BIURO WSPPRACY EUROPAID Sprawy oglne Ewaluacja

KOMISJA EUROPEJSKA

Podrcznik Zarzdzanie Cyklem Projektu

MINISTERSTWO GOSPODARKI I PRACY Maj 2004 1

Wprowadzenie
Podrcznik Zarzdzanie Cyklem Projektu przygotowany zosta w 2001 roku na zamwienie Komisji Europejskiej Biura Wsppracy EUROPAID - przez ITAD Ltd z Wielkiej Brytanii i zaktualizowany przez PARTICIP GmbH z Niemiec, jako materia szkoleniowy dla pracownikw Komisji, zajmujcych si przyznawaniem i nadzorowaniem wykorzystania funduszy pomocowych. Departament Zarzdzania Europejskim Funduszem Spoecznym MGPiPS postanowi zaadaptowa ten podrcznik na uytek potencjalnych projektodawcw w Polsce, biorc pod uwag jego du uyteczno w przygotowywaniu projektw. W podrczniku czytelnicy znajd przejrzysty wywd o trafnej i skutecznej metodzie tworzenia projektw, poczynajc od definiowania problemw, okrelania celw i rezultatw, planowania dziaa oraz budowania harmonogramu i budetu. Metoda ta ma charakter uniwersalny, co znaczy, e moe by stosowana zarwno przy tworzeniu projektw z zakresu rozwoju zasobw ludzkich, jak i projektw o charakterze inwestycyjnym. Projekty opracowane z zastosowaniem tej metody maj due szanse powodzenia przy ich realizacji.

WPROWADZENIE .............................................................................................................................................. 2 ROZDZIA 1 WSTP ......................................................................................................................................... 4 ROZDZIA 2 ZARZDZANIE CYKLEM PROJEKTU ................................................................................ 5 2.1 CYKL PROJEKTU ........................................................................................................................................... 5 2.2. ZARZDZANIE CYKLEM PROJEKTU .............................................................................................................. 6 2.3. NARZDZIA PLANOWANIA I ZARZDZANIA ZCP .......................................................................................... 9 2.4 PODSUMOWANIE ........................................................................................................................................... 9 ROZDZIA 3: PODEJCIE OPARTE NA RAMIE LOGICZNEJ (LFA) NARZDZIE PLANOWANIA I ANALIZY............................................................................................................................. 10 3.1. WSTP........................................................................................................................................................ 10 3.2 FAZA ANALIZY ............................................................................................................................................ 11 3.2.1 Analiza problemu ............................................................................................................................... 11 3.2.2. Analiza celw .................................................................................................................................... 13 3.2.3. Analiza Strategii................................................................................................................................ 14 3.3.FAZA PLANOWANIA .................................................................................................................................... 15 3.3.1. Matryca Logiczna ............................................................................................................................. 15 3.3.2. Poziom celw..................................................................................................................................... 17 3.3.3. Zaoenia ........................................................................................................................................... 18 3.3.4. Czynniki zapewniajce trwao ....................................................................................................... 20 3.3.5. Obiektywnie Weryfikowalne Wskaniki ........................................................................................... 21 3.3.6. rda weryfikacji ............................................................................................................................. 23 3.3.7. rodki i koszty ................................................................................................................................... 23 3.3.8. Matryca logiczna Przykad ............................................................................................................ 24 3.4. PODSUMOWANIE ........................................................................................................................................ 26 ROZDZIA 4. UYCIE MATRYCY LOGICZNEJ DO UTWORZENIA HARMONOGRAMU DZIAA I WYKORZYSTANIA ZASOBW.............................................................................................. 27 4.1. HARMONOGRAM DZIAA I WYKORZYSTANIA ZASOBW. ......................................................................... 27 4.1.1. Lista kontrolna do przygotowania harmonogramu dziaa. ........................................................... 27 4.1.2. Prezentacja harmonogramu dziaa ................................................................................................ 29 4.2. PRZYGOTOWYWANIE HARMONOGRAMU WYKORZYSTANIA ZASOBW ....................................................... 30 4.2.1. Lista kontrolna do okrelenia rodkw i planowania kosztw ........................................................ 30 4.3. PODSUMOWANIE ........................................................................................................................................ 31 ROZDZIA 5 MONITOROWANIE I RAPORTOWANIE .......................................................................... 33 5.1. WSTP........................................................................................................................................................ 33 5.2. PROJEKTOWANIE SYSTEMU MONITOROWANIA .......................................................................................... 33 5.2.1. Analiza celw projektu ..................................................................................................................... 34 5.2.2. Przegld procedur wdraania ........................................................................................................... 34 5.2.3. Przegld wskanikw ........................................................................................................................ 35 5.2.4. Raportowanie .................................................................................................................................... 36 5.3. PODSUMOWANIE ........................................................................................................................................ 38 ROZDZIA 6 PRZEGLD I EWALUACJA PROJEKTU.......................................................................... 39 6.1. WSTP........................................................................................................................................................ 39 6.2. KRYTERIA EWALUACJI ............................................................................................................................... 39 6.3. POWIZANIE Z MATRYC LOGICZN .......................................................................................................... 40 6.3.1. Koszty ................................................................................................................................................ 40 6.3.2. Dziaania ........................................................................................................................................... 40 6.3.3. Wyniki ............................................................................................................................................... 41 6.3.4. Cel projektu ....................................................................................................................................... 41 6.3.5. Cele oglne ........................................................................................................................................ 42 6.4. MOLIWO PRZEPROWADZENIA EWALUACJI ........................................................................................... 42 6.5. PODSUMOWANIE ........................................................................................................................................ 43 SOWNICZEK................................................................................................................................................... 44

Rozdzia 1 Wstp
Niniejszy podrcznik prezentuje gwne cechy Zarzdzania Cyklem Projektu (ZCP) zbioru narzdzi do opracowania i zarzdzania projektami z wykorzystaniem metody Macierzy Projektu. Celem ZCP jest doskonalenie procesu zarzdzania projektami przez lepsze uwzgldnianie podstawowych zagadnie i warunkw podczas opracowywania i wdraania projektw. ZCP stanowi poczenie relatywnie prostych koncepcji, zada i technik, w tym: - koncepcji cyklu projektu, - analizy interesariuszy, - narzdzia planistycznego macierz projektu, - kluczowych czynnikw jakoci, - harmonogramu dziaa i harmonogramu wykorzystania zasobw, - ujednoliconych struktur dla kluczowych dokumentw projektu. Narzdzia i techniki przedstawione w niniejszym podrczniku s zaprojektowane tak, aby towarzyszy zainteresowanym w przygotowaniu projektw i zarzdzaniu nimi. Rozdzia 2 prezentuje cykl projektu, opisuje jego fazy i wyjania jego rol w zarzdzaniu. Rozdzia 3 zapoznaje czytelnikw z podejciem opartym na macierzy projektu, wyjaniajc jej rol w tworzeniu projektw za pomoc prostego przykadu. Wyjania w jaki sposb czynniki wpywajce na trwao mog wpywa na szanse powodzenia projektu oraz wskazuje zakres narzdzi pozwalajcych na uwzgldnienie tych czynnikw. Rozdzia 4 wyjania w jaki sposb mona uywa matrycy logicznej w celu stworzenia planu pracy i budetu oraz prezentuje sposb przygotowania harmonogramu dziaa i wykorzystania zasobw. Rozdzia 5 definiuje monitorowanie oraz wyjania jego rol w zarzdzaniu projektem. Ustala podstawowe kroki, ktre naley poczyni, by zaplanowa system monitorowania na poziomie projektu, podkrelajc gwne korzyci efektywnego monitorowania, kluczowe kwestie, ktre musz by wyjanione oraz gwne puapki, ktrych naley unika. Rozdzia 6 definiuje ewaluacj oraz podkrela gwne kryteria, wedug ktrych projekty s oceniane. czy on kryteria ewaluacyjne z matryc logiczn i okrela typowe ramy czasowe ewaluacji. Aneks zawiera sowniczek uywanych terminw.

Rozdzia 2 Zarzdzanie Cyklem Projektu

2.1 Cykl Projektu Sposb, w jaki projekty s planowane oraz realizowane, przebiega wedug sekwencji okrelanej jako cykl projektu. Cykl rozpoczyna si od identyfikacji pomysu i rozwija si w plan pracy, ktry moe by wdraany i oceniany. Pomysy s identyfikowane w kontekcie uzgodnionej strategii. Cykl projektu zapewnia struktur, w ramach ktrej w konsultacjach uczestnicz udziaowcy i wszyscy dysponuj odpowiednimi informacjami. Dziki temu na kluczowych etapach ycia projektu mog by podejmowane decyzje oparte na informacjach.

Schemat Cykl Projektu Caociowy cykl projektu ma sze faz: planowanie, identyfikacja, opracowanie, finansowanie, wdroenie i ewaluacja. Szczegowy przebieg poszczeglnych faz rni si w przypadku poszczeglnych instytucji, odzwierciedlajc rnice proceduralne. Niemniej jednak, we wszystkich instytucjach cykl ma trzy wsplne elementy: 1. Cykl okrela kluczowe decyzje, potrzeby informacyjne i odpowiedzialno w kadej z faz. 2. Fazy cyklu maj charakter progresywny kada z nich musi by ukoczona tak, aby nastpna moga by przeprowadzona z sukcesem. 3. Cykl oparty jest na ewaluacji tak, by przenosi dowiadczenia z istniejcych projektw na tworzenie przyszych programw oraz projektw. Fazy cyklu projektu mona opisa w nastpujcy sposb: w fazie planowania analizowana jest sytuacja na poziomie narodowym i sektorowym tak, by okreli problemy, ograniczenia i moliwoci, ktre mona by obj projektem. Wymaga to przegldu wskanikw spoeczno ekonomicznych, narodowych priorytetw oraz priorytetw okrelonych dla funduszu, z ktrego projekt ma by finansowany, w fazie identyfikacji pomysy na projekty s sortowane do dalszych studiw. Wymaga to konsultacji z domylnymi beneficjentami kadego z tych dziaa, analizy problemw, z ktrymi si stykaj oraz okrelenia moliwoci rozwizania tych problemw, w fazie opracowania odpowiednie pomysy projektw s rozwijane w operacyjne plany projektu. Beneficjenci oraz udziaowcy (interesariusze) bior udzia w szczegowym okreleniu idei projektu, ktra nastpnie jest oceniana pod ktem 5

wykonalnoci (czy ma szanse powodzenia) oraz trwaoci (czy bdzie w stanie dostarczy trwaych korzyci beneficjentom), w fazie finansowania propozycje s weryfikowane przez kompetentne wadze i zapada decyzja o przekazaniu funduszy na projekt, w fazie wdraania projekt jest uruchamiany i realizowany. W trakcie wdraania kadra zarzdzajca projektem ocenia aktualny postp w stosunku do celw i w razie koniecznoci dokonuje korekt w sposobie wdraania, w fazie ewaluacji instytucja finansujca projekt ocenia go po to, by stwierdzi co zostao osignite i wycign wnioski na przyszo. Dowiadczenia wielu donatorw pokazuj, e bardzo wiele decyzji dotyczcych projektw byo podejmowanych bez dostatecznej konsultacji z beneficjentami i udziaowcami oraz bez niezbdnych informacji. Celem cyklu projektu jest zapewnienie, e decyzje podejmuj udziaowcy oraz, e s one oparte na odpowiedniej i wystarczajcej informacji. Rozdzielenie cyklu na sze faz dostarcza minimalne podstawy dla efektywnego przygotowywania, wdraania i ewaluacji projektu. Szczeglnie wane jest rozdzielenie faz identyfikacji i opracowania. Przygotowanie projektw ma miejsce w kontekcie spoecznym i politycznym, wymagajcym godzenia czsto konfliktogennych da i de. Poprzez trzymanie si fazy identyfikacji, odpowiednio idei projektu moe by systematycznie ustalana, zanim proces przygotowania posunie daleko na tyle, e pomysu nie mona ju porzuci. Podczas fazy opracowywania idee projektu mog by w peni rozwinite z penym przekonaniem, e s oparte na prawdziwych potrzebach beneficjentw i s wystarczajco uznawane przez gwnych udziaowcw. 2.2. Zarzdzanie Cyklem Projektu Zarzdzanie Cyklem Projektu (ZCP) zostao wprowadzone przez Komisj Europejsk w pocztkach lat 90-tych w celu poprawy jakoci tworzenia projektw i zarzdzania, a w konsekwencji poprawy efektywnoci pomocy. ZCP rozwin si z analizy efektywnoci pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwoju Pomocy OECD. Wnioski ewaluacyjne czonkw Komitetu wskazyway na fakt, i znaczca cz projektw dziaaa sabo z nastpujcych powodw: sabe planowanie i przygotowanie projektw, projekty nieodpowiednie dla beneficjentw, niewystarczajce uwzgldnianie zagroe, ignorowanie czynnikw wpywajcych na trwao korzyci projektw, nie wykorzystywanie dowiadcze wynikajcych z poprzednich projektw.

