Principales aportes de Deming William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.

Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales,diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito rotundo.

Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos:

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.

Este primer principio es vlido, y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo, Que inventen ellos, refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

El lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofa propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofa, y buscan afanosamente afuera, teniendo an mucho que descubrir en su propio interior.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no slo debera inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en respondi que ninguna, pues, de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y, por tant, seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms raz lo ser obtenerla en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para cada producto.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: La organizacin

debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisin por la direccin.

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin, y as los primeros estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento; el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el lder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, que debe olvidar el temor de que si sus sbditos son mejores entonces terminan botndolo a l.

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

8.- Desterrar el temor

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harn. Las prdidas econ.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitacin dentro de la empresa; el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar; toto eso causa pena. Apenas el superior sale del saln, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s, o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua, y unos clientes que no estn dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de organigrama, es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numricas

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos, y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si stas varan debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan, y tampoco se analiza, se amonesta; y en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite; la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas, con la sana intencin de democratizar las empresas, quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestas a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valiosa a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. ste es ms referido a lo que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, y, en sntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

Para llevar a cabo la misin de la calidad se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y los obstculos.

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo, y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor o nombrar al representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Las empresas que hoy da nos proporcionan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aqullas en las que el Gerente General fue el pilar del

cambio, estableci buenos lineamientos, motiv a su gente, y se comprometi. El mejor consultor no puede sustituir a un mal gerente.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo

Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se seguir dando trabajo a la gente. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia elcambio.

Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad, as se minimiza elcosto total.

Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as mejoren calidad y productividad.

Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el trabajo diario de obreros,empleados y gerentes.

El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisin se basa en ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.

Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga xito.

 No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categoras. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de produccin o de servicios.

Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.

Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.

Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparacin.

Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educacin para cada cual.Permitan a los empleados participar en eleccin de reas para desarrollo.

La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformacin.

Los 14 puntos a traves de los ejemplos constancia en el propsito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querr maana. mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y servicio : apliacacin del ciclo PHVA , P planear el producto (para satisfacer al cliente), H hacer el producto, Vverificarlo a traves del anlisis desde el diseo hasta la comercializacin, A actuar en consecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de disear, hacer, vender,vender y vender. eliminar metas y cuotas numricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son pacientes oncolgicos o bien si se trata de simples resfros eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador comn del miedo en cualquiera de sus formas, son las prdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas. instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario. derribar las barreras entre las secciones: implica la movilizacin de los distintos sectores bajo un objetivo comn, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa. instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las reas de la empresa desde ventas, marketing ,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que necesita para tomar decisiones y resolver problemas sin contar que confia mas en la memoria que en los registros . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea. eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema tradicional de evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas rotulan como ga nadores a unos pocos empleados y como

perdedores a la mayora y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variacin y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos idnticos recursos para tareas iguales .La prctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in garbage out). Entra basura sale basura . i nstituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la educacin esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitacin. Se establece un contrato mutuo: as como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa tiene la obligacin de asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo que cumplir. eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administracin que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores a todo nivel ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema que esta mas all del dominio de las fuerzas de trabajo. suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspeccin para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar segn lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspeccin, sino los costos que generan por defectos que seran mayores a medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los clientes . adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calid ad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistmico y es parte de los cambios, no un fin en s mismo. crear una estructura en la conduccin superior para lograr la transformacin : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visin integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente. SU MAYOR APOYO El doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japn, el general brind a Deming gran apoyo y confianza. Despus de las charlas que imparti, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros mostraron gran inters en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de derechos de autor l se neg a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente. SU MAYOR OBSTCULO El mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situacin acasion que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadstica, hasta que en Japn creyeron en sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en 1980. Phil Crosby Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos. En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos:

la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades un manejo estndar equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de calidad. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la organizacin. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que puedan llegar a suceder. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de cero defectos. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free"). Teclas de funcin y de mtodo abreviado de Excel Mostrar todo En las listas siguientes se incluyen las teclas de mtodo abreviado combinadas con la tecla CTRL, las teclas de funcin y otras teclas de mtodo abreviado habituales junto con la descripcin de su funcionalidad. Sugerencia Para mantener esta referencia disponible mientras trabaja, es una buena idea imprimir este tema. Para imprimirlo, presione CTRL+P. Nota Si una accin que emplea con frecuencia no dispone de una tecla de mtodo abreviado, puede grabar una macro para crearla. En este artculo

