Universidad Tcnica Federico Santa Mara Academia de Ciencias Aeronuticas Campus Santiago, Vitacura

Informe de Prctica Profesional:

Aerocardal Ltda.

Nombre: Ral Ayala Pedrero Carrera: Ingeniera en Aviacin Comercial Rol: 2569507-0

1. ANTECEDENTES

1.1.Datos del Alumno:

Nombre: Ral Mauricio Ayala Pedrero. Carrera: Ingeniera en Aviacin Comercial Rol: 2569507-0 Telfono: 8-512 68 07 E-mail: raul.ayala.p@gmail.com Tipo de Prctica: Profesional.

1.2.Datos de la Empresa:
Nombre: Aerocardal Ltda. RUT: 78.035.640-5 Direccin: Diego Barros Ortiz 2065, Aeropuerto AMB, Pudahuel, Santiago, Chile. Pgina web: www.aerocardal.com Telfono: 56-2-377 74 00

1.3.Datos del Supervisor:

Nombre: Felipe Fernandez. Cargo: Gerente de Mantenimiento. Profesin: Ingeniero Aeronutico. Telfono: (56-2) 377 74 26 E-mail: felipe.fernandez@aerocardal.com

2. ASPECTOS GENERALES

2.1.Empresa:
2.1.1. Propietarios: Aerocardal Ltda. Fue fundada en 1990 por Miguel Kaufmann, quien en la actualidad ejerce el cargo de presidente de la compaa. l, junto a su hija Vera Kaufmann, conforman el Directorio de la empresa, mientras que la Gerencia General est a cargo de Ricardo Real, luego que Max Kaufmann (Hijo de Miguel Kaufmann), dejara la empresa para radicarse en Austria.

2.1.2. Servicios, Clientes, Proveedores, Competidores y Canales de Distribucin: El servicio principal entregado por Aerocardal Ltda. es el de Transporte Areo Privado, el cual comprende: vuelos ejecutivos, vuelos chrter y turismo. Dentro de este rubro, se ha convertido en la empresa ms importante de Chile y una de las ms importantes en Latino Amrica. De este servicio se han desprendido otros, los cuales se comportan de forma complementaria ante las necesidades de los potenciales clientes: El servicio de Ambulancia Area y el de mantencin y facilitacin del Hangar de la empresa, as como del Terminal Areo Privado, a las aeronaves pertenecientes a terceros. Los clientes usuales de estos servicios, suelen ser en su mayora ejecutivos o artistas de renombre, tanto nacionales como extranjeros, los cuales buscan mayor comodidad y completa privacidad en sus viajes areos, adems de contar con fcil acceso a transporte terrestre desde el FBO de la Empresa. Por otro lado, el servicio de Ambulancia Area, puede ser contratado por cualquier persona que solicite transporte de emergencia, en prcticamente cualquier tipo de terreno de difcil acceso. En cuanto a proveedores, se destacan los de carcter directo en la entrega del servicio: se puede mencionar a Sky chef; empresa dedicada a la entrega del servicio de Catering. Tambin se encuentra el Aeropuerto AMB; el cual proporciona las instalaciones, el terreno, pistas, calles de rodaje y sistemas de seguridad necesarios para la realizacin de las operaciones, as como los servicios de ayuda a la navegacin y de los vehculos Follow-me para el acceso a estas. Por ltimo, se debe contar a los proveedores de combustible para aeronaves (Jet A-1). Adems, y quizs como proveedores de carcter ms indirecto al servicio mismo, se tiene a las empresas de capacitacin para tcnicos de mantenimiento y pilotos de Aerocardal. En relacin a la competencia directa, se puede decir que al menos en el mercado nacional es muy pequea y est constituida por empresas con una oferta baja de vuelos (principalmente, por contar con flotas muy reducidas). En el extranjero existen competidores del nivel de Aerocardal y superior, pero estos no afectan en gran medida las operaciones, ya que el enfoque es principal mente el transporte nacional y hacia el extranjero, rara vez se realizan vuelos con origen y destino internacional. Finalmente, en cuanto al Canal de Distribucin usado por la empresa, se puede decir que es de tipo directo, ya que no hay necesidad de intermediarios para entregar el servicio a los clientes, esto se debe principalmente a que no es un servicio de consumo masivo, por lo que no existe una gran gama de pblico para ofrecerlo. La forma usual de contratacin de este, es mediante una reserva telefnica, a travs de la cual se especifican los detalles del transporte y datos necesarios para realizar la cotizacin del servicio.

2.1.3. Estadsticas de Entrega de Servicios:

A continuacin se muestra un resumen de las ventas de Aerocardal Ltda. por concepto de vuelos privados, chrter y turismo, para los ltimos 5 aos1.

$1.800.000.000 $1.600.000.000 $1.400.000.000 $1.200.000.000 $1.000.000.000 $800.000.000 $600.000.000 $400.000.000 $200.000.000 $-

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2010 2008 2006

Fuente: Elaboracin Propia, a partir de datos del rea de Ventas y Marketing, Aerocardal Ltda .

Como puede apreciarse, existe una sugerente estacionalidad en la demanda, cuyos picks se encuentran entre los meses de Enero a Marzo y luego de Agosto a Noviembre. Estos picks se producen debido al incremento de vuelos-ambulancia, lo cual se podra explicar ya que estos son los meses de mayor turismo para el pas y junto con esto se incrementan los accidentes en sectores remotos.

Por otro lado, existe un constante aumento en las ventas a travs de los aos, debido principalmente a la expansin de las flotas de aviones de la empresa; extendiendo las rutas de vuelo y aumentando la capacidad de transporte, adquiriendo de esta forma nuevos clientes frecuentes.

En la seccin 5.1 de Anexos se encuentra el detalle de los Ingresos Mensuales por Vuelos Realizados (2006 2011).

2.2- Estructura Organizacional de la Empresa.

Fuente: www.aerocardal.com

2.3. Anlisis del Servicio.

2.3.1. Diagrama de Flujos del Proceso de Prestacin del Servicio:

Fuente: Elaboracin Propia.

