea: Filosofia,
Epistemologia, Ontologia, Axiologia, Sociologia, Psicologia y Pedagogia. Esta
constelaci6n conforma una epistemologia Holistica: un modelo integrador de
desarrollopersonal,aplicadoalambitolaboral.
Se aborda de forma particular cada una de elias, para fines de explicitaci6n,
perosu clarificaci6nestarasujeta a la interdisciplinariedad que se establece.
1.8.2 Sustentos te6ricos interdisciplinarios
Para realizar esta investigaci6n ha sido necesario estar cerca de la realidad,
develarlayconocerlaconelobjetodetransformarlapositivamente,esto implica
el conocimiento de un proceso metodol6gico, pues este sistematiza las
acciones para tomar el camino adecuado y lograr esa transformaci6n. Es a
traves de la Epistemologia que se lograencontrarese metodo.
Se precisa de una metodologia apropiada para el analisis de la realidad social.
EI Realismo. "E.s una doctrina se-fin la cual axiste una realidad extema a la
manta:-con la cual toma contacto al conocimianto de modo que la verdad se
busca an asta acomodaci6n entre entendimiento y cosa" (Die. C., 2002).
Veheaux (1989) afirma que podemos conocer al ser si- y que la verdad
consiste en la concordancia entre el juieio y la realidad.
EI Reallsmo sostiene que la verdad se lIega a conocer por la conjunci6n de la
experiencia y la raz6n. EI Realismo aparece en la Fenomenologia.
especialmente de Max Scheler; que expone la realidad del fen6meno.
Fen6meno. "Entendiendo par el todo cuanto nos es dado. todo cuanto lie ofrece
directa y primariamente... aquello que puede ser percibido par los sentidos 0
bien par la conciencia (Die. C..E., 2002)
..... su norma es dejar que las cosas mismas se hagan patentes en su
esencial contenido, mediante una mirada intuitiva y reveladora, en el mas
intimo y fiel contacto sintonizante con la objetividad real" (Hirschberger,
1981).
Para la epistemologia, un metodo que consiste en la aprehensi6n por medio de
laconciencia, no s610de las cualidades observablesen el exterior,sinotambien
de lacaptaci6n intuitiva de esencias inteligibles. Es decircomo son conocidos
losfen6menos por la conciencia humana, aclarando las formas de existencia
humana,partiendodelserdelhombreysuacci6nenelmundo.
La Fenomenologia Realista permite clarificar en que estriba ser persona al
ponerespecial enfasis en la experiencia y porsu consideraci6n por 10
irreductible, reconociendo 10 irreducible en el hombre. Desde este punto de
vista la Fenomenologia Realista resulta util para mirar al suppositum
(subjetividad metafisica) quesomos atraves de la experienciade lapersonaen
acci6n inmersa en la experiencia global del humanun -personal escolar-
ambiente- debido a que propiedades como la autoconciencia, la autoposesi6n y
la trascendencia de la persona al sery al actuarjunto con otros no seexpresan
solo mencionando la naci6n de su sustancia directamente. La Fenomenologla
nos permite encontrar a la persona no en soledad sino en el integrum con otros.
La controversia fundamental parece eentrarse en el humanun 1
humanun sin embargo, ree/ama una expresi6n que logre reivmdlear su
especificidad y su valor unico. G u ~ a , 2003).
Se apela a la resistencia al reduccionismo a traves de la Fenomenologia
Realista. que busca incesantemente los datos ultimos, los fen6menOl
originarios; ya que Ia persona par naturaleza no puede ser reducida IIln ser
mutllada. solo puede ser moslrada, revelada.
"La experiencia se opone a la reducci6n, pero eslo no significa que se
escape de nuestro conocimiento, captando no solo la estructura subjetiva
de la experiencia por su naturaleza, sino tambitm su vinculo estructural
con la subjetividad del hombre" (idem).
En este tipo de realidades es inasequible negar la prioridad ontol6gica del ser
encuantoaaparecercomoobjeto,puestoqueestatambienconstituidoporuna
subjetividad. Por ello el metodo para la comprensi6n del fen6meno humane de
lasubjetividaddelossujetostienequesertransfenomenico,esdecir,aquelque
escapazdereconocerladimensi6ntrans-objetualdelasubjetividad 0 como la
llama Wojtyla (1920-2005) la subjetividad metafisica, como manifestaci6n
transfenomenica; ya que va al encuentro del logos inteligible de cuanto hay, el
noumeno (me doy cuenta, 10 comprendo) en y a traves del fen6meno. He ahi la
Fenomenologia noumenol6gica autentica 0 sea la "vueIta a las cosas mismas".
(.Que sucede con las actitudes del Director y con las personas que perciben y
crean un ambiente laboral? Son parte de una realidad objetiva si, perc es
necesario admitir que las actitudes y el ambiente son elementos constitutivos de
larealidadylainterioridadqueessubjetivaylascaracterislicas sensibles son
captadas per el ser humano, los datos son observables aunque sean sUbjetivos.
Loquesucedeesquelosentidoseencuentra integrado dentro de unfen6meno
mas complejo en el que podemos reconocer que el objeto-sujeto es un ente
integradoporobjetividadysubjetividad.
La forma primaria en la que sa entra. en contacto con la realidad as la
percepci6n. decir... la operaci6n receptiva en la que aprehendemos un obJeto
cuaJificado, unificado y configurado' (Guerra, 2003) obteniendo un saber. "En /a
percepci6n del d81'S6 del objeto a/ sujeto y el actuars8 del sUj8to en obJeto
poseen una inmediatez pot la cual podemos adquirir cerleza" (Idem) Esla
percepcl6n da Ia oportunidad de ver eN asociaciOn de elementos aun cuando
aparecen en pianos diversos. como fen6menos poseen una unidad subtetiva
29
Se capta entonces componentes sensibles y otros de orden no sensible, sino
inteligible,estoes,elambientelaboralnoseve;perosisepercibedemanera
inteligible. Es clara la existencia de fen6menos como la libertad, el amor, la
alegrla y las actitudes y su influencia en el ambiente, que no pueden ser
medidos,soloapreciados, puestoquelaexperienciade lapropia persona nose
daprimerodemaneraobjetiva,sinoquesemuestraesapartesubjetivadesde
suinterioridad.
Filos6fico, indica la necesidad de tenerconcienciade quiEmes somosycuales
la misi6n que se debe realizaren la vida. La (mica diferencia entre los seres
humanoseselniveldeconcienciaqueseposeaparadarsentidoanuestravida
ytransformarla especialmenteen un campo determinante para ello, que es el
educativo, buscando la calidad de vida y logrando 10 que nuestra misma
naturaleza nos eXige, ser felices, principios de la Filosofia Humanista-
Existencialista(Heidegger, Sartre, Kiekegaard).
Ontol6glco, hace referencia a la esencia y naturaleza humana, a las
necesidades de trascendencia y construcci6n de un entorno que permita el
desarrollo plenode susfacultades. La Ontologla de Victor Frankl nos presenta
latridilllensionalidad humana y la busqueda de sentido, que se cristaliza en la
vocaci6nde liderazgo.
Soclol6glco, la transformaci6n positiva del desempeno profesional, siempre
impactara favorablemente a la sociedad; ya que el campo de este desempeno,
que es el educativo, es factor determinante en la vida de todos los seres
humanos. La Fenomenologia Existencial con la Administraci6n Interpretativa e
interaccionista, que lienen como piedra angular la existencia, su intenclonalldad
y Ia libertad, favoreciendo la acci6n humana (Alfred Shutz. Huseerl).
AxIol6glco, las acciones y decisiones del sujeto son la expresi6n del eumulo de
vaJores que conforman su personalidad y que se proyectan en su labor
30
cotidiana, la Axiologia sustentada por Antonia Pascual Villa en base a la
Clarificacion de los Valores de Rogers, apoyada por Teresa Yuren, Agnes
Heller, Victoria Camps y L. Raths. Desarrollo del sentido de los valores en la
escuela, medianteelenfoquedelapsicologia humanista de Carl Rogers.
Psicol6gico, considerar que las acciones del sujeto en su vida familiar, social y
profesional, estan condicionadas a muchos factores que analiza la Psicologia,
disciplinaqueestara siemprepresenteen cualquier investigacion que involucre
al hombre. La Psicologia que sustenta esta investigacion es el Enfoque
Centrado en la Persona de Carl Rogers: Aceptacion incondicional, autenticidad
yempaUa.
Pedagogia, es ladisciplina propiade laeducacion yquecontempla a travesde
la Pedagogia Institucional la importancia del Director en una organizaci6n
escolar, proponiendo adoptar el Enfoque de Rogers para configurar su
desempenocomolider.
CAP{rULOII
CONSTRUCCI6N DEL OBJETO DE ESTUDIO
2.1 La necesidad de construir el objeto de estudio.
-lavida8scolaryengenerallareahdadeducatlva,
seofrecencomounacompleJaredderelaclones.quedistan
muchodeexplicaryhacecomprenslbles los procesoseducallvos
Loshechoseducativosporsutrascendenciaen eldesarrollo humano,reclaman
serinvestigadosparadarsoluci6naaquellosquerepresentenunproblema.
EI investigador va del simple cuestionamiento sobre los hechos a la
problematizaci6n "es 10 que desencadena el proceso de generacion de
conocimientos" (Sanchez, 1993).
La construcci6n del objetode estudio es un trabajo estrategico de identificaci6n
o construcci6n progresiva del problema de investigaci6n, es clarificarlo dando
mayor lucidez al investigador. indicando direcci6n y sentido al proceso
investigativo.
EI objeto de estudio es per se:
constructor racional teorizante que se genera en un problema especlfico
de la realidad concreta, con imbricaciqnes te6ricas, metodol6gicas e
instrumenta/es que se aborda desde la postura que asume qUlen rea/lza
fa investigaci6n. a partir de un paradigma y un enfoque cualitatlvo
determinados (Dlaz Sidronlo. 2003).
"Cuando se construye un problema de investigaci6n este es inseparable
de las instancias que estan fundamentando de hecho la investigaci6n"
(Sanchez Ricardo, 1993). "Nada es espontaneo, nada esta dado, todo se
construye" (Bachelard).
Por todo esto, no solo es necesario, sino imprescindible para la investigaci6n,
construir el objeto de estudio, como punta de partida en el proceso
investigativo, es decir, "partir de la realidad concreta y su problematizaci6n"
(Hidalgo, 1992).
Ideas Introductorias. En virtud de que el objeto de estudio se encuentra
inmersoenelcampoeducativo,esnecesarioplantearlossiguientesconceptos
quemuestren un panorama del ambito en que se enmarca:
La educaci6n, es en teoria el elemento fundamental para lograr una mejor
calidad de vida, que se traduciria en una satisfacci6n personal por el
crecimiento y desarrollo de las potencialidades creativas, de las capacidades,
habilidades y talentos del hombre que nos permitan una convivencia digna y
respetuosa entre nuestros conglmeres yen un esfuerzo comun para 109rarel
crecimiento social, econ6mico, cultural y tecnol6gico del pais, en beneficio de
todosy-cadaunodelosmexicanos.
Por eso en nuestro pals es vital alcanzar la calidad educativa: perc es
necesario tener claros conceptos como educaci6n y educaci6n media superior
tecnol6gica.
EI vocablo educac16n proviene del latin educare =que significa criar, nutrir,
alimentar, y educere =sacar, levar 0 conducir desde dentro hacia fuera. Eslas
dos ralces han dado origen a igual numero de conceptos distintos que son Ia
base de la distincionentre laescuelatradicional y la progresiva." Poruna parle,
educare indica un proceso de crecimiento, que surge de fuera del sujeto. Por
otra educere se refiere a una conduccion y guia de las potencialidades
existentesenelindividuoqueseeduca.
La educacion es un proceso dinamico, permanente, informativo y
eminentemente formativo, que influye en el desarrollo del ser humano. Esta se
puedelograratravesdeunainfluenciaexterior,conscienteoinconsciente,ala
cual se Ie ha lIamado sistematica, 0 por su propia voluntad de desarrollo y
superacion de manera autonoma y a esta se Ie denomina cosmica 0
asistematica.
Lasdiversas opcioneseducativas que seofrecen en nuestro pais son:
Tipo
Basico
Mectiosuperior
Superior
Preescolar General
Primaria Hcnica.
Preparaloriaoequivalenle General
Bachilleralo. Especial
Tecnol6gico
Escolanzada
Maestria. Semiescolarizaday
Doctorado Abierta.
La invesligaci6n se ha enmarcado en el nivel medio superior, por 10 que se
considera destacar el modelo educativo de la educaci6n media superior
tecnol6gica.
O' __... ...-.. Io_.. ..... __'
.. _.epon_lo_cIo VIo_...... _-_.. ...-. ..
- __..Io_._.__
2.2 Marcolnstitucional
EI Sistema Nacional de Educaci6n Tecnol6gica surge como un proyecto de
Eslado orientado a formar cuadros lecnicos y profesionales, impulsar la
invesligaci6n yeldesarrollotecnol6gico, ampliarel marco de las oportunidades
ycontribuira la independencia tecnol6gica del pais.
De 1976 hasta mediados de los alios 90, dicho sistema fue coordinado por la
Subsecretaria de Educaci6n e Investigaci6n Tecnol6gica (SEIT), que inmersa
en la estructura orgfmica de la Secretaria de Educaci6n Publica (SEP),
responsable de establecer las politicas y normas que orientan el desarrollo y
operaci6ndetodaslasinstitucioneseducalivasdedicadasalaeducaci6n
tecnol6gica en susdiferentesliposyniveles (actualmentedirigela educaci6n
tecnoI6gica).
Esta tiene como misi6n contribuir con base en los requerimientos de la
sociedad del conocimiento ydel desarrollo sustentable, a laformaci6nintegral
de los j6venes para ampliar su participaci6n creativa en la economia y el
desarrollo social del Pais, mediante el desempefio de una aclividad productivay
elejercicioplenodelpapelsocialqueimplicalamayoriadeedad.
De acuerdo a esto, las Instituciones de Educaci6n Tecnol6gica establecen
compromisoscondistintosactores.
EI desempelio de los dlrectlvos. En los Colegios Estudios Cient/ficos y
Tecnol6gicos (Cecyte) existe una estruclura jerarquica de los recursos
humanos. EI personal escolar esla o n f o ~ d o esencialmente por los docentes,
el personal administrativo, de apoyo y de intendencia.
Este equipo de trabajo as dirigido, coordinado y apoyado por la figura principal
del Director, responsable diredo de Ia administraciOn y funcionamiento del
ooIegio.
Los Directoresjuegan un papel importante en la definicion del trabajoescolar,
suorganizacionyorientacion.Lasconcepcionesycontenidosqueponenen
juegoenlagestion,influyenenalgunosdelosprocesosescolare5 que Ie dan
perfil acada plantel.
2.3Problematizaci6n.
~ u es problematizar? Problematizar es un proceso complejo, en donde el
Profesor investigador cuestiona sobre los fenomenos observados como
problemas del quehacer educativo. Tambien es Problematizar, un proceso de
analisis de la problematica detectada, con sentido critico, para gradualmente
construirelobjetodeestudio.
Las Instituciones de educacion media superior (bachillerato) del estado de
Nayarit por su administracion y financiamiento se dividen en: privadas y
publicas.
EI bachillerato se ofrece en dos modalidades 0 subsistemas: tecnicas y
generales. Son distintas en su plan de estudios y en su funcionamiento. Los
Bachilleratos Generales fueron las primeras en aparecer en el panorama
educatillo con un objetivo primordialmente propedeutico para los siguientes
niveles de escolaridad y, con una posible salida laboral, a traves de la
formaci6n en las tecnologias que ofrecen. Las tecnicas 0 tecnol6gicas,
orientadas especialmenle a la preparaci6n bcisica para conlinuar esludios
lecnicos industriales y agropecuarios, y lambien de no exislir la posibilidad, de
que el esludiante siga a estudios superiores, tener los conocimientos
elementales para integrarse a la fuerza de trabajo en dichos campos. La tele-
prepa surgi6 como una respuesta a la demanda en zonas alejadas, con una
poblaci6n escolar minima. Sin embargo perdieron au objetivo original y fueron
ubicadas en cualquier zona geografica sin distinci6n, invadiendo incluso los
36
espaciosgeograficosylaspoblacionesescolaresdeotrosbachilleratoscreando
problemas en la inscripcionyduplicandoelservicioofrecido.
En los subsistemas se viven diversos problemas educativos. Algunos son
comunesatodosellos,otrosseobservancomoparticularesdecadauno.
EI objeto de estudio nos lIeva a ubicarnos en los bachilleratos del Cecyten,
donde se han percibido diversos problemas. "EI mundo cambia, se globaliza, se
posmoderniza, mientras la escuela parece inamovible" (Ynclan, 2003). Los
problemasqueestamodalidadescolarpresentasoncomentadospor padres de
familia, sociedad, educadores y se senalan por algunas investigaciones en la
maleria; sin embargo nose han resueltosdemanerasatisfactori a,porlocualse
reaiizoestainvestigaci6n.
Las condiciones del trabajo de los docentes. "EI docente ya no es el mtlftir
ni el mlstico maestro de la epoca de Ignacio Manuel Altamirano, sin embargo
sigue trabajando en condiciones deplorables, caracterizadas por una carga de
trabajo excesiva que no se compensa en absoluto con el sueldo que recibe"
(Ynclan, 2003).
Eldocante del nivel medio superiorsegun la escuela y la zona, atiende grupos
que van de 30 a 50 estudiantes. Por la forma en que se Ie destinan las horas
pUede atender al dia de 300 a 500 escolares, par 10 que la tarea profesional es
desgastante.
EI facllitador no es reconocido socialmenle como un verdadero profesionista y
sus estudios son siempre cuestionados.
La creacl6n del Programa de Carrera Magisterial, Ie transform6 en un
instrumento de control salarial. En eI bachillerato tecnol6gico Ia forma de Iograr
la prom0ci6n es a traves del incremento de heraa de cIase, asi como eI ascenso
vertical.
La resistencia al cambio.- Entre los docentes existe la certidumbre de que es
necesario un cambio educativo que lIeve a alcanzar el exito deseado
Transformar el funcionamiento y organizacion institucional, y su practica
docente. Expresan el deseo de que se les proporcione la clave para enseriar y
quesusestudiantesaprendan. Piden que se les muestre una clase modelo. Sin
embargo, muestran miedo a la perdida del estatus y temor al ataque de 10
nuevo,loquesemanifiestacomoresistenciaalcambio.
EI ambiente laboral en la educacion media superior tecnologica.- "EI trabajo
individual y solitario del Maestro del que han hablado algunos autores (Lortie,
1977 y Descombe,1985); adquiere dimensiones mayores en los Maestros de
Bachillerato". Se ha observado que existen dos factores que ha influido para
quesedeestedesencuentro:lascondicioneslaboralesyelstatusprofesional.
En la actualidad los Cecyte del estado de Nayarit, tienen un considerable
numerode horasdeficit, quesonatendidas pordocentecontratados porhoras,
conlapromesadequeselesotorguebaseconmejoramientodesusalario.
Encuanto a los ascensosverticales, sufrenelinconvenientedeilegitimidadyse
violentaelderechoescalafonario.
Otro factor condicionante es el "status profesional", pues "Ia caracterlstica del
Maestro de bachi/lerato es la heterogeneidad en su preparaci6n profesional,
que favorece la formaci6n de subgrupos entre el equipo docente con base en
dicha profesionalizaci6n" (Sandoval Flores, 2000)
Par estos motivos los bachilleratos funcionan como islas. dando lugar a la
au1ocomplacencia, Ia inmunidad e impunidad de la que gozan muchoa
docentes. obstaculizando ellogro de los objelivos inslitucionales
La prllctlca de los valores fundamental" en ,. convtvencl8 '.OOnll entre
colegu, jefes y suOOrdlnados. En lodo Iipo de relaciOn humana positiva son
38
imprescindibles las interacciones orientadas por los valores universales. EI
plantel escolar, es la instituci6n en donde cotidianamentese predican estos
valoresdemanerateorizante,sevigilasu practicaentre losestudiantes, yse
sancionalaindiferenciahaciaellos.
Proyecto institucional. Todas las instituciones educativas requieren del
procesodeplaneaci6n. En el area administrativa de 10sCecyten lecorresponde
ala Direcci6n General, por 10 que varios educadores expresan que solo se
elabora por escrito para cumplir el requisito requerido por la Secretarfa de
Educaci6n Media.
