LINS

GESTO FINANCEIRA E CONTBIL

1. O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 2. A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE UM PROJETO

Prof. Carlos Roberto Ferreira 2007

1 - O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1.1 Introduo

Um dos modos possveis de se visualizar uma empresa como se ela fosse um processo que transforma entradas (matrias-primas, energia, mo-de-obra, etc.) em sadas (produtos e/ou servios). Esquematicamente, o que se representou na figura 1.1.

PROCESSO GERENCIAL Necessidade de ao Instruo para ao

Entradas

PROCESSO GERENCIAL

Sadas

Figura 1.1

Visualizao de uma empresa: o critrio de entradas e sadas.

O processo de transformao dirigido atravs de um processo gerencial, ou seja, de um processo decisrio. Este processo decisrio diz respeito a trs tipos de decises a) Decises estratgicas: so aquelas que esto voltadas ao relacionamento entre empresa e o meio ambiente b) Decises administrativas: so aquelas que esto relacionadas com forma e com a estrutura de empresa, ou seja, com a organizao propriamente dita. c) Decises operacionais: so aquelas que estabelecem os nveis operacionais da empresa, ou seja, so as decises associadas ao processo de transformao. A integrao destes trs tipos de decises pode ser feita atravs de uma postura estratgica por parte da empresa, isto , partindo se do ponto de vista de que as decises estratgicas so fundamentais para explicar o desempenho da empresa a longo prazo. Isto assim porque as decises estratgicas, ao contrrio das decises tticas, no so facilmente reversveis, porquanto uma empresa que possua o melhor controle operacional e/ ou a melhor organizao pode no ser rentvel, se no estiver atuando com os componentes certos de produtos e

3 mercados. A concluso que os administradores deveriam dedicar grande ateno ao problema das decises estratgicas, uma vez que as mesmas so vitais para garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econmicos. Este no , normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte de seu tempo s questes operacionais, em detrimento das decises administrativas e das decises estratgicas. Uma razo para que assim seja o fato de que os trs tipos de decises competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as decises operacionais (que so de importncia mais imediata para desempenho da empresa, mais freqentes e de maior volume) recebam prioridade. Pode ser tambm que a empresa seja orientada para a produo (fato que pode ocorrer em empresas que esto aprendendo a resolver o problema de produo, ou ento, em empresas de processo, como o caso de siderurgia, do cimento, de celulose e papel etc.); neste caso, o poder na empresa est com os executivos que vieram da operao. Estes executivos tendem a receber com simpatia os problemas da operao que, inclusive, lhes so familiares. Uma conseqncia importante deste comportamento no processo decisrio que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas as mudanas que ocorrem no meio ambiente. Isto ser tanto mais verdadeiro quanto mais seqencial for o processo decisrio em termos de decises operacionais, administrativas e estratgicas. Assim, no incomum constatar que uma queda na gerao de lucros seja diagnosticada com um problema de ineficincia operacional, sendo tomadas medidas pra aprimorar a capacidade produtiva. Caso tais medidas no produzam os resultados esperados, ento o problema diagnosticado como sendo de ordem administrativa e so executadas as clebres reestruturaes administrativas. Finalmente, caso estas reestruturaes administrativas no funcionem, o problema encarado como sendo estratgicos, ou seja, decorrente de mudanas no meio ambiente. A concluso que a empresa deve evitar perceber as mudanas no meio ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar umas posturas estratgicas, que se consubstancie numa anlise contnua do meio ambiente, sendo que esta ateno ser particularmente importante na hora de investir e como projeto de investimento esta intimamente ligado a deciso de investir, acreditamos que esta a abordagem mais adequada em termos de elaborao e anlise de projetos.

1.2

Planejamento

1.2.1 Conceito de planejamento O processo decisrio na empresa um processo que se d sob condies de informao parcial. Nestas condies, a fim de garantir que as decises tomadas conduzam a empresa na direo desejada, necessrio um processo de coleta e seleo de informaes para realimentar o processo decisrio. Tal processo faz parte integrante do planejamento empresarial. Pode - se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decises interdependentes, decises estas que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Neste processo necessrio que haja coerncia entre as decises e os resultados. Como subproduto da atividade de planejar tem

4 se o aprendizado que os executivos obtm do funcionamento interno da firma, bem como das relaes entre a mesma e o meio ambiente.

