Mix-marketing

Les quatre politiques Le marketing mix (parfois traduit plan de marchage ou politique de marchage) dsigne l'ensemble cohrent de dcisions relatives aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication des produits d'une entreprise ou d'une marque.

Sommaire
1 Etapes du marketing mix 1.1 Les dmarches pralables 1.2 Les domaines d'une politique de marchage 1.3 Aboutissement oprationnel : le plan marketing 2 Dveloppements rcents 3 Le cas particulier des services
o o o

Etapes du marketing mix

Les dmarches pralables
Les dmarches pralables la dfinition du marketing mix (la stratgie marketing) sont le diagnostic interne, externe de l'entreprise qui aboutit la dfinition d'objectifs en termes de segmentation du march qui permettra l'entreprise d'envisager certaines sources de volume de vente et d'un positionnement au sein de la segmentation qui nourrit l'image de marque de l'entreprise.

Les domaines d'une politique de marchage

Le plan de marchage se fondait essentiellement selon Jerome McCarthy (1960) mais largement vulgaris par Philip Kotler sur la rgle dite des 4 P, ces quatre politiques dfinissent le produit au sens large et ses implications commerciales au plan :

Product : la politique de produit (choix de la gamme de produits: profondeur de gamme, largeur de gamme, etc..). Le mot produit est employ au sens gnrique et comprend

donc aussi les services qui, dans la socit post-industrielle, reprsentent une part de plus en plus grande des offres marketing. Price : la politique de prix (ex: crmage, pntration, prix d'acceptabilit, rentabilit etc..) Place : la politique de distribution (choix du rseau et des canaux de distribution, force de vente, etc..). La distribution inclus galement le Commerce lectronique. Promotion : la politique de communication (choix du type publicit, promotion, marketing direct,Relations publiques, etc..)

Aboutissement oprationnel : le plan marketing

Lorsque les actions concernant ces quatre domaines sont:

programmes pour une dure donne (par exemple une anne), chiffres (budgets, objectifs de rsultats) avec leur dtail par produit, segments de clientle et units de l'entreprise, et une explicitation des moyens affects et des actions de terrain correspondantes,

On aboutit au plan marketing de la priode considre.

Dveloppements rcents
Si ce modle reste l'un des fondement du marketing, certains auteurs ajoutent d'autres dimension comme le Client ou encore plus rcemment le "P" de participation issus des techniques du Web 2.0 et plus particulirement du Marketing 2.0. Des critiques sont aussi mises par d'autres experts qui considrent que certains points de ce modle ne concernent que les produits et services pour particuliers.

Le cas particulier des services

Le marketing mix doit tre apprhend globalement par la stratgie marketing (mme si cela pourrait ne pas tre appliqu dans la pratique). Si c'est le cas, le marketing mix ne peut pas priori subir de biais cognitif (c'est la stratgie qui les subit). Il utilise donc une segmentation sans impact priori sur la qualit de l'analyse. Plus simplement, cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de dcision au niveau marketing. Chaque segment du marketing mix n'est pas dfini de manire stricte et peut donc priori couvrir tous les domaines concernant le marketing. La lgitimit du modle des 4P est nanmoins remise en cause concernant les services car elle parait insuffisante. C'est pourquoi des auteurs, notamment Berry (1985), Eiglier et Langeard (1987) ou encore C. Lovelock (1996) ont mis au point un nouveau modle. Celui-ci tient compte des spcificits de la servuction (cration d'un service) qui sont l'intangibilit, mais aussi l'htrognit et le caractre parfaitement prissable de ceux-ci. Le modle des 7P ajoute, en plus des quatre catgories habituelles (product, price, place et promotion), les suivantes :

Process : caractrise par l'interaction avec le client (ex: accueil, conseil, horaires d'ouverture etc). People : capacits de la force de vente (ex: prsentation, formation, etc). Physical evidence ou Physical support (support physique) : composantes matrielles du magasin (ex: vitrine, organisation des rayons etc), du service (ex: Rapport Annuel pour un expert-comptable; relev de compte, carnet de chque, ou carte bancaire pour

une banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intgrante de la production pour un service (ex: uniforme ou tenue du personnel) Certains ont critiqu l'apport conceptuel de ces 3 P dans la mesure o les ides qu'il reprsentent peuvent tre incluses dans les 4 P originaux: le Process serait essentiellement un problme li au produit, tandis que People serait essentiellement li la production, donc au produit, ou parfois la promotion, et Physical evidence serait plus ou moins assimil la promotion.

Distribution (management)
Le management de la distribution est l'organisation de la mise disposition d'un produit ou d'un service un intermdiaire ou un consommateur final. Cette organisation sera diffrente si ce management est ralis par une entreprise dont l'activit est uniquement celle d'un distributeur ou si l'activit intgre certaines contraintes du fournisseur. Un canal de distribution est une voie d'acheminement de biens et de services entre le producteur et le consommateur dont les rseaux de magasins ou les mthodes de vente sont d'un mme type. Un circuit de distribution est un ensemble de canaux caractriss par un mme trajet suivi entre intervenants de l'activit de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produits de son tat de production son tat de consommation.

Sommaire
1 Enjeux du management de la distribution

2 Le management oprationnel de la distribution o 2.1 Management oprationnel du rseaux par le fournisseur o 2.2 Management oprationnel des distributeurs 3 Le management tactique et stratgique de la distribution o 3.1 Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur 3.1.1 Caractristiques principales du distributeur values par le consommateur 3.1.2 Indicateurs du distributeur o 3.2 Choix du distributeur par le fournisseur 3.2.1 Choix stratgiques 3.2.2 Choix tactiques (d'implantation) o 3.3 Droit et distribution o 3.4 Les diffrentes enseignes de distribution commerciale o 3.5 Notes et rfrences o 3.6 Voir aussi 3.6.1 Articles connexes 3.6.2 Liens externes

Enjeux du management de la distribution

Le lieu de distribution tend devenir un produit au sens marketing caractris par un ensemble d'attributs (proximit, choix, praticit, accueil et savoir-faire) crateur de sens et d'univers de solutions pour le client. Dans ce contexte, l'acte d'achat prend un sens socital qui dpasse la

simple consommation comme fin en soi. Le management de la distribution a donc un caractre qui doit tenir compte de contraintes fonctionnelles spcifiques l'activit de distribution. Le producteur attend de la distribution de :

transporter et rpartir la production; transformer un lot de production en lot de vente (assortir); stocker les produits; financer la vente (situation souvent inverse); mettre disposition du matriel (situation souvent inverse); remonter l'information et assurer une publicit;

Le distributeur attend de son fournisseur :

un droit de rfrencement (en fonction du merchandising ralis par la distribution); des dlais de paiement importants; des efforts de publicit (politique pull); un budget vers en fonction de la progression des ventes (remise conditionnelle) ; de plus la prsence de marque de distributeur en prix d'appel est une certaine concurrence1 ;

Spcificit franaise : l'intervention du lgislateur dans le rapport fournisseur-distributeur La loi franaise a pu rendre illicite certains procds :

salaris pays par le fournisseur du distributeur chez le distributeur (dans la limite du cadre lgal en vigueur dans le pays ex:Dlit de marchandage en droit du travail franais) ; la pratique du dlotage illicite mais possible (produits vendus en lots par les producteurs spars par les distributeurs) ;

Certains procds observs sont dornavant plus encadrs dans le droit franais :

les prestations de coopration commerciale au sens large (ex-marge arrire) ;

Le chiffre d'affaires d'un producteur chez un distributeur (grande distribution) est en gnral 10 15 fois plus faible que celui d'un distributeur pour un producteur2. D'o la naissance d'un rapport de force en faveur de la distribution pouvant pousser les producteurs envisager le choix d'une distribution qu'ils dominent (franchise, VPC...).

Le management oprationnel de la distribution

Management oprationnel du rseaux par le fournisseur
La diffrenciation recherche par le producteur par le mode de distribution est fonction3 :

D'un effet d'attraction (la cration d'un trafic) par le distributeur ; D'un effet de curiosit (l'envie de rentrer dans le lieu de distribution) ; D'un effet de statut (valorisation du client) ; De la thtralisation du lieu de vente (ce qui augmente la dure de visite dans le lieu de vente) ; De la thtralisation du merchandising (ce qui donne envie d'acheter) ; D'un l'effet d'appropriation (ce qui augmente la dure de visite par l'espace non marchand) ;

D'un effet de fidlisation non directement transactionnelle (un effet boule de neige du bouche oreille) ; D'un effet "club" (crant un sentiment d'appartenance).

Management oprationnel des distributeurs

Le droit de rfrencement pay par le fournisseur au distributeur est gnralement fonction :

De l'historique des rapports humains (dont la fidlit des partenaires commerciaux) ; Du volume trait avec ou sans prise en compte d'autres produits ; Du niveau de centralisation de la centrale d'achat du distributeur ; Des avantages octroys en terme d'organisation et d'espace rayon (plus gnralement du merchandising) ; Du choix de la part de MDD dans les rayons ; De la notorit de la marque du producteur ; De l'innovation que reprsente le produit ; Des autres rmunrations offertes par le fournisseur (voir ci-dessus).

Le management tactique et stratgique de la distribution

Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur [modifier]
Caractristiques principales du distributeur values par le consommateur [modifier]

Le distributeur peut envisager d'amliorer ses ventes par la construction de son mix-marketing (retailing mix)4. Le distributeur devra arbitrer son marketing oprationnel en fonction de :

Son emplacement caractris par :

Le seuil minimal de population pour assurer le chiffre d'affaires ; La localisation fonction du concept de vente ; Le niveau de couverture du territoire ;

Sa politique de prix fonction gnralement de la part rserve :

aux grandes marques ; aux marques de distributeur avec marque enseigne ; aux marques de distributeur avec marque de fantaisie ; aux marques rserves par producteurs l'enseigne ; aux premiers prix ;

Sa politique d'assortiment :

Assortiment de base, personnalis, optimum...

Sa politique de services proposs aux clients :

Assurance, banque...

Sa politique de communication pouvant guider ses clients afin de :

Construire et promouvoir l'image de l'enseigne (externe, nationale) ; Crer du trafic (externe, locale) par des imprims sans adresse (ISA); Augmenter le ticket moyen (panier moyen) ; Fidliser la clientle (carte, coupon...) Fidliser ses hommes clefs au sein de l'entreprise (personnel ayant un bon contact avec la clientle ...)
Indicateurs du distributeur

L'intrt du distributeur et du producteur est de garder si possible une bonne entente favorable au commerce. Cependant, il peut tre utile au cours d'une ngociation o la qualit de la relation (historique des commandes) compte aussi, d'utiliser des indicateurs. La distribution pourra utiliser les indicateurs de gestion du risque suivants pour son choix :

La marge brute : prix de vente - prix d'achat (ou marge sur cot variable) Le taux de marque Le coefficient multiplicateur : prix de vente / prix d'achat = 1/(1-taux de marque) La vitesse de rotation des stocks (en jours) : 365 / (chiffre d'affaires de la priode/valeur du stock moyen) Le gain de trsorerie : si le dlai de paiement>vitesse de rotation des stocks Tous les avantages explicits ci-dessus en enjeux (droits de rfrencement...) Un indicateur synthtique comme le taux de rentabilit du capital immobilis=taux de marge nette * rotation des investissements

Choix du distributeur par le fournisseur

Choix stratgiques

Choix des objectifs du circuit L'objectif d'un circuit de distribution se dtermine partir du niveau de services souhait par le client et la dispersion des attentes selon les segments du march (choix, dlai, crdit, livraison, installation, rparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont troitement lis. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes :

lies aux produits : dure de vie, volume, degr de standardisation, technicit, valeur... lies aux caractristiques des intermdiaires : tous les intermdiaires n'ont pas les mmes aptitudes assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client... lgales : le refus de vente est interdit. Un fournisseur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermdiaire qui a pass une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et des diffrences abusives de prix appliques d'un client l'autre est prohibe. Enfin, quelques circuits sont obligatoires pour certains biens (les produits pharmaceutiques, par exemple). lies au habitudes et au comportement d'achat des consommateurs

Choix de nature du circuit Le circuit de distribution est caractris par sa longueur, c'est--dire le nombre de niveaux qu'il comporte correspondant au nombre d'intermdiaire. Le canal de distribution est une catgorie d'intermdiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet est ce titre en plein essor.

Les diffrents canaux de distribution peuvent tre nomms & dcrits arbitrairement de la faon suivante :

Canal direct : Fabricant >>> Consommateur Canal court : Fabricant >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal long : Fabricant >>> Grossiste >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal long intgr : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal trs long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Dtaillant >>> Consommateur

Le nombre d'intermdiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degr de couverture du march vis par l'entreprise. On peut imaginer trois types de couverture :

la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchs potentiels en tant prsent dans un maximum de points de vente. la distribution slective a pour objectif de limiter le nombre de dtaillants pour tablir des relations de coopration plus fortes et viter de disperser son effort. la distribution exclusive a pour objectif de rserver la distribution quelques points de ventes spcialiss, pour conserver un meilleur contrle des intermdiaires et farder au produit une image de prestige.

Choix du mode de sollicitation des consommateurs : Stratgie "PUSH" ou stratgie "PULL"

La stratgie "PUSH" a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son rseau de distribution en offrant de bonnes conditions d'achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple) la stratgie "PULL" vise tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas rfrencer le produit. Une telle politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible.

Choix tactiques (d'implantation)

Le choix de l'implantation peut tre ralis en utilisant divers critres : Critres quantitatifs :

taux de DN (Distribution numrique): pourcentage des magasins dtenteurs de la marque de faon habituelle. taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre d'affaires total de la famille de produits concerns ralis par les magasins qui rfrencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui dtiennent la marque. zone de chalandises : zone d'attraction commerciale du point de vente dont il est possible d'valuer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isomtriques (courbes reliant des points situs des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente). chiffre d'affaires prvisionnelles : montant les ventes prvues.

Critres qualitatifs :

La situation gographique : le distributeur recherche des ples d'attraction (rues pitonnires, accs ais, possibilit de parking... l'image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s'assure que la clientle correspond bien celle vise et qu'elle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours un baromtre d'image. le niveau de service : Services antrieurs l'achat, Services postrieurs l'achat, Services annexes

Il est possible d'appliquer par exemple cette procdure : Les tapes de la conqute de la distribution
1. Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV. 2. Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concerne. 3. Entamer la ngociation au niveau des centrales puis ventuellement les poursuivre au niveau rgional. 4. Se faire rfrencer point de vente par point de vente.

Les diffrentes enseignes de distribution commerciale

La classification des lieux de distribution est arbitrairement fixe par les diffrents pays (par exemple plus de 40000 rfrences vendues pour l'hypermarch et le grand magasin en France). Cependant de manire gnrale nous pouvons distinguer :

Notes et rfrences
1. 2. 3. 4. Les MDD reprsentent en moyenne en Suisse (50% des produits vendus), en Grande-Bretagne (45%), et en France (30%) selon Olivier Bitoun, La Suisse championne du monde des MDD, www.lsa.fr, 21/05/2007
[lire en ligne [archive]]

Mercator 7ed, Thorie et pratique du marketing, Lendrevie Lvy Lindon page 441 M. Dupuis et F. Andrieu, Marketing experientiel et performances des enseignes de distribution, 2004 Jacques Dioux et Marc Dupuis, La distribution, Pearson duction, 2005

Marchandisage
(Redirig depuis Merchandising) Le merchandising (francis en marchandising ou marchandisage) est un ensemble de techniques visant favoriser l'coulement d'un produit dans le commerce par un travail sur la prsentation de celui-ci. Il s'appuie gnralement sur l'image de marque dudit produit ou de son producteur, et il passe notamment par l'adoption d'un packaging adapt. Il tient compte des besoins des consommateurs et de divers lments de stratgie marketing.

Le merchandising peut optimiser le chiffre d'affaires de la distribution Le merchandising est l'application du marketing (en termes de distribution) au point de vente. Il recherche sur le terrain les conomies d'chelle (chiffre d'affaires sur offres rentables) par un mix qualit/quantit enrichi d'une nouvelle convivialit.

Sommaire

1 Enjeux du merchandising 2 Caractristiques du merchandising o 2.1 Le marchandising facilite la recherche des offres par les clients o 2.2 Le merchandising facilite la gestion de l'espace affecte aux offres o 2.3 Le merchandising motive, attire et diffrencie 3 Notes et rfrences 4 Voir aussi 5 Liens externes o 5.1 Articles connexes o 5.2 Bibliographie

Enjeux du merchandising
Le merchandising1 permet l'application oprationnelle du marketing au niveau de la distribution. C'est un concept de distribution qui concerne les points de vente (cherchant maximiser leurs cumuls de marges) comme les producteurs (cherchant maximiser leurs chiffres d'affaires auprs des points de vente). Le merchandising comme interface du marketing facilite le travail du service logistique. Le niveau de centralisation limitant les frais relatifs la conception du merchandising sont fonction du nombre de points de vente pouvant adopter le mme merchandising et du besoin d'adaptation et de motivation des chefs de rayon. Il est n avec le libre-service qui est cette forme de commerce o le point de vente ne dispose plus d'un employ pour vendre ses produits, il trouve donc son origine dans la ncessit qu' le produit de se "faire acheter" par le consommateur sans tre assist par un vendeur.

Caractristiques du merchandising

Implantation de linaires en discounter Le merchandising est le fruit de la fusion de l'esprit marketing et commercial et il doit tre le rsultat d'un partenariat entre le distributeur et le fabricant caractris par : le pragmatisme et l'attention, la rigueur, l'imagination et la cration. D'aprs Keppner2 (rgle des 5 B), le concept de merchandising couvre l'analyse terrain du :

Bon assortiment (largeur et profondeur), Bonne implantation (structure physique), Bonne quantit (stock), Bon moment (saisonnalit), avec la Bonne information terrain (Information sur le Lieu de Vente/Publicit sur le Lieu de Vente).

Le marchandising facilite la recherche des offres par les clients

Le marchandising d'organisation concerne tout ce qui permet de faciliter au consommateur la recherche de produits dans la limite des besoins logistiques. On entend par l entre autres, la notion d'organisation globale du point de vente, l'tude des flux clients et de l'attractivit des familles, l'organisation et le reprage des univers jusqu la catgorie. La facilit de recherche par le client est fonction du :

Circuit client ; Poids visuel de la marchandise dans la surface de vente.

Le merchandising facilite la gestion de l'espace affecte aux offres

Le merchandising de gestion concerne tout ce qui permet d'optimiser la gamme et l'espace linaire occup (part de linaire, mtre linaire au sol ou dvelopp, facings, visibilit). Il provient de la base de rsultats chiffrs en Volumes, Chiffres d'affaire ou marge mais galement en tenant compte des dlais de paiement, des DLC.... La gestion de l'espace affecte aux offres arbitre le cumul des marges des offres vendues avec l'espace utilis. Elle est donc fonction de :

L'importance des linaires produits ; Le poids des grandes marques et marques du distributeur.

Le merchandising motive, attire et diffrencie

Informations sur le lieu de vente (ILV) Le merchandising de sduction concerne tout ce qui permet d'tre attrayant, sduisant, pratique. C'est le merchandising le plus en vogue ces dernires annes que ce soit en GSS ou dans les nouveaux concepts de GSA. C'est un travail bas sur l'imaginaire, le design, les 5 sens pour les concepts trs volus. La contribution du mobilier, ILV/PLV est trs importante dans la russite de ce merchandising. Le merchandising motive, attire le client et diffrencie le point de vente par :

Le poids des promotions ; Le poids du design et attractions.

La cration de ces espaces sont grs par des designers, graphistes, ou scnographes professionnels qui crent un environnement propice la comprhension du produit et de son univers. Fer de lance de ces techniques rcentes, l'industrie du luxe investit normment dans l'laboration de chartes d'espaces pour leurs marques et leurs produits ainsi que dans la fabrication d'outils de PLV (publicit sur le lieu de vente) et dans l'implantation sur les points de vente. Ces animations, souvent temporaires, permettent de crer de la visibilit sur un produit spcifique et d'augmenter les ventes. Les marques installent aussi des espaces permanents et ddis dans de nombreux points de vente gnralistes, crant ainsi une boutique dans une boutique ou l'image de marque est controle. Le merchandising est galement utilis dans la production de sries tlvises enfantines d' animation, permettant ainsi un refinancement partiel pralable de ces productions grce la vente anticipe des droits de reproduction des hros de ces sries sur les produits les plus divers. Le mtier de Visual Merchandiser, peu connu, est de mettre en scne les produits, de leur donner vie dans un univers qui lui est ddi et dans lequel ses valeurs, qualits, peuvent s'exprimer. Les vitrines, les prsentoirs, et tout ce qui comprend un logo ou un produit dans un point de vente peut tre considr comme du merchandising.

Notes et rfrences
1. Le merchandising est la partie du marketing englobant les techniques marchandes permettant de prsenter lacqureur ventuel, dans les meilleures conditions matrielles et psychologiques, le produit ou le service vendre, du Dictionnaire de l'ACS selon J. Dioux 2003 Kepner, Modern Supermarket Operations, 1963

2.