Schemat: Uzasadnienie ZCP

Dlaczego ZCP? Negatywne dowiadczenia: Niejasne ramy strategiczne Saba analiza sytuacji Odpowiedzi ZCP: Przejrzycie zdefiniowane podejcie Waciwa analiza sytuacji

Planowanie i wdroenie Planowanie i wdroenie zorientowane na zorientowane na cel dziaanie Nieweryfikowalny wynik Weryfikowalny wynik Presja wydatkowania Krtkoterminowa wizja Niezgodne wzajemnie dokumenty projektu Brak wsplnego postrzegania Wikszy nacisk na jako Skupienie si na trwaoci Standaryzowane formaty dokumentw wsplne zrozumienie celw i procesu ich osigania

Cykl zarzdzania projektu integruje fazy cyklu projektu tak, e zagadnienia s analizowane systematycznie, przy pomocy rodkw i metodologii, ktra zapewnia, e kwestie zwizane z trwaoci pozostaj w centrum zainteresowa. ZCP zobowizuje praktykw planowania projektu do skupienia si na prawdziwych potrzebach beneficjentw poprzez wymaganie dokadnego oszacowania obecnej sytuacji oraz poprzez stosowanie metody opartej na matrycy logicznej. Od samego pocztku aspekty wpywajce na trwao s wczane do planu projektu. Si ZCP jest fakt, i dokumenty projektu s usystematyzowane wedug standaryzowanego formatu okrelajc wszystkie odpowiednie zagadnienia, wczajc w to zaoenia, na ktrych oparty jest projekt. Na kadym etapie cyklu projektu te kwestie s weryfikowane i przegldane, a nastpnie przenoszone do kolejnego etapu. Taki system czyni koncepcj projektu i kontekst, w ktrym on dziaa, przejrzystym i czytelnym oraz pozwala na lepsze monitorowanie i ewaluacj.1

Zarzdzanie Cyklem Projektu: kolejna moda?, Helpdesk PCM, DG VIII, 1993

Schemat: Zasady ZCP

Zasady ZCP mog by podsumowane w nastpujcy sposb: 1. Trzymanie si faz cyklu projektu, by zapewni usystematyzowany proces podejmowania decyzji dobrze oparty na informacjach. 2. Orientacja na klienta przy pomocy organizowania warsztatw z udziaowcami w kluczowych fazach cyklu projektu oraz formuowanie celu projektu w kategoriach trwaych korzyci dostarczanych beneficjentom. 3. Wczanie aspektw gwarantujcych trwao do planu w celu zapewnienia trwaoci rezultatw. 4. Stosowanie podejcia opartego na matrycy logicznej, by zapewni zwarte analityczne podejcie do planowania projektu i zarzdzania nim. 5. Zintegrowane podejcie, ktre czy cele kadego z projektw w cele narodowe i sektorowe w ramach kraju; zapewnia, e plany pracy i budety s spjne i adekwatne do celu i planowanych rezultatw. ZCP gwarantuje, e: projekty odpowiadaj beneficjentw: uzgodnionej strategii oraz prawdziwym potrzebom

projekty odpowiadaj celom sektorowym, narodowym i europejskim, beneficjenci s zaangaowani w proces planowania od wczesnego etapu, analiza problemu jest gruntowna, cele s jasno formuowane w kategoriach korzyci dla grup docelowych; cele s logiczne i mierzalne, zagroenia s brane pod uwag, monitorowanie koncentruje si na odpowiednich celach;

projekty s wykonalne pod wzgldem realnych moliwoci osignicia celw:

projekty s trwae: czynniki wpywajce na trwao s uwzgldniane w planie projektu, wyniki ewaluacji s wykorzystywane jako lekcja suca do planowania przyszych projektw.

2.3. Narzdzia planowania i zarzdzania ZCP Narzdzia planowania i zarzdzania zapewniaj praktyczny mechanizm, dziki ktremu odpowiednio, wykonalno i trwao mog by osignite. Podstawowym narzdziem uywanym w ramach ZCP do planowania projektw i zarzdzania jest tzw. podejcie oparte na ramie logicznej (Logical Framework Approach LFA). LFA jest efektywn technik pozwalajc uczestnikom na identyfikowanie i analizowanie problemu oraz na definiowanie celw oraz dziaa, ktre naley podj, by te problemy rozwiza. Uywajc struktury ramy logicznej planujcy testuj model proponowanego projektu, by upewni si co do jego odpowiednioci, wykonalnoci i trwaoci. Oprcz roli jak peni podczas przygotowywania programu i projektu, LFA jest rwnie kluczowym narzdziem zarzdzania podczas wdraania i ewaluacji. Zapewnia podstaw dla przygotowywania planw dziaa oraz rozwoju systemu monitorowania, a take struktury na potrzeby ewaluacji. Udziaowcy powinni by zaangaowani tak mocno, jak to jest moliwe, co wymaga pracy zespoowej i silnych umiejtnoci organizacyjnych ze strony planujcych projekt. W celu efektywnego uywania LFA, narzdzie to musi by wspomagane przez inne narzdzia do analizy technicznej, ekonomicznej, spoecznej i wpywu na rodowisko. 2.4 Podsumowanie Planowanie i realizowanie projektw przebiega wedug sekwencji, ktra okrelana jest jako cykl projektu. Tworzy on struktur, ktra zapewnia konsultowanie wszystkich udziaowcw, a take udostpnianie wszystkich informacji tak, by mona byo na tych informacjach oprze decyzje podejmowane w kluczowych fazach cyklu projektu. Sze faz cyklu projektu nastpuje po sobie. Kada faza prowadzi do nastpnej. W kadej fazie wymagana jest informacja tak, by przed przejciem do nastpnej fazy podejmowane byy rozsdne decyzje. Cykl oznacza, e wnioski wycignite z zakoczonych projektw pozwalaj poprawi przysze projekty. Oddzielenie fazy identyfikacji i opracowania jest szczeglnie wane. Poprzez dostosowanie do fazy identyfikacji, waciwo idei projektu moe by ustalana systematycznie, zanim proces przygotowywania stanie si zbyt zaawansowany by mona byo porzuci okrelony pomys. Stosowanie technik i narzdzi proponowanych w ramach ZCP zapewnia odpowiednio projektw dla prawdziwych potrzeb beneficjentw, a take wykonalno i trwao projektw. Gwnym narzdziem projektowania i zarzdzania uywanym w ramach ZCP jest podejcie oparte na ramie logicznej. By byo ono uywane efektywnie musi by wspierane przez inne narzdzia do analizy technicznej, ekonomicznej, spoecznej i wpywu na rodowisko.

Rozdzia 3: Podejcie oparte na ramie logicznej (LFA) narzdzie planowania i analizy

3.1. Wstp Podejcie oparte na ramie logicznej jest gwnym narzdziem uywanym do planowania projektu podczas fazy identyfikacji i opracowania projektu. Uywanie LFA w trakcie fazy identyfikacji pomaga upewni si, e idee projektu s odpowiednie, podczas gdy w fazie opracowania pomaga upewni si co do wykonalnoci i trwaoci. Podejcie dzieli si na dwie fazy: Faza 1 faza analizy, podczas ktrej analizowana jest obecna sytuacja, tak by stworzy wizj pniejszej podanej sytuacji oraz wybra strategie, ktre zostan uyte by to osign Faza 2 faza planowania, podczas ktrej idea projektu jest rozwijana w szczegach operacyjnych.

Schemat: Podejcie oparte na ramie logicznej Z powodu znaczenia tworzenia harmonogramu dla zintegrowanego podejcia, narzdzie to zostao opisane w osobnym rozdziale. Niemniej jednak stanowi ono integraln cz podejcia opartego na ramie logicznej. 10

3.2 Faza analizy Projekty s planowane tak, by odpowiada na problemy beneficjentw. Prawidowo zaplanowany projekt odpowiadajcy na prawdziwe potrzeby odbiorcw nie moe by osignity bez analizy obecnej sytuacji. Niemniej jednak, obecna sytuacja bdzie prawdopodobnie postrzegana inaczej przez rne grupy udziaowcw. Tak wic jest bardzo wane, by zebra razem przedstawicieli wszystkich kluczowych udziaowcw w fazie analizy. Zazwyczaj odbywa si to w ramach warsztatu, podczas ktrego problemy i zagadnienia s swobodnie dyskutowane. S trzy etapy fazy analizy: analiza problemu, analiza celw i analiza strategii. 3.2.1 Analiza problemu Analiza problemu okrela negatywne aspekty obecnej sytuacji i ustanawia zwizki przyczynowo-skutkowe pomidzy wystpujcymi problemami. Wymaga podjcia trzech krokw: 1. Okrelenia udziaowcw, na ktrych proponowany projekt wywrze wpyw. 2. Okrelenia gwnych problemw, ktre dotykaj beneficjentw. 3. Okrelenia drzewa problemw (problem tree), by okreli przyczyny i skutki. Analiza udziaowcw Analiza udziaowcw zapewnia przydatny punkt startowy do analizy problemu. Wymaga okrelenia wszystkich grup udziaowcw, na ktre proponowana interwencja prawdopodobnie wywrze wpyw (zarwno pozytywny jak i negatywny). Przy uyciu technik dyskusji i wywiadu, dokumentowane s interesy kadej z grup uczestnikw. przy uyciu informacji zebranych podczas analizy udziaowcw, osoby planujce projekt mog lepiej organizowa proces przygotowywania, a szczeglnie niezbdnych bada poprzedzajcych przeprowadzenie wsplnych warsztatw planowania. Kwestie pci Jest istotne, by przed przeprowadzeniem wsplnego warsztatu planowania zostao podjte odpowiednie zbieranie informacji oraz ich analiza. Informacja o obecnych problemach pochodzi z rnych rde wczajc w to wywiady, ankiety, raporty i statystyki. odpowiednio, wykonalno i trwao interwencji prawdopodobnie bd wiksze, jeli wani uczestnicy s konsultowani w trakcie analizy sytuacji oraz zapraszani na warsztaty planowania. Pewne cele projektu s niemoliwe do osignicia, jeli nie zostan przeprowadzone konsultacje zarwno z kobietami jak i mczyznami oraz jeli nie przedyskutuj oni swoich rl w odniesieniu do dziaa w ramach projektu. Niemal we wszystkich spoeczestwach kobiety i mczyni rni si w zakresie codziennych czynnoci, w dostpie i kontroli zasobw i udziale w podejmowaniu decyzji. W rzeczywistoci dyskryminacja pci moe prawdopodobnie bardzo zredukowa efektywno oraz wpyw projektw. Jest wic istotne, by analizowa potencjalny wpyw interwencji w odniesieniu do mczyzn, kobiet oraz innych grup (np. dzieci, mniejszoci etnicznych, grup spoecznych) zanim zostan podjte wane decyzje dotyczce interwencji, jej celw i ulokowania zasobw.

