Waken voor valstrik van de specialisering

IT-dienstverleners reageren doorgaans traag op de melding van een probleem en de communicatie van de klantenservice laat te wensen over. Waarom laten IT-leveranciers het op dit terrein afweten?
Gkhan Tuna

Van processen naar die

SERVICEMANAGEMENT

ovenstaande bevindingen komen uit het Rackspace IT Industry Service Report dat ingaat op de kwaliteit van dienstverlening. Het toont aan dat de meest gehoorde klachten over IT-leveranciers niet van technische, maar juist van communicatieve aard zijn. Het onderzoek laat zien dat satisfactory service niet langer goed genoeg is. Sterker nog, zeven van de tien bedrijven is van IT-leverancier gewisseld in verband met slechte service. De uitkomst van het rapport legt bloot dat IT-leveranciers vaak te veel een interne focus hebben. Daardoor ontstaat er een kloof tussen IT-leverancier en klant: men is niet op de hoogte van elkaars business en belangen. Het gevolg daarvan is dat dienstverlening van IT-leveranciers niet, of onvoldoende aansluit bij de verwachtingen van de klant. De interne focus van IT-leveranciers is terug te voeren op de historie waar IT zich als specialisme achter de schermen heeft ontwikkeld. IT draaide aanvankelijk om het beheer van grote en logge mainframes, die hele specieke rekentaken vervulden, voor een select aantal gebruikers. Inmiddels gebruikt iedereen op grote schaal IT-toepassingen en maakt IT integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering van organisaties. Maar ondanks dit intensieve gebruik van IT weten ITdienstverleners onvoldoende aan te sluiten bij de wensen en eisen die klanten voor hun dagelijkse bedrijfsvoering hebben. De kern van dit probleem is dat elke IT-leverancier een eigen specialisme heeft. Voor de uitleg
26 JANUARI/FEBRUARI 2014 IT-Infra

hiervan moeten we terug naar de periode van de Industrile Revolutie.

Hedendaagse bedrijven hebben veelal een piramidestructuur als organisatievorm. Dat vindt zijn oorsprong in de Industrile Revolutie. Henry Ford heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de Industrile Revolutie door massaproductie aan de lopende band toe te passen bij het fabriceren van autos. De T-Ford die in 1908 voor het eerst op de markt kwam, is n van de grootste successen in de auto-industrie. Ford wist de productie te reduceren tot series van kleine handelingen, die gecombineerd een complex product, een auto, voortbrachten. Binnen de IT-dienstverlening heeft zich een vergelijkbare ontwikkeling afgespeeld. Om een veelheid van diensten te kunnen aanbieden, wordt het proces opgesplitst in verschillende onderdelen. Met andere woorden: er ontstaat een taakverdeling. Een individu is namelijk onmogelijk in staat om kennis te hebben van alle aspecten van de IT-dienstverlening. Een verdeling van taken

Valstrik van de specialisering

zorgt er voor dat er specialisatiegebieden ontstaan in de IT-organisatie. Zo krijg je teams van specialisten voor bijvoorbeeld infrastructuur, applicatiebeheer, security. Elk team heeft een leidinggevende die verantwoordelijk is voor de prestaties van het eigen team. Uiteraard valt deze weer onder de ITmanager of Chief Information Ofcer (CIO). Dit opsplitsen heeft een gevaar in zich. De cultureel antropoloog en losoof Ton Lemaire noemt dit de valstrik van de specialisering in zijn boek De val van Promotheus (2010). Lemaire schrijft: Een toename van kennis van deelgebieden is omgekeerd evenredig met de kennis van het geheel in zijn eenheid. Simpel gezegd: hoe specialistischer iemand wordt, hoe verder men van de dienstverlening als geheel komt te staan. De valstrik van de specialisering kan daarom een negatief effect hebben op het functioneren van een IT-leverancier. Dit uit zich enerzijds in een mismatch tussen verwachtingen van klanten en dienstverlening, maar heeft anderzijds ook impact op de organisatie van de IT-leverancier. Daarbij springen drie aspecten in de dagelijkse praktijk bij de IT-leverancier er uit:

Elk specialisatiegebied isoleert zich tot de eigen operatie, waardoor men niet meer de samenwerking opzoekt

ensten

SECTIE X

De specialisatiegebieden van de IT-organisatie kunnen een silo-effect creren: elke afdeling of team focust zich op de eigen werkzaamheden, waardoor ze als aparte silos opereren. Elk specialisatiegebied isoleert zich tot de eigen operatie, waardoor men langzamerhand niet meer in staat is om de samenwerking op te zoeken. Dit effect wordt bijvoorbeeld zichtbaar wanneer een centrale servicedesk verantwoordelijk is voor het aannemen van calls. De servicedesk routeert de calls vervolgens naar specialisatiegebieden. De medewerkers van de specialisatiegebie-

Iemand anders werk doen

den kunnen zich blindstaren op het primaire beheer van de eigen silo. Als ze naast beheerwerkzaamheden ook calls moeten oplossen, krijgen ze naar hun idee het gevoel dat ze andermans werk zitten te doen door deze calls op te lossen.