Structure physique (infrastructure logistique)

La structure physique (infrastructure logistique) est un ensemble de relations non fortuites d'une organisation liant les parties de l'espace, de la disposition ou du design de celle-ci, entre elles et au tout. L'infrastructure logistique est constitue de zones de stockage et de voies de communication, mais c'est aussi un lieu de vie source de nombreuses synergies au sein de l'entreprise. Le passage de l'un l'autre constitue une rupture de charge. Elle a pour objet de mouvementer les flux matires, pour les acheminer des lieux de production jusqu'aux lieux de transformation, puis des lieux de transformation vers les lieux de consommation. Ces trois lieux sont gnralement disjoints.

Sommaire

1 Enjeux de la structure physique 2 Caractristiques influenant la structure physique 3 Analyse de l'infrastructure logistique o 3.1 Les types de flux logistiques 3.1.1 flux tendu / flux stock 3.1.2 flux pouss / flux tir o 3.2 Modlisation et choix d'un systme logistique o 3.3 Entrepts, plates-formes et sites logistiques 3.3.1 Typologie 3.3.2 Nombre et dimensions des entrepts dans un systme logistique 3.3.2.1 Influence du dlai de livraisons 3.3.2.2 Influence de la taille des commandes ou des productions 3.3.2.3 Influence des mtiers hbergs par lentrept 3.3.3 Construction 3.3.3.1 Dtermination du lieu de la construction 3.3.3.2 Dcision de construction 3.3.3.3 Ralisation des travaux de construction o 3.4 Modes de transport 3.4.1 Prix de revient 3.4.1.1 Part du prix de transport dans le PIB mondial 3.4.1.2 Modes de calcul du prix du transport 3.4.2 Qualit du transport 3.4.3 L'offre de transports et les infrastructures o 3.5 Ruptures de charges 3.5.1 Vulnrabilit de la rupture de charge 3.5.2 Importance politique et stratgique de la rupture de charge 3.5.3 Impact des ruptures de charge sur le choix d'un systme logistique o 3.6 Dtermination dun rseau logistique et rationalit des dcisions 3.6.1 Le poids du pass 3.6.2 Les effets daubaine, la spculation et la mode 3.6.3 Le cot social et l'image de marque 3.6.4 Les administrations et la fiscalit 3.6.5 Les politiques locales 3.6.6 Lerreur dapprciation et lerreur de prvisions 3.6.7 La part du risque 4 Notes et rfrences

Enjeux de la structure physique

La disjonction des lieux de production, de transformation et de consommation est le rsultat de facteurs socio-conomiques (en liaison avec les cots de main d'uvre), environnementaux (productions d'aliments), gologiques (production de minerais et de roches) par exemple.

Ainsi, les conditions climatiques permettent de produire certains fruits un endroit de la plante, mais l'argent disponible et les habitudes de consommation des mmes produits se trouvent ailleurs ; Ainsi, le cot de la main d'uvre et les risques sociaux sont moins levs dans certains pays, mais les ressources pour acqurir les biens d'quipements qu'ils produisent se trouvent ailleurs.

Ceci justifie qu'il faille transporter les marchandises, du lieu de production, d'abord vers le lieu de transformation, enfin vers le lieu de consommation. La constitution de stock peut s'appuyer sur diffrentes raisons :

La spculation, cest--dire la volont d'acheter une marchandise abondante, puis de la revendre en ralisant une plus-value, lorsque s'installera la pnurie (demande suprieure l'offre) ; La stratgie et la politique des tats ou des organisations, par exemple, dans leur choix de stocker des carburants, de l'or et toutes denres dcrites comme d'importance stratgique pour la socit concerne ; Les obligations rglementaires, cest--dire respecter des dures de quarantaines, par exemple, comme dans la production pharmaceutique ou cosmtique ; Les contraintes commerciales, comme par exemple attendre la venue maturit d'un fruit, d'une fleur, d'un animal, avant qu'il devienne commercialisable ; Les contraintes de production, comme par exemple l'obligation de regrouper les diffrents composants d'un produit fini, avant de procder son assemblage ; Les ncessits financires, qui tiennent ce que le transport est plus coteux s'il est plus frquent et s'il porte sur des tailles de lots plus petites ; dans ce cas, il convient de vrifier s'il est moins cher de stocker, en construisant des entrepts et en les faisant fonctionner, ou s'il est moins cher de transporter par lots de production.

Enfin, des tudes de Hawthorne furent ralises la Western electric aux Etats-Unis la fin des annes 1920 et au dbut des annes 1930. Sous la direction d'Elton Mayo de l'universit de Harvard des sries d'expriences sur le terrain furent ralises afin de dterminer l'influence des changements de l'environnement physique de travail sur la productivit des travailleurs. Ils aboutirent abandonner les hypothses initiales selon laquelle les conditions physiques du travail expliquaient la productivit pour explorer les effets sociaux sur la rentabilit. En fait, les travailleurs furent dplacs dans un espace isol, l'cart de la surveillance des cadres. La structure physique (le local) soulignait leur statut social spcifique.

Caractristiques influenant la structure physique

Les relations entre les lments physiques d'une organisation en dfinissent la structure physique.

La gographie organisationnelle : La gographie organisationnelle est traite pratiquement par la logistique.

La gographie organisationnelle permet : Toutes les organisations peu importe leur tailles ou leurs rpartitions spatiale, sont confrontes

des problmes de gographie sociale. - une communication - Un mode de recrutement - Un mode de transport

La disposition, le design et la dcoration : Afin de maintenir une cohrence globale de l'organisation et de sa stratgie, l'analyse est souvent confie au service marketing.

La disposition renvoie l'amnagement spatial des objets physiques et des activits humaines. La disposition permet : - une interaction - une coordination - une matrise des conflits - un contrle Le design et la dcoration sont ouverts aux interprtations des employs et de l'environnement. Le design et la dcoration permet : - de donner un statut - de donner une image - de donner une identit

Analyse de l'infrastructure logistique

Les types de flux logistiques
flux tendu / flux stock

Lorsque cette production peut tre achemine directement vers le lieu de consommation, sans constitution de stock, le flux est dit tendu . l'inverse, le flux est dit stock
flux pouss / flux tir

Si la production dcide de la quantit de marchandise transporte, le flux est dit pouss. Au contraire, si la consommation dcide de la quantit de marchandise transporte et produite, le flux est dit tir

Modlisation et choix d'un systme logistique

La dcision de mise en place d'une infrastructure logistique doit prendre en compte les consquences d'un choix d'implantation de stockage un endroit ou un autre.

Modlisation

Comme les paramtres prendre en compte sont nombreux et qu'ils ont des consquences souvent antagonistes, la dcision ncessite de construire des modles, sur lesquels sont simuls des scenarii. Ces scenarii appliqus ces modles et ces maquettes contribuent dterminer quelle infrastructure logistique sera la plus plus efficace, cest--dire la moins coteuse (productivit), la plus fiable (qualit), et la plus sre (scurit et sret).

Limites des modles

Certains des paramtres pris en compte peuvent rester subjectifs. Par ailleurs, la dcision d'implantation ncessite gnralement de simuler l'volution du systme dans le temps, alors que les donnes politiques et socio-conomiques vont voluer, plus gnralement l'environnement (rglementations, cot des carburants, prennit des marchandises achemines et de leur march). Les modles qui sont constitus et qui prennent en compte cette notion d'volution, sont dits prdictifs. Tous les modles dcrits qu'ils soient prdictifs ou non sont par consquent imparfaits.

Recours l'expertise

C'est bien l'exprience, l'intuition et l'expertise qui contribueront, sur la base des donnes reconstitues par les modles, prendre la dcision "la moins mauvaise", cest--dire retenir un compromis. Ces travaux et l'aboutissement cette dcision d'implantation mobilisent par consquent des experts appartenant aux entreprises (bureaux organisation et mthodes), ou qui lui sont extrieurs (conseils en logistique).

Entrepts, plates-formes et sites logistiques

Typologie

Pour de nombreuses raisons : diversit des filires, destination des entrepts, vocation domestique ou continentale, vocation industrielle ou commerciale, types de vhicules ou de moyens de transports accueillis, les caractristiques des entrepts (ou plates-formes logistiques) ou des sites logistiques (runion d'entrepts) diffrent largement. Citons par exemple :

L'entrept adoss son entreprise industrielle (stockage prs du lieu de production ou de transformation) ou l'entrept implant loin des lieux de production (destin regrouper les productions de plusieurs sites industriels) L'entrept de campagne destin collecter des fruits et lgumes, et l'entrept implant en zone industrielle, en banlieue, pour alimenter les chanes commerciales de la grande distribution L'entrept connect aux voies de chemin de fer, pour recevoir des trains de marchandises lourdes, l'entrept plac au bord d'un canal pour recevoir les transports par voies fluviales, ou l'entrept de messagerie destin accueillir frquemment de trs nombreuses camionnettes

Nombre et dimensions des entrepts dans un systme logistique

La dtermination du nombre et de la dimension des entrept doit prendre en compte :

le type des marchandises, la dure du stockage, les contenants (emballages) utiliss (qui induisent la forme et le poids des objets expdis) les matriels de manutention et de stockage

Les diffrents facteurs voqus ci-dessus induisent la taille et le nombre d'entrepts qui devront tre construits, pour rendre le systme efficace.

Influence du dlai de livraisons

Le dlai de livraison (temps allou prparer la commande et temps de transport) accord par le donneur d'ordres (client, actionnaire) et le type de vhicules utiliss pour livrer (temps gal distance divis par vitesse) permettent de calculer l'espacement le plus grand admissible entre deux entrepts, et par consquent, sur une surface finie, le nombre total d'entrepts construire. Plus les dlais de livraisons sont courts, plus les entrepts seront nombreux et plus ils seront nombreux, moins ils seront grands, tous autres paramtres restant gaux, par ailleurs. C'est le cas par exemple, des entrepts destins approvisionner des pices dtaches automobiles s'il existe un dlai contractuel de livraison ; c'est aussi des marchandises vendues distance (vente par correspondance, par Internet et vente domicile). Ce type d'entrepts est gnralement mis en place par des prestataires en logistique, ou "logisticiens"
Influence de la taille des commandes ou des productions

Pour tenter de limiter la hausse du prix du transport ramen la quantit transporte (au poids) ou la distance parcourue (au kilomtre), le rle affect l'entrept sera de "massifier" les flux. Ces entrepts sont dits massificateurs . La massification peut tre ralise en amont, en affectant aux vhicules d'approvisionnement des fonctions de ramassage (colis, palettes) ou de collecte (liquides alimentaires, farines). De cette manire, le vhicule collecteur remplace plusieurs vhicules plus petits qui se seraient rendus sparment l'entrept. La massification peut tre ralise en aval, de la mme manire. Elle peut tre ralise simultanment, en amont et en aval. Le rle de l'entrept sera alors de permettre de limiter le cot des transports, en optimisant leur chargement, donc en augmentant la production du vhicule et du personnel de conduite dans le temps (productivit gale production divise par temps de production). Ce type d'entrepts massificateurs, stockeurs, est gnralement mis en place par des grossistes. Si le passage par l'entrept ne ncessite pas la constitution d'un stock (c'est le cas de la "messagerie"), le passage quai unique est aussi dnomm "cross-docking". L'opration consiste dcharger des marchandises collectes, les trier rapidement, et les recharger immdiatement sur les vhicules de livraisons. Ce type particulier d'entrepts est gnralement mis en place par des transporteurs routiers de marchandises.
Influence des mtiers hbergs par lentrept

Le mtier exerc par l'entrept et la filire (type de marchandises stockes), dtermine aussi la configuration des entrepts.

Si le produit est volumineux et / ou doit tre stock longtemps, l'entrept sera plus grand ; Si l'entrept reoit ou expdie de nombreux vhicules, il devra disposer de nombreuses portes et de nombreux quais de rception et d'expditions ; S'il a pour objet de stocker des marchandises sur palettes, il devra tre plus lev ;

Si les palettes sont empilables les une sur les autres (gerbables) sans tre positionnes en palettier (ou rack), il devra disposer de grandes surfaces au sol pour les recevoir.

Construction Dtermination du lieu de la construction

La dtermination de la taille, du nombre d'entrepts et leur localisation approximative sur une surface finie structure un espace "global" (gnralement la dimension du continent ou du pays). Dterminer prcisment leur position ncessite d'examiner prcisment les espaces "locaux", cest--dire jusqu' l'chelle de la commune. L'examen de l'environnement portera plus prcisment sur les donnes suivantes :

La "desserte" pour l'accs des marchandises (chemins de fer, infrastructures routires, aroports) et des personnes (transports en commun) ; La proximit et l'abondance de main duvre et sa qualification, si elle est juge ncessaire ; Le cot des charges, des taxes et des impts locaux, rgionaux ou nationaux. Leur montant plus lev qu'ailleurs conduit soit ne pas implanter l'entrept, soit le dlocaliser ; La proximit des ressources (nergie, carburants, fournisseurs de machines) et des infrastructures (gares, htellerie, postes, accueil des familles, coles) ; La proximit des entreprises dont les mtiers sont complmentaires (intgration horizontale) ou la proximit d'entreprises participant au mme mtier (clients ou sous-traitants potentiels : intgration verticale) ; La distance au march, cest--dire aux lieux de consommation ; La disponibilit de marchandises proximit, pour recharger les camions, dans le sens du retour ; Le cot du terrain et le cot de la construction ; Les risques (sociaux, environnementaux, politiques)

L'ensemble de ces facteurs conduira finalement au moins mauvais choix , selon l'importance accorde l'un ou l'autre facteur, et explique qu'une dcision d'implantation peut ne pas paratre parfaitement rationnelle du point de vue de la gestion des flux, mais prsenter d'autres avantages pour les actionnaires ou les salaris. Tous ces facteurs peuvent conduire des dcisions de dlocalisation ou de rapatriement des activits logistiques, leur externalisation ou leur appropriation par le producteur, l'industriel ou le commerant.
Dcision de construction

Les travaux de rflexion, comme les travaux de construction peuvent tre dcids autant par :

le producteur, l'industriel ou le commerant (le "chargeur")

Il s'agit pour le producteur, l'industriel ou commerant de conserver la matrise de ses oprations logistiques. Dans ce cas, le chargeur tentera d'optimiser le cot de sa logistique par l'organisation de sa production (taille des lots de production, moment de produire) et par ses conditions gnrales de ventes (tarifs la quantit commande / livre, promotions annuelles)

le prestataire logistique

Il s'agit pour le prestataire logistique de grer les flux logistiques pour un client ou un ensemble de clients. Dans ce deuxime cas, le prestataire logistique tentera de rduire ses prix de revient d'une part en conseillant le chargeur, d'autre part en massifiant les flux, donc en mutualisant les flux de plusieurs clients en amont, ou ceux de plusieurs destinataires, en aval, crant alors des synergies.
Ralisation des travaux de construction

La ralisation de la construction elle-mme est prise en charge, la demande ou par anticipation, par des investisseurs immobiliers, par des architectes, ou par le matre d'ouvrage lui mme. Lorsque ces oprations sont conduites pas des organismes purement financiers, la notion de spculation la hausse de la demande est proche.

Modes de transport
Le transport est la deuxime composante prise en compte dans la dtermination d'une infrastructure logistique, pour les raisons principalement lies
o o o o

son prix de revient, au temps d'indisponibilit des marchandises pendant leur transport aux implications de chaque rupture de charge , la part de risques qu'il supporte, dans l'valuation de la qualit totale , dans l'valuation de la performance de la chane logistique.

L'offre de transport quant elle est multiple, au regard :

o o o

des moyens qu'elle met en uvre, des voies de communication qu'elle utilise, de la taille des entreprises qui effectuent la prestation de transport.

Le choix du moyen de transport est par consquent stratgique et fait partie de la dcision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut dj le nombre, la position gographique, les dimensions, et la typologie des entrepts.
Prix de revient Part du prix de transport dans le PIB mondial

La part du prix du transport dans le prix de revient total de la chane logistique a t valu par l'Organisation mondiale du commerce (O.M.C.) 1 dans le document "Rfrence Rsolution de l'IRU - PAS DE COMMERCE SANS TRANSPORT ROUTIER - adopte l'unanimit par l'Assemble Gnrale de l'IRU - le 4 novembre 2005 Genve. Rsolution de l'IRU sur l'agenda de l'OMC pour le dveloppement" : "Le transport est un moteur essentiel du progrs conomique et social. Il dplace des marchandises et des personnes et contribue la performance des services dans le monde. Le secteur de la logistique participe hauteur de quelque 6% au PIB mondial avec une valeur totale des oprations de logistique excdant largement 10% du commerce mondial. Par consquent, la contribution des activits logistiques nationales et internationales, qui assurent la mobilit des marchandises sur la plante, slve plus de 2 000 milliards de dollars US (2004). Le transport de marchandises par route

reprsente la part du lion dans la chane logistique, quil soit considr seul ou dans le cadre des oprations multimodales. Au niveau mondial, les camions transportent quelque 80% du fret sur routes terrestres. Ainsi, toute mesure de facilitation du transport routier a un impact bnfique et durable sur le progrs conomique et social et le bien-tre des nations."
Modes de calcul du prix du transport

Le prix de revient du transport peut tre exprim :

au kilomtre parcouru au poids ou au volume transport au nombre de contenants (colis, palettes) transports au poids - kilomtre transport (gnralement la tonne-kilomtre)

Pour des distances et des poids transports levs (mais aussi pour la quantit de carburant et de gaz effet de serre mis), l'ordre de performances au regard du prix de revient, des diffrents modes de transport sera gnralement le suivant :

Transport maritime ou fluvial Transport ferroviaire Transport routier Transport arien

En ce qui concerne la vitesse, l'ordre est inverse.

Qualit du transport

La "qualit" du transport recouvre plusieurs notions, plus ou moins matrisables :

La dure du transport, qui n'est matrisable qu'en choisissant un mode de transport diffrent ou en anticipant sur d'ventuels alas (grves, travaux, alas climatiques..). La dure de la rupture de charge (dfinie plus bas) est incluse dans le "dlai de livraison". La capacit maintenir la marchandise transporte en bon tat (ni dtrioration, ni vol) Les impacts environnementaux (fragmentation cologique, roadkill, missions de gaz effet de serre, ou pollution induite par le cycle de vie du vhicule). Divers labels (EMAS, ISO 14001...) intgrent la qualit environnementale, et l'amlioration continue.

L'offre de transports et les infrastructures

La pertinence d'un choix de transport dpend de la marchandise, du degr d'urgence de la livraison et du cot du transport, pes au regard des deux points prcdents. L'absence ou l'inefficacit relative ou temporaire des infrastructures ncessaires impose parfois de choisir une alternative moins favorable. L'offre de transport est donc considrer dans son contexte spatial et temporel. Par exemple,

Le transport maritime ou fluvial ncessite de vrifier la capacit des ports effectuer les transbordements ; Le transport arien ncessite de vrifier la capacit de l'aroport grer le trafic.

Le logisticien value le cot d'utilisation des infrastructures, leur disponibilit et les alternatives possibles en cas de dfaillance.

Ruptures de charges
La rupture de charge est un moment pendant lequel la marchandise change de lieu. Elle s'accompagne souvent d'un "transfert de responsabilits", cest--dire qu'elle change au mme moment de garde. Cette rupture de charge intervient gnralement au moment du chargement, du changement de moyen de transport, ou au moment de son dchargement.
Vulnrabilit de la rupture de charge

Le moment de la rupture de charge est crucial dans l'organisation de la chane logistique et dans sa performance globale, pour les raisons qui suivent :

C'est un moment favorable pour constater la qualit la quantit et la valeur relle des marchandises vendues, changes ou transbordes, pour les autorits (douane), comme pour les vendeurs, les clients et les prestataires logistiques ; C'est une action qui cote en ressources (main d'uvre, systmes d'informations, moyens de manutention) ; C'est un moment qui immobilise la marchandise et la rend indisponible pour un nouveau transport (transport multimodal), sa transformation ou sa commercialisation ; C'est un moment o la marchandise peut tre dtriore ou plus facilement vole, parce qu'elle est transborde, manipule, qu'elle peut changer de temprature (voir chane du froid), et que sa dure peut entraner des pertes de marchandises (transport d'animaux vivants, type poissons d'aquarium).

Importance politique et stratgique de la rupture de charge

Le temps de la rupture de charge est stratgique. C'est pourquoi dans tous les pays du monde, les organisations syndicales chercheront de prfrence matriser les postes de travail responsables d'effectuer ces chargements et ces dchargements, d'autant plus que la marchandise transfre est d'importance stratgique (carburants, nergie) pour le destinataire. La matrise de ce point est facilite si la rupture de charge ncessite l'utilisation de machines ncessitant des aptitudes particulires et une formation particulire, si elle est rglemente, ou encore si elle prsente des dangers particuliers, cest--dire si la technicit du poste est importante. Dans ce cas, quelques personnes peuvent facilement tablir un rapport de force qui leur est favorable (gruttage, pour le transfert de containers dans les gares, dockers pour le transbordement maritime, techniciens, pour le dptage du gaz, dans les ports) puisqu'elles sont en mesure d'exercer des pressions fortes sur l'alimentation en nergie de tout un pays ou d'un continent, alors que la matrise des moyens de transport ou des entrepts ncessite de mobiliser plus d'individus. Cette vulnrabilit mise frquemment profit, en France, par les organisations syndicales, explique pour une grande part, la dsaffection des entreprises pour l'utilisation des ports normands, bretons et provenaux (Le Havre, Nantes, Brest, Marseille, La Ciotat) alors qu'ils assuraient la prosprit de nombreuses rgions, et sa dsaffection actuelle pour le transport multimodal rail-route (ferroutage).