Teclas de mtodo abreviado combinadas con CTRL Teclas de funcin Otras teclas de mtodo abreviado tiles

Teclas de mtodo abreviado combinadas con CTRL Tecla CTRL+MAYS+( CTRL+MAYS+) CTRL+MAYS+& CTRL+MAYS_ CTRL+E CTRL+MAYS+$ CTRL+MAYS+% Muestra las filas ocultas de la seleccin. Muestra las columnas ocultas de la seleccin. Aplica el contorno a las celdas seleccionadas. Quita el contorno de las celdas seleccionadas. Aplica el formato de nmero General. Aplica el formato Moneda con dos decimales (los nmeros negativos aparecen entre parntesis). Aplica el formato Porcentaje sin decimales. Descripcin

CTRL+MAYS+^ CTRL+MAYS+# CTRL+MAYS+@

Aplica el formato numrico Exponencial con dos decimales. Aplica el formato Fecha con el da, mes y ao. Aplica el formato Hora con la hora y los minutos e indica a.m. o p.m. Aplica el formato Nmero con dos decimales, separador de miles y signo menos (-) para los valores negativos. Selecciona el rea actual alrededor de la celda activa (el rea de datos delimitada por filas en blanco y columnas en blanco). En una tabla dinmica, selecciona todo el informe de tabla dinmica.

CTRL+MAYS+!

CTRL+MAYS+*

CTRL+MAYS+: CTRL+MAYS+" CTRL+MAYS+Signo ms( +) CTRL+Signo menos (-) CTRL+; ALT+ CTRL+' CTRL+1 CTRL+2 CTRL+3 CTRL+4 CTRL+5 CTRL+6 CTRL+8 CTRL+9 CTRL+0

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CTRL+E

est a la derecha de un nombre de funcin en una frmula. CTRL+N Aplica o quita el formato de negrita. Copia las celdas seleccionadas. CTRL+C seguido de otro CTRL+C muestra el Portapapeles. CTRL+J Utiliza el comando Rellenar hacia abajo para copiar el contenido y el formato de la celda situada ms arriba de un rango seleccionado a las celdas de abajo. Muestra el cuadro de dilogo Buscar y reemplazar con la ficha Buscar seleccionada. CTRL+B MAYS+F5 tambin muestra esta ficha, mientras que MAYS+F4 repite la ltima accin de Buscar. CTRL+MAYS+F abre el cuadro de dilogo Formato de celdas con la ficha Fuente seleccionada. Muestra el cuadro de dilogo Ir a. F5 tambin muestra este cuadro de dilogo. CTRL+L CTRL+K Muestra el cuadro de dilogo Buscar y reemplazar con la ficha Reemplazar seleccionada. Aplica o quita el formato de cursiva. Muestra el cuadro de dilogo Insertar hipervnculo para hipervnculos nuevos o el cuadro de dilogo Modificar hipervnculo para hipervnculos existentes seleccionados. Crea un nuevo libro en blanco. Muestra el cuadro de dilogo Abrir para abrir o buscar un archivo. CTRL+MAYS+O selecciona todas las celdas que contienen comentarios. Muestra el cuadro de dilogo Imprimir. CTRL+P CTRL+MAYS+F abre el cuadro de dilogo Formato de celdas con la ficha Fuente seleccionada. CTRL+D Utiliza el comando Rellenar hacia la derecha para copiar el contenido y el formato de la celda situada ms a la izquierda de un rango seleccionado a las celdas de la derecha. Guarda el archivo activo con el nombre de archivo, la ubicacin y el formato de archivo actuales. Muestra el cuadro de dilogo Crear tabla. Aplica o quita el formato de subrayado. CTRL+MAYS+U cambia entre expandir y contraer de la barra de frmulas. Inserta el contenido del Portapapeles en el punto de insercin y reemplaza cualquier seleccin. Disponible solamente despus de haber cortado o copiado un objeto, texto o el contenido de una celda. CTRL+ALT+V muestra el cuadro de dilogo Pegado especial. Disponible solamente despus de haber cortado o copiado un objeto, texto o el contenido de una celda en una hoja de clculo o en otro programa. CTRL+R CTRL+X Cierra la ventana del libro seleccionado. Corta las celdas seleccionadas.

