Problemy Zarz!dzania, vol. 9, nr 4 (34): 43 60 ISSN 1644-9584, Wydzia" Zarz!

dzania UW

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

Czesaw Zajc
W opracowaniu przedstawiono kulturowe uwarunkowania midzynarodowego zarz!dzania zasobami ludzkimi. Ich prezentacja zosta"a poprzedzona analiz! pojcia oraz cech midzynarodowego zarz!dzania zasobami ludzkimi. Wskazano rwnie# na najwa#niejsze r#nice pomidzy zarz!dzaniem zasobami ludzkimi w midzynarodowych i krajowych podmiotach gospodarczych. Dokonano analizy wp"ywu kultur narodowych na zarz!dzanie zasobami ludzkimi w midzynarodowych grupach kapita"owych w r#nych typach relacji kulturowych pomidzy sp"k! nadrzdn! (centrala korporacji) a sp"kami podporz!dkowanymi (zagraniczne oddzia"y), zw"aszcza na strategie personalne tych grup. Przedstawiono tak#e profil kompetencyjny midzynarodowego mened#era, zorientowany na wielokulturowy kontekst $rodowiska jego pracy, oraz modele karier mened#erskich w midzynarodowych grupach kapita"owych, wyodrbnione na bazie kultur narodowych.

1. Wstp
Zarzdzanie zasobami ludzkimi w podmiotach gospodarczych prowadzcych dzia!alno"# biznesow w wymiarze ponadnarodowym nabiera mi$dzynarodowego charakteru. Mi$dzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jest definiowane, ujmowane i wyja"niane na wiele sposobw. Jedn z najkrtszych jego definicji podaje R. Boxall, ktry zaznacza, %e mi$dzynarodowe uj$cie zarzdzania zasobami ludzkimi (international human resources management) dotyczy sposobw zarzdzania pracownikami w sytuacji, w ktrej przedsi$biorstwo (lub zgrupowanie przedsi$biorstw uzup. autora) prowadzi swoj dzia!alno"# gospodarcz w skali mi$dzynarodowej (Beardwell i Holden 2001: 634). Uj$cie to wpisuje si$ w bardziej ogln definicj$ zarzdzania mi$dzynarodowego, ktr mo%na odnale&# na gruncie rodzimej literatury. Definicja ta podkre"la, %e zarzdzanie mi$dzynarodowe dotyczy problemw zwizanych z zarzdzaniem dzia!alno"ci gospodarcz, ktra przekracza granice pa'stw lub ma charakter ponadnarodowy (Rozkwitalska 2011: 23). Zakres mi$dzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi, wed!ug A. Pocztowskiego, obejmuje uniwersalne problemy podobne do tych, ktre wyst$puj w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w przedsi$biorstwach prowadzcych

vol. 9, nr 4 (34), 2011

43

Czesaw Zajc

dziaalno gospodarcz w wymiarze krajowym, oraz problemy specyficzne, charakterystyczne dla midzynarodowego kontekstu biznesu (Pocztowski 2002: 1920). W tradycyjnym, wskim ujciu zakres ten pokrywa si z obszarem specyficznych problemw towarzyszcych zatrudnianiu ekspatriantw pracownikw central midzynarodowych korporacji w ich zagranicznych filiach. W szerszym ujciu natomiast midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jest ujmowane jako zbr strategii personalnych i praktycznych rozwiza! problemw kadrowych, wyaniajcych si w procesie umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej przedsibiorstw (Scullion 2001: 228). Wielokulturowo rodowisk wewntrznych oraz otoczenia zagranicznych podmiotw zale"nych midzynarodowych grup kapitaowych powoduje wiele specyficznych problemw spoecznych (personalnych, kulturowych) i organizacyjnych, charakterystycznych dla tego rodzaju organizacji gospodarczych. Nale" do nich m.in. problemy ekspatriantw, wielowadztwo oraz dysonans kulturowy. Celem artykuu jest analiza i ocena przejaww oraz skutkw wielokulturowoci towarzyszcej zarzdzaniu zasobami ludzkimi w midzynarodowych grupach kapitaowych.

2. Cechy midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

T. Listwan u"ywa okrelenia midzynarodowe zarzdzanie kadrami i definiuje je jako zbir dziaa! zwizanych z lud#mi, zorientowanych na osignicie celw przedsibiorstw midzynarodowych i zaspokojenie potrzeb pracownikw tych przedsibiorstw (Listwan 1995). A. Pocztowski, nawizujc do bogactwa uj midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi, wystpujcych w zagranicznej i polskiej literaturze przedmiotu oraz uniwersalnych zasad koncepcji HRM, definiuje je jako wysoko kwalifikowan dziaalno o charakterze regulacyjnym, ukierunkowan na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitau ludzkiego w przedsibiorstwie dziaajcym na rynku midzynarodowym. Tak definiowane midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, ktre mo"na odnie zarwno do grup kapitaowych, jak i pojedynczych przedsibiorstw prowadzcych dziaalno gospodarcz w skali midzynarodowej, charakteryzuj nastpujce cechy odr"niajce je od zarzdzania lud#mi w podmiotach gospodarczych funkcjonujcych w wymiarze krajowym (Pocztowski 2002: 2025): Wiksza liczba przedsiwzi i zada! kadrowych, obejmujcych m.in. przygotowanie mened"erw i pracownikw delegowanych za granic (ekspatrianci) do pracy w odmiennych warunkach kulturowych, budowanie relacji personalnych i instytucjonalnych w otoczeniu midzynarodowym, przygotowywanie specjalnych pakietw wynagrodze! dla ekspatriantw, koordynowanie przemieszcze! pracownikw w wymiarze midzynarodowym, poznawanie przepisw podatkowych krajw miejsc lokalizacji podmiotw zale"nych (Paauwe i Dewe 1995: 78). 44
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

Wiksza zoono procesw i zada, wynikaj!ca z heterogenicznoci zatrudnienia pracownikw wywodz!cych si z rnych krajw i reprezentuj!cych rne narodowoci. Silniejsza ingerencja pracodawcy w ycie pozazawodowe pracownikw. Dotyczy to zwaszcza ekspatriantw, ktrzy najczciej przeprowadzaj! si do pracy za granic z caymi rodzinami. Wane znaczenie kontekstu kulturowego w rozstrzyganiu najwaniejszych problemw wystpuj!cych we wszystkich fazach procesu zarz!dzania zasobami ludzkimi. Nakada to na menederw personalnych obowi!zek uwzgldnienia rnorodnoci kulturowej w misji, w systemach wartoci, przy formuowaniu zasad polityki personalnej, opracowywaniu procedur korporacyjnych upowszechniaj!cych wielokulturowo, budowaniu programw szkoleniowych i w trakcie realizacji szkole, w procesach komunikacji wewn!trzorganizacyjnej oraz oferowania pomocy menederom i specjalistom oddelegowywanym do pracy za granic! w przezwycianiu szoku kulturowego. Wiksza ilo i zoono czynnikw zewntrznych i wewntrznych wywieraj!cych wpyw na podejmowanie decyzji kadrowych. Do najwaniejszych czynnikw zewntrznych naley zaliczy m.in. postp technologiczny oraz postpuj!c! w skali globalnej dyfuzj innowacji technicznych i organizacyjnych, swobod przepywu kapitau, wyrobw, usug i osb, zmieniaj!ce si regulacje prawne odnonie rynkw pracy i zatrudnienia, czste zmiany struktury wacicielskiej midzynarodowych korporacji, wywieraj!ce bezporedni i poredni wpyw na decyzje personalne, ryzyko polityczne wynikaj!ce z zagroenia dziaaniami wojennymi, terroryzmem czy wywaszczeniami, ryzyko finansowe zwi!zane ze zmianami kursw walut, ryzyko niepowodzenia ekspatriantw, umidzynarodowienie dziaalnoci zwi!zkw zawodowych, firm konsultingowych oraz organizacji pracodawcw. Czynniki wewntrzne obejmuj! natomiast m.in. organizacj procesw produkcji, logistyki i dystrybucji, poziom technologii wytwarzania, organizacj pracy, systemy informacyjno-decyzyjne, zaawansowanie technologiczne infrastruktury informatycznej i telekomunikacyjnej niezbdnej do sprawnego funkcjonowania tych systemw, poziom kwalifikacji menederw i pracownikw, przyjte do realizacji przez decydentw polityk i strategi personaln!.

