Harvard Business Review.

Negocjacje i rozwizywanie konfliktw

Autor: Harvard Business School Press Tumaczenie: Tomasz Rzycho ISBN: 83-7361-909-7 Tytu oryginau: Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution (A Harvard Business Review Paperback) Format: A5, stron: 232 Skorzystaj z wiedzy i dowiadcze najlepszych Efektywne relacje midzyludzkie wewntrz firmy i kontakty z klientami stanowi jeden z kluczowych czynnikw sprawnego dziaania przedsibiorstwa. Umiejtno zarzdzania relacjami midzyludzkimi i biznesowymi stanowi niezwykle wany element kompetencji nowoczesnego menedera. Znajomo technik negocjacji jest przydatna podczas spotka z klientami i kontrahentami, a umiejtno rozwizywania konfliktw midzy pracownikami to gwarancja efektywnego dziaania firmy. Harvard Business Review. Negocjacje i rozwizywanie konfliktw to zbir artykuw powiconych sztuce negocjacji, publikowanych w Harvard Business Review cenionym przez menederw, naukowcw i przedsibiorcw czasopimie, wydawanym przez jeden z najbardziej prestiowych uniwersytetw na wiecie. Autorzy prezentowanych tu artykuw nale do grona najbardziej dowiadczonych ekspertw w dziedzinie negocjacji i rozwizywania konfliktw midzyludzkich. Czytajc ich prace, dowiesz si, jak zarzdza zespoem, zaegnywa spory midzy pracownikami i negocjowa z klientami. Znajdziesz tu studia przypadkw oraz analizy ekspertw. Umiejtno radzenia sobie z rnicami midzy pracownikami Rozwizywanie problemw za pomoc dyskusji i burzy mzgw Godzenie skconych zespow Budowanie relacji biznesowych Sztuka negocjowania z klientami Polubowne rozstrzyganie sporw Rozwizywanie sporw przed sdem

Spis treci
Zarzdzanie rnicami
WARREN H. SCHMIDT I ROBERT TANNENBAUM

Zesp, ktrego nie byo

SUZY WETLAUFER

31

Pogodzi skcone zespoy

ROBERT R. BLAKE I JANE S. MOUTON

59

Nie moesz pozwoli sobie na przegran: negocjacje z klientami

THOMAS C. KEISER

89

Negocjacje jako rdo przewagi konkurencyjnej

DANNY ERTEL

105

Skd bior si tarcia na linii konsultanci klienci?

IDALENE F. KESNER I SALLY FOWLER

133

Pi technik polubownego rozstrzygania sporw

JOHN R. ALLISON

165

Rozstrzyganie sporw poza sdem: kiedy si to opaca, a kiedy nie?

TODD B. CARVER I ALBERT A. VONDRA

193

O autorach

221

Zesp, ktrego nie byo

SUZY WETLAUFER

J A K O D Y R E K T O R D S . S T R A T E G I I masz przed sob tylko

jedno zadanie powiedzia Jack do Erica pierwszego dnia. Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z kadego dziau, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opracowanie i wdroenie planu masz sze miesicy. Ericowi wydawao si, e dosta ekscytujce i perspektywiczne zadanie. W kocu zespoowe pokonywanie problemw byo jego specjalnoci. W poprzedniej firmie Eric kierowa trzema zespoami specjalistw. Nie ulegao wtpliwoci, e biecy projekt bdzie trudny: FireArt musiaa upora si ze spadkiem sprzeday oraz zysku, ktry notowany by od 18 miesicy. Ale Eric by pewny, e najwysze kierownictwo firmy wie, jak odwrci spadkowy trend. Niestety, zesp funkcjonowa le od pierwszego spotkania. Randy Louderback, charyzmatyczny i niezwykle utalentowany dyrektor dziau sprzeday i marketingu, zachowywa si tak, jakby sabotowa prace zespou. Przez pierwsze trzy

32

Wetlaufer

spotkania albo dominowa w dyskusji, albo cakowicie si wycza i stuka dugopisem w st, pokazujc wszystkim, jak bardzo si nudzi. Zdarzao si, e wiedzia o sprawach bardzo wanych dla zespou, ale o nich nie wspomina. Czasami take krytycznie komentowa wypowiedzi kolegw. Eric niecierpliwie oczekiwa na rozpoczcie czwartego spotkania. Zamierza otwarcie poruszy problem zachowania si Randyego. Lecz nim zdy przej do rzeczy, Randy sprowokowa konfrontacj i spotkanie zakoczyo si w nerwowej atmosferze. Co Eric powinien zrobi w takiej sytuacji? Czy Randy jest jedynym problemem zespou? Przeczytaj dokadny opis tej fikcyjnej historii i sprawd, co ma do powiedzenia na ten temat siedmiu ekspertw. Dowiedz si, jak zbudowa skuteczny zesp.