1.2.2 As filosofias de planejamento A atividade de planejar pode ser executada segundo trs diretrizes distintas: satisfao, otimizao e adaptao. a) Satisfao Neste caso, procurar se atingir certo nvel de satisfao que seja vivel. O processo de planejamento comea pelo estabelecimento de objetivos factveis. Tais objetivos tero nmero reduzido e, e sendo objetivos que encontraram menor resistncia sua implementao, podero inclusive no ser os mais adequados empresa. A preocupao bsica do administrador que busca satisfazer est centrada no aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao oramento e s suas projees. Os planos tendero a ser conservadores e raramente se afastaro das prticas usuais da empresa. A grande vantagem desta filosofia que o processo de planejar pode ser realizado em menor tempo, custando menos e exigindo menor capacitao tcnica. H tambm menor resistncia interna ao planejamento por parte da organizao, fato que pode ser muito importante se a empresa est iniciando o aprendizado do processo de planejar. b) Otimizao O administrador que segue esta filosofia de planejamento formula os objetivos da empresas em termos quantitativos. Os diversos objetivos so reduzidos a uma medida comum (em geral monetria) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. A seguir, procura se formular um ou mais modelos matemticos que, ao serem otimizados, indicaro como a empresa dever ser gerida. Deve-se observar que esta filosofia de planejamento est sendo desenvolvida e divulgada em funo de dois desenvolvimentos interdependentes: os computadores de grande porte e os modelos da firma. A grande vantagem deste modo de conduzir o planejamento a automatizao do processo decisrio. Isto , particularmente verdadeiro naquelas decises onde os modelos desenvolvidos so muito eficientes, ou seja, principalmente nas decises operacionais (controle de estoques, manuteno e substituio de equipamentos etc..) Por outro lado, o otimizador tender ignorar aquelas decises que ele no pode modelar porque envolvem objetivos qualitativos e/ ou porque o estado da arte de construir modelos ainda no lhe fornece uma soluo. c) Adaptao A adaptao (ou homeostose) procura de equilbrio por parte da firma aps uma mudana. Tal equilbrio (interno ou externo) pode resultar da necessidade de compensar um desequilbrio que estava reduzindo a eficincia do sistema empresa.

5 Assim, a firma ao procurar a adaptao, estar reagindo a um estmulo. Esta reao poder ser passiva ou antecipatria. Planejador que procura adaptar poder faz-lo de modo passivo se a resposta programada pela empresa for defasada e dentro dos padres normais de operao. J a respostas antecipatria envolve a preocupao por antecipar as mudanas do meio e por adaptar a empresa a estes novos estados. Pode ser tambm que a resposta seja auto-estimulada, quando uma preocupao constante pela busca de novas oportunidades para o crescimento e/ ou expanso da empresa. O ponto bsico na filosofia de planejamento adaptativo que a firma deve responder de modo adequado s mudanas externas, por serem as mesmas as principais responsveis pelos problemas internas. Isto conseguido atravs da estrutura administrativa, ou seja, principalmente atravs dos recursos humanos de que a empresa dispe. Do ponto de vista adaptativo, as respostas da empresa sero mais adequadas e flexveis se os executivos (e as demais pessoas estiverem preparadas). A grande vantagem desta filosofia focalizar a ateno nos recursos e no processo de aprendizado. A desvantagem est na dificuldade de fazer com que o enfoque tradicional seja abandonado.

1.2.3.

Objetivos

O processo de planejamento comea pela fixao dos objetivos que a empresa pretende atingir. Um objetivo pode ser definido como um evento de desempenho que a empresa espera alcanar. Ou seja, um objetivo um evento ao qual se atribui valor. Eles podem ser de dois tipos: Os objetivos so retentivos, quando associado manuteno de algo que a empresa j possui, como o caso de procurar se manter a participao de mercado para um dado produto. E podem ser tambm aquisitivos, quando a empresa os formula para obter algo que ainda no possui (por exemplo, o objetivo de introduzir um novo produto no mercado). No que diz respeito valorizao, os objetivos podero ser valorizados de modo instrumental ou estilstico. Um objetivo tem valor instrumental quando permite obter ou reter algo de valor (como, por exemplo, o objetivo de aumentar a produo para que a empresa mantenha a atual participao no mercado). J um objetivo que tem valor estilstico um objetivo que a valorizao por si mesmo. o que ocorre quando uma empresa deixa de diversificar (sabendo que isto iria aumentar seu retorno e diminui seu risco) porque os dirigentes no querem sair do seu negcio.

1.3
1.3.1

A deciso de investir
Sinergia

A sinergia aparece quando, na interao de dois ou mais elementos em um sistema se obtm um resultado mais que proporcional soma dos elementos considerados. Neste caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como exemplo deste caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma rodovia, no qual sejam instalados, alm do prprio sistema de abastecimento, servios complementares (tais como: borracharia , auto eltrico, restaurante etc. ). Nestas condies, a parada de um veculo para abastecer pode gerar demanda para os

