PLANIFICACIN Definicin de la planificacin La planificacin es la primera fase del proceso administrativo; es pensar antes de actuar, es todo el proceso intelectual

que precede a la accin. Las metas son importantes cuando menos por cuatro motivos: 1. Las metas proporcionan un sentido de direccin: cuando no existe una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obst culos que inevitablemente se les presentan !. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: "oda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una ampl#sima serie de posibilidades para usarlos. Las metas guan nuestros planes y decisiones: $%uiere llegar a ser campen de a&edrez' La respuesta a esta pregunta dar forma a los planes a corto y largo plazo y le servir n para tomar muc(as decisiones fundamentales. )n las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares, que resultan m s claras cuando se pregunta $*u l es nuestra meta',$ servir esta accin para acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional' +. Las metas sir en para e aluar nuestro a ance: una meta definida con claridad, mensurable y con un l#mite de tiempo concreto se convierte en par metro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. ,or lo tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se a&ustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas.

Importancia de la Planificacin Contrarrestar la incertidum!re y el cam!io : As# como el navegante no puede simplemente fi&ar una ruta y olvidarse de ella, el administrador tampoco puede establecer su meta y de&ar las cosas as#. Fi"ar la atencin en los o!"eti os: la planificacin (ace posible la utilizacin de actividades

en forma ordenada y con un propsito que impulsa el traba&o en forma clara y concisa. #inimizar costos: -in planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a su personal ni sus recursos debidamente Facilitar el control: -in un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muc(as posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cu ndo y dnde se desv#an del camino. Permite proyectar inno aciones y estilos nue os : para dar solucin a los problemas.

Factores $ue influyen en planificacin

a% Factores e&ternos: son aquellos que provienen del medio ambiente que rodea a la organizacin y que son controlables directamente por ella; solo son previsibles. 'e pueden mencionar entre otros: 'ituacin econmica del pas: es un factor de gran importancia en el futuro de una organizacin. *ualquier organizacin debe la situacin del futuro para su planificacin, tomando en cuenta la situacin econmica presente y las posibles proyecciones de esta en el futuro. .elacionado con la situacin econmica se tiene la inflacin, las devaluaciones y la crisis energ/tica. (egulaciones gu!ernamentales: estas regulaciones pueden ser: legislaciones que incentiven o limiten la produccin de un determinado servicio o producto, aranceles que dificulten o faciliten la importacin de materias primas o productos competitivos, cambios en la pol#tica fiscal que modifican el monto de los impuestos. Competencia empresarial: la competencia puede ser nacional, porque (ay otras organizaciones que ofrecen el mismo producto o servicio en la regin; o a nivel internacional, cuando el campo de mercado es m s amplio y desborda los l#mites de lo nacional.

!% Factores internos: son aquellos intr#nsecos a la organizacin y que nacen de sus caracter#sticas particulares. 0eneralmente son controlables dentro de la organizacin.

)stos pueden ser: )l factor *umano: la organizacin est compuesta por seres (umanos que son el factor m s importante para su desarrollo y su /xito, por lo tanto, debe tenerse en cuenta en el momento de la planificacin; estos pueden ser. La tecnologa: toda empresa se encuentra inmersa en un proceso tecnolgico y la tecnolog#a evoluciona con el tiempo. La organizacin deber estar al d#a e informada, debe investigar los cambios tecnolgicos, para adaptar e innovar sus procesos y para garantizar su permanencia y su /xito.

#isin: la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 11 lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que act2a, !1 lo que pretende (acer, y +1 el para qui/n lo va a (ace. +isin: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estrat/gicas de crecimiento &unto a las de competitividad. CA(AC,)(-',ICA' D) .NA /.)NA PLAN)ACIN -e busca la informacin disponible y expectativas del entorno. 3nvolucra a los subordinados y asigna responsabilidades. 3ncluye la identificacin personal y organizacional. -e relaciona con la certidumbre e incertidumbre. )stablece bases para el control. 4ormas de (acer la ,laneacin

P(0P'I,0' D) LA PLAN)ACIN ,ropsito protector: 5ace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.