3. Wpyw kultur narodowych na zarz!dzanie zasobami ludzkimi w mi"dzynarodowych grupach kapitaowych

Midzynarodowe grupy kapitaowe funkcjonuj!ce w skali globalnej, ale na wielu lokalnych rynkach napotykaj! na wpywy rnorodnych kultur narodowych. Kultury organizacyjne podmiotw tworz!cych te grupy s! rwnie czsto zrnicowane. Zarz!dzanie zasobami ludzkimi w tego rodzaju zgrupovol. 9, nr 4 (34), 2011 45

Czesaw Zajc

waniach przedsibiorstw odbywa si zatem w warunkach wielokulturowoci. W literaturze spotykamy rwnie okrelenie zarzdzanie midzykulturowe, ktre zwraca uwag na konieczno odmiennego, w porwnaniu ze rodowiskiem jednej kultury, kszta!towania kultury organizacyjnej oraz odmiennego podejcia do kierowania lud"mi w rodowisku wielokulturowym (Spillan 1997: 4951). M. Chmielecki trafnie podkrela, e istnieje powszechne przekonanie, i globalizacja ycia i gospodarki doprowadzi!a do wytworzenia jednolitej kultury, wsplnej niemal dla ca!ego wiata. Globalizacja kultury dotyczy jednak jej zewntrznych warstw, jej wytworw, a nie g!boko zakorzenionych wartoci, ktre za nimi stoj. Dlatego te zrnicowanie musi sta si priorytetem w zarzdzaniu (Chmielecki 2010: 260). Kultury narodowe oraz kultury organizacyjne wykazuj wiele podobie#stw i rnic. Negowanie znaczenia rnic kulturowych lub nadmierne ich preferowanie i wyolbrzymianie moe prowadzi do szoku, napi kulturowych i zamieszania. Rnice kulturowe s wanym czynnikiem kszta!towania relacji pomidzy organizacjami oraz budowania wizi interpersonalnych. Mog one przyczyni si do wzrostu danej organizacji i podniesienia poziomu jej konkurencyjnoci (Bertagnoli 2001: 9). Ich uwzgldnianie w procesach podejmowania decyzji oraz rozwizywania problemw personalnych poprawia wyniki i jako pracy (Gilbert i Ivanicevich 2000: 94). Warto w tym miejscu jednak zaznaczy, e wrd teoretykw zajmujcych si eksploracj kultur organizacyjnych wystpuje nierozstrzygnity spr pomidzy perspektyw konwergencji i dywergencji kulturowej. Jedni autorzy opowiadaj si za unifikacj kultury (Fukuyama 1997), inni natomiast popieraj zrnicowanie i dywergencj wzmacnian procesami globalizacyjnymi (Harris i Morgan 1996; Hofstede 2000; Huntington 2003). Zdolno do efektywnej pracy w kulturowo rnorodnym rodowisku biznesowym, takt i tolerancja przy budowaniu relacji interpersonalnych staj si dzisiaj cenionym atutem pracownikw i menederw zatrudnianych w midzynarodowych grupach kapita!owych. Zgodnie z pogldami wielu autorw zajmujcych si omawianym zagadnieniem, pracownicy midzynarodowych korporacji musz nauczy si docenia i szanowa inne wartoci, pogldy i praktyki (House i in. 2004). Za szczeglnie podane uznawane s umiejtnoci midzykulturowej wsp!pracy oraz pracy zespo!owej menederw w midzynarodowych grupach kapita!owych (Webster 1992: 117). Wed!ug A.K. Ko"mi#skiego zarzdzanie midzykulturowe skupia si na zachowaniach, postawach i interakcjach menederw i pracownikw pochodzcych z rnych krajw, reprezentujcych wicej ni jedn kultur i opiera si na za!oeniu, e kultura silnie oddzia!uje na sposb pe!nienia rl organizacyjnych (Ko"mi#ski 1999: 205). Kultury narodowe oraz kultury organizacyjne przedsibiorstw tworzcych midzynarodow grup kapita!ow mog by zrnicowane. Te rnice kulturowe powinny by uwzgldniane w zarzdzaniu jej zasobami ludzkimi, a zw!aszcza w trakcie podejmowania decyzji i dzia!a# oraz przygotowania 46
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

rnorodnych projektw z obszaru HRM dotyczcych menederw, takich jak: prowadzenie wewntrzholdingowych negocjacji, komunikowanie si z menederami zagranicznych podmiotw zalenych, ustalanie czasu pracy, przygotowywanie systemw wynagradzania, przestrzeganie zasad rwnouprawnienia p!ciowego, etnicznego czy religijnego przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych.

3.1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w midzynarodowych grupach kapitaowych w rnych typach relacji kulturowych pomidzy spk nadrzdn (central korporacji) a spkami podporzdkowanymi (zagranicznymi oddziaami korporacji)
Interesujc poznawczo, modelow propozycj kszta!towania powiza" pomidzy sp!k nadrzdn a podporzdkowanymi jej zagranicznymi sp!kami funkcjonujcymi w ramach midzynarodowych holdingw w warunkach wielokulturowo#ci stanowi ujcie typw relacji kulturowych pomidzy central midzynarodowej korporacji a jej zagranicznymi oddzia!ami zaproponowane przez D.A. Heenana i H.V. Perlmuttera (Murdoch 1999: 8889) (tabela 1). Ponisze zestawienie tabelaryczne odzwierciedla rne orientacje naczelnej kadry kierowniczej midzynarodowych przedsibiorstw lub ich zgrupowa", ktre naley traktowa$ jako jej stosunek do procesu umidzynarodowienia. Stanowi one podstaw wyodrbnienia czterech typw tego rodzaju organizacji gospodarczych, tj. przedsibiorstw (grup kapita!owych) etnocentrycznych, policentrycznych, geocentrycznych i regiocentrycznych. Pozwalaj rwnie dokona$ charakterystyki podej#$ kierownictw tych przedsibiorstw do zarzdzania ich zasobami ludzkimi, zwizanych z przejawian przez nie, wyej wymienion, orientacj.
ZZL i inne elementy funkcjonowania midzynarodowej grupy kapita!owej Kompleksowo#$ organizacyjna Typ relacji (orientacji zarz"dczej naczelnego kierownictwa)

etnocentryczne

policentryczne

regiocentryczne

geocentryczne

W!adza, decyzyjno#$

Kompleksowe w kraju macierzystym, proste w kraju goszczcym Scentralizowane na poziomie zarzdu korporacji

