PROJECT MANAGEMENT: UNA HERRAMIENTA DE GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires)

El individuo, la organizacin y la sociedad estn altamente relacionados, la problemtica actual en la Gestin de Proyecto dentro de las organizaciones hace que se focalice en la sinergia entre la metodologa y la gestin de forma equivalente. Este trabajo refiere a la Gestin de Proyecto (Project Managament) y ser muestra con el inicio de la problemtica existente en las organizaciones, la descripcin del concepto metodolgico y de gestin con la finalidad de poder minimizar las problemticas actuales y as poder gestionar proyectos de manera eficiente dentro de un marco tico y de responsabilidad profesional.

1. FORMULACION DEL PROBLEMA En la actualidad, el desarrollo de los proyectos no son abordados con la metodologa ni con la gestin adecuada en cada nivel de management. Esto implica que los proyectos sean ejecutados con costos mayores a los estimados, con fechas de finalizacin que luego no se cumplen, y con alta desmotivacin del equipo de proyecto. Application Development Trenes public las siguientes mtricas que muestran la problemtica actual: 16% de los proyectos se completan en tiempo, dentro del presupuesto establecido y con la funcionalidad comprometida 61,5% de todos los proyectos en las empresas grandes han tenido mayores costos, durado ms tiempo que el previsto y/o no han cumplido con la funcionalidad esperada. De este 61,5 % se desprende el siguiente anlisis: Los mayores costos promedio han sido del 189% Los tiempos de ejecucin han excedido en promedio el 222% Ms de un 25% de los proyectos se completan con solamente entre el 25% y el 49% de funciones y dispositivos originalmente comprometidos En promedio, slo se completa el 61% de las funciones y dispositivos originalmente comprometidos Por otra parte, el Standish Group realiz una encuesta con un selectivo equipo de Management Ejecutivo con la finalidad de conocer su opinin sobre los factores que causan que los proyectos sean deficientes, y/o cancelados. A continuacin se detalla la distribucin por clasificacin con su correspondiente porcentaje de distribucin: PROYECTOS DEFICIENTES 1. Falta de input de usuario 2. Especificaciones de requerimientos incompletos 3. Cambios a requerimientos y especificaciones 4. Falta de soporte ejecutivo 5. Incompetencia tecnolgica 6. Falta de recursos 7. Expectativas irrealistas 8. Obetivos por claros 9. Tiempos irrealistas 10. Nueva Tecnologa 11. Otros 12.8% 12.3% 11.8% 7.5% 7.0% 6.4% 5.9% 5.3% 4.3% 3.7% 23.0%
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Fuente : Informe Standish Internacional Inc. Fuente : Reporte Chaos,

PROYECTOS CANCELADOS 1. Requerimientos incompletos 2. Falta de involucramiento de usuarios 3. Falta de recursos 4. Expectativas irrealistas 5. Falta de soporte ejecutivo 6. Cambios a requerimientos y especificaciones 7. Falta de planificacin 8. Falta de relevamiento 9. Falta de Management 10. Falta de conocimiento tecnolgico 11. Otros 13.1% 12.4% 10.6% 9.9% 9.3% 8.7% 8.1% 7.5% 6.2% 4.3% 9.9%

2. MARCO TEORICO El Project Management Institute (PMI) promulga una metodologa de Gestin de Proyecto que contempla todas las variables posibles con la finalidad de administrar proyectos en forma integrada y eficiente. Esta metodologa se basa en analizar el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto para abordar posteriormente todos los pasos metodolgicos necesarios relacionando procesos con reas de conocimientos, cohesionados con la gestin y responsabilidad profesional. En la Gestin de Proyecto es muy importante conocer en primera instancia su concepto. Por tal motivo a continuacin se menciona lo promulgado por el Project Management Institute: - Proyecto, es un entregable que: es temporario y tiene una fecha definida de comienzo y finalizacin. se desarrolla para llevar a cabo un producto o servicio nico. - Gestin de Proyecto, es: la aplicacin de conocimientos, habilidades y herramientas a las actividades del proyecto, subproyectos y programas para alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los stakeholders. - Los stakeholders del proyecto son: aquellas personas que tienen un inters o rol en el proyecto. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Rita Mulcahy menciona que el ciclo de vida de un producto evoluciona desde su concepcin hasta su retiro. Un producto puede requerir muchos proyectos durante su vida. Un proyecto durante su concepcin puede ser para determinar las necesidades del cliente, y un proyecto durante su madurez puede ser para analizar la competencia. Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
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Proyecto Proyecto