,ropsito afirmativo: ,lantea que se debe elevar el nivel de /xito de la organizacin. ,ropsito de coordinacin: *on la planeacin tambi/n se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional.

,1CNICA' D) PLAN)ACIN Las t/cnicas que cada administrador o ingeniero industrial usa con frecuencia para la toma de decisiones en la organizacin, son:
1. #anuales: Los manuales constituyen una de las (erramientas con que

cuentan las organizaciones para sus funciones administrativas y operativas.

facilitar

el desarrollo de

23 #anuales de 0!"eti os y Polticas: )ste manual, es una gu#a autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de ob&etivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasific ndolos por departamentos. 3. Diagrama de Proceso y de Flu"o: Los diagramas de proceso y de flu&o sirven para representar, analizar, me&orar y6o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. 43 5raficas de 5antt: )s un diagrama o gr fica de barras que se usa cuando es necesario representar la e&ecucin o la produccin total, /sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado per#odo de tiempo. 63 P)(,: )l m7todo ,)." es una t/cnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. *onsta de los siguientes elementos: ,areas 7a veces denominadas actividades o etapas1, representadas por una flec(a. )tapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. *ada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. ,areas ficticias, representadas por una flec(a punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

6. CP# 8#7todo de (uta Crtica%: )n administracin y gestin de proyectos,

una ruta cr#tica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo m s corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta cr#tica determina la duracin del proyecto entero. )laborar un proyecto por

medio de la red *,8 consiste en 3dentificar todas las actividades, construir una red y Analizar los c lculos espec#ficos. +)N,A9A' : D)'+)N,A9A' D) LA PLANIFICACIN . +enta"as ;3 *ontribuye a actividades ordenadas y con un propsito. 23 -e9ala la necesidad de cambios futuros. <3 ,roporciona una base para el control. 43 :bliga a la visualizacin de un todo. 63 ;irige la atencin (acia los ob&etivos. =3 Des enta"as ;3 )st limitada por la poca precisin de la informacin y por la incertidumbre de los (ec(os futuros. 23 La planificacin tiene un alto costo. <3 La planificacin puede a(ogar la iniciativa 43 ,uede demorar en algunos casos las acciones. ,IP0' D) PLAN)ACIN ;% Planeacin )strat7gica )s la planeacin m s amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. Caractersticas )st proyectada a varios a9os, con efectos y consecuencias previstos a varios a9os. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se preocupa por trazar los ob&etivos a nivel organizaciones.

 )s definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual est n subordinados todos los dem s )s conducida o e&ecutada por los m s altos niveles &er rquicos de direccin. -u par metro principal es la efectividad

Pasos: 1. Declaracin de la isin La visin es una declaracin que indica (acia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu/ es aquello en lo que pretende convertirse. 2. Declaracin de la misin y esta!lecimiento de alores

La misin es una declaracin duradera del ob&eto, propsito o razn de ser de la empresa.

3. An>lisis e&terno de la empresa )l an lisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. 4. An>lisis interno de la empresa )l an lisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que /sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. 5. )sta!lecimiento de los o!"eti os generales Los ob&etivos generales se refieren a los ob&etivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. 6. Dise?o@ e aluacin y seleccin de estrategias

<na vez que se (an establecido los ob&etivos generales de la empresa, se procede a dise9ar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la me&or manera posible, dic(os ob&etivos. 7. Dise?o de planes estrat7gicos

=, finalmente, una vez que (emos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a dise9ar los planes estrat/gicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los ob&etivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o e&ecutar las estrategias formuladas. 2% Planeacion ,>ctica La planificacin t ctica es un proceso mediante el cual las empresas determinan y priorizan las iniciativas estrat/gicas. Caractersticas ,royectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

-e da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estrat/gica. )s conducida y e&ecutada por los e&ecutivos de nivel medio. -e refiere a un rea espec#fica de actividad de las que consta la empresa. -e mane&a informacin externa e interna. )st orientada (acia la coordinacin de recursos. -us par metros principales son efectividad y eficiencia.