Wzrost z!oono#ci i wsp!zaleno#ci w skali globalnej Relatywnie Wysoka w Wsp!praca niska w sp!ce filiach zagramidzy sp!k nicznych, #cis!a matk i sp!matce wsp!praca wza- kami crkami w skali globalnej jemna midzy filiami

Zrnicowane i niezalene

G!boko wsp!zalene w regionie

vol. 9, nr 4 (34), 2011

47

Czesaw Zajc cd. tab. 1 ZZL i inne elementy funkcjonowania midzynarodowej grupy kapita!owej Ocena i kontrola Typ relacji (orientacji zarz"dczej naczelnego kierownictwa)

etnocentryczne

policentryczne

regiocentryczne

geocentryczne

Dobr (rekrutacja i selekcja)

Wynagradzanie

Kryteria oceny sp!ki matki stosowane do oceny pracownikw sp!ek zale"nych Kluczowe stanowiska s# obsadzane przez central$ z kraju pochodzenia sp!ki matki (unia personalna) Wysokie wynagrodzenia w centrali, niskie w filiach zagranicznych

Lokalnie oszacowane kryteria

Kryteria opracowane regionalnie

Kryteria uniwersalne i lokalne

Obsadzanie kluczowych stanowisk w filiach przez w!asnych pracownikw Zr"nicowanie wynagrodze%, dostosowane do warunkw lokalnych Niezale"ny od centrali korporacji S!aby przep!yw informacji z i do centrali oraz mi$dzy filami zagranicznymi Niska

Kluczowe stanowiska obsadzane najlepszymi kandydatami z regionu Wynagrodzenia zale"ne od wk!adu filii w wyniki jednostki regionalnej Ograniczony do obszaru dzia!ania jednostki regionalnej System komunikacji oparty na regionalnych systemach informacyjnych

Kluczowe stanowiska obsadzane najlepszymi, w skali globalnej, kandydatami Wynagrodzenia zale"ne od wk!adu filii w wyniki ca!ej korporacji Kompleksowy, realizowany w skali globalnej

Rozwj personelu

Scentralizowany, sterowany przez central$

Komunikowanie, Przep!ywy polece%, nakazw z centrali przep!yw informacji do filii zagranicznych, a informacji kontrolnych w odwrotnym kierunku Ruchliwo&' W przewa"aj#cej pracownikw mierze z centrali do filii zagranicznych Identyfikacja Zgodna z narodogeograficzna wo&ci# w!a&ciciela

Zgodna z krajem pochodzenia sp!ki matki

Rozbudowany system komunikacji mi$dzy central# a filiami oraz pomi$dzy filiami Wysoka pomi$- Wysoka, przedzy podmiotami biegaj#ca we w regionie ich wszystkich kiedzia!ania runkach Zgodna z kraGlobalna, ale jem pochodzerespektuj#ca nia jednostki interesy naroregionalnej dowe

Tab. 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi i inne elementy funkcjonowania midzynarodowych grup kapitaowych (korporacji) w rnych typach relacji kulturowych pomidzy central korporacji a jej zagranicznymi oddziaami. rdo: opracowanie wasne na podstawie A. Murdoch 1999. Wsppraca z cudzoziemcami w firmie, Warszawa: Poltext, s. 8889; A. Pocztowski (red.) 2002. Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, Krakw: Oficyna Ekonomiczna, s. 29.

W etnocentrycznym (monocentrycznym) typie kultury organizacyjnej wyst$puj# transfery norm i warto&ci kulturowych z centrali korporacji do jej zagranicznych filii. Na poziomie sp!ki nadrz$dnej przyjmuje si$ za!o"enie 48
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

o akceptowaniu przez spki zalene wzorcw kulturowych oferowanych przez spk dominujc, bez wzgldu na rnice w kulturach narodowych krajw, w ktrych zlokalizowanych s te spki. Rnice te bowiem w modelu etnocentrycznym traktowane s jako mao wane lub nieistotne. Pomniejszanie znaczenia rnic kulturowych w praktyce moe prowadzi! do niedopasowania systemw operacyjnych i narzdzi zarzdzania do uwarunkowa" kulturowych wystpujcych w kraju goszczcym. Moe to przekada! si na sab skuteczno#! dziaa" podejmowanych w obszarze kadrowym oraz nisk efektywno#! instrumentarium personalnego wykorzystywanego w procesach rekrutacji i selekcji kandydatw do pracy, oceniania, nagradzania i rozwoju pracownikw oraz menederw zagranicznych podmiotw zalenych. Przyjcie, w modelu etnocentrycznym, zaoenia o wyszo#ci kraju pochodzenia spki matki nad krajami goszczcymi spki crki oraz krajami trzecimi skutkuje w sferze kadrowej midzynarodowej korporacji przenoszeniem kadrowych narzdzi i systemw operacyjnych oraz menederw i specjalistw personalnych z centrali do jej zagranicznych filii. Moliwo#! standaryzacji systemw komunikacji i koordynacji wewntrzorganizacyjnej w midzynarodowych holdingach funkcjonujcych w ukadach organizacyjno-strukturalnych bazujcych na modelu etnocentrycznym stwarza szans obnienia kosztw zarzdzania takimi zgrupowaniami przedsibiorstw, co naley uzna! za zalet tego modelu. Naley tutaj take wyra$nie zaznaczy! kluczow rol, jak odgrywa centrala w procesach koordynacji i komunikacji wewntrznej, rozpatrywanych w skali caej takiej midzynarodowej korporacji. Policentryczny model kultury organizacyjnej charakteryzuje odmienno#! kultur organizacyjnych wystpujcych w zagranicznych podmiotach zalenych, wywoana wpywem narodowych kultur krajw goszczcych te podmioty gospodarcze. Zrnicowanie kulturowe w skali caej korporacji posiada zalety i wady. Do tych pierwszych naley zaliczy! wiksz elastyczno#! zagranicznych jednostek organizacyjnych korporacji, pozwalajc na szybkie i skuteczne reagowanie na zmiany zachodzce w otoczeniu ekonomicznym, prawnym i rynkowym wystpujcym w kraju ich lokalizacji, jak rwnie moliwo#! stymulowania kreatywno#ci pracownikw zatrudnionych w tych jednostkach poprzez wykorzystywanie elementw rnych kultur. Ta wielokulturowo#! z drugiej strony za# utrudnia strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi caej midzynarodowej grupy kapitaowej. Podmioty zalene zlokalizowane poza granicami kraju pochodzenia spki matki w omawianym modelu dysponuj wiksz swobod w zakresie komunikacji z central w porwnaniu z modelem etnocentrycznym. Pozwala to lepiej dostosowa! tym podmiotom procesy koordynacyjne do warunkw panujcych w kraju goszczcym, ale jednocze#nie moe prowadzi! do powstawania barier komunikacyjnych pomidzy nimi a central korporacji. Konsekwencj policentrycznej orientacji naczelnego kierownictwa midzynarodowej grupy kapitaowej jest brak moliwo#ci standaryzacji w skali caej grupy, systemw rekrutacji i selekcji, oceniania, motywowania i provol. 9, nr 4 (34), 2011 49