CTRL+C

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CTRL+V

CTRL+Y

Repite el ltimo comando o accin, si es posible. Utiliza el comando Deshacer para invertir el ltimo comando o eliminar la ltima entrada que escribi. CTRL+MAYS+Z utiliza los comandos Deshacer o Rehacer para invertir o restaurar la ltima correccin automtica cuando se muestran las etiquetas inteligentes de Autocorreccin.

CTRL+Z

Volver al principio Teclas de funcin Tecla Descripcin Muestra el panel de tareas Ayuda de Microsoft Office Excel. CTRL+F1 muestra u oculta la cinta de opciones, que es un componente de la Interfaz de usuario de Microsoft Office Fluent. ALT+F1 crea un grfico a partir de los datos del rango actual. ALT+MAYS+F1 inserta una hoja de clculo nueva. Modifica la celda activa y coloca el punto de insercin al final del contenido de la celda. Tambin mueve el punto de insercin a la barra de frmulas cuando la edicin en una celda est desactivada. F2 MAYS+F2 agrega o modifica un comentario de celda. CTRL+F2 muestra la ventana Vista preliminar. F3 Muestra el cuadro de dilogo Pegar nombre. MAYS+F3 muestra el cuadro de dilogo Insertar funcin. F4 Repite el ltimo comando o accin, si es posible. CTRL+F4 cierra la ventana del libro seleccionado. F5 Muestra el cuadro de dilogo Ir a. CTRL+F5 restaura el tamao de ventana de la ventana del libro seleccionado. Cambia entre la hoja de clculo, la cinta de opciones, el panel de tareas y los controles de Zoom. En una hoja de clculo que se ha dividido (men Ver, Administrar esta ventana, Inmovilizar paneles, comando Dividir ventana), F6 incluye los paneles divididos cuando se alterna entre los paneles y el rea de la cinta de opciones. F6 MAYS+F6 cambia entre la hoja de clculo, los controles de Zoom, el panel de tareas y la cinta de opciones. CTRL+F6 cambia a la ventana del libro siguiente cuando hay ms de una ventana del libro abierta. Muestra el cuadro de dilogo Ortografa para revisar la ortografa de la hoja de clculo activa o del rango seleccionado. CTRL+F7 ejecuta el comando Mover en la ventana del libro cuando no est maximizada. Utilice las teclas de direccin para mover la ventana y, cuando haya acabado, presione ENTRAR o ESC para cancelar. Activa o desactiva el modo extendido. En el modo extendido aparece Seleccin extendida en la lnea de estado y las teclas de direccin extienden la seleccin. F8 MAYS+F8 le permite agregar una celda o rango de celdas no adyacentes a una seleccin de celdas utilizando las teclas de direccin. CTRL+F8 ejecuta el comando Tamao (en el men Control de la ventana del libro) cuando una ventana del libro no

F1

F7

est maximizada. ALT+F8 muestra el cuadro de dilogo Macro para crear, ejecutar, modificar o eliminar una macro. Calcula todas las hojas de clculo de todos los libros abiertos. MAYS+F9 calcula la hoja de clculo activa. F9 CTRL+ALT+F9 calcula todas las hojas de clculo de todos los libros abiertos, independientemente de si han cambiado desde el ltimo clculo. CTRL+ALT+MAYS+F9 vuelve a comprobar frmulas dependientes y calcula todas las celdas de todos los libros abiertos, incluidas las celdas que no tienen marcado que sea necesario calcularlas. CTRL+F9 minimiza la ventana del libro hasta convertirla en un icono. Activa o desactiva la informacin de los mtodos abreviado de teclado. MAYS+F10 muestra el men contextual de un elemento seleccionado. F10 ALT+MAYS+F10 muestra el men o mensaje de una etiqueta inteligente. Si hay ms de una etiqueta inteligente, cambia a la siguiente y muestra su men o mensaje. CTRL+F10 maximiza o restaura la ventana de libro seleccionada. Crea un grfico a partir de los datos del rango actual. F11 MAYS+F11 inserta una hoja de clculo nueva. ALT+F11 abre el Editor de Microsoft Visual Basic, donde puede crear una macro utilizando Visual Basic para Aplicaciones (VBA). F12 Muestra el cuadro de dilogo Guardar como.