2.3.2. Descripcin del Proceso de Entrega de Servicios: El servicio comienza con el contacto, usualmente telefnico o mediante E-Mail, del cliente con la empresa, este solicita el tipo de servicio que requiere y en conjunto determinan los recursos que seran necesarios segn la necesidad del cliente. A continuacin el proceso se divide, dependiendo si se requiere algn tipo de transporte (vuelo ejecutivo, turismo o ambulancia) o si es para el uso del Terminal Areo Privado, para aeronaves de terceros: Servicio de Transporte: El ejecutivo de ventas coordina una fecha y hora tentativa para la realizacin del vuelo y luego se contacta con el rea de Operaciones, para confirmar la disponibilidad de Aeronaves y Pilotos; en caso que no exista disponibilidad se intenta coordinar una nueva fecha. Una vez fijada la fecha, se realiza la cotizacin del vuelo y se enva al cliente, esperando su confirmacin. Finalmente, llegada la fecha del vuelo, se procede a realizar el mantenimiento previo correspondiente a la aeronave y se despacha. Facilitacin del Terminal Areo Privado: Luego de especificar los recursos a utilizar (Espacio Fsico, Personal y equipos de mantenimiento, etc.), se coordina la fecha de llegada del cliente, cabe destacar que Aerocardal cuenta con un espacio muy amplio para la recepcin de aeronaves, teniendo la posibilidad incluso de aparcar aeronaves fuera del hangar; por lo que no se ve restringido para la recepcin de aeronaves de terceros. A continuacin se enva la cotizacin del servicio al cliente a espera de la confirmacin del servicio. Llegada la fecha de arribo de la aeronave, se disponen todos los recursos necesarios y se coordina la visita de polica internacional, el personal de aduana y SAG, en caso de ser necesario el servicio de inmigracin. Finalmente se realiza el aparcamiento de la aeronave y se ejecutan los procedimientos de mantenimiento correspondientes, hasta la fecha de salida del cliente, la cual puede ser variable.

2.3.3. Descripcin de los Equipos: Los principales equipos usados por Aerocardal, para la entrega del servicio son las aeronaves, donde cada modelo constituye una flota distinta, estas se dividen en:
Caractersticas de Cabina N Largo Ancho Alto PAX (m) (m) (m) 9 5,4 1,75 1,75 14 6,3/7,1 1,4 1,6 19 31 7 5/7 4 6 7 6 4 7,1 10,31 4,8 3,3 1,4 2,17 1,5 1,2 1,6 1,88 1,4 1,3 Caractersticas Tcnicas Autonoma Velocidad (Km) Crucero(Km/Hr) 5600 900 2100 350 2100 1185 3400 1800 2 (Hrs) 2,5 (Hrs) 1800 1800 350 592 700 400 250 260 400 400

Fabricante Gulfstream Dornier Dornier Dornier Cessna Piper Eurocopter Eurocopter Agusta Cessna Cirrus

Modelo G-150 228-100 228202/202K 328 S550 PA31-T1/325 BO 105 EC135 A109S 421C SR22

Cantidad 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1

Matrcula CC-CWK CC-CWX CC-AAQ/CWC CC-ACG CCCWW/CWZ CCCWD/CWB CC-CWA/CWI CC-CEX CC-ACK CC-CWE CC-ABL

Fuente: Gerencia de Mantenimiento, Aerocardal Ltda. Adems de las 15 Aeronaves mencionadas, la empresa cuenta con: 2 Camiones para carguo de combustible, fuentes externas de Energa (GPU), equipos para tractado de aeronaves, diversos equipos para mantenimiento e instalaciones para recibir a clientes extranjeros2.

En la seccin 5.2 de Anexos, se encuentran las fotografas de cada uno de los equipos.

2.4. Fuentes de Informacin.

Aerocardal, cuenta con una muy completa Biblioteca Digital; compuesta por Manuales de Mantenimiento de cada Aeronave y sus respectivos motores, hlices y componentes. Esta se mantiene constantemente actualizada, gracias a las subscripciones con los proveedores. As tambin, se almacenan las rdenes de Trabajo, emitidas ante la realizacin de inspecciones y todos los documentos que detallan los procedimientos para las modificaciones realizadas o por realizar en las aeronaves. Cabe destacar que la Biblioteca Digital est disponible a travs de la intranet de la empresa, para todo el personal, siendo utilizada en su mayora por los Tcnicos en Mantenimiento, los Supervisores, el personal de Control de Calidad y el Gerente de Mantenimiento.

2.5. Anlisis Estratgico.

2.5.1. Estrategia General de la Empresa: Para Aerocardal la Estrategia Principal es la mantencin de estndares de excelencia en la entrega de sus servicios, adems de reforzar su imagen corporativa a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las necesidades de los clientes con servicios precisos, rpidos, cmodos y eficientes, contando con los ms altos niveles de seguridad en las operaciones realizadas. La estrategia, tambin podra catalogarse como Liderazgo por Diferenciacin, al ser la nica empresa de la industria nacional en incorporar tan variados servicios, entrando ltimamente incluso al rea de la aviacin comercial. 2.5.2. Estrategia por reas Funcionales: Tambin es posible definir estrategias para las reas funcionales de la organizacin, las cuales se dividen en: Operaciones: rea dedicada a la coordinacin de los recursos ms importantes y escasos de la empresa: el personal de vuelo (pilotos y staff mdico), ya que en la actualidad no hay una cantidad de pilotos capaz de cubrir todas operaciones que podra gestionar la empresa, en base solo a las aeronaves. Por lo que es muy importante realizar la coordinacin de forma eficiente, intentando cubrir la mayor cantidad de vuelos. FBO: En el FBO de Aerocardal se realiza una administracin tanto del catering cargado en los vuelos, como del mantenimiento de lnea dado a las aeronaves. Es importante que ambos se realicen de forma correcta, adecundose al nivel de servicio solicitado por el cliente. Mantenimiento: Es el rea en que se resuelven los problemas de mayor dificultad, ya que requiere tanto la habilidad de gestin de personal, por parte del Gerente y los Supervisores, como la experiencia tcnica de los mecnicos. En esto la importancia se centra en la rapidez para resolver las averas imprevistas que se presentan y en la eficiencia para la administracin del mantenimiento programado a las flotas, as como en el cumplimiento de las normas de seguridad, enfocado tanto al desempeo de las aeronaves como al cuidado de los trabajadores. Ventas y Marketing: En el caso de Aerocardal, Marketing no juega un papel muy preponderante, preocupndose casi exclusivamente de mantener informados a sus actuales clientes de la oferta de servicios y de la publicacin de la revista de la empresa. En cambio el rea de ventas, se caracteriza por un clima cambiante de trabajo, el cual vara de acuerdo a la estacionalidad de la demanda, debe existir una constante preocupacin por dar un buen trato al cliente, siendo aqu donde se efecta el primer contacto con la empresa. As tambin, se debe enfatizar la optimizacin de las tarifas cobradas a los clientes. Administracin y Finanzas: Se encarga principalmente de distribuir las ganancias de la empresa. De acuerdo a los gastos en que incurre cada una del resto de las reas, se debe entregar un presupuesto que permita llevar a cabo el trabajo realizado y en algunos casos innovar en los mtodos de gestin de cada rea. Por otro lado, se deben coordinar las necesidades de nuevos equipos de algunas reas, de forma que adquisiciones apruebe las que son realmente necesarias para el eficiente desempeo laboral en la empresa.