Czesaw Zajc

gramw rozwoju menederw i specjalistw oraz ujednolicenia struktur organizacyjnych i kanaw komunikacji wewntrznej. Prowadzi to do zatrudniania pracownikw podmiotw zalenych pochodz!cych z kraju goszcz!cego i ogranicza zarazem moliwo"ci ich awansowania w centrali korporacji zlokalizowanej w kraju pochodzenia. Najwaniejszym zaoeniem geocentrycznego modelu kultury organizacyjnej jest integracja kultur centrali korporacji i jej zagranicznych jednostek organizacyjnych, osi!gana poprzez celowe stymulowanie rozwoju elementw kultury organizacyjnej przedsibiorstwa prowadzonego przez spk matk oraz kultur narodowych krajw goszcz!cych przedsibiorstwa prowadzone przez spki crki. Efektem takiej integracji jest powstanie jednolitej w skali caej grupy kapitaowej kultury organizacyjnej odmiennej od kultury kraju pochodzenia spki macierzystej oraz kultur krajw goszcz!cych spki zalene. Przebiegi procesw koordynacji i komunikacji wewntrznej w midzynarodowych zgrupowaniach przedsibiorstw funkcjonuj!cych zgodnie z modelem geocentrycznym charakteryzuje wzajemna zwrotno"#, zarwno w ukadzie centralafilie zlokalizowane w rnych krajach, jak i pomidzy tymi zagranicznymi filiami. Moe to prowadzi# do wyduania przepyww informacji, ale jednocze"nie stwarza szans na uzyskanie efektu synergicznego. Stwarza zarazem szans podziau kompetencji w sferze doboru, wynagradzania i rozwoju menederw i pracownikw pomidzy podmiotem dominuj!cym a zagranicznymi podmiotami zalenymi. W regiocentrycznym modelu kultury organizacyjnej mamy do czynienia z wystpowaniem elementw charakterystycznych dla modeli policentrycznego i geocentrycznego na obszarze ograniczonym przez dany region. Kulturow! baz! dla zarz!dzania zasobami ludzkimi s! tutaj regionalne warto"ci i normy kulturowe. Pozwalaj! one na dokonywanie integracji strategicznej, kulturowej i spoecznej w grupach kapitaowych funkcjonuj!cych wedug zaoe$ modelu regiocentrycznego na skal regionaln!. Operacjonalizacja zarz!dzania w tych zgrupowaniach przedsibiorstw umoliwia stosowanie praktyk zarz!dczych oraz wykorzystywanie systemw operacyjnych i narzdzi dopasowanych do regionalnych warunkw funkcjonowania zagranicznych podmiotw zalenych. Cech! charakterystyczn! ukadw organizacyjno-strukturalnych midzynarodowych grup kapitaowych zarz!dzanych wedug modelu regiocentrycznego jest po"rednictwo przedstawicielstw korporacji w procesach koordynacji i komunikacji midzy jej central! a filiami. Przedstawicielstwa te speniaj! rol jednostek organizacyjnych reguluj!cych przebieg tych procesw w skali danego regionu.

3.2. Strategie personalne mi!dzynarodowych grup kapita"owych

Kryterium hierarchicznych i wynikowych relacji pomidzy central! a poziomem jednostek podporz!dkowanych, zlokalizowanych za granic! w midzynarodowych grupach kapitaowych rozpatrywanych jako korporacje 50
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

o zasigu globalnym, pozwala wyrni cztery rodzaje korporacyjnych strategii personalnych: strategie monolityczne, strategie pluralistyczne, strategie globalne i strategie transnarodowe (Stor 2007: 79). Jednocze!nie globalna strategia personalna ca"ej midzynarodowej korporacji stanowi podstaw do budowania nastpuj#cych lokalnych strategii personalnych jej podmiotw zalenych: strategii implementacyjnych, strategii progresyjnych, standaryzacyjnych oraz strategii dyfuzyjno-kapitalizacyjnych (Stor 2007: 79). Charakterystyk wymienionych wyej korporacyjnych i lokalnych strategii personalnych midzynarodowych grup kapita"owych przedstawiono w tabeli 2.

Korporacyjne strategie personalne monolityczna Przenoszenie rozwi#za$ centrali z obszaru kadrowego do jednostek zagranicznych. Centralizacja decyzji na poziomie korporacji. Brak autonomii podmiotw zalenych w zakresie funkcji personalnej. Implementuj# one rozwi#zania centrali pluralistyczna Dostosowywanie rozwi#za$ centrali z obszaru kadrowego do warunkw lokalnych. Wysoki poziom autonomii podmiotw zalenych w zakresie funkcji personalnej. Czsto samodzielnie tworz# one w"asne rozwi#zania kadrowe globalna D#enie do tworzenia standaryzowanych rozwi#za$ kadrowych, ktre mona stosowa w kadej zagranicznej jednostce organizacyjnej. Centralizacja decyzji w obszarze kadrowym na poziomie korporacji przy zachowaniu okre!lonej autonomii przez podmioty zalene transnarodowa Rozwijanie najlepszych lokalnych praktyk kadrowych. Mog# one by przenoszone w ramach transferu wiedzy do jednostek lokalnych lub sta si elementem systemu zarz#dzania zasobami ludzkimi, wsplnego dla ca"ej korporacji. Lokalne strategie personalne wnosz# znacz#cy wk"ad w (globaln#) strategi personaln# ca"ej korporacji lub strategie personalne sp"ek zalenych

Lokalne strategie personalne implementacyjna Wyprowadzona ze strategii monolitycznych. Zorientowana na kszta"towanie warunkw lokalnych, pozwalaj#cych wdraa rozwi#zania kadrowe centrali progresyjna Wyprowadzona ze strategii pluralistycznych. Zorientowana na rozwj rnych lokalnych rozwi#za$ kadrowych, dopasowanych do specyfiki jednostek lokalnych standaryzacyjna Wyprowadzona ze strategii globalnych. Zorientowana na ci#g"e dostosowywanie lokalnych rozwi#za$ kadrowych do udoskonalanych standardw korporacyjnych dyfuzyjno-kapitalizacyjna Wyprowadzona ze strategii transnarodowych. Zorientowana na tworzenie lokalnych warunkw rozwoju kapita"u ludzkiego jednostek zalenych. Kapita" ten tworzy warto! dodan#, ktra poprzez wewntrzn# dyfuzj wiedzy i umiejtno!ci kapitalizuje si na poziomie ca"ej korporacji lub jej podmiotw zalenych

Tab. 2. Rodzaje strategii personalnych w midzynarodowych grupach kapitaowych. rdo: M. Stor 2006. Midzynarodowe zarzdzanie kadrami, w: T. Listwan (red.) Zarzdzanie kadrami, s. 317322. Warszawa: C.H. Beck.

vol. 9, nr 4 (34), 2011

51

Czesaw Zajc

Realizacja kadej z wymienionych strategii wymaga odpowiedniego poziomu wewntrzkorporacyjnej integracji strategicznej. W ramach kadej spord przedstawionych strategii personalnych, korporacyjnych i lokalnych s formuowane cele i zadania odnoszce si do poszczeglnych elementw zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli doboru, wynagradzania, okresowego oceniania i rozwoju pracownikw oraz menederw, zgodne z zaoeniami polityki personalnej oraz celami strategii personalnej spki matki. Wielokulturowy charakter wewntrznego rodowiska organizacyjnego i otoczenia midzynarodowych grup kapitaowych wywiera rwnie wpyw na ksztatowanie profilu kompetencyjnego midzynarodowego menedera.