AI quedaren evidencfa a nivel nacional elgrado deficientede aprovechamiento
educativo. (pruebas de enlace 2004-2008) se ha convocado a estes planteles a
queparticipen en el programa de mejoracontinua. Es anteesta convocatoria,
que algunos Directoresse han dado a latarea de cumplircon las condiciones
solicitadaspordichoprograma,entrelascuales.comoprioritarios,estanelPlan
General Anual de Trabajo y el Proyecto Institucional. Sin embargo, como su
inserci6nal mismoesrecienteyobligatorio, son aun muypocos loscolegios
quefijansu propia meta en base asu situaci6n real que orientan al personal
hacialesobjetivosquepretendealcanzaryquedeterminalosrecursos,tiempos
ymodos para tal efecto,
La actualizaci6n para los Directivos de nivel medio superior tecnol6gico del
Estado de Nayarit, Desde el curso escolar 1999-2000 la SEP ofrece el Primer
Curso Nacional para Directivos de Educaci6n Media Superior y en Nayarit, ese
mismo ano se oferta el primer Curso Estatal. por medio del Programa NacionaJ
de Actualizaci6n Permanenle, A partir del curso 2001-2002 hasta la fecha se
han ofrecido diversos Cursos y Diplomados Estatales a personal docente, de
apoyo t6cnico. directivo y de supervisi6n lndistintamente, con lemas
provechosos. perc comunes a todos y. de los trece curses proporcionadOll al
maglsterio. solo tres de ellos. abordan temas especificamente de gesti6n
escolar.
Problema principal. Existen problemas estructurales de dificil soluci6n, como la
crisis econ6mica que sufre el Pais y que impacta a la educaci6n. Sin embargo
hay problemas que sedetectan en 10sCecyten queporsudimensi6nes posible
darlessoluci6n.
Portal motivoseeligi6el problema con base en los siguientes criterios:
Los planteles tipo Colegios de Estudios Cientfficos y Tecnol6gicos del estado
de Nayarit (Cecyten) porlapoblaci6n escolar que tienen.
La funci6n de directivos por su nombramiento y su interes para aportar
elementos de transformacion.
Elespaciogeograficoquees una zona del EstadodeNayarit
Los educadores y administradores de este nivel, tienen una tarea compleja y
delicada poria poblaci6nadolescentequeatienden.
Dentrode la caracterizacion del problema, laformaci6nprofesionalyescolarde
losdirectores,ensumayoriaesdelicenciatura, sin una especialidadenalguna
asignafUra, ni con formacion en administraci6n educativa.
Por norma hay una trayectoria definida para un directivo para acceder al cargo.
La SEP ha puesto en marcha un Reglamento Escalafonario que esta vigente y
es de caracter nacional, con el cual se califica y cataloga a los Profesores del
Estado de Nayarit, tomando en considecacion: sus conocimientos, aptitudea,
antigOedad, disciplina y puntualidad. asi como las categorias eacalafonariaa
que necesita ascender para alcanzar este punto.
EI problema central requiere tener un perfil tal que puede verse desde diatintoa
clIngulos (filosOfico. antolOgico, sociol6gico, epistemol6gico, axJOlOgico,
pedag6gico Y psicol6glco). Concurren una gama de disciplinaa que son
40
necesarias y congruentes, con eje fundamental: el humanismo, Los ejes
analiticos estan trazados basicamente desde la psicologia, la axiologia y
pedagogia. Lastresentornoalenfoquecentradoen la Persona de acuerdocon
Carl Rogers, a quien tanto Lobrot en Pedagogia, como Pascual Villa en
Axiologia,lorescatanyloponen en manos de los programas.
EI Abordaje de la delimitaci6n del objeto de investigaci6n se centra en el
"Liderazgo de los Directores en los Colegios de Estudios Cientificos y
Tecnol6gicosdel estado de Nayarit ysuinfluenciaenelambientelaboral".
Clarificaci6n de Valores y Sociologia: administraci6n Interaccionlsta. Por
el nivel de colaboraci6n e integraci6n entre las distintas disciplinas en
investigaci6n y de acuerdo a la jerarquizaci6n de Jean Piaget, seria
interdisciplinaria. Existe la posibilidad de Hegar ala transdiciplinariedad; pues
conestenivelsuperiordeinterdisciplinariedadycoordinaci6n,Iacooperaci6n
seda de tal forma que se puede construir una macrodisciplina que seria la
"Administraci6n Educativa" de nivel medio superior tecnol6gico 0 tal vez el
termino mas apropiado, seria transespecialidad como 10 indica Raymon C. Miller
(1982).
Las di;ciplinas son sensibles a diversos tiposde variables, como puede ser el
tiempo, que en este caso las especialidades confluyen en un momento
detenminado, porque es urgente solucionar algun problema concreto y en el que
esas disciplinas trabajan de manera directa 0 indirecta asimismo son necesarias
lasdisciplinascitadas,paralasoluci6ndelproblema,quesobrepasaloslimites
de una especialidad detenminada, como 10 manifiesta Julie Thompson Klein
(1990).
2.4 Reflexl6n sobre el problema
Para realizar el analisis del objeto de estudio Ie establecieron drferentes
dimensiones para su estudio que se mencionan a continuaciOn:
Dimension Personal. Se busco la manera de explorar la situacion de los
Colegios de Estudios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit, a traves
de la investigacion formal, con la finalidad de identificar las condiciones de
liderazgo de los Directores, con una propuesta de superacion y desarrollo
profesional.
Dimension Institucional. EI problema -objeto de estudio-, se observa en la
dimensioninstitucionalen:
a) Elclimalaboralfactorinfluyenteen:
La organizacion yfuncionamientodel Colegio. Los objetivosymetasde
lainstituci6n.
b) Sudisciplina(ambienteapropiado para eltrabajo) por:
La toma de decisiones.
Las relaciones humanas.
La integraci6nde lacomunidadescolar.
Laactualizaciondocenteysu reconocimiento.
EI exito en la funci6n sustantiva que es el proceso ensenanza
aprendizaje.
EI apoyo decidido de autoridades. Padres, sociedad, etc.
En fin en todas las acciones y omisiones de la instituci6n a su cargo.
Dimension Intrapersonal. Las relaciones entre los miembros de una
comunidad escolar son vitales para confonmar el ambiente calido, segura y
motivador que se requiere para construir "comunidades comprometldas con el
apnmdizaje-, que el Pacto Social. de compromisoll reclprOCOtl par Ia Calidad
Educatlva 2007-2012 pretende. Lo anterior al prevalecer Ia "movlllzact6n
nacional por aprendizajes de calidad, priorizando los valores, el razonamiento
16gico-matematico y la comunicaci6n integral, atendiendo la diversidad cultural y
socio-lingO/stica para que todos los estudiantes sean capaces de desarrollar
sus vidas en funci6n de los valores nacionales y democraticos, calcular,
comprender 10 que leen y escriben y de expresar con libertad 10 que piensan y
sienten
n
.
Dimensi6n Social. EI papel del Director ante la sociedad es importante como la
primeraautoridaddentrodelacomunidadescolar.
En este contexto, como 10 seflala Santos Annette,) .. .En esta
dimensi6n.... se observa la ineficacia generalizada de la
educaci6n media superior que provoca una desvalorizaci6n de
la educaci6n n (Santos Annette, 2003).
Dimensi6n Pedag6gica. La dimension pedag6gica del problema tiene un peso
de mayor impacto en ellogro de los objetivos y metas educativas. Establece
sus iimitesenel procesoensenanza-aprendizaje.
Es misi6n fundamental del Director: vigilar, evaluar, orientar y procurar alcanzar
los indices de aprobaci6n y aprovechamiento aceptables y de preferencia
maximos.
Dimension Val oral. Las actitudes del Director dependen en gran parte de 108
valores que este posea. Es indispensable que tenga conciencia de su misi6n
como Director, de tal forma que actue con sentido de honestidad.
responsabilidad, respeto. autenticidad. solidaridad, justicia, equidad y
congruencia entre 10 que piensa dice y hace.
43
CAPITULO 1/1
CATEGORiAS, MATERIAL Y METODOS
3.1 Categorias
En las investigaciones cualitativas se pueden describir los conceptos en
tEmninos de categorias te6ricas que hacen los hechos inteligibles y muestran
susmultiplesrelaciones.
Las ca/egorfas son los predicados mas generales a/ribuidos a la realidad,
que sirven para clasificar los fen6menos de la realidad con dis/in/os
cri/erios de la on/ologfa, gnoseologfa, seman/ica, epis/emologfa, e/c.. en
agrupaciones amplias.... (San/illana, 1999).
3.2Categoriasdeestudio
Las categorias de estudio que se consideraron pertinentes por el equipo de
trabajo y que permiti6 caracterizar al objeto de amllisis y su influencia en el
ambie!!tesedividieronenlassiguientes:
1. ActitudesdelDirector.
2. Las relacionessociales.
3. Disposici6naltrabajo.
Cada una de elias se conceptualiza en siguientes parrafos:
3.2.1 Actltudes del Director.
Las "Actitudes del Director" se refieren a un conjunto de caracterlstlcas que
presenta eI director de manera conjunta. y que Be desglosa cada uno de los
componentes para tratar de explicar y caracterizar al objeto de estudio. Los
siguienteselementosconformanestacategoria:
a) Estilo.
b) Forma de utilizaci6n de normas.
c) Trabajocolegiado.
d) Comunicaci6n.
e) Libertadyconfianza.
f) Importanciahacialasnecesidadesycambios.
g) Motivaci6n.
h) Interes autentico hacia el desarrollo y crecimiento del
personal.
i) Susvalores humanosmostradoscomolider
A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que se entendi6 para el
presentetrabajodelascaracteristicasenmenci6ndeestacategoria:
a) Eslilo.
"En el humanismo el hombre se define por sus actos, es decir que el hombre
no es otra cosa que 10 que el hace, este es el primer principia del
existencialismo. (Sartre, 2(00).
Para esta investigaci6n se ha considerado estilo como la forma 0 manera del
actuar del sujeto para conducirse en un contexte determinado
b) Forma de utillzaci6n de normas.
'EI principio de la ~ t i as la utilizaci<>n de norma5 de acuerdo con 81
humanismo de carl Roger (SIf) pues eI sujeto 58 conduce por /a vida 510
lastimar a los demas, ni a sf mfsmo, siguiendo reglas establecidas en la
sociedad" (Universidad Latinoamericana, 2006).
En este estudio la utilizacion de normas, fue la forma de emplear las reglas de
usodeoperacionenelplantelalasquesedebeajustarelsujeto.
c) Trabajocolegiado.
UEI ser humane tiene tendencia al desarrollo del conocimiento por encima de 10
verbal considerando a este como absoluto, debido a esto, el Trabajo Colegiado
en el humanismo es cuando el sujeto es capaz de dialogar compartiendo
conocimientos" (Lagarga, 2000).
Trabajo colegiado se considero para esta invesligacion, como el medio
fundamental para conformar un equipo capaz de dialogar y concertar, de
compartirconocimientos, experiencias y problemas en tornoa asuntosymetas
de interescomun.
d) Comunicaci6n.
Es una de las caracterlsticas del ser humano, su capacidad para relacionarse
con sus semejantes per medio de la comunicaci6n la forma en que 10 efectua
condiciona estas relaciones 'solamente pueden comunicarse personas que se
sienten definidas y libras y que buscan en el otro 10 personal, en un ansia de
enriquecimiento y donaci6n H (Gonzalez, 1987).
Por comunicaci6n se entiende, para esta investigaci6n, el conjunto de procesos
f1sicos y psicol6gicos del ser humane mediante los cuales se relaciona con una
ovariaspersonas.
e) Ubertad.
EI hombre tiene capacidad de elecci6n aun en circunatancias de extrema
tensi6n f1s1ca y pslquica, pues ante elias; pues esta libertad intima nunca 18
pierde, ".. .es esta libertad espiritual, que no se nos puede arrebatar, 10 que
hace que la vida tenga sentido y prop6sito" (Frank, 2001.)
Para esta investigaci6n se eonsider61a libertad como la plenitud del sujeto de
aetuarporsi mismoeon responsabilidad (asumir la eonseeueneia de nuestros
aetos).
f) Importaneia haeia las neeesidades yeambios.
"Agnes Heller (sIf) declara que las necesidades radicales constituyen la ralz de
10 humano y son necesidades sociales: libertad, coneiencia, socialidad,
objetivaci6n y universalidad que solo pueden ser satisfechas cualitativamente
Son genericas y adquieren formas diferentes dependiendo de la situaci6n
concreta. Y respecto a las necesidades existenciales explica que es todo
aquello que contribuye a mantener la vida de la especie humana en particular y
en general. Par ende es valioso todo 10 que contribuye a dignificar la vida del
ser humano, a rescatar su inmanente dignidad a partir de cambios, es decir a su
necesidad de ser un sujeto consciente, libre, social, creador de cultura y de
cambia, que busca ser reconocido y valorado".
Por Ie. tanto el ambito educativo, y para este trabajo de investigaci6n
consideramoslaimportanciahacialasnecesidadesycambio: Loqueelsujeto
considera conveniente para satisfacer una sensaci6n de carencia en sus
semejantes y la disponibilidad que tiene para sustituir algo viejo por algo nuevo,
asl como la capacidad de adaptaci6n que se tiene para las inevitables nuevas
condiciones.
g) Motivaci6n.
EI humanismo est" construido a partir de una sola "fuerza de vida" que se llama
la tendencia actuBlizante. Esto puede definirse como una moIivaci6n mnala
presentfJ en toda forma de vida dirigida a desarrollar sus polenclales hasta el
mayor limite posible. No estamos hablando solamente de sobrevivencia: Roger
(1979) entendia que todas las criaturas persiguen hacer 10 mejor en su
existencia, y si fallan en su prop6sito, no sera por falta de deseo. Roger resume
en esta (mica necesidad 0 motivo, todos los otros motivos que los demas
te6ricosmencionan.
Entoncesenestainvestigaci6n,seconsider6alamotivaci6ncomo 10 que hace
queindividuoactueysecomportedeunadeterminadamaneraenunasituaci6n
dado,conquevigorseactuayseencausalaenergia.
h) Interes autentico hacia el desarrollo y crecimiento del
personal.
Roger en la teorla del crecimiento personal manifiesta que cada uno de
nosotros tiene dos yo: el yo que percibimos ser (el 'yo" que es nuestra
percepci6n del yo real) y nuestro yo ideal (10 que nos gustarla serlo Carl Roger
(1961) consideraba que eada uno de nosotros es una vietima del afecto positivo
condieional que reeibimos de los demas. Roger dijo que euando tenemos una
mala autoimagen neeesitamos aun mas amor, aprobaci6n compaflla y apoyo de
los demas. Necesitamos afeeto positivo ineondieional, porque somos seres
humanos de valla y dignidad.
Dentro de la categorla de Actitudes del Director se entendi6. para esta
investigaci6n. que la caracteristica de interes autentico hacia el desarrollo y
crecimiento del personal. as la actitud que asume el sujeto ante la consecuci6n
de capacidades que permitan a las personas ser protagonistas de su bienestar
paramejorarsubienestar.
i) Valores humanos mostrados como Ilder
Elliderazgo basado en la autoridad jertJrquica tal cemo 56 ha venido utillzando
en nuestnJ cunura. tiende a originar sumisi6n y una aparente fidelidad. pero no
tomenta el compromiso, solo el Iiderazgo compartido, tacilitador y
transtormacional, ayuda a crecer al colaborador y a implicarlo en proyectos que
suponen cambios signiticativos. Los dos aspectos clave en el ejercicio de un
Iiderazgo transtormacional humanista de esta naturaleza son
Capacidad de motivar.
Capacidad de pacer crecer y madurar protesionalmente
Solo de esta manera puede lIegar a entusiasmar a la gente en su trabajo, ''por
eso reivindicamos el ejercicio de un Iiderazgo humanista para la
escuela" (Alvarez, 2001).
Para fines de este documento, se entiende como los Valores humanos
mostradoscomolideralavisiontrasladadaalaaccionendondeseestablecen
fuerteslazosemocionalesconlosseguidoresatravesdelosvaloreshumanos
hasta lograr la transformacion. La sensibilidad que ha tenido el sujeto a la
necesidad de sus colaboradores de un ambiente propicio yporesosu estilo
impulsa el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, a traves del
liderazgocompartido, lainteracci6n, confianza, comunicaci6ny motivaci6n,para
que eL personal de 10 mejor de sl mismo trascendiendo a sus intereses
personates en bien de la instituci6n, elevando el sentido de importancia y el
valor de ellos mismos y sus tareas; por 10 cual se sienten valorados y motivados
a empel'lar un esfuerzo adicionaJ, logrando mayores Indices de desempetlo, al
mismo tiempo que se sienten satisfechos de sus metas.
3.2.2 Las relaclones soclales:
Las "Relaciones Sociales" sa refieren a un conjunto de caracteristicas que
presenta el director y el personal escolar de manera conjunta, y que sa
desglosa cada uno de los bloques para tratar de expllcar y caracterizar al objeto
de estudlo. Los siguientes elementos conforman esta ca1egorla.
a) Las relaciones interpersonales que existen tanto entre los
compafieros como con el Director.
b) La forma de comunicaci6n.
c) EI sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y
comprendidos,siconsideranquesonaceptadosyreconocidos,
d) Laconfianzaexistente.
e) Losvaloreshumanos queimperanensusrelaciones.
A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que se entendi6 para el
presente trabajo de lascaracteristicasen menci6n de esta categori a:
a) Las relaciones interpersonales que existen tanto entre los
companeroscomoconelDirector.
En las teorras de las relaciones interpersonales del enfoque centrado en la
persona, 131 centro de atenci6n es 131 estudiante y la piedra angular 131
aprendizaje significativo. Su objetivo es que a traves de este aprendizaje se
lIegue a la autorrealizaci6n del educando. Este enfoque tiene como factor clave
las reJpciones interparsonales que Rogers considera vitales a partir de su
contacto con 131 existencialismo en los aflos SO, 131 trato Director-colaborador,
para que se de 131 aprendizaje como Rogers ha querido lIamarle y no
ensaflanza, pues 10 asencial no as anseflar sino qua sa logre 131 aprandizaja.
Una relaci6n Director-compaflaro da trabajo, honesta. sincera, raspetuosa y
cfJlida, en donda 131 maastro es capaz de comprender las experiancias y
vivencias del astudianta. prop/Cia mucho mas eI aprendizaje sigmficativo, que
un maestro lejano. frro, despreocupado. irOflICO, impersonal, autoritano, etc. En
esta relaci6n en la que se establece la m/5ma dignidad de seres humsflO3,
resulta mfJs imporlanta que conoamientos y expenencias (LaferplJ. 1992)
Para esta investlgacl6n se ha conslderado las relaciones interpersonales que
existen tanto entre los companeros como con el Director en el grado de
comunlcacl6n como base, puesto que es algo mas que enviar un menaaje.
Implicaelconocimlentoycomprenai6ndelindlvlduo,queesunicO,indlvlsiblee
irrepetible y tlene un complejo mundo Interior, debido a eata se puede
conformar entonces una comunidad detrabajo y los problemas que pudlesen
exlstenen ella sedan porlafalta decomunlcacl6n
b) La forma de comunlcacl6n.
La comunicacl6n ocurre cuando todas las personan antienden el mensaje
dasda al mismo punto da vista. En la actual/dad vlvlmos an un mundo an que
los grupos son muy complajos y hatarog(maos, por 10 qua sa podrla
considararsa m4s dlffcilia comunicaci6n
Ex/stan niva/as 0 grados da comunlcacl6n qua sa distinguan por al rlasgo,
profundidad 0 compromlso qua sa antable con loti dam4s al comunicar5e
Nival Nautro. Es un campo fScll da ralaciones suparflcialas, donda
no hay riasgos ni compromlsos La ralllcl6n as Impersonal y no se
lIaga a conocar a latl personas con que se trata
Nlval axtanor La comumcBCI6n etl IICflrCIl del IImblente tiempo.
polltlca. clanclll 5e eVltll al mundo mtenor y tla abordll un mvel
superficial
Cuelqui.r comunlceci6n en el nivel interior ee un neago pue. exig. un
compromiao y de acuerdo a Ie profundidad de/a Hr' el MIgO y
compromlao Bdqulndos En los grupo. e. muy imporlante el mvel de
comunicaci6n personal, tretlJf de entebllJf una COtnUrJlCKKIn en eI ",vel mtenor
Algunos elementos basicos para entablar una buena comunicaci6n
interpersonal son: escuchar, ser escuchado, autenticidad, aceptaci6n, amor y
aprecio, promover la libertad, retroalimentaci6n.
Poria forma decomunicaci6n seentiende, para esta investigaci6n, el nivelde
comunicaci6n interpersonal en que se puede disentir, dialogar y negociar,
puestoqueesun instrumento privilegiado para promovereldesarrollohumano
yesdelascapacidadesmedularesdeloslideres, forma parte de su estilode
Iiderazgo.
c) EI sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y
comprendidos, siconsideranqueson aceptadosyreconocidos.
"En el desarrollo de los sistemas organizativos de educaci6n debemos tener
presente que el clima de trabajo es uno de los determinantes del ~ x t 0 del
fracaso escolar" (Mello,199B), es el motivo si no unico si el mas importante para
que los Directores se preocupen por tener en cuenta y desarrollar todas las
actitudes que contribuyan a generar ese ambiente de trabajo adecuado que es
la piedra angular de las escuelas eficaces, asl mismo propicia que los
trabajadores logren su desarrollo profesional y humano porque se s/enten libres,
respetados, valoredos, comprendidos, bien dispuestos y satlsfechos de
conseguir los prop6sitos de la instituci6n a los que se ha comprometido, de 10
contrario si el ambiente es adverso desmotiva al personal escolar.