Om de verwachtingen van de klant zo goed mogelijk te managen worden SLAs opgesteld door de IT-leverancier. De valstrik van de specialisering kan echter voor een mismatch zorgen, omdat bij het opstellen van de SLA vaak geredeneerd wordt vanuit de speciali-

Geen zicht op belangen van de klant

Waar restaurants hun aanbod aan keuzes helder weergeven op een menukaart, zouden IT-leveranciers hetzelfde moeten doen.

IT-Infra JANUARI/FEBRUARI 2014 27

SERVICEMANAGEMENT
Projecten in de knel

IT-dienstverleners weten onvoldoende aan te sluiten bij de wensen en eisen die klanten voor hun dagelijkse bedrijfsvoering hebben

satie van de IT-leverancier. Stel dat er een SLA wordt opgesteld die een uptime garandeert van 99% in een 24/7 servicewindow. Stel dat de klant de applicatie slechts tijdens kantooruren gebruikt. Dan heeft men er veel meer aan als de SLA garanties biedt tussen 9.00 en 17.00 uur in plaats van een 24/7 dienstverlening.

Specialisering betekent dat IT-medewerkers verantwoordelijk worden voor het beheer van hun silos. Dat is hun kerntaak. Daar worden ze op geselecteerd, getraind en uiteindelijk zelfs beoordeeld. Maar men maakt vaak ook deel uit van projectteams die juist als taak hebben de gehele dienstverlening uit te breiden en te verbeteren. Projectteams worden meestal in de opstartfase samengesteld, waarbij projectactiviteiten verricht moeten worden door medewerkers die geen onderdeel zijn van het projectteam. Hierdoor krijgen ze het gevoel dat ze projecttaken moeten uitvoeren in de tijd die ze horen te besteden aan het beheer van hun silo. Ook dan krijgen medewerkers het gevoel dat ze andermans werk doen.

Een manier om de valstrik van de specialisering te doorbreken is door de gemeenschappelijke noemer tussen de klant en de IT-leverancier te vinden. Het klinkt als een open deur, maar het magische woord hierbij is dienstverlening. Vaak lukt het IT-leveran28 JANUARI/FEBRUARI 2014 IT-Infra

Van controleren naar leveren

ciers niet om helder en eenvoudig uit te leggen aan (potentile) klanten wat hun dienstenaanbod is. Wat bieden ze concreet aan de klant, welke toegevoegde waarde heeft dit en wat zijn de randvoorwaarden om de diensten te leveren? De antwoorden op deze vragen zouden in een duidelijk overzicht, te allen tijde beschikbaar moeten zijn voor de klant. Tevens moet het opgesteld zijn in taal die aansluit bij de belevingswereld van de klant. Dat betekent dus geen ingewikkelde SLA-terminologien die beredeneerd zijn vanuit de IT-managementliteratuur. Waar restaurants hun aanbod aan keuzes helder weergeven op een menukaart, zouden ITleveranciers hetzelfde moeten doen in een servicecatalogus. De valstrik van de specialisering heeft niet alleen effect op de kloof tussen klant en IT-leverancier, maar ook op de onderlinge samenwerking van de beheersilos. De servicecatalogus moet daarom niet alleen als een middel gezien worden om de kloof tussen klant en leverancier te dichten. De diensten moeten uiteindelijk vertaald worden naar handelingen en werkzaamheden voor de beheersilos. Of eigenlijk moet het juist precies andersom: elke taak of handeling vanuit een specialisatiegebied, moet gerelateerd kunnen worden aan een dienst voor de klant. De handelingen van de medewerkers kunnen voor beheerdoeleinden zijn, zoals het in stand houden van de afgenomen diensten. Beheerprocessen per silo zijn noodzakelijk om de huidige dienstverlening

te waarborgen. Maar even belangrijk zijn de werkzaamheden voor projecten, oftewel de basis om nieuwe diensten, of aanvullingen op bestaande diensten, aan te bieden. Op deze manier zal de focus van specialistenteams zich verplaatsen van een interne kijk, naar de noodzakelijke samenwerking met andere specialistenteams. In plaats van te denken in frameworks voor kwaliteit- en beheeraspecten voor de eigen silo, zullen specialistenteams meer nadenken over de vraag hoe zij toegevoegde waarde kunnen leveren ten aanzien van het dienstenaanbod. Automatisch is de volgende stap dat beheersilos de samenwerking met elkaar opzoeken om die toegevoegde waarde daadwerkelijk te creren. Om in de toekomst goede service te blijven leveren, zullen de beheersilos zich moeten ontwikkelen tot teams die waarde creren voor de diensten van de IT-leverancier.

Gkhan Tuna (g.tuna@topdesk.com) is werkzaam als Service Management Consultant bij TOPdesk, waarvoor hij het klanttevredenheidsonderzoek heeft opgezet en deze bij verschillende organisaties heeft uitgevoerd. Naast zijn projecten bij uiteenlopende organisaties geeft hij regelmatig presentaties over dienstverlening in de vakgebieden ICT en Facility Management.