4. Profil kompetencyjny mi!dzynarodowego mened"era

Przed analiz profilu kompetencyjnego wspczesnego midzynarodo wego menedera naleaoby wczeniej zwrci! uwag na specyfik pracy kierowniczej w warunkach organizacyjnych grup kapitaowych, wykonywanej w rodowisku wielokulturowym charakteryzujcym midzynarodowe korporacje. M. Bratnicki (1993: 9394) wskazuje, e: Istot pracy menederw jest oddziaywanie na pracownikw za pomoc szerokiego wachlarza twardych i mikkich, bezporednich i porednich, konkretnych i symbolicznych metod stosowanych dla potrzeb organizacyjnych, ktre wynikaj z konkretnych sytuacji, koniecznoci rozwizywania problemw personalnych, kulturowych i organizacyjnych, w warunkach koniecznoci podejmowania ryzyka. Zasadnicz cz! struktury czasu pracy menedera stanowi kontakty interpersonalne, bazujce na wymianie informacji, prowadzeniu negocjacji, perswadowaniu. Kontakty te oraz sia przetargowa menederw, bardziej ni wzgldy racjonalne, wpywaj na podejmowane przez nich decyzje. W warunkach midzynarodowych holdingw charakter pracy kadry kierowniczej, jej zachowania i postawy ksztatuj rwnie wspomniana wczeniej wielokulturowo! oraz zjawisko wielowadztwa. W pracy kierowniczej wystpuje wiele sprzecznych wzajemnie i czsto zmieniajcych si celw i priorytetw, nie zawsze zgodnych z celami przedsibiorstwa. S one odzwierciedleniem gry interesw, toczcej si na wielu poziomach hierarchicznych struktury organizacyjnej grupy kapitaowej, co wymaga od menederw duej elastycznoci oraz zdolnoci adaptacyjnych. Dziaalno! zawodowa menederw w grupach kapitaowych wie si rwnie z licznymi kontaktami pozazawodowymi i niezaplanowanymi spotkaniami, co wymaga zdolnoci do budowania relacji midzyludzkich, otwartoci i umiejtnoci improwizowania. Dla menederw zatrudnionych w midzynarodowych holdingach oznacza to take konieczno! wysokiej mobilnoci i dyspozycyjnoci, zwizanych z czstymi wyjazdami za granic, oraz umiejtno! budowania codziennych kontaktw z ekspatriantami. 52
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

Do wymienionych cech i elementw powinno si jeszcze doda konieczno! wype"niania organizacyjnych rl: projektantw wielu rozwi#za$ operacyjnych, mened%erw projektw i zwi#zan# z tym prac w interdyscyplinarnych zespo"ach zadaniowych, komitetach steruj#cych i innych cia"ach kolegialnych, rozproszonych terytorialnie w uk"adach organizacyjnych globalnych korporacji, inicjatorw, promotorw i agentw zmian, a tak%e coraz cz!ciej pe"nienia przez nich funkcji mened%erw wiedzy. Ta osta nia z wymienionych rl polega na kszta"towaniu zasobw wiedzy przedsibiorstwa, budowaniu i koordynowaniu obszarw kompetencji pracownikw, poszukiwaniu mo%liwo!ci rozwoju przedsibiorstwa i jego personelu oraz kontrolowaniu kierunkw wzrostu wiedzy (Probst, Raub i Romhardt 2004: 289291). To wszystko wymaga nawi#zywania kontaktw i budowania pozytywnych relacji midzyludzkich wewn#trz grupy kapita"owej i poza ni#, innowacyjno!ci, kreatywno!ci i posiadania wszystkich tych cech, jakie zapisywane s# w katalogach cech opisuj#cych profil nowoczesnego mened%era, uznawanego za pracownika wiedzy (Morawski 2006: 266, 276277). Wyeksponowanie najwa%niejszych po%#danych w uk"adach holdingowych cech zawodowych i osobowo!ciowych oraz zachowa$ i postaw mened%erw wynika z faktu dedykowania tej grupie zawodowej wikszo!ci operacyjnych rozwi#za$ stosowanych w sferze personalnej grup kapita"owych. Pojcie midzynarodowego mened%era nie jest jednoznacznie zdefiniowane w literaturze przedmiotu. Na potrzeby niniejszego opracowania przyjmijmy, %e midzynarodowy mened%er to osoba o odpowiedniej wiedzy, odpowiednich umiejtno!ciach, predyspozycjach i odpowiednim do!wiadczeniu, umo%liwiaj#cych mu wype"nianie funkcji i rl kierowniczych w przed sibiorstwach lub zgrupowaniach przedsibiorstw o charakterze midzynarodowym. Klasyczne funkcje zarz#dzania przek"adaj# si na konkretne zadania wykonywane przez mened%erw w trakcie ich pracy zawodowej na r%nych stanowiskach kierowniczych. Funkcje te to: ustalanie celw i przekazywanie ich pracownikom do wykonania (planowanie), organizowanie pracy i przygotowywanie struktur i !rodkw do jej wykonywania (organizowanie), oddzia"ywanie na pracownikw poprzez bod&ce materialne i niematerialne (motywowanie) oraz komunikowanie si z nimi, kwantyfikacj (pomiar) i ocen realizacji przydzielonych zada$ (kontrolowanie), doskonalenie i rozwj podleg"ych pracownikw. Funkcje te przeplataj# si z rolami mened%erskimi, obejmuj#cymi role: decyzyjne, informacyjne, interpersonalne. vol. 9, nr 4 (34), 2011 53