<% Planeacion operati a La planeacion operativa debe ser sencilla, f cil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral (asta planes comple&os que se9alan con gran detalle lo que tiene que suceder en fec(as determinadas.

Caractersticas )st proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.

 Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas espec#ficas. )st definida para cada tarea o actividad. ;e esta (acen parte metas, programas, procedimientos, m/todos y normas. )sta planeacin se realiza en los niveles inferiores los &efes de menor rango &er rquico, se centra en las operaciones corrientes como meta principal la eficiencia 7(acer las cosas bien1, m s que la efectividad 7(acer las cosas que se deben (acer

CLA'IFICACIN D) L0' PLAN)' Los planes se clasifican en: ;3 Propsitos o misiones3 *ada tipo de operacin organizada tiene 7o al menos deber#a tener para ser significativa1 propsitos o misiones. )n todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. )l propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. )l propsito de un departamento de carretas estatales es el dise9o, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. )n otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y car cter, de cualquier grupo social, as# como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el dise9o de un plan estrat/gico. -e expresan gen/ricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. La importancia de los propsitos es la siguiente: -irven de cimiento para los dem s elementos de la planeacin, as# como para los dem s tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

23 0!"eti os o metas3 Los ob&etivos o metas son los fines (acia los cuales se dirige una actividad. .epresentan no slo el punto final de la planeacin sino tambi/n el fin (acia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Los ob&etivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el /xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin ,ipos y clasificacin de o!"eti os )n toda organizacin (ay muc(os ob&etivos, pero algunos ob&etivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: ,roporcionar buenos productos y servicios. )star adelante de la competencia. *recer. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y6o disminuyendo los costos. ,roporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 8antener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. -er un ciudadano empresarial socialmente responsable. ;esarrollar el comercio internacional.

:b&etivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un a9o o menos. Las metas a mediano plazo por lo general cubren per#odos de uno a cinco a9os, y los ob&etivos a largo plazo se extienden m s all de los cinco a9os. Clasificacin de metas La administracin clasificaciones: por ob&etivos tambi/n puede dividirse en cuatro

Las metas primarias por lo general est n relacionadas con una compa9#a, no con un individuo. ,roporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es e&emplo de un ob&etivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compa9#a. Los ob&etivos secundarios ayudan a realizar los ob&etivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia

y la econom#a en el desempe9o del traba&o de los miembros organizacionales. Los ob&etivos que se refieren a an lisis, conse&o e interpretacin son ilustrativos. -u contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los ob&etivos primarios. Los ob&etivos individuales, como lo implica su nombre, son los ob&etivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.

La mayor#a de los ob&etivos individuales son econmicos 7dinero, necesidades materiales1, psicolgicos 7status reconocimiento1, o recompensas no econ>micas para el uso de los recursos personales de tiempo, (abilidad y esfuerzo. Los ob&etivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. -e incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales, que se refieren a la salud, seguridad, pr cticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci>n ambiental.

+. )strategias. )l propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a trav/s de un sistema de ob&etivos y pol#ticas b sicos, una imagen acerca de qu/ tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo (a de lograr la empresa sus ob&etivos, ya que /sta es ( tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. ,ero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. -in embargo, su utilidad en la pr ctica y su importancia para orientar la planeacin s# &ustifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de an lisis. 43 Polticas3 Las pol#ticas tambi/n son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. ?o todas las pol#ticas son @declaraciones@; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes Las pol#ticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un ob&etivo y contribuya a su cumplimiento. 63 Procedimientos3