6 demais servios e vice-versa . Ento , a demanda de servios para o posto como um todo ser maior do que a que queria obtida se s houvesse o servio de abastecimento. Tem-se ento uma sinergia positiva gerada pela interao entre os vrios tipos de servio oferecidos. A sinergia pode ser tambm negativa, quando a soma obtida for menor do que a soma dos elementos considerados. Este poder ser o caso de uma firma que , atuando num setor tradicional como certas empresas de setor alimentcio , resolve diversificar investindo em um setor no tradicional (o eletrnico , por exemplo ), sem ter adquirido a necessria competncia. A anlise de sinergia importante na deciso de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referncia qualitativa. Pode ocorrer tambm que exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na acelerao dos processos administrativos e/ou operacionais. Isto pode acontecer, por exemplo, quando uma empresa que orientada para a produo adquire outra que orientada para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas duas. Neste caso, a combinao dos dois tipos de habilidade executivos (de produo com marketing) poder acelerar a transformao da empresa compradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliao deste fenmeno feita normalmente em termos qualitativos. 1.3.2 Expanso x diversificao A especificao de objetivos importante para o processo de planejamento e a conseqente determinao dos nveis de desempenho que se pretende atingir. Mas para se ter uma idia de qual o negcio da empresa (seu campo de atuao) e qual seu encadeamento ( a relao atual e futura entre produtos e mercados ) tornase necessrio especificar , alm da sinergia , seu vetor de crescimento e sua vantagem competitiva. O ponto de partida para a definio do vetor de crescimento a noo de que as empresas situam em conjuntos de binmios de produtos e mercados. Os produtos desempenham misses, isto , (cada produto satisfaz uma ou mais necessidades do consumidor que o agente ativo que o adquire) e so vendidos em mercados. Pode-se definir o vetor de crescimento do modo como se v no Quadro 1.1.

PRODUTO PRESENTE MISSO NOVO

PRESENTE

PENETRAO NO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

NOVA

DESENVOLVIMENTO DO MERCADO

DIVERSIFICAO

Quadro 1.1

Elementos de definio do vetor de crescimento

A penetrao no mercado corresponde expanso que visa ampliar a porcentagem de participao para o binmio produto mercado atual. O desenvolvimento do mercado a expanso que decorre da descoberta de novas misses (novos usos , novas necessidades) para o produto que a empresa possui. E o desenvolvimento do produto a expanso cujo objetivo introduzir novos produtos com a finalidade de substituir os existente (porque ficam obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma misso. A diversificao corresponde situao em que os produtos e as misses so novos para a empresa. O outro fator relacionado com o negcio da empresa e seu encadeamento a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito s caractersticas da empresa que lhe do condies especiais de competio (em termos de custos ou de outros fatores quaisquer) em determinados binmios de produtos e mercados. Tem-se ento que o negcio da empresa e seu encadeamento podem ser especificados da seguinte modo : atravs do binmio produto-mercado , do vetor de crescimento , da vantagem competitiva e da sinergia. O binmio produto-mercado restringe a empresa s indstrias e aos mercados especficos em que ele atua. Os componentes do vetor de crescimento permitem identificar se a empresa est movendo-se dentro da indstria (expanso) ou atravs da fronteira da indstria (diversificao). A vantagem competitiva permite determinar os produtos e mercado nos quais a firma se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia positiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa entrada em determinado produto e/ ou mercado.

1.4
1.4.1

O projeto no processo de planejamento

Definio e tipos de projetos

Entendemos por projeto o conjunto de informaes internas e/ ou externas empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se) uma deciso de investimento. Nestas condies , o projeto no se confunde com as informaes , pois ele entendido como sendo um modelo que, incorporando informaes qualitativas e quantitativas, procura simular a deciso de investir e suas implicaes. A classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo de projeto em funo do setor econmico , onde se processa o investimento, tem-se : Agrcola Industrial De servios Esta uma classificao macroeconmica , associada, portanto aos trs grandes setores de atividades econmicas.

Caso se deseje classificar o projeto do ponto de vista microeconmico (ou seja, de impacto na empresa), ento a classificao pode ser: De implantao De expanso ou de ampliao De modernizao De relocalizao De diversificao Pode ser tambm que se queira classificar o projeto em funo do uso que o mesmo ter para a empresa ao longo processo decisrio e at implantao do mesmo. Neste caso a classificao a seguinte: De viabilidade Final De financiamento O projeto de viabilidade um projeto de estudo e anlise, ou seja, um projeto que procura verificar a viabilidade a nvel interno da prpria empresa. Quando surge a idia (ou a oportunidade) de investir, comea o processo de coleta e processamento de informaes que, devidamente analisadas , permitiro testar a sua viabilidade. Fica claro ento que a empresa deve elaborar vrios projetos de viabilidade desde a idia inicial at deciso de investir. O que se observa na pratica, entretanto, que este tipo de projeto s vezes no executado pelas empresas nacionais, que admitem a viabilidade por antecipao. Isto , quando uma empresa resolve executar determinado investimento, raramente faz a verificao da viabilidade de modo formal e explcito. Em geral, a verificao da viabilidade acaba sendo relegada a segundo plano (ou ento nem feita) dentro do processo decisrio, porque incmoda, porque demorada, porque se atingiu o ponto de no-retorno na deciso etc. Este modo de proceder resulta da ausncia de um processo de planejamento formal nas empresas, em que o projeto da viabilidade seria o ltimo nvel. O projeto final constituiu-se no conjunto de informaes em que a grande maioria dos parmetros crticos para a fase de implantao j se encontra definida E congelada (tais como o processo , os equipamentos bsicos, os cronogramas etc). Neste sentido, o projeto algo mais que um oramento : um documento auxiliar ao prprio processo de acompanhamento do projeto. Mais uma vez preciso dizer que este tipo de projeto raramente feito nas empresas nacionais. s vezes, inclusive , o projeto continua a ser modificado profundamente durante a prpria fase de implantao. No de se estranhar, portanto , a virtual impossibilidade de se comparar o projeto de viabilidade com o que foi implantado. O projeto de financiamento um projeto feito para atender s exigncias e quesitos dos rgos financiadores (como os bancos de investimentos) e/ ou os rgos que concedem incentivos (a nveis federais, regionais, estaduais e municipais). Este tipo de projeto , via de regra , resulta do preenchimento de formulrios padronizados que so distribudos pelos rgos que daro os