Adems de coordinar la Gestin de Beneficios al personal, de modo que este se mantenga motivado y comprometido con la empresa. Proyectos: En Aerocardal, esta rea se encuentra conformada slo por el Gerente, el cual debe preocuparse por mantener una constante evaluacin de las flotas actuales de la empresa, intentando encontrar mejores alternativas en el mercado, entre las cuales se decide las que sern adquiridas por la Empresa. Los enfoques a mantener son; bsqueda de eficiencia en el vuelo y que se ajuste a las necesidades de servicios que intenta cubrir la empresa.

2.5.3. Anlisis de Posicin Competitiva: Para determinar si hay Capacidades de Aerocardal que puedan ser consideradas como Ventajas Competitivas dentro de la Industria de la Aviacin Privada y si estas son sustentables o no en el tiempo, se desarrollar un anlisis FODA, para el cual se deben elaborar Anlisis Externos e Internos: Anlisis Externo: Este comprende toda la industria en que se desempea la empresa, se divide en: Macro Entorno/PEST: Considera la influencia de los siguientes ambientes: Poltico: Representa una OPORTUNIDAD para la empresa, ya que existe una ardua fiscalizacin para ingresar a la industria, ms an en este caso en que se entregan servicios tan variados. Econmico: En la actualidad, considerando las crisis y conflictos en el medio Oriente, adems de las alzas del petrleo, sera considerado como una OPORTUNIDAD para Aerocardal, ya que dificulta la entrada de nuevos competidores. Social: En general la demanda por estos servicios se ha ido incrementando, tanto as que durante temporada alta, Aerocardal ha tenido que rechazar vuelos por no tener disponibilidad, ya sea de flota o pilotos. Es por esto que se considera como una AMENAZA. Tecnolgico: Corresponde a una AMENAZA, ya que se realizan desarrollos constantes en mbitos como la aviacin, produciendo aeronaves ms econmicas o con menor consumo y bajando los costos de las aeronaves ms antiguas, lo que sera un incentivo para la entrada de nuevos oferentes. Micro Entorno/Porter: Analiza la influencia de algunos factores de la Industria, estos son: Proveedores: En este caso se toma con una OPORTUNIDAD, al existir la posibilidad de integrarse verticalmente, cosa que se ha hecho en parte; al adquirir camiones de combustible y contar con un terminal areo propio y pudiendo realizarse tambin en otros tpicos como el catering en las aeronaves y la limpieza en las oficinas. Clientes: Puede ser considerado una AMENAZA, ya que existe un bajo costo de cambio para estos, incluso en algunos casos existe la posibilidad de integracin vertical. Sustitutos: Los servicios sustitutos que conllevan ms riesgo, son las secciones de Primera Clase de las Aerolneas Comerciales, siendo estos satisfactorios ante algunos de los clientes, en trminos de calidad y desempeo. Por lo tanto corresponde a una AMENAZA. Competidores: En este caso los competidores se encuentran en nivel de calidad y oferta inferiores a Aerocardal, siendo esto una OPORTUNIDAD para la empresa. Competidores Potenciales: Es ms bien una OPORTUNIDAD, ya que existen algunas barreras de entrada a la industria y adems se requerira de una gran inversin para alcanzar el alto nivel de oferta de Aerocardal, existiendo tambin una preferencia por esta empresa, con una alta fidelidad de sus clientes.

Considerando todos los tpicos analizados, tanto en el Macro-entorno como el Micro-entorno, podra agregarse que la industria en general no es muy atractiva para su ingreso, lo cual es un beneficio para Aerocardal.

Anlisis Interno: Comprende las etapas y recursos que integran el proceso de entrega del servicio, se divide en: Cadena de Valor: Analiza las Fortalezas o Debilidades presentes en las siguientes actividades: Actividades de Apoyo: Infraestructura: Corresponde a una FORTALEZA, al destacarse como el nico oferente en contar con una terminal privada en AMB. Manejo RRHH: En este caso se habla de una FORTALEZA para Aerocardal, ya que a pesar de tener una escases de pilotos y mecnicos, los gestionan de forma muy eficiente, de modo que mitigan los efectos de esta carencia de recursos. Desarrollo de Tecnologa: FORTALEZA, ya que cuenta con todos los procedimientos e insumos tecnolgicos adecuados para las operaciones. Adquisiciones: Tambin se considera FORTALEZA, al tener en la empresa todo el equipo, maquinarias y suministros necesarios. Actividades Primarias: Logstica de Entrada: FORTALEZA, en general se manejan todos los insumos de una manera ptima. Operaciones: En este caso se puede hablar de una DEBILIDAD, al encontrarse graves problemas de gestin principalmente en las actividades de mantenimiento y en la coordinacin de otras reas de la empresa para llevar acabo el servicio. Logstica de Salida: Es una FORTALEZA, ya que la empresa cuida que el trato, al contactarse el cliente con la empresa, as como la entrega final del servicio, sean de primera calidad. Marketing y Ventas: Claramente esta es una DEBILIDAD, por la poca dedicacin que se ha dado al Marketing, dentro de la empresa. Servicio: Esto corresponde a una FORTALEZA, ya que Aerocardal se caracteriza por un trato de excelencia a sus clientes desde el momento del primer contacto con la empresa, hasta una vez finalizado este, incluyendo servicios de transporte urbano de primera calidad. Generando de esta forma, lazos de fidelidad con el cliente. Anlisis de Recursos: RRHH: Son una DEBILIDAD, al no contar con la cantidad ptima de mecnicos en la seccin de mantenimiento y tampoco de pilotos. Recursos Tangibles: FORTALEZA, al contar con instalaciones y equipos de ltima generacin. Recursos Intangibles: FORTALEZA, Aerocardal cuenta con el Know-How de la entrega de varios tipos de servicios areos.

Una vez realizados los anlisis Externos e Internos y tomando las Fortalezas y Oportunidades definidas, se podran identificar varias capacidades de Aerocardal, tomando entre estas la que se destaca de manera ms evidente; Alta Calidad y Variedad de sus Servicios, la cual corresponde a una Capacidad Distintiva, ya que la empresa la desempea mejor en este mbito, en comparacin con sus competidores. Para determinar si esto constituye una ventaja competitiva, se realizar un anlisis VRIO: Corresponde a una Capacidad Valiosa, ya que mejora la imagen de la empresa y genera fidelidad en los clientes. Es una Capacidad Rara, ya que si bien se puede entregar un servicio de alta calidad, no existen otras empresas en el mercado que entreguen tanta variedad en el servicio de transporte privado.