Los procedimientos son planes que establecen un m/todo obligatorio para mane&ar actividades futuras. -on gu#as para la accin, m s que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. -on secuencias cronolgicas de acciones requeridas. =3 (eglas3 Las reglas describen la accin o no accin requerida y espec#fica, y no permiten discrecin. )n general, constituyen el tipo m s sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las pol#ticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que gu#an la accin sin especificar una secuencia temporal. ;e (ec(o, un procedimiento podr#a considerarse como una serie de reglas. -in embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. ,or e&emplo, @?o fumar@ es una regla que no est relacionada con ning2n procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el mane&o de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el d#a en que se reciban. )sta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para mane&ar pedidos. La esencia de la regla es que refle&a una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. A3 Programas3 Los programas son un con&unto de metas, pol#ticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. ,ueden ser tan grandes como el programa de una l#nea a/rea para adquirir una flota de aviones de propulsin a c(orro en ABB millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la 4ord 8otor *ompany (ace varios a9os para me&orar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan peque9os como un programa formulado por un solo supervisor para me&orar la moral de los traba&adores en el departamento de fabricacin de partes de una compa9#a de maquinaria agr#cola. B3 Presupuestos3 <n presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en t/rminos num/ricos. *omo los presupuestos son tambi/n medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muc(as compa9#as. <n presupuesto obliga a una compa9#a a (acer con antelacin 7ya sea para una semana o cinco a9os1 una compilacin num/rica del flu&o de efectivo esperado, gastos e ingresos,

gastos de capital o utilizacin de (orasC(ombre o de (orasCm quina. )l presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un est ndar sensible de control, a no ser que refle&e los planes. Adem s, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compa9#a, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. IN',(.#)N,ACIN )FICAC D) )',(A,)5IA' ,ara ser eficaz, la planeacin estrat/gica debe trascender la solo asignacin de recursos y perseguir ob&etivos organizacionales. )ste propsito debe completarse con el pensamiento estrat/gico, el cual comprende el dise9o de una estructura organizacional apropiada un sistema eficaz e informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de ob&etivos estrat/gicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Deficiencias de la planeacin estrat7gica 1. 3nadecuada preparacin de los administradores en planeacin estrat/gica !. 3nsuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin +. )xcesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar in2tiles A. 3mprecisas identificacin de las unidades de negocios D. 3neficaz realizacin de las revisiones de los planes estrat/gicos de las unidades de negocios >. 3nsuficiente vinculacin entre planeacin estrat/gica y control (ecomendaciones a los administradores interesados en la puesta en pr>ctica de sus estrategias

1. *omunicar

las

estrategias

todos

los

administradores

clave

responsables de tomar decisiones !. ;esarrollar y comunicar premisas de planeacin +. *omprobar que los planes de accin contribuyan a los ob&etivos y estrategias principales y sean refle&os de ellos A. .evisar regularmente las estrategias D. ;esarrollar estrategias y programas de contingencia >. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin E. 3nsistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias F. *rear un clima empresarias que induzca a la planeacin P(INCIPI0' D) PLANIFICACIN3 a% Principio de la uni ersalidad : La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. !% Principio de la racionalidad: 3mplica el establecimiento de ob&etivos precisos y reales, es decir que sean alcanzables. c% Principio de pre isin: -e deben fi&ar plazos definidos para e&ecutar las acciones que se planifican teniendo en cuenta las necesidades de recursos, tanto (umanos como materiales, que deben ser utilizados. D% Principio de co*erencia: Los diferentes planes deben formar una unidad co(erente (acia el logro del ob&etivo, los diferentes planes, programas y proyectos, deben ser coordinados y consolidados para evitar los esfuerzos innecesarios o en sentido inverso a los ob&etivos.