Es necesario entonces que el Liderezgo Trailsformacional tenga como tarea
esencial humanizar los climes 0rrlanilaCionaJes a fin de que estOll faVDrelCan el
crecimiento integral de las personas mvolucredas, al tJempo de promover 18
mejora de la instituci6n. SU tarea sa despliega fomentando eI acercaml8fJto, eI
dlfJlogo. eI disenso respetuoso, eI encuentro hum8flO, ma aI/I} de loa roles
labonJIes, alcanzST ese sentinuento de """"ar lfIIegredo 8 Is .fecflVldBd
laboraJ, aI creamiento personsl, eI COtrIpt'0m/60 con la tares, con los
52
compafleros y con la comunidad toda y la practica de los valores humanos por
sobretodaotracondici6n.
EI ambiente favorable que debe crear el /fder, transformando los antagonismos
en energia creadora (Lussier, 2002), depende de las actitudes del Director
hacia sus colaboradores, del trato que les de, que exp/ican y predicen el
comportamiento y desarrollo de los mismos.
En este estudio el sentimiento de grupo, es decir, si se sienten apoyados y
comprendidos, si consideranquesonaceptadosyreconocidosse razonoenlas
actitudesde Iider, puesson sentimientospositivosonegativos hacia lagente,
lascosas 0 las situaciones. Las aclitudes personales determinan la forma en
queseenfrentan (oseeluden) los problemasy no solo elfuturo, 5inoelmismo
presente demanda que a los problemas se les de la cara can una actitud
interactiva en donde ellider trate a las personas como iguales. Una de las
actitudesdeiliderquecreanesteambientesanoyfavorableesiaempalia, es
decir entender el punta de vista ajeno. La empatia y la compasion son
imprescindibles para estrechar los lazos que mantienen unidas a las
comunidades.
d) Laconfianzaexistente.
Definitivamente la confianza que los seguidores tengan en su IIder es la base
de su liderazgo, gracias a ella int/uye en ellos, pues la confianza es la
esperanza positiva de que otra persona no se" conducirfJ de forma oportunista,
por medio de pa/abras, obras 0 decisionfls (Robbins. 2003) y depende en gran
parte de la autenticidsd 0 congruencia del Ifder, solo es entonces cuando las
personas quedan libres para sentir y actuar como son en rea/idad y para
conectafS8 a nivel ernocional con los demlis y con la misi6n de la comunidad,
puss se trabsja con mayor empello cual'ldo coIBborBmoa con una pef3lJna que
nos gusta, y nos gusta en relaci6n directa a como nos haga sentir; ya que las
emociones son un manantial interno de energia e intenci6n.
Para fines de este documento, se entiende como la confianza existente, la
seguridadquesetienedequeelactuardelsujetoounacosavaafuncionar
como se desea yes logradaen un plano superior que se da poridenti ficaci6n,
esdecir cuando una conexi6n emocional entre personas que han trabajado
tiempojuntasyseconocen bien, entoncesesta basada en lacomprensi6nyel
apreciomutuo.
e) Losvaloreshumanos queimperanensusrelaciones.
L. W. Howe (sIf) considera que el sustento te6rico de la C/arificaci6n de Valores
Humanos, es la Psicologra Humanista de Carl Rogers y A. Maslow cuyo
principio es que ... cada persona posee una tendencia natural al crecimiento y
al desarrollo de su proceso de valoraci6n con tar de que se den en su ambiente
de trabajo las condiciones comprensi6n empatica y autenticidad" (Pascual,
1995).
Esta estrategia de Clarificaci6n de Valores Humanos, produce el clima de
liberta&i, confianza, en la aceptaci6n y comprensi6n, que permite un ambiente
segura y motivador, en el cual se desarrollan las habilidades der proceso de
va/oraci6n: elecci6n, aprecio y acci6n. Un clima de trabajo en donde el Director,
personal escolar y estudiantes se traten con el respeto que demanda ra
dignidad humana, donde se expresen con lalibertad y confianza de que no
serfJn censurados 0 rechazados y que su participaci6n es importante, en un
dialogoautentico
Cuando existe un clima cultural en que el ser humane es vaJorado como
persona, todo individuo maduro tender4 B elegir y preferir loa mismOll valonJs
(SChmelkes, 20(4).
Para fines de este documento, se entiende como los valores humanos que
imperanensusrelaciones, Los ambientesdondeprevalezca una relaci6nentre
iguales, entre colaboradores, entre seres humanos. Esa experiencia donde se
produce un sentimientomuyespecial, que lesda un caracterespiritual; yaque
unserhumano no 5610 razona, aprende,desarrolla habilidadesdestrezas:sino
queademassiente,seemociona, eligeyactua de acuerdo a susvalores,asu
caracter, a sufortaleza, guiadoporsusmotivacionese intereses,determinados
en mayor 0 menor grade por el medio hist6rico-social-cultural en que se
desenvuelve.
3.2.3 Disposici6n al trabajo:
La "disposici6n altrabajo", se refiere a un vinculo de caracteri sticasque
presenta el Director de manera conjunta en el ambito laboral. Los siguientes
elementosconformanestacategorla:
a) Existe la voluntad de participar y producir tanto como el Director
como con los compai'leros en planes, proyectos y actividades
laboralescotidianas.
_ b) Se asume el compromiso de cumplir con la misi6n del Colegio.
c) Acudealasconvocatonasdetrabajoyconvivencia.
d) Esta bien dispuesto a superarse y actualizarsa.
e) Procura la convivencia basada en los valores humanos.
A continuaci6n se presenta una descripci6n de 10 que sa entendi6 para el
presente trabajo de las caracteristicas en menci6n de asta categoria
a) Existe la voluntad de participar y producir tanto como el Director
como con loa compal\efoe en planes, proyectoe y actividadeI
IaboraIescotidlanas
La autorrealizaci6n recibe varios nombres: auto-actualizaci6n, autonomFa
funcional, productividad, etc.
Roger (slf) manifiesta que autorrealizaci6n significa la realizaci6n propia de las
potencialidades de la persona, que alcance su pFenitud como ser humano
desplegando todas sus capacidades, sus talentos, cumpliendo su vocaci6n,
conociendo su naturaleza intrFnseca que 10 induce a la integraci6n.
Rogers nos pide partir del concepto humanista de la natura/eza humana, para
comprender la autorrealizaci6n que nos dice: que el hombre es digno de
confianza, con potencialidades naturales, capaz de establecer relaciones
cooperatividad, va de la dependencia a la independencia a la autorregulaci6n.
Buscalapreservaci6nyla evoluci6n.
De acuerdo con el modelo de Rogers una persona que se autorealiza es una
persona que funciona plenamente y entre sus caracterFsticas se encuentra que:
- Es capaz de vivir con todos sus sentimientos y reacciones sin miedo,
funcionando libremente en la plenitud de sus potencialidades.
- Es capaz de se/eccionar las conductas mas apropiadas
- Vive ;/ momenta actual, es segura al ser realista, auto mejorada y socializada
- Es creativa y funciona de manera mas integral.
- Es mutable, esta en desarrollo y btisqueda libre y constante de s/ misma
La metodologla de Roger. se basa en la responsabilidad que tiene el individuo
de producir su cambia y desarrollo. es d6cir S8 /rata de una Terepia Centrada
enlaPersona
Para esta investigacl6n se ha considerado Ia voIuntad tanto como el Direct.
como con los compaileroll en planes. proyectoe y ac:tIvidades cotidianaa. Ia
capacidad para IIevar a cabo las accioneI que corresponden como IUjeto
direclivo y como companero colaboradoren actividades planeadas,asicomoen
las cotidianas, de una forma consensuada, realizadas por encima de las
dificultades ycontratiempos que sepresenten.
b) Si se asume el compromiso de cumplir con la mision del Colegio.
"Todo compromiso - en su sentido profundo- representa un deber personal,
una apelaci6n a la propia responsabilidad, ala "libertad del sujeto ... demanda
un compromiso libre de la persona con la busqueda de la verdad y del bien, de
este modo implica siempre una aventura etica, una aplicaci6n personal a la
libertad a la autenticidad y ala generosidad" (Barraca, 2004). Y en las escuelas
una misi6n (camino al cual se dirige la escuela a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estrategicas de crecimiento junto a las de
la competitividad) con sentido y vocaci6n personal y colectivo, son la esencia de
todo liderazgo autentico y eficaz.
Dentro de esta categorfa de disposicion al trabajo se entendi6, para esta
investigacion, quelacaracterislicade'siseasumeelcompromisodecumplir
con la misi6n del Colegio' son las acciones que se emprenden con
responsabilidadparacumplirconlamisiondelColegio.
c) Acude a las convocatorias de trabajo y convivencia.
La Pedagogla Institucional es "un conjunto de de organizaciones, de
de trabajo y de instituciones intemas nacidas de la pmctica de clases
activas, que coloca a los niflos y adultos en situaciones nuevas y variadas que
requieran de cada uno entrega personaf; iniclativa, acci6n y contmuidad.. es
una corriente de transformaci6n del trabajo dentm de la escue/a" (UPN, 1994).
Es pmpuesta par Michel Lobrot y sustenta sus fundamentos en las categorfas
desarrolladas por carl Rogers
LareiacidninterpersonaJ
La autodeterminaci6n de cada persona.
EI conductor, en este caso el Director como facilitador.
La no directividad.
Lobrot indica que la Pedagogla Institucional esta orlentada a la
transformaci6n de las instituciones escolares, determinando que 10 no-
directividad a la que se refiere Rogers, es el abandono voluntario e
intencional del poder de una persona en raz6n de establecer una nueva
forma de relaciones con los individuos de quienes se ocupa, en este caso, el
Director de la Instituci6n para favorecer las interrelaciones de el mismo y el
personal que colabora en el plantel educativo. En esta relaci6n no directiva, el
personal ya no es considerado un recurso u objeto del Director; sino que son
considerados sujetos con potencialidades y talento. EI Director aprende a
escuchar con atenci6n y el personal a expresar sus pensamientos y trabajar; es
una actitud que el Director debe tener no solo en la ausencia de no-directividad;
asf como el personal debe actuar e intervenir, no solo resistirse y oponerse
"Resulta facil para la no-directividad bien dirlgida transformar, bajo pretexto
r e f i l i ~ r la comunicaci6n y de luchar contra fas tomas de poder, un grupo en
un magma fratemal en donde se diluyan las competencias... " (Lobrot, 1994).
La no-directividad positiva liene dos nociones correlativas y complementarias,
que son la condici6n primera de toda instituci6n transformada positivamente
La aceptaci6n incondicional, que es elrespeto de la perscnalidad y realidad
del otro (empatla y aceptac/6n) Esto no implica una aprobaci6n total, ni Is
indefensi6n, sino la aceptBC/On interior y exterior, sin estortJar, Sin oponerse
a una posible inffuencia sabre los demls.
La congrtJ8ncia entre SUS BCCIOfI6S Y au di6Curao (BUtentJcidad). 0 sea un
autentico respeto e inffuencia. quitiJ1S8 Is mlbcara del status y eI roI Para
lograr una evoluci6n positiva del personal a partir de los estimulos que se les
ofrecen.
Estas nociones se dan a traves de los canales de influencia:
J;> Canal de la oferta-solicitaci6n. Oferta: posibilidad ofrecida; entre
informaci6n valida es la oferta. La oferta abierta provoca demanda y asl
en un proceso dialectico.
J;> Canal de la comunicaci6n. Tiene prioridad poner cuidado
y atenci6n a los problemas de comunicaci6n interpersonal,
sobre los problemas de tareas 0 trabajo. La comunicaci6n
favorece el contacto y la relaci6n aceptando el encuentro y el
dialogo, para que se de la colaboraci6n y cooperaci6n,
Canal de
La decisi6n y coordinaci6n. Es esencial que el Director no estorbe la
comunicaci6n, sino que la fomente como facilitador con informaci6n precisa y
libre.
l> Canal de la decisi6n y de la coordinaci6n, que requiere de esfuerzos,
y actividades. EI Director debe proponer los modelos de toma de
decisi6n y de organizaci6n, debe mantenerse y consolidar asl el
grupo, pues "cuanta energfa gasta un grupo para conservarse, para no
disgregarse, para existir, tanta menos empfea en trabajar y en progresar"
(Pedagogla)
l> Canal de cooperaci6n y del trabajo. Ef Director debe trabajar y
positivamente, hacer trabajar
Para fines de esle documenlo, Ie entiende como "fa concurrencia a fas
convocalorias de trabajo y convivencia" a Ia aaillencia con actitud P<*tiva a loa
avisos para realizar actividades curricular. y extracurricular. a favor del
colegio. as! como asistir a actividadelI socIaJes deriYadaI del ambiente ptopio
delcolegioen dondeprevalezcan el respeto, tolerancia atodos lossujetos.
d) Esta bien dispuestoa superarse yactualizarse.
En Mexico la Figura del Director nunca ha side reconocida y valorada en su justa
dimensi6n, tampoco se Ie ha dado la formaci6n especffica necesaria, ni siquiera
la eapacitaci6n 0 actualizaci6n emergente
En la actualidad a partir de 2001 el PRONAP elabora y ofrece a los Directivos
un curso nacional especifico para el/os, de caracter optativo. Ha side la (mica
posibilidad de actualizaci6n para los Directivos
"Lo que nos tiene en ascuas es la insuficiencia de individuos dispuestos a
asumir funciones importantes de Iiderazgo y que realicen el trabajo cabalmente"
(Hersey, 1998). Habra que crear las condiciones para que surjan de las mismas
comunidades educativas sugiere Alvarez (sIf), ademas es necesario desarrol/ar
una estrategia para mejorar los procesos de selecci6n de los Directores de las
colegios para incorporar a los mejores elementos, crear tactieas de selecci6n y
capacitaci6n, pues "si es posible aprender las competencias para elliderazgo"
(Hel/riegel, 1999), aprovechando las cualidades innatas y cultivando las otras,
esto r8i/uiere desde luego de un propio plazo para madurar.
La mayorla de los /Ideres exitosos de grandes empresas han tenido una
preparaci6n exhaustiva en liderazgo. Algunos piensan que el cansma no se
aprende, pem si se pueden comunicacKm, fortaleciendo la confianza en sl
mismo y en sus compa"eros, practlCando los valores, aprendiendo el camino de
lamotivaci6n.
En este estudio el estar bien dispuesto a superarse y aetualizarse, se considera
como eI "nimo, Ia intenci6n y Ia aaistencia a QlrlOe, dip!omadOl,
especialidades, maestrlas 0 doctorados que IIeYen y a Ia reftexi6n
diaria de Ia Jricti<:a cotidiana con Ia finalkiad de .. cada vez mejor persona
e) Procura laconvivencia basadaen losvaloreshumanos.
"La formaci6n de valores es una responsabilidad compartida por el sujeto y su
media ambiente y supone el desarrollo de su personalidad, de manera que el
individuo sea libre y como tal pueda elegir el mejor camino que individual y
socialmente la lIeve a la plena realizaci6n de su potencial humano" (Velazquez,
2004).
Sylvia Schmelkes (sIf) agrupa una gama de valores que indica se deben
practicarenlaescuela'
Respeto: que proviene del clima de convivencia que logre construirse en
la escuela, como valor maximo, que consiste en valorar a cada persona,
protegiendo su autoestima.
Vida: demostrandose can el cuidado de la salud (higiene y seguridad).
La diverso: valorar las diferencias, asumiendo el respeto par el otro
desde 10 que es y puede ser
Democracia: en la toma de decisiones, escuchar y considerar, tomando
muy en cuenta la opini6n de las minorlas.
Fortalecimiento de las comunidades escolares: con la mteffe/ac/6n
personal.
Justicis: par media de Is equidad y en base al derecho
EI procurar la convivencia basada en valores humanos, para esta investigaci6n,
es el conjunto de acciones que se llevan 'a cabo con respeto 'I tolerancia, en 10
diverso y en la cotidianidad de la comunidad escolar
Se consider6 que a Ia luz de las caracterlltic:aa Ie ldentlflcarla cualea eran las
actitudes del Director y au inftuenc:la en el MlbIente Iaboral. deecubrlendo
cuales eran las reIaciones sociales. que ..... lIdltudes propiciat)lln el
resultadodeesainteracci6nenunabuenaomaladisposici6nallrabajo.Loque
ulilizamos debaseparala siguienlepartedelcapilulo.
3.3. Materiales y metodos
3.3.1 Diagn6stico
"Nosoytaningenuocomoparacreerque,engeneraf,
IosDirecforestenganlavlsiOn,efvs/oryfsshsbUidades
que
JohnE/liot
Eldiagn6slico es una de las elapasde la invesligaci6n, parti6 del problema a
investigar, para delectarlo claramenle, comprenderloy resolverlo. Exigi6de dos
liposde actividades: recogerinformaci6nyreflexionar.
EI objetivo principal fue observar el desempeiio de Iiderazgo del Direclor en los
CoiegiosCienlificosyTecnol6gicosenelesiadode Nayaritysu influenciaenel
ambienlelaboralqueimpaclalalareaeducaliva
Elprimerpasofuerevisarlaleoriasobreeldiagn6sticoeninvesligaci6n-acci6n,
para continuar con la selecci6n los instrumenlos que se aplicaron.
3.3.2 ObJetivos:
Idenlificaren las actitudesdel Director los mas influyen en el ambiente
laboral.
Identificar el concepto de Jlder que se tiene del Director. por parte del
personal de la Instituci6n educativa..
ldentificar el tipo de ambiente que se ha generado en las escuelas
investigadas.
Conocer Ia dispoeicl6n que eI per80NII 8ICOlar tiene hada eI traba/O. de
ac:uerdo allipo de ambiente IaboraI que viven.
3.3.3Supuestos:
o EI liderazgo del Director influye de manera negativa en el
ambientelaboraldelalnstitucioneducativa.
o Las relaciones interpersonales son negativas en un ambiente
laboraldesfavorable.
o Un ambiente laboral desfavorable genera en el personalescolar la
faltadebuenadisposicionaltrabajo.
3.3.4 Instrumentos de diagn6stico utilizados: Una de las principales
fuentes de obtenci6n de datos en la investigacion fue a traves de la entrevista
profunda y el cuestionario, que son los instrumentos de diagn6stico que se
utilizaron.
3.3.4.1 EI cuestlonario: Se us6 para identificar el clima laboral
quevivenlossujetos, mediante las respuestas que ellos mismosdierona
una serie de cuestionamientos. Las respuestas se contrastaron con las
de la entrevista. Permitieron cuantificar las observaciones,
Interpretaciones y actitudes de las personas, que posteriormente se
utilizaron como tecnicas de seguimiento en relaci6n con la entrevista.
(Anexos 1, 2 y3)
3.3.4.2 La entrevlsta: La enttevista que se realiz6 fue a
profundidad semiestructurada. sa entrevist6 al Director. aubdlrectores.
docentes, admlnlstrativ06, intendentes y personal de apoyo. (AnexOll 4 y
5)
No se requiri6 del nombre personal del sujeto. pera Ii un medio de control de au
procedencia. Su usa fue estnetamente confIdenc:iaI con fines de Ia
investigacj6n. sa utilizO Ia triangulaciOn para reunif obIervaeionn e informes
sobre la situaci6n, desde diversos angulos y perspectivas estableciendo
algunas relaciones mutuas entre las dos tecnicas elegidas (cuestionario y
entrevista)ydosfuentes(el Directoryel personalescolar) paratenerun mayor
panorama del problema y estar en condiciones de compararycontrastar, para
determinar a traves de un analisis riguroso, si los resultados obtenidos
presentabanono una perspectivaintegradora.
3.3.5. Unidaddeanalisis
EI tipo de muestra fue no probabilistica, seleccionada porcriterios consistentes
dedosplanteles, con atributos para el desarrollo de la investigaci6ndeacuerdo
alobjetodeestudio.
Lascaracteristicasdelosplanteleseducativosseleccionadosfueronsimilares:
Ambos se situaci6n en el nivel medio superior en la modalidad de
educaci6ntecnol6gica.
Pertenecen a la tercer zona, del estado de Nayarit, con autorizaci6n para
realizarla investigaci6n.
contexte socioecon6mico semejante, de tipo suburbano.
Relaciones entre direcci6n y personal academico-administrativo
semejantes.
La unidad de analisis qued6 conformada por:
1. Plantel 01, "San Juan de Abajo en San Juan de Abajo, Municipio de
Bahia de Banderas, Nayarit.
2. Plantel 07. "Las Varas en el municipio de Compostela. Nayarit. (Tablas 2
y3).
3.3.6 Elaboraci6n deinstrumentos
Durante el proceso en quese desarroll6 el estudio se realizaron las siguienles
aclividades:
Revisi6n de la teorla para la elaboraci6n de los inslrumenlos de
diagn6stico.