Par exemple, Blandine Hnault, dans La Tribune, indique par exemple, le 2 avril 2007 "Le conflit social du Port autonome de Marseille pourrait avoir laiss des traces profondes dans la confiance des clients armateurs. Aprs dix-huit jours de conflit qui ont paralys l'activit du port, et dix-huit mois aprs les mouvements de grve de 2005, l'instabilit sociale constitue un handicap de taille dans le dveloppement du port de Marseille, tomb de la deuxime la quatrime place en Europe en termes de trafic depuis les annes 1980."
Impact des ruptures de charge sur le choix d'un systme logistique

En conclusion, la rupture de charge et sa qualit sont finalement fortement dpendantes des politiques des tats et des stratgies socio-conomiques en pratique dans les entreprises. Ainsi, la dcision de construire un type de systme logistique prendra aussi en compte le nombre de ruptures de charges, et leur vulnrabilit. Elle tendra en rduire autant que possible le nombre, le cot, la dure et la technicit.

Dtermination dun rseau logistique et rationalit des dcisions

Les exposs prcdents mettent en vidence les facteurs rationnels et irrationnels qui conduisent au choix d'un systme logistique (entrepts, moyens de transport, ruptures de charges). Pour complter la liste des raisons qui peuvent aboutir un choix, ou un autre, il faut enfin citer d'autres mcanismes plus "occultes" qui modifient ou psent sur la dcision finale :
Le poids du pass

Les habitudes de travail sont plus difficiles changer qu' conserver. Toute modification d'une organisation existante s'oppose la "rsistance au changement"
Les effets daubaine, la spculation et la mode

Ils existent sur le foncier (le terrain qui sera utilis pour construire les entrepts). La dcision de construire peut tre purement financire, mme si elle s'appuie sur des dmonstrations de l'intrt pour la logistique de s'installer l o l'entrept est ou va tre construit.
Le cot social et l'image de marque

Il peut tre trs coteux de modifier une organisation logistique existante (dplacement dun entrept, changement d'un mode de transport, par exemple), car les investissements peuvent tre levs, et parce que le cot social (licenciements, embauches) peut tre fort ; en outre, les restructurations et leurs consquences sociales peuvent entraner un prjudice grave l'image de marque de l'entreprise (conflits du travail).
Les administrations et la fiscalit

La fiscalit locale (sur les capitaux, les revenus, sur les infrastructures et sur le travail), comme les facilits accordes par les administrations locales pour l'installation et la gestion au quotidien, leur efficacit (ANPE par exemple) peut enfin dterminer d'implanter ou non un site logistique dans leur circonscription.

Les politiques locales

La volont des lus locaux peut galement jouer dans un sens ou dans l'autre.

L'implantation de sites logistiques peut dplaire la population, dans la mesure o elle peut entraner des nuisances : passage de camions, bruits, troubles du voisinage, stockage de matires dangereuses (ou plus gnralement de matires rglementes) Mais elle peut aussi sduire, dans la mesure o elle va favoriser la cration d'emplois directs (manutentionnaires, cadres, routiers) et d'emplois indirects (sous-traitants, entreprises de construction, entreprises de nettoyage) donc accrotre la population et finalement entraner la demande de services publics (coles, transports en commun, bureaux de poste)

Lerreur dapprciation et lerreur de prvisions

Nous avons vu que la modlisation d'un systme logistique est forcment imparfaite, parce que les paramtres d'entre sont innombrables. Le poids qui leur est accord aussi, est relatif. Et l'avenir peut-tre imprvisible (instabilit des marchs financiers, fragilit de la consommation, innovation rendant les produits obsolte, instabilit sociale, instabilit politique). Tout ceci constitue un cocktail de raisons favorable l'erreur d'apprciation.
La part du risque

Tous ces facteurs, et il en existe d'autres, conduisent finalement une dcision, la "moins mauvaise", rsultat d'apprciations, qui s'appuie sur des donnes objectives, en grand nombre, mais aussi, nous l'avons vu, sur de nombreuses donnes purement subjectives.

Notes et rfrences
1. O.M.C. http://www.wto.org

Distribution (management)
Le management de la distribution est l'organisation de la mise disposition d'un produit ou d'un service un intermdiaire ou un consommateur final. Cette organisation sera diffrente si ce management est ralis par une entreprise dont l'activit est uniquement celle d'un distributeur ou si l'activit intgre certaines contraintes du fournisseur. Un canal de distribution est une voie d'acheminement de biens et de services entre le producteur et le consommateur dont les rseaux de magasins ou les mthodes de vente sont d'un mme type. Un circuit de distribution est un ensemble de canaux caractriss par un mme trajet suivi entre intervenants de l'activit de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produits de son tat de production son tat de consommation.

Sommaire

1 Enjeux du management de la distribution 2 Le management oprationnel de la distribution o 2.1 Management oprationnel du rseaux par le fournisseur

o 2.2 Management oprationnel des distributeurs 3 Le management tactique et stratgique de la distribution o 3.1 Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur 3.1.1 Caractristiques principales du distributeur values par le consommateur 3.1.2 Indicateurs du distributeur o 3.2 Choix du distributeur par le fournisseur 3.2.1 Choix stratgiques 3.2.2 Choix tactiques (d'implantation) o 3.3 Droit et distribution o 3.4 Les diffrentes enseignes de distribution commerciale o 3.5 Notes et rfrences

Enjeux du management de la distribution

Le lieu de distribution tend devenir un produit au sens marketing caractris par un ensemble d'attributs (proximit, choix, praticit, accueil et savoir-faire) crateur de sens et d'univers de solutions pour le client. Dans ce contexte, l'acte d'achat prend un sens socital qui dpasse la simple consommation comme fin en soi. Le management de la distribution a donc un caractre qui doit tenir compte de contraintes fonctionnelles spcifiques l'activit de distribution. Le producteur attend de la distribution de :

transporter et rpartir la production; transformer un lot de production en lot de vente (assortir); stocker les produits; financer la vente (situation souvent inverse); mettre disposition du matriel (situation souvent inverse); remonter l'information et assurer une publicit;

Le distributeur attend de son fournisseur :

un droit de rfrencement (en fonction du merchandising ralis par la distribution); des dlais de paiement importants; des efforts de publicit (politique pull); un budget vers en fonction de la progression des ventes (remise conditionnelle) ; de plus la prsence de marque de distributeur en prix d'appel est une certaine concurrence1 ;

Spcificit franaise : l'intervention du lgislateur dans le rapport fournisseur-distributeur La loi franaise a pu rendre illicite certains procds :

salaris pays par le fournisseur du distributeur chez le distributeur (dans la limite du cadre lgal en vigueur dans le pays ex:Dlit de marchandage en droit du travail franais) ; la pratique du dlotage illicite mais possible (produits vendus en lots par les producteurs spars par les distributeurs) ;

Certains procds observs sont dornavant plus encadrs dans le droit franais :

les prestations de coopration commerciale au sens large (ex-marge arrire) ;

Le chiffre d'affaires d'un producteur chez un distributeur (grande distribution) est en gnral 10 15 fois plus faible que celui d'un distributeur pour un producteur2. D'o la naissance d'un rapport de force en faveur de la distribution pouvant pousser les producteurs envisager le choix d'une distribution qu'ils dominent (franchise, VPC...).

Le management oprationnel de la distribution

Management oprationnel du rseaux par le fournisseur
La diffrenciation recherche par le producteur par le mode de distribution est fonction3 :

D'un effet d'attraction (la cration d'un trafic) par le distributeur ; D'un effet de curiosit (l'envie de rentrer dans le lieu de distribution) ; D'un effet de statut (valorisation du client) ; De la thtralisation du lieu de vente (ce qui augmente la dure de visite dans le lieu de vente) ; De la thtralisation du merchandising (ce qui donne envie d'acheter) ; D'un l'effet d'appropriation (ce qui augmente la dure de visite par l'espace non marchand) ; D'un effet de fidlisation non directement transactionnelle (un effet boule de neige du bouche oreille) ; D'un effet "club" (crant un sentiment d'appartenance).

Management oprationnel des distributeurs

Le droit de rfrencement pay par le fournisseur au distributeur est gnralement fonction :

De l'historique des rapports humains (dont la fidlit des partenaires commerciaux) ; Du volume trait avec ou sans prise en compte d'autres produits ; Du niveau de centralisation de la centrale d'achat du distributeur ; Des avantages octroys en terme d'organisation et d'espace rayon (plus gnralement du merchandising) ; Du choix de la part de MDD dans les rayons ; De la notorit de la marque du producteur ; De l'innovation que reprsente le produit ; Des autres rmunrations offertes par le fournisseur (voir ci-dessus).

Le management tactique et stratgique de la distribution

Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur
Caractristiques principales du distributeur values par le consommateur

Le distributeur peut envisager d'amliorer ses ventes par la construction de son mix-marketing (retailing mix)4. Le distributeur devra arbitrer son marketing oprationnel en fonction de :

Son emplacement caractris par :

Le seuil minimal de population pour assurer le chiffre d'affaires ; La localisation fonction du concept de vente ; Le niveau de couverture du territoire ;

Sa politique de prix fonction gnralement de la part rserve :

aux grandes marques ; aux marques de distributeur avec marque enseigne ; aux marques de distributeur avec marque de fantaisie ; aux marques rserves par producteurs l'enseigne ; aux premiers prix ;

Sa politique d'assortiment :

Assortiment de base, personnalis, optimum...

Sa politique de services proposs aux clients :

Assurance, banque...

Sa politique de communication pouvant guider ses clients afin de :

Construire et promouvoir l'image de l'enseigne (externe, nationale) ; Crer du trafic (externe, locale) par des imprims sans adresse (ISA); Augmenter le ticket moyen (panier moyen) ; Fidliser la clientle (carte, coupon...) Fidliser ses hommes clefs au sein de l'entreprise (personnel ayant un bon contact avec la clientle ...)
Indicateurs du distributeur

L'intrt du distributeur et du producteur est de garder si possible une bonne entente favorable au commerce. Cependant, il peut tre utile au cours d'une ngociation o la qualit de la relation (historique des commandes) compte aussi, d'utiliser des indicateurs. La distribution pourra utiliser les indicateurs de gestion du risque suivants pour son choix :

La marge brute : prix de vente - prix d'achat (ou marge sur cot variable) Le taux de marque Le coefficient multiplicateur : prix de vente / prix d'achat = 1/(1-taux de marque) La vitesse de rotation des stocks (en jours) : 365 / (chiffre d'affaires de la priode/valeur du stock moyen) Le gain de trsorerie : si le dlai de paiement>vitesse de rotation des stocks Tous les avantages explicits ci-dessus en enjeux (droits de rfrencement...) Un indicateur synthtique comme le taux de rentabilit du capital immobilis=taux de marge nette * rotation des investissements

Choix du distributeur par le fournisseur

Choix stratgiques

Choix des objectifs du circuit L'objectif d'un circuit de distribution se dtermine partir du niveau de services souhait par le client et la dispersion des attentes selon les segments du march (choix, dlai, crdit, livraison, installation, rparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont troitement lis. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes :

lies aux produits : dure de vie, volume, degr de standardisation, technicit, valeur... lies aux caractristiques des intermdiaires : tous les intermdiaires n'ont pas les mmes aptitudes assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client... lgales : le refus de vente est interdit. Un fournisseur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermdiaire qui a pass une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et des diffrences abusives de prix appliques d'un client l'autre est prohibe. Enfin, quelques circuits sont obligatoires pour certains biens (les produits pharmaceutiques, par exemple). lies au habitudes et au comportement d'achat des consommateurs

Choix de nature du circuit Le circuit de distribution est caractris par sa longueur, c'est--dire le nombre de niveaux qu'il comporte correspondant au nombre d'intermdiaire. Le canal de distribution est une catgorie d'intermdiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet est ce titre en plein essor. Les diffrents canaux de distribution peuvent tre nomms & dcrits arbitrairement de la faon suivante :

Canal direct : Fabricant >>> Consommateur Canal court : Fabricant >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal long : Fabricant >>> Grossiste >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal long intgr : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Dtaillant >>> Consommateur Canal trs long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Dtaillant >>> Consommateur

Le nombre d'intermdiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degr de couverture du march vis par l'entreprise. On peut imaginer trois types de couverture :

la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchs potentiels en tant prsent dans un maximum de points de vente. la distribution slective a pour objectif de limiter le nombre de dtaillants pour tablir des relations de coopration plus fortes et viter de disperser son effort. la distribution exclusive a pour objectif de rserver la distribution quelques points de ventes spcialiss, pour conserver un meilleur contrle des intermdiaires et farder au produit une image de prestige.

Choix du mode de sollicitation des consommateurs : Stratgie "PUSH" ou stratgie "PULL"

La stratgie "PUSH" a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son rseau de distribution en offrant de bonnes conditions d'achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple) la stratgie "PULL" vise tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas rfrencer le produit. Une telle

politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible. Choix tactiques (d'implantation)

Le choix de l'implantation peut tre ralis en utilisant divers critres : Critres quantitatifs :

taux de DN (Distribution numrique): pourcentage des magasins dtenteurs de la marque de faon habituelle. taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre d'affaires total de la famille de produits concerns ralis par les magasins qui rfrencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui dtiennent la marque. zone de chalandises : zone d'attraction commerciale du point de vente dont il est possible d'valuer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isomtriques (courbes reliant des points situs des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente). chiffre d'affaires prvisionnelles : montant les ventes prvues.

Critres qualitatifs :

La situation gographique : le distributeur recherche des ples d'attraction (rues pitonnires, accs ais, possibilit de parking... l'image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s'assure que la clientle correspond bien celle vise et qu'elle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours un baromtre d'image. le niveau de service : Services antrieurs l'achat, Services postrieurs l'achat, Services annexes

Il est possible d'appliquer par exemple cette procdure : Les tapes de la conqute de la distribution
1. Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV. 2. Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concerne. 3. Entamer la ngociation au niveau des centrales puis ventuellement les poursuivre au niveau rgional. 4. Se faire rfrencer point de vente par point de vente.

Les diffrentes enseignes de distribution commerciale

La classification des lieux de distribution est arbitrairement fixe par les diffrents pays (par exemple plus de 40000 rfrences vendues pour l'hypermarch et le grand magasin en France). Cependant de manire gnrale nous pouvons distinguer :

Notes et rfrences

1. 2. 3. 4.

Les MDD reprsentent en moyenne en Suisse (50% des produits vendus), en Grande-Bretagne (45%), et en France (30%) selon Olivier Bitoun, La Suisse championne du monde des MDD, www.lsa.fr, 21/05/2007
[lire en ligne [archive]]

Mercator 7ed, Thorie et pratique du marketing, Lendrevie Lvy Lindon page 441 M. Dupuis et F. Andrieu, Marketing experientiel et performances des enseignes de distribution, 2004 Jacques Dioux et Marc Dupuis, La distribution, Pearson duction, 2005

Centre commercial

Ventura-Piazza-Einkaufszentrum im Ccuta, Colombie. Un centre commercial ou centre d'achat (parfois dsign par l'anglicisme shopping centre, notamment en Belgique) est un btiment, gnralement situ en banlieue, qui comprend, sous un mme toit, un ensemble de commerces de dtail logs dans des galeries couvertes qui abritent le consommateur des intempries. Il est conu pour rendre agrable et favoriser l'acte dachat (climatisation, escalators, musique d'ambiance, parking gratuit, parfois des attractions, etc.). Il inclut souvent des grands magasins ou des hypermarchs, qui en sont les locomotives.

Sommaire

1 Historique 2 Le centre commercial moderne o 2.1 L'architecture consumriste o 2.2 En Europe 3 La course au gigantisme o 3.1 Notes et rfrences

Historique

Une alle du bazar de Zanjan, Iran. Le souci des guildes de marchands d'offrir un environnement adquat aux acheteurs n'est pas rcent. En tmoignent, dans les pays chauds, les bazars qui abritent du soleil cuisant et dont les exemples les plus prestigieux sont le grand bazar dIstanbul (XVIe sicle) ou le grand bazar d'Ispahan (XVIIe sicle), dans les pays froids, les marchs couverts ou les halles ont tenu un rle similaire en abritant les chalands de la pluie et du froid. L'urbanisation croissante et l'lvation du niveau de vie voit l'mergence d'un nouveau concept aux dbuts du XIXe sicle : la galerie marchande, souvent un passage couvert. Le premier passage couvert de Paris, le passage du Caire date de 1798, la galerie Vivienne, de 1823 et beaucoup de grandes villes europnnes crent des galeries semblables : Londres, la Burlington Arcade date de 1819, le Passage de Saint-Ptersbourg est inaugur en 1848, les galeries royales Saint-Hubert ouvrent, pour leur part, un an auparavant. La galerie Vittorio Emanuele II Milan construite entre 1867 et 1878, marque l'apoge de ce concept. Le goum de Moscou est, au moment de son achvement, en 1893, le plus grand du genre. Les tats-Unis ne sont pas en reste : la Cleveland Arcade qui ouvre ses portes en 1890, offre, sur 300 mtres de long et cinq niveaux, une architecture de verre et de fonte typique du XIXe sicle. Au XXe sicle, l'automobile va bouleverser les modes de vie et les modes d'achat. Le centre commercial est la rponse mercantile aux nouveaux besoins des consommateurs : proximit du parking pour charger les courses dans le coffre, facilit d'accs depuis la banlieue o les citadins habitent de plus en plus.

Galerie Umberto I, Naples, 1887-1890

Galerie Vittorio Emanuele II, Milan, 1865

Passage Pommeraye, Nantes, 1843

Goum, Moscou, 1893

Le centre commercial moderne

Le Mercato de Duba tente de recrer l'impression des rues commerantes d'une ville italienne de la Renaissance. L'innovation commerciale passe alors de la vieille Europe aux tats-Unis. Les premiers centres commerciaux modernes , conus pour rpondre aux besoins des consommateurs se dplaant en voiture, sont le Lake View Store dans la banlieue de Duluth, construit en 1915 et inaugur le 20 juillet 1916, le Market Square de Lake Forest (Illinois) (1916) et le Country Club Plaza de Kansas City (Missouri) ouvert en 1924. Ces centres commerciaux, pour pionners qu'ils soient en intgrant la fonction de parking l'architecture commerciale (ce que ne font pas les galeries marchandes traditionnelles du XIXe sicle europen), sont par ailleurs, traditionnellement conus avec une ouverture des magasins sur la rue ou dans des galeries semi-ouvertes. Il faut attendre l'aprs-guerre pour que naisse le mall amricain, le centre commercial moderne intgr.

L'architecture consumriste

Centre commercial avec une voie d'accs directe au premier tage, distribuant ainsi le trafic automobile. Le concept amricain de mall n'apparait que dans les annes 1950. On la doit Victor Gruen, un Juif viennois, immigr aux tats-Unis dans les annes 1930, fuyant l'Anschluss. Il commence sa carrire1 comme architecte de boutique, gagnant une renomme et une clientle par son souci de concevoir la vitrine pour attirer le client l'intrieur du magasin, un critique architectural de son travail se plaignait que ses boutiques sont comme des attrappe-souris . La mme chose pourra tre dite de ses centres commerciaux. Ses premires ralisations, le Northland Shopping Center dans la banlieue de Detroit, enn 1954, le Gulfgate dans celle de Houston sont des zones commerciales pitonnes et l'air libre. Le premier centre commercial enclos et dot de toutes les facilits modernes que nous leur connaissons (climatisation, etc.) est le Southdale Center, ouvert en 1956, Edina, une banlieue de la connurbation des villes jumelles de Minneapolis et Saint Paul (Minnesota). La bourgeoisie blanche qui habite la banlieue des grandes villes amricaines va trouver dans le centre commercial de banlieue le miroir consumriste de sa prosprit. Comme l'crit The Economist, dans un article sur la naissance et la mort des malls2, Gruen russit du premier coup un nombre impressionnant d'innovations. Il construit une voie d'accs tout autour du btiment pour permettre la moiti des visiteurs de rentrer par le premier tage et l'autre moiti de

rentrer par le rez-de-chausse une ide qui deviendra un standard du centre commercial. Les balcons des galeries sont bas pour permettre de voir les boutiques au dessus ou au dessous de l o l'on fait son shopping. Le parking est dot d'une signaltique qui permet de mmoriser o la voiture est gare.