)% Principio de fle&i!ilidad: Las circunstancias futuras son cambiantes, por lo tanto, los planes deben ser flexibles y adaptables a las circunstancias que se presenten en el futuro. )s necesario que tengan mecanismos de a&uste para adaptarlos a cambios en las condiciones sociales, econmicas o de otra naturaleza, en las cuales dic(os planes se desarrollan. F% Principio de continuidad: Los planes son un proceso continuo que debe revisarse muy a menudo y cuanto sea necesario deber n formularse nuevos planes, adapt ndose a las circunstancias y perspectivas futuras que se presenten en el momento actual. 5% Principio de sencillez: )s indispensable que los planes sean sencillos para su f cil compresin. La claridad y sencillez en los planes impulsa el traba&o. D% Principio compara!les: ;eben ser comparables con la realidad, ya que esta comparacin, adem s de dar informacin acerca de lo ocurrido, proporciona las bases para la elaboracin de planes futuros. I% Principio de estandarizacin: 3mplica la (omogeneizacin de procedimientos, programas y productos que es necesaria y que ayuda a que los planes sean m s sencillos y claros. 9% Principio de participacin: <n buen plan nace de la participacin de todos aquellos que deber n esforzarse para su e&ecucin. ;e esta forma se garantiza una aceptacin f cil del plan, un entendimiento claro de lo que se pretende y como consecuencia mayor satisfaccin por parte de quienes laboran en su desarrollo y una mayor probabilidad de /xito.

PA'0' D) LA PLAN)ACIN Los pasos pr cticos que se enlistan a continuacin son de aplicacin general. )n la pr ctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa.

Atencin a las 0portunidades

Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. "odos los administradores deben (acer un an lisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu/ y especificar que esperan ganar. )l establecimiento de ob&etivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.

)sta!lecimiento de 0!"eti os Los ob&etivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al refle&ar esos ob&etivos, definen el ob&etivo de cada uno de los departamentos m s importantes. Los ob&etivos de los departamentos principales controlan a su vez los ob&etivos de los departamentos subordinados, y as# sucesivamente. )n otras palabras, los ob&etivos forman una &erarqu#a. Los ob&etivos de los departamentos menores est n m s precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los ob&etivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las empresas.

Desarrollo de Premisas )l tercer paso de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, pol#ticas b sicas aplicables y los planes ya existentes de la compa9#a. -e trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en pr ctica. )s importante que todos los administradores involucrados en la planeacin est/n de acuerdo con las premisas. 8 s a2n, el m s importante principio de premisas de planeacin es /ste: cuanto mejor comprendan y mejo sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa.

Determinacin de cursos Alternati os )l cuarto paso de la planeacin es examinar y buscar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. *asi no (ay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la me&or.

) aluacin de cursos Alternati os "ras la b2squeda de cursos alternativos y el examen de sus venta&as y desventa&as, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponder ndolas a la luz de premisas y metas. ,uede ocurrir que cierto curso de accin sea el m s rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede ser menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro m s puede convenir me&or a los ob&etivos a largo plazo de la compa9#a.

'eleccin de un curso de accin Gste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de la decisin. :casionalmente, el an lisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o m s son aconse&ables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el me&or.

Formulacin de planes deri ados )s raro que, una vez tomada la decisin@ la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un s/ptimo paso. *asi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan b sico.

,raslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin ;espu/s de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el 2ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se se9al en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirti/ndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o super vit resultantes, y de los