11

Warsztat planowania Kiedy zebrane zostay ju odpowiednie informacje, mona zorganizowa wsplny warsztat planowania. Na bazie dostpnych informacji, uczestnicy bd okrela kluczowe problemy wystpujce w okrelonej sytuacji za pomoc technik takich, jak burza mzgw. Gwn technik uywan na tym etapie jest szkicowanie drzewa problemw. Drzewo problemw jest po prostu problemem rozrysowanym w sposb hierarchiczny. Najpierw kady zidentyfikowany problem jest podsumowywany. potem wybierany jest pocztkowy problem, a nastpnie kolejny problem z nim zwizany, a nastpnie: jeli problem stanowi przyczyn przesuwany jest poziom niej jeli jest skutkiem przesuwany jest wyej jeli nie stanowi przyczyny ani skutku pozostaje na tym samym poziomie

Na przykad, jeli sformuowanym problemem jest sabe odywianie dzieci i niemowlt, przyczyn moe by brak dostpnych wysokobiakowych pokarmw, podczas gdy skutkiem moe by wysoka liczba infekcji wrd dzieci i niemowlt. W miar jak drzewo rozwija si, pozostae problemy s do niego doczane w taki sam sposb. Kiedy drzewo problemw jest ju kompletne, wybierany jest ogniskowy (kluczowy) problem. problem ogniskowy powinien by zaakceptowany przez rne grupy interesu jako centralny problem, na ktry ktry powinien zosta skierowany projekt. Przegld analizy problemu moe doprowadzi do pojawienia si innego problemu ogniskowego na pniejszym etapie, jednak nie wpywa to na wano analizy. Kiedy zostanie ju uzupenione, drzewo problemw reprezentuje peny obraz istniejcej negatywnej sytuacji:

Schemat: Drzewo problemw Podczas identyfikacji i analizy problemw wystpuj dwie powszechne trudnoci: niedostateczne okrelenie problemu oraz niedostpnych rozwiza:

12

Niedostateczne okrelenie ma miejsce wtedy, gdy problem jest okrelony niedostatecznie szczegowo i nie komunikuje prawdziwej natury problemu. Stwierdzenia typu sabe zarzdzanie musz by rozbite na czynniki tak, by mona byo zrozumie co stanowi problem i dziki temu zanalizowa przyczyny, ktre stanowi jego podstaw na przykad, problem zarzdzania moe dotyczy sabej kontroli finansowej, pnego dostarczania kluczowych usug itp. Oczywicie, prawidowe okrelanie poziomu szczegowoci jest sprawa osdu moderatora oraz uczestnikw warsztatu. Zaley rwnie od zakresu i charakteru projektu. Niedostpne rozwizania to okrelanie problemu, ktre nie opisuje aktualnej, negatywnej sytuacji, a jedynie niedostpno sytuacji podanej. Na przykad, brak wyszkolonych pracownikw nie opisuje okrelonego problemu (pracownicy maj niewystarczajce lub nieodpowiednie umiejtnoci) oraz niesie ryzyko skierowania interwencji w stron niedostpnego rozwizania (szkolenie), podczas gdy w rzeczywistoci rozwizaniem moe by rekrutacja lub zarzdzanie personelem. Naley by ostronym z wygaszaniem opinii rozpoczynajcych si od sowa brak....

3.2.2. Analiza celw Podczas gdy analiza problemw prezentuje negatywne aspekty istniejcej sytuacji, analiza celw przedstawia pozytywne aspekty podanej przyszej sytuacji. Wymaga to przeformuowania problemw w cele: Schemat: Przeksztacanie problemw w cel

13

Drzewo celw moe by wic pomylane jako pozytywny lustrzany obraz drzewa problemw, a zwizki przyczynowo- skutkowe staj si zwizkami okrelajcymi co oznacza to w konsekwencji. Moe si zdarzy, e istniej luki w logice wstpnego drzewa celw, ktre nie byy wyranie widoczne w drzewie problemw, tak wic zwizki znaczenie zakoczenie pomidzy celami powinny zosta przejrzane i zreorganizowane w razie potrzeby. W kocu cele obejmujce podobne tematy mog by zgrupowane razem w klastry, ktre stworz podstawy analizy strategicznej. Kiedy zostanie ukoczone, drzewo celw zapewnia peny obraz podanej przyszej sytuacji. Schemat: Drzewo celw

3.2.3. Analiza Strategii Ostatni etap fazy analizy wymaga selekcji strategii, ktre bd uywane do osignicia podanych celw. Analiza strategii wymaga zdecydowania, jakie cele bd wczone W projekt, a jakie cele pozostan POZA nim, oraz to jaki jest cel oglny projektu i jego cel centralny. Poza badaniem logiki, analiza strategii przeglda rwnie wykonalno rnych interwencji. W zalenoci od zakresu i iloci wymaganej pracy, wybrane klastry mog tworzy interwencj wielkoci projektu lub program skadajcy si z wielu projektw. W powyszym przykadzie nasz projekt bdzie skierowany na strategi podstawowej i rozszerzonej opieki zdrowotnej, a strategi wiadomoci ywieniowej zajmuje si inny projekt.

14

Schemat: Wybr strategii 3.3.Faza Planowania Gwnym wynikiem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza logik interwencji projektu (jeli odjte zostan dziaania wwczas osigane bd rezultaty, a nastpnie cele projektu itd.) oraz opisuje wane zaoenia i ryzyka kryjce si u podstawy logiki. Daje to baz do sprawdzania wykonalnoci projektu. Na potrzeby zarzdzania i nadzorowania projektw, matryca logiczna definiuje zadania, ktre maj by podejmowane, wymagane zasoby oraz zakres odpowiedzialnoci zarzdzajcych. W drugiej i trzeciej kolumnie (obiektywnie weryfikowalne wskaniki i rda weryfikacji), matryca logiczna dostarcza szkieletu, wedug ktrego bdzie monitorowany i ewoluowany postp. 3.3.1. Matryca Logiczna Przed szczegowym opisaniem matrycy logicznej, warto doda jedn uwag o charakterze ostrzeenia. Matryca logiczna, ze wszystkimi swoimi zaletami, kiedy jest jasno zrozumiana i profesjonalnie stosowana, nie stanowi magicznego rozwizania do identyfikowania czy planowania dobrych projektw. Zasada mieci wchodz, mieci wychodz moe by stosowana do matrycy logicznej, jeli jest ona uywana w sposb mechaniczny. Kiedy uywana jest waciwie, pomaga uczyni bardziej przejrzystymi logiczne zwizki pomidzy dziaaniami, wynikami, zamierzeniem i celami, przynajmniej dla dobrze poinformowanego uytkownika. 15

Matryca logiczna nie powinna by wic postrzegana po prostu jako zestaw mechanicznych procedur, ale jako wsparcie dla mylenia. Musi by rwnie postrzegana jako dynamiczne narzdzie, ktre powinno by ponownie oszacowane i przejrzane w miar jak sam projekt si rozwija, a okolicznoci ulegaj zmianom. Powinna by uywana w celu zapewnienia struktury i zamierzenia przy planowaniu oraz budetowaniu projektu, bez postrzegania jej jako nieelastycznego i hamujcego szczegowego planu. Poprzez zbieranie uczestnikw razem w fazie planowania, do dyskutowania problemw, celw i strategii, LFA zachca ludzi do rozwaania, jakie s ich wasne oczekiwania i jak mog by one osignite. Poprzez jasne okrelanie celw i umieszczanie ich w hierarchii celw, pozwala na sprawdzanie wewntrznej logiki planu projektu, zapewniajc, e dziaania, rezultaty i cele s poczone. Osoby planujce projekt s zmuszane do okrelania kluczowych zaoe i zagroe, ktre mog wpyn na wykonalno projektu oraz do wyszczeglnienia wskanikw i rde informacji, ktre bd uywane do monitorowania i ewaluacji projektu. Wszystkie te kluczowe informacje s zbierane razem w jeden dokument, ktry dostarcza uytecznego podsumowania. Pomimo, ze LFA udowodnia swoj przydatno jako uyteczne narzdzie do planowania i zarzdzania, nie jest narzdziem wszechstronnym i nie gwarantuje sukcesu projektu. Proces zajmuje duo czasu i wymaga znaczcego szkolenia w zakresie koncepcji i logiki podejcia. Od osb planujcych projekt wymagane jest podsumowywanie zoonych idei i zwizkw w proste frazy, ktre mog by niejasne lub pozbawione znaczenia. Zbyt czsto spotyka si karykaturalne podejcie wypeniania rubryk stosowane do skompletowania matrycy logicznej na etapie planowania projektu. prowadzi to do powstania sabo przygotowanego projektu z niejasnymi celami i brakiem poczucia wasnoci projektu wrd uczestnikw. Sama matryca logiczna skada si z tabeli, ktra ma cztery kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzdy. Ukad (logika) pionowy okrela, co projekt ma osign, wyjania zwizki przyczynowe i okrela wane zaoenia i obszary problemowe, ktre s poza zasigiem menadera projektu. Logika pozioma odnosi si do mierzenia efektw projektu i zasobw uywanych w trakcie jego trwania, poprzez okrelanie kluczowych wskanikw pomiaru i za pomoc rodkw, dziki ktrym pomiar bdzie weryfikowany.

16

Schemat: Podstawy matrycy logicznej 3.3.2. Poziom celw Cele wybrane do wczenia w projekt s przenoszone do pierwszej kolumny matrycy i wyznaczaj logik interwencji projektu. W trakcie tego etapu jest wane by upewni si, ze poziomy celw s poprawne: Oglne cele projektu powinny wyjania, dlaczego projekt jest wany dla spoeczestwa, w kategoriach dugoterminowych korzyci dla beneficjentw i szerszych korzyci dla innych grup. Powinny wyjania rwnie, w jaki sposb program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz regionalnych rzdw) organizacji, ktrych dotyczy. Cele oglne nie zostan osignite dziki samemu projektowi, ale bd rwnie wymaga dziaania innych programw i projektw. Cel Projektu powinien odnosi si do kluczowego problemu i by definiowany w kategoriach korzyci otrzymywanych przez beneficjentw lub grup docelow, bdcych rezultatem wykorzystywania usug przewidzianych przez program. Wyniki (rezultaty) opisuj usugi, ktre bd dostarczane zaoonym beneficjentem lub grupie docelowej, a samo ich dostarczenie powinno by moliwe do obliczenia przez zarzdzajcych projektem. Wyniki (rezultaty) powinny dotyczy gwnych przyczyn problemw dotykajcych grup docelow. Analiza problemu powinna okrela podany przez beneficejntw zakres usug projektu, tak by upewni si co do waciwoci rezultatw. Dziaania w jaki sposb dobra i usugi projektu bd dostarczane.

17

Schemat: Przenoszenie celw do matrycy logicznej2 3.3.3. Zaoenia W fazie analizy staje si jasne, e sam projekt nie jest w stanie osign wszystkich celw okrelonych w drzewie celw. Kiedy zostanie wybrana strategia, pewne cele pozostan poza logik interwencji. Wpynie to na wdroenie projektu oraz dugoterminow trwao, ale znajduje si poza jego kontrol. Te warunki musz by spenione jeli projekt ma zakoczy si powodzeniem i zostay zapisane jako zaoenia w czwartej kolumnie matrycy.

Pomimo, e w tym diagramie wystpuj trzy cele projektu, bd one przeformuowane w jedno koherentne wyraenie w kocowej matrycy logicznej, tak by zapewni zgodno ZCP, e moe by tylko jeden cel projektu.

18

Schemat: Okrelanie zaoe Warunki wstpne rni si od zaoe tym, e musz by spenione przed rozpoczciem projektu. Na przykad bez wdroenia odpowiednich dziaa przez partnera, racja bytu projektu moe by podwaona. Prawdopodobiestwo i znaczenie spenienia tych warunkw powinno by obliczane jako cz oszacowywania ryzyka projektu. Niektre z nich bd krytyczne dla sukcesu projektu, inne bd miay marginalne znaczenie. Zaoenia Zewntrzne czynniki, ktre s istotne dla powodzenia projektu Tak wic: definiuj rodowisko systemu i zagadnienia trwaoci podsumowuj czynniki, ktrych z zaoenia nie chce kontrolowa projekt nie moe lub

s czynnikami, na ktre projekt nie jest ukierunkowany, ale powinien je monitorowa Schemat: Rola zaoe Uytecznym sposobem oszacowywania wagi zaoe jest wykorzystanie algorytmu przedstawionego na schemacie poniej. Kiedy zaoenia zostan okrelone, s 19

wyraane w kategoriach podanej sytuacji. W ten sposb mog by weryfikowane i szacowane.