9 financiamentos e/ ou incentivos. freqentes a confuso deste tipo de projeto com o projeto de viabilidade e com o projeto final. O que se constata que , s vezes , o projeto de financiamento feito de modo muito otimista com o objetivo de sensibilizar os rgos que daro os incentivos e/ ou os financiamentos. Deste modo, os valores usados neste tipo de projeto (mesmo quando se faz desconto da inflao) raramente coincidem com o que foi implantado.

1.4.2.

O papel do projeto na deciso de investir

O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a idia de investir at sua consecuo. Isto porque o projeto atua como um realimentador deste processo em suas diversas fases. Segundo esta tica, projeto enquadra-se, como se pode ver na figura 1.2, em um processo de planejamento. Os objetivos sero fixados pelo conflito entre os diversos grupos que detem alguma parcela de poder na empresa. Estabelece-se um processo de barganha que permite compatibilizar as discrepncias entre os objetivos das pessoas, dos grupos (das coalizes) e as necessidades imposta pelo meio ambiente (que ser mais ou menos turbulento para cada caso) Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento estratgico da empresa. Neste ponto, e antes que as decises estratgicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo de elaborao e analise de projetos, como um simulador e realimentador das decises estratgicas, particularmente das decises de investimento. Antes que do planejamento estratgico resultem as decises de investimento e antes que estas sejam implementadas, necessrio testar sua viabilidade e verificar se so compatveis com os objetivos. Esta verificao de viabilidade feita usando-se um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela de grande importncia nesta fase, porque as decises estratgicas de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao, inflexveis e, conseqentemente, exercem um impacto profundo na empresa. Alm disto, o risco envolvido na deciso pode ser muito grande para a empresa, sendo necessrio ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto. Pode-se dizer que, medida que o tempo passa, o processo de planejamento estratgico sofre uma transio para planejamento ttico (embora o mesmo no possa ser dito quanto natureza das decises e tticas). Assim, quando a empresa constata a viabilidade de determinada deciso de investimento (ou quando h um consenso, interno ou mesmo quando a deciso imposta) e decide pela sua implementao , tem-se que o planejamento passa de estratgico para ttico e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final. Neste ponto o projeto j deve estar definido em seus grandes aspectos, comeando o trabalho de detalhamento de engenharia e de implantao. O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa sua viabilidade. Porm, isto vai-se tornando cada vez mais difcil medida que se avana na sua implementao, at que se chegue a um ponto de no-retorno. A partir deste ponto, os custos associados desistncia so maiores do que aqueles que se incorre continuando a implantao, mesmo que as condies tenham mudado.

10

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PROJETO DE VIABILIDADE

PLANEJAMENTO TTICO

PROJETO FINAL

IMPLANTAO

PRODUO

Figura 1.2

O projeto como parte integrante do planejamento

Tendo sido implantado, o projeto entra na fase de testes de operao e, finalmente, de operao.

1.4.3 O processo de elaborao e analise de projetos O quadro 1.2 contem a distribuio porcentual dos custos de investimento para uma fabrica de celulose e papel situada em zonas afastadas: PORCENTAGEM DO INVESTIMENTO TOTAL 0,3% a 1% 8% a 12% 9% a 12% 12% a 20% 45% a 52% 3% a 7% 4% a 6% 5% a 13%

ITEM Estudos de viabilidade Engenharia e imprevistos Superviso e gastos gerais da construo Construo da fbrica (mo-de-obra inclusa) - Preparao e estruturas do terreno - Equipamento e instalao Gastos pr-operacionais e inicio de operao Juros durante a construo Capital de giro