Czesaw Zajc

Tre i charakter tych rl wynika ze specyfiki stanowiska, na ktrym zatrudniony jest konkretny meneder. Przykad stanowi tu wielozadaniowy model rl menedera dziau personalnego opracowany przez D. Ulricha. Model ten opisuje tego menedera jako: partnera strategicznego, eksperta administracji, rzecznika pracownikw oraz agenta zmiany (Urlich 2001: 40). Wpyw na zakres i charakter zada menederw realizowanych w trakcie wypeniania przez nich rl kierowniczych wywieraj! rwnie: wielko, zasi"g funkcjonowania i przedmiot dziaalnoci przedsi"biorstwa oraz poziom zarz!dzania (szczebel w hierarchii organizacyjnej). Wymienione role kierownicze wskazuj! zarazem na niektre cechy, ktre wyznaczaj! profil kompetencyjny wspczesnego mi"dzynarodowego menedera (Chepa 2004: 18). Do zbioru tych cech naley, moim zdaniem, zaliczy zdolnoci i umiej"tnoci wypeniania obowi!zkw zawodowych w wielokulturowym rodowisku wewn!trzorganizacyjnym i zoonym kulturowo otoczeniu. Posiadanie kompetencji mi"dzykulturowych, czego przejawami s! m.in. zdolno do adaptacji w rnorodnym kulturowo rodowisku zawodowym, otwarto i wraliwo na inne kultury, umiej"tno prowadzenia negocjacji i stosowania instrumentw zarz!dzania w warunkach wielu kultur, a ponadto umiej"tno budowania mi"dzynarodowych zespow i zarz!dzania nimi oraz globalne przywdztwo coraz powszechniej uznawane s! za kluczowe elementy po!danych, a nawet wymaganych kompetencji wspczesnego mi"dzynarodowego menedera. Te wsplne cechy, zdaniem F. Fukuyamy, staj! si" wyrnikiem mi"dzynarodowej kadry menederskiej (Fukuyama 1997). Wedug S. Huntingtona mamy do czynienia z syndromem korporacyjnym, ktry pojmuje on jako wsplny zesp zachowa, postaw i wartoci goszonych przez pracownikw wielkich firm (Murdoch 1999: 9). Menederowie zatrudnieni w mi"dzynarodowych grupach kapitaowych powinni take reprezentowa postaw" korporacyjn!, ktr! wyznaczaj! nast"puj!ce cechy (Lachiewicz 2007: 172173): odpowiedzialno za interesy organizacji jako caoci i interesy wszystkich grup interesariuszy zwi!zanych z dziaalnoci! tej organizacji; dbao o wzrost wartoci spki (spki nadrz"dnej i spek zalenych) oraz o maj!tek akcjonariuszy lub udziaowcw; odchodzenie od formuy silnej centralizacji wadzy na najwyszym szczeblu zarz!dzania na rzecz zarz!dzania otwartego, opartego na budowaniu waciwych relacji z wacicielami, klientami, opini! publiczn! i innymi intresariuszami; odpowiedzialno za waciw! realizacj" strategii spki, przestrzeganie zasad racjonalnego gospodarowania, przepisw prawa, regu etyki biznesu, d!enie do transparentnoci dziaa.

54

Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

5. Modele kariery menederskiej w midzynarodowych grupach kapitaowych

Podzia krajw zaangaowanych w midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi oraz odpowiadajce im typowe, ze wzgldu na pochodzenie, kategorie pracownikw, dokonany przez P. Morgana w ramach opracowanego przez niego modelu midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi przedstawionego w punkcie 3.2, stworzy podstaw do wyodrbnienia przez S.J. Perkinsa trzech modeli kariery menederskiej realizowanej w midzynarodowych grupach kapitaowych (midzynarodowych korporacjach) (Perkins 1997: 63): menederw krajowych, pochodzcych i rekrutowanych w kraju goszczcym; realizuj oni swoj karier zawodow na lokalnym rynku pracy; menederw z kraju pochodzenia spki matki midzynarodowej korporacji, ktrzy jako ekspatrianci wysyani s do pracy w przedsibiorstwach prowadzonych przez spki zalene, dla wzmocnienia nadzoru korporacyjnego, przekazywania wiedzy i dobrych praktyk zarzdzania oraz podanych przez korporacj standardw pracy, miejscowym menederom i pracownikom; ich kariera zawodowa z reguy ko!czy si w kraju pochodzenia; menederw midzynarodowych w penym tego sowa znaczeniu; rozpoczynaj oni swoj karier w dowolnej zagranicznej jednostce korporacji, posiadaj kompetencje, ktre pozwalaj im funkcjonowa" na kadym rynku pracy; ich kariera zawodowa dobiega ko!ca w dowolnym kraju i oddziale korporacji. Przyjcie cech kultury narodowej lub nawet caego krgu spoeczno-kulturowego, rozpatrywanego w skali kontynentalnej, jako kryterium podziau midzynarodowych karier menederskich pozwala wyodrbni" specyficzne cechy opisujce modelow posta" menedera azjatyckiego (japo!skiego), ameryka!skiego i europejskiego (tabela 3). Cechy te wyrastaj z kultur oraz tradycji spoecze!stwa japo!skiego, ameryka!skiego oraz spoecze!stw tych krajw Europy, ktre reprezentuj zachodni orientacj kulturowo-cywilizacyjn. Otrzymujemy w ten sposb kulturowe modele menederskie. Typowym przykadem modelu menedera midzynarodowego jest, wymieniany ju wcze#niej, meneder ekspatriant, zatrudniany w filiach i oddziaach korporacji zlokalizowanych za granic. Podstaw prawn regulujc warunki i zasady oddelegowywania przez central korporacji oraz zatrudnienia ekspatriantw za granic s z reguy dugoterminowe kontrakty. Poza wzmocnieniem nadzoru wa#cicielskiego celem takiego oddelegowania jest take przenoszenie ze spki matki do zagranicznych podmiotw zalenych rozwiza! operacyjnych, metod i narzdzi zarzdzania (transfer dobrych praktyk zarzdzania) oraz warto#ci i norm kulturowych (integracja kulturowa). vol. 9, nr 4 (34), 2011 55

Czesaw Zajc

Kulturowy model menedera

Charakterystyka (cechy) modelu Nadaje wysoki priorytet wiziom (relacjom) midzyludzkim, ktre s traktowane jako spoiwo tkanki spoecznej przedsibiorstwa. Duy zakres i dystans wadzy, zatrudnienie na cae ycie w jednym przedsibiorstwie. Wiek przyjmowany jest jako kluczowe kryterium zajmowania coraz wyszych stanowisk w hierarchii organizacyjnej oraz kryterium podwyszania wynagrodzenia. Wysoka ranga umiejtnoci pracy w zespole. Dziaania zespoowe podejmowane rwnie dla rozwizywania konfliktw, rozwizywania problemw i budowy konsensusu. Paternalistyczny (opiekuczy) stosunek do podwadnych, pomoc w rozwizywaniu ich problemw oraz ich rodzin wzmacniaj wizi spoeczne oraz poczucie zobowizania wobec podlegych pracownikw i wobec przeoonych. Harmonia i konsensus s podstawowymi wyznacznikami decyzji i dziaa kierowniczych. Wsplna praca (sensie fizycznych kontaktw) z podlegymi pracownikami i wzajemne kontrolowanie realizacji zada przypisanych zespoowi Skonno! do podejmowania ryzyka, silna orientacja na konkurowanie, realizacj zada (wyniki) i indywidualny sukces. Wane znaczenie posiadanego statusu organizacyjnego, wynikajcego z pozycji przedsibiorstwa, zajmowanego stanowiska (miejsca w hierarchii organizacyjnej), wyksztacenia oraz wysokoci otrzymywanego wynagrodzenia. Skonno! do bezporedniego (bezrefleksyjnego) przenoszenia z centrali korporacji do zagranicznych podmiotw zalenych, czasami zlokalizowanych w krajach nalecych do innego krgu kulturowego, wartoci kultury korporacji, preferowanych w niej postaw, metod zarzdzania i stylu kierowania lud"mi. Czste transfery wartoci i norm charakteryzujcych amerykask kultur do jednostek korporacji usytuowanych w krajach goszczcych Umiejtno! zarzdzania w warunkach zmian, otwarto! na innych ludzi oraz zdolno! do adaptacji w rnorodnym kulturowo rodowisku pracy. Znajomo! jzykw obcych, dowiadczenie wyniesione z pracy na rnych stanowiskach kierowniczych. Mobilno!, take wysoka skonno! do przemieszczania si za granic, umiejtno! tworzenia midzynarodowych zespow pracowniczych oraz kierowania takimi zespoami. Nastawienie biznesowe i silna orientacja na klienta zewntrznego i wewntrznego. Skonno! do samorozwoju oraz korzystania z dobrych praktyk i instrumentarium zarzdzania, wykorzystywanego w zagranicznych podmiotach grupy kapitaowej lub w innych, take konkurencyjnych przedsibiorstwach. Skonno! do ryzyka oraz nastawienie na sukces indywidualny i kierowanego przez siebie zespou. Odpowiedzialno! za wyniki finansowe przedsibiorstwa. Wysokie poczucie spoecznej odpowiedzialnoci biznesu