Schemat: Ocena zaoe

3.3.4. Czynniki zapewniajce trwao Projekt moe by okrelony jako trway kiedy dostarcza korzyci swoim beneficjentom przez duszy okres czasu, nawet wtedy kiedy zakoczy si gwny okres wsparcia przez ofiarodawc. Zbyt czsto w przeszoci okazywao si, e projekty nie dostarczay trwaych korzyci beneficjentom ze wzgldu na niedostateczne wykorzystanie wielu czynnikw decydujcych o sukcesie. Dowiadczenie pokazuje, e trwao korzyci projektu w duszym okresie czasu zaley od nastpujcych czynnikw. Odpowiednia technologia czy technologia wdroona przez projekt moe lub powinna funkcjonowa w duszym okresie czasu (np. dostpno czci zamiennych, wystarczajce przepisy bezpieczestwa, dostosowanie do lokalnych moliwoci obsugi i serwisowania). Moliwoci instytucji i zarzdzajcych moliwoci i chci instytucji odpowiedzialnych za wdroenie do wiadczenia usug projektu po okresie wsparcia przez ofiarodawc.

20

Ekonomiczne i finansowa wykonywalno czy kolejne korzyci wynikajce z projektu rwnowa jego koszty oraz czy projekt stanowi wykonaln, dugoterminow inwestycj3. Zagadnienia spoeczno-kulturowe oraz warunki pci wpywajce na motywacj oraz poziom uczestnictwa granica, do ktrej potrzeby wszystkich grup odbiorcw pomocy bd speniane i jaki efekt bdzie to wywiera na dystrybucj korzyci w duszym okresie czasu4. Ochrona rodowiska granica, do ktrej projekt bdzie chroni lub niszczy rodowisko i przez to wspiera lub szkodzi moliwociom osignicia dugoterminowych korzyci5.

Powysze czynniki s szacowane w kategoriach prawdopodobiestwa ich wystpienia oraz ich znaczenia w taki sam sposb, jak czynniki zewntrzne (przy uyciu algorytmu), albo s odrzucane jako nieistotne, albo prowadz do zmian w projekcie. Jest to wana cz planowania projektu i nieuwzgldnienie powyszych czynnikw moe podminowa zarwno wykonalno jak i trwao projektu. Wemy dla przykadu projekt, ktrego zamierzeniem jest poprawa stanu zdrowia ludzi poprzez zwikszon produkcj ywnoci, ktra z kolei jest osigana dziki irygacji i stosowaniu pestycydw. Taki projekt bdzie trway, jeli woda bdzie czerpana szybciej ni jest zuywana. Idc dalej, jeli zwikszona produkcja ywnoci jest dokonywana kosztem skaenia wody pitnej pozostaociami pestycydw, wtedy cae zamierzenie projektu moe zosta podminowane przez problemy zdrowotne wystpujce wrd mieszkacw wsi. W takim przypadku projekt nie moe by okrelany jako trway, nawet jeli zwikszona produkcja ywnoci jest podtrzymana po zakoczeniu projektu. 3.3.5. Obiektywnie Weryfikowalne Wskaniki Obiektywnie weryfikowalne wskaniki opisuj cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniaj podstawy dla mierzenia wydajnoci. Specyfikacja tych wskanikw dziaa jako sprawdzenie wykonalnoci celw oraz formuje baz dla systemu monitorowania projektu. Kiedy ju wskanik zostanie okrelony, powinien by rozwinity z uwzgldnieniem szczegw iloci, jakoci i czasu (QQT quantity, quality and time) oraz lokalizacji.

Wskaniki: Przykad
Cel: Poprawa stanu zdrowia Wyznacz jako (charakter wskanika):

Instrukcja Analizy Ekonomicznej i finansowej The Financial and Economic Analysys Manual EC 1997, zapewnia wszechstronn metodologi, ktra moe by stosowana w rnych fazach cyklu projektu. Najczciej stosowanym narzdziem integrujcym rodowisko w rnych fazach cyklu projektu jest Ocena Oddziaywania na rodowisko (EIA), patrz np. Podrcznik rodowiskowy DG DEV (Enviroment Manual).
5 4

Kolejne materiay mog by zamawiane w Gender & Developement Desk w DG DEV.

21

zredukowana miertelno Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana miertelno niemowlt Wyznacz miejsce (gdzie): ..... w prowincji pnocnozachodniej Wyznacz ilo (ile): ...od X do Y Wyznacz czas (kiedy): ...do roku 2005 Schemat: Upewnianie si, czy wskaniki s waciwe Obiektywnie weryfikowalne oznacza, e rne osoby uywajce wskanika osign takie same pomiary. Jest to atwiejsze w przypadku pomiarw ilociowych ni w przypadkach, gdzie trzeba zmierzy zmiany jakociowe. Czsto jest przydatne by stosowa wicej ni jeden wskanik jeli pojedynczy wskanik nie zapewni penego obrazu spodziewanej zmiany. Jednoczenie powinno si unika puapki uywania zbyt wielu wskanikw, poniewa zwikszy to ilo pracy i koszty zbierania, zachowywania i analizowania danych. Wskaniki czsto musz by okrelone z wiksz szczegowoci podczas wdroenia, kiedy dostpne s dodatkowe informacje, tak by pozwoli na efektywne monitorowanie. Kolejny schemat pokazuje, e w rzeczywistoci rola wskanikw nie jest ograniczona jedynie do monitorowania i ewaluacji projektw. Odgrywa rwnie znaczc rol we wszystkich fazach cyklu projektu.

Schemat: Wskaniki i zarzdzanie

22

3.3.6. rda weryfikacji Kiedy wskaniki s sformuowane, powinno zosta okrelone rdo informacji i sposb zbierania danych. Pomoe to w sprawdzeniu czy realistycznie wskanik moe zosta zmierzony angaujc rozsdn ilo czasu, pienidzy i wysiku. Naley okreli: format, w ktrym informacja powinna by udostpniania (np. raporty postpu, sprawozdania z projektu, ewidencj projektu, oficjalne statystyki itp.) kto powinien dostarcza informacje jak regularnie informacja powinna by dostarczana (np. w cyklu miesicznym, kwartalnym, rocznym itp.).

rda poza projektem powinny by oszacowywane pod ktem dostpnoci, niezawodnoci i odpowiednioci. Wkad pracy oraz koszt gromadzenia informacji powinny zosta rwnie oszacowane, a odpowiednie rodki przeznaczone na ten cel. Czsto wystpuje bezporedni zwizek pomidzy zoonoci weryfikacji wskanikw (np. atwoci zbierania i analizy danych) a kosztem, tak jak zostao to przedstawione na schemacie poniej. Inne wskaniki powinny zastpi te, dla ktrych odpowiednie rda weryfikacji nie mog by znalezione. Jeli wskanik okazuje si zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do zbierania, powinien zosta zastpiony prostszym i taszym.

Schemat: Zwizek pomidzy kosztem a zoonoci zbierania danych 3.3.7. rodki i koszty rodki oznaczaj ludzkie, materialne i finansowe zasoby wymagane do podjcia planowanych dziaa i zarzdzania projektem. W celu zapewnienia dokadnego 23

oszacowania rodkw i kosztw wymaganych przez projekt, planowane dziaania oraz wspierajce dziaania zarzdzajce musz zosta okrelone dostatecznie szczegowo. Obszarem szczeglnej uwagi jest koszt zbierania danych na temat wskanikw. 3.3.8. Matryca logiczna Przykad Poniej zamieszczono skoczon matryc logiczn dla naszych projektw. Naley szczeglnie odnotowa nastpujce punkty: przykadowych

Przeformuowanie trzech elementw celu projektu (Liczba infekcji wrd dzieci i niemowlt zredukowana, Zredukowane wystpowanie komplikacji poporodowych oraz Zredukowana liczba infekcji niemowlcych) w jedno wsplne wyraenie. Wczenie do zaoe celw odnoszcych si do odywania, ktre bdzie przedmiotem kolejnego projektu. Doczenie dziaa majcych na celu szkolenie pracownikw w zakresie zbierania i analizy danych, by zbudowa instytucjonalne moliwoci monitorowania i ewaluacji. Zawarcie warunkw wstpnych, zatwierdzeniem finansowania. ktre musz zosta spenione przed

Teraz, kiedy matryca logiczna jest ju kompletna, dostarcza zwizego podsumowania celw projektu, wskanikw i rde informacji, dziki ktrym bdzie mierzony postp, a take kluczowe zagroenia i zaoenia mogce wywiera wpyw na osignicie celw. Matryca logiczna zostanie dodana do wyczerpujcego planu projektu, ktry wyjania szczegowy w jaki sposb zostanie wdroony.

24

Logika interwencji

Obiektywnie wskaniki

weryfikowalne rda weryfikacji

Zaoenia

Cel oglny

Zredukowana miertelno wrd matek i niemowlt

Cel projektu

Poprawiony stan zdrowia kobiet w ciy, matek karmicych oraz niemowlt i dzieci

Wyniki

System podstawowej opieki zdrowotnej dziaajcy na poziomie dystryktu

Poprawiona jako i efektywno pomocy

Dziaania

1. Odnw/ wymie sprzt mobilny i pojazdy kliniki 2. Zaprojektuj i wdr program przenone kliniki 3. Przeprowad rekrutacj i szkolenie wiejskich akuszerek 4.Odnw mieszkania pracownikw 5. Rekrutuj nowych pracownikw 6. Zaprojektuj i wdr nowe procedury dla zarzdzania personelem, serwisowania pojazdw i sprztu, przechowywania i kontrolowania lekw oraz kontroli finansowej i rekompensowania kosztw 7. Zaprojektuj i wdr program szkolenia pracownikw w zakresie opieki nad pacjentem, zapewnienia higieny, podstaw ksigowoci oraz zabierania i analizy danych

Zmniejszona miertelno wrd dzieci poniej roku, poniej 5 lat oraz matek karmicych z X do Y w 19xx Liczba infekcji zredukowana z X do Y w 19xx Liczba przypadkw chorb zakanych w wieku poniej 5 lat zredukowana z X do Y w 19xx Liczba ostrych komplikacji porodowych zredukowana z X do Y w 19xx Liczba wsi objtych regularnymi usugami PHC wzrosa z X do Y w 19xx Liczba dzieci poniej 5 roku ycia szczepionych przeciwko polio, odrze i tcowi wzrosa z X do Y w 19xx Liczba zdiagnozowanych komplikacji porodowych poprawnie wspomaganych wzrosa z X do Y w 19xx Zwikszone zadowolenie pacjentw z usug Liczba leczonych pacjentw wzrosa z X do Y w trakcie 19xx redni koszt leczenia pacjenta spad z X do Y w 19xx Zwikszy si poziom zadowolenia pacjentw ze standardw opieki rodki: asysta techniczna sprzt dostawy medyczne (patrz harmonogram dostaw i zasobw)

Statystki Wydziau Zdrowia; analiza w przeszoci (ex-ante), rednioookresowa i w przyszoci (ex-post) Kartoteki szpitalne i kliniczne analizowane ex-ante, rdterminowo oraz ex-post Sonda na reprezentatywnej grupie docelowej przeprowadzony w latach 1, 3 i 5 Frekwencja w klinikach analizowana co kwarta Kartoteki szczepie w klinikach analizowane co kwarta Poziom satysfakcji klienta analizowany corocznie

Zredukowana liczba chorb o charakterze infekcyjnym w gospodarstwach domowych

Matki chc odwiedza kliniki. Poprawione odywianie w gospodarstwach domowych poprzez zwikszon sezonow dostpno wysokobiakowych pokarmw, a take zwikszony odsetek dzieci karmionych piersi. Kobiety w ciy i matki karmice maj dostp do rodkw

finansowych by zapaci za leczenie.