Volver al principio Otras teclas de mtodo abreviado tiles Tecla Descripcin Mueve el cursor una celda hacia arriba, hacia abajo, hacia la izquierda o hacia la derecha. CTRL+TECLA DE DIRECCIN va hasta el extremo de la regin de datos en una hoja de clculo. MAYS+TECLA DE DIRECCIN extiende en una celda la seleccin de celdas. CTRL+MAYS+TECLA DE DIRECCIN extiende la seleccin de celdas a la ltima celda no vaca de la misma columna o fila que la celda activa, o si la siguiente celda est en blanco, extiende la seleccin a la siguiente celda que no est en blanco. FLECHA IZQUIERDA o FLECHA DERECHA selecciona la ficha de la izquierda o de la derecha cuando la cinta de opciones est seleccionada. Cuando un submen est abierto o seleccionado, estas teclas de direccin alternan entre el men principal y el submen. Cuando una ficha de la cinta de opciones est seleccionada, estas teclas permiten desplazarse por los botones de ficha. FLECHA ARRIBA o FLECHA ABAJO selecciona el siguiente comando o el anterior cuando hay abierto un men o un submen. Cuando una ficha de la cinta de opciones est seleccionada, estas teclas permiten desplazarse hacia arriba y abajo en el grupo de fichas. En un cuadro de dilogo, las teclas de direccin permiten desplazarse entre opciones en un cuadro de

TECLAS DE DIRECCIN

lista desplegable abierto o entre algunas opciones de un grupo de opciones. FLECHA ABAJO o ALT+FLECHA ABAJO abren una lista desplegable seleccionada. Elimina un carcter a la izquierda en la barra de frmulas. RETROCESO Tambin borra el contenido de la celda activa. En el modo de edicin de celdas, elimina el carcter situado a la izquierda del punto de insercin. SUPR Quita el contenido de la celda (datos y frmulas) de las celdas seleccionadas sin afectar a los formatos de celda ni a los comentarios. En el modo de edicin de celdas, elimina el carcter situado a la derecha del punto de insercin. Permite desplazarse hasta la celda de la esquina inferior derecha de la ventana cuando la tecla BLOQ DESPL est activada. Tambin selecciona el ltimo comando del men cuando un men o un submen estn visibles. FIN CTRL+FIN permite desplazarse hasta la ltima celda de una hoja de clculo, en la ltima fila utilizada de la ltima columna utilizada. Si el cursor est en la barra de frmulas, CTRL+FIN mueve el cursor al final del texto. CTRL+MAYS+FIN extiende la seleccin de celdas hasta la ltima celda utilizada de la hoja de clculo (esquina inferior derecha). Si el cursor est en la barra de frmulas, CTRL+MAYS+FIN selecciona todo el texto de la barra de frmulas desde la posicin del cursor hasta el final; esto no afecta al alto de la barra de frmulas. Completa una entrada de celda desde la celda o desde la barra de frmulas, y selecciona la celda situada debajo (de forma predeterminada). En un formulario de datos, va al primer campo del registro siguiente. Abre un men seleccionado (presione F10 para activar la barra de mens) o realiza la accin de un comando seleccionado. ENTRAR En un cuadro de dilogo, ejecuta la accin asignada al botn de comando predeterminado del cuadro de dilogo (el botn en negrita que suele ser el botn Aceptar). ALT+ENTRAR comienza una nueva lnea en la misma celda. CTRL+ENTRAR rellena el rango de celdas seleccionado con la entrada actual. MAYS+ENTRAR completa una entrada de celda y selecciona la celda situada por encima. Cancela una entrada en la celda o en la barra de frmulas. ESC Cierra un men o submen, un cuadro de dilogo o una ventana de mensaje abiertos. Tambin cierra modo de pantalla completa cuando se ha aplicado este modo y vuelve a modo de pantalla normal para mostrar de nuevo la cinta de opciones y la barra de estado. Va al principio de una fila de una hoja de clculo. Permite desplazarse hasta la celda de la esquina superior derecha de la ventana cuando la tecla BLOQ DESPL est activada. INICIO Selecciona el primer comando del men cuando un men o un submen estn visibles. CTRL+INICIO va al inicio de una hoja de clculo. CTRL+MAYS+INICIO amplia la seleccin de celdas hasta el comienzo de la hoja de clculo.