Meneder azjatycki (japoski)

Meneder amerykaski

Meneder europejski

Tab. 3. Modele menederskie wyodrbnione na bazie kultur narodowych. rdo: opracowanie wasne na podstawie J. ucewicz 1999. Meneder i zarzdzanie w perspektywie kulturowej, Wrocaw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, s. 28; N.K. Nowakowski 1999. Wprowadzenie do zarzdzania midzynarodowego, Warszawa: Difin; E. Grzeszczuk 2003. Sukces: ameryka!skie wzory, polskie realia, Warszawa: Wydawnictwo IFIS PAN, s. 38.

56

Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

W innym ujciu cel ten ujmowany jest jako sprawowanie kontroli bezpo!redniej poprzez udzia" w procesach decyzyjnych, dobr pracownikw sp"ek podporz#dkowanych i ich rozwj oraz kontroli po!redniej, polegaj#cej na przenoszeniu i wdra$aniu warto!ci kulturowych, postaw i sposobw dzia"ania. Potwierdzaj# to tak$e pogl#dy krajowych i zagranicznych autorw oraz wyniki bada% prowadzonych w tej grupie mened$erw midzynarodowych. Wskazuj# one m.in. na przyk"ady rl wyznaczonych przez centrale globalnych korporacji ekspatriantom wysy"anym do pracy w oddzia"ach tych korporacji zlokalizowanych w Polsce: opieka i czuwanie nad rozwojem w Polsce biznesu korporacji, przygotowywanie poprzez szkolenie polskich pracownikw do stosowania korporacyjnych standardw zarz#dzania i organizacji pracy, reprezentowanie standardw korporacyjnych i kultury narodowej kraju pochodzenia, promieniowanie przyk"adem osobistym (wype"nianie roli mesjaszw korporacyjnych) dla lokalnych mened$erw i pracownikw (Przytu"a 2007: 5859). Ekspatrianci, ktrych E. Mas"yk-Musia" nazywa obywatelami !wiata, globalnymi nomadami lub wdruj#cymi specjalistami (Mas"yk-Musia" 2001), powinni odpowiada& profilowi wsp"czesnego midzynarodowego mened$era, ze szczeglnym uwzgldnieniem umiejtno!ci pracy w wielokulturowym otoczeniu oraz predyspozycji do szybkiej adaptacji w nowym !rodowisku spo"eczno-zawodowym. Zmiana miejsca zatrudnienia i zamieszkania, oznaczaj#ca wyjazd za granic wraz z ca"# rodzin#, stanowi 'rd"o wielu problemw rodzinnych (przeprowadzka rodziny, praca dla wsp"ma"$onka, wybr szko"y dla dzieci) (Cartwright i Cooper 2001: 9097) oraz problemw adaptacyjnych, jakie napotykaj# ekspatrianci na tym etapie swojej kariery zawodowej. Pod"o$e tych problemw znajduje si, wed"ug opinii niektrych autorw, na gruncie kultur narodowych r$nych krajw (Child, Faulkner i Pitkethly 2001: 34; Olie 1991: 206315) oraz r$nic wystpuj#cych w kulturach organizacyjnych jednostki macierzystej i zagranicznej jednostce korporacji. Sprostanie tym problemom le$y w interesie zarwno samych ekspatriantw, jak i centrali korporacji. Brak skutecznych dzia"a% prowadz#cych do ich rozwi#zania mo$e wywo"ywa& stres oraz powodowa& szok kulturowy (Marx 2000). Konsekwencje z tego tytu"u dotykaj# zarwno samego ekspatrianta, jako jego koszt osobisty, jak i deleguj#c# go sp"k nadrzdn# obni$ona sprawno!& dzia"a% i niska efektywno!& pracy w"asnego reprezentanta w podporz#dkowanej jednostce. Jest to zatem wyzwanie dla komrki ds. zarz#dzania zasobami ludzkimi korporacji oraz s"u$by personalnej w nowym miejscu pracy ekspatriantw. Warto na koniec tej cz!ci rozwa$a% zwrci& uwag na pojawiaj#ce si w!rd niektrych badaczy tej problematyki opinie, ktre wskazuj# na spadek znaczenia ekspatriantw dla funkcjonowania midzynarodowych grup kapita"owych w ostatnich latach. Dostrzega to m.in. A. Pocztowski, ktry przyczyn takiego stanu dopatruje si w (Pocztowski 2002: 32): vol. 9, nr 4 (34), 2011 57

Czesaw Zajc

deniu midzynarodowych przedsibiorstw do obniania kosztw dzia!alno"ci poprzez ograniczanie wysokich kosztw osobowych, generowanych przez menederw ekspatriantw; moliwo"ci zastpowania ekspatriantw menederami z krajw goszczcych; nasilajcym si procesie internacjonalizacji przedsibiorstw denie do przekszta!cenia w organizacje globalne i transnarodowe, wywo!ujcej zmiany orientacji w zarzdzaniu, stopniowe przechodzenie do orientacji geocentrycznej, w ktrej przestaje obowizywa# podzia! menederw na kategorie wed!ug kraju pochodzenia; staj si oni pracownikami korporacji bez wzgldu na miejsce swojego zatrudnienia; wyrwnywaniu poziomw ycia i ujednolicaniu przepisw podatkowych w rnych krajach oraz oglnych procesach integracji, co prowadzi do zacierania si rnic w warunkach pracy i p!acy w skali ca!ej midzynarodowej grupy kapita!owej.

