Stylekierowaniaiprzywdztwo

Szczecin,2009
Trener:MagorzataKwiatkowska

ZASADY WSPPRACY NA ZAJCIACH

Zaangaowanie
Szacunekdoopiniiinnychosb
Poufno/dyskrecja
Odpowiedzialno
Punktualno
Wygoda

PLAN ZAJ

Rolaizadaniamenederaworganizacji

Kompetencjemenedera

Przywdztwoawadza

Przywdztwocechy,zasadyikompetencjeprawdziwegoprzywdcy

Etapyprzywdztwa

Przywdztwotransakcyjneitransformacyjne

Okrelaniezasadwsppracyistawianiecelwwzespole

Stylezarzdzaniarodzajeicharakterystyka

Indywidualnadiagnozastylwzarzdzania

Ktochcezarzdzaludmi,niepowinienichgna
przedsobalesprawibypodalizanim
Monteskiusz

SZEF

tozawdczymisja?.

DEFINICJA KOMPETENCJI
Kompetencje to
wszystkie cechy pracownikw (wiedza,
umiejtnoci, dowiadczenie, zdolnoci,
ambicje, wyznania, wartoci, style dziaania),
ktrych posiadanie, rozwijanie i
wykorzystywanie umoliwia realizacj
strategii firmy, w ktrej s zatrudnieni.

KOMPETENCJE MENEDERA

twarde(np.znajomorynku,brany,konkurencji)
mikkie(spoeczne)

KOMPETENCJE MENEDERA (mikkie)

Orientacjanabiznes
Zdolnociprzywdcze
Budowaniezespou
Umiejtnomotywowaniaidelegowaniazada
Umiejtnociinterpersonalne(komunikacja)
Umiejtnyfeedabckicoaching
Podejmowaniedecyzji
Umiejtnorozwizywaniakonfliktw
Zdolnocinegocjacyjne
Umiejtnociplanowaniaiorganizowaniaczasupracy
Kreowaniewaciwegowizerunkumenederaautoprezentacja

Zmiana znaczenia umiejtnoci

interpersonalnych
Wprzeszoci

Obecnie

PROCES UCZENIA SI

DRABINA KOMPETENCJI
niewiadomo
kompetencji
wiadomo
kompetencji

wiadomo
niekompetencji
niewiadomo
niekompetencji

LUDZIE to kluczowy czynnik sukcesu

jak oceniasz dotychczasowy stan relacji z

pracownikami w zespole
w jakiej proporcji stosujesz pochway i kary
jaki % czasu powicasz na prac ze swoimi
ludmi
jakie masz relacje ze swoim przeoonym

GDZIE TWJ CZAS TAM TWOJE

PRIORYTETY
Minimum 70 % czasu powinna by prac z
pracownikami:
- zebrania zespou
- rozmowy indywidualne
- coaching

Maximum 30% czasu mona powici na

administracje i inne dziaania

Przywdztwo a wadza ?

DEFINICJAWADZY
Yuki(1992)moliwowywieraniawpywunapostawyi
zachowaniainnychludzi
Wenek(2002)bezporednielubbezporedniesprawowanie
wpywudzikipozycjispoecznejlubosobistymwaciwociom

EKSPERYMENTZIMBARDO

Czykadykomudamywadzwtrudnychwarunkachmoesta
sibezwzgldnymtyranem?

MOTYWACJAPOSTAWY
Motywacjadodajeenergiimylomizachowaniom,zbliajcnas
dopodanychrezultatw
POTRZEBY,MOTYWYiCELEnaszegodziaaniaksztatuj
naszepostawy
POSTAWYmajogromnywpywnazachowanie

DEFINICJAPRZYWDZTWA

Przywdztwotowyzwalanieniezwykychzachowauzwykych
ludzipoprzezwaciwemotywowanie,klarownepokazywanie
celwiinspirowanieichdodalszegorozwoju

ETAPYPRZYWDZTWA
Nominacja
Tworzeniewizi
Realizacjazada
Inwestowaniewpracownikw
Przywdztwo

CECHY PRAWDZIWEGO PRZYWDCY

Kompetentny
Odpowiedzialny za decyzje
Obiektywnie uczciwy
Wsppracujcy z ludmi
Dziaajcy z wizj
Kierujcy si zasadami

ZASADY PRAWDZIWEGO PRZYWDCY

Koncentruj si na sytuacji, problemie lub postpowaniu,

a nie na osobie
Rozwijaj w innych poczucie wartoci i pewnoci siebie
Utrzymuj konstruktywne wizi z ludmi w zespole i
firmie
Wykazuj inicjatyw, zmieniaj na lepsze
Bd wzorem dla innych
Myl o konsekwencjach swoich decyzji

Jakrozpoznaprzywdc?