Baja una pantalla en una hoja de clculo. ALT+AV PG desplaza una pantalla a la derecha en una hoja de clculo. CTRL+AV PG va a la hoja siguiente de un libro. CTRL+MAYS+AV PG selecciona la hoja actual y la siguiente de un libro. Sube una pantalla en una hoja de clculo. ALT+RE PG desplaza una pantalla a la izquierda en una hoja de clculo. CTRL+RE PG va a la hoja anterior de un libro. CTRL+MAYS+RE PG selecciona la hoja actual y la anterior de un libro. En un cuadro de dilogo, ejecuta la accin del botn seleccionado, o activa o desactiva una casilla de verificacin. CTRL+BARRA ESPACIADORA selecciona una columna completa de una hoja de clculo. MAYS+BARRA ESPACIADORA selecciona una fila completa de una hoja de clculo. BARRA ESPACIADORA CTRL+MAYS+BARRA ESPACIADORA selecciona toda la hoja de clculo.

AV PG

RE PG

Si la hoja de clculo contiene datos, CTRL+MAYS+BARRA ESPACIADORA selecciona la regin actual. Si presiona CTRL+MAYS+BARRA ESPACIADORA una segunda vez se selecciona la regin actual y sus filas de resumen. Presionando CTRL+MAYS+BARRA ESPACIADORA por tercera vez, se selecciona toda la hoja de clculo. Cuando hay un objeto seleccionado, CTRL+MAYS+BARRA ESPACIADORA selecciona todos los objetos de una hoja de clculo.

ALT+BARRA ESPACIADORA muestra el men Control de la ventana de Microsoft Office Excel. Mueve una celda a la derecha en una hoja de clculo. Permite desplazarse entre celdas desbloqueadas en una hoja de clculo protegida. Mueve a la opcin o grupo de opciones siguientes de un cuadro de dilogo. TAB MAYS+TAB permite moverse a la celda anterior de una hoja de clculo o a la opcin anterior de un cuadro de dilogo. CTRL+TAB pasa a la ficha siguiente en un cuadro de dilogo. CTRL+MAYS+TAB pasa a la ficha anterior en un cuadro de dilogo. Qu debe contener una factura? Existen distintos formatos para una factura, todos estn obligados a llevar cierta informacin mnima para que el documento sea vlido. Lo primero y necesario es mencionar de manera explcita que nos encontramos frente a una factura, as como tambin la fecha y el nmero correlativo de la misma. Otro dato importante es la informacin bsica del empresario o profesional que emite la factura y tambin de quien la recibe. En el caso del emisor, estos datos seran su nombre y apellidos, razn social, y domicilio En el caso del receptor, los datos necesarios solo son nombre, apellidos.

El siguiente paso es la descripcin de los servicios o de la operacin por la cual se ha emitido la factura Importancia de la factura Lo ms importante de solicitar una factura cuando realizas una compra, primero, es la responsabilidad del vendedor a garantizar lo que te vende. ante un desperfecto o falla del material, Segundo. Te aseguras que el vendedor pague el impuesto correspondiente, el cual ya est incluido en el precio, o sea que ante una compra sin factura, el comerciante se est quedando con esa cantidad de dinero que no le corresponde. USO DE LA FACTURA Una factura se debe emitir:

Cuando el comprador o usuario lo solicite a fin de sustentar gastos o costos para efecto tributario

Partes de una factura

Anexo

Apellido y nombres o denominacin o razn social del titular. Nombre comercial (si lo tuviera.) Direccin de la casa del matriz. Direccin del establecimiento donde est ubicado el punto de emisin. Numero de RUC. Denominacin de comprobante de pago. Numeracin del comprobante: serie y numeracin correlativa. Apellidos y nombres o denominacin o razn social del comprador o usuario. RUC del comprador o usuario. Fecha de emisin. Numero de las guas de remisin o de otros documentos relacionados con la operacin. Bien vendido o cedido en uso, descripcin o tipo de servici prestado unidad de medida y numero de serio y/o motor.