En Europe
En Europe, les premiers centres commerciaux, apparus dans les annes 1960, taient gnralement implants l'extrieur des agglomrations, et quips de vastes parcs de stationnement pour faciliter leur accs en automobile. En France, les centres commerciaux rgionaux ont gnralement plus de 40 000 m de surface de vente. Historiquement, le premier centre commercial de ce type fut celui de Parly II, implant au Chesnay, prs de Versailles. Par la suite, des centres commerciaux furent implants en plein centre-ville, gnralement l'occasion d'oprations de ramnagement urbain, l'instar du centre commercial le Forum des Halles, Paris. Les grands hypermarchs se sont gnralement dots d'une galerie commerciale qui complte les services proposs par l'hypermarch lui-mme. Le premier centre commercial ouvrir sur ce modle en France fut celui d'Englos prs de Lille, autour d'un hyper Auchan. Aujourd'hui, de nombreux centres priphriques franais incluent dans leur primtre de vastes parcs d'activits commerciales constitus de magasins de bricolage, meubles, sport... Afin de redonner une cohsion ces ensembles htroclites, souvent construits au fil du temps sans ligne directrice claire, les promoteurs dveloppent dsormais le concept du retail park.

La course au gigantisme
Le plus grand centre commercial d'Amrique du nord est le West Edmonton Mall, qui se trouve dans le province d'Alberta au Canada, alors que le plus grand des tats-Unis se nomme Mall of America. Le plus grand centre d'achat du monde un endroit discret est l'agglomration de deux centres commerciaux : le Plaza at King of Prussia et le Court at King of Prussia dans la banlieue de Philadelphie. De mme, sans qu'il puisse rellement tre assimil un centre commercial, le plus grand centre d'achat d'Europe occidentale est le quartier Haussmann Paris, suivi par Oxford Street Londres.

Centre Commercial Al Qods Alger Jusqu'en novembre 2008, le plus grand centre commercial du monde tait, depuis son ouverture en 2004, le South China Mall avec 660 000 m2 et 1500 boutiques, suivi du Golden Ressources Center de Pkin avec 560 000 m2 et 1000 boutiques ouvert en 2004. Louverture du Dubai Mall, en novembre 2008, lui a ravi la premire place. Le Dubai Mall compte 800 000 mtres carrs de surface commerciale et 1 200 boutiques. Le plus grand centre commercial franais est celui de Belle-Epine Thiais dans le Val-de-Marne avec 140 900 m2, ensuite viennent Les Quatre Temps La Dfense dans les Hauts-de-Seine avec 130 000 m2 auxquels il faudra ajouter les 30 000 m2 du CNIT en 2008, qui sera transform en centre commercial et qui fera du ple de la Dfense le plus grand centre de France. A moins qu'en Seine-Saint-Denis dans la ville de Rosny-sous-Bois, les deux centres commerciaux Rosny 2 et Domus (respectivement 119 000 m2 et 75 000 m2) ne soient relis par une passerelle, cumulant alors un centre commercial de prs de 200 000 m2. Le centre commercial de la Part-Dieu Lyon fut pendant longtemps le plus grand centre commercial europen. Il reste cependant, avec 110 000 m2 et 260 boutiques sur cinq tages, le plus grand centre commercial europen de centre ville. A noter encore parmi les plus grands centres d'Europe : Blue Water en Angleterre, dans la grande banlieue de Londres. Le Mall of Arabia l'intrieur de Dubaland Duba, mirats arabes unis, qui s'ouvriront en 2008, deviendront le plus grand centre commercial au monde.

Notes et rfrences
1. 2. Les indormations sur Victor Gruen sont issues de sa biographie dans la wikipdia anglaise et d'un article sur les centres commerciaux tir de The Economist du 22 dcembre 2007, p. 99-101. Naissance, mort et shopping [Birth, death and shopping] , The Economist, n. 8560, 22 dcembre 2007, p. 99-101.

Secteur de la grande distribution

Le secteur de la grande distribution est l'ensemble des groupements de commerces de dtail de biens de consommation. Chaque groupement est intgr horizontalement et dispose d'une enseigne commerciale, afin de bnficier dune communication et dune image de marque commune tous les commerces qui le compose. Quelques soient les liens juridiques ou conomiques unissant les points de vente : intgrs, coopratifs ou franchiss, ils constituent la

base dune intgration verticale pouvant couvrir, outre la fonction dachat en gros, la logistique, la production de biens et/ou le partage de services supports (comptabilit, informatique, ...).

Sommaire

1 Historique de la grande distribution e o 1.1 XVIII sicle : les prcurseurs o 1.2 De 1800 1915 : les anciennes formes de la grande distribution 1.2.1 Les succursalistes et coopratives de consommation 1.2.2 Les grands magasins 1.2.3 Les magasins prix unique o 1.3 De 1916 1980 : le libre-service, le discompte et les grandes surfaces o 1.4 partir de 1980 o 1.5 1990 : le client roi o 1.6 2000 : professionnalisation 2 La gestion des risques dans le secteur de la grande distribution o 2.1 La loi identifie et encadre les risques 2.1.1 Le risque alimentaire 2.1.2 Les risques lis aux stockages et aux installations o 2.2 La prvention de ces risques 3 Le secteur de la grande distribution par zone conomique o 3.1 En France o 3.2 Tableau comparatif des principales socits en Europe 4 Dveloppement durable et distribution o 4.1 Le dveloppement du social durable dans la distribution 4.1.1 Qualit du travail 4.1.2 Utilit solidaire pour les consommateurs o 4.2 Aspects cologiques 5 Notes et rfrences o 6 Bibliographie

Historique de la grande distribution

XVIIIe sicle : les prcurseurs

Alexandre Balthazar Laurent Grimod de La Reynire n'a pas seulement t un gastronome averti mais aussi un commerant. Certes cet avocat en est devenu un par ncessit mais il a t inventif en imaginant le principe d'achat direct au producteur et de vente prix fix de biens varis allant de l'picerie la droguerie avec quelques denres exotiques1.

De 1800 1915 : les anciennes formes de la grande distribution

Les succursalistes et coopratives de consommation

Bien que d'inspiration et d'origine diffrentes ces deux systmes ont t dvelopps en utilisant le principe d'achat en gros partir d'un entrept central distribuant la marchandise des points de vente.

Robert Owen

Robert Owen, un industriel Gallois, imagine au dbut du XIXe sicle la premire cooprative de consommation qu'il met en uvre dans la filature de coton qu'il dirige New Lanark en cosse. Parti d'un mouvement mlant utopisme et socialisme en Grande-Bretagne, le principe s'essouffle aprs avoir eu un vif succs pour connaitre un regain vers 1840 qui se diffusera dans toute l'Europe. Le bnfice est aboli, les producteurs vendent directement aux consommateurs par l'intermdiaire de la cooprative en conservant lusage de la monnaie. Flix Potin ouvre son premier magasin en 1844 Paris. Il ouvrira par la suite d'autres tablissements sous la mme enseigne vendant prix fixs et affichs, ce sera le dbut du succursalisme. Les marchandises sont premballes dans ses usines au lieu d'tre reu en vrac dans les boutiques et emballs sur place par les piciers. Ce principe sera repris avec succs aux tats-Unis, par Franklin Winfield Woolworth et son frre, en 1879 anne d'ouverture de leur second magasin et donnera naissance la chaine de magasin Woolworth's dveloppant au passage le concept de magasin populaire.

Les grands magasins

Naissance des grands magasins en 1852 avec Le Bon March transform par Aristide Boucicaut, Paris (France).

Les magasins prix unique.

Cette forme de commerce (variety store) est apparue aux tats-Unis en 1879 avec le succursaliste Woolworth's. Elle n'apparatra en France qu'en 1931 avec Uniprix, de Prisunic et en 1932 avec Monoprix, cette dernire enseigne ayant successivement absorb ses deux concurrentes au fil des annes.

De 1916 1980 : le libre-service, le discompte et les grandes surfaces

Magasin Piggly Wiggly d'Owasso en Oklahoma (US) 27/01/2006

6 septembre 1916, ouverture du premier magasin libre-service (cash and carry), sous l'enseigne Piggly Wiggly2 Memphis (tats-Unis) par Clarence Saunders. Il cherchait rduire les frais de commercialisation, ne pas livrer le client, le laisser se servir lui-mme. 4 aot 1930, Michael J. Cullen ouvre le premier supermarch sur 560m New York (tats-Unis) sous l'enseigne King Kullen3.

Vitrine du magasin Albrecht Essen, Allemagne, 1958

En 1948 dans l'Allemagne d'aprs guerre, les frres Theodor et Karl Albrecht transforment la politique du commerce familial en incluant directement les remises annuelles dans le prix de vente tous les clients ds le premier achat et rencontrent un succs immdiat. L'assortiment propos tait troit et peu profond. La magasin prendra le nom de Aldi pour Albrecht Distribution. douard Leclerc, en 1949 Landerneau (France), va plus loin dans le discompte en achetant en masse et fait de nombreux mules : "Acheter moins cher, pour revendre moins cher". Ouverture du premier hypermarch le 15 juin 1963 portant l'enseigne Carrefour SainteGenevive-des-Bois (Essonne) (France)4.

partir de 1980

largissement de la clientle en conjuguant prix et qualit Dclin des spcialistes (fromager, droguiste, bazardier...) et des piceries indpendants et rle accru des centrales d'achat.

1990 : le client roi

Fidlisation de la clientle (1980 Dbut de la fidlisation) Vague de concentration du secteur de la distribution Essor de l'internationalisation

2000 : professionnalisation

Dveloppement du commerce lectronique

La gestion des risques dans le secteur de la grande distribution

La loi identifie et encadre les risques
Le risque alimentaire

La distribution alimentaire ncessitent des installations et des procdures spcifiques le plus souvent encadres par des lois et est contrle par l'administration et des agences publiques. Par exemple, en France, les rglementations sanitaires et vtrinaires encadrent la production, la distribution et l'vacuation des dchets alimentaires (boucherie, charcuterie...). L'Afssa, agence publique franaise indpendante, est charge d'valuer ce risque sur le territoire et est l'quivalente de la Food and Drug Administration tatsunienne.
Les risques lis aux stockages et aux installations

Les installations frigorifiques comprenant des chambres froides, des banques rfrigrs et des compresseurs ncessaires la bonne conservation des aliments sont, en France soumises, autorisation au titre de la lgislation des ICPE. Il en est de mme pour les stations de distribution de carburant soumises dclaration en dea d'un certain dbit distribu et d'une autorisation au del.

La prvention de ces risques

La mthode de contrle dite de Systme d'analyse des dangers et de matrise des points critiques (HACCP) est une obligation lgislative europenne dans le secteur de la production et de la distribution alimentaire (ISO 22000).

Cooprative de consommation
Une cooprative de consommation est un regroupement de consommateurs en vue d'acheter en gros des biens de consommation. Base sur le mutualisme, chaque socitaire est solidaire et y exerce des droits et des devoirs. Le dveloppement ultrieur de ces coopratives a amen ces socits, dtenues et diriges dmocratiquement par ses socitaires, dvelopper des rseaux de magasins et parfois mme d'intgrer en amont une production industrielle. Les coopratives de consommation font partie de l'conomie sociale.

Sommaire

1 Exemples de coopratives de consommation 2 Histoire o 2.1 Le Commerce vridique et social o 2.2 Les Equitables Pionniers de Rochdale o 2.3 La Fdration Nationale des Coopratives de Consommation 3 Sources 4 Rfrences

Exemples de coopratives de consommation

Elles ont t trs nombreuses.

La CAMIF Les magasins Coop Le Seikatsu Club Les coopratives agricoles Les coopratives de pcheurs, etc.

Histoire
Les coopratives sont le fruit d'une thorie "Utopiste" de Charles Fourier dite du coopratisme ayant pour objet le dveloppement et la gnralisation de la coopration. Les premires expriences coopratives en France furent des coopratives ouvrires de production entre 1820 et 1840. Une tradition populaire du travail en coopration a exist bien avant la rvolution. Lexemple le plus souvent cit est celui des fruitires du Jura (ds le XIIIe sicle). La premire cooprative de consommation est fonde en cosse au tout dbut du XIXe sicle par le Gallois Robert Owen, socialiste utopique, dans la filature de coton de New Lanark qu'il dirigeait. Bien qu'ayant un grand retentissement ses dbuts le principe tomba peu peu en dsutude avant de connatre un regain avec Le Commerce vridique et social de Michel-Marie Derrion Lyon, puis en 1843 les pionniers de Rochdale (vers Manchester). La France et l'Angleterre y jouent un rle important.

Le Commerce vridique et social

Au XIXe sicle, le quartier de la Croix-Rousse Lyon est l'une fortes concentrations ouvrires de lpoque. Les Canuts (ouvriers de la soie) ont un trs haut niveau de qualification et de conscience sociale. Pour contourner l'interdiction de syndicats, ils organisent les premires socits mutuellistes. C'est dans ce contexte que Michel-Marie Derrion publie les principes de ce qu'il appelle Le Commerce vridique et social et ouvre une picerie cooprative le 24 juin 1835, au 6 de la monte de la Grande Cte (le n 95 actuel). Mais aprs trois ans de fonctionnement, lexprience de Derrion tourne court.1

Les Equitables Pionniers de Rochdale

A Rochdale, un groupe douvriers tisserands dcident, pour sortir de leur misre de tous les jours, de crer une cooprative de denres alimentaires. Les 'Equitables Pionniers' lancent une souscription, et ouvrent en dcembre 1844 une premire boutique. La cooprative de consommation se dveloppa rapidement (500 magasins en 1863 dans le Royaume-Uni), ouvrant une minoterie (en 1860), et ses propres filatures (en 1854).

La Fdration Nationale des Coopratives de Consommation

Vers 1900 deux tendances bien distinctes sont visibles dans toute l'Europe : une aile ouvrire (assez politise) et une aile neutre selon le modle britannique de Rochdale. En France le Congrs de Tours apporte en 1912 l'unification des deux ailes (bourgeoise et socialiste) du mouvement et la fondation de la Fdration Nationale des Coopratives de Consommation (FNCC).

Les coopratives de consommation jouent un rle considrable dans l'organisation alimentaire de la France durant la Premire Guerre mondiale (il en est de mme pour la plupart des autres pays belligrants) et elles dominent le monde de la coopration franaise en chiffres d'adhrents et en importance conomique durant les annes 1920 et 1930. Pourtant, elles ne russissent pas conqurir les grandes villes (comme c'est par contre le cas en Scandinavie et en Europe centrale). la fin de la Seconde Guerre mondiale le mouvement coopratif de France se dchire suite un conflit au sujet de la priode de collaboration qui est, parat-il aussi un conflit rgional. Ce conflit mne la dmission force du prsident de la FNCC, Gaston Prache, et l'ascension du charismatique Marcel Brot de Lorraine la tte de la FNCC. Durant les 30 glorieuses de croissance conomique, les coopratives de consommation contribuent normment au bien-tre des consommateurs. Elles introduisent souvent le libreservice et agissent comme pionniers des droits des consommateurs (en France par exemple avec leur "laboratoire coopratif"). De l'autre cot elles perdent progressivement des points vis--vis de leurs concurrents, surtout partir des annes 1960 avec l'arrive des grandes surfaces. Henri Desroche bauche dans un grand discours d'"utopie noire" en 1976 ce qui se droulera en 198485, c'est--dire la grande crise des coopratives de consommation en France (il esquisse aussi une "utopie rose" mais plutt par politesse). Ce document, "Horizonts 1989", publi dans la Revue des Etudes Coopratives n 184, p. 21 et suiv. est un des grands documents de la science sociale franaise en dpit de son message sombre. En ce qui concerne les causes de la crise de 1984-85 et ses consquences, une discussion ouverte entre chercheurs et personnes intresses serait dsirable. Cet vnement a d'ailleurs ses parallles dans beaucoup d'autres pays, entre autres la Belgique, l'Allemagne, l'Autriche, l'Argentine et la Finlande. En effet, une partie jadis essentielle du secteur de l'conomie sociale (et dominant l'Alliance Cooprative Internationale - ACI) parat maintenant disperse (ou banalise) dans beaucoup de pays.

Sources

Jean Gaumont, "Histoire gnrale de la coopration en France" 2 vol, (Paris 1923), Charles Gide, "Les coopratives de consommation" (Paris 1904). Johann Brazda / Robert Schediwy (Eds) Consumer Cooperatives in a Changing World" 2 vol. (Genve 1989)

(Dans ce dernier ouvrage les dveloppements rcents en France sont dcrits en dtails sur la base d'entretiens avec les principaux acteurs au temps de la crise - voir p. 673 et suiv., plus spcifiquement p 748 et suiv.)

Denis Bayon, "Le commerce vridique et social de Michel-Marie Derrion, Lyon, 18351838" (Lyon 2002)

Rfrences
1. Histoire de la coopration Lyon et en France

Grand magasin

Un grand magasin ou magasin par dpartements est un commerce de dtail multispcialiste, exploit par une socit commerciale unique, proposant la vente un vaste assortiment de marchandises exposes dans des rayons spcialiss sur une grande surface allant de (2 500 92 000 m2). Gnralement implant en centre ville, il occupe plusieurs tages d'un btiment. Ce sont des points de vente multispcialistes, dont l'assortiment est ample, large et profond.

Sommaire

1 Historique 2 Les grands magasins dans le monde o 2.1 En Europe 2.1.1 En France o 2.2 Aux Amriques o 2.3 Au Japon 3 Les grands magasins dans la culture o 4.Bibliographie 5 Notes et rfrences

Historique
Les grands magasins sont apparus au dbut du XIXe sicle. Ils font suite aux magasins de nouveauts, apparus dans la deuxime partie du XVIIIe sicle. Ils allient les prix fixes et affichs, l'entre libre, une marge faible compense par un volume d'affaires important, une offre large, rgulirement renouvele et soutenue par les rclames. Le magasin Austin's en Irlande du nord inaugura le principe de magasin par dpartements sur 2 300 m en 18321, repris par d'autres par la suite. Si Aux Trois-Quartiers, propose partir de 1831 27 000 m de surface commercial sur le boulevard de la Madeleine, le premier magasin offrir un vaste choix de rayons (dpartement) diffrents sur une trs grande surface fut Paris le Bon March, fond en 1852 par Aristide Boucicaut, qui incarne cette rvolution commerciale et dont s'est inspir mile Zola pour son roman Au Bonheur des Dames. la fin du XIXe sicle, les ouvertures de magasins concurrents tous aussi gigantesque les uns que les autres se multiplirent en Europe et aux tats-Unis. En France, viennent ensuite les Grands Magasins du Louvre, par Alfred Chauchard en 1855, la Belle Jardinire (1856), les Grands magasins du Printemps, par Jules Jaluzot (1865), la Samaritaine, par Ernest Cognacq et Louise Jay (1900). Londres, au Royaume-Uni, Harrods, ouvert depuis 1834, commence ses travaux le transformant en grand magasin en 1892 sous la direction de Richard Burbidge. Macy's ouvre New York en 1858, Marshall Field Chicago en 1865, et Karstadt Wismar en 1881, puis Lbeck en 1884. Prennant place dans des grands btiments de plusieurs tages, o le luxe dcoratif prvaut, ils tirent parti des progrs techniques (lectricit, ascenseurs, escaliers roulants), et s'inscrivent dans les transformations urbaines du XIXe sicle l'image du Paris haussmannien. Ainsi, mile Zola les qualifie de cathdrales du commerce .

Les grands magasins dans le monde

En Europe

L'Allemagne possde les chaines Kaufhof, Hertie, Karstadt et le KaDeWe, Berlin. En Belgique, Galeria Inno possde plusieurs grands magasins. El Corte Ingls est le principal grands magasins d'Espagne. En Italie, La Rinascente est prsente dans la plupart des grandes villes du pays. En Finlande, Stockmann et Sokos sont implants dans la capitale. En Sude, Nordiska Kompaniet et hlns se partagent les faveurs des chalands. Au Royaume-Uni, les enseignes Harrods, Selfridges, Hamleys, Liberty, Woolworth's, House of Fraser, et John Lewis, occupent ce crneau de la distribution. Pour des raisons historiques ou de proximit gographique, Debenhams et Marks & Spencer, sont prsents tant au Royaume-Uni qu'en Irlande. L'Irlande est le berceau de Arnotts (Ireland), Brown Thomas, Cleary's, Dunnes Stores, Harvey Nichols et House of Fraser.
En France

Inauguration du Grand Bazar de la rue de Rennes, en 1907

Les principales enseignes de grands magasins sont les Nouvelles Galeries, les Galeries Lafayette et le Printemps. Outre les prcdents, prsent au niveau national, Paris compte Le Bon March, le Bazar de l'Htel de Ville (BHV) et La Samaritaine (actuellement ferm pour cause d'insalubrit). Autrefois, Paris abritait les activits des Grands Magasins du Louvre, de la Belle Jardinire, du grand magasin Raumur (Gobert-Martin), au 82 96 rue Raumur, du Grand Bazar de la rue de Rennes, du Palais de la Nouveaut, ou Grands Magasins Dufayel2, sur le boulevard Barbs, du Petit Saint-Antoine, au 33 rue du Faubourg-Poissonnire, du grand magasin Au Gagne-Petit, avenue de l'Opra, de la Maison Cheuvreux-Aubertot, sise boulevard Poissonnire et des Magasins Runis.