Kartoteki szpitala analizowane co kwarta Sonda poziomu satysfakcji klienta sprawdzany corocznie Koszty: cakowite koszty koszty moliwe do zrekompensowania (patrz budet) Ministerstwo Zdrowia utrzymuje poziom funduszy na poziomie sprzed projektu w wartociach realnych Odpowiednio wyszkoleni pracownicy chc pracowa na terenach wiejskich

Zaoenie wstpne: Ministerstwo Zdrowia wprowadza Ustaw Decentralizujc, pozwalajc terenowym Wydziaom Zdrowia na racjonalizacj zatrudnienia

25

3.4. Podsumowanie Prawidowa ocena prawdziwych potrzeb beneficjentw i wzicie pod uwag punktw widzenia rnych grup uczestnikw wymaga zebrania razem przedstawicieli wszystkich kluczowych uczestnikw w fazie analizy. W celu oszacowania czy plan projektu jest zgodny z rnymi rolami i potrzebami kobiet i mczyzn niezbdne jest podejcie oparte na pci. gwnym rezultatem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza logik interwencji projektu (jeli dziaania s podejmowane wwczas osigane bd rezultaty i zamierzenie projektu itd.) oraz opisuje wane zaoenia i ryzyko kryjce si u podstawy logiki. Przy uyciu obiektywnie weryfikowalnych wskanikw i rde weryfikacji, matryca logiczna dostarcza szkieletu, wedug ktrego bdzie monitorowany i oceniany postp. Matryca logiczna nie jest narzdziem wszechstronnym i nie gwarantuje sukcesu projektu. Zbyt czsto do skompletowania matrycy logicznej na etapie planowania projektu uywane jest karykaturalne podejcie wypeniania rubryk. Prowadzi to do sabo przygotowanego projektu z niejasnymi celami i brakiem poczucia wasnoci projektu wrd udziaowcw. Jest wane by upewni si, ze poziomy celw s poprawne: Oglne cele szersze cele sektorowego lub narodowego programu, do ktrego projekt ma wnosi wkad. Cel projektu trwae korzyci dostarczane beneficjentom, instytucji lub systemowi. Wyniki (rezultaty) usugi dostarczane przez projekt. Dziaania w jaki sposb dobra i usugi projektu bd dostarczane.

Zewntrzne czynniki, ktre wpyn na wdroenie projektu i jego dugoterminow trwao, ale znajduj si poza jego kontrol, s umieszczone jako zaoenia w czwartej kolumnie matrycy logicznej. Prawdopodobiestwo i znaczenie spenienia tych zaoe powinno by obliczone jako cz oszacowania ryzyka projektu. Dowiadczenie pokazuje, e trwao korzyci projektu w duszym okresie czasu zaley od nastpujcych czynnikw: wspierania polityki; odpowiedniej technologii; moliwoci instytucji i osb zarzdzajcych, ekonomicznej i finansowej wykonywalnoci; zagadnie spoeczno-kulturowych oraz spraw pci oraz od ochrony rodowiska. Rol obiektywnie weryfikowalnych wskanikw jest opisywanie oglnych celw, celu projektu oraz wynikw (rezultatw) w operacyjnie mierzalnych kategoriach. Specyfikacja wskanikw dziaa jako sprawdzenie wykonalnoci celw oraz tworzy podstaw do budowy systemu monitorowania projektu.

26

Rozdzia 4. Uycie matrycy logicznej do harmonogramu dziaa i wykorzystania zasobw

4.1. Harmonogram dziaa i wykorzystania zasobw

utworzenia

Po ukoczeniu matrycy dalsze planowanie polega na dodaniu do planu szczegw operacyjnych. Harmonogram dziaa jest metod przedstawiania czynnoci projektu, ktra pozwala zidentyfikowa ich logiczn sekwencj oraz wszelkie zalenoci ktre istniej pomidzy nimi a take stanowi baz do przydzielania odpowiedzialnoci za ukoczenie kadego dziaania. Po przygotowaniu harmonogramu dziaa mona zacz dalsz prac ustalania rodkw (zasobw) oraz harmonogramu wydatkw. Poniewa oba narzdzia wywodz si z czynnoci ram logicznych, zapewniaj bezporednie poczenie pomidzy szczegowym planowaniem projektu oraz jego celami.

Schemat: Harmonogram dziaa i zasobw

4.1.1. Lista kontrolna do przygotowania harmonogramu dziaa. Po ukoczeniu matrycy logicznej mona skopiowa dziaania z lewej kolumny do formatu, w ktrym prezentuje si harmonogram dziaa. Format mona dopasowa do przewidywanego czasu trwania danego projektu. Dziaania w pierwszym roku mog by wyszczeglnione z wiksz dokadnoci (rozpoczcie i koniec dziaa z dokadnoci do tygodnia przewidywanego czasu ich trwania), podczas gdy w nastpnych latach planowanie powinno zwykle by bardziej orientacyjne (co do miesica lub kwartau). S to wstpne szacunki, ktre bd stopniowo rewidowane przez osoby zarzdzajce w wietle faktycznego stanu wdraania. Niemniej jednak stanowi one wany wstpny punkt odniesienia i wspomagaj przygotowanie harmonogramw nakadw i kosztw. Naley stosowa si do podejcia krok po kroku: 27

Krok 1 Zrb list gwnych dziaa Gwne dziaania w matrycy logicznej s podsumowaniem tego, co musi by wykonane w ramach projektu aby osign jego cele. Moe by to uyte jako podstawa do przygotowania harmonogramu dziaa, ktry wyszczeglni dziaania z dokadnoci na poziomie operacyjnym. Krok 2 podziel dziaania na zadania, ktrymi mona zarzdza Celem podziau dziaa na pod-dziaania lub zadania jest przeksztacenie ich w wystarczajco atwe do zorganizowania i zarzdzania. Technika polega na podziale dziaania na jego skadowe pod-dziaania a nastpnie na podziale kadego poddziaania na jego skadowe zadania. Kade zadanie moe by nastpnie przydzielone jednostce i staje si jej celem krtkoterminowym. Gwn umiejtnoci jest tu odpowiednie ustalenie stopnia szczegowoci. Najczciej popenianym bdem jest zbyt szczegowe rozdzielenie dziaa. Podzia powinien zakoczy si, gdy tylko osoba planujca projekt dysponuje wystarczajcymi szczegami do oszacowania wymaganego czasu i rodkw oraz gdy osoba odpowiedzialna za faktyczne wykonanie pracy ma wystarczajce instrukcje na temat tego, co powinno by zrobione. Krok 3 ustal kolejno i zalenoci Po rozdzieleniu dziaa na wystarczajco drobne elementy naley je zestawi aby okreli ich: kolejno w jakim porzdku powizane ze sob dziaania powinny by podejmowane? zalenoci czy dziaanie zaley od rozpoczcia lub ukoczenia jakiegokolwiek innego dziaania?

Mona to najlepiej opisa za pomoc przykadu. Budowa domu skada si z szeregu oddzielnych, aczkolwiek zalenych dziaa: kopanie i kadzenie fundamentw; budowanie cian; instalowanie okien i drzwi, gipsowanie cian; konstruowanie dachu; instalowanie hydrauliki. Kolejno ta pokazuje, e kopanie fundamentw poprzedza budowanie cian; zalenoci obrazuj fakt, e nie mona rozpocz instalowania drzwi i okien dopki ciany nie osign pewnej wysokoci; lub te e nie mona ukoczy gipsowania dopki nie zainstaluje si hydrauliki. Zalenoci mog rwnie pojawi si pomidzy zwykle niezalenymi dziaaniami, jednak wykonywanymi przez t sam osob. Krok 4 oszacuj rozpoczcie, czas trwania i zakoczenie dziaa Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczeglnych zada a nastpnie wczeniu go do harmonogramu dziaa aby ustali najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczcia i ukoczenia. Czsto nie jest moliwe oszacowanie ram czasowych z cakowit pewnoci. Aby upewni si, e szacunki s realistyczne naley skonsultowa si z osobami posiadajcymi wymagan wiedz techniczn lub dowiadczenie. Powszechnym bdem, ktry zwykle prowadzi

28

do niedoszacowania wymaganego czasu jest niedokadno, ktra moe mie kilka przyczyn: pominicie niezbdnych dziaa i zada zostawienie zbyt mao czasu na zalenoci pomidzy dziaaniami dopuszczenie do konkurowania zasobw (wyznaczenie tej samej osoby lub sprztu do wykonania dwch lub wicej rzeczy razem) ch zaimponowania obietnic szybkich rezultatw.

Krok 5 Podsumuj wykaz gwnych dziaa Po ustaleniu ram czasowych poszczeglnych zada, ktre skadaj si na gwne dziaania poyteczn czynnoci jest wykonanie oglnego podsumowania rozpoczcia, czasu trwania oraz zakoczenia samego gwnego dziaania. Krok 6 zdefiniuj kamienie milowe Monitorowanie i zarzdzanie wdroeniem projektu odbywa si na podstawie bazy, jak s kamienie milowe. S to kluczowe wydarzania, bdce miernikiem postpu prac oraz celem, do ktrego dy zesp projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukoczenia kadego z dziaa np. ocena potrzeb szkoleniowych do 2005. Krok 7 Zdefiniuj dowiadczenie Jeli zadania s znane, jest moliwe ustalenie rodzaju wymaganego dowiadczenia. czsto dostpne dowiadczenie jest znane z wyprzedzeniem. Niemniej jednak stanowi to dobr okazj do sprawdzenia, czy plan jest moliwy do zrealizowania w ramach dostpnych zasobw ludzkich. Krok 8 Przydziel zadania w ramach zespou To wicej, ni po prostu udzielenie informacji, kto co robi. Z przydzielonym zadaniem wie si odpowiedzialno za osiganie kamieni milowych. Innymi sowy chodzi o okrelenie odpowiedzialnoci kadego czonka zespou wobec zarzdzajcego projektem i wobec innych jego czonkw. Przydzia zada musi wic bra pod uwag moliwoci, umiejtnoci oraz dowiadczenie kadego czonka zespou. Delegujc zadania czonkom zespou wane jest aby upewni si, czy kady z nich rozumie, czego si od niego wymaga. Jeli tak nie jest, stopie szczegowoci w ramach ktrego zadanie zostao okrelone powinien zosta zwikszony. 4.1.2. Prezentacja harmonogramu dziaa Wszystkie informacje z harmonogramu dziaa mog by zestawione w formacie graficznym o nazwie wykres Gantta. Jego przykad widnieje poniej. Format mona dopasowa do przewidywanego czasu trwania projektu. Oglny harmonogram projektu moe jedynie wyszczeglnia dziaania w cyklu kwartalnym lub miesicznym, podczas gdy osobny kwartalny plan pracy moe by oparty o cykl tygodniowy. 29

Schemat: Przykad harmonogramu dziaa

4.2. Przygotowywanie harmonogramu wykorzystania zasobw Okrelanie kosztw musi by oparte na ostronym i gruntownym budetowaniu. Bdzie to miao znaczcy wpyw na decyzje o inwestycjach przy oszacowywaniu projektu i w konsekwencji na prawnym wdraaniu projektu, kiedy zostanie dany sygna do jego rozpoczcia. Lista dziaa powinna zosta skopiowania pro-forma do harmonogramu wkadu (input) i kosztu (cost). Kade dziaanie powinno nastpnie by stosowane jako lista kontrolna, by upewni si, e wszelkie niezbdne rodki dla tego dziaania zostay zapewnione. 4.2.1. Lista kontrolna do okrelenia rodkw i planowania kosztw Kiedy dziaania zostan ju wpisane do planu, niezbdne jest okrelenie rodkw niezbdnych by je podj. Poniewa bdzie potrzebne zebranie lub zsumowanie informacji o kosztach, rodki powinny by umieszczone w odpowiednich kategoriach kosztw. Dla przykadu, dziaanie polegajce na zaoeniu Jednostki Planujcej wymaga sprztu, wynagrodze i dodatkw. Nastpnie powinny zosta okrelone jednostki, ilo w danym okresie i szacunkowy koszt jednostki. Jeli zostan one wprowadzone w arkuszu kalkulacyjnym, wwczas koszt w okresie czasu oraz cakowity koszt projektu mog by atwo obliczone przy uyciu prostej formuy. Kosztorysowanie projektu powinno pozwala na rozkad kosztw z rnych rde finansowania, tak e kada ze stron ma jasno co do swoich zobowiza. Kod rda 30

finansowania moe by nastpnie uyty do posortowania wszystkich kosztw i okrelenia odpowiednich sum. Firmy i instytucje, ktre zapewniaj finansowanie projektu maj prawdopodobnie kody kosztw dla kadej ustalonej kategorii kosztw. Poprzez okrelanie kodu kosztu, koszty mog by znw posortowane w celu okrelenia sumy kosztw wedug kategorii kosztw. Moliwe jest planowania kosztw przy uyciu prostej formuy mnocej roczn ilo przez koszt jednostki. Kiedy zostan oszacowane cakowite koszty, wane jest by pamita, e agencja odpowiedzialna za wdroenie bdzie zobowizana do poniesienia wszystkich powtarzajcych si kosztw wiadczenia usug po okresie trwania projektu. Powtarzajce si koszty mog by pokrywane (w caoci lub czciowo) poprzez zwikszone przychody generowane poprzez dziaania w ramach projektu. Bez wzgldu na to czy ma to miejsce w tym przypadku, jest wane aby implikacje powtarzajcego si kosztu netto zostay jasno okrelone, tak by przyszy wpyw na budet agencji odpowiedzialnej za wdraanie mg rwnie zosta okrelony.