Analisis de la leoria y dilucidar cuales eran los cueslionamientos
necesarios para abordarel problema.
Entrevistas con el equipo anexo que colabor6 con fines de la
investigaci6n. para realizar la estratificaci6n de los Directores en:
excelentes,muybuenos, buenos, regulares, malos, pesimos.
Construcci6n de las preguntas que conformaron el cuestionario y la
entrevista.Lost6picossegenerarondelobjetodeestudioylasleorla!
quedeterminaron lascategorlas, aslcomo lasexperienciasvertidaspor
elequipodetrabajoyelgrupocolaborativo
3.3.6.1Cu8stlonarlo:

1. EI desempeno del Director.
2. Las relaciones sociales
3. La disposici6n al trabajo
EI CU8stionario se estructur6 en tres ejes con 30 reactiv08, dedicad08 10 a cada
uno de los factores a analizar.
Las cuestiones dedicadas a las actitude8 del Director Ie refleren a IU "tilo.
cOmo utiliza las normas. eI trabajo colegIado. Ia comunic:ad6n. Ia Iibeftad y Ia
confianza, Is Importancla hacia las necnldIIdes Y cambioe. III motJvac:lOn y eI
6S
interes autentico de desarrollo y crecimiento del personal y ademas de los
valoreshumanosmostradoscomolider.
Lascuestionesqueapuntansobrelasrelacionessociales,sesituan en el plano
interpersonal que ocurre tanto entre los compaiieros como con el Director, si
hay buena comunicaci6n, sentimiento de grupo, si se sienten apoyados y
comprendidos, si consideran que son aceptados y reconocidos, si existe
confianzaysilosvaloreshumanossonlosqueimperanensusrelaciones.
En cuanto a las cuestiones asignadas a la disposici6n al trabajo, muestran si
existe lavoluntad de participar, tanto con el Director como con los companeros,
en planes, proyectos y actividades laborales cotidianas, si se asume el
compromiso de cumplir con la misi6n de la escuela, si acude a las
convocatorias de trabajoyconvivencia, si esta bien dispuesto a superarsey
actualizarse, si procuralaconvivenciabasadaenlosvaloreshumanos
Presentacl6n
o Lascuestionessepresentan no con preguntas.
o Lasfrasesserefieren alpresente.
o Losltemsestanconstruidosparaserinterpretadosenunsolosenlido.
o Los reactivos no t ~ n mas de 20 palabras cada uno.
o Cada aflrmaci6n contiene una sola idea.
o 58 evitaron palabras que imp/ican universalidad, como: tados, siempre,
nunca, ninguno, etc.
o 58 evit6 el empleo de fraselS negativas.
Para responder se proporclonaron tres altemativaa que m. 18 asemejaran a
su opiniOn: siempre. algunas veces Ynunca.
66
Las instrucciones se presentaron en una sola hoja y fue la primera del
cuestionario.
a) Primero se instruy6 a los sujetos en la manera de anotar sus datos
personales: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corresponda
aldatoqueselesolicita,unaequisounnumero(s).
b) Los datos generales requeridosalpersonal escolarfueron:edad,sexo,
antigOedadenelservicioeducativo, puestoquedesempeiia, numerode
Directorescon 10 que ha laborado yescolaridad. No era necesario poner
sunombre,porlocualnosepusoesedato,perosiutilizarunc6digode
identificaci6ndelsujeto, para analizar posteriormente susopiniones con
mayorclaridad.
c) Los datos generales solicitados al Director de los planteles fueron: edad,
sexo, antigOedad en el servicio educativo, antigOedad en el puesto de
Director, tipode nombramiento, yescolaridad.
d) Posteriormente las instrucciones propias para contestar el cuestionario.
Se solicit6 leer con atenci6n y contar con toda sinceridad pues de sus
respuestas depende el llxitodeestetrabajo.
A continuaci6n se Ie presentaran una serie de afirmaciones respecto a las
cuales Usted analizara si suceden en su planteI 0 no. Deepu8s de cada
afinnaci6n se presentaran tres alternalivas de respuesta posibles:
a)Siempre
b) Algunas veces
c) Nunca.
Indlque par favor marcando una CtUZ en Ia linea conespondiente, Ia alternatlva
que mAs 58 asemeje a au opiniOn.
Manejo de la informaci6n
Este cueslionario antes de ser aplicado en el estudio pilato se someti6 a
revisiones y correcciones, asi se fue depurando hasta seleccionar
cuidadosamente los enunciados. Se entreg6 el cuestionario de manera
personal a cada trabajadoren un sobrecerrado, sin nombreyserecogi6dela
mismaforma.
Entrevista
Laentrevistaesaprofundidadysemiestructurada. porlocualseconstruyeron
previamente cinco pregunlas que se consideraron clave. para conducir la
entrevista, con las recomendaciones siguientes:
Realizarlaentrevistaconestilonodirectivo.
Mostrarempatlaconelentrevistado.
Manifestarunaactituddeinteresabiertoydisponibilidadintegral. capaz
deprovocareicomportamientodelibreexpresi6ndeJentrevistado.
Evitar todo prejuicio. juicio de valor ni otro tipo de apriorismo. que
permitiera acogerto todo sin crltica ni consejo.
Colocar al entrevistado en situaci6n que el mismo descubriera
motivaciones sUbyacentes a las acciones. actitudes y situaciones
comentadas
Forma de reallzaclon
Se realiz6 la entrevista en privado y sin teatlgos, no sa grab{). para no
ejeroer ninguna presl6n en el entrevistado que limitara y obetacullzara
sus respuestas.
No 58 acept6 Ia respuesta corta de un II 0 un no.
68
Semostr6totalatenci6nysobretodoasusentido
Seobserv6absolutointeresalentrevistado.
Se cre6 un clima calido y seguro, el rapport, para que el sujeto
entrevistadosesintierac6modo.
En la entrevista verbal y directa se planlearon las cinco preguntas que se
prepararondeantemano. En lastres primerasse Ie requiri6alenlrevisladoque
expresaradirectamentesiconsideraquelas actitudesdel Directorinfluyenenel
ambienlelaboraldelcolegio,dequemanerainfluye,porquepiensa que influye,
de esa manera. Con la finalidad de mejorar nolablemenle la validez de los
cuestionamientos, despues de haber pregunlado sobre las aclitudes del
Direclorysu influenciaenel ambiente actual que sevlve, seplantearonlasdos
ultimaspreguntas, que no s610 nos permiten disminuirel sesgoenlapercepci6n
sUbjetivadelasituaci6nactual,sinotambienestablecercualeseIliderazgo,y
actitudes que debe asumirel Director, para crear un ambiente favorable a la
disposici6n para el trabajoen la escuela y, mostrarel camino de intervenci6n
para lograrlo.
Se_ solicit6 al entrevistado sus datos generales, necesarios para la
triangulaci6n y contrastaci6n de datos. No era necesario el nombre, perc sl
establecimos un c6digo de identificaci6n. Los datos generales requeridos al
personal escolar fueron: edad, sexo, antigOedad en el servicio educativo,
puesto que desempena, numero de Directores con 10 que ha laborado y
escolaridad. Los datos generales sollcitados al Director del plantet fueron:
edad, sexo, antigOedad en el servicio educativo. antigOedad en el puesto de
Director. tipo de nombramiento, yescolaridad.
Ensayo de aplk:ac:16n a grupoa plloto
Etapasygrupos.
Elensayodela aplicaci6nde los instrumenlos de diagn6stico seefectu6en tres
etapas:
1. A las cuatro personas del equipo de investigaci6n, se proporcion6 la
posibilidad de hacer las primerascorrecciones yreconstrucciones, antes
deaplicarloalosgrupospiloto.
2. Se dio a siete personas, companeros de trabajo del plantel 05 de Villa
Hidalgo y que conformanel grupo de colaboraci6n enesta investigaci6n
para correcci6n de contenidoy conceptual.
3. A los grupos piloto. EI grupo que representa al personal escolar
conformado por trece personas del plantel 05 de Villa Hidalgo, yel
representativo del Director constituido por 17 Directores del Estado de
Nayarit. (Tabla 1)
Observacionesycorrecciones
En la primera vueIta se contest6 el cuestionario 45 preguntas, quedando 30 y se
c1asificaron y dividieron en tres grupos: las que se referlan a las actitudes del
Director, las de relaciones sociales y por ultimo la disposici6n al trabajo.
En la segunda etapa se modific6 en las instrucciones que deblan ser mas
claras, que los cuestionamientos, algunos eran demasiado cortos y se requeria
que fueron mas comprenslbles. sin dejar lugar a otra interpretaci6n.
En la tercera etapa. al aplicar a los grupos piloto. sabre el cuestionario la.
personas de saxo femenino solo objetaron uno de los datOll generales
3.3.6.2 Reducci6n y codificaci6n de los datos
5e construyeron tablas de Concentracion de 5ujetos y Respuestas para cada
unadelascategorias.
3.3.7.Recolecci6n de datos.
Obtenciondelaautorizacion.
5e gestiono y obtuvo la autorizacion per escrito de las autoridades de los
Colegios de Estudios Cientificos y Tecnologicos del Estado de Nayarit del
procesodeinvestigaci6nqueseestabarealizandoylanecesidaddehaceruna
investigaci6ndecampoenloscolegiosde estenivelymodalidad,5erealizola
aplicaci6nde los instrumentos en tiempo y forma iniciandoconelcuestionario.
Laentrevistaseiniciodiasdespuesdelaaplicaci6ndelcuestionario,enun
tiempoconsiderable,
3.3.8 Anallsls de los resultados, se analizaron a partir de las tres
dimensionesde Buendia (1999):
1. Anallsls descriptlvo, que permiti6 identificar las actitudes del Director,
ras Relaclones 50ciales y la Disposici6n al trabajo e interrelacionar al
mismo tiempo al Director con el personal escolar.
2. Anallsls Interpretatlvo. Comprendiendo el significado de todas y cada
una de las respuestas.
3. Contrastacl6n te6rlca. Que nos die fa oportunidad de contrastar con fa
teorla.
Procedimiento:
1. Reducci6ndelosdatos.
Serevis6,organiz6yclasific6elmaterial.Secodific6enunprimernivel:
3.3.8.1 Resultados plantel"A"
ACTITUDES DEL DIRECTOR
Ejerceuna acci6ndeestiloautocratico:
Esmuyestricto,normativoyautoritariohastallegaralarepresi6n.
Esprepotente, yamenazador.
Esimpositivoeirrespetuoso.
Todas las decisiones las toma el solo ("esta acostumbrado a hacer 10 que ill
quiere... )
No es congruente entre 10 que dice y hace.
No Vene confianza en el personal que difiere de ill
No es un verdadero Iider, ni siquiera 10 podemos considerar como director;
sino solo un administrador (de manejo de recursos) y por cierto deficiente
No tiene una visi6n profesional, y por consiguiente no la comparte.
No cumple con su misi6n. pues ni siquiera la conoce en au esentia.
Le importa mas 10 secundario que la tarea austantiva ("mas 10 material que
laspersonas... j
No manifiesta los valores humanos fundamentales para ejercer un Ilderazgo.
No Ie interesa la innovaci6n, ni la transformaci6n positiva. Se mueslra
resistentealcambio.
No promueve y ni siquiera permite la Iibertad de acci6n y expresi6n en
responsabilidad ("ejerce unavigilanciaabrumadoraenlugarde motivar. ....)
Noreconoceelesfuerzo,nieltrabajodesempeiiadoconequidadyjuslicia.
Noesimparcialyclaramentedaprivilegiosasugrupopreferido.
Noconsidera nivaloraalcompaiierocomo un ser humano que colaboraeon
el,sinounsubordinadoquenodebeobjetarsusdecisiones.
No sabe comunicarse con su personal y solo 10 hace con un grupo
privilegiado.
Limitalacomunicaci6nentreelpersonalescolar.
Nofomenlaellrabajocolegiado,sololomaencuentaasugruposelecto.
No sabeescucharni comprenderasu personal.
L1amalaatenci6nenpublicoalgrupomarginado.
No propone estrategias laborales, ni acepta opiniones del personal
No Permite desarrollar las habilidades y destrezas del personal, marginando
aquienes noconsidera sus adeptos.
No estimula ni motiva al personal en su lrabajo.
A pesar de au autoritariamo. no logra ser respetado ni obedecido por una
fracci6n del personal.
Divide al personal y "...erea conflict06... y ha divido al plantel en des
grupos".
No controla sus emociones.
No tiene vocaci6n de liderazgo -que el Direc:tCf quIera a au eKUeIa... "
73
EI Director afirm6 durante la entrevista semiestructurada que su Liderazgo y
actitudes influyen en el ambiente laboral, "que es un Plantel muy dificil, que
tienemuchos problemas yquecuandoexige haymucharesistencia". (Tabla 7,
8y9)
EI personal expresa que el desempefio del Director con su actitud "...
inhumana"hacreadounaescisi6nentreelpersonalyunambientetotalmente
hostil,queinfluyeeneltrabajoy"...daiiaalainstituci6n",pue5 aseguran que los
estudiantes estan descuidados y mal preparados, y seiialan que los
perjudicados son todos.
RELACIONES SOCIALES
(Tabla 5)
EI personal que difiere del Director no encuentra apoyo, ayuda y
comprensi6n en el. No estan unidos en torno a la meta en comun.
No comparten (ni tienen interes en hacerlo) otro tipo de actividades de
convivenciafueradeltrabajo.
No hay una actitud decidida de solidaridad entre el personal. EI personal

EI trabajo generalmente se realiza de manera individual.
Existe poca confianza entre todo el personal escolar.
Cuando el grupo disidente no sabe hacer algo no liene la confaanza
necesaria para pedir ayuda al Director.
Manlflestan que cast nunca Iograran comunicarse lin obetaculM, pero que
el Director ha propiciado esta situacl6n, con IUS favoritilmos una Ierie de
conflictos.
EI personal se siente afectado en su desarrollo profesional. por las
preferencias de grupo del Director. agudizando las divisiones
interpersonales.
No hay armonia. las relaciones estan sumamente deterioradas. EI Director
haprovocadoresentimientos.
Se observa que las relacionessociales han sido afectadas yel personalafirma
que el Director con su forma de actuar "ha creado contlictos y deteriora las
relacionesconloscompaileros.....hadivididoalpersonalendosgrupos":"uno
preferidoporel"alcualleconcedeprivilegiosyelotroeselmarginado(enel
interior del mismose observa una pequeilafracci6n mas dura e inconforme)por
disentir del Director......creando un ambiente desagradable que dana las
relaciones interpersonales". no hay armonia porque no la fomenta y eso afecta
el trabajo. el personal asegura que "al Director Ie falta preparaci6n. valores.
cualidades y aptitudes" para establecer buenas relaciones humanas. Afirman
que en especial el subdirector sufre sus injusticias y es reprimido en su trabajo;
asimismo esta permanentemente enfrentado con la Delegaci6n Sindical, porque
sus miembros no pertenecen a su grupo de adeptos.
EI DireCtor no es autenlico solo sa preocupa por cubrir las apariencias, ... Ie
importa mas 10 material que las personas.. .". No se muestra humano en el trato
con sus companeros y hasta Ie reprochan su cotidiana actitud hosca y
francamenteagresiva.
La desuni6n y enfrentamiento fomentado par el Director ha creado un ambiente
definitivamente adverso a Ia tarea educativa y aal 10 manifieata et personal
escolar afectado. EI mismo Director expreso en Ia entrevista que -IUS aetltudes
inftuyen en Ia unidad del personar (Tablas 7,8 Y9)
DISPOSICION AL TRABAJO
(Tabla 6)
EI Director del plantelconsideraqueel personal nuncaestadispuestoatrabajar
horas extras, aunque ellos manifiestas su disposici6n a hacerlo. Algunos no
elaboran sus planes de trabajo, argumentando que ya tienen "suficiente
experiencia yes innecesario".
Eigrupomarginadoporel Director del plantel,solamente a vecestienevoluntad
departiciparen laelaboraci6ndeproyectos, argumentandoquenuncaseles
toma en cuenta, que el Director "a todo Ie encuentra algo malo, nada Ie
parece... no aeepta opiniones de ellos... y nadie Ie puede hacer entender que
esto dana a la instituciOn". Los intereses personales de la mayoria estan por
encima dela instituciOn, "todoes un caos, los maestros faltan, hacen 10 que
quieren, los intendentes haeen como que trabajan y por 10 tanto 10sestudiantes
estandescuidadosymalpreparadosylosperjudicadossomostodos".
La mayoria prefiere el trabajo individual al colegiado, aunque a algunos les
gustariatrabajaren equipo, peroel Director nolo procura.
EI personal cree que tiene el deber de cumplir con la misiOn del colegio, perc
el Director considera que solo a veces asumen su compromiso; aunque ellos
opinanqueel nlsiquieraquierealplantel
No estan del lodo dispuestos a asislir a los cursos de actualizaciOn Ii no se
lesobliga.
las actividades de convivencia solo a veces son aceptadas de buen grado
Los valores humanos muy pocas veoea IOn Ia base de la convivencia y
algunas personas afirman que nunca rque respete y 18 d6 I respetar. 1
Casi nunca acude todo el personal a las reuniones extra e1ase convocadas
porel Director "como noes congruente 10 que dice con 10 que hace, uno no
sevemotivadoanoquedarmal. .. "
Se observa que no existe buena disposici6n al trabajo, pues el grupo
privilegiadoabusa y el marginadoes limitadoy reprimidoen su labor,lo cual
afecta el cumplimiento de la misl6n de la escuela. EI personal argumenta que es
porque el Director "impide trabajar a gusto y perjudica el cumplimiento de
nuestro trabajo... " que "para mejorar la calidad educaliva el Director debe
integrar al personal, fomentar la uni6n y trabajar de manera colegiada,
aceptando las propuestas razonables" y manifiestan las actitudes y acciones
reprobablesy negativas que tiene con el personal que antag6nica,Iamentando
que "...porserinhumano ha propiciado un ambiente desgastarte y adverso",
queobstaculizaelbuendesempenolaboraldelpersonalescolar.
CONCLUSIONES ESPECiFICAS PARA LA PROPUESTA
En la entrevista se les pregunt6 (,Que debe hacer el Director para crear un
ambientefavorable a ladisposici6n altrabajoen este centroescolar?, a 10 cual
respondieron: (Tablas 7, 8y9)
Crear un ambiente de armonia para trabajar con gusto y confianza.
Realizandolosiguiente:
1. No dlvidir al personal y ser neutral para que todes sa lIeven bien.
2. Ser honesto y 8Cuanime.
3. Invitar a todos los companeres a que sa integren al trabajo realmente,
para lograr un mejor perfil en los estudiantes.
4. Planear y hacer proyectos coIegiadamente.
5. Valorar y reconocer el trabajo del personal que ha tenido un buen
desempeno.
6. Que fomente mas un ambiente de respeto y cordialidad.
7.8erparejocontodosycumplirconsusobligaciones.
8. 8erjustoyequitativo.
9. Realizar el trabajo de forma colegiada y no marginar, que todos podamos
opinary no solo sus cuatesporconveniencia.
10.Nocrearconflictos.
11.Tenerprincipiosyobjetivos bien claros.
12.Tenerpalabra.
13.Respetarydarsearespetar.
14.Quereralaescuela.
15.8eguirmotivando.
16.Quesea energicoperocon raz6nyparejo.
17. Hacer que todos participen, pero sin marginara nadie.

19.Que atienda las necesidades de aprendizaje.
20.8er un poco mas alegre.
21.Que se acerque para buscar esl1ategias para trabajar con gusto, para
que todo su personal y en especial Ia Subdirectora pueda trabajar a
gusto.
22. Recordar su papel de Director sin lornar partido.
23. Tener crilerio propio, no dejarse IleYar por chillmell
24. Ser mAs humano.
25.No tenerpreferencias en el personal.
26.Ser accesible con las personas.
27.Quesecomunique contodosyqueestablezca buena relacion contodos.
28.Proponeractividadesencolegiado.
29.Queacepte los puntos de vista.
30.Serunapersonajuiciosa, inteligenteyjusta.
31.Serimparcial.
32.Comprenderalgunoscasosespeciales, mostrandouna actitudhumana.
33.Quecumpla con susobligaciones.
34.No provocarconflictos con los de la Delegaci6n Sindical, solo porno ser
desugrupo.
35.QueelDirectorplatiqueconelpersonalynohayafavoritismos.
EI Director por su parte contest6 que debe tener mas relaci6n laboral y
comunicaci6n directa con cada uno de los trabajadores (reconoce que no la
tiene).
En la pregunta no. 5 -C6mo lograr que el Director realice las acciones
necesarias para crear aste ambiente en esla instituci6n? EI personal concluy6:
EI Director contest6: con el ejemplo de mi proceder en toctas las acciones
realizadas.