....najlepsiprzywdcytotacy,ktrychistnienialudzienie
dostrzegaj..kiedynajlepszyzprzywdcwkoczysw
prac,ludziemwizrobilimytosami
LaoTse

RANKINGcechzachowanialidera
wgIndustrialSociety

entuzjastyczny

wspieraludzi

doceniawysikipracownikw

wysuchujepomyswiproblemypracownikw

ukierunkowuje

spjnyiuczciwy

robito,comwi

zachcadowsppracywzespole

chtnieudzielainformacjizwrotnej

dbaorozwjpodwadnych

Determinantyprzywdztwa
Charakterkimjeste?
Relacjekogoznasz?
Wiedzacoumiesz?
Intuicjacoczujesz?
Dowiadczeniawczeniejszesukcesyiporaki

CoczyniCiprzywdc?
wgDanielaGolemana

Wspczynnikinteligenci(IQ)iumiejtnocitechniczneswane
aleinteligencjaemocjonalna(EQ)towaruneksinequanon
dobregoprzywdztwa

5komponentwinteligencjiemocjonalnej
wgDanielaGolemana
1.

Samowiadomo(zdolnorozpoznawaniairozumieniawasnych
nastrojwiemocjiorazichwpywunainnych)

2.

Samokontrola(panowanienadniszczcymiimpulsami,uwagana
wydawaneopinie)

3.

Motywacja(zamiowaniedopracynietylkozpowodupienidzyipozycji,
wytrwaowdeniudocelu)

4.

Empatia(rozumienieemocjonalnejnaturyludzi)

5.

Umiejtnocispoeczne(biegezarzdzanierelacjami,budowaniedobrych
stosunkw)

PRAWO PRZYCIGANIA

To kim jeste decyduje o tym kogo przycigasz

Postawa
Pokolenie
Wartoci
Dowiadczenie yciowe

RODZAJE PRZYWDZTWA

1. Transakcyjne
2. Transformacyjne

PRZYWDZTWO TRANSAKCYJNE

Przywdztwo transakcyjne
proces prowadzenia nieustannej wymiany szefa ze swymi
podwadnymi co jest konsekwencj odmiennoci ich interesw.
Lider dy do osignicia jak najwikszej efektywnoci ,
uywajc kombinacji wadzy formalnej i nieformalnego
wpywu. Rozpoznaje, modyfikuje i spenia potrzeby i
oczekiwania podwadnych oraz reaguje na zmieniajce si
sytuacje. Przywdcy transakcyjni instrumentalnie traktuj
struktur organizacyjn, formalne nagrody i kary manipuluj
nimi w celu uzyskania podanych warunkw, ktre wywouj
podane zachowania.

PRZYWDZTWO TRANSFORMACYJNE

Przywdztwo transformacyjne
Proces, w ktrym wizja organizacji zostaje
sformuowana i przekazana przez charyzmatyczn
osob w celu uzyskania innowacyjnoci,
komunikatywnoci i elastycznoci na wszystkich
szczeblach organizacji, co prowadzi do pozytywnych
zmian i motywuje do nowych dziaa. Przywdcy
transformacyjni motywuj nas do zrobienia wicej,
ni pierwotnie zamierzalimy przez podwyszanie
naszej wiadomoci znaczenia i wartoci
wykonywanych zada

Jakbylideremdlaswojegozespou?
1. Okrel zasady wsppracy w zespole (szefoskie expose).

2. Zbuduj wiadomo celu zespoowego (budowanie poczucia

tosamoci z zespoem i odpowiedzialnoci za wynik).
3. Stawiaj wynikajce z powyszego jasne cele indywidualne dla
kadego czonka zespou (kady powinien wiedzie co ma
robi i w jakim czasie).
4. Zbuduj poczucie wartoci zespou (szef powinien budowa je
stale poprzez pozytywny feedback, zesp powinien czerpa
satysfakcj zarwno z osigni zespoowych jak i osigni
indywidualnych poszczeglnych czonkw zespou).