Schemat: Przykad listy kontrolnej do okrelania wydatkw i zasobw 4.3. Podsumowanie Harmonogram dziaa jest metod prezentacji dziaa podejmowanych w ramach projektu, ktre okrelaj swoj logiczn kolejno oraz wszelkie zalenoci istniejce pomidzy nimi. Jest rwnie stosowany jako rodek okrelania osoby odpowiedzialnej za wdroenie okrelonego dziaania. Kiedy sama matryca logiczna jest ju gotowa, jest moliwe skopiowanie dziaa z kolumny po lewej stronie do formatu harmonogramu dziaa. Harmonogram dziaa zapewnia wstpne oszacowanie, ktre bdzie pniej poddawane ocenie przez zarzdzajcych projektem w kontekcie rzeczywistych osigw wdraania.

31

Po przygotowaniu harmonogramu dziaa, moe zosta rozpoczta praca nad dalszym okrelaniem wkadw oraz planowaniem kosztw. Oszacowanie kosztw musi by oparte na uwanym i przemylanym budetowaniu. Bdzie to miao znaczcy wpyw na podejmowane decyzje inwestycyjne przy ocenie projektu i w konsekwencji na pynne wdroenie projektu, kiedy dane bdzie zielone wiato do jego rozpoczcia. Lista dziaa powinna by skopiowana pro-forma do harmonogramu wkadu oraz harmonogramu kosztw. Kade dziaanie powinno by nastpnie stosowane jako lista kontrolna, by upewni si, e zostay zapewnione wszystkie niezbdne rodki dla tych dziaa.

32

Rozdzia 5 Monitorowanie i raportowanie

5.1. Wstp Po zaplanowaniu projektu, rozpoczyna si najwaniejsza cz wdraanie. Bardzo rzadko zdarza si, by realizacja projektu przebiegaa dokadnie wedug planu. W rzeczywistoci czsto okazuje si, ze wdraanie projektu idzie w kierunku lub nabiera tempa w sposb, ktrego zupenie nie przewidziano na etapie planowania. Zarzdzajcy projektem maj w takim przypadku do wykonania wane i trudne zadanie polegajce na zapewnieniu wystarczajcej kontroli nad realizacj projektu, tak aby zapewni, by jego realizacja przebiegaa w kierunku osignicia celw. Dokonuje si tego poprzez monitorowanie, ktre mona zdefiniowa jako systematyczne i cige zbieranie, analiz i wykorzystanie informacji dla kontroli zarzdzania i podejmowania decyzji.

Monitorowanie wdraania
Monitorowanie: Jest systematycznym dziaaniem w ramach zarzdzania Osigany postp jest porwnywany do planu w celu wskazania na konieczne dziaania naprawcze Ma miejsce na wszystkich poziomach zarzdzania Wykorzystuje zarwno komunikaty nieformalne formalne raportowanie jak i

Skupia si na zasobach, dziaaniach i wynikach w ramach matrycy logicznej Schemat: Monitorowanie wdraania

Monitorowanie projektu stanowi integraln cz codziennego zarzdzania. Jego celem jest dostarczenie informacji, na podstawie ktrych zarzdzajcy mog zidentyfikowa i rozwiza problemy zwizane z wdraaniem, oceni postp w stosunku do pierwotnych planw. 5.2. Projektowanie Systemu Monitorowania Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie projektu obejmuje pi krokw: 1. Analiza celw projektu w celu wyjanienia planu projektu. Dobre monitorowanie zaley od jasno okrelonych celw. Podejcie oparte na matrycy logicznej pomaga zapewni poprawne sformuowanie celw na pimie i takie zaplanowanie dziaa, by doprowadziy one do osignicia wynikw i celw. Taka kolejno logiczna uatwia dokonanie wyboru wskanikw monitorowania.

33

2. Przegld procedur wdraania w celu okrelenia potrzeb informacyjnych na rnych poziomach struktury zarzdzania projektem. Poziom wymaganej szczegowoci informacji i czstotliwo raportowania bd rne w zalenoci od poziomu zarzdzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji. 3. Przegld wskanikw do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osignicia celw. W ramach zespou ds. wdraania projektu gwny nacisk zostanie pooony na finansowe monitorowanie dziaa i wynikw. Suy temu celowi takie narzdzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celw porwnywania rzeczywistych wydatkw z budetem i postpu w stosunku do harmonogramu dziaa w ramach projektu. 4. Zaprojektowanie formatu raportw w celu zapewnienia kierownikom na rnych poziomach w ramach projektu dostpu do odpowiednich i terminowych informacji uatwiajcych przeprowadzenie atwej analizy. 5. Przygotowanie planu wdraania dla systemu monitorowania, w ktrym okrelone zostan wymagania dotyczce koniecznego personelu, umiejtnoci i w ktrym w jasny sposb zostanie przydzielona odpowiedzialno za zbieranie informacji i raportowanie. 5.2.1. Analiza celw projektu Analiz celw w trakcie opracowywania planu projektu omwiono w sekcji 3.1. Jednake, od momentu opracowania planu projektu mg upyn pewien czas i mogy wystpi zmiany dotyczce rodowiska projektu lub zaangaowanych podmiotw. W zwizku z powyszym, sensownym jest rozpoczcie wdraania od przeprowadzenia warsztatw powiconych rozpoczciu projektu. Celem takich warsztatw byoby zgromadzenie wszystkich zainteresowanych w celu dokonania przegldu dokumentw projektowych i kluczowych zaoe. Naley dokona przegldu celw projektu, aby upewni si e zostay one wyranie okrelone i e nadal s realne, konkretne i wymierne. Stanowi to bdzie podstaw dla systemu monitorowania i ewaluacji. 5.2.2. Przegld procedur wdraania Matryca logiczna zapewnia podstaw dla identyfikacji potrzeb informacyjnych jako caoci. Wane jest jednak powizanie potrzeb informacyjnych z rnymi poziomami struktury zarzdzania. W rzeczywistoci wymagany poziom szczegowoci informacji i czstotliwo raportowania bd rne w zalenoci od poziomu zarzdzania. Na przykad administratorzy projektu bd potrzebowali informacji na temat codziennych dziaa a wykonawcy niezbdne bd zsumowane informacje na temat osigania wynikw lub odchyle od planu dziaa, jakie bdzie musia przekaza jednostce wdraajcej. Zasad t ilustruje Schemat 31. Przegld procedur wdraania obejmuje dokonanie przegldu tego jakie dziaania zostan podjte i przez kogo. Powinno si tego dokona w odniesieniu do harmonogramu dziaa. Dziki dokonaniu przegldu procedur wdraania (co jest robione przez kogo) w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, uzyskuje si wyjanienia dotyczce roli, funkcji i odpowiedzialnoci i mona jasno okreli relacj pomidzy potrzebami informacyjnymi a poziomami zarzdzania. Mona wspomaga ten proces 34

poprzez opracowanie tabeli, w ktrej wymienieni zostan uytkownicy informacji, okrelone zostan wymagania, rda informacji i wskazane osoby odpowiedzialne za przygotowanie raportw. Skuteczne raportowanie jest uzalenione od tego, czy uytkownicy i osoby opracowujce raporty w taki sam sposb rozumiej dlaczego raporty s niezbdne i w jaki sposb zostan one wykorzystane. Jednake dowiadczenie pokazuje, e w takim podejciu s dwa sabe punkty; po pierwsze w podejciu tym zakada si, e uytkownicy z gry wiedz, jakie s ich potrzeby i po wtre, uytkownicy zwykle daj wicej informacji ni w rzeczywistoci potrzebuj. Na wczesnych etapach realizacji programu, gdy proces okrelania roli i funkcji personelu jednostki wdraajcej nie zosta jeszcze zakoczony, mona oczekiwa, e wystpi obie te sytuacje. W praktyce problemy te mog pozostawa nierozwizane w miar upywu czasu, gdy pojawi si trzeci saby punkt; uytkownicy nie zdaj sobie sprawy jakie informacje s dostpne. Zakadajc, e oczekuje si, e w miar upywu czasu zarwno uytkownicy informacji jak i sposoby ich wykorzystania zmieniaj si, identyfikacja wymaga informacyjnych bdzie procesem wielokrotnym, za osoby odpowiedzialne za monitorowanie i ewaluacj bd musiay w cigy sposb dokonywa przegldu wymaga uytkownikw poprzez: Branie udziau w spotkaniach powiconych planowaniu i przegldom, aby odnotowa wystpujce braki lub ustali jakie informacje s zbdne dla skutecznego podejmowania decyzji. Zachcanie uytkownikw do przedstawiania uwag i sugestii na temat zawartoci i formatu raportw bezporednio osobom przygotowujcym raporty.

5.2.3. Przegld wskanikw Wybr wskanikw zosta ju omwiony w rozdziale 3. Jednake, omawiajc system monitorowania i ewaluacji wskazano, e gwnym sabym punktem tego systemu jest niewaciwe okrelenie wskanikw. Do najczciej wystpujcych problemw, na jakie napotyka si przy wyborze wskanikw naley zaliczy: wybr zbyt wielu wskanikw ludzie maj tendencj do zawyania liczby informacji, jakie s im potrzebne do podjcia decyzji. Okrelenie potrzeb informacyjnych oznacza kompromis pomidzy liczb informacji potrzebnych do podjcia decyzji a liczb informacji, jakie podejmujcy decyzje jest w stanie przeczyta i przeanalizowa. Czsto kierownik okrela swoje potrzeby informacyjne na zbyt wysokim poziomie a potem okazuje si, ze nie jest on po prostu w stanie przeczyta raportw i przyswoi sobie zawartych w nich informacji. Potrzeby informacyjne musz by powizane z poziomem zarzdzania a wybr wskanikw winien to odzwierciedli w postaci okrelenia minimalnego zestawu informacji. Wicej szczegw jest potrzebnych na poziomie codziennych dziaa operacyjnych, natomiast na wyszych poziomach korzysta si z agregowanych i sumarycznych danych. wybr zbyt kompleksowych wskanikw stanowi powany problem przy zbieraniu danych albo w odniesieniu do wymaganych umiejtnoci albo

35

zasobw. Wskaniki ilociowe s sposobem kompleksowych informacji w skrconej formie.