na myl, e w nowym miejscu zamieszkania nie bdzie mu dane oglda takich wschodw soca, jak w Nowym Jorku. Jako wiceprezes firmy konsultingowej, a zarazem szef trzech zespow specjalistw, Eric czsto pracowa po nocach i czsto widywa wschody soca. Stojc na balkonie apartamentu w niewielkim prowincjonalnym miecie, ktre stao si teraz jego domem, Eric nagle zatskni za widokiem drapaczy chmur na Manhattanie oblanych promieniami soca o wicie. W chwil pniej wybuchn sarkastycznym miechem. Uderzya go myl, e brakuje mu nie tyle wschodw soca w Nowym Jorku, ile poczucia spenienia towarzyszcego tym porankom. W Nowym Jorku intensywna praca po nocach przynosia efekty zesp Erica by zaangaowany i nastawiony entuzjastycznie. Koledzy wzajemnie wywiadczali sobie przysugi, artowali, a praca
RICOWI BYNAJMNIEJ ZROBIO SI AL

Zesp, ktrego nie byo

33

posuwaa si naprzd. Teraz byo cakiem inaczej. Eric, mimo wysikw, nie by w stanie zorganizowa spotkania, ktremu nie towarzyszyoby nieznone napicie. Cho szeciu czonkw zespou z zaangaowaniem pracowao na rzecz firmy, sidmy robi wszystko, by sabotowa dziaania pozostaych. O zaufaniu i pracy zespoowej nie byo mowy. Odbyy si ju trzy spotkania, a Eric nie zdoa przekona zespou do koniecznoci zmiany strategii. Eric wrci do apartamentu i spojrza na zegarek: zaledwie trzy godziny wczeniej Randy Louderback na przemian stara si zdominowa dyskusj i wycza si, stukajc przy tym dugopisem w biurko. Jeszcze gorsze byo to, e Randy zatrzymywa wane informacje dla siebie i krytykowa kolegw. Eric wiedzia, e Randy zachowywa si tak nie tylko dlatego, e mia dominujc osobowo i niemal legendarn przeszo, ale rwnie z uwagi na bliskie relacje z dyrektorem zarzdzajcym FireArt. I byo co jeszcze: co najmniej raz w cigu kadego spotkania Randy przedstawia wnikliwe opinie o sytuacji brany lub firmy tak wnikliwe, e Eric nie mg ich ignorowa. Eric odczuwa frustracj narastajc od czasu pierwszego spotkania zespou miesic temu. Ju wtedy Randy rzuci partem, e nie jest stworzony do pracy w roli czonka zespou. Sowa nale do liderw, a nie do ludzi pod nimi! dokadnie tak si wyrazi. Mwic to, szeroko si umiecha. Pozostali te umiechnli si serdecznie. Lecz teraz nikomu w zespole nie byo do miechu, zwaszcza Ericowi. Firma znajdowaa si w tarapatach. Wprawdzie sytuacja nie bya katastrofalna, lecz wystarczajco kiepska, by dyrektor zarzdzajcy, Jack Derry, powierzy Ericowi niezwykle wane zadanie. FireArt to firma rodzinna z 80-letni tradycj, wytwarzajca kieliszki do wina, kufle do piwa, popielniczki i inne wyroby ze szka dobrej jakoci i drogie. FireArt miaa setki odbiorcw na rodkowym zachodzie USA. W kadym sezonie futbolowym robia doskonay interes, sprzedajc bibeloty fanom zespow Fighting Irish,