Es Difcil de Imitar, debido a las barreras de Entrada de la industria y por la gran cantidad de recursos que se necesitan. Al ser una Capacidad Distintiva, es el principal mtodo para superar a la competencia, por lo que evidentemente es Explotado por la Organizacin

Es la Capacidad... Valiosa? No Si Si Si Rara? No Si Si Difcil de Imitar? Explotada por la Organizacin? No Desventaja Equidad Ventaja Temporal Si Ventaja Sustentable

No Si

Fuente: Formato extrado de apuntes del ramo Gestin Estratgica, 2 Semestre 2009. Como se ve en la matriz, la capacidad escogida, s puede ser catalogada como una Ventaja Competitiva y Aerocardal debera ser capaz de mantenerla en el tiempo de forma sustentable. 2.5.4. Planes Futuros de Desarrollo y Crecimiento:

Aerocardal abarca en la actualidad los Mercados de vuelos Charter, ejecutivos, turismo, ambulancia area y gracias a la reciente adquisicin del Dornier 328, est incursionando en los vuelos comerciales, esto le da una amplia gama de posibilidades de crecimiento a futuro. Sin embargo, ms all de planear un desarrollo futuro en alguno de estos mercados, Aerocardal busca solucionar uno de sus ms grandes problemas en la actualidad; la diversidad de aeronaves. Al contar con una flota estandarizada, disminuiran de forma considerable los costos de mantenimiento; al necesitar tcnicos certificados para operar en solo unos pocos tipos de aeronaves (no en aproximadamente 10 modelos diferentes, como en la actualidad), adems podra utilizar economas de escala, en la adquisicin de repuestos y componentes y finalmente, significara una gran disminucin en la carga de trabajo del Personal de Mantenimiento, al tener que gestionar la actualizacin de una menor cantidad de Manuales de Mantenimiento, Programas de Inspecciones y sistemas internos de control con los que cuenta la empresa. En base a esto, el Gerente de Proyectos de Aerocardal, debe identificar las aeronaves que generan una mayor utilidad a la empresa, o que tendran mejores proyecciones a futuro en los mercados en que la empresa est participando y estandarizar las flotas en base a ellas. 2.5.5. Planes de Marketing:

Debido al nicho al que apunta sus servicios, Aerocardal no invierte muchos recursos en Marketing. En relacin al servicio de transporte areo; este no necesita una fuerte publicidad, ya que se realiza una especie de Marketing boca a boca entre los usuarios (p rincipalmente ejecutivos, empresarios extranjeros y artistas). Por otro lado, al ser la nica empresa de Aviacin Privada que cuenta con su propio Terminal en AMB, se convierte automticamente en la mejor opcin para la recepcin de otros vuelos privados provenientes del extranjero. Es as que en la actualidad, Aerocardal solo mantiene como medios de publicidad; su pgina web, con los detalles de los servicios entregados, una revista on-line y de manera indirecta, los reconocimientos hechos por medios de informacin de la Industria Aeronutica, no existiendo planes concretos para realizar inversiones en proyectos de marketing a futuro. En conclusin, la mejor publicidad que puede realizar, es continuar manteniendo sus altos estndares de servicio, tanto en el transporte como en la recepcin de aeronaves de terceros.

3. ASPECTOS PARTICULARES

3.1. Detalle de Actividades Realizadas en el rea de Trabajo.

Durante los dos meses de mi Prctica Profesional, me desempe en el rea de Mantenimiento, realizando tareas que afectaban tanto a la seccin de Planificacin y Programacin, como la de Control de Calidad y a la subseccin de Biblioteca3. La Gerencia de Mantenimiento tiene como tarea principal, conservar la aeronavegabilidad y disponibilidad de todas las aeronaves que componen las flotas de la empresa y las de terceros que soliciten el servicio, esto se entiende como mantener las aeronaves en las condiciones ptimas de rendimiento y seguridad, para realizar sus funciones cuando el operador lo necesite. Para lograrlo, se necesita una cuidadosa planificacin y programacin del mantenimiento a realizar, por lo que es fundamental apegarse estrictamente a lo que denotan los Manuales de Mantenimiento de los fabricantes; ya sea de la aeronave, de los motores, de las hlices y de los otros componentes mecnicos, elctricos e hidrulicos. En estos manuales, se pueden encontrar tanto los procedimientos para realizar el mantenimiento o reemplazo de cada uno de los componentes, adems de los tipos de inspecciones que deben hacerse y los intervalos de tiempo que debe haber entre cada una de ellas. De esta forma, los manuales presentan toda la informacin que se necesita para conservar las aeronaves de acuerdo a las normas. La gestin de todos los manuales, as co mo su actualizacin, depende de la seccin de Control de Calidad y de la Biblioteca de Mantenimiento, quienes se encargan de que se mantengan al da las subscripciones con los fabricantes y que el traspaso de informacin de los manuales, se realice de forma correcta. Para poder canalizar toda esta informacin, se cuenta con un Sistema Interno de Control, llamado CALM, en el cual se deben cargar todas las inspecciones realizadas y por realizar a las aeronaves, incluyendo el intervalo de tiempo entre cada tipo de inspeccin a los distintos componentes. De esta forma, se puede extraer del CALM un informe completo sobre las inspecciones a realizar en un periodo de tiempo determinado, a cada una de las aeronaves. En base a este sistema, se le asignan los tareas al Supervisor de Mantenimiento, quien las distribuye entre el equipo de Mecnicos de Mantenimiento de la Empresa. Al momento de realizar cada inspeccin o reemplazo de componentes, los mecnicos deben registrar una Orden de Trabajo (OT), la cual debe ser autorizada por el Supervisor. Una vez terminada la operacin, la OT debe ser ingresada a una planilla Excel, en la cual se lleva cuenta de todos los trabajos realizados a las Aeronaves, esta debe coincidir exactamente con la informacin que entrega el CALM. Por otro lado, el rea de Mantenimiento debe llevar de forma paralela, otro sistema de control, requerido por la Direccin General de Aeronutica Civil; el Programa de Mantenimiento, en el cual se muestran los tipos de inspecciones a realizar en cada flota, pero no en forma detallada, sino que agrupadas de acuerdo a: Inspecciones Calendarias, Horarias, Especiales, de Overhaul y de Componentes. Estos Programas son revisados por la DGAC al momento de realizar auditoras a la empresa, o en caso que esta requiera alguna autorizacin especial para alguna aeronave. He aqu la importancia de mantener estos sistemas de control (CALM, Base de datos de OTs y Programa de Mantto.) con la informacin correcta; si esto no es as, pueden producirse dos situaciones; en caso que se registren ms inspecciones de las que deberan (existen casos en que algunas no aplican a un modelo especfico de
3