1. Que Ie den al Director cursos de actualizaci6n y que estoe CUnlOS tengan un
seguimiento par personas preparadas (Jef. de EnMtIanza. Supervisores
oalguienmas)
2. Que Ie ensellen al Director a cumpIlr con IU nWIlln.
3. Que eI DIrector sea InnoYador que 10 actuaIic:en.
4. Se Ie ensefie al Director 10 importante de la comunicaci6n.
5. Concientizarlodesuvocaci6n.
6.lnvitarloaquetrabajedeformacolegiada.
7.lnvitarloaqueacepteopiniones.
8. Que ledigan que exija parejo, para que parejo salga el trabajo y asi tener
exito.
9. Queseprepareal Director.
10.Queledencursosdeinteligenciaemocional.
11.Queaprendaamanejarconflictos.
12.Que ledigan quetiene que serautentico yestar bien dispuesto aItrabajo.
13.Queseleenseileamotivar.
14.Queleenseilenrelacioneshumanas.
15.Que Ie enseilen etica para que seajustoy parejo.
16. Que alguien de la Direcci6n General Ie haga ver sus errores.
H.Que.se Ie ensene a dialogar.
18. Que se Ie haga ver que lrabaja con seres humanos.
19. Que conozca al personal, se inlerese en ellos como seres humanos.
20. Hacilmdole un trasplanle de cerebro.
21. Que tenga conclencia de 10 que asia hacienda.
22. Que se Ie ensenen valores.
23. Que Ie hagan pensar, medltar, pera Iyal
24. Que sa Ie prepare para que tenga calidad humana.
25. Que Ie dlgan como 1lderaI.
3.3.8.2Resultados "Plantel"S"
ACTITUDES DEL DIRECTOR
No es un verdadero lider, Los Iideres son otros que 10 manejan.", ni
siquiera 10 podemos considerarcomo director; sino solo un administrador
(de manejo de recursos) y porciertodeficiente.
No tiene una visi6n profesional, y por consiguiente no la comparte. No
cumpleconsumisi6n,puesnisiquieralaconoceensuesencia.
Leimportamaslosecundarioquelatareasustantiva.
No manifiesta los valores humanos fundamentales para ejercer un
liderazgo.
No Ie interesa la innovaci6n, ni la transformaci6n positiva. Se muestra
resistenlealcambio.
No promueve y ni siquiera permile la libertad de acci6n y expresi6n en
responsabilidad.
No reconoce el esfuerzo, ni el trabajo desempenado con equidad y juslicia.

No considera ni valora al companero como un ser humano que colabora con
ai, sino un subordinado que no debe objetar sus decisiones; ya que se
estima que al es mas importante que cuaiquiera por su jerarqula laboral, por
10 cual minimiza al personal y 10 inlimlda.
Ejerce una acci6n de estilo autocratico:
Esmuyestrictoyautoritario.
Es prepotente y no as amabIe.
Es impositivo e irrespetuoso, "a veces 10 dice burlonamente,
estudiamasosimplementerenuncia... "
Todaslasdecisioneslastomaelsolo.
No respeta los acuerdos tornados en laspocasreunionesquerealiza.
Notieneconfianzaensu personal.
No sabe comunicarse con su personal y solo 10 hace con un grupo
privilegiado.
Limitalacomunicaci6nentreelpersonalescolar.
Nofomentaeltrabajocolegiado,solotomaencuentaasugruposelecto.
Nosabeescucharnicomprenderasupersonal.
Llama la atenci6n en publico.
No controla sus emociones, "a veces apenas empezamos el dia y el ya lIega
muyenojado..."
Noproponeestrategiaslaborales.
No permite desarrollar las habilidades y destrezas del personal, pues
anteponesusdiferenciaspersonales.
No estimula ni moliva al personal en au trabajo.
Divide al personal y ...10 destruye con acciones negativas... "
EI Director afirrn6 que sus actitudes influyen en el ambiente laboral, que es
importante en la toma de decisiones que participen todos.... pero insisti6 en
Iimltartos y guardar las dlstancias jen\rquicas .... acIarando bien las reglaa y la
importancia de cada quien. (labial 7. 8 y 9)
EI personal express que eI desempello def Dilec:tor con esla gama de actitudes,
Influye negativamente... de manera destruc:tiva... afecta eI cumplimiento de
82
nuestras labores... en el modo de trabajar... creando un ambiente muy
desagradable...";yaque"noeshumanoconnosotros... "
RELACIONES SOCIALES (Tabla 5)
EI personal noencuentra apoyo, ayudaycomprension enel DirectOf.
No comparten, ni tienen interes en hacerlo otro tipo de actividades de
convivenciafuera del trabajo.
No hay una actituddecidida de solidaridad entre el personal.
EI personal esta dividido en variosgrupos antagonicos.
Eltrabajogeneralmenteserealizademaneraindividual.
EXistepocaconfianzaentretodoelpersonalescolar.
Cuando no saben hacer algo no tienen la confianza necesaria para pedir
ayuda al Director.
Manifiestan que a veces logran comunicarse sin obstaculos, pero que es el
Director quien no permite que exista mayor comunicaci6n.
EI personal se siente afectado en su desarrollo por las preferencias de
gru"'po del Director, agudizando las divisiones interpersonales.
No hay armonia, las relaciones estan sumamente deterioradas.
Enfrenta a los Profesores con los padres de familia.
Se observa que las relaciones sociales han sido afectadas y el personal afirma
que el Director con su forma de actuar "en lugar de unir al personal 10 destruye
con acciones negativas...., "ha dividido al personal en varioe grupilOl, creaodo
un ambiente desagradable que afecta las relaclones intarpersonales', 'no hay
armonla porque no ta tomenta y esc afeda eI trllbajo', eI peqonallOetlene que
Ie falla c:apacidad y Clricter para estabIecer buenaa relaciones humanas. La
Subdirectora (que no se identifico en el cuestionario) manifest6 que "asi nose
siente bien uno en el trabajo"
EI mismo Director expreso en la entrevista que "sus actitudes influyen en la
unidad del personal". (Tablas 7,8y9)
DISPOSICION AL TRABAJO (Tabla 6)
EI Directorconsidera que el personal nunca esta dispuesto a trabajar horas
extras, aunqueellosmanifiestassudisposici6n a hacerlo.
Algunos no elaboran sus planes de trabajo, argumentando que ya tienen
suficienteexperiencia yes innecesario.
Casitodostienenvoluntaddeparticiparen la elaboraci6n de proyeclos,pero
afirmanque nose lestomaen cuenta.
Losinteresespersonalesestanporencimadelainstituci6n.
La mayoria prefiere el trabajo individualal colegiado, aunque a algunos les
gustaria trabajaren equipo.
EI personal cree que tiene el deber de cumplir con la misi6n de la escuela,
per el Director considera que solo a veces asumen su compromiso.
No estan del todo dispueslos a asistir a los cursos de actualizaci6n si no se
lesobliga.
Las actividades de convivencia solo a veces son aceptadas de buen grado.
Los valores humanos solo a veces SOR Ia base de Ia convivencia y algunas
personas afirman que nunca.
Casi nunca acude lodo el personal a las reunioneS elltraClase convocadas
porelDirector.
Se observa que no existe una lotal y buena dIIpoeIc:l6n .. trabejo. 10 cuaJ afecta
el cumplimiento de la misi6n del Colegio. EI personal argumenta que es porque
el Director "impide trabajar a gusto y afecta el cumplimiento de nuestras
labores... "queel"necesitareconocernecesidadesyaceptarpropuestas",y
manifiestan de manera quejosa que las actitudes que adopta y acciones que
realizaconel personal yque anteriormentese han descrito en las actitudesdel
Director y de manera enfatica que "... no es humane y crea un ambiente muy
desagradable", 10 cual no permite el buen desarrollo laboral del personal
escolar.
Es notorio como se encuentran divididos y se asocian basicamente en tres
grupos: preferidos, marginados inconformes yet tercero de absolutamente
antag6nicos.
3.3.9 Concluslones especificas para la propuesta
En la entrevista se les pregunto que debe hacer el Director para crear un
ambientefavorablealadisposici6naltrabajoenestecentroescolar?,alocual
respondieron:
Crear un ambientede armonla paratrabajarcon gusto y confianza.
Realizandolosiguiente:
1. Que no imponga, que deje trabajar libremente. que solo supervise y apoys.
2. No proteger a sus amigos en faltas, retardos y permisos.
3. Que sea Imparcial, equitativo, y justo
4. Que sea parejo, que no solape a sus amigOll.
5. Que cambie su caracter para crear armonla
6. Aceptar sus errores.
7. Que sea mAs amable y que enselle con """ cortesi.
8. Queseamascomprensivoyrespetuoso.
9. Que sepa comunicarse con el personal en forma directa para conocersus
argumentoseinquietudes.
10.Queseadefinitivamentehumano.
11.Quesepaescucharconempatia.
12.L1egaraltrabajoconbuenestadodeanimo.
13.Que cree equiposdetrabajo.
14. Tener confianza y crearla, "factor determinante en el desempeiio de
cualquierlabor".
15.Abiertoaldialogoytomadeacuerdos.
16.Reconocernecesidadesyaceptarpropuestas.
17. No permita la intromisi6n de los padres en el ambito pedag6gico.
18.Que sea compartido y que haya mas acercamiento con el personal.
19.Noserautoritario.
20. Apoyar al personal en el trabajo.
21.Queayudesindistinci6n
22. Que sea comprensivo con nuestrO' problemas, que se ponga en nuestro
lugar.
23.Saberescuchar.
24.Sabermandar.
25. Premiamos con palabras alenladoras.
26. Ser amable.
27. Que no beba alcohol con Ioe oompaI\eroI. porque cte8 compromiloe.
28.Querespetalasdecisionesypuntosdevistadelosdemas.
29.Que nos una para buscarla armonia; ya queen esta escuela haymuchos
problemasye1 nohacenadaparatenerunambientedearmonia.
30.Dejarsumochiladeproblemasensuhogar.
31.Convencer a los compaiieros de la mision escolar moslrando su propia
vocacion.
32.lntegraralpersonalen un sologrupo.
33.Proponerestrategiasparatrabajarcondiscipiinaylimpieza.
34.Analizarproblemasybuscarsoluciones.
35.Serlider,comprometerseconlainsliluci6n.
36.Ensetiarlereglasdecortesia.
37.Serempatico.
38.Noentrenlarnoscon los padres.
39.Quellamelaatenci6nenprivado.
40. Sab:r ejercer su funci6n.
EI Director por su parte contesto que basicamente debe ganar la confianza de
los compai'leros (reconoce que no la liene). (Tablas 7, 8 Y9)
En la pregunta no. 5 l.C6mo lograr que el Director realice las acciones
necesarias para crear aste ambiente en asta instituci6n? EI personal concluyo:
1. Que 10 capaciten, que Ie hagan ver que merecemoa respete.
2. Que Ie hagan YfJ( que debe haber comunicaclOn
3. Concientizar1o de que trabaja con humane y que debe tnItamoe pof igual Y
como equipo de trabajo.
87
4. Que se Ie enserie a ser Director esencialmente humano.
5.lnvitandoloaquereflexioneensusacciones,queenocasionesafectanel
ambientedelainstituci6n.
6. Quelehaganconcienciadesuresponsabilidadcomolider.
7. Queledencursosderelacioneshumanas;peroquelasaplique.
8. Que Ie den un curso de valores.
9. Quelohaganreflexionar.
10.Que 10 reciclen.
EI Director contesto: "con el ejemplo de mi proceder en todas las acciones
realizadas".
3.4Conclusiones generales contrastadas con las categorias y los
supuestos.
3.5En las conclusionesespecificas seobserv6 a traves de la descripci6n
detailada de como son las actitudes del Director y al recapitular se
contrastaronlascategoriasplanteadas,dandomayorluzacadauna
de las conclusiones generales.
Las actltudes del Director de los Coleglos de Estudlos Cientificol y
Tecnol6glcos Innuye en el amblente laboral que impacta la tarea
educatlva.
Para una persona es muy importante el .tipo de ambiente que impere en IU
trabajo y el clima favorable sera el factor esencial en donde pueda alcanzarse el
desarrollo integral de la peraona que Rogers propone. HeIlriegeI (sit) manifiesta
que el Director as el que proporciona el ambiente de traba;o a lUI companerOl
Cuando ... ac:titudes son por .. personal como
88
perjudicial, su influencia es negativa y por tanto crea un ambiente
desfavorable al desarrollo del personal escolar.
Se crea un ambiente desfavorable en donde impera el temor, el autoritarismo, la
relacion impersonal y produce en el sujeto retraimiento, timidez, falta de
confianza ante el Director y la inseguridad en sl mismo.
Los directores de estas escuelas no son verdaderos Iideres, sino solo
como Administradores.
Ellidereselqueatravesdesuvisiondefuturoysu influencia paracumplirla
mision, transforma positivamente, el Director, gestiona, facilita, organiza y el
Administradorbcisicamenteeselquemanejalascosas.
Nocumplenconsumisi6n,puesnisiquieralaconocenenesencia.
Actuan como el homo faber, en funci6n del exito y no con la idea del homo
patines que viven en funci6n de la plenitud humana (Frankl), que debieramos
tener los educadores yen especial nuestros Directores, de tal forma que
encontraran el sentido de su vida y su labor ytransformaran positivamente las
inslituciones a su cargo. Los verdaderos Iideres tienen conocimiento de su
deber {un sentido del honor en la acci6n (Alfred Decrane).
Carencla de IIderazgo.
Karol Wojlyla manifestaba que Ia vocaci6n nos lIeva a una elecci6n consciente
delaorientacl6ndenueslravida ysuacci6n.
VIsl6n profesionaillmitada.
Per 10 consiguiente no Be comparte, privando de flU energla que cia Ia visiOn
compartida y que hace surgir 10 mejof de las personM.
Su preocupacl6n estrlba en 10 rnatetWI 'I no en .. Imponancla de ...
personas.
Como seres humanos, por 10 cual no se interesan en sus acciones yen su
potencial.
No manifiestan los valores fundamentales para ejercer un liderazgo.
Cuando es el en especial el que debe comprometerse a impulsar el cambio de
cultura en el ambito laboral, pero se requiere que sea un facilitador que
desarrolle aclitudes de autenticidad, comprensi6n empatica y aceptaci6n que
crearan el clima de libertadyconfianza necesario para el proceso devaloraci6n
en donde se clarifiquen y se vivan los valores humanos, pues son la piedra
angulardelarelaci6nentrelideresyseguidores.
Carencia de estimulo para la innovaci6n y transformaci6n posltiva.
Locualesunindicadordequecarecedelanaturalezadelliderazgo que es
transformar, anticipar cambios y explotar las oportunidades para lograrlos.
Rogers tiene como prop6sito "generar un sistema con capacidad de cambio
continuado".
No gromueven y IImllan la Iibertad de acci6n y expresl6n.
Desconociendo como valores y capacidades del hombre desde su interioridad
las notas fundamentales de su existencia que se correlacionan, libertad y
responsabilidad.
No reconocen el esfueno, nl .1 trabajo desempellado eon equldad y
justlcla, no estimulan nl mottvan al personal en au labor.
Rogers lnfluldo por Maslow coincide en que Ia motivaciOn .. el motor que
mueve al hombre hada sus metas propuestaa 'I condicionada
principalmente par sus necesidadel b8sicu. una de ..... III nec:esidad de
eslima. de ser apreciado, de obtener reeonoc:imienIo. pte8tigio. dentro de Ioe
gruposalosquepertenece.
Son parciales y dan privilegios a ciertos grupos.
Rechaza a los que difieren de I'll y no existe esa actitud de aceptaci6n
incondicional necesaria para crear un c1imafavorable en dondede acuerdo con
Rogers, el Directoraprecie, valore, acoja, reciba y considere al colaboradorsin
condiciones, sin juicios evacuatorios, sin prejuicios, ni contaminaciones,
acogiendorealmente al compaiiero de trabajo con sus opinionesy sentimientos
comopersonalibreeindependiente.
Falta de reconocimiento al companero que colabora con el.
Larelaci6ndebeestarbasadaenesaaceptaci6nincondicionalpositivayese
nivel maximo segun Charles B. Truax donde el respeto impera en la relaci6n del
Directorconelcolaboradoraquienvaloraconverdaderaempatiacomo un ser
digno y Iibre. En esta relaci6n centrada en la persona que propone Lobrot. el
personal ya no se considera un recurso sino el elemento sustanlivode la tarea
educativa.unserhumano.
Dificultad para establecer redes de comunlcacl6n con el personal y
s610se reallza con grupos prlvlleglados.
La autenticidad y congruencia que debe mostrar el Director y que propanen
Rogers y Lobrot. es una de las actitudes indispensables para construir ese
ambiente favorable para el desarrollo del potencial humano y uno de los
canales de influencia a traves de los que. sa da as el canal de comunicac16n,
que favorece el contaeto y Ia relaei6n aceptando el encuentro y el dialogo para
que sa de la colaboraci6n. Es esencial que el Director no solo establezca fa
comunicad6n. sino que Ia fomenta como faciIitador con Informaei6n preosa y
Iibre.
No sabe escuchar ni comprender a su personal. No propone
estrategias laborales ni acepta opiniones del personal.
En la relacion centrada en la persona que propone la Pedagogia Institucional
con Lobrot, esta sustentada en una de las actitudes fundamentales para crear
un ambiente favorable de acuerdo a lateoria Rogeriana, queesla empaliaque
consiste precisamente en el conocimiento del otro, sentir su estado interior,
comprender sus sentimientos y actitudes, escuchar con atencion, para poder
atenderlasnecesidadesdelotro. Creandoun ambiente de respetoyaceptacion
en donde se intercambien sugerencias en la busqueda de 10 valioso.
Comunicando al otro en forma verbal 0 no, que es digno de serescuchadoy
atendido,quesussentimientosvalenlapena.
Llama la atenci6n en publico al grupo marginado, no controla sus
emociones.
Laempatlaeselmedioparacomunicaralcolaboradorconsideracionyrespeto,
pues significa sentir -como si fuera esa persona- a la cual Ie humilla una
IIamada de atenci6n en publico; por locual al sentir-comosi estuviera en sus
zapatos- nunca Ie faltarla al respeto poniendolo en evidencia ante otras
personas.
No permlte desarrollar las habllldades y destrezaa del personal,
marglnando a qulenes no consldera IUS adeptol. No estlmula nl motlva
al personal en su trabaJo.
En un clima adecuado para su propio' desarrollo el ser humano bene un
horizonte insospechado Y sus accioneI son constructivas y arm6nicas para
desplegar sus potencialidadeS Y descubnr IU propio c:amIno. solo en esta
medida 58 autor realiza. es Ia motivaeI6n bMica del hombre. ea nec:eaario que
el Director sienta un interes autentlco por el ClllIabcQdor 'f .... coneaente de
que su mlslOn principal es estabIecer una ..... que airYa de auRlneo al
desarrollo del potencial humane ya su crecimiento para esta autorrealizaci6n.
De acuerdo al modele de Rogers una persona que se autorealiza es una
persona que funciona plenamente.
Ejerce una acci6n de estilo autocratico desp6tico.
Elrespetoafirma Schtnelkes (sIt), provienedel c1ima de convivencia que logre
construirse en la escuela, como valor maximo, para ello se requiere que el
Director desarrolle actitudes de autenticidad, comprensi6n empatica y
aceptaci6n incondicional positiva, que crearan un clima de libertad yconfianza
necesario para vivir este valor; asl el Director a traves de estas actitudes
adquiereconfianzayconvicci6nensuspropiosvaloresymetasytendria mayor
influenciaenelmedioorientadohaciaunarelaci6nmashumana.
No contia en su personal, nl tomenta la contianza entre ellos mlsmos.
EI Enfoque Centrado en la Persona de Rogers se basa en los principios de la
filosotia humanista y uno de elias es que la persona es valiosa par si misma,
porsu naturaleza humana y esdigna deconfianza. Contiaren su potenciales
un elemenlo fundamental para lograr su desarrollo.
Cuando et colabarador recibe una comprensi6n empatica se siente valorado,
aceptado y querldo y esto 10 conduce a valorarse. aceptarae y quererse el
mismo. como una persona contaminaciones. es necesario tener una actitud de
aceptaci6n incondicional.
Divide al personal "crea conftlcto.s... y 10 destroye con acclones
negatives".
Para Iograr Ia integraci6n y uniOn real del personal 88 '**8Iio anr un clima
de aceptad6n. Iibertad Yreapeto. en un afllIn genulno de pertidper con todol en
sus aspiraciones. alegria. trislezaa. etc. (B. Truax) de 1M,.,. emp6tic:a EI en
este ambiente donde e/ compallero de trab8jo puede eer aJtentico lin lerror al
rechazo, en la cual se puede confiar. Para confiar en el colaborador sin
prejuicios ni castigo 0 devaluaci6n por su Director, buscando la satisfacci6n de
lanecesidadintrinsecadelserhumanoderelaci6nyafectoybasandoseenla
Teoria de la personalidad que el mismo Rogers plantea y que afirma que el
hombre tiene naturalmente a la socializaci6n. Es necesario precisarel espiritu
que va a animar ese medio ambiente que va a cohesionar las relaciones
personales, en donde a traves de la empatia, la autenticidad y la aceptaci6n
incondicionalconsideradoscomovalores, consoliden la interacci6n social (Villa
ySchmelkes) en dondeel otroesapreciadocomo unverdaderovalor.