SYSTEM PREFERENCJI I WYMAGA - IDEA

ZACHOWANIA I POSTAWY
PREFEROWANE

DOCENIENIE
NAGRODY

NORMALNY ZAKRES
OBOWIZKW

WYNAGRODZENIE

ZACHOWANIA I POSTAWY
NIEAKCEPTOWANE

SANKCJE
KARY

BudowaniewiadomociCELUwzespole
1.Przedstawcelezespouwszerszymkontekcie
(znaczenieichworganizacji)
2.OkrelcelezgodniezzasadSMART
3.Przedyskutujcelezzespoem
4.Podkrelatutyidotychczasoweosigniciazespou
5.Zbudujpoczucieodpowiedzialnociczonkw
zespouzawynik
6.Zbierajpomysydotyczceosiganiacelw
7.Uzgodnijstrategiepostpowania
8.Zapewnijstapomocprzyrealizacjicelw

WARUNKI DOBREGO CELU

SPECIFIC konkretnie,
jasno okrelony

MEASURABLE mierzalny,
posiadajcy miary

AGREED uzgodniony

REALISTIC realny, osigalny

TIMED BOUND
okrelony w czasie

Dlaczego SMART
Cele ustalane wg modelu SMART:

Daj moliwo ustalania priorytetw

S podstaw komunikacji z pracownikiem
S rdem motywacji dla pracownikiem
Wspieraj waciwe planowanie codziennych
dziaa
Tworz podstaw oceny i kontroli

RNICE midzy ZARZDZANIEM a

PRZEWODZENIEM
Na etapie tworzenia programu:
Z: Planowanie i sporzdzanie budetu. Ustalanie
szczegowych krokw i harmonogramw do
osigania potrzebnych wynikw; alokacja zasobw
niezbdnych do uzyskania tych wynikw.
P: Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji
przyszoci, czsto odlegej, oraz strategii majcej
doprowadzi do zmian potrzebnych do
urzeczywistnienia tej wizji.

RNICE midzy ZARZDZANIEM a

PRZEWODZENIEM
Na etapie opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu:
Z: Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury
do speniania wymogw planu, obsadzanie jej ludmi,
delegowanie odpowiedzialnoci i wadzy formalnej do
wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur.
P: Nadawanie kierunku dziaaniom ludzi. Przekazywanie
kierunku sowami i czynami wszystkim tym, ktrych
wsppraca moe by potrzebna, tak by wpyn na tworzenie
zespow i koalicji, ktre bd rozumiay i akceptoway wizj i
strategi.

RNICE midzy ZARZDZANIEM a

PRZEWODZENIEM
Na etapie wykonywanie planw:
Z: Kontrolowanie i rozwizywanie problemw.
Szczegowa obserwacja wynikw na tle planw,
identyfikowanie odchyle, a nastpnie planowanie i
organizowanie, rozwizywanie tych problemw.
P: Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii
ludzi w celu przezwyciania gwnych barier
politycznych, biurokratycznych i barier po stronie
zasobw , przez zaspokajanie bardzo podstawowych,
lecz czsto niezaspokojonych potrzeb ludzkich.

RNICE midzy ZARZDZANIEM a

PRZEWODZENIEM
Na etapie wynikw:
Z: Stwarza pewien zakres przewidywalnoci i porzdku i
moe w sposb systematyczny wytwarza podstawowe
wyniki oczekiwane przez rnych zainteresowanych (np.
klientw, zawsze mieszczc si w harmonogramie;
akcjonariuszy, zawsze mieszczc si w budecie).
P: Powoduje zmian, czsto decydujc; umoliwia uzyskanie
niezwykle uytecznych zmian (np. nowych wyrobw
oczekiwanych przez klientw, nowych podej do
stosunkw pracy, ktre pomagaj zwikszy
konkurencyjno firmy).