Aux Amriques

Magasin La Baie Montral

Bloomingdale's Atlanta

Les grands magasins du Canada sont la Compagnie de la Baie d'Hudson possde les chanes Zellers et La Baie qui a intgr Simpsons son rseau, entre 1989 et 1991, et Ogilvy's. Les tats-Unis, sont le berceau de Bloomingdale's, JC Penney, Saks Fifth Avenue, Sears qui ont une implantation internationale et des chaines locales de Dillard's, Gottschalk, Macy's, Nordstrom, Lord & Taylor ou Neiman Marcus. Le Mexique a El Palacio de Hierro, Liverpool et Sanborns.

Au Japon
Les principaux grands magasins du Japon sont Isetan, Mitsukoshi et Takashimaya.

Les grands magasins dans la culture

Ds l'criture de Au Bonheur des Dames par mile Zola en 1883, les grands magasins sont le sujets de crations artistiques. Au cinma, outre l'adaptation d'Au bonheur des dames par Andr Cayatte en 1943, ces enseignes apparaissent dans Bebert et l'omnibus d'Yves Robert (1963), Peur sur la ville d'Henri Verneuil (1974), Riens du tout o Cdric Klapisch met en scne les mthodes managriales du commerce (1992)3. la grande poque, les enseignes commandent galement des rclames aux affichistes parmi lesquels Jean-Alexis Rouchon et Jules Chret, alors qu'aujourd'hui les Galeries Lafayette louent le talent du graphiste et photographe Jean-Paul Goude pour leurs publicits4.

Bibliographie

Batrice de Andia (dir.), Les Cathdrales du commerce parisien - Grands magasins et enseignes, Ville de Paris, coll. Paris et son patrimoine, 2006 - (ISBN 2-913246-57-5) Michael B. Miller, Au Bon March 1869-1920 : Le consommateur apprivois, Armand Colin, 1987
(ISBN 978-2200371210)

Notes et rfrences
1. (en) Site officiel du magasin Austin's encore ouvert ce jour [lire en ligne [archive]]

2. 3. 4.

Les magasins Dufayel, les palais de la nouveaut, www.lagoutttedor.net, consult le 03/01/2009 [lire en
ligne [archive]]

Les grands magasins [archive], Forum des images, dcembre 2002 Les grands magasins l'affiche [archive] , pistes pdagogiques pour Au Bonheur des dames, Bibliothque nationale de France, 2002

Libre-service

Le premier self-service en 1916 Le libre-service (ou self-service en anglais) est une pratique commerciale qui vit le jour en Californie en 1912 et qui s'est dvelopp dans les annes 1950 - annes 1960, tout d'abord aux tats-Unis, puis s'est rpandu ensuite travers le monde. Ce principle permettant aux clients de se servir eux-mmes (grande surface, restauration) ou par le biais d'automate de distribution (carburant, marchandise, billetterie ou service bancaire) avant ventuellement de rgler leur achat un caissier ou une borne d'encaissement. Ce type de commerce ncessite ainsi moins de personnel qualifi pour servir ses clients, mais surtout, ces derniers sont plus enclins des achats impulsifs qu'ils ne feraient sans doute pas sans ce concept. La distribution commerciale est une activit risque, il convient d'entreposer des centaines de produits d'une foule de marques et de tailles qui sont vendus avec de faibles taux de marque. Le concept est la base de dveloppements et de progrs trs importants dans les domaines de l'informatique et de la logistique, des inventions comme les tiquettes autocollantes, ou les codes barres, lui doivent leur popularit actuel.

Sommaire

1 Le commerce libre-service 2 La banque libre-service 3 La restauration libre-service 4 Les transports en commun en libre-service 5 Liens internes 6 Rfrences

Le commerce libre-service

Plaque historique prs de l'emplacement du premier self-service Memphis Aux tats-Unis, on trouve la trace des premiers magasins en libre-service avant la premire guerre mondiale1. Le premier self-service ouvrit le 6 septembre 1916 au 79 Jefferson Street Memphis, son propritaire, Clarence Saunders, nomma cette picerie le Piggly Wiggly2. Saunders ny propose que des marchandises premballes et prvendues par la publicit. Il est lun des premiers tiqueter tous ses articles, poss bien en vue sur des tagres et des gondoles, porte de main de ces clients. Le concept mit ensuite une trentaine d'annes pour se dvelopper. Woolworth3, par exemple, en rponse la pression d'un concurrent S. S. Kresge, ouvrira son premier magasin self-service aux USA dans les annes 1950 et son premier en Angleterre en mars 1955 Cobham dans le Surrey. En France, Goulet-Turpin ouvre le premier magasin self-service le 6 juillet 1948 la rue Andr Messager Paris, dans le quartier de Montmartre. Le 1er juin 1955, le premier magasin selfservice, de l'Europe de l'Est communiste, s'installe dans la rue Husitska, Prague4. En Belgique Delhaize ouvrit, en 1957, Ixelles, Place Flagey, le premier supermarch self-service d'Europe5. Une autre forme de commerce libre-service utilise les distributeurs automatiques, allant d'un simple distributeur journaux, en passant par un distributeur de boissons rfrigres et pouvant mme aller jusqu' une "picerie" automatique du type Petit Casino 24.

La banque libre-service
Le GAB (Guichet Automatique Bancaire) permet de raliser les oprations bancaires courantes. la diffrence du guichet sur internet, il intgre des fonctions de distributeur automatique de billets (DAB) permettant de faire des retraits de liquidit.

Les transports en commun en libre-service

Le libre-service est un mode d'exploitation des transports en commun dans lequel les voyageurs peuvent monter bord des vhicules par toutes les portes, sans avoir prsenter leur titre de transport. Le voyageurs munis d'un ticket doivent l'oblitrer eux-mme, grce des machines situes, selon le rseau, terre ou bord des vhicules. Les abonns n'ont gnralement aucune de dmarche de validation effectuer. Le contrle se fait de faon alatoire, par des quipes de contrleurs. Apparu en Suisse et en Allemagne la fin des annes 1960, il est toujours en vigueur dans ces pays.

En France, le libre service s'est rpandu partir des annes 1970. Depuis la fin des annes 1990, il a progressivement t abandonn par la majorit des rseaux franais, au profit de la monte par la porte avant. Il reste cependant en vigueur pour les tramways et parfois pour les autobus articuls. On reproche en France cette organisation d'tre responsable d'une fraude leve ainsi que d'une mauvaise ambiance bord des vhicules.

Supermarch

Prsentation classique d'un rayon alimentaire en supermarch

Un supermarch est un tablissement de vente au dtail proposant, en libre-service, des produits alimentaires et de grande consommation. En France, en Belgique, au Danemark, en Espagne, en Italie et au Luxembourg, la fourchette de surface rglementaire des supermarchs est de 400 4000 m : cette dfinition peut varier dans d'autres pays. On parle, en de, de suprettes et au del, d'hypermarchs.

Sommaire

1 Historique 2 Impacts conomiques 3 Impacts environnementaux 4 Le supermarch vu par les artistes 5 Principales enseignes 6 Voir aussi 7 Rfrences

Historique
On trouve trace des premiers supermarchs aux tats-Unis dans les annes vingt, peu aprs l'invention du libre-service. Ces magasins dpouills sont amnags dans de vieilles granges, des usines ou des patinoires dsaffectes. Les produits sont disposs mme le sol ou sur de simples planches de bois, avec la clef des prix 20 50 % moins levs que dans les piceries traditionnelles. Michael Cullen est considr comme le pre du supermarch1. En aot 1930, cet ancien employ de Kroger ouvre son premier supermarch King Kullen New-York, dans le Queens. Michael Cullen a lou un ancien garage. Il y amasse des tonnes de marchandises avances par un ami grossiste. Il reprend aussi bon compte les stocks que ne parviennent pas couler des fabricants, pris la gorge par la crise conomique.

En 1948, le phnomne arrive Londres puis Ble en 1951. En Belgique, la famille Delhaize inaugure un premier supermarch de 400 m2 en 1957, place Flagey Bruxelles, lequel existe toujours2. Tout a du tre import des tats-Unis, rayonnages, charriots et caisses enregistreuses. Les premiers clients dsorients face au libre-service attendent que l'on viennent s'occuper d'eux, il faudra plusieurs jours pour les persuader de prendre un charriot et de choisir eu mme la marchandise et vaincre leur rticence vis- vis de la viande premballe3. En France, la premire bauche de supermarch est l'uvre de la Grande picerie Bardou en 1958 Paris4. Le premier vritable supermarch avec parking ouvre en octobre 1958 dans la nouvelle cit de Rueil plaine Rueil-Malmaison, en rgion parisienne. Il s'agit de l'ExpressMarch de la socit Goulet-Turpin. Plusieurs futurs grands noms des grandes surfaces participent la naissance du concept en France : Marcel Fournier s'associe avec les frres Defforey pour ouvrir en mai 1960 le premier supermarch Carrefour Annecy. Si la plupart des premiers supermarchs n'taient pas trs ports sur les prix bas, les fondateurs de Carrefour vont reprendre leur compte les ides d'Edouard Leclerc Landerneau (prsentation sobre, prix bas sur l'ensemble de l'assortiment et non sur une poigne d'articles). Grard Mulliez ouvre son premier supermarch Auchan en 1961 Roubaix, dans le quartier des hauts-Champs. Le magasin est install dans une ancienne usine Phildar. C'est dans les premiers supermarchs utilisant la lecture optique, dans les annes 1970, que natra la lgende urbaine apocalyptique base sur le code 666. Aujourd'hui (2006), en France, le concept est en phase de repositionnement entre le harddiscount en dploiement et les hypermarchs en crise. Plus souples, les supermarchs, plutt implants en zone urbaine ou priurbaine, privilgient dsormais les services et la fidlisation, entre autres au moyen de cartes de fidlit et de points cadeaux. Avec le dveloppement d'internet, est apparu le concept de supermarch en ligne : la plupart des grandes enseignes proposent dsormais un site marchand o il est possible de commander ses achats qui seront ensuite livrs domicile.

Impacts conomiques
Ils sont souvent considrs comme positifs en termes de baisse des prix rputes encourage par la concurrence (dans les contexte o il n'y a pas d'entente sur les prix), ce qui explique qu'elles ont bnfici du soutien des pouvoirs publics, par exemple en France o divers gouvernements ont vu en eux un moyen de freiner linflation : le prsident de Gaulle aura un mot officiel bienveillant pour les initiatives de distribution d'douard Leclerc alors exprimentales Landerneau. Cependant la croissance des grandes surfaces s'est faite au dtriment de millions de petits commerces qui ont perdu leurs clients et qui ne peuvent, eux, rpercuter sur leurs prix une partie des remises obtenues en achetant en gros, ni ne peuvent imposer des prix d'achats aussi faibles. Pour 79% des Franais, cest aux commerces de proximit plutt quaux grands centres commerciaux quil faut donner la priorit dans les rgions 5. Bien sr, cette proportion varie selon le milieu socio-culturel, la taille du foyer et le lieu dhabitation. Mais jamais plus de 24% de la population ne donne sa prfrence aux grands centres commerciaux. La concentration dans la grande distribution a confr aux centrales dachats un quasi oligopole sur les produits dits de grande consommation et a entran une certaine captivit des producteurs et mme des consommateurs, qui subissent luniformisation progressive de loffre[rf. ncessaire]. Les exigences des centrales dachats vis--vis de leurs fournisseurs sont

devenues tellement exorbitantes quelles menacent lagriculture ainsi que les PME/PMI[rf. ncessaire]. En France, le Conseil de la concurrence a clairement identifi certaines pratiques abusives : lexigence de remises ou de ddommagements rtroactifs, lexigence de fournitures gratuites sans contrepartie, la prsentation de demandes excessives pour rompre des relations commerciales, lexigence dune corbeille de marie lors dune fusion denseignes ou dune concentration, lexigence de rduire des remises accordes des concurrents6. La loi n 96-588 du 1er juillet 1996 relative la loyaut et lquilibre des relations commerciales, dite loi Galland, a tent de protger le petit commerce en limitant la baisse des prix, en interdisant de rincorporer dans le prix de vente les remises et ristournes non acquises au moment de la vente c'est dire non prsentes sur la facture d'achat. Sa formulation ambige rend cependant son application difficile7. De plus, elle a eu tendance favoriser lmergence des maxidiscomptes en confondant puissance dachat et taille des magasins et a ainsi rat lun de ses objectifs majeurs : la dfense des petits commerces, dont la rarfaction affecte ngativement le tissu social, en particulier dans les cits. La croissance de la puissance dachat des enseignes de grande distribution a ainsi eu des effets pervers sur lconomie que le lgislateur a tent de les corriger par des lois successives mais tel nest pas le cas dans tous les pays. La France est par exemple lun des rares pays avec lEspagne et lAllemagne avoir interdit la revente perte8, pratique commerciale particulirement controverse7.

Impacts environnementaux
Ils sont discuts et non entirement valus, mais les aspects suivants sont les plus voqus

les supermarchs sont consommateurs d'espace (dont terrasses et vastes parkings impermabiliss et non utiliss la nuit interceptant, polluant et gaspillant les eaux pluviales)[rf. ncessaire]. A titre d'exemple, en France, la surface supplmentaire de construction demande annuellement aux CDEC a fortement augment, passant de 1,7 million de m2 en 1997 plus de 4,6 millions de m2 en 2006, et la surface nouvelle autorise (en m2 annuellement a quant elle tripl en dix ans (de 1 million en 1997 3,7 millions en 2006). Les supermarchs contribuent aux phnomnes de priurbanisation et ils gnrent indirectement des transports polluants : par million deuros de chiffre daffaires, un hypermarch de priphrie gnrerait 4 fois plus de circulation automobile quun supermarch de quartier[rf. ncessaire].9 et l'alimentation est achete 93%, en France, en grandes surfaces (c'est le taux le plus lev pour toute lUE-1510). Sauf en centre-ville, pour de petits supermarchs de proximit, ils contribueraient par l augmenter les missions de gaz effet de serre d'un pays ; A titre d'exemple, le groupe Casino voque dans son rapport 2006 sur le dveloppement durable[rf. ncessaire] que 38% de ses missions de gaz effet de serre sont dues aux dplacements motoriss des clients. La FNAUT de son ct 11 rappelle que la consommation dnergie directe n'est responsable que de 10% du total des missions. Il faut y ajouter outre celle des vhicules des clients celle du transport des marchandises (16%) et les missions de fluides frigorignes (18%).

Le supermarch vu par les artistes

Peu dartistes se sont attaqus au sujet du supermarch. En 1958, Italo Calvino lui jette un regard ironique dans son Marcovaldo ou les saisons en ville. Il dvoile la folie de ce lieu avec la mme posie que son hros Marcovaldo, qui veut courber les surfaces carres de la ville.

Dans son roman, Bruits de fond, Don DeLillo dcrit le supermarch comme le lieu de matrialisme total, et l'utilise comme symbole tout puissant de la socit de consommation. Plus radical, lamricain Spencer Tunick a photographi des installations ralises avec laide de 500 figurants posant nus dans un grand magasin londonien (2003)[rf. ncessaire], afin de monter le corps contre le commerce et crer une tension entre eux . Dautres encore, comme la joyeuse bande des Requins Marteaux, parodient le mauvais got de la grande distribution en montant de fausses grandes surfaces, animes par des comdiens, avec des stands bourrs de produits bas de gamme au packaging aussi repoussant que leur contenu suppos.

Michel Musolino dans une aventure du "Poulpe" (Plus dur sera le Chiite,1998) donne une analyse percutante de l'hypermarch "Rond Point" d'Aunay sous Bois, toute imbue de tons situationnistes. De manire prmonitoire l'hypermarch finit en flammes...

Hypermarch
Un hypermarch est un commerce de dtail libre-service de grande taille vendant la fois des produits alimentaires et non alimentaires. Il se caractrise par une structure de cot optimise par rapport d'autres formes de commerces de taille plus rduite (supermarchs, suprettes, piceries, ...). Gnralement situ en priphrie des villes, l'hypermarch propose un vaste assortiment de marchandises y compris non alimentaires, en libre-service.

Sommaire

1 Le concept 2 Les hypermarchs en France o 2.1 Historique 3 Notes et rfrences

4. Bibliographie

Le concept
L'hypermarch est un prolongement sur grande chelle des supermarchs, ns dans les annes 1930 aux tats-Unis, et implants en Europe continentale dans les annes 1950. Au-del de la taille de la surface de vente et de la largeur de l'assortiment propos (alimentaire et non-alimentaire sous un mme toit), l'apparition de l'hypermarch permet des conomies d'chelle et donc des prix de vente infrieurs ceux des surfaces plus petites.

Les principales caractristiques de l'hypermarch sont :

le libre-service, l'usage gnralis des chariots, la prsence d'un parking et d'une station-service (prise en compte de la taille de la zone de chalandise et de l'usage de l'automobile), un vaste assortiment alimentaire et non-alimentaire, et un taux de marque rduit sur tout l'assortiment : les volumes vendus compensent la marge.

Les hypermarchs en France

En France, les hypermarchs sont dfinis comme les magasins du commerce de dtail non spcialiss qui ralisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente gale ou suprieure 2 500 m2. 1 Au 1er janvier 2006, 1372 hypermarchs sont prsents en France mtropolitaine.

Historique
Le premier hypermarch fut cr en France dans la banlieue parisienne, Sainte-Genevive-desBois (Essonne), par Carrefour en 1963. Situ en priphrie, il offrait un vaste assortiment alimentaire et non-alimentaire en libre-service, disposait d'un vaste parking et d'une stationservice o les prix des carburants taient comptitifs. Le dveloppement de lhypermarch tait li la dmocratisation de l'automobile. Les autres enseignes emboiteront ensuite le pas :

avec le magasin E.Leclerc de Landerneau, en 1964, avec Super Suma Montfermeil en rgion parisienne, ouvert en janvier 1967 par Docks de France, avec Mammouth Barberey-Saint-Sulpice prs de Troyes (Aube) en 1966, avec Auchan Roncq dans le Nord en 1967, avec Rallye Brest en 1968, avec Cora Garges-ls-Gonesse en 1969, avec Gant Casino en 1970 Marseille, et avec Continent Ormesson-sur-Marne (Val-de-Marne) par Promods en 1972.

Le terme hypermarch a t invent en 1966 par Jacques Pictet, crateur du magazine spcialis LSA (Libre Service Actualits) et ancien cadre de la centrale d'achats Paridoc.

Notes et rfrences
1. Le commerce de dtail INSEE, p. 90

Bibliographie

Jean-Marc Villermet, Naissance de l'hypermarch, Armand Colin, 1991 (ISBN 22003726

Commerce de dtail
Le commerce de dtail achte des produits en grande quantit auprs d'un fournisseur, d'un producteur ou d'un importateur, soit directement ou par l'intermdiaire d'un grossiste. Il revend la marchandise l'unit ou par petite quantit un client dans un magasin, une boutique ou par correspondance l'aide d'un catalogue ou d'un site internet. C'est le maillon final de la chane de distribution. Il se distingue ainsi du commerce en gros.

Sommaire

1 Types de dtaillants o 1.1 Commerces de proximit o 1.2 Boutiques o 1.3 Grands magasins o 1.4 Super et hypermarchs o 1.5 Magasins populaires o 1.6 Discompteur et prix d'aubaine o 1.7 Magasins d'usine o 1.8 Concept store 2 Vente par correspondance et e-commerce 3 Divers o 3.1 Dveloppement du commerce franchis 4 Bibliographie

Types de dtaillants
Commerces de proximit
Le commerce de proximit (issu de l'artisanat) pratique le commerce de spcialits et services lis ces mmes spcialits. Ce type de commerce est galement appel "professionnel" dans les domaines tels: boulangerie, boucherie, plomberie, lectricit gnrale etc. Ce type de commerce en rgle gnrale ne vend que les produits matriss par la comptence professionnelle qu'il reprsente.

Boutiques
Les boutiques sont places le long des rues des villes ou dans des centres commerciaux avec toute la diversit des protections contre les intempries et de contrle d'accs. Le lche vitrine dsigne la flnerie des clients venant plutt pour voir que pour acheter .

Magasins populaires
Les magasins populaires sont gnralement des points de vente de taille moyenne (surface de vente comprise entre 600 et 2000 m2). Ce sont des magasins gnralistes, commercialisant entre 7000 et 1000 rfrences en textile et bazar et 1500 4000 rfrences en alimentaire. Ils sont caractriss par un assortiment ample, large et superficiel. Ils ont une politique de marge basse et sont gnralement situs en centre-ville.

Discompteur et prix d'aubaine

Il s'agit d'un libre-service alimentaire avec un personnel rduit, une prsentation sommaire, un assortiment limit (1000 1500) aux produits de base, des prix bas, peu ou pas de marques nationales, mais des produits sous marques de distributeurs ou sans marque. Certaines enseignes mettent en place en milieu de semaine, priode la moins achalande, une offre promotionnelle d'une dizaine de produits non alimentaires des prix particulirement attractifs pour renforcer la notorit.

Magasins d'usine
La dnomination de magasin d'usine ne peut tre utilise que par des producteurs qui vendent directement au public la partie de leur production non coule dans leur circuit de distribution ou faisant l'objet de retour. Ces ventes directes concernent exclusivement les productions de la saison antrieure de commercialisation, justifiant ainsi une vente prix minor.