Ver Organigrama de la Empresa y Departamentos, en seccin 2.2.

avin o al tiempo que este lleva en operacin) se estara incurriendo en un desperdicio de recursos humanos y fsicos de la empresa, lo cual se traduce en prdidas econmicas y de eficiencia en la entrega del servicio, por otro lado, en el caso en que no se ingresen algunas inspecciones al sistema, no se estara realizando el mantenimiento de manera correcta, lo cual se convierte en una potencial situacin de riesgo para el Operador y el cliente. Durante estos dos meses de prctica, el trabajo que me fue asignado consisti precisamente en verificar que ninguna de estas situaciones se llevaran a cabo, para esto se seleccionaron los captulos de los manuales de mantenimiento que aplicaban para la realizacin de inspecciones y se verific que no hubiera discrepancias entre estos y los Programas de Mantenimiento, posteriormente se deba realizar la comparacin entre los Manuales y el CALM y finalmente entre el Programa de Mantenimiento y el CALM, esto se realiz para todas las flotas de la empresa. De esta forma, realizando revisiones cruzadas entre los documentos, se identificaron mltiples discrepancias, las cuales deban ser tabuladas y llevadas a un informe, en el que se haca un diagnstico de la situacin y se proponan modificaciones a los documentos, segn correspondiera en pos de eliminar las discrepancias. Estos Informes eran revisados por el Gerente de Mantenimiento y un Encargado de la seccin de Planificacin y Programacin, quienes evaluaban su posterior aplicacin. En las ltimas semanas de prctica, me fue asignada una tarea adicional; revisar la base de datos de las Ordenes de Trabajo para dos aeronaves en particular, clasificar estas de acuerdo a los tipos de inspecciones presentes en el Programa de Mantenimiento y verificar que todos los datos estuviesen ingresados de forma correcta, del mismo modo con las OTs almacenadas en archivadores de la biblioteca. La finalidad de esta tarea era tener todos los documentos de estas aeronaves en orden y al da, para la auditora que DGAC realizo das antes del fin del periodo de prctica.

3.2. Apreciacin Personal de la Capacitacin de Trabajadores.

En mi opinin, la capacitacin del personal en el rea de Mantenimiento, es en general adecuada para sus puestos. por el Gerente de Mantenimiento y el encargado de Planificacin y Programacin; ambos Ingenieros Aeronuticos, con mucha experiencia en el rea. As tambin los encargados de la Biblioteca y el Control de Calidad; personal con estudios tcnicos, gran conocimiento del rea aeronutica y buen nivel idioma Ingles, el cual es vital para comunicarse con los fabricantes y solicitar actualizaciones de manuales y otros documentos, as como para el anlisis de estos. Del mismo modo los Mecnicos, muchos de ellos con cursos en el extranjero, lo cual los habilita para realizar operaciones ms invasivas o de mayor complejidad en las diversas aeronaves. Si bien el desempeo del rea en general depende de los estudios, capacitacin y experiencia de sus trabajadores, un factor ms que relevante en los resultados obtenidos como unidad; es la distribucin eficiente del trabajo. Se apreci claramente durante los meses de prctica, la dificultad del Gerente para delegar tareas, vindose obligados los supervisores de las secciones, a ser autorizados por este antes de tomar cualquier decisin, cosa que afectaba directamente la eficiencia del rea ante situaciones imprevistas. Estas situaciones se tornaban ms crticas debido a las constantes visitas del gerente al hangar de mantenimiento para resolver problemas tcnicos que ah aquejaban, o por reuniones con las otras gerencias de la empresa. Por otro lado, al encontrarse la empresa en un periodo de reduccin de personal y ante la renuncia de un miembro del equipo de Planificacin y Programacin y el cambio de rea de otro, se opt por contratar personal de carcter ms econmico, lo cual afect el desempeo del rea en las ltimas semanas, debido a su falta de experiencia en el rea aeronutica. Finalmente se puede mencionar que, a nivel general de la empresa, un problema identificado es la falta de capacitacin de algunos Gerentes, siendo estos en su mayora Pilotos con algn estudio en Administracin de Empresas o similares, desempeando ambas actividades en la empresa. Considero que un Gerente de reas tan importantes en una organizacin, como Ventas o Proyectos, deberan tener una slida formacin en Ciencias

Econmicas, ya que me parece sorprendente recibir flujos de caja y anlisis de carcter financiero realizados por ellos, con graves errores conceptuales y cuantitativos. Situaciones como estas, pueden provocar serios contratiempos dentro de la Empresa y podran ser la explicacin a algunos graves problemas de gestin identificados junto a otros compaeros practicantes.