34

Wetlaufer

Wolverines czy Golden Gophers. Z kolei wiosna bya sezonem szkolnych imprez dobrze sprzedaway si kieliszki i kufle z herbami i emblematami szk. Do staych klientw naleay bractwa i zrzeszenia studenckie. Sprzeda i zysk FireArt rosy w przyzwoitym tempie rok po roku. Trzy lata temu firma osigna 3 miliony dolarw zysku przy sprzeday na poziomie 86 milionw dolarw. Jednak od 18 miesicy sprzeda i zysk nie rosy. Jack wiedzia dlaczego. Do niedawna duzi producenci szka dziaajcy na rynku oglnokrajowym oferowali tylko produkty masowe. Jednak ostatnio, dziki nowym technologiom stosowanym w produkcji szka, firmy te nauczyy si wytwarza mae serie wyrobw w krtkim czasie i osiga przy tym zysk. W niszy FireArt zaczli pojawia si nowi gracze. Jack powiedzia Ericowi co jeszcze: zajcie rynku FireArt przez wikszego gracza dysponujcego potnymi rodkami jest tylko kwesti czasu. Jako dyrektor ds. strategii masz przed sob tylko jedno zadanie powiedzia Jack do Erica pierwszego dnia. Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z kadego dziau, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opracowanie i wdroenie planu masz sze miesicy. Eric natychmiast przygotowa list najwaniejszych ludzi w firmie: po jednym z dziau kadr, produkcji, finansw, dystrybucji, projektowego i marketingu. Niezwocznie wyznaczy dat pierwszego spotkania zespou. Nastpnie, wykorzystujc swoje wieloletnie dowiadczenie konsultanta, przygotowa plan i wytyczne do dyskusji, procedur postpowania w przypadku nieporozumie i opis sposobu podejmowania decyzji. Na pierwszym spotkaniu zaproponowa te zasady zespoowi. Eric wiedzia, e skuteczne zarzdzanie zespoem wymaga sporych umiejtnoci i jest zarazem sztuk. By przekonany, e przy penym zaangaowaniu wszystkich czonkw zespou powstaje efekt synergii: wynik pracy caego zespou jest lepszy

Zesp, ktrego nie byo

35

ni suma rezultatw osiganych przez ludzi pracujcych oddzielnie. Eric wiedzia te, e menederowie w FireArt nie przywykli do pracy zespoowej, wic naley si spodziewa oporu ze strony jednego czy dwch czonkw zespou. Z pocztku Eric obawia si, e czarn owc bdzie Ray LaPierre, szef produkcji. Ray by potnie zbudowanym mczyzn z 35-letnim dowiadczeJak na ironi, ludzie, niem w procesie wytapiania ktrych obawia si Eric, szka. Ray poszed w lady nie stwarzali problemw. ojca, ktry take wytapia szko. W szkole redniej by Problemem okaza si gwiazd futbolu, a szeregoRandy. wi pracownicy fabryki uwielbiali go za serdeczny miech i miali si z jego dowcipw. Jednak przebywajc w towarzystwie innych menederw FireArt, Ray zwykle milcza oniemielony, poniewa nie mia wyszego wyksztacenia. Eric sdzi, e atmosfera pracy zespoowej bdzie go peszy. Eric spodziewa si take oporu ze strony Maureen Turner, dyrektora dziau projektowego. Maureen czsto narzekaa, e firma nie docenia szeciu artystw pracujcych w jej dziale. Eric obawia si, e Maureen nie zaakceptuje adnych sugestii zaproponowanych przez czowieka, ktry nie zna si na projektowaniu. Na szczcie obawy co do Raya i Maureen byy bezpodstawne. Jednak problem tkwi gdzie indziej. Czarn owc okaza si Randy. Eric mia okazj zetkn si z nim jeszcze przed rozpoczciem prac zespou i uzna go za nieprzecitnie inteligentnego, energicznego i pogodnego. Jack Derry potwierdzi te spostrzeenia i doda, e Randy jest najmocniejsz gow w FireArt. Potem opowiedzia trudn i jake inspirujc histori Randyego. Randy pochodzi z ubogiej rodziny. Zarabia na czesne, pracujc jako ochroniarz i kucharz. Jednak ukoczy szko z wyrnieniem. Niedugo potem zaoy w Indianapolis firm oferujc