Concepcin
3 4

Crecimiento

Madurez

Declive

Retiro

Lder mundial que promulga la prctica del Project Management www.pmi.org Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edicin.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Se necesitan dos metodologas para completar un proyecto: La primera es para el ciclo de vida del proyecto para poder completar el trabajo, y la segunda es una metodologa de Gestin de Proyecto para gestionar el proyecto. Existes diferentes ciclos de vida de proyectos, dependiendo de la industria. Algunos ejemplos pueden ser: Construccin: Inicio, planificacin, diseo, produccin, comienzo Tecnologa de la informacin: Diseo de alto nivel, diseo detallado, codificacin, testing, instalacin, conversin, listo para operar.

METODOLOGIA DE PROYECTO Esta metodologa integra cinco grupos de procesos - inicio, planificacin, ejecucin, monitoreo y control y cierre con siete reas de conocimientos gestin del alcance, gestin del tiempo, gestin del costo, gestin de la calidad, gestin de recursos humanos, gestin de la comunicacin y gestin de riesgos. Grupos de Procesos El ciclo de vida del proyecto describe lo que el gerente de Proyecto debe hacer para completar el trabajo. Los procesos en un proyecto describen lo que el gerente de Proyecto necesita hacer para administrar el proyecto.

Inicio El proceso de inicio formalmente comienza un nuevo proyecto o una nueva fase autorizando el proyecto y provee al Gerente de Proyecto con la informacin necesaria para comenzar. Adems, identifica a los stakeholders y sus necesidades que son incorporadas al proyecto para su evaluacin. El Project Charter, stakeholders identificados, y la estrategia para gestionar a esos stakeholders son las mas importantes salidas de este proceso.

Planificacin La planificacin del proyecto determina si los objetivos iniciales en el Project Charter pueden ser logrados, as tambin cmo el proyecto cumplir los procesos y las reas de conocimientos asociadas. Esto significa que el gerente del Proyecto y el equipo de Proyecto determinarn qu procesos son apropiados, para evitar consumir recursos sobre actividades que no son relevantes en ese caso en particular. La planificacin de un proyecto es iterativa. Cada proceso puede usar los resultados, afectar o causar cambios al proceso previo. Luego que el anlisis para la administracin de los riesgos sea finalizado, se podr concluir el Project Management Plan que es la salida de este grupo de proceso. El criterio utilizado es que luego de finalizar el anlisis de riesgos estaremos en condiciones de poder determinar el costo y el cronograma final, que conformarn la lnea base del proyecto.

Ejecucin El objetivo del proceso de ejecucin es ejecutar lo definido en el Project Management Plan y reunir los objetivos del proyecto. En el proceso de planificacin, se crea y aprueba el Project Management Plan con todas las reas de conocimiento a ejecutar con la finalidad de ponerlas en prctica en este proceso.

Monitoreo y Control Monitoreo y Control significa medir la performance del proyecto teniendo en cuenta el Project Management Plan, los requerimientos de cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y la reparacin de defectos. Un gerente consume tiempo y focaliza esfuerzos para controlar el alcance, tiempo, comunicacin, riesgos, etc. Estos conceptos se superponen y repiten en las reas de conocimientos.

Cierre El proceso de cierre comienza cuando la ejecucin del proyecto finaliza, es decir que el alcance fue finalizado. Este proceso es uno de los ms ignorados de todos los procesos de Gestin de Proyecto. El proyecto no est completo cuando el alcance del producto final es alcanzado, es completado solamente cuando el proceso de cierre es finalizado. Este esfuerzo incluye actividades administrativas tales como coleccin y finalizacin de todos los papeles necesarios para completar el proyecto, y trabajo tcnico para verificar que el producto fue efectivamente aceptado. Tambin incluir el trabajo necesario para transferir el proyecto completo a quien lo usar y retornar los recursos a la organizacin que corresponda o al cliente. Relacin entre los Grupos de Procesos de un Proyecto
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El siguiente diagrama ayudar a entender la relacin entre los distintos grupos de procesos en un proyecto.
I

1 P

I P E

= Inicio = Planificacin = Ejecucin

6 5 7 MC E 4 2

M&C = Monitoreo y control C = Cierre

A continuacin se detalla una posible estrategia de implementacin para un proyecto.