3.3. Asignaturas.
Durante mi desempeo en la Prctica Profesional hubo ciertas actividades cuyo desarrollo se vio potenciado gracias a los conocimientos adquiridos en algunas asignaturas cursadas durante la carrera: Gestin y Operacin de Empresas Aeronuticas: Si bien el ramo est orientado al funcionamiento de empresas pertenecientes a la Aviacin Comercial, Aerocardal entrega un servicio tan completo en lo que aviacin privada se refiere, al incluir su propio terminal areo, que muchos de los tpicos vistos en la ctedra se aplicaban para este caso. Gracias a esto, se facilit el entendimiento de muchas de las operaciones realizadas en la empresa, relacionadas de forma directa con la entrega del servicio, como tambin las que ataen al cumplimiento de normas a las que est sujeta. Gestin de Mantencin de Flota / Ingeniera de Plantas Industriales (Electivo): Ambos ramos fueron de utilidad en la comprensin del uso de los Manuales de Mantenimiento y de cmo estos fueron diseados. Adems, ayudaron a entender la importancia de los Sistemas Internos de Control de Mantenimiento usados en Aerocardal. Estructuras y Sistemas de Aeronaves / Propulsin: Sin el conocimiento tcnico dado por estos ramos, el entendimiento de los tpicos vistos durante la prctica hubiese sido mucho ms lento; tanto en lo referente a los componentes de las aeronaves en si, como a los de los motores y las hlices de estas. Ingls: Es sabido por todos que el ingls es el idioma usado de manera general por todo el mundo aeronutico, esto implica que la mayora de los documentos emitidos se harn en esta lengua. As es como para comprender todos los manuales y programas de mantenimiento usados, se necesitaba al menos un nivel avanzado de dominio en el idioma y un nivel medio de ingls tcnico aeronutico, por lo que no hay duda de la importancia de esta asignatura en la malla curricular de la carrera. Gestin de Calidad: El rea de Mantenimiento est estrechamente ligada con la Calidad del Servicio que desea proyectar la empresa. El satisfacer las necesidades de los clientes e incluso ir ms all; entregando ms de los que los clientes esperan, es uno de los pilares de la calidad, gracias a este ramo aprendemos a identificar que factores tan simples como la comodidad de las instalaciones, la atencin hacia los clientes, un buen servicio de catering y por supuesto la seguridad, puntualidad y disponibilidad del servicio, son los que hacen la diferencia ante la competencia. Estos tres ltimos factores dependen directamente del Mantenimiento aplicado a las aeronaves, por lo que el tener claros estos conceptos, ayuda a entender lo importante que es este eslabn en la Cadena de Valor de la Empresa. Seguridad Operacional: Ya se mencion la importancia de la Seguridad de las Operaciones en la entrega del servicio, como imagen para la empresa, pero tambin se debe tener en cuenta la Seguridad dentro de la empresa, para sus trabajadores, esto torna gran importancia cuando el trabajo pasa de ser de oficina, al trabajo realizado por los mecnicos en el hangar, donde se debe tener mucho cuidado al manipular las maquinarias. Al estar en contacto directo con el sector de mantenimiento, cobr mucha importancia lo visto durante las ctedras; cosas simples como mantener orden y limpieza en el rea de trabajo, clasificar de forma correcta las herramientas, trabajar sin distracciones y sin saturarse de tareas, son cosas que se observaron al visitar el hangar para tener contacto directo con la tareas que se gestionaban desde las oficina. Recursos Humanos / Taller I de Ingeniera Industrial (Electivo): Ambos ramos, potencian un tpico que considero se ha dejado un poco de lado en nuestra malla curricular; las llamadas Habilidades Blandas, que si bien no influyen en el conocimiento necesario por un Ingenie ro de cualquier mbito,

afectan directamente en el desempeo, al determinar la relacin de este con sus pares y con el personal que tendr a su cargo. Aspecto muy importante en un rea como la de Mantenimiento, donde el Ingeniero debe mantener una buena comunicacin y trabajo en equipo con los mecnicos, los cuales respondern de mejor forma ante un buen trato de sus superiores, esto afectar directamente la eficiencia del rea y de la empresa en general.

Si bien en las tareas realizadas era necesario un elevado nivel de conocimiento tcnico, relacionado al mantenimiento aeronutico, esto claramente no es el foco de la carrera, por lo que esto no podra incluirse como un tpico faltante en mi formacin universitaria. Por otro lado, considero que s debera incluirse, en el ramo de Gestin de Mantencin de Flota, una unidad de mayor profundidad, referente a los Sistemas de Control usados en la actualidad para gestionar las inspecciones de las aeronaves. Adems, recomiendo que se analicen los contenidos del ramo Ingeniera de Plantas Industriales, de la malla de Ing. Civil Industrial, principalmente en la unidad de Programacin de Mantenimiento; ya que abarca prcticamente los mismos tpicos que Gestin de Mantencin de Flota, pero no quedndose solo con la teora, si no que aplicndola directamente a ejercicios matemticos. Considero que es de mucha importancia dedicar una parte del calendario semestral para la evaluacin de las materias aplicadas y no solo como teora, la cual es muchas olvidada con facilidad y no solo para este ramo en particular, si no que en todos los ramos exclusivos para Ing. En Aviacin Comercial, en los cuales es posible realizar ejemplos prcticos de la materia enseada.

4. TEMA: Propuesta de Mejora en la Empresa

4.1. Identificacin del Problema.

Se debe aclarar desde el comienzo que debido a la naturaleza del trabajo asignado durante la prctica, el cual se basaba en cumplimiento de metas a corto plazo, no fue posible la implementacin de un tema en especfico. Adems sera importante mencionar que uno de los tpicos ms interesantes a tocar en esta seccin, era la gran variedad de Flotas de Aeronaves y los problemas que esto generaba, tema que fue planteado al Gerente de Proyectos de la Empresa, refirindose a este como un problema en el que se est trabajando en la actualidad, evaluando la(s) flota(s) indicada(s) para ser estandarizada(s), por lo tanto este tema se mencion dentro de la seccin de Planes Futuros de Desarrollo y Crecimiento del captulo 2.5. Finalmente, el tema que se decidi abordar fue el preocupante nmero de discrepancias entre los distintos Sistemas de Control de Inspecciones del rea de Mantenimiento, lo cual se identific como consecuencia de las tareas realizadas en la empresa. Esta situacin ha provocado muchas confusiones sobre el tipo de inspecciones a realizar en una aeronave, donde en ocasiones se topan dos tipos distintos de estas en la misma fecha, o se repite la misma en periodos cortos de tiempo. Arriesgando muchas veces el realizar trabajo innecesario, o desaprovechando la oportunidad de aplicar economas de escala, coordinando ms de una inspeccin en una misma fecha y ahorrando recursos. Adems resulta muy riesgoso el tener descoordinacin en la informacin; aun cuando las aeronaves funcionen de manera correcta, son de suma importancia los registros de su data tcnica, ante cualquier auditora de la DGAC son estos errores los que podran pesar en los resultados finales.

Luego de analizar la problemtica, se lleg a la conclusin que las causas de esta son: El gran nmero Sistemas de Control usados para gestionar las inspecciones ; como se mencion en la seccin 3.1; Actividades Realizadas en el rea de Trabajo, existen tres sistemas de control utilizados: el CALM, los Programas de Mantenimiento y la Base de Datos de OTs (Ordenes de Trabajo). Al ser administrado cada uno por personal de distintas secciones del rea, se da origen a muchas diferencias entre estos, aun cuando la misma informacin est ingresada en ellos, se hace de acuerdo a distintos parmetros y formatos, lo cual se presta para posibles confusiones. La falta de cuidado de los funcionarios del rea en el ingreso de los datos; ocurre de forma frecuente que se ingresen descripciones de inspecciones con nombres abreviados o simplemente en espaol, cuando estas deberan ser usadas con los mismos nombres dados en los manuales de mantenimiento y en el idioma de estos, que es ingls. Adems se encontraron muchos casos con nmeros de serie errneos, referencias a manuales inexistentes, etc., lo cual dificulta mucho el buscar informacin sobre el historial de mantenimiento de las aeronaves y an ms el compararla con lo que muestran los otros sistemas. Esto refleja una clara despreocupacin del personal del rea en cuanto al registro de sus obligaciones y demuestra que no basta con una preparacin y experiencia tcnica amplia para desempearse de forma correcta en el rea administrativa. La falta de revisin peridica de los sistemas, por parte de los supervisores de las secciones; ms all de las faltas o descuidos de los funcionarios, son los supervisores y el mismo Gerente de Mantenimiento, quienes deberan revisar de forma peridica que la data tcnica se est ingresando de forma correcta. Pero de cierta forma, es entendible que con la gran cantidad de datos que se manejan y estando estos en tres sistemas distintos, nadie disponga del tiempo suficiente para dedicarlo a esta tarea. Y esto fue lo realizado durante mi prctica, tornndose de cierto modo en una auditora interna del trabajo realizado en el rea, saliendo a flote toda esta problemtica mencionada.