11 Pode-se verificar que os gastos com os estudos de viabilidade so os menores de todos os custos de investimento. Entretanto, o estudo de viabilidade pe de vital importncia para a deciso de investir. Isto ocorre no s ao se analisar e selecionar as oportunidades de investimentos que sejam mais convenientes, como tambm ao se evitarem investimentos antieconmicos e ou mal dimensionados. . Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento apresenta-se como pouco flexvel, de difcil reverso, de impacto demorado no tempo , requerendo grandes volumes de recursos. Deve-se acrescer que as decises tomadas nesta fase de viabilidade iro influir sobre toda a vida til da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor (ou seja, uma administrao operacional bom executada pode no ser capaz de compensar pelos erros de projeto). Este fato tende a ser mais importante em funo de setores que so intensivos de capital, como os setores de siderurgia, papel e celulose, cimento, qumica etc. Apesar do que foi argumentado, muitas vezes a analise de viabilidade no elaborada ou ento efeito um projeto de financiamento que assumido como se fosse o projeto de viabilidade. Existem vrias razes para isto, entre as quais o fato de que a estrutura de financiamento e incentivos (e de solicitao de projetos) surgiu de cima para baixo (como o caso de BNDE, SUDENE, BNB, CDI etc). Outra razo importante que a anlise de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores podem ser escassos (ou julgados muito caros, apesar da evidncia em contrrio) quando a empresa no tem tradio de planejamento. preciso, ento, que o processo de elaborao a analise de projetos seja realizado levando-se em conta alguns fatores bsicos. Como ponto de partida deve-se considerar o fato de que uma analise de viabilidade feita com base em projees. Alm disso, freqente que cada fase de verificao da viabilidade corresponda a um processo de deciso aplicada a um problema complexo, com limites no muito bem definidos e com informao parcial. Estes dois fatores (incerteza quanto s projees, prpria de qualquer processo de inferncia, informao parcial) fazem com que a coleta e o processamento de informaes custam tempo e recursos. uma questo de lgica a empresa dispender recursos (e tempo) na analise de viabilidade de modo proporcional ao risco que projeto apresenta, como o que se indicou na figura 1.3.

GASTO EM ELABORAO E ANLISE DE VIABILIDADE

CUSTO VARIVEL DE COLETA E PROCESSAMENTO DE INFORMAES, ASSESSORIA EXTERNA ETC.

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA RISCO Figura 1.3 Os gastos em elaborao e anlise em funo do risco.

12

Ou seja, se determinada opo de investimento apresentar um grau de risco elevado (capaz de colocar em jogo a rentabilidade, a estabilidade ou mesmo a sobrevivncia da empresa), ento quantias maiores de recursos devem ser gastas para a analise de viabilidade. importante observar que o risco pode estar associado a uma diversificao , por exemplo, e/ ou a projetos que requerem um volume elevado de recursos para a empresa. Por outro lado, a experincia diz que os processos de busca, coleta e processamento de informaes saturam longe de certeza absoluta. Como sabido, isto decorre em parte da incerteza inerente a qualquer processo de inferncia e, em parte, dos limites impostos pelo prprio meio (consubstanciado pela carncia de informaes secundarias e pelas dificuldades em se levantarem informaes primarias). Isto faz com que o custo de coleta e processamento de informaes cresa de modo exponencial com a confiabilidade j alcanada, como est indicado na figura 1.4.
GASTO EM ELABORAO E ANLISE DE VIABILIDADE

100% Figura 1.4

Confiabilidade

Os gastos em elaborao e anlise em funo da confiabilidade

Ou seja, a empresa deve gastar em consonncia com o grau de confiabilidade j atingido na anlise de viabilidade. Pode-se dizer ento que existe um custo associado inexatido. Este custo corresponde maior perda que a empresa poder sofrer para cada nvel de impreciso (ou seja, de erro) admitindo na anlise de viabilidade. Dado ento certo nvel de risco do projeto, o custo de inexatido ser crescente com a impreciso com que foi feita a anlise de viabilidade.

13

Por seu lado, os custos de elaborao e anlise de viabilidade do projeto sero decrescentes com a impreciso fato que pode ser visualizado na figura 1.5.

$
CUSTO TOTAL

CUSTO DE INEXATIDO

GASTO EM ELABORAO E ANLISE DE VIABILIDADE

REGIO DE TIMO Figura 1.5 A regio de custo mnimo

IMPRECISO

O custo total ser a soma das duas curvas , de modo que se pode obter (em termos muito tericos) uma regio tima, que corresponde a um custo total mnimo. Finalmente, deve-se notar que o processo de verificao da viabilidade se processa em etapas sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como se pode ver na figura 1.6.

GASTO ACUMULADO EM ELABORAO E ANLISE

PROJETO FINAL

IDIA INICIAL

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA (CUSTO DO DIAGNSTICO) TEMPO PR-VIABILIDADE VIABILIDADE

Figura 1.6

Os gastos acumulados em elaborao e anlise em funo do tempo.