Concept store
Un concept store est un nouvelle organisation de la vente, apparue au milieu des annes 1990, base autour d'une thmatique plutt que d'une gamme de produits. Il met davantage en scne les produits travers un style de vie ou une image de marque.

Vente par correspondance

La vente par correspondance (ou VPC) est un mode de vente o l'acheteur et le vendeur ne se rencontrent pas. L'ensemble de la transaction, de la commande au paiement se fait distance. La vente elle mme peut se faire avec intervention d'un vendeur distance (tlvente) ou par des moyens uniquement crits (catalogue, internet...) L'acheteur se fait livrer son achat ou va le chercher dans un relais proche de chez lui.

La VPC en France
Les plus grands vpcistes en France sont La Redoute, 3 Suisses, La CAMIF, Quelle, Editions Atlas et Manutan International. La vente par correspondance s'adresse aussi aux entreprises et professionnels par le biais de grand groupes : JM Bruneau, JPG (Groupe Staples), Manutan, Raja. La Redoute est une filiale de Redcats (groupe PPR) ; le groupe est prsent dans une vingtaine de pays. Il s'impose comme le numro 3 mondial de la vente distance derrire les allemands Otto et Quelle qui est le numro 1 europen de la vente par correspondance avec ses catalogues Quelle et Neckermann. 3 Suisses est une filiale de 3 Suisses International qui appartient 45 % au Groupe Mulliez et 50 % au groupe Otto-Versand, le leader mondial de la vente distance, prsent dans 23 pays et sur trois continents, l'Europe, l'Amrique et l'Asie. Le secteur ditorial (club de livres) a t en France un des initiateurs de la VPC.

Franchise (rseau commercial)

La franchise, ou franchising, dsigne un mode de fonctionnement d'une activit commerciale en rseau.

Sommaire

1 Principe 2 Histoire 3 France

Principe
La franchise est un accord commercial et juridique par lequel une entreprise appele le franchiseur s'engage fournir une seconde entreprise, dite franchise, un savoir-faire, une formation et une assistance permanente en contre partie d'une rmunration. Une franchise au niveau commercial est un systme par lequel un commerant franchis adhre au rseau d'un franchiseur. Il bnficie ainsi de sa notorit, de fournitures (centrale d'achats) et de services communs (publicit par exemple). En contrepartie, il se trouve li lui par des obligations, tant dans la faon d'exercer son activit, qu'au niveau financier par le paiement de redevances.

Histoire
Au Moyen ge, les franchises taient accordes aux villes par des chartes octroyes par les souverains (ducs, rois, empereurs) et leur garantissaient la jouissance d'un certain nombre de liberts (liberts communales). Les habitants taient trs attachs ces franchises, et prenaient soin de les faire confirmer, chaque fois que cela tait ncessaire. Les franchises pouvaient tre suspendues en cas de conflit, mais les habitants rclamaient leur rtablissement. Le 26 aot 1066, la ville de Huy en Belgique est la premire ville d'Europe occidentale avoir bnfici de franchises, octroyes pour remercier les habitants, qui avaient contribu la restauration de l'glise de Notre-Dame, dtruite aprs l'incendie de la ville, mise sac en 1053 par Baudouin V le Pieux (v. 1012-1067), comte de Flandre. La franchise napparat cependant, sous sa forme actuelle et moderne, que dans la priode de lentre deux guerres, aux tats-Unis. General Motors, souhaitant dvelopper rapidement son rseau de distribution, sans tomber sous le coup de la loi anti-trust, trs svre aux tats-Unis, concluait des accords de franchise avec des garagistes indpendants, installs dans les localits les plus loignes des tats-Unis. Depuis la deuxime guerre mondiale, la franchise connat un grand succs aux tats-Unis. A cette poque, des lignes de franchise taient offertes dans toutes sortes de services aux vtrans sans emplois qui souhaitaient exercer des activits indpendantes. Le mme phnomne se rpta

aprs la guerre du Vit Nam. On estime quenviron 40 50% du chiffre daffaires du dtail tatsuniens est ralis dans le cadre de contrats de franchise. A noter, le phnomne des franchises cities : des villes entirement nouvelles qui se sont cres dans diffrentes zones du pays, suite des migrations internes dont la population amricaine a le secret. Dans ces villes, les entreprises qui possdaient des enseignes renommes, crrent des nouveaux points de ventes franchiss. En Europe, la franchise s'est principalement dvelopp partir de la France (le premier systme revenant aux laines Pingouin).

France
La franchise est rgie pour partie par la loi Doubin (loi n89-1008 du 31 dcembre 1989 -dite Loi Doubin- relative au dveloppement des entreprises commerciales et artisanales et l'amlioration de leur environnement conomique, juridique et social).

Les Editions Atlas sont leader de l'dition de sries de produits culturels, qu'elles soient vendues chez les marchands de journaux, en vente domicile ou par correspondance. Elles appartiennent au groupe De Agostini.

Contrat de franchise
Le contrat de franchise est le contrat par lequel un "franchiseur" transfre, d'une part, un tiers indpendant, le franchis, son savoir-faire, charge ce dernier d'en faire un usage conforme, d'autre part, transfre d'un droit d'usage des signes de ralliement inhrent (notamment la marque ou l'enseigne), et s'engage en contrepartie de ces transferts de droit d'usage, une assistance technique et commerciale pendant toute la dure du contrat.

Sommaire

1 France o 1.1 Encadrement juridique du contrat de franchise o 1.2 Code de dontologie 1.2.1 Dfinition de la franchise 1.2.2 Les principes directeurs

France
Encadrement juridique du contrat de franchise
Il nexiste pas proprement parler de droit de la franchise . Ce systme de distribution moderne obit naturellement au droit des contrats, droit commercial, au droit de la concurrence, au droit de la distribution, au droit des marques, au droit social, au droit pnal, etc. Diffrentes interventions lgislatives ont apport un encadrement juridique au contrat de franchise.

En premier lieu, et concernant les interventions lgislatives spcifiques la franchise, les contrats de franchise ont fait l'objet d'une intervention lgislative drive par l'adoption le 30 novembre 1988 d'un rglement d'exemption (4087/88/CE) par la Commission europenne. L'adoption de ce texte de droit driv europen faisait suite l'arrt de la Cour de Justice des Communautes Europennes du 28 janvier 1986 dit Pronuptia. Arrt fondateur au bnfice duquel la CJCE, a examin la compatibilit du contrat de franchise avec l'article 81 du Trait de Rome. De mme, lors de l'adoption du nouveau Rglement dit Rome I, il a t adopt une rgle suppltive de conflit de loi en l'absence de choix du droit applicable au contrat par les parties, dans l'article 4f spcifique au contrat de franchise. A dfaut de choix, les contrats seront soumis au droit du pays de rsidence du franchis. En second lieu et concernant les interventions lgislatives non spcifiques la franchise; pour faire face certaines drives constates au cours des annes 70 - 80, la loi Doubin a t adopt. Elle ne vise pas spcifiquement les contrats de franchise, mais ses conditions d'application sont larges et nombres de rseaux de distribution ou de service y sont soumis. La loi Doubin a t codifie depuis des ordonnances de septembre 2000 l'article L 330-3 du Code de commerce. L'objet de la loi est l'imposition d'une information prcontractuelle codifie. Au titre de la loi, celui qui transfert un droit d'usage d'un signe distinctif (enseigne, marque, dnomination commerciale) en contrepartie d'une exclusivit ou quasi-exclusivit doit fournir, 20 jours avant toute signature de contrat conclu dans l'intrt commun des parties ou remise d'argent, une information prcontractuelle concernant l'entreprise (dnomination, rfrences bancaires, comptes sociaux...) et ses dirigeants, le rseau de distribution (nombres de points de vente, localisation, nombre de relations ayant pris fin dans les derniers douze mois...), le march (local et national), les prvisions de dveloppement et le contrat.

Code de dontologie
Le Code de dontologie europen de la franchise est la remise jour du code cr en 1972 par lEuropean Franchise Federation (EFF). Chaque fdration ou association nationale de lEFF a particip sa rdaction et en assure la promotion, linterprtation et ladaptation utiles dans son propre pays. Ce Code de dontologie se veut tre un code des bons usages et de bonne conduite des utilisateurs de la franchise en Europe. Il a t mis jour dernirement en dcembre 2003.
Dfinition de la franchise

La franchise ou franchisage est un systme de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes, le franchiseur et ses franchiss, dans lequel le franchiseur accorde ses franchiss le droit, et impose lobligation dexploiter une entreprise en conformit avec le concept du franchiseur. Le droit ainsi concd autorise et oblige le franchis, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser lenseigne et/ou la marque de produits et/ou de services, et autres droits de proprit intellectuelle, soutenu

par lapport continu dassistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la dure dun contrat de franchise crit, conclu entre les parties cet effet.
Les principes directeurs

Le franchiseur est linitiateur dun rseau de franchise constitu du franchiseur et des franchiss et dont il a vocation assurer la prennit. Le franchiseur devra :

Avoir mis au point et exploit avec succs un concept pendant une priode raisonnable et dans au moins une unit pilote avant le lancement du rseau ; tre titulaire des droits sur les signes de ralliement de la clientle : enseigne, marques et autres signes distinctifs ; apporter ses franchiss une formation initiale et leur apporter continuellement une assistance commerciale et/ou technique pendant toute la dure du contrat.

Le franchis devra :

Consacrer ses meilleurs efforts au dveloppement du rseau de franchise et au maintien de son identit commune et de sa rputation ; fournir au franchiseur les donnes oprationnelles vrifiables afin de faciliter la dtermination des performances et les tats financiers requis pour la direction dune gestion efficace. Le franchis autorisera le franchiseur et/ou ses dlgus avoir accs ses locaux et sa comptabilit des heures raisonnables ; ne pas divulguer des tiers le savoir-faire fourni par le franchiseur ni pendant, ni aprs la fin du contrat.

Une stratgie commerciale qui commence par un concept fort

Quest-ce que la franchise ? La franchise se dfinit comme une mthode de collaboration entre, dune part une entreprise le franchiseur et dautre part une ou plusieurs entreprises les franchiss. Son objet est dexploiter un concept de franchise mis au point par le franchiseur. De quoi est fait un concept de franchise ? Le concept comprend trois lments : Les signes de ralliement de la clientle Le franchiseur garantit au franchis la jouissance de signes de ralliement de la clientle mis sa disposition. Il doit notamment lui garantir la validit de ses droits sur la ou les marques, et/ou enseignes dont lusage est confr quelque titre que ce soit, au franchis. Le franchiseur entretient et dveloppe limage de marque. Le franchiseur veille au respect par le franchis des prescriptions dutilisation de la marque ou enseigne et des autres signes de ralliement mis contractuellement sa disposition. A lissue du contrat, le franchiseur sassurera de la non-utilisation des signes de ralliement de la clientle par lancien franchis. En cas dexclusivit de lutilisation de la marque sur un territoire donn, le franchiseur en prcise les modalits : objet, porte.

Le savoir-faire Le franchiseur garantit au franchis la jouissance dun savoir-faire quil entretient et dveloppe. Le franchiseur par une information et une formation adaptes le transmet au franchis et en contrle lapplication et le respect. Le franchiseur encourage la remonte dinformations provenant des franchiss afin damliorer le savoir-faire. Dans la priode prcontractuelle, contractuelle et postcontractuelle, le franchiseur empche toute utilisation et toute transmission du savoir-faire, en particulier lgard de rseaux concurrents, pouvant porter prjudice au rseau de franchise. La collection de produits, services et/ou technologies Le franchiseur met la disposition du franchis une gamme de produits, services et/ou technologies quil a conus, mis au point, agrs ou acquis. Lexclusivit rserve au franchis, si elle existe, est clairement prcise en termes dobjet et de porte. Le franchiseur sassure par tout moyen que la collection de produits et/ou de services offerts au consommateur est bien conforme limage de marque et ce au moyen dune clause dachats exclusifs pour les systmes qui le justifieraient, en particulier lorsque les produits portent la marque du franchiseur. Des acteurs, professionnels plus dun titre Le franchiseur, les franchiss... Le rseau de franchise, les consommateurs. La franchise ne fonctionne bien qu plusieurs...

Le franchiseur est un entrepreneur indpendant, personne physique ou morale Titulaire des droits sur les signes de ralliement de la clientle au nombre desquels se trouve ncessairement une enseigne et/ou marque protge, les droits devant tre dune dure au moins gale la dure du contrat, offrant un ensemble de produits, services et/ou technologies, ayant mis au point et exploit avec succs un concept original dans une ou plusieurs units pilotes, apportant ses franchiss une formation initiale et permanente pour leur permettre dappliquer son concept, consacrant la promotion de sa marque, la recherche et linnovation, les moyens humains et financiers permettant dassurer le dveloppement et la prennit de son concept, li ses franchiss par un contrat rpondant aux rgles du Code de dontologie europen de la franchise. Le franchis est un entrepreneur indpendant, personne physique ou morale, slectionn par le franchiseur. Anim dun esprit dentreprise, responsable des moyens humains et financiers quil engage et responsable lgard des tiers des actes accomplis dans le cadre de lexploitation de la franchise, ayant la volont de collaborer loyalement la russite du rseau de franchise en adhrant au

principe dhomognit de ce rseau tel que dfini par le franchiseur, engageant des moyens financiers afin de rtribuer le franchiseur pour ses apports, adhrant lesprit de la franchise. Le rseau de franchise est constitu du franchiseur et de ses franchiss, tous porteurs de la mme enseigne, symbole de lidentit et de la rputation du rseau. La force dune enseigne et/ou marque est un lment qui influence de faon considrable lacte dachat du consommateur.Cette enseigne ou marque constitue la garantie de la qualit du service rendu au consommateur. Cette garantie est assure par la transmission et par le contrle du respect du savoir-faire et par la mise disposition dune gamme homogne de produits, services et/ou technologies. Le franchiseur se doit de contrler le respect de tous les lments constitutifs de limage de marque par les franchiss, ceci afin de protger le consommateur et les franchiss eux-mmes. Le consommateur est une personne qui achte pour son usage des produits et des services. Cest lacteur le plus important de la franchise, mais aussi le plus difficile cerner. Ses habitudes de consommation - lies son environnement et sa culture sont diffrentes selon sa situation gographique. Il nexiste pas de consommateur type. Lentreprise a donc besoin de sadapter localement pour rpondre ses attentes. Le consommateur volue rapidement et lentreprise est oblige de suivre ses mutations. Le client est changeant et insaisissable. Il achte moins, et surtout, il achte mieux et cherche "autre chose" dans la consommation. Mieux inform, plus exigeant dans ses achats, il privilgie les produits basiques pour mieux profiter de ses coups de coeur. Il est plus slectif, plus rflchi et dtermine ses achats de faon plus raisonne. Le consommateur des annes 2000 est subtil et ractif : il commence privilgier lachat plaisir sur lachat besoin, et fait connatre avec de plus en plus de vigueur ses avis sur la question. Une pratique ancre dans une histoire La franchise a une histoire longue et diverse, et le mot se retrouve aujourdhui non seulement utilis pour la stratgie commerciale que nous dfendons, mais aussi pour dautres domaines les sports, le cinma, les transports - ou il qualifie des contrats ou des continuits de dveloppement...

La plus haute antiquit La franchise prit naissance au Moyen ge, notamment entre le xe et le xiie sicle, par loctroi de liberts et de privilges accords par les seigneurs au profit de certaines populations dfinies territorialement (voir le contrat de franchise de la ville de Chambry dtenu dans les archives de la FFF). La mtamorphose commerciale sest produite au xviiie sicle, par la suppression des droits et pages intrieurs, tape dont on retrouve la trace dans certaines expressions courantes telles que la franchise douanire , la franchise dimpt , la franchise postale ou encore la franchise diplomatique . Les bonnes ides mettent parfois du temps simposer avant de sduire le plus grand nombre. Les temps modernes

Dans les annes 1930, simultanment aux tats-Unis et en France, quelques pionniers lanaient les bases dun systme dassociation qui allait, par la suite, donner naissance au concept de franchise. En effet, ds cette poque, Jean Prouvost, qui dirige la Lainire de Roubaix, veut installer un rseau de distribution. Il charge, un jeune polytechnicien, Philippe Bourguignon, de mettre en place une chane de magasins. Les dtaillants indpendants seront lis par un contrat leur garantissant lexclusivit des produits comme de la zone gographique. La franchise, stratgie de dveloppement, tait ne. En moins de dix ans elle allait permettre aux laines du Pingouin dtablir une chane de 350 franchiss. Par un curieux hasard, de lautre ct de lAtlantique, les rigueurs et les contraintes de la loi Antitrust obligent ds 1929 les constructeurs automobiles imaginer de nouveaux systmes de distribution, la proprit des points de vente leur tant interdite. Aussitt, le directeur commercial de General Motors travaille avec les juristes de la socit sur un nouveau type de contrat vitant cet cueil. Associant des revendeurs indpendants, le premier contrat de franchise tait mis au point, marquant le dbut dune rapide expansion. Le grand boom Si en France, il faut attendre le dbut des annes 1970 pour assister la multiplication des enseignes, cest ds le lendemain de la guerre que le territoire amricain se couvre de nouveaux panonceaux. Ce dmarrage foudroyant sexplique aisment. La taille et limportance du march amricain obligent la plupart des grandes socits se tourner vers un systme permettant daccrotre leurs parts de march sans investissements importants. Par ailleurs, cette solution permet tous ceux disposant de quelques capitaux de crer leur propre entreprise. Cette conjonction dlments favorables explique une monte en rgime spectaculaire pendant les annes 1950 1970. Aujourdhui, le nombre des franchiss dpasse les 760 000 aux tats-Unis. Ils ralisent un chiffre daffaires de plus de 1 500 milliards de dollars en 2004 et reprsentent 9 700 000 demplois rpartis dans plus de 1 500 rseaux. Concentre 80 % dans les services, la franchise amricaine fait la part belle lhtellerie, lintrim, la location de voitures et la restauration rapide... lheure actuelle, dans sa pleine maturit, elle a dj atteint un certain niveau de saturation. Aussi les Amricains jouent-ils dsormais la carte des marchs extrieurs. Prs de la moiti dentre eux a une implantation internationale. Et aujourdhui... Avec quelques annes de retard, le Franchise Boom allait galement modifier le paysage commercial franais. En 1970, Pingouin-Stemm, Pronuptia, Rodier, Levitan ont dj acquis une notorit certaine. Pourtant le concept est encore bien mconnu. Cela ne va pas durer. La modernisation des commerces de dtail devient imprative, face la concurrence des grandes surfaces. Les usines tournent plein rgime, la croissance est nette. La distribution doit sadapter ; elle ne va pas tarder semparer de la franchise. Les plus entreprenants ont montr la voie. Ils taient 34 franchiseurs en 1970, ils sont 929 fin 2005 pour 29 510 franchiss, selon les estimations de la FFF. En 2005, ils ont ralis un chiffre daffaires valu 43 milliards deuros... Une pratique qui a de lavenir...

La franchise est aujourdhui de tous les secteurs, de tous les dveloppements. Il nest plus un continent qui lignore. Comment lhistoire va-t-elle se poursuivre ? Quelques pistes...

Village global Mouvement propre la logique des rseaux ou influence de lvolution rcente de lconomie mondiale, la franchise connat depuis quelques annes un trs fort dveloppement international, au point que lon commence parler dun village global de la franchise . Les enseignes sinternationalisent ; les concepts nouveaux - quil sagisse du produit ou de la faon de le vendre - se multiplient ; les conomies nationales sont de plus en plus nombreuses dvelopper des rseaux de franchise, particulirement en Asie du Sud-Est, au Maghreb, au Moyen-Orient et en Europe de lEst. Sinternationaliser pour mrir Non seulement la franchise renforce lactivit conomique et minimise les risques encourus par les entrepreneurs, mais encore elle sduit de plus en plus de salaris lasss par la dstructuration croissante des grandes entreprises. Tant qu prendre des risques, mieux vaut les prendre pour soi. Partout dans le monde, cette bonne sant, relle ou revendique, saccompagne dune internationalisation croissante des rseaux. Aprs avoir conquis leur terre natale, les systmes de franchise passent lexpansion internationale. Une telle dcision est souvent dicte par les impratifs de la crise de croissance : le march intrieur est satur et/ou le rseau vient dtre rachet par un franchiseur dj internationalis. Expansion matrise Lun des principaux vecteurs de la globalisation est le systme de la master-franchise, lui aussi en expansion rapide depuis le milieu des annes 1990. Un systme paradoxal, selon Claude Ngre, lun de ses experts, puisquil sagit dadapter dans un pays donn, par le biais dun simple contrat de franchise, dun joint-venture (ou autre), un savoir-faire - cur mme du concept de franchise - a priori intangible. Malgr le paradoxe, la master franchise marche ; elle est utilise en France tant par des rseaux trangers qui sinstallent en France que par des rseaux franais en phase dexpansion ltranger. Comprendre le consommateur, anticiper sur ses dsirs Mais linternationalisation nest pas la seule perspective davenir de la franchise. Celle-ci, en France comme ailleurs, travaille depuis plus de trente ans la modernisation du commerce et de ses offres, et ce mouvement ne semble pour le moment pas avoir de fin. Si lon sen tient la France, il se cre tous les ans, et depuis plus de 10 ans, plus de 150 nouveaux concepts, dont plus dune moiti se dveloppe en franchise. Principaux axes de diversification : les publics (telle enseigne se dclinera ainsi en homme, femme, enfant, ado, senior...) ; la nature du service, de la trs grande surface en self-service laccueil personnalis dans une boutique tout confort ; ladaptation aux styles de vie nouveaux (lalimentation bio ou ethnique - puisquon ne dit plus exotique...), aux technologies nouvelles (tlphonie, informatique...) ; la spcialisation extrme et la cration dunivers de produits (enseignes-univers, qui proposent dans un mme magasin de lhabillement et de la dcoration, de lalimentation et des produits de beaut et vendent un style de vie, bien plus quun produit). Sans parler des rnovations et des renouvellements dimage que les rseaux de franchise simposent rgulirement, pour rester attractifs.