4.2.Planteamiento de Solucin. (Costos/Beneficios)

Al analizar las tres causas principales de la problemtica, es posible darse cuenta que dando respuesta a la primera de ellas, las otras dos se simplifican bastante: si existiera solo un sistema informtico para el ingreso y gestin de las inspecciones de mantenimiento, el personal a cargo de su administracin podra ser unificado e incluso se podra prescindir de algunos trabajadores. En la actualidad hay dos personas asignadas en cada uno de los sistemas, ingresando a fin de cuentas la misma informacin de distintas formas, al menos tres de estos trabajadores podran ser reasignando a otras tareas en que sean necesarios. Adems, al utilizar solo un sistema de control, los datos se ingresaran bajo un mismo formato, parmetros e idioma, por lo que solo habra que cuidar el comenzar a hacerlo de acuerdo a lo encontrado en los Manuales de Mantenimiento y continuar de esta forma, haciendo hincapi en el personal encargado, de lo importante que es mantener una continuidad en la forma de ingreso. Finalmente, al tener solo una base de datos que revisar, facilitara mucho el realizar auditoras internas de forma oficial a la data tcnica histrica del rea de mantenimiento, cosa que considero necesaria, para mantener de forma constante las operaciones segn lo normado y evitar el estar das completos, previos a las auditorias de la DGAC, revisando los datos y sacrificando tiempo valioso.

Las caractersticas que debera tener este Sistema de Gestin seran: Ser desarrollado en una plataforma de fcil acceso para el personal, de preferencia Access de Microsoft Office o alguno similar, debido a su versatilidad y similitud a otras plataformas de uso ms comn como Excel. Debido a la naturaleza de la informacin que se maneja; correspondiente al historial de las aeronaves, es necesario contar con la totalidad de ella para realizar anlisis completos de las aeronaves, por lo que se deberan traspasar todos los datos almacenados en los actuales sistemas, de forma que exista una continuidad de la informacin. Al ser necesarios distintos tipos de formatos; para la DGAC el Programa de Mantenimiento, para trabajo diario en la empresa el formato del CALM (o similar) y para llevar registro de las OTs, una base de datos simple. El Sistema de Gestin debera arrojar informes con el formato deseado para los dos primeros casos y ser capaz de comparar los datos de las OTs ingresadas, con lo s trabajos que deberan haberse realizado, segn la programacin de inspecciones que el sistema lleva de forma interna. Y adems entregar estadsticas de cumplimiento o retraso de inspecciones, tiempo de las aeronaves fuera de servicio, etc. Cabe destacar, que todas estas caractersticas son programables, sin mucha dificultad, en una plataforma como la sugerida.

Por otro lado, los costos asociados para el desarrollo de este proyecto, seran mayormente los destinados al personal a cargo del diseo de este Sistema Informtico de Gestin, para el cual bastara un Ingeniero o Tcnico Informtico trabajando en horario completo durante 3 meses. A continuacin se necesitara de un par de personas ms, para el ingreso de los datos y la actualizacin del sistema, para lo cual se requerira solo personal de tipo administrativo. Esto podra tomar un aproximado de 2 meses, durante el cual el profesional Informtico sera necesario solo de forma part-time (durante medio da, dos das por semana), mantenindose as hasta finalizar el proyecto. Finalmente se requerira un periodo de 2 meses ms para introducir el sistema al rea completa de mantenimiento y familiarizar a sus integrantes con l, durante este tiempo ya no sera necesario el personal administrativo contratado para el proyecto, pero si se necesitara del profesional informtico, para capacitar al resto de los empleados, responder dudas y solucionar problemas de implementacin. A continuacin se muestra un cuadro resumen de los costos estimados del proyecto: Inversin Proyecto: "Estandarizacin Sistema de Gestin de Mantenimiento"
Tipo de Personal Tcnico Informtico Administrativo Cantidad 1 2 Estacin de trabajo $ $ 300.000 300.000 Remuneracin $ $ 600.000 300.000 Tiempo de Trabajo [meses] Jornada Completa Part-Time (*1/5) 3 4 2 0 Imprevistos TOTAL INVERSIN Total $ $ $ $ 2.580.000 1.800.000 1.000.000 5.380.000

Fuente: Elaboracin Propia.

En resumen, as es como una Estandarizacin de los Sistemas de Gestin de Mantenimiento, traera beneficios como; mayor claridad en la administracin de los datos, mayor rapidez en su ingreso y facilidad para su revisin, menor volumen de trabajo y estrs para el personal, adems de eliminar la redundancia en las tareas y las discrepancias en la informacin. En general, se aumentara la eficiencia del rea de Mantenimiento de forma permanente, a un costo relativamente bajo para la empresa.

4.3. Propuesta de Implementacin.

Una vez definidas las caractersticas del proyecto y los costos que este tendra se deben detallar los pasos a seguir para su implementacin: En vista que la empresa no cuenta con personal de informtica para disponer en un proyecto de este tipo, se debe contratar uno nuevo, lo cual no debera tardar ms de dos semanas. Ahora comienza la primera etapa del proyecto: el Desarrollo del Sistema; una vez instalado el tcnico informtico en su puesto de trabajo, se debe instruir a la persona sobre los requerimientos del proyecto, esta etapa debera tomar mximo dos das. A continuacin el Tcnico debera realizar el anlisis de la informacin presente y la planificacin de las caractersticas y detalles del Sistema Informtico de Gestin, lo cual debera tomar alrededor de dos semanas. Luego de esto, corresponde realizar una presentacin de las conclusiones obtenidas al Gerente de Mantenimiento. Una vez aprobada la planificacin se est en condiciones de comenzar la elaboracin, la cual se podra extender por un periodo de 8 semanas. Con el sistema elaborado, se deben realizar las pruebas pertinentes y resolver los problemas que se presenten, por un tiempo de 2 semanas aproximadamente. Junto con esto se debe comenzar con la seleccin del personal administrativo. Ya terminadas las pruebas y modificaciones, se debe presentar nuevamente el proyecto al Gerente de Mantenimiento, para su evaluacin. Ahora se puede dar comienzo a la segunda etapa: la Actualizacin del Sistema, con la data tcnica de las aeronaves, tarea a cargo del personal administrativo contratado, el cual tendr el apoyo del Profesional Informtico, de forma part-time, para resolver dudas sobre el sistema. El tiempo aproximado para su realizacin, considerando el volumen de informacin que se debe manejar, es de 2 meses. Finalmente, se estima un periodo de dos meses para la tercera y ltima etapa de la implementacin; la Puesta en Marcha del Sistema de Gestin, lo que significa realizar una capacitacin a toda el rea de Mantenimiento que tendr relacin con su uso, esta ser llevada a cabo por el Profesional Informtico responsable de su desarrollo, el cual adems tendr que solucionar los posibles problemas que se presenten durante ese periodo.