14

A idia inicial pode ter surgido de uma oportunidade que a empresa detectou no meio ambiente atravs, por exemplo, de um diagnostico externo feito por seu rgo de assessoria (ou ento pode ter aparecido de uma oportunidade interna, como um novo produto ou o aproveitamento de um resduo). Esta idia inicial traduzida numa analise de viabilidade superficial para verificar se vale a pena fazer a analise de pr-viabilidade. Caso a resposta seja positiva, entramos na fase de analise de pr-viabilidade, e a seguir, na fase de anlise de viabilidade. Quantias crescentes sero gastas nas pesquisas de mercado, analise de viabilidade tcnica, determinao do tamanho etc. O ponto importante, por mais bvio que possa parecer, que os gastos devem ser feitos por etapas e que a empresa no deve gastar mais do que o necessrio em cada estagio de deciso. Ou seja, deve existir a conscincia, por parte do prprio analista (e/ou da assessoria), de que o esforo em aprimorar a anlise deve ser gradativo.

1.44 Quem deve elaborar o projeto A quem cabe a responsabilidade pela elaborao e anlise do projeto faz parte do eterno conflito entre linha e assessoria. Quem implanta o pessoal de linha, mas quem tem mais tempo para analisar o pessoal de assessoria. A resposta mais lgica que a idia inicial de investimento pode vir tanto da assessoria com da linha. Porm, como a deciso de investimento complexa e envolve aspectos interdisciplinares, temos que o projeto j em fase de viabilidade deve ser elaborado tanto quanto possvel pelos rgos de linha e analisado pelos rgos de assessoria. Deste modo garante-se a necessria participao e envolvimento de quem ir implantar o projeto e , ao mesmo tempo, o afastamento e a imparcialidade na analise de viabilidade.

2 - A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE UM PROJETO

2.1 Introduo

Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informaes que so coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade. A necessidades de informao iro depender de cada caso. Mas, em se tratando de projetos no setor industrial, existem alguns aspectos ditos estruturais que podem ser considerados comuns a todos os projetos . Em geral, estes diferentes aspectos estruturais tendem a ser inter-relacionados, de modo que se torna difcil fazer a anlise de cada aspecto separadamente para depois obter-se o agregado (que o projeto). Alm disso, o processo de elaborao a anlise fica

15 mais complicado quando se considera que , para quem vai decidir sobre o investimento , as hipteses e as consideraes extraprojeto (ou seja, as anlises qualitativas) tendem a desempenhar papel muito mais importante do que os resultados das anlises quantitativas. A soluo encontrada para este problema complexo e de fronteira no bem delimitada (que decorre, no fundo, do prprio carter interdisciplinar comum aos projetos de investimento) foi a separao dos diferentes aspectos em grupos distintos. Cada aspecto passa a ser analisado separadamente de modo parcial para ser adicionado posteriormente aos demais, atravs de cronogramas e projees. feita ento uma anlise sobre os mesmos para que se possa saber se o projeto vivel ou no. Esta anlise em geral realizada seqencialmente, de modo interativo e em grau crescente de complexidade para cada aspecto, at que seja atingido o grau de sofisticao adequado.

2.2

A estrutura do projeto

Os aspectos mais freqentemente encontrados em uma alternativa de investimento so os seguintes: 2.2.1 Aspectos econmicos a) Mercado Pode ser que a oportunidade de investimento tenha surgido em virtude da anlise de marcado. De qualquer modo, so os elementos fornecidos pela anlise de mercado que determinaro de modo fundamental muitas das caractersticas do projeto. Quantidade demandada, preo de venda, canais de distribuio (e a formao de estoques nestes canais), descontos etc.., tornam a anlise de mercado um dos primeiros aspectos a serem considerados no projeto.

b) Localizao O passo seguinte procurar o local ideal para situar a alternativa de investimento em pauta. A escolha da localizao depender de diversos fatores, tais como o mercado, a escala pretendida, consideraes tcnicas etc. Alm disso, ser muito importante analisar a disponibilidade local dos diversos bens de produo intermedirios tais como mo de obra, energia, matria prima e as condies, ambientais como: necessidade de controle de poluio, restries ao uso da terra, clima, resistncia do solo etc. c) Escala A escala de produo ir depender, entre outros fatores, do estudo do mercado,da localizao e dos aspectos tcnicos. A existncia de economia de escala pode ser um aspecto determinante na escolha de determinada capacidade de produo. Pode ser tambm que consideraes de engenharia do projeto e/ ou que o desenvolvimento esperado da tecnologia venham a influir bastante na seleo de

16 certo tamanho de fbrica. Isto ser muito importante em setores e / ou processo cuja tecnologia de produo ainda no se encontre madura.