Se debe abatir las actitudes del Director consideradas negativas ya
mencionadas, transformandolas en condiciones facilitadores
ambientales.
Como son el aprecio y afecto, que estimula la propia experiencia, el
reconocimientoque impulsa las potencialidadesy la confianza en la capacidad
yla responsabilidad (Lafarga, 1994).
Es necesarla la capacitaci6n, orlentaci6n y concientlzacl6n del Director
para que asuma estas actitudes positlvas para crear este amblente
favorable. "Que se 61 haga un trasplante de cerebro.. que 10 reclclen".
Expresiones que a la luz del analisis e interpretaci6n nos lIevan a concluir que
es apremlante una total tranaformaci6n de au desempefto como Director para
crear ese ambiente favorable al desarrollo del personal escolar.
Se debe encontrar la manara de imple'rnentar en el p1antel un clima que
favorezca el crecimiento personal, soIamante asl sa desarrollaran individuot
creativos. abiertos a Ia experiencia, conscienles y responsablea de ella viviendo
en un constante proceso de camblo
3.5 Conclusiones finales
"A pesar del riesgoexlstente. me V80 obllgado a buscaf
laverdadyamanifestarmiahallagos".
Polany
1. Elliderazgoyactitudesdel Director de loscolegios cientificosytecnol6gicos
del estado de Nayarit influyen en el ambiente laboral que impacta la tarea
educativa.
2. Cuandosus actitudes son consideradas inhumanas influyen negativamente
enelambientelaboralyporconsiguientecreaunambientedesfavorableal
desarrollo profesionaldel personalescolar.
3. Por el ambiente desfavorable que el Director propicia se crea una escisi6n
entre el personal y la misma acrecienta ese ambiente hostil, danando ala
comunidadescolar.
4. En estas condiciones y por el ambiente adverso a la tarea educativa, las
relaciones interpersonales son definitivamente malas entre el Director y su
personal y entre los miembros del mismo. No hay. confianza, solidaridad,
comunicaci6n. armonla. ni valores. lamentablemente hay resentimientos y
notablesdivergencias.
5. Este ambiente ha dailado y Iimilado el desarrollo de las potencialidades
humanas del personal escolar.
6. EI mismo Director como protagonista de eSIa investigaci6n, reconoce que
sus actitudes crean un ambiente inadecuadQ para Ia unidad y trabajo de su
personal.
7. EI ambiente desfavorable ha generado Ia falta de buena ~ aJ
trabajo 10 cual afecta el cumplimiento de Ia misiOn del colegio.
8. Los argumentos que utiliza el personal para explic:ar eete fen6meno de
indisposici6n y apatla as la actitud inhumana del Dinldor que ha Jlfopiciado
un ambiente adveqo que lei obstacuIiZa au deIempeIlo.
9. Es necesario que el Director cree un ambiente favorable en la escuela,
fundamentado en las relaciones humanas y la clave para lograr estas
interrelaciones son las actitudes de: autenticidad, empalia y aceptaci6n
incondicionalquedeberaasumircomoliderdelainstituci6n.
10.Se requiere sensibilizar, concienciar y capacitar al Director para que tenga
los elementos basicos para asumiresas actitudes indispensablesparacrear
eseambientefavorable.
11.SerecomiendaaportaralosDirectoreslapropuestade Lobrotatravesdela
Pedagogia Institucional fundamentada en el Enfoque Centrado en la
Persona de Carl Rogers.
Para realizardichaaporlaci6nsepondraen practica un plan de acci6n que sera
objetodel siguiente capitulo.
96
CAPITULO IV
PLAN DE ACCION Y PROPUESTA
4.1 Plan deacci6n
Con base en las conclusiones obtenidas quedo claro que el camino hacia el
cambio reciEm inicia. Ahora surgieron algunas cuestiones como lassiguientes:
(,Cualesdebenserlos primerospasosenla accion? (,Cual deberia serlalabor
quese deberia desarrollar? (,Cualeseran las alternativas adecuadas? Entorno
a ello se delibero a traves de una serie de reuniones de reflexion y accion. Se
decidio asi lanzarla propuesta para la puesta en practica del Curso-Tallerpara
Directores de los Colegios Cientificos y Tecnologicos del estado de Nayarit
plantel tipo Cecyte y solicitar la autorizacion y apoyo a las autoridades
correspondientes para realizarto. Gracias al apoyo de la Jefa de Servicios
Docentes.fueaprobadoyseconvocoalosparticipantes.
4.1.1 ObJetlvos.
La propuesta se echo andar baJo los slguientes obJetlvos:
1. eroporcionar un curso de induccion a los Directivos que favoreciera sus
actitudes profesionales y Iiderazgo y generara un ambiente de
disposicion al trabajo en el personal escolar en las institucionea bajo su
responsabilidad. con entrenamiento para el trabajo interdiaciplinario e
interpersonal.
2. Sensibllizar e intereaar a Directivos de loa p1antelea tipo C8cyte del
Estado de Nayarit en el desarrollo de su formaci6n como Ilderes con una
perspectiva humanista. para crear ambientes Iaborales apropiados para
la creativlcfad. iniciativa y responaabiIidad en Ia tarea educativa.
3. Transformar poeitivarnente '- ac:titudIIs de Ioe Dinlctivoe para que
crearan un ambientll Iaboraf mollvador y MgUro que propic:ie Ia
disposici6n y el compromiso en el trabajo, logrando el crecimiento
profesional del personal escolar y la comunicaci6n y colaboraci6n
efectiva de los miembros de la comunidad, para superar el proceso
educativode losestudiantesysus resultados.
4.2 Curso-taller: Formaci6n de Iideres ante el cambio y el futuro.
4.2.1 Presentaci6n
Se present6 el Curso-Taller cuyo elemento fundamental serfa la participaci6n
motor del aprendizaje, en el Que se ofreci6 a los Directores los elementos
necesarios para mejorarsus actitudes a favor de la creaci6n de un ambiente
favorable altrabajo educativoen la instituci6n en Que labora. Que sirvi6 como
un entrenamiento por su trabajo interdisciplinario e interpersonal. Su caracter
fue holistico en raz6n de Que la propia Indole de su metodologia exige de un
pensamientointegrador.
4.2.2 Justlflcacl6n:
Se plane6 el Curse-Taller, porQue en base a la teorla y practica se percat6 Que
porsuscaracterlsticas constituye una unidad didacticadecontenidostematicos
apropia a. y por la brevedad de tiempo que sa asign6. Se imparti6 en acho
sesiones; por su modalidad de trabajo se permiti6 aprender haciendo en grupo.
4.2.3 Estructura:
EI curse-taller tINO una duraci6n de 40 horas. Se constituy6 por 2 mOdulos
distribuidos en 8 sesiones presenciales' de 5 hrs. cada una, en jomadas
sabatinasmensuales.
4.2.4 ObJetlvoa:
SensibUlzar 81 partlcipante para m1exionllr IClbnt au mIII6n y IU
desempefto como llder ante Ia nUIma
98
Lograrqueconozcayreconozcalaimportanciadesusactitudescomolider
y su impacto en las relaciones interpersonales de sus seguidores y el
ambientelaboral, influyenteenladisposici6nhaciaeltrabajoyallogrode
lasmetaspropuestas.
Comprender la profundidad del cambio de paradigma entre jefe y Iider,
reconociendolascondicionesactitudinalesquedeberadesarrollar para
construir un ambiente favorable al desarrollo humane propio y de sus
colaboradoresquelosllevealadisposici6naltrabajoyalcumplimientode
sumisi6ndesdeunliderazgoeminentementehumano.
Integrar y aplicar la Pedagogia Institucional y el Enfoque Centrado en la
Persona como camino para construir ambientes calidos, seguros,
motivadores:favorablesaldesarrollohumano.
4.2.5 Beneflclos y alcances:
Beneflclos:
Alcanzar el crecimiento humane y profesional de los miembros de las
comunidadesescolares.
La lnterrelaci6n personal se cultivara en base a losvalores.
Se fortalecera la motivaci6n, comunicaci6n. confianza y autoestima entre
los miembros de la instituci6n.
Se construiran ambientes favorables de trabajo en los Colegios Cientlficos
y Tecnol6glcos del Estado Nayarit.
Alcances:
Lograr el desarrollo humano Y Ia fonnaci6n de Ildenle educativos de los
Directivos de Colegios Cientlficos y Tec:noIOgicoe del EMado Nayarit.
Alcanzar la construcci6n de verdaderas comunidades de aprendizaje en
las que donde se genere una educaci6n decalidad.
A quien fue dirigido:
Directivos en funciones de Colegios Cientificos y Tecnol6gicos tipo Cecyte
del Estado Nayarit.
4.2.6 Perfil del egresado:
EI egresado de este curso-taller tendria la sensibilidad para percibir la
importanciade sus actitudescomo IIderysu influencia en el ambientelaboral,a
traves del conocimiento, la integraci6n y aplicaci6n a su liderazgo de la
Pedagogfa Institucional y la propuesta de Carl Rogers de su Enfoque Centrado
en la Persona, que Ie permitiera crear un ambiente que favorecieran las
interrelaciones personales, la motivaci6n, la satisfacci6n y propiciara la
disposici6naltrabajo.
Numero mlnlmo y maximo de dlrectivos-estudiantes:
EI Numero minimo de participantes fue de 12 en virtud de las dinamicas y
ejercicips que se contemplen y el numero maximo, sustentado en la calidad de
la atenci6ndel Coordinador, esde 20.
Requlsitos de Ingreso:
Ser directivo en los Colegios CientiflCOS y Tecnol6gicos del Estado
Nayarit.
Requisites de pennanencla:
Mantener partlcipaciOn en todas las actividadelI academicat (100%)
Presentarlastareasytrabajossolicitadoe
100
Participarentodas las actividades durante lassesiones.
Requisitos para la obtenci6n de la constancia:
Los participantes, para egresar del Curse-Taller y obtener la acreditaci6n del
mismo,debieron:
Cumplirconel100% dela participaci6nestipulado.
Obtenerunpromedioaprobatoriodelasevaluaciones.
EstructuraCurricular:
4.2.7 Fundamentos te6rlcos:
Pedagogla: Institucional de Michel Lobrot.
PslCologla: No Directiva Centrada en la Persona. Jerarquia de las
Necesidades y la Autorrealizaci6n Personal
Comportamiento Organizacional: Uderazgo y ambiente organizacional:
Robbins, Hersey,y Hellriegel y Lussier.
4.2.8 Metodologla:
EI programa contempl6 en su desarrollo. exposiclones, individuales y
por equipo, ana!llisis de casas. trabajoe aplicadoe a Ia instituci6n de cada
participants y dlsertacioneS
101
Lectura yanalisis individual del materialbibliografico, auditivoyvisualrequerido,
discusi6ngrupalyelaboraci6ndeproductos.
4.2.10 Recursos:
Materiales: Antologia, compilada especialmente para este curso-taller, material
audiovisual: testimonios personales y presentaciones disenadas ex profeso,
discoscompactosmusicales.
Humanos: Coordinadores con la experiencia y nivel academico necesario para
eladecuadodesempeiiodesusfunciones.
EI equipo de investigaci6n que disen6 el curso-taller.
Certificaci6n: EI documento 10 acredit6 la Direccion General de los Cecytes.
4.2.11 Contenldos programatlcos
M- 1 "Pedagogia Instltuclonal"
1. Propuesta de Michel Lobrot.
2. Sustento en las categorias de la No-Dlrectlvldad Centrada en la
Persona de Cart Rogers.
La relation interpersonal.
La autodeterminadOn de cada persona.
Eilider como facilitador.
La No-Directividad.
3. Nociones de la No-Directividad.
Laempatica.
La aceplaci6nincondicional.
Laaulenlicidad.
4. Canales de infJuencia.
Oferta-solicilaci6n.
Comunicaci6n.
Decisi6nycoordinaci6n.
Cooperacionylrabajo.
M- 2 "Liderazgo Neocarismolitico y Transformaclonal"
1. Liderazgo
Definicion.
Caracterlsticas.
Deberdeilider.
2. Importancla del IIderazgo en las lnstltuclones educatlvaa.
Liderazgo y escuela de caUdad.
Pilares delliderazgo: mision. vision y valores
Estilos de liderazgo.
Delos Rasgos.
Del Comportamlento.
DeIaContingencia.
Que son.
Tiposde actitudes.
Teoria de las acliludes.
4. Conflicto y negociacion.
Teoria Interaccionista.
Conflictosfuncionalesydisfuncionales.
Manejodeconflictos.
Estrategiade negociaciones.
5. Toma de declslones.
Comodebentomarse.
Eticaenlatomadedecisiones.
4.3 Resultados y replaniflcacl6n.
Se reatiz6 el Taller y los Directores asistieron por compromise en forma
mensual, ante la indicaci6n que die la Jefatura de Servicios Docentes. AI
principio sa mostraban desinteresados, pues argumentaban que slempre 18 leI
informa 10 mismo -que no hay nada nuevo-, que ya estan canaadOl de 8SCuchar
sobre planeaci6n. elaboraci6n de proyectos, debilidades y fortalezaa del
colegio, mejora continua. Poco a poco sa 'ue captando el inter. y empezaron a
partlcipar y a manifeslar sus experiencias e inquietudes aobre Ia complejldad de
la tarea del Director, en especial de eate nivel educatiYo MecrIO Superior y en
asia modalidad. Tecnol6gica. ResultO aIentadof obeeMIr que Ie Iograba fa
dinlimica en el grupo y que 1UflJi6. no 1610 eI intefW por exponer las
deficlencias del personal, sino Ia refIeJdOn y fit anMiIia Ilncefo de au
desempeno, perfilandose hacia la evaluaci6n objetiva del mismo. Uno de los
detonantesparaentenderlaimportanciadesusactitudes,fuereflexionarsobre
los jefes de los Directores, y autoridades superiores que influyen en el
desempenodelossubordinados. Los dos m6dulos que conformaron la unidad
de trabajo les resultaron interesantes, especialmente la Propuesta de Lobrot
con el Enfoque de Rogers, a traves de la Pedagogia Institucional, pues
consideraronque 10 mas importante no era plantearelquehacer;sinoelc6mo
hacerlo, y esta Pedagogfa les brindaba los elementos fundamentales para
interrelacionarse con el personal, para crear ese ambiente favorable a la
disposici6naltrabajocumpliendoasfconlatareaencomendada.
Estuvieron de acuerdo con Rogers y Lobrot en cuanto a las actitudes a asumir
como Iiderante sus seguidores, para crear relaciones interpersonales positivas,
que consideraron, no 5610 les serviria para mejorar su ambito laboral, sino
tambien, elentornopersonal.
Por 10 que concierne al LiderazgoTransformacional, fuebien aceptada lateoria
y coincidferon en que uno de los objetivos de su misi6n es transformar su
Instituci6n, para alcanzarverdaderamenteesacalidadeducativaquetantose
necesil;J.
Los objetivos se cumplieron con el Taller y la respuesta de los Directorea, Se
pens6 que se hablan sensibilizado y que habian asimilado la teorla que loa
llevarla a un crecimiento profesional y a poner en practica todaa ealas actitudea
que se Ies hablan propuesto.
Despues del Taller y de una forma discreta, prudente y durante el tranacurao del
semestre, se realiz6 seguimiento de las aetitudes de los Director" que
participaron en la investigaci6n. a traves de obeervacionee directas y de las
percepciones que se obtuvieron a traWls de c:omentaIioe del perlOf\lll, los
Supervisores y ta Jefa del Servicios Doc:entea Loa DIrector.. Ie mostraron ante
el personal mas tolerantes y amables, fueron mas inciuyentes y fomentaron el
trabajoen equipo. Escuchaban con atenci6n las opiniones ysugerenciasen las
reuniones. EI personal coment6"creoqueestil cambiando un poco, a lomejor
sl se corrige". Ahora por 10 menos se tenian expectativas de que el Director
mejorara sudesempefio; peroal paso del tiempoesta sefuediluyendo, todo
volvi6 a ser igual. EI Director nuevamente se condujo con el personal de la
forma inadecuada ylamentable, quehabia creadoeseambientedesfavorable
queobstaculizalatareaeducativa.
Sereuni6elequipode investigaci6n yseplantearon varias interrogantes: l.Que
habia sucedido? l.Porque la sensibilidad e interes de los Directoresfueron tan
fugaces y s610 quedaron en buenas intenciones? l.Que fue 10 que falto? si se
les dieron elementos de comportamiento organizacional, pedag6gicos,
axiol6gicosy psicol6gicos de importancia paraejercersu liderazgo y crear un
nuevoambientelaboral,unofavorable.
Se reflexion6 para buscar las claves esenciales para el logro de los objetivos,
detransformaci6n.l.C6mo?
A pesar de que el proceso de investigaci6n habla sido exhaustivo, se crey6 que
habra raltado algo por aprender y aunque se consider6 que esta etapa de
ensayo y error era parte del aprendizaje, que de no haberla experimentado no
se hubiera pereatado del meollo del asunto; efectivamente, sl nos hacla falta
algo ~ por aprender, y esto se consigui6 a traves de la teoria sustentada por
Ignacio Ovalle (2004) en su Iibro EI triunfo de la Conciencia, que sirve para
saber cOmo quitarse la venda de los ojos, pues orient6 el camino a aeguir. Se
realiz6 el siguiente cuestionamiento l.cOmo era posible que el no darae cuenta
que no bastaba con la mera informaci6n para que el Director asimilara eslas
actitudes humanas que propone Rogers? pues era obvio que la autenticldad, la
empatla y Ia aceptaci6n incondicional no 58 da pol' sugerencia 0 mandato Son
actitudes complejas que requieren de un proceso de humanizaciOn que not
permita penetrarenesaterceradimensi6ndel hombrequees la interioridad y
que a pesarde ser negada, ahi esta como elementofundamental de nuestra
integridad.
Con los datos anteriores se estableci6 la realizaci6n de la propuesta de
realizaci6n de un diplomadoen relaci6n al curso-tallerquea continuaci6nse
describe de manera general.
108
4.4Propuesta
Todosl05.tomosquemepertenecentambllmt.pertenecen...
Mueroconlosagonlzante,synazcoconlosrec'lnnacldos;
No estoyllmltadoporm/sombre,oymlszapatos .
Me veoen todosf03hombras, ynlnguno en m'snlmenos que yo .
Qulendegf8d ouom.degrad ml.
4.4.1 Diplomado
DESARROLLO HUMANO Y FORMACI6N DE LiDERES EDUCATIVOS
4.4.2 Presentaci6n
Se presenta la propuesta por tener la convicci6n de que tal vez cambiara el
paradigma de las actitudesdel Director de los plantelestipo Cecyteen el estado
de Nayaritysu influenciaenelambienlelaboralenbeneficiodecada una de las
personas que las conforman, logrando en elias un crecimiento humane y un
sentimiento individual y colectivo de motivaci6n y satisfacci6n laboral, que
mejorara notablemente el funcionamiento y resultados de estas instituciones
educativas.
4.4.3 Justlflcacl6n
A traves de la investigaci6n reallzada y de los resultados del diagn6stico y la
puesta del plan de acci6n. se consider6 necesario implementar una alternativa de
desarrollo humane y forrnad6n de directiv08 de aste nivel. que posibilite la
aprehensi6n de la realidad del mundo y su entomo inmediato y potencialice su
esenda y naturaleza humana. en el ejercicio de unas nuevas actitudes de
Iiderazgo. Que sean capaz de construir ambientes sanos. seguros. calldos.
motivadores en donde se viva la vocaci6n como un sentido de vida YIe manifieste
en una buena disposlci6n al trabajo y en el cumPlimiento responsable de Ia millOn.
con ellogro de Ia calidad educativa y la auto realizaci6n personal.
58 eliglO un dlplomado como primers parte de una capac:itaciOn Integral VhoIlstics
porque responde al objetlvo que Ie propene ak:8IwIr: va que al diplomado
ecredita una preparaclc)n ac:aclemica V"feculta ".. eI fJlfH'ClCio de deter",,,,.das
109
profesiones" (Diccionario de las ciencias de la Educaci6n, 2004); 10 cual es
precisamente 10 que se pretende alcanzar, "preparar al Director de los Colegios
Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit, como Iider con un nuevo
paradigma eminentemente humanista, para crear ambientes laborales favorables
endichas instituciones, quegeneren unabuenadisposici6naltrabajo, quepermita
eldesarrollodeverdaderascomunidadesdeaprendizajeenlasque sealcancela
calidadeducativayla autorrealizaci6n personal".