A continuacin se muestra una Carta Gantt, que muestra de forma grfica el desarrollo de la implementacin del Proyecto, en ella se toma como supuesto que el proyecto comenzara a partir del da Lunes 7 de Marzo, con una duracin total de 29 semanas, finalizando la implementacin el da Viernes 30 de Septiembre.

Carta Gantt: Implementacin Proyecto de Estandarizacin de Sistema de Gestin de Mantenimiento:

Fuente: Elaboracin Propia.

4.4. Conclusin.

En Conclusin, se puede decir que las causas principales del problema original; el gran nmero de discrepancias encontradas en los datos del rea de mantenimiento, seran eliminadas de forma satisfactoria al reducir a uno el nmero de Sistemas de Control y Gestin de datos. Esto a un costo de carcter moderado, considerando los niveles de ingreso de Aerocardal y enfocado principalmente en el Recurso Humano, lo cual es bastante conveniente ya que deja abierta la posibilidad de conservar al nuevo personal, siendo este poseedor del Know -how generado durante el proyecto. Por otro lado, es muy probable que un cambio de estas caractersticas, produzca en un comienzo cierto estrs en los trabajadores (cosa muy comn ante los cambios asociados a reingeniera de procesos), lo cual se vera compensado a futuro, en un mediano-corto plazo, con las comodidades que brindara el sistema para el personal y el incremento de la eficiencia en rea. Finalmente, es importante mencionar algunas variantes futuras que se proponen a este proyecto, ya que la solucin presentada para esta problemtica, puede ser fcilmente estandarizada para otras reas de la empresa. Tal es el caso de la dependencia existente entre las reas de Ventas, Operaciones y Mantenimiento, ya que al seguir el diagrama de flujos de la entrega de servicios, nos damos cuenta que la secuencia lgica corresponde a: solicitud de servicio a la empresa, recepcin de los datos correspondientes a la necesidad del cliente por parte del rea de Ventas, luego esta debe confirmar con las reas de Operaciones y Mantenimiento, cul es la disponibilidad de recursos en la empresa, secuencia que an se realiza mediante contacto telefnico o e-mails entre las reas, adems de llevar cada una mtodos distintos de Gestin de la informacin. Ante esto se recomienda que cada rea debera tener acceso a la disponibilidad de las flotas ya sea en relacin a su mantenimiento programado o a los vuelos que puedan estar realizando, de esta forma se lograra mucha mayor eficiencia en cuanto a la Gestin de la Informacin.

5. ANEXOS.
5.1. Ingresos Netos por vuelos realizados (2006-2011).
2006 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total $ 325.916.416 $ 221.237.321 $ 261.884.138 $ 257.653.348 $ 257.150.557 $ 287.016.968 $ 313.088.499 $ 288.508.879 $ 456.331.216 $ 366.437.967 $ 308.715.416 $ 343.061.736 $ 3.687.002.461 2007 $ 483.852.290 $ 371.048.515 $ 405.532.411 $ 333.213.896 $ 303.403.407 $ 324.660.830 $ 384.790.014 $ 439.998.947 $ 451.742.922 $ 353.828.742 $ 672.382.051 $ 549.502.595 $ 5.073.956.620 2008 $ 460.003.920 $ 549.347.287 $ 510.172.082 $ 625.497.977 $ 568.467.889 $ 361.148.893 $ 504.464.588 $ 645.492.711 $ 459.917.671 $ 417.852.461 $ 604.746.209 $ 569.523.809 $ 6.276.635.497 2009 $ 449.187.065 $ 416.561.510 $ 520.458.039 $ 271.014.536 $ 259.400.593 $ 275.654.985 $ 348.905.942 $ 449.077.812 $ 226.539.400 $ 336.496.018 $ 300.418.642 $ 387.893.667 $ 4.241.608.209 2010 $ 1.395.739.417 $ 337.800.901 $ 644.602.011 $ 454.936.851 $ 415.059.259 $ 312.720.948 $ 388.659.939 $ 323.103.837 $ 459.153.655 $ 339.385.403 $ 1.793.611.200 $ 333.953.786 $ 7.198.727.206 $ 910.488.454 2011 $ 652.855.532 $ 257.632.922

Fuente: rea de Ventas y Marketing, Aerocardal Ltda.

5.2. Equipos usados en la Entrega de Servicio.

Gulfstream G150 (CC-CWK):

Fuente: Elaboracin Propia.

Dornier 228-100/202 (CC-CWC/CWX/AAQ)

Fuente: Elaboracin Propia. Dornier DO328-100 (CC-ACG):

Fuente: Elaboracin Propia. Cessna Citation S550 (CC-CWW/CC-CWZ):

Fuente: Elaboracin Propia. Piper PA31T1 (CC-CWD/CWB):

Fuente: Elaboracin Propia.

Eurocopter BO105 (CC-CWI/CWA):

Fuente: Elaboracin Propia.

Eurocopter EC135 (CC-CEX):

Fuente: Elaboracin Propia.

Agusta A109S (CC-ACK):

Fuente: Elaboracin Propia. Cessna 421C (CC-CWE):

Fuente: Elaboracin Propia.

Cirrus SR22 (CC-ABL):

Fuente: Elaboracin Propia.

Tractores:

Fuente: Elaboracin Propia.

Camin de Combustible:

Fuente: Elaboracin Propia.

Operaciones de Losa:

Fuente: Elaboracin Propia.

Hangar y Operaciones Mantenimiento:

Fuente: Elaboracin Propia.

Instalaciones FBO:

Fuente: http://www.aerocardal.com/index.php?lang=esp&op=d