STYL ZARZDZANIA
a zachowania menedera
ZORIENTOWANY NA
ZADANIA
komunikacja
jednostronna
instruowanie: kto, co
jak, kiedy
nadzr i kontrola
rozliczenie z wykonania
zadania

ZORIENTOWANY NA
RELACJ
komunikacja
dwustronna
aktywne suchanie
budowanie
bezpieczestwa
dawanie oparcia
wskazywanie drogi
motywowanie

STYL ZARZDZANIA
a zachowania menedera
Relacje

MOTYWOWANIE

S3
DELEGOWANIE

S4

KONSULTOWANIE

S2
INSTRUOWANIE

S1
Zadania

STYL ZARZDZANIA
a zachowania menedera
INSTRUOWANIE
mao relacyjny, wysoko zadaniowy
KONSULTOWANIE
wysoko relacyjny, wysoko zadaniowy
MOTYWOWANIE
wysoko relacyjny, mao zadaniowy
DELEGOWANIE
mao relacyjny, mao zadaniowy

STYL ZARZDZANIA
a zachowania menedera
INSTRUOWANIE
meneder jednoznacznie decyduje kto, co, gdzie, kiedy i jak
komunikacja - jednostronna, polega na wydawaniu instrukcji
i przydzielaniu zada
cisy nadzr wykonywanego zadania

KONSULTOWANIE
kluczowe jest zrozumienie celu i sensu wykonywanego
zadania przez pracownika, duo informacji wyjaniajcych
komunikacja - dwustronna, pytania i opinie s wane w
procesie podejmowania decyzji

STYL ZARZDZANIA
a zachowania menedera
MOTYWOWANIE
szef rozumie, wspiera, radzi, docenia, dodaje wiary
menader jest wyczulony na opr, zniechcenie, objawy
spadku zaangaowania
pracownik moe liczy na pomoc w rozwizywaniu
problemw
DELEGOWANIE
szef dba o wikszy zakres samodzielnoci i warunki pracy
podtrzymujce motywacj
pracownik jest samodzielny, sam podejmuje inicjatyw
szef musi zna pracownika i jego moliwoci

STYL ZARZDZANIA
a poziom rozwoju pracownika
KOMPETENCJE
wiedza
umiejtnoci
dowiadczenie

NASTAWIENIE
motywacja
odpowiedzialno
wiara w siebie

STYL ZARZDZANIA
a poziom rozwoju pracownika
KATEGORIE DIAGNOZY POSTAWY PRACOWNIKA

niekompetentny, niechtny
niekompetentny, chtny
kompetentny, niechtny
kompetentny, chtny

STYL ZARZDZANIA
a poziom rozwoju pracownika
Relacje
MOTYWOWANIE

KONSULTOWANIE

kompetentny
niechtny

niekompetentny
chtny

DELEGOWANIE

kompetentny
chtny

INSTRUOWANIE

niekompetentny
niechtny

Zadania

STYL ZARZDZANIA
A POZIOM ROZWOJU PRACOWNIKA

ENTUZJASTYCZNY DEBIUTANT (R1)

Niski poziom kompetencji, wysokie zaangaowanie

ROZCZAROWANY ADEPT (R2)

Niski/redni poziom kompetencji, niskie zaangaowanie

STYL ZARZDZANIA
A POZIOM ROZWOJU PRACOWNIKA

KOMPETENTNY OSTRONY PRAKTYK (R3)

redni/wysoki poziom kompetencji, zmienne
zaangaowanie

SAMODZIELNY EKSPERT (R4)

Wysoki poziom kompetencji, wysokie zaangaowanie

STYL ZARZDZANIA
A POZIOM ROZWOJU PRACOWNIKA
Zachowania
wspierajce
MOTYWOWANIE

R3
praktyk

DELEGOWANIE

R4
ekspert

KONSULTOWANIE

R2
adept

INSTRUOWANIE

R1
debiutant

Zachowania
instruujce

STYL ZARZDZANIA
a sytuacja firmy
ZADANIA RUTYNOWE
delegowanie i motywowanie
niska zadaniowo

OKRESY ZMIAN
motywowanie, konsultowanie
wysoka relacyjno

PRESJA CZASU
instruowanie, delegowanie
maa relacyjno

LITERATURA

JednominutowymenederiprzywdztwoK.Blanchard
LiderwkadymznasH.Bergmann
AtrybutyprzywdcyHarvardBusinessRevew
PrawaprzywdztwaJ.C.Maxwell

Magorzata Kwiatkowska
trener biznesu, coach certyfikowany ICC
(International Coaching Community)
tel. kom. 601 130215
malgorzata.kwiatkowska@rozwijajsie.eu
www.rozwijajsie.eu