Se observ6 durante el Curso-Taller, que no basta la informaci6n, sugerencia
incluso sensibilizaci6n inmediata (pero temporal y pasajera) para que ellider
educativo asuma su rol con actitudes de empatia, autenticidad yaceptaci6n
incondicional; queestablezcalacomunicaci6n eficaz, manifiestelaconfianzaal
personal,generelaautoestimaymotivaci6n,queconstruyan unambientelaboral
propicioparalabuenadisposici6naltrabajo,larealizaci6nyautorrealizaci6n
personal. Finalmente, a traves de al se descubri6 que se requiere de una
sensibilizaci6n ytomadeconcienciaques610se logra a traves del conocimiento
de nuestro ser, de nuestra naturaleza como humanos, de nuestra realidad en el
mundo y en el entorno inmediato, de nuestro sentido de vocaci6n y de vida, que
ademas evolucione hacia una conciencia colectiva. Que ofrezca conocimientos a
los estudiantes, contemplando necesariamente mayor amplitud de tiempo para
bordar un analisis de la realidad del mundo y ambito propio, un estudio filos6fico,
ontol6gico yaxiol6gico del ser humano. basado en la tridimensionalidad humana y
el sent/do de vida que ayude al Director a elaborar el proceso de evoluci6n hacia
su conciencia y la propuesta de la pedagogla inslitucional en base al metoda
psicolOgico del Enfoque Centrado en la Persona. hasta lIegar a un nuevo perfil de
Ilderazgo y su interioridad. cuyo enfoque es eminentemente humanista, sine qua
non se asumen las actitudes humanas impresclndibles para lograr conformar eate
ambiente de trabajo clave para la creaci6n y realizaci6n personal.
4.4.4 Estructura
EI diplomado tiene duraci6n de 160 horas. Constituido por 8 m6dulos distribuidos
en 32 sesionespresencialesde5 horas., cada una, enjornadassabatinasoen
contraturno.
4.4.5 Objetivos
Sensibilizar al participante para que tome conciencia sobre la realidad del
mundo, desu paisydesu propioentornoysu misi6n comoliderantela
Transformar su concepci6n personal y de sentido de vida a traves de
anal isis ontol6gico, filos6fico y axiol6gico, que Ie permita elaborar un
proceso de evoluci6n hacia la conciencia para de ahi construir un nuevo
perfil de Iiderazgo.
Conocer la importancia de su desempleo actitudinal como Iider y su impacto
en las relaciones interpersonales de sus seguidores y el ambiente laboral,
influyeenladisposici6nhaciaeltrabajoyallogrodelasmetaspropuestas.
Comprender la profundidad del cambio de paradigma entre jefe y Iider,
reconociendo las condiciones actitudinales que debera desarrollar para
construir un ambiente favorable al desarrollo humane propio y de sus
colab01ares que los lIeve a la disposici6n al trabajo y aJ cumplimiento de su
misi6n desde un Iiderazgo eminenlemente humano.
Integrar y aplicar la pedagogla instilucional y el Enfoque Centrado en la
Persona como camino posible para construir ambientes calidos, seguras,
motivadores; favorables al desarrollo humano.
4.4.6 Beneflclos y alcances:
Beneflclos:
EI estudiante podra lIevarse 10 aprendido a todos los ambitos de su vida
Se alcanzara el crecimiento humane y profesional de los miembros de las
comunidadesescolares.
La interrelaci6n personal secultivara en base a losvalores.
Se fortalecera la motivaci6n, comunicaci6n, confianza y autoestima entre
losmiembrosdelainstituci6n.
Se construirian ambientes favorables de trabajo en los Colegios de
Estudios Cientificos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit.
Alcances:
Lograrel desarrollo humane y la formaci6n de Iideres educativosde los
Directivos de los Colegios CienUficos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit
en general.
Alcanzar la construcci6n de verdaderas comunidades de aprendizaje en
donde segenere unaeducaci6n decalidad.
A quien va dirigido:
A Directores, Subdirectores y Coordinadores Academicos/Administrativos
de los Colegios CienUficos y Tecnol6gicos del Estado de Nayarit en
funciones.
A Direclores y Subdirectores potenciales en servicio, de esle mismo
Colegio.
A lodos los educadores de nivel medio superior en la modalidad de
tecnol6gicas, que deseen desarrollar sus compelencias como Iider.
4.4.7 Perfil de egresado:
EI Egresado de esle diplomado lendra la sensibilidad para percibir y lomar
conclencia de la realidad del pais y de su ambito directo, conocimiento de IU
esencia humana y la de sus colaboradores, que Ie orientara a Ia elecci6n de un
liderazgo humanista con fundamento en los valores. a \raves de la integraci6n y
aplicaci6n asu Iiderazgo de lateoria humanista de Frankl y Ovalle, la Pedagogia
de Lobrot y la propuesta de Carl Rogers de su Enfoque Centrado en la Persona,
para crear un ambiente que favorezca las interrelaciones personales, la
motivaciones y la satisfacci6n y propicie ladisposici6n al trabajo como elemento
delacreaci6nyautorealizaci6npersonal
Numero minima y maximo de estudiantes:
EI numero minima de participantes es de 15 en virtud de las dinamicas yejercicios
que se contemplen y el numero maximo, sustentado en la calidad de atenci6n del
coordinador, esde 30,
Requisitosde ingreso:
Tener puesto directivo en los Colegios de Estudios Cientificos y
Tecnol6gicos del Estado de Nayarit.
Desempefiar el puesto docenle en de las Colegios Cientificos y
Tecnol6gicos Estadode Nayarit.
Presentarsolicitudde inscripci6n.
1fotografiatamanodiplomay1tamanoinfantil.
Resumen de curriculum vitae.
Requlsitos de permanencla:
Mantener asistencia regular a las actividades academicas (90%).
Presentar las lareas y trabajos solicitados.
Participar en lodas las actividades durante las sesiones.
Requlsltos para la obtencl6n del diploma:
Partlclpanles. para egresar del diplomado y obIener la acreditaci6n del miamo
deberan:
Cumplir con el minima porcentaje de asistencia estipulado
Obtenerunpromedioaprobatoriodelasevaluaciones.
Presentar un Proyeclo de Vida y un Plan de desarrollo de su lidlfrazgo para
crear un ambientefavorableen su instituci6n, que cubra lascaracteristicas
designadasporlaCoordinaci6n.
4.4.8 EstructuraCurricular:
Soncuatrobloques,ochom6dulos, 32sesionesy 160horas.
4 BLOQUES 8 MODULOS 32 160 HORAS
SESIONES
I.Unaaproximaci6naia 1a3
realidad
lIaV.Haciaunperfilhumano
delUder
VIII. Liderazgoanteelcambioy
elfuluro.
Contenido del diplomado:
PROGRAMA DE ESTUDIOS
I.Unaaproximaci6ndelarealidad
II. Seronoserheahleldilema
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ u m n o s
BLOQUE SESION
1 1a3
2 4a7
8a9
10a12
~ ~ ~ ~
MODULO
15
20
10
15
V.lnlerioridadyevoluciOnhacialaconciencia 20
VI. Lo esencial es la persona. Pedagogla 20
Inslnucional,propuasladeMichaelLobrol
Elenfoqueceniradaeniapersona,m6lododeCarl 35
Rogers
VIII. LidetazoolnleoralHumanista
HRS.
En el modulo I. Una aproxlmacl6n la realldad:
Introducci6n al diplomado en donde Be obselVa ae vive: los problemas a los que
se entranta: Estllos de vida dlferentes a los del pals; Retes para alcanzar mejorel
pamrnetros de vida. Reallzar un proceso de conclentizacl6n
Modulo II. Ser 0 no ser he ahi el dilema:
Conocerse como ser humano, su integridad tridimensional, valores y el sentido de
nuestravida.
Modulo III. Elegir la humanidad.
Reconocerse como seres unicos, valiosos e irrepetibles, necesitados de la
autorrealizaci6npersonalquesolosealcanzaconlaautorrealizaci6nde losotros,
por 10 cual es necesarioelegirla humanidad para relacionarnosconlosdemas.
Modulo IV. Ser humane entre humanos.
Darse cuenta de que para ser humane e interrelacionarnos con los otros es
necesario que califiquemos nuestros valores realmente humanos, percatandonos
queel primervalores elotro humano, con el cualdebemos practicar los valores
deempatia,autenticidadyaceptaci6nincondicional.
Modulo V. Interioridad y evoluci6n de la conciencia.
Para asumir estas actitudes humanas, es necesario asimilar e integrar a nuestro
ser los valores y para eso es indispensable e ineludible realizar un proceso de
inleriorizaci6n y evoluci6n hacia la conciencia, para 10 cual es necesario:
conocernos como seres tridimensionales necesitados de autoconciencia y
autorrealizael6n: este conocimiento nos lIevara a la autoeslima, amarnos a
nosotros mismos tal como somos, desde ahi ir al auto descubrimiento que
consiste no en pensar menos de nosolros, sino pensar menos en nosotros; para
que por medio de los valores pensar en los otros valorandolos, es entonces que
nosotros asumimos las actitudes de empatla, autenticidad y aceptaci6n
incondicional. de manera genuina y natural;' en este precise instante 10mos
capaces de motivarnos nosotros mismos y a los demas y buscar juntos eI sentido
de nuestra vida, Ia autorrealizaci6n y auto trascendencia. y es nuestra labor
educativa y de liderazgo una de las facetas de Olleltra vida en donde podemos
Iograrta. encontrando Ia felicidad fin ultimo y primordial del hombre
Modulo VI. Lo esencial es la persona
SeproponeadoptarlapedagogiainstitucionaldeMichael Lobrot,cuyosustentoes
el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers, en donde se da un panorama
del mismoyse presentanlos canales de influencia para lograrlo; sin embargoel
Enfoque de Rogers estan importante que debe ser planteado en su especificidad
yen su integridad, que cediditos dejar un m6dulo especial para ello, aunque va
Iigandodirectamentecon lapresentaci6ndelapropuestadeLobrot.
Modulo VII. EI Enfoque y su creador Carl Rogers
Se presenta el enfoque desde su intenci6n terapeulica hasta sus beneficios en el
terrenoeducacional;lanecesidaddequeexistaunfacilitadorpara crear un
ambiente laboral favorable, para 10 cual es necesario conocer ciertas te6ricas
como: las de la personalidad, motivaci6n, relaciones interpersonales y
comunicaci6n. Asi como del ambiente laboral favorable en donde se observe los
valores humanos como pilares del mismo, para que se asuman las condiciones
actitudinales para lograr dicho ambiente: empatla, autenticidad y aceptaci6n
incondicional. Consideramos importante darle enfasis a la influencia del Iiderazgo
en la creaci6n de este ambiente y el impacto del mismo en la disposici6n al
trabajo.
Modulo VIII .. Liderazgo integral humanlsta.
Sabe distinguir entre administrador, director y Uder. La importancia del liderazgo y
las teorlas del mismo y las teorlas actitudinales. Es necesario tambien conocer
aspectos del IIderazgo que 10 fortalecen como es: el fomento del trabajo colegiado.
Ia in1eligencia emocional. el manejo del estres. el confficto y la negociaci6n, la
torna de declsiones y la demanda de las comutlidades educativall de un liderazgo
neocarismllitico. integral y humanlstico.
En aste mOdulo se rea'lzarlli una reflexiOn final sobre nuestra esencia humana y
sentido de vida. la maraviDosa poslbilidad de evoIuci6n Ycrecimiento humane
116
basado en la conciencia de tener conciencia, que se concentrara en un plan
personaldevidayunplandedesarrollodeliderazgo.
4.4.9 Fundamentos te6ricos:
Ontologia:visionhumanista,tridimensionaldeVictorFranklylaevolucionhaciala
conciencia de Ovalle.
Filosofia: existencial-humanista: Heidegger, SartreyKiekegaard.
Axiologia: desarrollo de los valores medianteel enfoquecentrado en la persona:
Antonia Pascual Villa, Teresa Yuren, Victoria Camps, L. E. Raths y
Carl Rogers.
Pedagogia: institucionde Michael Lobrot.
Psicologia: no directivas entrara la persona de Carl Rogers. Jerarquia
de las necesidades y la auto realizacion personal de Abraham Maslow.
Comportamiento organizacional: Iiderazgo y ambiente organizacional: Robbins,
Hersey, HellriegelyLussier
4.4.10 Metodologia:
EI programa se inspira en los principios de individualizaciOn, socializaciOn,
actividad y. creatividad; contempla en su desarrollo, exposiciones, trabajos
individuales y grupales, analisis de casas, trabajos apllcados a la instituciOn de
cada participante, disertaciones. Es dear que se privilegia la participaciOn activa y
vivencial del estudiante, asl como la reflexiOn y el pensamiento crltico, el auto
aprendizaje que Be desprende de dichas vivenciaa, que da paso a/ trabajo
personal y a la elecci6n responsable de acclones y tareas
Estimula las relac:iones teorias-practica que ponen al estudlame en contaeto con 81
metodo de investigaci6n y el estudio-trabajo. al desarrollane en tomo a tres tipos
de eventos: presenciales. en plataforma MoodIe y auto dirigidoa
Eventos presenciales:
Son ocho m6dulos, orientados por profesionales especialistas. en los que se
profundizaconceptualmenteen las areas de programa yse aportan lineamientos
metodol6gicosy practicospara su aplicaci6n. Asimismo seofrecen tutoriasa los
participantes, que permite la orientaci6n. seguimiento y retroalimentaci6n del
trabajodeldisenodel proyecto que se desarrolia a 10 largo del programa.
Eventos via Internet, plataforma Moodie:
Consultas grupales 0 individualesvia e-mailsobre inquietudes surgidas en torno a
los demas temas desarrollados en lassesionesy/oconsultasmetodol6gicaspara
larealizaci6ndeproyecto.
Eventosautodirigidos:
Lectura y analisis individual del material bibliografico, auditivo yvisual requerido,
discusi6n grupal y elaboraci6n de productos conceptuales como preparaci6n de
las sesiones, trabajo directo en diseno del proyecto como principal actividad
integradora de los aprendizajes.
4.4.11 Recursos:
Materia/es: antologla, compilado especialmente para este diplomado. material
audiovisual: pellculas alusivas a la tematica. documentales. testimonios
personalesypresentacionesdisenadasexprofeso, discos musicales.
Humanos:
Coordinadores con experiencia y nivel academico necesario para el adecuado
desempenodesusfunciones.
4.4.12 Coordlnadores:
Las personas que designe Ja Direa:iOn Academica. que deberan tener un perfil
profesional superior al de los alumnos del diplomado Yque lIefan Inatruidaa par el
equlpo de investigacl6n que disello el diplomado.
tl8
Diploma:
Denominacion: "DESARROLLO HUMANO Y FORMACION DE LfDERES
EDUCATIVOS INTEGRALES"
Eltitulo responde a los perfiles de egreso; ya que resultara un Iiderque ha logrado
un crecimiento humanoque se reflejara en todoslos ambitosde su vida ysera
capaz de ejercer su liderazgo en su naturaleza integral, es decir en su
tridimensionalidad: cuerpo, mente e interioridad. Que Ie permitiran tener
concienciadesu sentidodevida ydesu propia conciencia.
Certificacion: el documento 10 acreditara la Direccion Academica del Colegio de
EstudiosCientificosdelestadode Nayarit
Valor del diploma: escalafonario con la puntuacion que la Comision mixta
escalafonariadetermine.
Seguimiento:
Lorealizaran lasupervision tecnico-pedagogica
Por medio de la observaci6n, el registro anecd6tico, entrevistas, e
investigaci6n documental, de manera peri6dica y permanente.
4.4.1 Programa de estudios
4.4.13.1 Modulo 1. Una aproxlmacl6n a la realldad
1. Aqur nos toc6 vlvlr
Panorama general de los problemas de Mexico.
Panorama general cultural de Mexico.
Como percibimos los problemas en este pals.
Como lnlenlamos soIucionarlos.
2. Una mirada al exterior.
Panorama general de los paises con una buenacalidad de vida.
Analisis comparativo de los paisescon una buena calidad de vida y Mexico.
3. Como queremos vivir.
Asomarse y asumirse (como humane y como Iider educativo).
Lacalidadeducativaysu relaci6ncon la calidad de vida.
Lacalidaddebidaalrescatedelacalidadhumana.
4. Conciencia de la necesidad de conciencia.
Libertad.
Voluntad(lazoentreconcienciayacto).
Responsabilidad.
Necesidadde conciencia colectiva
4.4.13.2 M6dulo II. Ser 0 no ser he ahl el dilema.
1. Quien quien soy.
Serintegral.
2. La trldlm nslonalldad de ml ser.
Flsica: cuerpoo soma.
Pslquicaomental.
Esplrituonous.
o EI auto distanciamiento.
o La auto trascendencia.
3. Los valores y la dlgnldad ontol6glca.
Humildad. de justicia. amor. sentido del humor. liempo y fortaleza.
La libertadyresponsabilidad.
Elotrocomobiendeunomismo.
4. EI sentido de vida.
Lalogoterapia.
o Lavoluntaddesentido.
o Los valores fundamentales, sentido de trabajo, el amor y el
sufrimiento.
Lavocaci6n clave de lohumano.
o Mivocaci6ndelider.
4.4.13.3 Modulo III. Elegir la humanidad
1. EI porque de la filosofla.
Lafilosofiadel pasadoen el presente.
Comprensi6ndelarealidad.
Aprehensi6n del mundo que me rodea.
Construcci6n de un nuevo enfoque sobre certeza y problemas.
2. EI humanlsmo y exlstenclallsmo.
Ideasfundamentales.
Concepci6n del ser humano en el humanismo.
Principios del existencialismo.
Nociones que fundamentan la psicologla humanista.
3. La educaclon y el IIderazgo humanlsta.
Reconocerse como humano.
121
Serestando0 siendo.
Misi6neducativa.
4. Elecci6n de la humanidad y la autorrealizaci6n.
Derechoalafelicidadyaldesarrollodelaspotencialidades.
Autorrealizaci6npersonal.
Autorrealizaci6ndelosotrosysurelaci6nconmiautorrealizaci6n.
4.4.13.4 M6dulo IV. Ser humano entre humanos
1. Etica, moral yaxiologia.
Que es un valor.
Sujetomoral.
Situaci6naxiol6gica.
Valoresyeducaci6n.
2. Valores de la teoria centrada en la persona.
Empatla.
Ace taci6nincondicional.
Autenticidad.
3. Valores en la eseuel.
Proceso de formaci6n de valores y desarrollo de la autonomia intelectual y
moral.
losvaloresyadministraci6nescolar.
Callficaci6n de valores con el enfoque centtado en la persona
los valores y el amblente laboral.
losvaloresylainterioridad.
4.4.13.5 Modulo V.lnterioridad y evoluci6n hacia la conciencia.
1.lnterioridad 0 conciencia.
Elserhumanointegrai.
o Cuerpo.
o Mente.
o Interioridad.
Necesidad de vida.
o Autoconciencia.
o Autorrealizaci6n.
2. Proceso de evolucl6n hacla la conclencia.
Expansi6n del yo.
Accionescreativas.
Autoconcienciaeinterioridad.
3. Autoestlma.
Deljlropiocuerpo.
Delascualidadesmentales.
De las cualldades de la interioridad: elicas. sociales. de vocaci6n y misi6n.
Eslima de la otredad.
4. Autodescentramlento.
Objetivaci6n de mi ser flsico.
InclusiOn del munclo extemo.
5. Losvalores.
Voluntad.
Libertadyrespeto.
Yo, nosotrosylosotros.
6. Actitudes.
Autenticidad,libertadyrespeto.
Empatla:comunicaci6ninteracci6n.
Aceptaci6nincondicional.Confianzaycontroldesimismo.
7. Motivaci6n.
Necesidades humanas, escala de Maslow.
8. Sentldo de vida.
Trabajoycolaboraci6ncreadora.
Autorrealizaci6n.
Auto trascendencia.
9. Lafeliclltad.
10. Interlorldad y IIderazgo.
11. Evolucl6n hacla la conclencla colectlva.
4.4.13.6 M6dulos VI. Lo esenclal es la persona
Pedagogla Institucional.
1. Propuesta de Michael Lobrol
2. Sustento en las eategorfas de Ia nCHIlrectMdad c:entrada en Ia p e ~ n
Cart Rogers.
La relaci6n interpersonal.
La autodeterminaci6n de cada persona.
Ellidercomofacilitador.
Lano-directividad.
3. Nociones de la no-directividad.
La Empatia.
Laaceptaci6nincondicional.
Laaulenticidad.
4. Canales de infJuencla.
Oferta-solicitaci6n.
Comunicaci6n.
Decisi6nycoordinaci6n.
Cooperaci6nyeltrabajo.
4.4.13.7 M6dulo VII. EI enfoque y au creador Carl Rogers.
1. La no-dlrectlvldad centrada en la persona.
Enfoque terapeutico.
Metas.
Aspectos te6ricos.
Elementos fundamentales en educaci6n.
2. Facllitador.
Actitudes.
Tareas.
3. Teorias de la personalidad.
Sistemamotivacionalunificado.
Sistema de evaluaci6nde laexperiencia.
Lasposibilidadesintrinsecasdelserhumano.
Tendenciashacia la realizaci6ndel yo.