6. Zakoczenie
Kultura organizacyjna wywiera istotny wp!yw na rozwizywanie problemw spo!ecznych i organizacyjnych wystpujcych w procesach zarzdzania zasobami ludzkimi midzynarodowych grup kapita!owych. Wytycza bowiem, co zosta!o podkre"lone w tre"ci opracowania, podej"cia do kszta!towania strategii personalnych oraz zakres i sposoby wykorzystywania instrumentarium kadrowego w skali ca!ej grupy kapita!owej i tworzcych j podmiotw. Tworzy pod!oe dla decyzji i dzia!a$ podejmowanych w procesach doboru, oceniania, motywowania i rozwoju pracownikw. Moe wspomaga# (wspiera#) lub utrudnia# te procesy. W literaturze przedmiotu moemy odnale%# stwierdzenie, e konflikty kulturowe nie wystpi tylko wtedy, gdy prze!oeni i podw!adni bd pochodzili z tego samego typu kultur. Ponadto obowizujca w midzynarodowym biznesie zasada przestrzegania miejscowych zwyczajw przez obcokrajowcw zatrudnionych w przedsibiorstwie zlokalizowanym w danym kraju (Gesteland 2000: 16) odnosi si wprost do menederw ekspatriantw, zatrudnianych przez central korporacji do pilnowania i reprezentowania jej interesw sp!ki nadrzdnej w zagranicznych sp!kach zalenych. Interesujcymi pod wzgldem badawczym s problemy kulturowe dotyczce bezpo"rednio ekspatriantw. Wyniki bada$ wskazuj, e umiejtno"# pokonywania szoku kulturowego wystpujcego w sferze emocji, schematw my"lenia oraz umiejtno"ci tworzenia wizi spo!ecznych i poczucia tosamo"ci to jeden z kluczowych czynnikw ich sukcesu w pracy wykonywanej za granic w podmiotach zalenych. Pokonywanie szoku kulturowego w sferze emocji polega na umiejtno"ci przechodzenia od depresji wywo!anej poczuciem zagubienia w nowym, odmiennym od dotychczasowego "rodowisku kulturowym do zadowolenia z pracy, a nawet euforii. Umiejtno"# radzenia 58
Problemy Zarzdzania

Kulturowy kontekst midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi

sobie przez ekspatriantw z szokiem kulturowym w obszarze schematw mylenia oznacza przechodzenie od mylenia stereotypowego do mylenia kategoriami wielokulturowoci, tak!e rozumienie zagranicznych wsp"pracownikw. W sferze poczucia to!samoci natomiast zwi#zane jest ono z odchodzeniem od narodowych sposobw wype"niania rl interpersonalnych i spo"ecznych na rzecz transnarodowych umiej$tnoci interpersonalnych i poczucia ponadnarodowej to!samoci.

Informacje o autorze Prof. nadzw. dr hab. Czesaw Zajc Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsi$biorstwa, Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc"awiu. E-mail: czeslaw.zajac@ue.wroc.pl.

Bibliografia
Beardwell, I. i L. Holden 2001. HRM: A Contemporary Approach, UK: Pearson Education. Bertagnoli, L. 2001. Culture Club: Executives Get BOOT From Diversity Recognition. Marketing News, January 29, s. 9. Bratnicki, M. 1993. Doskonalenie procesu zarzdzania w przedsibiorstwie. Podejcie zintegrowane, Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego. Cartwright, S. i C.L. Cooper 2001. Kiedy firmy !cz si i s przejmowane. Strategie, konflikty, rozwizania, Warszawa: Petit. Che"pa, S. 2004. Kwalifikacje kadr kierowniczych w przedsibiorstwach przemys!owych: kierunki i dynamika zmian , Wroc"aw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego. Child, J. Faulkner, D. i R Pitkethly 2001. The Management of International Acquisitions, New York: Oxford University Press. Chmielecki, M. 2010, Komunikacja midzykulturowa w procesie zarzdzania negocjacjami, rozprawa doktorska, %d&: Spo"eczna Wy!sza Szko"a Przedsi$biorczoci i Zarz#dzania. Fukuyama, F. 1997. Kapita! spo!eczny a droga do dobrobytu, WarszawaWroc"aw: PWN. Gesteland, G. 2000. R"nice kulturowe a zachowania w biznesie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Gilbert, J.A. i J.M. Ivanicevich 2000. Valuing Diversity: A Tale of Two Organizations. Academy of Management Executive, nr 1 (14). Grzeszczuk, E. 2003. Sukces: ameryka#skie wzory, polskie realia, Warszawa: Wydawnictwo IFIS PAN. Harris, P.R. i R.T. Morgan 1996. Managing Cultural Differences, Houston: Gulf. Hofstede, G. 2000. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umys!u, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W. i V. Gupta (red.) 2004. Culture Leadership, and Organizations, The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks: Sage. Huntington, S.P. 2003. Zderzenie cywilizacji, Warszawa: Wydawnictwo Muza. Ko&mi'ski, A.K. 1999. Zarzdzanie midzynarodowe, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Lachiewicz, S. 2007. Mened"erowie w strukturach w!adzy organizacji gospodarczych, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

vol. 9, nr 4 (34), 2011

59

Czesaw Zajc

Listwan, T. 1995. Funkcja personalna w odniesieniu do menederw: porwnanie midzynarodowe, w: Zarzdzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej: materiay na midzynarodow konferencj naukow 1617 XI 1994 r., Krakw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej. !ucewicz, J. 1999. Mened!er i zarzdzanie w perspektywie kulturowej, Wroc"aw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego. Marx, E. 2000. Przeamywanie szoku kulturowego. Czego potrzebujesz, aby odnie"# sukces w midzynarodowym Biznesie, Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet. Mas"yk-Musia", E. 2001. Zarz#dzanie personelem w firmie globalnej, w: Krupa T. (red.) Przedsibiorstwo w procesie globalizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. Morawski, M. 2006. Zarzdzanie wiedz. Organizacja system pracownik, Wroc"aw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego. Murdoch, A. 1999. Wsppraca z cudzoziemcami w firmie, Warszawa: Poltext. Nowakowski, N.K. 1999. Wprowadzenie do zarzdzania midzynarodowego, Warszawa: Difin. Olie, R. 1991. Culture and Integration Problems in International Mergers and Acquisitions. European Management Journal, nr 2 (6), s. 206315. Paauwe, J. i Ch. Dewe 1995. Human Resource Management in Multinational Corporations: Theories and Models, w: International Resource Management, s. 78. London: Sage Publications. Perkins, S.J. 1997. Internationalization The People Dimension. Human Resource Strategies for Global Expansion, London: Kogan Page. Pocztowski, A. (red.) 2002. Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, Krakw: Oficyna Ekonomiczna. Probst, G., Raub, S. i K. Romhardt 2004. Zarzdzanie wiedz w organizacji, Krakw: Oficyna Ekonomiczna. Przytu"a, S. 2007. Pozyskiwanie mened!erw do przedsibiorstw midzynarodowych, Krakw: Oficyna a Wolters Kluwer business. Rozkwitalska, M. 2011. Bariery w zarzdzaniu midzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych, Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business. Scullion, H. 2001. International Human Resource Management, w: J. Story (red.) Human Resource Management. A Critical Text. London: Thompson Learning. Spillan, J.E. 1997. Zarz#dzanie na styku kultur, w: M.K. Nowakowski (red.) Bariery internacjonalizacji przedsibiorstwa, s. 4951. Warszawa: Key Text. Stor, M. 2006. Midzynarodowe zarz#dzanie kadrami, w: T. Listwan (red.) Zarzdzanie kadrami, s. 317322. Warszawa: C.H. Beck. Stor, M. 2007. Strategie komunikacji w organizacjach midzynarodowych w Polsce. Organizacja i Kierowanie, nr 3 (129). Urlich, D. 2001. Liderzy zarzdzania zasobami ludzkimi: nowe wyzwania, nowe role, Krakw: Oficyna Ekonomiczna. Webster, F. 1992. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, nr 56, s. 117.

60

Problemy Zarzdzania