Investigacin Diseo Construccin Testing Transicin

I P C M E C

I P C M E

I P C M E

I P C E

I P

reas de conocimientos El Project Management Institute define reas de conocimiento en un proyecto a aquellas reas que deben ser analizadas y definidas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Dichas reas deben ser evaluadas por el equipo de proyecto hasta definir la lnea base correspondiente.

Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edicin.

Esto significa que cada una ser evaluada en forma gradual hasta conformar el Project Management Plan. Es decir, cuando se obtiene un claro entendimiento, el proceso de planificacin finaliza y es donde se genera la lnea base con que se medir el proyecto. Dentro del marco de las siete reas de conocimiento, se encuentra estipulada una idea inicial de triple restriccin para los Gerentes de Proyectos en donde se evala y balancea la demanda de requerimientos al proyecto. Esta triple restriccin alcanza a las reas de Gestin de Alcance, Gestin del Tiempo y Gestin del Costo. Mientras la triple restriccin es necesaria, se puede decir que no es suficiente debido a que los proyectos pueden haber reunido el alcance acordado, ser finalizados en tiempo, y con el costo estimado pero no necesariamente se haya logrado la satisfaccin de los stakeholders. Una encuesta realizada por Projectize Group en 2008-09 a diferentes stakeholders identific que los factores que contribuyen a que los proyectos sean exitosos son:
Satisfaccin de clientes y stakeholder, Reuniones de negocios objetivas, Calidad del servicio Reuniones de gestin criteriosas, Realizacin de beneficios Un importante concepto para entender es que el alcance, tiempo y costo estn relacionados a la salida del proyecto mientras que los otros factores, arriba mencionados, corresponden a las salidas del negocio,

A continuacin se detallan las siete reas de conocimiento, que deben ser definidas en un proyecto en donde se incluyen las correspondientes a la triple restriccin: Gestin del Alcance (Triple restriccin) La administracin del alcance es el proceso de definir qu es lo requerido para poder asegurar que todo el trabajo sea realizado. Determina lo que est y lo que no est incluido en el proyecto. El alcance es un factor crtico de xito para el proyecto debido a que si el mismo se encuentra bien establecido y acordado con los stakeholders claves, el Gerente de Proyecto podr gestionar y asegurar que lo solicitado sea entregado. Para ello se deber tener en cuenta lo siguiente: El alcance debe ser definido en funcin de los requerimientos. Los requerimientos deben ser bien entendidos por parte del equipo de proyecto. El alcance debe ser acordado y aprobado por los stakeholders claves.

La medicin del alcance del proyecto se realiza vs. el plan de proyecto y la medicin del alcance del producto se realiza vs. los requisitos del producto. La finalizacin de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalizacin de un producto es medido contra los requerimientos. Para gestionar el alcance, el PMI establece cinco procedimientos a tener en cuenta: Recolectar los requerimientos, Definir el alcance, Crear la Work Breakdown Structure (WBS), Verificar el alcance y Controlar el alcance La salida de la gestin del alcance es el Scope Management Plan (Plan de Gestin del Alcance) que debe ser incluido en el Project Management Plan. Gestin del Tiempo (Triple restriccin) Esta rea de conocimiento es la que permite planificar que las actividades puedan cumplirse en las fechas estipuladas. Plantea los pasos necesarios para poder asegurar la concrecin del proyecto a tiempo, logrando el alcance, con los costos y la calidad requerida. Para gestionar el tiempo, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Definir actividades, Secuenciar actividades, Estimar las actividades de recursos, Estimar la duracin de actividades, Desarrollar el cronograma y Controlar el cronograma