2.2.2 Aspectos tcnicos Os aspectos tcnicos envolvem as consideraes referentes seleo entre os diversos processos de produo , engenharia do projeto, ao arranjo fsico dos equipamentos na fabrica etc. Pode ser que os processos de produo se apresentem em alternativas claramente definidas e com tecnologias maduras, isto , sem que haja previso de grandes mudanas tecnolgicas em mdio prazo (como ocorre, por exemplo, com os processos e produo de cimento, celulose, papel etc.). Nestes casos, freqentemente j h, entre os tcnicos e engenheiros, certo consenso sobre qual seja a melhor opo de tecnologia, de processo e de fornecedor dos equipamentos. Por outro lado, o projeto de investimento que se est estudando pode pertencer a uma rea que passa por processo de desenvolvimento tecnolgico acelerado . Pode ser tambm que a opo tecnolgica no seja to clara e que no exista consenso sobre qual seja a melhor alternativa para processos e / ou para os fornecedores de equipamentos (como parece ocorrer atualmente em muitos ramos de eletrnica, no caso do desenvolvimento da fuso nuclear etc.) Nestas condies, ser necessrio complementar a anlise do projeto propriamente dito com anlises de avaliao e previso tecnolgica, para que presumivelmente se possa selecionar a melhor opo. Uma vez acordado que os processos so processos so operacionais, ou seja, que funcionam, tem-se que os aspectos tcnicos passam a sofrer um tratamento econmico e / ou financeiro dentro da prpria estrutura do projeto. Devese observar que, nesta fase, os elementos da parte tcnica so muito importantes para a definio das necessidades de matrias-primas , rendimentos etc. Estes elementos constituintes a base fsica da elaborao dos cronogramas (fsico e financeiro de implantao do projeto) e das projees de resultados.

2.2.3 Aspectos Financeiros a) Composio do capital Neste aspecto so analisadas as diferentes opes que existem para compor o capital a ser investido no projeto. Simplificadamente , o que se procura determinar a composio do capital prprio e de terceiros. A restituio e/ ou remunerao do capital alheio dever ser levado em conta nas projees . Por seu lado, o custo da remunerao das diversas fontes (ou seja, o custo do capital) um elemento importante a ser considerado na anlise do projeto. b) Financiamentos Nesta parte so analisadas as alternativas de emprstimo, Procura-se determinar, entre as fontes de emprstimos disponveis , aquelas que apresentam maior convenincia e/ ou que otimizam a rentabilidade do projeto.

17 O volume de capital emprestado, em geral , um aspecto de grande relevncia para determinar o total de investimento a ser feito em certo projeto. O mesmo pode ser dito com relao ao cronograma de desembolsos dos recursos ou seja, o prprio prazo de implantao de determinado projeto. c) Capital de Giro A anlise financeira das fontes e aplicaes do dinheiro em giro permitir que se determine o capital de giro prprio. Este, sendo um investimento a ser feito, dever ser includo nos desembolsos do projeto d) Outros Pode ser tambm necessrio elaborar a anlise retrospectiva (isto feito em geral, quando a firma j opera) e /ou prospectiva (ou seja , sobre as projees do projeto). Tais anlises envolvem , entre outros, itens como: grau de endividamento , ndices de liquidez , anlise da evoluo do capital e do patrimnio, capacidade para pagamento dos emprstimos etc.

2.2.4 Aspectos administrativos Os aspectos administrativos dizem respeito estrutura organizacional que ser necessria para a implantao e para a operao do projeto. O custo destas estruturas ser alocado ao projeto no caso do custo operacional e no caso do custo de implantao (custo este que poder ser amortizado quando da operao do empreendimento) Outro aspecto importante o treinamento das pessoas que iro compor os quadros de implantao do projeto e da empresa j na fase de operao.

2.2.5 Aspectos jurdicos e legais Os aspectos jurdicos tendem a apresentar uma relao indireta para com o projeto. que ocorre, por exemplo, com a forma societria da empresa; seu tipo, quais so os scios e qual a participao acionria de cada um, o registro na Junta Comercial etc. Uma implicao mais direta ocorre quando a empresa tem de assinar contratos, como; de fornecimento de matria-prima, de compra de tecnologia e/ ou de patentes de exportaes, de leasing etc. O mesmo pode ser dito com relao aos diversos tipos de seguros. J os aspectos legais esto relacionados com as exigncias legais e/ ou incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e municipal. Nestas categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais (para exportao, para investimento em reas incentivadas e/ ou em setores predeterminados, para que possa ser feita depreciao acelerada etc.), os incentivos estaduais e/ ou municipais para favorecer a instalao de industrias em determinado local e outros.