Linconnue du commerce lectronique Inconnue de taille, limpact dans ce march en constant mouvement du commerce lectronique. Rapporte la franchise, la question saffine : la proximit virtuelle dun site de commerce lectronique accessible toute heure peut-elle concurrencer la proximit relle des magasins en franchise ? Ou peut-elle, au contraire, la dynamiser en facilitant les dmarches de la clientle (systme de rservation, de commande ou de prpaiement en ligne, visualisation des produits et de la localisation des magasins, fidlisation) ? On peut lire la rponse en filigrane dans le progrs incessant des enseignes de limmobilier, un secteur quInternet a rnov de fond en comble. Les nouvelles technologies font du bien la franchise... Consolider les pratiques et les stratgies sinternationaliser, traquer les moindres dsirs du consommateur, flirter avec le virtuel, la franchise ne risque t-elle pas de perdre son me ? Pas vraiment. Les garde-fous sont de plus en plus nombreux. Au sein mme des rseaux, commissions et instances de dialogue deviennent les garants dun dveloppement raisonn de lenseigne. On a beaucoup mis sur le dveloppement linternational, expliquait rcemment un patron denseigne, mais ce ntait pas forcment la priorit des franchiss... et ils lont fait savoir. Si la stratgie dun rseau de franchise est impulse par le franchiseur et son quipe, ce doit bien videmment tre dans le respect de la dontologie, et du fonctionnement global du rseau. Dans plus de 50 pays, les fdrations veillent. Elles ont t cres bien souvent - cest au moins le cas de la Fdration franaise de la franchise, pionnire en la matire - dans le but dtablir et de promouvoir la dontologie de la franchise. Les codes quelles ont dicts ont pour objectif de rechercher un quilibre des droits et des obligations des parties, dans lintrt suprieur du rseau, et en toute transparence. Cest toujours avec lobjectif de promouvoir ces rgles et de les harmoniser autour du globe que le World Franchise Council est n il y a maintenant dix ans. Rassemblant les associations et les fdrations nationales, il favorise les changes dexpriences et dinformation et permet ainsi une meilleure prise en compte des spcificits des divers marchs par les franchiseurs souhaitant exporter leurs concepts. Ce ne sont pas seulement les concepts qui sexportent, les savoir faire et les enseignes : ce sont aussi les savoir-franchiser, les mthodes et les bonnes pratiques de la franchise... Un avenir radieux Que sera-t-elle donc, cette franchise du futur ? Ceci, peut-tre : de Shanghai Amiens, le consommateur - le client, lutilisateur, le voyageur, on ne sait gure plus quel nom lui donner commandera sur Internet, auprs de son franchis prfr, lessentiel et labsurde. Peut-tre se sera-t-il constitu sur ordinateur son propre centre-ville virtuel, sa propre rue pitonne, mme si les canards laqus de Beijing ou les sandwichs au beurre dtable de Toronto lui seront pour encore un temps inaccessibles... Il pourra tout de mme en sortir de temps autre pour retrouver le bruit des rues, le got des produits nouveaux. Sil en a encore le temps : il sera peut-tre bien devenu franchis lui-mme

Cybermarch
Un cybermarch est un supermarch en ligne, permettant de passer commande sur le web et de se faire livrer domicile des produits de consommation courante.

Sommaire

1 Caractristiques : une logistique complexe o 1.1 Des flux de marchandises distincts grer o 1.2 La livraison des courses : une tourne chaotique 2 Le march o 2.1 En France o 2.2 En Suisse 3 Notes et rfrences

Caractristiques : une logistique complexe

La grande majorit (pour ne pas dire tous) des acteurs de ce segment, utilisent des entrepts ddis. Les commandes sont prpares sur des immenses plate-formes centrales (gnralement dans la Rgion Parisienne) et achemines ensuite vers les clients finaux dans toute la France.

Ooshop, filiale du Groupe Carrefour Telemarket, ancienne filiale du Groupe Galeries Lafayette, indpendant depuis juin 2005

Une autre solution plus de proximit existe, le centre logistique est un magasin physique. Et le cybermarch rayonne sur sa zone de chalandise. Les prparations des commandes se font sous forme de "picking" (le stock du magasin est commun au deux activits), et sont ensuite livres domicile aux moyens de camions lgers rfrigrs. Cette solution est plus souple et plus conomique (gnralement les prix magasin sont les prix Internet).

Expressmarch (Intermarch) du groupe Les Mousquetaires provencia shop du groupe Provencia

Des flux de marchandises distincts grer

les cybermarchs doivent grer trois flux logistiques distincts essentiellement cause des tempratures de stockage diffrentes. En effet, lors de leur livraison aux particuliers les produits surgels (froid ngatif), frais (froid positif) et secs (non-alimentaires, liquides et picerie) ne peuvent voyager dans le mme compartiment sous peine d'tre dtriors. Par exemple, un produit frais qui serait transport une temprature ngative deviendrait un produit congel et perdrait de fait toute valeur l'tiquetage de l'article n'tant plus en conformit avec le produit. Autre exemple, les produits frais ou surgels ne peuvent pas tre transports temprature ambiante au risque d'exposer les articles une rupture de la chane du froid. Les "anctres" des cybermarchs les vpcistes ou la livraison de produits surgels domicile se sont spcialises sur l'un de ces flux. Des socits spcialiss livrent une liste de courses surgels domicile ex:Toupargel, Picard Surgels. La vente par correspondance, un autre mode de vente datant de la premire moiti du XXe sicle utilise historiquement les postes comme support logistique (sec).

La livraison des courses : une tourne chaotique

L'optimisation du transport aux clients finaux dpend de leur densit dans la zone livrer et de leur disponibilit dans un mme crneau horaire. Contrairement la distribution du courrier qui s'opre en l'absence de l'intress par l'intermdiaire d'une bote aux lettres, les cybermarchs doivent prendre rendez-vous avec leurs clients cause de la chane du froid. L'enjeu de cette optimisation tant conomique (rentabilit) et cologique (bilan carbone).

Le march
En France
Au dbut 2007, la russite n'est pas encore au rendez-vous pour les piciers du net. Les principaux handicaps sont les produits manquants ou endommags lors de la livraison et le prix lev des articles. Faire ses courses sur le web cote en moyenne 13,4 % plus cher que dans les grandes surfaces1.

Auchandirect, du groupe Auchan (et sa variante Auchan Drive) Houra, filiale de Cora Ooshop, filiale du Groupe Carrefour Telemarket, ancienne filiale du Groupe Galeries Lafayette, indpendant depuis juin 2005 Expressmarch (Intermarch) du groupe Les Mousquetaires

En Suisse
En Suisse le march est domin par Leshop.ch et Coop@home. Ces deux cybermarchs appartiennent au deux principales grandes surface de Suisse

LeShop.ch, appartenant 90,5% Migros Coop@home, filliale de Coop

Notes et rfrences
1. De l'picerie au grand commerce, Points de vente, n1000, 23/04/2007, p. 94

Wal-Mart

Logo de Wal-Mart Stores Inc.

Cration :

1962 Rogers Arkansas 1969 : Entre au

Dates cls :

NYSE Fondateur(s) : Forme juridique : Sam Walton Appel public l'pargne NYSE : WMT Save Money. Live Better Bentonville, Arkansas tats-Unis H. Lee Scott, S. Robson Walton, Chairman Grande distribution, Dtaillant Magasins, Supermarchs et Hypermarchs ASDA, Walmex, Seiyu 2 055 0001 www.walmart.com 200,36 milliards US$ (Dcembre 2007)2

Action : Slogan(s) :

Sige social :

Direction :

Activit(s) :

Produit(s) :

Filiale(s) :

Effectif : Site corporatif : Capitalisation :

Chiffre daffaires : 348,6 milliards US$(2007) Rsultat net :

= 11,3 milliards US$

(2007) Principaux concurrents Au niveau mondial Groupe Carrefour - Tesco - Metro AG Localement Kroger - Target - Home Depot

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Wal-Mart Stores, Inc. est une entreprise spcialise dans la grande distribution, ayant son sige aux tats-Unis, fonde par Sam Walton et aujourd'hui prside par son fils an, S Robson Walton. Fonde sous ce nom en 1962, elle s'est rapidement dveloppe en Arkansas, puis a domin tous les tats-Unis pour commencer s'internationaliser partir de 1991. En Europe, les magasins sont prsents en Grande-Bretagne sous l'enseigne ASDA. Wal-Mart s'attaque dsormais au march asiatique. Install en Chine depuis 1996, le groupe employait une trentaine de milliers de travailleurs dans ce pays en 20063. Il est galement prsent au Japon sous l'enseigne Seiyu. En 2005, 20 millions de clients frquentaient les magasins Wal-Mart en moyenne chaque jour4. En 2006, avec des ventes s'levant 351,1 milliards de dollars et 11,2 milliards de dollars de bnfices5, Wal-Mart a pris la place de seconde entreprise mondiale en termes de chiffre d'affaires. Avec 1,9 million de salaris travaillant dans plus de 6 100 supermarchs et hypermarchs (mais aussi dans les filiales), le groupe peut revendiquer le titre de plus grosse entreprise du monde. C'est le premier employeur priv aux tats-Unis avec 1,2 million de salaris, appels associs mais aussi celui du Mexique sous l'enseigne Walmex. Wal-Mart est le premier distributeur gnraliste des tats-Unis avec 3 500 magasins4 et 20 % de part de march estime et le premier distributeur de jouets avec 45 % de part de march estime, ayant dpass Toys "R" Us la fin des annes 1990.

Sommaire

1 Histoire o 1.1 Les dbuts en Arkansas o 1.2 Cration et expansion de l'entreprise o 1.3 Les annes 1990 o 1.4 De 2000 nos jours 2 Organisation de l'entreprise o 2.1 Wal-Mart Stores Division U.S. 2.1.1 Wal-Mart Discount Stores 2.1.2 Wal-Mart Supercenter 2.1.3 Wal-Mart Neighborhood Market o 2.2 Sam's Club o 2.3 Wal-Mart International 2.3.1 Canada 2.3.2 Argentine 2.3.3 Mali 2.3.4 Royaume-Uni 2.3.5 Chine 2.3.6 Mexique 2.3.7 Japon 3 La domination de Wal-Mart o 3.1 Finance o 3.2 Le client de Wal-Mart o 3.3 Administration

o 3.4 Concurrence 4 Critiques de Wal-Mart o 4.1 Anti-syndicalisme o 4.2 Un cas d'cole 5 Notes

Histoire
Les dbuts en Arkansas

Walton's 5 & 10 L'histoire de Wal-Mart peut remonter jusqu'aux annes 1940 quand Sam Walton dbuta sa carrire dans la vente au dtail. Il se voit offrir, juste avant d'tre diplm de l'Universit du Missouri Columbia, deux postes dans la grande distribution, chez Sears et J. C. Penney. Sam accepta l'offre de travail de J. C. Penney. Il commence a travailler dans un magasin J. C. Penney Des Moines, Iowa le 3 juin 1940, avec un salaire de 75$ par mois. Durant ce travail, Sam a pu rencontrer James Cash Pennet, le fondateur de cette chaine de magasins, durant une visite. Il reste chez JCPenney durant huit mois. En septembre 1945, Sam Walton acheta George Scharlott la franchise et le bail d'un Ben Franklin Newport dans Arkansas. Ce magasin faisait partie d'une chane dirige par les Butler Brothers, un dtaillant rgional. Aprs trois annes dans l'entreprise, Walton augmenta les ventes annuelles de 80 000$ 225 000$ en 1948. Malgr cela, le dirigeant, P.K. Holmes, dcida de ne pas renouveler le bail et Walton fut forc de dmnager avant la fin de l'anne 1950. Walton tait prpar pour acheter un five-and-dime de Jim Dodson Siloam Springs, en Arkansas, mais les deux n'taient pas d'accord sur le prix d'achat d'une diffrence de 5 000$. Le 9 mai 1950, Walton acheta un magasin de Luther E.Harrison Bentonville, Arkansas, et ouvrit Walton's 5 & 10. Encore plus tard, le village de Ozark Moutain avec ses 2 900 habitants deviendra le sige social de la tentaculaire entreprise que deviendra Wal-Mart. Walton cherchait toujours les meilleurs accords possibles avec ses fournisseurs, et il ralisa qu'il pouvait augmenter ses ventes en accordant ses clients d'avoir accs ses propres conomies, la place de leur faire payer plus cher qu'ils ne le devrait. En 1962, il avait dj neuf Walton's stores. Inspir par les succs des chanes de distribution, Walton ouvrit le premier magasin de sa

propre chane de distribution Rogers, dans l'Arkansas cette anne l. Responsable des achats et de la maintenance de signage, l'assistant de Sam, Bob Bogle, proposa le nom "Wal-Mart" pour la nouvelle chane. En 1967, l'entreprise grandit et finit par possder 24 magasins dissmins en Arkansas, et atteignit 12,6 millions de dollars de ventes. En 1968, l'entreprise ouvrit son premier magasin en dehors de l'Arkansas, Sikeston, dans le Missouri et Claremore, en Oklahoma. Sam prfrait s'installer dans des petits villages, plutot que dans des villes majeures, et possdait 78 magasins en 1974. Un service informatique inter-magasin fut cre pour amliorer la communication et les commandes, et trois annes plus tard, les ventes ont plus que tripl, passant de 167,5 millions 479 millions de dollars. Le nombre de magasins a lui doubl pour atteindre 153 magasins. La chane continue de grossir tentaculairement dans les dcennies suivantes.

Cration et expansion de l'entreprise [modifier]

L'entreprise fut fonde le 31 octobre 1969 sous le nom Wal-Mart Stores, Inc, et en 1970 elle ouvrit son sige Bentonville, Arkansas, ainsi que son premier centre de distribution. L'entreprise possdait alors 38 magasins dissmins en Arkansas et employait 1 500 personnes pour 44,2 millions de dollars de ventes. L'entreprise devint publique en 1972 et figura la mme anne sur le New York Stock Exchange. cet instant, Wal-Mart oprait dans cinq tats : Arkansas, Kansas, Louisiane, Missouri et Oklahoma et arrive dans le Tennessee en 1973, le Kentucky et le Mississippi en 1974, Quand l'entreprise ouvrit au Texas en 1975, elle possdait 125 magasins et 7 500 employes, pour un total de vente de 340,3 millions de dollars. Wal-Mart continua de grossir rapidement durant les annes 1980, et lors de son vingt-cinquime anniversaire en 1987, l'entreprise comptait 1 198 magasins et des ventes atteignant les 15,9 milliards de dollars pour 200 000 employs. Cette anne fut aussi marque par l'accomplissement du rseau de satellites interne de l'entreprise (un investissement chiffr 24 millions de dollars de l'poque), permettant de lier tous les units d'oprations de l'entreprise avec le sige social de Bentonville. l'poque, c'tait le plus grand rseau priv de satellites, et il permettait l'entreprise de rpertorier l'inventaire, les ventes, et de communiquer instantanment avec les diffrents magasins. L'anne suivante, Sam Walton laissa sa place de PDG David Glass. Cependant, Walton resta dans l'entreprise sous le titre de "Chairman of the Corporate Board of Directors", et l'entreprise restructura galement les managers "seniors", et donna des promotions des cadres leur permettant d'acqurir une plus grande responsabilit. galement en 1988, le premier Wal-Mart Supercenter ouvrit Washington, Missouri. WalMart tendit son concept de "superstore" durant les annes 1990, et peu de temps aprs, l'entreprise surpassa Toys "R" Us pour la vente de jouets. Wal-Mart commena ouvrir des magasins lointains, et entra en Amrique du Sud en 1995 avec des magasins en Argentine et au Brsil, et racheta ASDA au Royaume-Uni pour 10 milliards de dollars en 1999.

Les annes 1990 [modifier]

Les annes 1990 furent une priode de croissance sans prcdent et d'innovations diverses dans la gestion de l'entreprise. En 1990, les revenus de la socit ont quadrupl pour atteindre 32 milliards de plus que les annes prcdentes. et Wal-Mart racheta The McLane Company, ensuite vendu Berkshire Hathaway en 2003. En 1991, l'entreprise se dplaca au Connecticut, Delaware, Maine, Maryland, New Hampshire, Massachusetts, New Jersey et New York. Cette mme anne, Wal-Mart se lanca l'international, en ouvrant son premier magasin Mexico. L'entreprise racheta aussi Western Merchandisers, Inc. Amarillo, au Texas. En 1991 fut aussi lanc la marque "Sam's American Choice". Sam Walton se retira le 5 avril 1992 et son fils ain, S. Robson Walton, lui succda comme Prsident du Conseil d'Administration le 7 avril 1992. Cette anne, Wal-Mart tait prsent dans 45 Etats avec en plus l'Idaho, le Montana, et l'Oregon,

en plus de Porto Rico. En 1993, la division international de Wal-Mart promut Bobby Martin comme prsident. L'entreprise finit son expansion tatique avec l'entre en Alaska , Hawaii, Rhode Island et Washington. En dcembre 1993, les magasins Wal-Mart atteignrent pour la premire fois la somme de 1 milliards de dollars de chiffre d'affaires en une seule semaine. Wal-Mart acheta 91 PACE Membership Warehouse Kmart et 122 magasins Woolco au Canada en 1994. La mme anne, Wal-Mart ouvrit trois clubs Hong-Kong, atteignant un total de 123 magasins au Canada et 96 au Mexique. Plus tard dans l'anne, le programme appel "Code Adam" fut lanc pour les enfants disparus. Le projet fut intitul ainsi cause de de l'histoire de Adam Walsh, un enfant de 6 ans disparu dans un magasin en Floride et retrouv mort en 1981. Tous les autres chaine de distribution ont adopt des programmes similaires depuis. En 1995, Wal-Mart possdait 1995 Discount Stores, 239 Supercenters, 433 Sam's club et 276 International Stores, cumulant des ventes de 93,6 milliars de dollars et employant 675 000 personnes. Wal-Mart entra dans le cinquantime tat amricain, le Vermont et continua son expansion internationalle avec le march de l'Amrique du Sud : trois units en Argentine et cinq au Brsil. L'entreprise se lanca sur le march chinois en 1996 dans le cadre d'une coentreprise. En 1997, Wal-Mart remplaca Woolworth's sur le Dow Jones Industrial Average. L'entreprise atteignait pour la premire fois la barre symbolique des 100 milliards de dollars de ventes sur l'anne avec 118,1 milliards. Cette mme anne, Wal-Mart acheta 21 magasins Wertkauf en Allemagne et lanca son centre de nutrition OneSource. En 1998, Wal-Mart cra un nouveau concept avec 3 magasins en Arkansas : les Neighborhood Market (commerce de proximit). Ils permettent principalement d'acheter de la nourriture, et sont concus dans l'optique d'attirer le consommateur grce un parking ais et un gain de temps sur les files d'attentes. Wal-Mart lanca aussi le Wal-Mart Television Network, un vaste rseau de publicit l'intrieur des magasins permettant au consommateur d'tre au courant des promotions en cours, des concerts venir, des bande-annonces pour les lancements de DVD. En fvrier 2005, une tude a estim que ce rseau tait regard par 130 de personnes par mois[style vrifier], avec en moyenne 7 minutes de visionnage chaque fois qu'une personne vient dans un magasin Wal-Mart. Wal-Mart se positionna aussi en Core du Sud en 1998 par un accord de coentreprise. L'entreprise quitta le march coren en juillet 2006 aprs avoir perdu des millions de dollars dans la froce comptition qui l'opposa aux grands distributeurs locaux. En 1999, Wal-Mart employait 1 140 000 associs, faisant de l'entreprise le plus grand employeur priv mondial. Profitant de rsultats toujours mirobolants, l'entreprise racheta ASDA Group plc, un distributeur grant 229 magasins au Royaume-Uni.

De 2000 nos jours

Ancien logo, de 1992 2008 En 2000, quand H. Lee Scott fut nomm Prsident et PDG de l'entreprise, les ventes ont encore augment pour atteindre le total de 165 milliards de dollars. En 2002 Wal-Mart fit son entre dans la liste Fortune 500 qui recense les plus grandes entreprises mondiales, avec un chiffre d'affaires de 219,8 milliards de dollars pour 6,7 milliards de profits. Ensuite, l'entreprise fut class premire tous les ans partir de 2002 (except en 2006).