La salida de esta rea de conocimiento es el Schedule Management Plan (Plan de Tiempo) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestin del Costo (Triple restriccin) Existe una fuerte conectividad entre Gestin del Tiempo y Gestin del Costo. Las acciones de Gestin del Tiempo hablan sobre la identificacin de actividades como componentes ms pequeos de los Work Packages (paquetes de trabajo) mientras que en Gestin del Costo los proyectos deben ser controlados y estimados en distintos niveles. El ciclo de vida del costo representa el costo total del proyecto durante todo el ciclo de vida del producto. Es decir que incluye el mantenimiento del producto. Este concepto establece el costo total de todo el ciclo de vida del producto, no solo el costo del proyecto. Para gestionar el costo, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Estimar costos, Determinar presupuesto y Controlar costos. La salida de esta rea de conocimiento es el Cost Management Plan (Plan de Costos) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestin de la Calidad Esta rea de conocimiento aborda las actividades necesarias para garantizar la calidad de un proyecto y cumplir con los estndares y objetivos propuestos a partir de una adecuada planificacin. Segn el Project Management Institute, calidad es el grado en que el proyecto cumple los requerimientos. No se puede lograr la calidad esperada por los stakeholders si no se tienen todos los requerimientos que forman el proyecto. Podemos decir que la administracin de la calidad debe ser planificada y no inspeccionada e incluye crear y seguir las polticas y procedimientos para asegurar que el proyecto rena las necesidades definidas, que son las requeridas por los stakeholders (cliente/usuario). Para gestionar la calidad, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Planificar la calidad, Ejecutar el aseguramiento de la calidad y Ejecutar el control de la misma. La salida de esta rea de conocimiento es el Quality Plan (Plan de Calidad) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestin de RRHH La gestin de recursos humanos es el rea de conocimiento que contempla como decidir de manera estratgica el plan de recursos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollar y estar al frente del proyecto. Es necesario que ese equipo se encuentre trabajando junto y de la manera ms eficiente posible y por ello, resulta fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vnculos de los miembros. Este aspecto refleja la importancia del trabajo en equipo y su impacto en el proyecto y en la organizacin. Para gestionar los recursos humanos, el PMI establece cuatro procedimientos a tener en cuenta: Desarrollar Plan de RRHH, Adquirir RRHH, Desarrollar Equipo de Proyecto y Gestionar Equipo de Proyecto La salida de esta rea de conocimiento es el Human Resource Plan (Plan de Calidad) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestin de la Comunicacin La comunicacin es el problema ms frecuente que un gerente tiene en cada proyecto a gestionar ya que involucra a todos los miembros intervinientes y los canales de relacin formal e informal.

Administrar la comunicacin contempla que todos los integrantes reciban y enven informacin de manera adecuada y aseguren que la informacin sea generada en el momento necesario, con los datos precisos y que se distribuya a los stakeholders correctos. La efectividad y la eficiencia en la comunicacin depender tambin de una adecuada planificacin. Para mitigar los problemas, el gerente de Proyecto debe invertir el 90% de su tiempo en comunicar, adems de crear un Plan de Comunicacin y reporte adecuado. Para ello, se deben considerar dos acciones previas: 1. Verificar con los stakeholders claves qu necesitan comunicar. 2. Generar reuniones de equipo para revisar problemas de comunicacin. Para gestionar la comunicacin, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Identificar a los stakeholders, Planificar la Comunicacin, Distribuir Informacin, Administrar las expectativas de los stakeholders y Reportes de performance La salida de esta rea de conocimiento es el Comunication Plan (Plan de Comunicacin) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Gestin de Riesgos El objetivo del proceso de administracin del riesgo es planificar todas las variables posibles para luego poderlas examinar y controlar, permitiendo as que los riesgos sean evidenciados en cada reunin y direccionados antes y despus que ellos sucedan mediante un adecuado plan de respuesta. Con la administracin del riesgo, el Gerente de Proyecto trabaja para incrementar la probabilidad y el impacto de las oportunidades del proyecto (eventos positivos), con la finalidad de hacer decrecer la probabilidad e impacto de las amenazas al proyecto (eventos negativos). Para gestionar los riesgos, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Planificacin del riesgo, Identificacin, Anlisis cualitativo, Anlisis cuantitativo, Plan de respuesta a los riesgos y Monitoreo y control de las respuestas a los riesgos. La salida de esta rea de conocimiento es el Risk Management Plan (Plan de Riesgos) que debe estar contemplado dentro del Project Management Plan. Integracin de procesos y reas de conocimientos La integracin de procesos con las reas de conocimiento consiste en relacionar cada proceso/fase con las reas de conocimiento correspondiente. El responsable de realizar la integracin es el Gerente de Proyecto y hasta se puede decir que es la razn de su existencia en el proyecto. A continuacin se muestra un grfico que integra los grupos de procesos de un proyecto con las reas de conocimiento y sus correspondientes entradas y salidas.