na

przekazywanie

zbytnie koncentrowanie si na wskanikach postpu, ktre dostarczaj niedostatecznych informacji na temat wyniku projektu. Czst odpowiedzi na takie krytyczne uwagi jest to, e nie jest moliwe dokonanie pomiaru wpywu w trakcie trwania projektu. Jednake, korzystajc z wiodcych wskanikw7, powinno by moliwe uzyskanie jasnych wskazwek co do prawdopodobiestwa osignicia celw jeli klienci s zadowoleni z usug wiadczonych w ramach projektu, jest prawdopodobne, e nadal bd wykorzystywa te usugi i, w zwizku z tym, taka zmiana w ich zachowaniu oznacza bdzie prawdziwe korzyci w dugookresowym horyzoncie czasowym. Wybr wskanikw wpywu jest kluczow czci planu projektu i moe w rzeczywistoci zaostrzy definiowanie celw i identyfikacj poszukiwanych klientw. Dyskusje prowadzone pomidzy partnerami projektu na wstpnym jego etapie powinny koncentrowa si powyszych kwestiach. 5.2.4. Raportowanie Kierownicy projektu bd chcieli dokonywa przegldu postpu bardzo czsto, moliwe e co tydzie lub co dwa tygodnie, w stosunku do zakontraktowanego budetu i planowanych dziaa. Wiele z takich danych bdzie miao charakter danych operacyjnych przeznaczonych do uytku wewntrznego zespou ds. projektu. Kilka wybranych pozycji plus agregowane dane na temat sprztu i materiaw uznawanych jest za kluczowe wskaniki dla celw raportowania w raportach na temat postpu. Monitorowania nie mona uzna za pomylne tylko dlatego, e zostay zebrane wymagane informacje. Zebrane informacje musz zosta przekazane w odpowiedniej formie, odpowiedniej osobie i w odpowiednim czasie. Tylko w takiej sytuacji mona podj terminow i waciw decyzj, by zaj si problemem i zapewni, ze projekt wrci na waciwy szlak. Naley ustali mechanizmy komunikowania si, by zapewni e niezbdne informacje powstan i zostan wykorzystane w sposb terminowy i skuteczny. Dwa podstawowe rodzaje mechanizmw to: Raporty na temat postpu projektu s to okresowe streszczenia (by moe tygodniowe, miesiczne czy kwartalne) dotyczce postpu projektu obejmujce kluczowe informacje ustalone na podstawie wskanikw fizycznych i finansowych zawartych w matrycy logicznej, harmonogramie dziaa i harmonogramie kosztw. Nie wystarczy, by czonkowie zespou umiecili w raporcie stwierdzenie, e prace postpuj zgodnie z planem musz take poprze do dowodami. Przegld postpu prac naley regularnie odbywa wsplne spotkania w celu dokonania przegldu postpu prac w stosunku do planu. Moe stanowi to okazj do przedstawienia raportw i poddania ich pod dyskusj lub po prostu do dokonania szybkiej ustnej oceny aktualnych kwestii i problemw. Jednake, przegldy mog by szkodliwe, jeli bd dokonywane zbyt czsto

Wiodcy wskanik jest oznacza prawie to samo co wskanik wpywu lub go zastpuje

36

i bd zbyt radykalne. Pokus jest czste wracanie do planu i wprowadzanie w nim korekt w wietle zdobytych dowiadcze. Jest to akceptowalne do pewnego stopnia ale jeli okae si, e wicej czasu upywa na planowaniu ni na pracy, oznacza to, ze zostaa zaburzona rwnowaga. Take w przypadku sytuacji kryzysowej organizacje koncentruj si bardziej na zakoczeniu zadania i zapominaj o procesie. Naley opiera si na osigniciach a nie wprowadza cige poprawki do planu. Raporty postpu prac Raporty postpu prac s zwykle pisane w standardowej formie, co pozwala na porwnywanie ich w miar upywu czasu. Zawarto raportw powinna odpowiada cile ramie logicznej i powizanym produktom tzn. harmonogramowi dziaa, budetowi i harmonogramowi kosztw. W kadym przypadku cele zostay okrelone w ramie logicznej, wskaniki osigni (okrelajce ilo, jako, czas) zostay zidentyfikowane na poziomie wynikw, celu projektu i celw oglnych, natomiast w harmonogramie dziaa zostay ustalone kamienie milowe, odnoszce si do zakoczenia dziaa, za w harmonogramie kosztw w kalendarzu zostay oszacowane i zaznaczone wydatki. Celem raportw postpu prac jest aktualizacja osigni w stosunku do tych wskanikw i kamieni milowych przy zastosowaniu nastpujcych ram: Dane na temat zamierzonych osigni, s porwnywalne z: danymi na temat rzeczywistych osigni, by wskaza na ..... znaczne odchylenia od planu, co stanowi podstaw dla ........ identyfikacji problemw i moliwoci, w celu wskazania ...... naprawczych dziaa i alternatyw. W zwizku z powyszym, raport powinien dotyczy nastpujcych obszarw: Skrtowe przedstawienie aktualnego statusu projektu w stosunku do wskanikw celw i wynikw projektu. Najwaniejsze dziaania podjte w okresie, jakiego dotyczy raport, w stosunku do harmonogramu dziaa. Wydatki w okresie, jakiego dotyczy raport, i narastajco do danego dnia w stosunku do budetu i harmonogramu kosztw. Szacunki na temat liczby klientw lub beneficjentw obsuonych w danym okresie. Aktualne i przewidywane problemy, z uwzgldnieniem planowanych dziaa naprawczych Najwaniejsze planowane dziaania i harmonogramy na wstpny okres.

37

5.3. Podsumowanie Monitorowanie mona zdefiniowa jako systematyczne i cige zbieranie, analizowanie i wykorzystywanie informacji dla celw kontroli zarzdzania i podejmowania decyzji. Monitorowanie projektu stanowi integraln cz codziennego zarzdzania. Jego celem jest dostarczenie informacji, na podstawie ktrej osoby zarzdzajce projektem mog wskaza na problemy zwizane z wdraaniem projektu oraz je rozwiza, jak rwnie oceni postp w stosunku do pierwotnych planw. Plan i charakterystyka systemu monitorowania obejmuje pi krokw: Analiza celw projektu Przegld procedur wdraania Przegld wskanikw Zaprojektowanie formatu raportw Przygotowanie planu wdraania systemu monitorowania. Wane jest, by potrzeby informacyjne zostay powizane z rnymi poziomami struktury zarzdzania. W rzeczywistoci, poziom szczegowoci i czstotliwo skadania raportw bd rne w zalenoci od poziomu zarzdzania. Poprzez dokonanie przegldu procedur wdraania (co jest robione przez kogo) w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, mona dokadnie okreli role, funkcje i zakres odpowiedzialnoci jak rwnie wprowadzi wyrane powizanie pomidzy potrzebami informacyjnymi a poziomami zarzdzania. Powszechnymi problemami, na jakie napotyka si przy wyborze wskanikw s : Wybr zbyt wielu wskanikw Wybr zbyt kompleksowych wskanikw zbytnie koncentrowanie si na wskanikach postpu.

38

Rozdzia 6 Przegld i ewaluacja projektu

6.1. Wstp Ewaluacj mona zdefiniowa jako ocen okresow odpowiednioci, efektywnoci, skutecznoci, wpywu, realnoci ekonomicznej i finansowej oraz trwaoci projektu w kontekcie jego ustalonych celw. Celem ewaluacji jest przegld osigni projektu w stosunku do planowanych oczekiwa oraz wykorzystanie dowiadcze pyncych z realizacji projektu do poprawy schematu przyszych projektw i programw. Przy dokonywaniu ewaluacji korzysta si z rutynowych raportw przygotowanych w trakcie wdraania projektu, ewaluacja moe take obejmowa dodatkowe badania za pomoc monitorowania zewntrznego lub specjalnie powoanych misji.

Ewaluacja: podstawowe kwestie

Ewaluacja: jest ocen sukcesu projektu w ramach ewaluacji dokonuje si oceny odpowiednioci, skutecznoci, efektywnoci, wpywu i trwaoci projektu w stosunku do jego okrelonych celw koncentruje si bardziej na stosunku wynikw do celu i celu do celw oglnych sprawdza spjno planowania w ramach projektu sprawdza wpyw wanych zaoe oparta jest na podstawowych zasadach: bezstronnoci, niezalenoci i wiarygodnoci Schemat: Ewaluacja 6.2. Kryteria ewaluacji Wan kwesti, ktra wywiera wpyw na kad ewaluacj jest wybr kryteriw. Komisja Europejska stosuje nastpujce kryteria: 1) Odpowiednio odpowiednio celw projektu dla problemw, jakie projekt mia rozwiza jak rwnie dla rodowiska fizycznego i rodowiska polityk, w ramach ktrych funkcjonuje. 2) Przygotowanie projektu i jego planu logika i kompletno procesu planowania projektu oraz wewntrzna logika i spjno planu projektu. 3) Efektywno koszty, szybko i efektywno zarzdzania, przy wykorzystaniu ktrych wkad i dziaania zostay przeksztacone w wyniki oraz jako osignitych wynikw.

39

4) Skuteczno ocena wkadu osignitego dziki wynikom w stosunku do osignicia celu projektu, oraz tego jaki wpyw miay zaoenia na osignicia projektu. 5) Wpyw skutek, jaki wywiera projekt w szerszym rodowisku, oraz jego wkad w szersze sektorowe cele skrtowo okrelone w oglnych celach projektu. 6) Trwao prawdopodobiestwo, e strumie korzyci wynikajcych z projektu bdzie pyn nadal, szczeglnie kontynuacja dziaa w ramach projektu i osiganie wynikw, ze szczeglnym uwzgldnieniem czynnikw rozwojowych wsparcia ze strony polityki, czynnikw ekonomicznych i finansowych aspektw spoeczno-kulturowych, pci. Odpowiednio technologii i zdolnoci instytucjonalnych. 6.3. Powizanie z matryc logiczn Kolejne kroki przy wykonywaniu ewaluacji cile odpowiadaj hierarchicznej strukturze celw planu projektu. Dziaajc wedug takich zasad, dokonuje si ewaluacji wszystkich aspektw dotyczcych osigni projektu. 6.3.1. Koszty Rzeczywisty wkad w postaci kosztw w porwnaniu z planem. Jest to podstawa analizy rozbienoci. Czy zostaa przeprowadzona rewizja budetu? Jak si ma charakter i terminowo wnoszenia wkadu do planu? Czy agencja partnerska i inni dawcy wnieli planowany wkad? Dane te byy przedmiotem monitorowania i zostay przedstawione w raportach postpu prac. Raporty takie stanowi kluczowe rdo danych wykorzystywanych do ewaluacji. 6.3.2. Dziaania Rzeczywisty harmonogram i zakoczenie zada w porwnaniu do planu. Czy wystpiy opnienia czy te moe udao si zaoszczdzi czas? Ktra organizacja ponosi odpowiedzialno za opnienia? Jaki skutek wywary odchylenia od planu na realizacj projektu Dane te byy przedmiotem monitorowania i zostay przedstawione w raportach postpu prac.

40

Schemat: Powizanie wskanikw z matryc logiczn 6.3.3. Wyniki Wskaniki ukazujce jak dziaania zostay przeksztacone w wyniki i usugi. Wiele z tych wskanikw bd to wskaniki procesu, ktre pokazuj pomylne zakoczenie zadania np. Centrum Biznesu zostao zaoone i wyposaone. Inne bd to kwantyfikowane cele takie jak liczba kierownikw przeszkolonych w dziedzinie analizy rynku. Trzeci poziom dotyczy efektywnoci dziaa w ramach projektu. Wskaniki skutecznoci to stosunek rzeczywistego wkadu do rzeczywistego wyniku: np. redni kosz szkolenia na jednego uczestnika; liczba ekspertw ds. rynkw wyspecjalizowanych, ktrym Doradca ds. Biznesu udzieli porad w cigu miesica; procent pracownikw sektora budetowego, ktrzy poddani zostali szkoleniom majcym na celu przekwalifikowanie i znaleli zatrudnienie w sektorze prywatnym. Wikszo tego typu informacji jest dostpna w aktach projektu i zostaa uwzgldniona w raportach postpu prac. Obliczenie tych relacji pozwoli na dokonywanie porwna przez cay okres trwania projektu w celu upewnienia si czy nastpia poprawa w dziedzinie wynikw jak i pozwoli na porwnanie tego projektu z innymi projektami. 6.3.4. Cel projektu Wskaniki osignicia trwaych korzyci dla grupy docelowej. Te wskaniki skutecznoci pokazuj czy osignito cel projektu czy te nie oraz czy usugi wiadczone w ramach projektu maj trway charakter, tzn. czy bd nadal wiadczone na rzecz grupy docelowej po zakoczeniu udzielania pomocy zewntrznej. 41

W przypadku gdy oglne wyniki projektu nie do koca odpowiadaj planowi, osoba dokonujca ewaluacji musi prowadzi dalsze badania. Czy sabe wyniki wynikaj z problemw wynikajcych ze wstpnej analizy problemw, z planowania projektu czy s raczej zwizane z realizacj projektu? Dla omawianej kwestii najwiksze znaczenie maj trzy wskaniki trwaoci. Na ile dokadnie zostay ocenione zdolnoci instytucjonalne i zarzdcze projektu? Na ile dokadnie realizowane byo wspieranie strategii? Na ile dokadnie oceniono czy projekt jest realny z finansowego punktu widzenia? W kocu, w ramach ewaluacji naley zbada jak opini maj kocowi beneficjenci na temat standardy i jakoci usug wiadczonych w ramach projektu np. czy osoby poddawane szkoleniom zdobyy nowe umiejtnoci? Czy pracodawcy tych osb uznaj te umiejtnoci za znaczce i korzystne?. Ewaluacja skutecznoci i trwaoci wymaga od osoby j przeprowadzajcej zebrania danych spoza rodowiska organizacji projektu, w trakcie spotka i wizyt u beneficjentw i innych organizacji. 6.3.5. Cele oglne Wkad projektu w szerzej rozumiane cele sektorowe. Ze wzgldu na to, e kady osobny projekt stanowi jedynie element programu dziaa, ocen celw oglnych mona przeprowadzi jako cz ewaluacji tematycznej lub sektorowej np. ewaluacji programu krajowego. 6.4. Moliwo przeprowadzenia ewaluacji Podejcie przyjte przez wiele instytucji, cznie z Komisj Europejsk, zakada zaplanowanie przygotowania formalnych raportw z ewaluacji na okrelonych etapach cyklu projektu i uzupenienie tych raportw o badania ad hoc. Takie typowe raporty zwykle powstaj: W rodku okresu, w celu dokonania przegldu postpu i zaproponowania zmian w planie projektu, ktre obowizywayby w pozostaym okresie jego wdraania. W momencie zakoczenia projektu, w celu udokumentowania wykorzystanych zasobw, wynikw i postpu w realizacji celw. Celem jest uzyskanie wiedzy na temat projektu, z ktrej mona by skorzysta dla lepszego planowania projektw w przyszoci.