En 2004, le groupe a acquis la chane de supermarchs Amigo Porto Rico pour 17 milliards de dollars. Les employs Wal-Mart du magasin de Jonquire au Qubec se syndicalisent et deviennent les premiers employs de Wal-Mart syndiqus en Amrique du Nord. Cinq mois plus tard, Wal-Mart annonce la fermeture de ce magasin, sur ordre du conseil d'administration. En 2005, l'entreprise cre deux nouveaux magasins exprimentaux, l'un McKinney au Texas et l'autre Aurora au Colorado, possdant des oliennes, des panneaux photovoltaques, etc. WalMart ouvre le site http://www.walmartfacts.com dans un mouvement de relations publiques pour rpondre aux critiques. Le groupe a notamment t condamn par la justice en Allemagne pour son interdiction ses salaris de flirter et la mise en place d'une hotline o ils pouvaient se dnoncer les uns les autres. Le 26 juin 2006, Wal-Mart annonce que l'entreprise se retire totalement du march allemand. L'importante part de march du hard discount en Allemagne (autour de 30%) n'a pas permis Wal-Mart de se dvelopper comme il l'a fait aux Etats-Unis. Les 85 magasins existant sont revendus la chane de supermarchs allemande Metro AG. Le 12 septembre 2007, aprs 19 annes sans changement, Wal-Mart lance un nouveau slogan "Save Money Live Better (pargnez votre argent, vivez mieux) la place du clbrissime Always Low Prices, Always (Toujours des prix bas, toujours). L'entreprise commissiona Global Insight pour avoir des statistiques sur la nouvelle campagne. D'aprs ce rapport 6, la concurrence cre par Wal-Mart permettrait aux familles amricaines d'conomiser 287 milliards de dollars soit 2 500$ par foyer. (en hausse de 7,3% depuis 2004). 7 En Janvier 2008, Wal-Mart ouvre sa deuxime gnration de magasins "verts" dans l'Illinois 8. En Mars 2008, Wal-Mart poursuit son acquisition du distributeur japonais Seiyu, malgr le fait que le gant amricain de la distribution n'ait jamais enregistr de profit au Japon. Wal-Mart possde dornavant plus de 3000 magasins hors des tats-Unis. 9 Le 30 juin 2008, Wal-Mart dvoile un nouveau logo pour l'entreprise, avec l'absence notoire de l'toile entre les mots Wal et Mart, et suivit d'un dessin stylis. L'ancien logo tait en usage depuis 18 annes.

Organisation de l'entreprise
L'entreprise est axe sur trois rseaux principaux de distribution. Wal-Mart Stores Division U.S., Sam's Club, et Wal-Mart International.10 L'entreprise fonctionne avec neuf tailles de magasins diffrentes : supercenters, food and drugs, general merchandise stores, bodegas (petit commercant), cash and carry stores, membership warehouse clubs, apparel stores, soft discount stores et restaurants. 10

Wal-Mart Stores Division U.S.

L'extrieur typique d'un Wal-Mart Discount Store

L'extrieur typique d'un Wal-Mart Supercenter Madison Heights en Virginie Wal-Mart Stores Division U.S. est le plus grand rseau de distribution, reprsentant 67,2% des ventes pour l'anne fiscale 2006. 10 Ce segment consiste en trois formats de magasins aux tatsUnis : Discount Stores, Supercenters et Neighborhood markets. Cette division comprend galement Wal-Mart.com, le site de vente en ligne. Le 6 fvrier 2007, l'entreprise a lanc une version beta de son service de VOD, mediadownloads.walmart.com, qui vend 3 000 films et pisodes de sries tl provenant de quasiment tous les majors cinmatographiques et rseaux de tlvision. 11 Wal-Mart Discount Stores Wal-Mart Discount Stores est une chane de magasins d'une taille variant de 9 200 m 20 800 m, avec une surface moyenne de 9 400 m10. Ils vendent des produits d'usage quotidien, et surtout des produits alimentaires. Beaucoup ont aussi un espace consacr au jardinage, une pharmacie, Tire & Lube Express, un centre optique, un laboratoire photographique, et des fastfoods. Certains possdent aussi une station service. Le premier a ouvert Rogers, en Arkansas en 1963. Il fut ensuite agrandit et ramnag pour en faire un Wal-Mart Supercenter 24H. Au 31 Octobre 2007, il y avait 988 Wal-Mart Discount Stores aux tats-Unis. En 2006, le Discount Store le plus actif au monde tait celui de Rapid City, au Dakota du Sud. Wal-Mart Supercenter

Wal-Mart Supercenters est une chaine d'hypermarch de surface variable, de 9 100 m 24 248 m pour les plus grands, avec une moyenne de 18 302 m. Les Supercenters vendent tout ce que vend un Discount Store, mais aussi tous les services d'un supermarch : viandes, volailles, nourriture surgele, produits de la mer... Beaucoup de Wal-Mart Supercenters ont d'autres services associs : espace "jardin", animalerie, pharmacie, centre optique, laboratoire photo, et de nombreux autres magasins accols : tlphones portables, salon de coiffure, location de DVD, banques, fast-foods, station-service (dont la majorit proviennent de Mobil Oil Corporation (renomm "Murphy USA"), de Sunoco ("Optima"), et de Tesoro Corporation ("Mirastar"). Le premier Supercenter a ouvert en 1998 Washington, dans le Missouri. Un Wal-Mart Hypermart USA similaire s'est ouvert Garland , au Texas. Tous les Hypermart USA ont ensuite t ferms ou convertit en Supercenters. Le 31 Octobre 2007, il y avait 2 419 Wal-Mart Supercenters au tats-Unis. Wal-Mart Neighborhood Market Wal-Mart Neighborhood Market est une chaine de magasins prdominance alimentaire lance par Wal-Mart en 1998. Ces magasins sont conus de manire oppose aux hypermarchs. De taille plus petit, ils sont faits pour "les consommateurs voulant se garer facilement, et payer rapidement". Les magasins Neighborhood Market offrent un choix de produits, notamment une gamme complte de produits alimentaires, pharmaceutiques, de soins et cosmtiques, mais aussi un service de dveloppement de photos, et une petite slection de marchandises gnrales. Habituellement situs dans des zones possdant dj un Wal-Mart Supercenter, ils soutiennent le rseau de distribution. Au 31 octobre 2007, il y avait 128 Neighborhood Market aux tats-Unis. 12 c Un Neighborhood Markets possde une surface d'environ 3 900 m, le quart de la taille d'un Supercenter aux tats-Unis. Cependant, dans de nombreux pays, un magasin de cette taille est dj class comme supermarch ou mme comme "hypermarch compact". Un tel magasin emploie de 80 100 personnes et offre en moyenne 28 000 objets.

Sam's Club
Les Sam's Club sont un nouveau concept de magasins : les entrepts membres. D'une taille relativement petite (la taille moyenne d'un Sam's Club est de 132 000 pieds carrs 13), chaque magasin emploie de 160 175 personnes pour 5 500 objets (un Supercenter en offre 142 00013). Il est ncessaire d'tre membre pour pouvoir acheter dans les Sam's Club. Cependant, des coupons usage unique peuvent tre obtenu dans les journaux par des publicits. Les nonmembres payent un surplus de 10% sur leur achat. Pour certains services, il n'est pas ncessaire d'tre membre comme les laboratoires d'optique, la pharmacie ou pour acheter de l'alcool. Les Sam's Club tant des magasins entrepts, la plupart des marchandises sont vendus directement sur des palettes et non dans des tageres. Il y a actuellement 580 Sam's Club aux tats-Unis. Il s'y vend des bijoux, des lunettes de soleil, de l'lectronique, des fleurs, de la nourriture. La plupart possde aussi une pharmacie, un laboratoire photo, un opticien. Les Sam's club vendent des objets sous leurs propres marques : Member's Mark, Bakers & Chefs, et Sam's Club. Cependant, il ne s'y vend pas les Sam's Choice ou Great Value, qui sont disponible dans les Wal-mart classique. Le premier Sam's Club ouvrit en avril 1983 Midwest City, en Oklahoma. Le nom vient videmment de Sam Walton. En 1993, Wal-Mart racheta Kmart ses PACE Membership Warehouse et les convertit (pas tous cependant) en Sam's Club. Aujourd'hui, Sam's Club a plus de 48 millions d'adhrents aux tats-Unis dans ses 580 magasins. On trouve aussi une centaine de Sam's Club l'international : Brsil, Canada, Chine, Mexique et Porto Rico. La division Sam's

Club de Wal-mart Stores, Inc. a un revenu total de 37,1 milliards de dollars pour l'anne fiscale 2005. Le concurrent principal des Sam's Club sont les Costco Wholesale.

Wal-Mart International

Un Wal-Mart Supercenter Mexico Wal mart's International gre actuellement 2 980 magasins dans 14 pays, hors Etats-Unis : Porto Rico, Canada, Mexique, Grande-Bretagne, Chine, Brsil, Argentine, Japon. Elle reprsente 92 milliards de dollars de chiffre d'affaires, soit 40,7% des ventes de l'entreprise pour l'anne 2007 14 Canada Wal-Mart a ouvert des magasins au Canada en rachetant Woolworth sa division Woolco. En 2007, l'entreprise possdait 278 magasins, employant 70 000 canadiens. Le sige de la division canadienne est Mississauga en Ontario. Le 8 Novembre 2006, les trois premiers Supercenters canadiens ont ouvert. Trois mois plus tard, il y avait dj six Wal-Mart Supercenters au Canada. Japon Wal-Mart entre au Japon en 2002 en achetant Seiyu, une entreprise possdant 400 magasins sur le territoire Japonais. Depuis ce rachat, Seiyu n'a annonc que des pertes, allant jusqu' 20,93 milliards de yen pour l'anne 2007. 15

La domination de Wal-Mart
Finance

Un graphique illustrant le chiffre d'affaires de Wal-Mart par rapport aux plus grandes entreprises franaises (Total,AXA...) En 2006, Wal-Mart tait classe 67eme en termes de rentabilit (bnfice divis par le chiffre d'affaires) derrire d'autres distributeurs comme Home Depot et Target, mais devant Costco et Kroger. Pour l'anne fiscale 2006, le bnfice net de Wal-Mart s'est tabli 12,178 milliards pour 344,992 de chiffre d'affaires (soit une marge de 3.5%). La division internationale de WalMart compte pour 20,1% en termes de chiffe d'affaires. Au 6 Dcembre 2007, les ventes nettes pour les 43 semaines de 2007 ont t de 301,5 milliards de dollars, en hausse de 9.6% par rapport l'anne prcdente.

Le client de Wal-Mart
Chaque semaine, plus de 176 millions de personnes travers le monde vont dans un Wal-Mart 16. Les clients viennent principalement pour les bas prix, en corrlation avec le slogan de Wal-Mart utilis de 1962 2006 "Always Low Prices, Always". La moyenne du revenu d'un client de WalMart est infrieure la moyenne nationale, et un rapport financier de 2006 indique que les clients de Wal-Mart ont t touchs par la hausse des cots du gaz[rf. ncessaire]. Un sondage ralis en 2004, avant l'lection prsidentielle, a indiqu que 76 % des votants qui ont achet Wal-Mart dans la semaine prvoyaient de voter pour George W. Bush, alors que seulement 23% penchaient pour John Kerry. En comparaison avec les autres chaines de distribution amricaines, les client rguliers de Wal-Mart sont les plus favorables au Parti conservateur[rf. ncessaire]. En 2006, Wal-Mart dcida d'tendre sa base de consommateurs, en annonant la fin de la stratgie "une taille pour tous" et en organisant dornavant les magasins indiffremment pour "reflect each of six demographic groups African-Americans, the affluent, empty-nesters, Hispanics, suburbanites and rural residents.". Six mois plus tard, l'entreprise lana son nouveau slogan "Saving people money so they can live better lives". Celui-ci reflte les trois principaux groupes que Wal-Mart forma parmi ses 200 millions de clients: "brand aspirationals" (les personnes faibles revenues obsds par les marques comme KitchenAid), "price-sensitive affluents" (clients aiss qui aiment les bons rapports qualit/prix) et les "value-price shoppers" (clients qui cherchent les prix bas et qui ne peuvent acheter plus cher). Le groupe rejeta la recommandation de l'Association des Familles Amricaines et proposa la vente le DVD du film Le Secret de Brokeback Mountain, une histoire d'amour entre deux cowboys dans le Wyoming.

Wal-Mart domine largement le march amricain de la grande distribution. Le groupe franais de distribution Carrefour revendique plus de 7 000 magasins dans 29 pays (totalisant un chiffre d'affaire de presque 100 milliards d'euros). Ce groupe ne peut pas tout fait tre considr comme concurrent de Wal-Mart. En effet, Wal-Mart a une prsence majoritairement nord-amricaine alors que Carrefour est notoirement absent de ces pays.

Critiques de Wal-Mart
Anti-syndicalisme
Le slogan de la multinationale a lgrement chang depuis ses dbuts passant de Always the low price - Always, qui faisait rfrence au meilleur prix, Always low prices - Always qui fait plutt rfrence aux bas prix en gnral. Les mthodes qui ont fait son succs sont aujourd'hui sources de critiques. Car les bas prix s'obtiennent par une minimisation optimale des cots (sur les produits et sur la main-d'uvre). Le groupe est donc connu pour les trs bas salaires de ses employs et pour ses positions trs anti-syndicales. Durant 40 ans d'existence, aucun magasin du groupe n'a compt de reprsentation syndicale l'exception d'un groupe de bouchers aux tats-Unis qui russirent se syndiquer mais leur dpartement a alors t remplac par la viande premballe. En 2006, suite un bras de fer avec le gouvernement de la Chine lors de l'ouverture d'un magasin, Wal-Mart a pour la premire fois t oblig d'accepter une reprsentation syndicale d'tat au sein de ses 60 magasins17.

Ancien Magasin Wal-Mart de Jonquire, Saguenay, Qubec Le premier revirement de la multinationale sur ce sujet : les employs du supermarch de Jonquire, Saguenay, au Qubec, ont form le premier magasin Wal-Mart compltement syndiqu en Amrique du Nord, malgr les normes pressions exerces par la direction sur son personnel pour viter cette syndicalisation. Mais la riposte ne se fit pas attendre et, dbut 2005, le groupe annonce sa fermeture en affirmant que le magasin se trouve dans une situation financire prcaire, alors que ce magasin tait l'un des plus rentables au Canada. La mme anne, en janvier 2005 la succursale de St-Hyacinthe, toujours au Qubec, reoit son accrditation syndicale. Wal-Mart se lana alors dans une longue et difficile ngociation. Une troisime accrditation syndicale fut galement obtenue par les mcaniciens d'un magasin Wal-Mart Gatineau, encore une fois au Qubec. Suite l'obtention d'une convention collective en aot 2008, l'entreprise a annonc la fermeture du garage le 16 octobre de la mme anne18. Ces trois tentatives de syndicalisation furent le fait des Travailleurs unis de l'alimentation et du commerce (TUAC) membre de la FTQ. Wal-Mart, dans sa stratgie anti-syndicale, conteste galement deux autres accrditations syndicales obtenues par des magasins de la ville de Hull et de Gatineau toujours au Qubec. Dans la province canadienne de Saskatchewan la firme conteste galement par voie judiciaire la syndicalisation de trois de ses magasins. Mais Wal-Mart a construit un magasin plus grand proximit de Weyburn. La politique anti-syndicale de la firme a, selon plusieurs analystes, caus sa perte en Allemagne, o les consommateurs ont boud les alles de Wal-Mart19 . Un film, Wal-Mart, the high cost of low price20, produit aux tats-Unis, dnonce les pratiques commerciales et sociales de cette socit21 . Quand Wal-Mart se prparait ouvrir son premier entrept dans la grande ville amricaine de Chicago, la ville dcidait de mettre en place un rglement municipal visant assurer le traitement humain des employs de grands entrepts, y compris l'octroi d'une assurance maladie et une paie raisonnable pour habiter dans la ville. Le rglement, tant bas sur la politique de Costco qui venait d'ouvrir son entrept inaugural dans la ville, a provoqu des protestations non seulement de Wal-Mart, mais aussi de Sears, Target, Bloomingdale's, et Home Depot. Quand les autres grand magasins menaaient de quitter la ville de Chicago pour s'installer dans les banlieues, la ville devait abandonner ses projets d'amlioration des conditions de vie des travailleurs en faveur du commerce22. Le 1er mai 2007, Human Rights Watch a publi un rapport sur la rpression des droits des salaris et du syndicalisme dans l'entreprise. Les directeurs sont forms pour et tenus de combattre toute implantation syndicale ou toute action revendicative y compris lgale, ce qui, du fait des lois amricaines offrant de trs faibles protections aux salaris, conduit ce que les salaris ont t incapables de mener des actions collectives pour faire valoir leurs droits, en matire de salaires, d'heures de travail ou de lutte contre la discrimination sexuelle23.

Un cas d'cole
Le film-reportage amricain, Wal-Mart, le gant de la distribution, de Rick Young et Hedrick Smith (2004) 24 fait de Wal-Mart un cas d'cole sur les consquences sociales et conomiques de l'idologie nolibrale l'chelle d'un pays (les tats-Unis) tout entier. Il montre notamment

comment la majorit des fournisseurs de Wal-Mart a d dlocaliser sa production en Chine afin de respecter le cahier des charges exig par Wal-Mart au niveau des prix, ce qui a favoris un dsquilibre croissant (200 milliards de dollars par an de dficit) en faveur de la Chine dans les changes conomiques Chine - tats-Unis, et quasiment transform ceux-ci en pays du TiersMonde exportateur de matires premires et importateur de biens manufacturs de haute technologie. Wal-Mart a ainsi indirectement entran la ruine de nombre de petites villes amricaines, prives de leurs industries traditionnelles, et donc une pauprisation croissante d'une bonne part de la population amricaine.

Notes
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Wal-Mart employs 1.9 million associates worldwide WalMartStrores.com [archive] (1/12/2007) Page de Google Finance (attention, les valeurs changent frquemment): http://finance.google.com/finance?q=NYSE:WMT [archive] Bruno Philip, Wal-Mart va ouvrir une vingtaine de nouveaux magasins et embaucher en Chine , dans Le Monde Web, 21 mars 2006 [archive] a b Frdric Martel, De la culture en Amrique, Paris, Gallimard, 2006, (ISBN 2070779319), p.430 Classement Fortune 500 disponible (en anglais) sur [1] [archive] Rapport en anglais sur l'impact conomique de Wal-Mart: http://www.globalinsight.com/MultiClientStudy/MultiClientStudyDetail2438.htm [archive] Staff Writer. "Wal-Mart Rolling Out New Company Slogan." Reuters via the New York Times. 12 septembre 2007. Retrieved on 26 septembre 2007. Article d'un blog anglais : http://envirovaluation.org/index.php/2008/01/26/wal_mart_www_walmart_com [archive] MSN News [archive] Consult le 18/03/08. a b c d "[pdf]." Wal-Mart. 2006. Retrieved on 26 juillet 2006. Staff Writer. "Wal-Mart Launches Online Movie Download Service [archive]." Fox News. 6 fvrier 2007. Retrieved on 14 fvrier 2007. Wal-Mart StoresInvestors [archive] a b Wal-Mart Facts : http://www.walmartfacts.com/articles/2502.aspx [archive] 12/2/08 Rapport entre CA de Wal-Mart par celui de l'International : http://www.walmartfacts.com/articles/5652.aspx [archive] Wal-Mart to buy rest of Japan's Seiyu: Associated Press Business News - MSN Money [archive] Wal-Mart http://www.walmartfacts.com/articles/2502.aspx [archive] La Presse, 12 aot 2006, cahier affaire p.2 Radio-Canada.ca. Wal-Mart ferme son garage [archive], le 16 octobre 2008. Sur la politique de dumping social par Wal-Mart, lire l'article de Serge Halimi sur le site du Monde Diplomatique : [2] [archive] (Serge Halimi, "Wal-Mart l'assaut du monde", p.1, 16, 17, 18, Le Monde Diplomatique, janvier 2006) "Walmart, the high cost of low price", http://video.google.com/videoplay?docid=3836296181471292925 [archive] Robert Greenwald, Wal-Mart : The High Cost of Low Price. Lire la critique de ce documentaire par Serge Halimi sur le site du Monde Diplomatique : [3] [archive] (Serge Halimi, "Des patriotes amricains contre Wal-Mart", p.25, Le Monde Diplomatique, fvrier 2006 Welcome to Workday Minnesota, your leading source for labor news! [archive] Site Human Rights Watch : http://hrw.org/reports/2007/us0507/ [archive] rapport 216 pages [pdf] ; rsum de 16 pages en franais. Voir aussi Un rapport de Human Rights Watch dnonce les pratiques "antisyndicales" de Wal-Mart, Le Monde, 3 mai 2007 Rediffus sur Arte le 29 aot 2008

20. 21.

22. 23.

24.