presupuestos de las partidas de balance general m s importantes, como efectivo e inversiones de capital. *ada departamento o programa de una empresa comercial o cualquier otro tipo pueden tener su propio presupuesto, por lo com2n de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.
AD#INI',(ACI0N P0( 0/9),I+0'3 )s un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistem tica muc(as actividades administrativas b sicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los ob&etivos organizacionales e individuales. )n otras palabras, la A,: es un sistema din mico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus ob&etivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. )s un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. CA(AC,)(-',ICA' D) LA AD#INI',(ACIN P0( 0/9),I+0'3 ;3 )sta!lecimiento con"unto de o!"eti os entre el e"ecuti o y su superior: La mayor parte de los sistemas de la A,: utiliza el establecimiento con&unto de ob&etivos; tanto el e&ecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fi&acin de ob&etivos. La participacin del e&ecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuc(ado, (asta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del traba&o, con relativa autonom#a en el desarrollo del plan. 23 )sta!lecimiento de o!"eti os para cada departamento posicin: H sicamente la A,: est fundamentada en el establecimiento de ob&etivos por niveles de gerencia. Los ob&etivos, a alto nivel, pueden denominarse ob&etivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea b sica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. <3 Interrelacin de los o!"eti os de los departamentos: -iempre existe alguna forma de correlacionar los ob&etivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los ob&etivos se apoyen en los mismos principios b sicos. 43 )la!oracin de planes t>cticos y planes operacionales@ con 7nfasis en la medicin y el control: A partir de los ob&etivos trazados por cada departamento, el e&ecutivo y su superior elaboran los planes t cticos adecuados para alcanzarlos de la me&or manera. ;e esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los ob&etivos de cada departamento. 63 ) aluacin permanente@ re isin y recicla"e de los planes: ,r cticamente todos los sistemas de la A,: tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a trav/s de los ob&etivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as# el tener en cuenta algunas previsiones, y el fi&ar nuevos ob&etivos para el per#odo siguiente.

C0#0 )',A/L)C)( 0/9),I+0'3 0!"eti os cuantitati os y cualitati os: ,ara ser medibles, los ob&etivos deben ser verificables. )sto significa que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta I$*mo puedo saber al final del periodo si el ob&etivo se cumpli'J ,or e&emplo, el ob&etivo debe obtener utilidades razonables solo puede indicar, en el me&or de los casos, si la compa9#a incurri en p/rdidas o ganancias. -in embargo, en /l no se especifica el monto de utilidades por obtener. ;e la misma manera, lo que es razonable para el subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. )n caso de un desacuerdo de este tipo, es el subordinado, por supuesto, quien perder#a la partida. ,or el contrario, un rendimiento de inversin de 1!K al t/rmino del a9o fiscal en curso es algo susceptible de ser medido; con este ob&etivo se responde a las preguntas I$*u nto o qu/J' y I$*u ndo'J. +)N,A9A' : D)'+)N,A9A' D) LA AD#INI',(ACIN P0( 0/9),I+0'3 Ventajas 1. #e"ora de la administracin: "odas las venta&as de la administracin por ob&etivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy me&orada. ?o se pueden establecer ob&etivos sin planeacin y la planeacin orientada (acia resultados es la 2nica clase que tiene sentido. La administracin por ob&etivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, m s que simplemente planear actividades o traba&os. ,ara asegurar que los ob&etivos sean realistas, la A,: exige tambi/n que los gerentes piensen en la forma en que lograr n los resultados, la organizacin y el personal que necesitar n para (acerlo y los recursos y ayuda que requerir n. ;e igual forma, no (ay un me&or incentivo para el control que u grupo de metas claras.

!. Clarificacin de la organizacin: :tro beneficio importante de la A,: es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempe9an.

+. )stmulo al compromiso personal: <na de las grandes venta&as de la A,: es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente de&a de (acer simplemente un traba&o, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; a(ora son personas con propsitos claramente definidos.

A. Desarrollo de controles efecti os: )n la misma forma en que la A,: produce una planeacin m s efectiva, tambi/n ayuda a desarrollar controles efectivos. .ecu/rdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. Desventajas, 1. Deficiencias al dar normas a los encargados de esta!lecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fi&en las metas. Los gerentes tienen que conocer cu les son las metas de la empresa y cmo enca&a su propia actividad en ellas. -i las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es pr cticamente imposible que los gerentes est/n en armon#a con ellas.

!. Dificultad al esta!lecer metas: Las metas realmente verificables son dif#ciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, a9o tras a9o. )l establecimiento de metas de metas no tiene que ser dif#cil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de m s estudio y traba&o para establecer ob&etivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muc(os planes que slo tienden a exponer el traba&o a realizar.

+. Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fi&an metas a corto plazo, rara vez a m s de un a9o y con frecuencia por un trimestre o menos. )s evidente que existe el peligro de poner mayor /nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. ,or supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los ob&etivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean dise9ados para ser 2tiles a las metas a m s largo plazo.