Necesidades de Negocio

Proceso de inicio es completado

Cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y preventivas, requerir replanificaci n

Proceso de planificacin es completado

Control de cambio integrado resulta en un Project Managagement Plan cambiado

Comenzar una nueva fase del proyecto

Proceso de Inicio

Comunicacin Comunicacin

Proceso de Planificacin

El proyecto tiene muchos problemas y se reevalan las necesidades de negocio Proceso de inicio para revisar el Project Charter

Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Comunicacin Riesgos Contratos

Proceso de Ejecucin

Calidad Comunicacin Contrato

Project Charter Project Management Plan Proceso de planificacin para replanificar partes del proyecto Entregable

Cambios requeridos, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparacin de defectos y ejecucin

Proceso de Monitoreo y Control

Proceso de ejecucin para reparar defectos

Salidas de Planificacin y Ejecucin

Alcance Tiempo Costo Riesgos Contratos

El proceso de cierre no se encuentra graficado debido a que puede darse en cualquier proceso existente, ya sea por finalizacin de una fase, finalizacin o cancelacin del proyecto.

3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL INTEGRADA CON LA GESTION El concepto de responsabilidad social y profesional implica, en el trabajo concreto, asumir y aplicar en los proyectos las mejores prcticas profesionales. Resulta necesaria la responsabilidad social y profesional cuando se est al frente de un proyecto y esto involucra el compromiso que debemos asumir por los resultados de nuestras acciones y por las consecuencias y el impacto que las decisiones profesionales que se toman generan en el proyecto que se est llevando adelante, en la empresa y en un contexto social en donde cada integrante del equipo debe promulgar este concepto con la gestin que realiza. Significa poner en la prctica la responsabilidad con la profesin y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios ticos para definir las acciones. Tambin es importante trasladar y transmitir la responsabilidad social a todos los miembros de la organizacin para que estos principios sean parte de la cultura organizacional.

4. CONCLUSION Las organizaciones deben tener un rea que concentre los procesos metodolgicos, tanto de gestin como operativos, con la finalidad que, en cada proyecto, el Gerente de Proyecto pueda decidir cules de ellos utilizar y as poderlos adaptar al proyecto que va a gestionar. Por otra parte, las organizaciones deben contar con profesionales con altas habilidades en gestin ya que esta habilidad debe estar integrada con el uso de la metodologa que se va a utilizar en cada

proyecto. Esto incluye poner en la prctica la responsabilidad con la profesin y con la empresa en la que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto resulta fundamental tener criterios ticos para definir las acciones. Tanto la metodologa como la gestin deben ser tomadas como una sola prctica en donde las organizaciones deben capacitar a los profesionales en estas habilidades, que deben estar alineadas a los objetivos y cultura organizacional. Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vnculos que se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan producindose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el buen desempeo del proyecto y de la organizacin. La metodologa combinada en forma equilibrada con la gestin permite obtener proyectos eficientes, con equipos altamente integrados y cohesionados en metodologa y gestin, dentro de un marco tico y de responsabilidad profesional, posicionando a las organizaciones en el plano de responsabilidad social que deben tener. Esto incluye poder detectar en forma temprana los problemas existentes y as resolverlos, minimizarlos o aceptarlos en funcin de su envergadura. Desde una perspectiva ms amplia, le vigencia a travs del tiempo sostiene finalmente que la gestin de proyectos, la tica, la responsabilidad empresaria y la rentabilidad son valores perfectamente compatibles.

5. BIBLIOGRAFIA - John R. Adams (1997). Principles of Project Management. Project Management Institute - Mulcahy Rita (2009). PMP Exam Prep, Sexta Edicin. RMC - Project Management Institute(2008). PMBOK Guide, Cuarta Edicin. Project Management Institute Inc. - Project Management Institute(2005). Practice Standard for Earned Value Management. Project Management Institute - Schlemenson A. (1990). La perspectiva tica en el anlisis organizacional, un compromiso reflexivo con la accin. Paidos.