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2.2.6 Aspectos do meio ambiente J so antigos os problemas associados degradao do meio ambiente pela populao, pelos rgos pblicos e pelas empresas privadas. Atualmente, inclusive, h certo consenso de que o pas j no pode crescer a qualquer custo, provocando com isto uma deteriorao irresistvel do ambiente. Nestas condies, tem-se tornando cada vez mais importante incorporar tais problemas na anlise do projeto, nos seus aspectos positivos e negativos. Do ponto de vista dos aspectos positivos, devem ser consideradas as chamadas economia externas decorrentes do projeto, tais como : nvel de emprego treinamento dado aos empregados , construo de escolas e de creches, desenvolvimento da comunidade onde se instala o empreendimento etc. No que diz respeito aos aspectos negativos, ou seja, as deseconomias externas podem ser citadas pelo menos os impactos seguintes : poluio (do ar, da gua, do solo, no nvel de rudo etc. ), degradao ecolgica (da vida animal e vegetal, do clima etc..), periculosidade para os prprios trabalhadores e para a comunidade, etc. J existe no Brasil um conjunto crescente de regulamentao governamental feita no sentido de proteger o ambiente. Deve ser observado, entretanto, que a prpria empresa que deve procurar incorporar estes problemas na elaborao do projeto, fazendo uma analise de benfico / custo.

2.2.7 Aspectos contbeis Os aspectos de carter contbil esto relacionados com a metodologia de elaborao dos cronogramas financeiros e das projees . Esto relacionados tambm com a estrutura contbil da empresa, tais como : o plano de contas, a escriturao dos livros, os instrumentos para controle durante a fase de implantao e , depois, durante a operao etc.

2.3

As etapas de um projeto

A elaborao e a anlise de um projeto envolvem uma srie de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critrio. O que se procura balancear os diferentes fatores em cada interao de modo que se obtenha certo equilbrio entre os fatores considerados mais importantes. No esquema apresentado na Figura 2.1 tem-se os aspectos mais importantes que so considerados na elaborao de projeto. O ponto de partida , uma oportunidade de investimento que foi detectada pela empresa e/ ou pelo empresrio . Tal oportunidade de investimento poder ter surgido em virtude de uma procura consciente externa (atravs de um diagnstico, por exemplo) ou por presses vindas de dentro da prpria empresa (por exemplo, quando o departamento de pesquisas descobre um novo produto ou possibilidade de aproveitar os resduos de um processo etc) . Pode ser tambm que a

19 oportunidade de investimento seja apontada pelo prprio poder pblico atravs da sua inteno de executar investimento em reas e/ ou setores predeterminados. O primeiro passo ento realizar um estudo de mercado. Neste estudo ser caracterizado o produto, a quantidade demandada projetada, os canais de comercializao, o preo de venda etc. A seguir, so abordados os aspectos tcnicos, a localizao e a escala do projeto. Estes aspectos esto intimamente relacionados; o tipo de processo a ser escolhido pode condicionar a localizao geogrfica e esta a escala de produo. Feita a seleo do processo e a determinao dos investimentos mais significativos para determinada, localizao e escala, ser possvel estimar o volume de financiamentos necessrios e a provvel composio do capital da empresa. Neste ponto ser analisado o custo das fontes de recursos, bem como o risco inerente opo de um endividamento excessivo.

20

MERCADO

LOCALIZAO

ESCALA

ESCALA

FINANCEIRO

ADMINISTRATIVO

JURDICO

CONTBIL

MEIO AMBIENTE

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO, PROJEES DE CUSTOS E RECEITAS.

PARAR A ANLISE

NO

AVALIAO APROVADO PROJETO FINAL

SIM

IMPLANTAO

OPERAO Figura 2.1 As etapas de um projeto

21 O passo seguinte levantar as necessidades de pessoal para a estrutura administrativas a ser implantada (ou, se for o caso, a reorganizao a ser feita na empresa j existente), a necessidade de treinamento etc. Os aspectos jurdicos mais relevantes tambm tratados nesta fase, simultaneamente com os aspectos relacionados ao meio ambiente. Sero considerados os incentivos de ordem fiscal e/ou econmica para a implantao do projeto (que podem estar relacionados tambm a localizao e as restries relativas preservao ambiental). Neste ponto possvel elaborar as projees de custos e receitas, utilizandose a metodologia fornecida pela parte contbil. Tais projees, combinadas com os cronogramas propostos de implantao e de desembolso financeiro, permitiro uma anlise quantitativa do projeto. Tal anlise (que deve ser tambm qualitativa) permitir que seja determinado preliminarmente se a configurao proposta vivel. Agora existem duas possibilidades: parar o estudo da alternativa de investimento ou prosseguir na anlise e fazer uma nova interao para obter maiores detalhes. Aps uma srie de interao e caso a opo de investimento se mostre vivel e elaborado o projeto final. Este ser implantado e posto em operao. importante ter em mente que o prprio tempo e custo de implantao, bem como os nveis esperados de futura, so partes integrantes do projeto de viabilidade.

BIBLIOGRAFIA WOILER, Samso e MATHIAS W.F. Projetos anlise. So Paulo: Atlas. 1996. Planejamento, elaborao e