4. Teorias motivacionales.
Teorias.
Motivaci6nambientedetrabajo.
Motivaci6n del desempeno.
5. Teorias de las relaciones interpersonales.
Consideraci6npositivaincondicional.
6.ComunlcacI6n.
Lacomunicaci6nyelliderazgo.
Oialogaroinstruir.
Saberescuchar.
Retroalimentaci6n.
7. Amblente faYorable.
i,Qull es un amblente (aboral favorable?
Causas que interfl8ren el c1ima laboral sano.
Generando un c1lma laboral sano.
o Facllitador.
o Ubeftad y responsabilidad.
o Confianza.
o Valores.
Condiciones actitudinales para un ambientefavorable.
o Autenticidad
o Empatia.
o Aceptaci6nincondicional.
Interrelacionespersonales.
Influencia del liderazgoen la creaci6n del ambiente.
Impactodelambienteenladisposici6naltrabajo.
4.4.13.8 M6dulo VIII. Liderazgo integral humanista
1. Liderazgo.
Definici6n.
Diferencias entre administrador, directory Hder.
Caracterlsticas.
Deberdelfder.
2. Importancla deiliderazgo en laa Inatituclones educatlvu.
o Liderazgo y escuels de caUdad.
o Pilares deillderazgo: misi6n, visi6n y va,lores.
o Estllo delliderazgo.
3. Teorlas del IIderazgo.
De los rasgos.
Del comportamlento.
Delacontingenc:ia.
Integral 0 neocarismatico.
o Transtormaci6nhumanista.
4.Actitudesdellider.
o Que son.
o Tiposde actitudes.
o Teorias de las actitudes.
5. Trabajo coleglado.
Diterenciaentretrabajoengrupoyenequipo.
Diterencia entretrabajo, cooperativo, colabora activo y colegiado.
Potencialidades del trabajo en equipo.
6. IntElligencla emoclonal y Iiderazgo.
Sentimiento, atecto y emoci6n.
Emociones vividas yexpresadas.
Su i n ~ u e n i en el ambiente laboral.
Las dimensiones de la inteligencia emocional.
Reconociendo mis emociones.
Manejo de las emociones.
7. EsWs.
Queeselestr6s.
Elcambio.
Resistencla al cambio.
Origen,limitaci6nymanejodelestres.
8. Conflicto y negociacion.
Teoriainteraccionista.
Conflictosfuncionalesydisfuncionales.
Manejodeconflictos.
Estrategiasde negociaci6n.
9. Toma de decisiones.
Comodebentomarse.

10. Proyecto de vida.
Cambiodeparadigmas.
o ... Quiensoyyparaqueestoyenestatierra?
o Crecimientohumano.
o. Plan personal de vida.
o Plan personal de desarrollo de liderazgo.
128
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ANEXOS
ANEXO 1
OPINIONES DEL GRUPO COLABORATIVO
CARACTERlsTICAS DEL DESEMPENO DEL DIRECTOR
Lider:Ambienlecalido,seguroymolivador
Orienla sin censurar
Comprensivo
Detratohumano
:
Conscientedesumisi6n
Valora a las personas
Carismatico
Establececomunicaci6n
Muestragrandesvaloreshumanos
Reconocelacapacidadyeltrabajo
Motivayestimula
Trabajacolegiadamente
Esinnovador
Visionario
Conffayfomentalaconfianza
Estransformador
Controla sus emociones
Esaut6ntico
Aceptaopinionesysugerencias
Tiene expectativas en su personal
Aut6nticamente interesado en la superaci6n de su personal
Tieneautoeatimayfomentalaestima
Predicaconelejemplo
Fomentanlauni6n laconvivenciabasadaenvalores
Tiene las mismaSC8racterfsticas que elexcelente, con excepci6nde las siguienles
Muybueno Noeellder:Amblenle.gradable
Noescarismatico
Noesviaionario
Noaiempreestaahiporv0C8ci6n
Peroasumeelcompromisodeaumisi6n

MueltralolvaJoreahumanOllnecesarioaoaradlriair
No.llder:Amblentetavorable
A pesar de no aer excelentea.ni muy buenos saben aprovechar las
capacidadeadelolMaeatroa
Convivenconelperaonal
EatablecenpocacomunicaCi6n
Trabajanenequipo
Larelac:i6nytomadedecieioneaeavertical
Elunpoconormativo

EallCC8Sllle
Noes Iider: Ambienteinseguro
Regular Sedejadominarporlosdemas
Semueslrainseguroeindeciso
Noconlrola sus emociones
Esimposilivo
Nolienevocaci6n
Noconoce,nileinleresasumisi6n
: deshoneslo
Noeslider:Ambientedesfavorable
Tomapartido
Esconfliclivo
Nolieneeducaci6n
No liene valores humanos: es eg6lalra, falso, convenenciero, corruplo,
prepolenle
Autorilario
Noconlrola sus emociones
Limitaycoartainiciativas
Maltrata al personal
Anleponesusinleresespersonales
Dividealpersonal
Esindiferenle
No tienecarisma
Nocomunica
Notoma en cuenla la opini6n del personal
Notrabajaenequipo
Nomoliva
Noes Ifder: Amblentedestruetlvo
.Irresponsable
Cobarde
.Inseguro
Hip6critayfalso
Impositivo,autoritario,aut6cralayprepolente
Acomplejado
Otorgaprivilegios
Nocontrola sus emociones
No tienevisi6n
Notiene inler6sen Ia superaci6n personal
ObslaCuliza el desempello del personal
Nolienevaloreshumanos:esgrosero, soez,vengativo,corrupto,conftIctJvo,
intrigoeo
:
Esnegligente
EsrepnlllO(
Divideelpersonal
Eg6llItra

Nomolivaniestimula
Ant8Done_n.-"'-'"
ANEX02
INSTRUMENTO DE DIAGN6STICO
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL DIRECTOR
INSTRUCCIONES: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corre5ponda al
datoque5ele5olicita, una equi5 0 un numero (5).
DATOS GENERALES
Edad D

Tipo de Nombramiento:
Honorario
Comi5ionado
Dictaminado
AntigOedadenel5ervicioeducativo:
AntigOedadenelpue5todeDirector:
E5colaridad:
Licenciatura
Mae5tria
Doctorado
Otro:
D
D
Le pedimo5 que sea tan amable de leer con atenci6n y conteste con toda
sinceridad, pues de sus respuestas depende el exito de este trabajo.
A continuaci6n sa Ie una serie de afirmaciones respecto a las cuales
Usted si suceden en su colegio 0 no. Despues de cada afirmaci6n se
tres alternativas de respuesla posibles.
a)Siempre.
b) Algunas veces
c) Nunca.
Indlque porfavor marcando con una cruz en la linea correspondiente,la altemativa que mas se
aseme"easuo ini6n. Tratederes Ido oslble,muchas racias.
1 las reglasynormas las aplicade manera muy
2. trabaja con libertad, porque considera
3. En esta inslituci6n Usted acepla las innovaciones que propone el
oersona!.
cambio el personal se muestra temeroso y
9 El reconocimiBnto 10 da Usted de acuerdo al trabajo
desempenado
10 es necesario lIamar la atenci6n Usted 10 hace en
12 EI grupo que conforma el personal consldera que 10 mas
Imoortanteeslamelaencomun
14 t::::n:\gun problema recibe ayuda del grupo
15 las aetividades Ulted las planea y organiza de manera
coleQiada
16 confiar plenamente en los companeros de trabajO de
17 no sabe hacer algo. Sin dudarlo Ie pide
19 LasaclivldadelycomlllOnesqueUltedaslgnasondeaeuerdo
alalhabllidadel deltrezaldecadamlembrodeloersonal
20 Ustedmueltraconfianzaentodosycadaunodelolml8mbros
deluoersonal.aunouehaadlferenclasdeOOlnl6n
21 ElperscnalaceptadebuengradotrabaJ8rhoralextralpara
luoerarlaldefiaenclal
22 :==ascolarraalizaluplaneaa6nau"","tengaallotda
23
26 =-_elcompranlSOdec:umplrconlamlllClndela
28. EnNtel*'llrodettablilOleaceptadebl-.gado-

29.
oe.:-..de_'"
ANEX03
INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ESCOLAR
Su opini6n es muy importante en este proyecto de investigaci6n cientifica y los
datos que se obtengan son de caracterestrictamente confidenciaI.
INSTRUCCIONES: Lea con atenci6n y coloque en el cuadrito que corresponda al
datoqueselesolicita, una equis 0 un numero (s)
DATOS GENERALES
Edad D
Antiguedadenelservicioeducativo:
D
sexEa
Numero de Directores con los que ha laborado: D
Licenciatura
Otro:
Doctorado
Maestria
Escolaridad:
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Puesto:
Directivo
Docente
Administrativo
Intendente
Deapoyo
(Prefecto,Trabajo
Social,Auxiliarde
laboratorial ..
Le pedimos que sea tan amable de leer con atenci6n y conteste con toda
sinceridad, pues de sus respuestas depende el exito de este trabajo,
A continuaci6n se Ie presentaran una serie de afirmaciones respecto a las cuales
Usted analizara si suceden en su escuela 0 no. Despues de cada afirmaci6n se
presentaran tres altemativas de respuesta posibles,
a)Siempre.
b) Algunas veces
c) Nunca.
Indique por favor marcando con una cruz en la linea correspondiente. Ia attemativa
que mas se asemeje a su opini6n. Trate de responder 10 mjs rapldo posible.
muchasgracias.

12 que 10 mis Importante es la meta
13 Usted.uelecompartirconloscompal'\e(olde

16 se puede conftarplenamen18en lo.companerOl
de traba'o en e.te colealo,
18
19 Lal acUvldade. y comlaionel que. U.ted Ie
de lcuerdo a IU. habliidadel Y
21 Ultedlc:eptldebuengrodotrlbljarllorll.>11
p.....uperwll.def'dendu
22 Ultedconaiclere .rtoruJlzarlepl.need6n
.unaueteno--..c&e
23.Ullodp.r1ic:IpeVOU1_leenle.lebo<edlln
deIOl .........OI_

25 En ... 1"'_ Ullod PAlI1er... lrabejo
IndMdueIIl-1edo
28 En UlledOCOllllldebuengredo
1ee -Ie....-.cle-...
211 =.. tun..-aon Ie_de Ie
........-de... _
ANEX04
INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO
PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA DIRIGIDA AL DIRECTOR
1. Su desempeno como Director influye en el ambiente laboral del Colegio que
tienea su cargo?
2. (,Dequemanerainfluye?
3. (,PorquecreeUstedqueinfluyedeestamanera?
4. (,Que debe hacer Usted como Director para crear un ambiente favorable a la
disposici6naltrabajoensucolegio?
5. i,C6mo lograr que Usted como Director realice las acciones necesarias para
crear este ambiente en el colegio?
ANEX05
INSTRUMENTO DE DIAGN6STICO
PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA PROFUNDA
DIRIGIDA AL PERSONAL ESCOLAR
1.SudesempenodesuDirectorinfluyeenelambientelaboraldelcolegio?
2. (,Dequemanerainfluye?
3. (,PorquecreeUstedqueinfluyedeestamanera?
4. (,Que debe hacer au Director para crear un ambiente favorable a la disposici6n
altrabajoensuescuela?
5. i,C6mo lograr que su Director real ice las aceiones necesariaa para crear esle
ambiente en au Colegio?
TABLA NO.1
ANALISIS Y CALIFICACI6N AL DESEMPENO DE LOS DIRECTORES DE LOS
COLEGIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS DEL ESTADO DE NAYARIT POR
DOCENTES
n=18docentes
Escuelasen las que han laborado
Anosdeservicio
No. De directores con los que han laborado
Porcientodecalificaci6ndelosdirectores
n=68 directores analizados
Medianas
(rango)
2
(1a5)
30
(25-43)
9
(6-14)
Excelente
7.4%
MuyBueno
10.3%
Bueno
16.2%
Regular
36.8%
Malo
11.8%
Pesimo
17.6%
Considerados Ilder
5.9%
TABLA NO.2
VARIABLES SOCIODEMOGRAFICAS
DEL COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTiFICOS Y TECNOLOGICOS,
PLANTEL 01, TIPO CECYTE, SAN JUAN DE ABAJO NAYARIT Y
DEL PLANTEL 07, LAS VARAS NAYARIT.
Sexo*
Edad**
Mediana
(rango)
AntigOedadenelservicio
Mediana
(rango)
Puestoquedesempenan
Numero de direetores con los que
han laborado +
Mediana
(rango)
Oocentes
Intendencia
Administrativos
Prefeclo
Subdireclor
Trabajadora
Social
San Juan de
Abajo
20
7
(23%)
12
(40%)
44
(26-55)
22
(4-30)
12
3
2
1
1
1
6
(1-14)
Las
Varas
28
12
(43%)
14
(50%)
37
(24-58)
19
(1-37)
19
3
4
1
1
o
5
(1-15)
Licenciatura 13 17
T6cnico 0 3
Nivel eacolar Bachillerato 5 4
Primaria 0 1
Nodefinidos 2 3
Uno no definido en San Juan de Abajo y dos en las Varas
Dos no definidos en San Juan de Abajo y cincO en las Varas
+ Unonodefinido
TABLA No. 3
DATOS DE LOS DIRECTORES
Sexo*
Edad
Antigi.iedadenelservicio
Numerodedirectores con los que hanlaborado
Nivelescolar
SanJuan de Abajo
1
1
50
Sedesconoce
5
Licenciatura
Las Varas
1
1
49
28
4
Licenciatura
TABLA No.4
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR AL
CUESTIONARIO.
COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA EVALUAR EL ESTILO DE DESEMPENO DE LOS DIRECTORES
Pregunta Respuestas
Siempre Aveces Nunca
% % %
Estllo de desemDello del Director SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV*
1. Aplica reglas y normas de forma muy 5 18 75 64 20 14
estrictas.
2. Deja trabajaren libertad, manifestando 10 34 35 39 55 24
su confianza en el personal.
3. Ace talasDroDuestasdeinnovaci6n. 5 25 40 35 55 36
4. Deja claro al personal 10 que espera de 25 45 50 38 25 14
ellos.
5. Opta por reallzar los trabajos del 5 32 90 53 11
mismamodo.
6. Realiza reuniones peri6dicas de 15 46 50 50 35 4
anallsisYsuoervlsi6n.
7.
Procura que lugar de trabaJo sea Iimpio 20 60 30 36 50
ordenado.
8. Consldera que ante el cambio el 0 50 38 50 59
oersonal es temeroso y resistente.
9.
Da los reconocimientos de acuerdo al .
20 42 20 43 60 11
traba'o desemoenado.
to.
Uama Ia atenci6n en Drivado.
25 50 40 39 35 7
Promedlo**
14 36 48 44 38 18
SJA =san Juan de Abajo. LV =Las Varas
.. EI 2% fallante no compIet6 las respues1as
TABLA No. 5
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR
AL CUESTIONARIO.
COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, T1PO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA EVALUAR LAS RELACIONES SOCIALES DE LOS DIRECTORES
Pregunta Respuestas
Siempre A veees Nunea
% % %
Relaciones sociales SJA' LV' SJA' LV' SJA' LV'
11. Se eneuentra apoyo y eomprensi6n en 15 50 20 43 65 7
elDir.Cuandohav roblemas.
12. Lo mas importante es la meta en 60 71 20 29 10
comun.
13. Los eompaneros eomparten otras 15 29 35 60 50 11
actividadesademasdeltrabao.
14. EI personal se ayuda euando alguien 5 18 95 25 57
tienealgunproblema.
15. Las aetividades son planeadas y 15 43 10 53 45
organizadasdemaneraeolegiada.
16. Existe eonfianza plena entre los 5 50 64 45 29
com anerosdetrabao.
17. Se pideayuda al directoreuando nose 10 43 30 50 60
sabehaceralao.
18. Existe comunicaei6n sin obstaeulos. 40 13 60 43 0 44
19. Se reconoce, aprovechan y respetan 35 56 45 44 20 0
las habllidades v destrezas.
20. Se percibe la conflanza a pesar de las 15 50 35 43 50
diferetlCias.
Promedio 21 35 38 45 41 20
SJA =San Juan de Abajo, LV =Las Varas
- EI 2% faltante no completO las respuestas
TABLA No. 6
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DEL PERSONAL ESCOLAR
AL CUESTIONARIO.
COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA EVALUAR LA DISPOSICION AL TRABAJO DE LOS DIRECTORES
Pregunta Respuestas
Siempre Aveces Nunca
% % %
DisDosici6n al traba'o SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV*
21. Se acepta de buen grade trabajar 50 50 50 43 0 7
horasextrasoaralasueraci6n.
22. Se realiza la planeaci6n aunque se 75 75 25 18
tenaaexoeriencia.
23. Participan voluntariamente en la 60 50 35 39
elaboraci6nde orovectos.
24. Los intereses personales estan por 40 18 35 29 25 42
encimadelainstitud6n.
25. Se prefiere el trabajo individual al 20 14 50 53 30 29
cole iado.
26. Se asume el compromiso de cumplir la 95 50 43
misi6ndelaescuela.
27. Asisten a los cursos de actualizaci6n, 35 53 55 36 10
aunauenoseanobliatorios.
28. Se acepta con buena disposici6n las 25 43 75 50
actividadesdeconvivencia.
29. Losvaloreshumanossonlabasedela 25 39 50 46 25 11
convivencia.
30. La aslstencia es total a las reuniones 10 21 40 65 50
extraclase convocadas par el director.
Promedio
44 41 42
SJA =San Juan de AbaJo, LV =Las Varas
TABLA No. 7
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL
CUESTIONARIO.
COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTES 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N AL ESTILO DE DESEMPENO DEL
DIRECTOR
Pregunta Respuestas
Siempre Aveees Nunea
% % %
Estilo de desem eno del Director SJA* LV* SJA* LV* SJA* LV*
1. Aplica reglas y normas de forma muy X X
estrictas.
2. Deja trabajar en Iibertad. manifestando
suconfianzaenelDersonal.
3. Ace talaspropuestasdeinnovaci6n.
4. Deja claro al personal 10 que espera de
ellos.
5. Opta por realizar los trabajos del
mismomodo.
6. Reallza reuniones peri6dicas de
n ~ l s s su ervisi6n.
7. Procura que lugar de trabajo sea Iimpio
yordenado.
8. Considera que ante el cambio el
personal es temeroso Y resistente.
9. Da los reconoclmlentos de acuerdo al
lraba'o desempenado.
10. L1amala atencl6n en DrivadO. X
TOTAL 2
SJA =San Juan de AbSjo. LV =Las Varas
TABLA No. 8
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL
CUESTIONARIO.
COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N A LAS RELACIONES SOCIALES
Pregunta Respuestas
Siempre A veees Nunea
% % %
Relaciones sociales SJA LV SJA* LV SJA LV
11. Se eneuentra apoyo y eomprensi6n en X X
elDir.Cuandoha 'problemas.
12. Lo mas importante es la meta en X
comun.
13. Los companeros comparten otras
actividadesademasdeltrabao.
14. EI personal se ayuda euando alguien X
tienealgunproblema.
15. Las actividades son planeadas y X
organizadasdemaneracolegiada.
16. Existe confianza plena entre los X
comoatlerosde trabao.
17. Se pideayuda al directorcuando no se
sabe haceral o.
18. Existecomunlcaci6nsinobstaculos.
19. Se reconoce, aprovechan y respetan X
las habUidades v destrezas.
20. Sa pereibe la confianza a pesar de las X
diferl1Pcias.
TOTAL 7
SJA = San Juan de AbaJo. LV =Las Varas
TABLA No. 9
ANALISIS COMPARATIVO DE RESPUESTAS DE LOS DIRECTORES AL
CUESTIONARIO.
COLEGIOS DE ESTUDIOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS, PLANTEL 01,
SAN JUAN DE ABAJO Y PLANTEL 07, TIPO CECYTE, LAS VARAS, NAY.
PARA AUTOEVALUARSE EN RELACI6N A LA DISPOSICI6N AL TRABAJO
Pregunta Respuestas
Siempre Aveces Nunca
% % %
Disposici6n al traba'o SJA* LV* SJA* LV' SJA* LV*
21. Se aeepta de buen grade trabajar X X
horasextrasoaralasueraci6n.
22. Se realiza la planeaci6n aunque se
tenaexoeriencia.
23. Participan voluntariamente en la
elaboraci6ndeproectos.
24. Los intereses personales estan por
encimadelainstituci6n.
25. Se prefiere el trabajo individual al
coleiado.
26. Se asume el compromiso de cumplir la
misi6ndelaescuela.
27. Asisten a los cursos de actualizaci6n,
aunQuenoseanobli atorios.
28. Se aeepta con buena disposici6n las
actividadesdeconvivencia.
29. Losvaloreshumanossonlabasedela
convivencia.
30. LaaQlstenciaestotalalasreuniones
extraclase convocadas oor el director.
TOTAL 0
SJA =San Juan de Abajo. LV =Las Varas