A. Peligro de infle&i!ilidad: *on frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los ob&etivos. Aunque quiz las metas de&en de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luc(e por alcanzar una meta que ya (a quedado obsoleta por los nuevos ob&etivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o pol#ticas modificadas.

;3;E3 #A,(IC ,0F' 0 F0DA

La generacin de la matriz ;:4A es una t/cnica de planeacin estrat/gica que permite crear o rea&ustar una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, etc. -u beneficio b sico es la visualizacin de la situacin actual de la empresa; para obtener un diagnstico que permita tomar decisiones. )l an lisis 4:;A tiene m2ltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de an lisis tales como producto, mercado, productoCmercado, l#nea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estrat/gica de negocios, etc1. )l an lisis 4:;A debe enfocarse solamente (acia los factores claves para el /xito de su negocio. ;ebe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera ob&etiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el an lisis 4:;A consta de dos partes: una interna y otra externa. C La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene alg2n grado de control. C La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. C0#P0N)N,)' D)L DI'P0'I,I+0 F0DA

Para lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores componentes:

L Fortalezas3 -on aquellas caracter#sticas propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los ob&etivos organizacionales. L 0portunidades. -on aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podr#an favorecer el logro de los ob&etivos organizacionales. L De!ilidades3 -on aquellas caracter#sticas propias de la empresa, que constituyen obst culos internos al logro de los ob&etivos organizacionales. L Amenazas. -on aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podr#an afectar negativamente, las posibilidades de logro de los ob&etivos organizacionales.

C0N'ID)(ACI0N)' PA(A )L ANGLI'I' F0DA La recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin. )l an lisis 4:;A pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organizacin, as# como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este an lisis pretende aislar los principales problemas que una organizacin debe afrontar por medio de un an lisis detallado de cada uno de los factores. En la matriz FOD se esta!lecen " cuadrantes #ue reflejan las posi!les

estrategias a adoptar por la empresa: )l desarrollo pr ctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. )s decir, si se elige el primero 7,untos 4uertesCAmenazas 1 se tendr n que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dic(a situacin puedan derivarse. *on esta informacin se podr formular

y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. )l an>lisis HF0DAH nos permite: L ;eterminar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los ob&etivos que se (ab#a fi&ado inicialmente. L %ue el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obst culos que deber afrontar. L ,ermitir explotar m s eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

()'.L,AD0 D)L ANGLI'I' F0DA3 ;el resultado generado por el an lisis 4:;A, usted se podr encontrar con una de las siguientes posibilidades. 8antenimiento del ob&etivo )l ob&etivo permanece tal y como (ab#a sido establecido en un principio, debido a que el an lisis de los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo. .evisin del ob&etivo )l an lisis de una o m s fortaleza u oportunidades que no (ab#a considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el ob&etivo, para establecerlo en niveles m s ambiciosos 7por e&emplo: vol2menes de ventas o de beneficios m s altos1. )l an lisis de una o m s debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el ob&etivo para establecerlo en niveles m s ba&os, menos ambiciosos 7por e&emplo: modificar el ob&etivo de posicionamiento, revisar a la ba&a los ob&etivos de venta o rentabilidad1.

3nvalidacin del ob&etivo )l an lisis de una o m s debilidades o amenazas que no (ab#a considerado inicialmente, le anidan que /stas son de tal magnitud 7o imposibles de solucionar1, que impedir n el logro del ob&etivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un ob&etivo totalmente nuevo m s co(erente con la situacin real de la empresa.