Przysze badania ad hoc wykorzystuje si do badania tematw, takich jak na przykad projekty sektorowe w ramach jednego kraju, lub poszczeglne rodzaje interwencji w jednym regionie, jak projekty rozwoju instytucjonalnego. Korzyci takich ukierunkowanych tematycznie bada jest to, e mona jednoczenie dokona ewaluacji wielu projektw a wyniki mona powiza z szerszymi celami polityk.

42

6.5. Podsumowanie Ewaluacj mona zdefiniowa jako ocen okresow odpowiednioci, efektywnoci, skutecznoci wpywu realnoci ekonomicznej i finansowej oraz trwaoci projektu w kontekcie jego ustalonych celw. Celem ewaluacji jest przegld osigni projektu w stosunku do planowanych oczekiwa oraz wykorzystanie dowiadcze pyncych z realizacji projektu do lepszego planowania przyszych projektw i programw. W Unii Europejskiej wykorzystuje si nastpujce kryteria: odpowiednio, efektywno, skuteczno, wpyw, realno ekonomiczna i finansowa oraz trwao. Podejcie przyjte przez wiele instytucji, cznie z Komisj Europejsk, zakada zaplanowanie przygotowania formalnych raportw z ewaluacji na okrelonych etapach cyklu projektu i uzupenienie tych raportw o badania ad hoc. Takie typowe raporty zwykle powstaj: w rodku okresu, w celu dokonania przegldu postpu i zaproponowania zmian w planie projektu, ktre obowizywayby w pozostaym okresie jego wdraania, w momencie zakoczenia projektu, w celu udokumentowania wykorzystanych zasobw, wynikw i postpu w realizacji celw. Celem jest uzyskanie wiedzy na temat projektu, z ktrej mona by skorzysta dla lepszego planowania projektw w przyszoci.

43

Sowniczek
Analiza celw Identyfikacja i weryfikacja przyszych podanych korzyci, jakim beneficjenci nadali priorytet. Produktem analizy celw jest drzewo celw. Zorganizowane badanie negatywnych aspektw danej sytuacji w celu okrelenia przyczyn i efektw. Krytyczna ocena alternatywnych sposobw osignicia celu i wybranie jednego lub wikszej liczby sposobw w celu wczenia ich do proponowanego projektu. Opis celu projektu lub programu. W sensie caociowym odnosi si do dziaa, wynikw, zamierzenia projektu, celw oglnych. Cele z punktu widzenia szerszego sektora lub caego kraju, do ktrych osignicia ma przyczyni si projekt. Centralny cel projektu z punktu widzenia trwaych korzyci, jakie maj zosta zapewnione beneficjentom projektu. Nie odnosi si do usug wiadczonych w ramach projektu (to s wyniki) ani do wykorzystania tych usug ale do korzyci, jakie czerpi beneficjenci projektu w wyniku wykorzystania usug projektu. Projekt realizowany jest wedug cyklu projektu od momentu powstania wstpnej idei a do zakoczenia projektu. Cykl projektu jest to struktura zapewniajca konsultacje z zainteresowanymi podmiotami i okrelajca kluczowe decyzje, wymagania informacyjne i zakres odpowiedzialnoci na kadej z faz projektu, tak aby umoliwi podejmowanie przemylanych decyzji w czasie kluczowych faz trwania projektu. Wykorzystuje ewaluacj w celu wprowadzenia zdobytego dowiadczenia do planw przyszych programw i projektw.

Analiza problemu Analiza strategii

Cel Cele oglne Cel projektu

Cykl projektu

Czynniki zapewniajce trwao Czynniki, o ktrych wiadomo, e wywary znaczcy wpyw na trwao korzyci wynikajcych z projektu w przeszoci oraz ktre powinny zosta wzite pod uwag przy planowaniu projektw w przyszoci. Drzewo celw Przedstawienie w formie diagramu proponowanych interwencji w ramach projektu, zaplanowanych w sposb logiczny, po przeprowadzeniu analizy; ukazuje proponowane rodki, zasoby i wyniki. Poszczeglne dziaania, jakie maj zosta podjte w trakcie trwania projektu w celu uzyskania wynikw. Okresowa ocena efektywnoci, skutecznoci, wpywu, trwaoci i odpowiednioci projektu w kontekcie ustalonych celw. 44

Dziaania Ewaluacja

Ewaluacj przeprowadza si zwykle w postaci niezalenego badania otoczenia, celw, wynikw, dziaa i wykorzystanych rodkw. W celu uzyskania wiedzy, ktra moe stanowi wskazwki przy podejmowaniu decyzji w przyszoci. Faza ewaluacji Szsta i finalna faza cyklu projektu, w trakcie ktrej projekt zostaje zbadany pod ktem jego celw a zdobyta wiedza wywiera wpyw na przysze dziaania. Przedoenie instytucji dotujcej dokumentw, opisujcych oglne to, charakter, zakres i cele oraz uwarunkowania proponowanych dziaa i wskazujcych przewidywane finansowanie i uzyskanie decyzji w sprawie finansowania; popisanie umowy finansowania. Druga faza cyklu projektu. Obejmuje wstpne opracowanie idei projektu z punktu widzenia celw, wynikw i dziaa, w celu okrelenia czy naley przystpi do przeprowadzenia studium wykonalnoci czy te nie. Trzecia faza cyklu projektu, w czasie ktrej na podstawie studium wykonalnoci opracowywane s szczegy dotyczce projektu. Pierwsza faza cyklu projektu w trakcie ktrej przygotowany zostaje Program Wstpny. Pita faza cyklu projektu, w trakcie ktrej nastpuje wdroenie projektu i monitorowany jest postp w kierunku osignicia celw. Wykres Gantta, graficzna ilustracja przypominajca wykres supkowy okrelajca harmonogram czasowy, kolejno oraz czas trwania dziaa w ramach projektu. Moe zosta take wykorzystany do okrelenia kamieni milowych w celu monitorowania postpu oraz do przydzielenia odpowiedzialnoci za osignicie kamieni milowych. Budet projektu. Dziaania, wyniki, zamierzenie projektu, cele oglne okrelone w logice interwencji. Rodzaj obiektywnie weryfikowalnego wskanika dla celw krtkoterminowych (zwykle dziaa) uatwiajcych pomiar osigni w trakcie projektu a nie pod sam jego koniec. Wskazuj take terminy, w ktrych mona podj decyzje Strategia leca u podstaw projektu. Jest to narracyjny opis projektu na kadym z czterech poziomw hierarchii celw wykorzystanej w ramie logicznej.

Faza finansowa

Faza identyfikacji

Faza opracowania

Faza programowania Faza wdraania

Harmonogram dziaa

Harmonogram zasobw Hierarchia celw Kamienie milowe

Logika interwencji

45

Monitorowanie

Systematyczne i cige zbieranie, analizowanie i wykorzystywanie informacji w celu kontroli zarzdzania i podejmowania decyzji.

Obiektywnie weryfikowalne wskaniki Mierzalne wskaniki ukazujce czy cele zostay osignite na kadym poziomie hierarchii ramy logicznej czy te nie. Daj podstaw dla opracowania odpowiedniego systemu monitorowania. Ocena Analiza proponowanego projektu w celu okrelenia jego wartoci i akceptowalnoci zgodnie z ustalonymi kryteriami. jest to kocowy krok przed przystpieniem do uzgodnie na temat finansowania projektu. W ramach oceny sprawdza si czy projekt jest wykonalny w danej sytuacji, czy ustalone cele nadal s odpowiednie a koszty uzasadnione. Harmonogram wyszczeglniajcy dziaania i zasoby niezbdne to osignicia celw i zamierzenia projektu.

Plan pracy

Podejcie oparte na matrycy logicznej Metodologia planowania, zarzdzania i ewaluacji programw i projektw, uwzgldniajca analiz problemw, analiz celw, analiz strategii, przygotowanie matrycy logicznej oraz harmonogramw dziaa i zasobw. Podejcie zintegrowane Konsekwentne badanie projektu w trakcie wszystkich faz cyklu projektu w celu zapewnienia, e w gwnym polu zainteresowania pozostaj kwestie dotyczce odpowiednioci, wykonalnoci i trwaoci. Matryca przedstawiajca logik interwencji, zaoenia, obiektywnie weryfikowalne wskaniki i rda weryfikacji. W ramach studium wykonalnoci, przygotowywanego w trakcie fazy opracowania, sprawdza si czy proponowany projekt jest waciwie uzasadniony i czy istnieje prawdopodobiestwo, e dziki niemu zostan zaspokojone potrzeby planowanych beneficjentw. W trakcie realizacji studium wykonalnoci naley zaplanowa projekt w penym uwzgldnieniem wszystkich szczegw operacyjnych, biorc pod uwag wszystkie aspekty techniczne, ekonomiczne, finansowe, instytucjonalne, spoeczno-kulturowe, rodowiskowe i zwizane z zarzdzeniem. Wkad wymagany w celu wykonania pracy (np. personel, sprzt, materiay). Kluczowy wymg powodzenia projektu. Trwao jest to zdolno do przynoszenia wynikw po przerwaniu udzielania wsparcia zewntrznego. O ile projekt jest ograniczony czasowo, o tyle korzyci powinny by czerpane nadal i powinna istnie

Rama logiczna Studium wykonalnoci

rodki ( zasoby) Trwao

46

moliwo rozwijania dziaa przez dugi okres po zakoczeniu projektu bez koniecznoci uzyskania wkadu z zewntrz. Warunki wstpne Ewentualne warunki, ktre musz zosta spenione przed rozpoczciem projektu.

Wstpne studium wykonalnoci Wstpne studium wykonalnoci, przeprowadzane w trakcie fazy identyfikacji, zapewnia, e wszystkie problemy zostay zidentyfikowane a rozwizania alternatywne ocenione; w ramach studium wykonalnoci dokonuje si wyboru preferowanej alternatywy na podstawie kryterium trwaoci. Wykres Gantta Metoda przedstawiania informacji w formie graficznej, czsto wykorzystywana przy planowaniu dziaania. Przypomina wykres supkowy. Produkty powstae w rezultacie podjcia szeregu dziaa. Wyniki oznaczaj to, co zostanie osignite dziki projektowi do daty jego zakoczenia.

Wyniki (rezultaty)

Zarzdzanie cyklem projektu Metodologia przygotowania, wdraania i ewaluacji projektw oraz programw oparta na zintegrowanym podejciu i podejciu opartym na ramach logicznych. rda weryfikacji rodki suce do odnotowania wskanikw i kamieni milowych oraz udostpnienia ich kierownictwu projektu oraz osobom dokonujcym ewaluacji wynikw projektu.

47