APLICACIN D) LA #A,(IC F0DA Antes de comenzar un proceso de planificacin estrat/gica es necesario realizar: M <n an lisis breve del desempe9o de su organizacin. M <n an lisis breve del funcionamiento interno de su organizacin. M <n an lisis breve del entorno de su organizacin L Primer Paso: El anlisis situacional )l an lisis situacional tiene por ob&etivo revisar la situacin en la que se encuentra la organizacin, tanto con respecto al ambiente en el que se desenvuelve como en relacin con su propio funcionamiento. L 'egundo Paso: El anlisis AFOD )ste paso implica descri!ir y analizar Icmo afecta el contexto en que se desenvuelve la organizacin' y $cmo funciona el sistema interno de la organizacin' La revisin la realizar utilizando la (erramienta anal#tica 4:;A 7en ingl/s $%O&1, que le permitir traba&ar con toda la informacin que posea sobre su organizacin, para examinar sus 4ortalezas, :portunidades, ;ebilidades y Amenazas.

L ,ercer Paso: El anlisis de Desafos )ste paso tiene por ob&etivo visualizar los elementos cr#ticos de futuro que me&orar n el desempe9o y consolidar n su organizacin.

<na vez contestadas las preguntas anteriores, se les sugiere mirar la siguiente matriz amenazasoportunidadesdebilidadesfortaleza )ste es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: M )strategias de fortalezas y debilidades F0, M )strategias de debilidades y oportunidades D0@ M )strategias de fortalezas y amenazas FA@ M )strategias de debilidades y amenazas DA3

LA #A,(IC D) P0(,AF0LI0

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son b sicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del

anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin. )sta crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas !Alto crecimiento, alta participaci"n# . Esta categora genera alta

cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante.
$i%nos de &nterro%aci"n ' Dilemas ' ( lto crecimiento, ba!a participacin".

#ienen una peque$a participacin en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo (%a!o crecimiento, alta participacin". &os productos en esta

categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros 7Ha&o crecimiento, ba&a participacin1. )sta categor#a no produce

muc(o efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, a(# que los gerentes deben sacar la me&or produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. <na alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estrat/gicos: deben ser vendidos.

LA #A,(IC D) LA P0'ICIN )',(A,15ICA : LA )+AL.ACIN D) LA ACCIN 8P):)A% 5erramienta para definir estrategias. La cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o

competitiva es la m s adecuada para una organizacin dada. Los e&es de la matriz ,)=)A representan dos dimensiones internas 7fuerzas financieras N44O y venta&a competitiva NP*O y dos dimensiones externas 7estabilidad del ambiente N)AO y fuerza de la industria N43O. )stos cuatro factores son las cuatro determinantes m s importantes de la de la posicin estrat/gica de la organizacin. )l cuadrante agresi o <bicado en la parte superior derec(a del gr fico, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, una empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovec(ar las oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas. )l cuadrante Conser ador <bicado en la parte superior izquierdo del gr fico ,)=)A, lo que implica es permanecer cerca de las capacidades b sicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. )l cuadrante Defensi o <bicado en la parte inferior izquierdo del gr fico ,)=)A, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. )l cuadrante competiti o <bicado en la parte inferior derec(o del gr fico ,)=)A, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas
Pasos para preparar una matriz P):)A@ 'egJn Fred Da id y Antonio Franc7s: 1. -eleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera 7441, la venta&a competitiva 7P*1, la estabilidad del ambiente 7)A1 y la fuerza de la industria 7431. !. Ad&udicar un valor num/rico de Q1 7peor1 a Q> 7me&or1 a cada una de las variables que constituyen las dimensiones 44 y 43. Asignar un valor num/rico de R1 7me&or1 R> 7peor1 a cada una de las variables que constituyen las dimensiones P*, )A. +. *alcular la calificacin promedio de 44, P*, )A, y 43 sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividi/ndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. A. Anotar las calificaciones promedio de 44, P*, )A, y 43 en el e&e correspondiente de la matriz ,)=)A. D. -umar las dos calificaciones del e&e x y anotar el punto resultante en S. -umar las dos calificaciones del e&e =. Anotar la interseccin del nuevo punto S=. >. "razar un vector direccional del origen de la matriz ,)=)A por el nuevo punto de la interseccin. )ste vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.