36

Wetlaufer

usugi w zakresie reklamy i badania rynku. Po 10 latach firma zatrudniaa 50 ludzi i obsugiwaa najbardziej prestiowych klientw w regionie. Sukces przynis Randyemu saw: artykuy w lokalnej prasie, zaproszenia na imprezy z dygnitarzami, a nawet honorowy tytu naJeeli Randy Ci nie ukowy przyznany przez lopomoe, nie zrobi tego nikt kaln szko biznesu. Jednak firma Randyego nie inny powiedzia Ericowi przetrwaa kryzysu, ktry Jack Derry. dotkn bran reklamow w latach 80., i zbankrutowaa. Waciciele FireArt przechwycili Randyego, oferujc mu posad dyrektora dziau marketingu. Uznali to za sukces, poniewa Randy otrzyma kilkadziesit ofert pracy. Jack Derry powiedzia Ericowi: Randy jest przyszoci tej firmy. Jeeli on ci nie pomoe, to nie pomoe ci nikt inny. Zesp naszych menederw ma olbrzymi potencja, ktry pozwoli wyprowadzi firm z kryzysu. Bd czeka na wieci o postpach w pracy zespou. Podczas penego napicia pierwszego i drugiego spotkania zespou Eric mia w pamici sowa Jacka. Cho Eric starannie przygotowywa spotkania i robi, co mg, by dyskusja wracaa na waciwe tory, Randy zawsze znajdowa jaki sposb na pokrzyowanie jego planw. Raz za razem krytykowa pomysy innych albo po prostu nie zwraca uwagi na to, co si mwi. Na pytania odpowiada niejednoznacznie lub nie odpowiada w ogle, co doprowadzao Erica do szau. Kiedy jeden z czonkw zespou poprosi Randyego o wymienienie najwikszych klientw FireArt, ten odpowiedzia: Poprosz mojego asystenta o przygotowanie takiej listy, kiedy bdzie mia woln chwil. Na pytanie, dlaczego bractwa studenckie skadaj znacznie mniejsze zamwienia ni w zeszych latach, Randy odpowiedzia artem: Raz na wozie, raz pod wozem.

Zesp, ktrego nie byo

37

Te wszystkie minusy Randy czasami rwnoway komentarzami tak wnikliwymi i byskotliwymi, e wszelkie dyskusje uryway si lub zmieniay bieg jego wypowiedzi byy dowodem niesychanej wiedzy o konkurentach, technologii produkcji szka lub wzorach zachowa klientw. Jednak zaraz po wygoszeniu takiego komentarza Randy wraca do roli zespoowego renegata. Trzecie spotkanie, ktre odbyo si w zeszym tygodniu, skoczyo si cakowit klap. Ray LaPierre, Maureen Turner i dyrektor dziau dystrybucji Carl Simmons mieli przedstawi propozycje obniki kosztw. Wydawao si, e prace w zespole wreszcie rusz z miejsca. Ray zaproponowa ograniczenie wolumenu produkcji o 3% i redukcj kosztw materiaowych o 2%, aby firma moga oferowa bardziej konkurencyjne ceny. Byo wida, e Ray musia si natrudzi, aby zebra szczegowe informacje i opracowa wnikliwe komentarze. Wszyscy wiedzieli, e publiczna prezentacja kosztowaa go sporo nerww. Zacz tak: Wiem, e nie przeczytaem tylu mdrych ksiek, ile wikszo z was, ale przejdmy do rzeczy... Ray kilka razy przerywa prezentacj, by odpowiedzie na pytania. W miar jak rozwija swoj koncepcj, stawa si coraz mniej nerwowy i wraca mu jego codzienny dobry humor. Nie byo tak tragicznie! zamia si, kiedy siada z powrotem na miejsce. A spogldajc na Erica, doda: Moe zdoamy uratowa ten stary okrt. Po Rayu wystpia Maureen Turner. Nie zaprzeczaa sowom poprzednika. Pochwalia jego komentarze. Zauwaya, e FireArt musi inwestowa w nowych artystw, aby zdobywa przewag nad konkurentami pod wzgldem jakoci projektw i wielkoci asortymentu. W przeciwiestwie do Raya, Maureen uwiadamiaa zebranym potrzeby swojego dziau wiele razy. Kiedy wracaa do tego tematu po raz kolejny, z jej sw przebijaa lekka frustracja. Jej gos zaama si, gdy mwia, jak ciko pracowaa

38

Wetlaufer

podczas swoich pierwszych lat w FireArt, majc nadziej, e zarzd doceni kreatywno jej projektw. Ale nikt tego nie zauway koczya z alem. Dlatego od kiedy jestem dyrektorem dziau, robi, co w mojej mocy, by artyci byli szanowani za to, kim s artystami, a nie mrwkami robotnicami. A to dua rnica. Wiecie o tym. Podobnie jak Ray, Maureen mwia coraz odwaniej, w miar jak reszta zespou, z wyjtkiem wyczonego Randyego, reagowaa na jej komentarze z entuzjazmem i przytakiwaa. Teraz mia wystpi Carl Simmons, szef dystrybucji. Atmosfera w zespole bya doskonaa. Carl, zwykle cichy, bardzo konkretny i dokadny, podskakiwa na fotelu i z entuzjazmem przedstawia swoje pomysy. Mwi, e firma powinna zreorganizowa system dostaw, aby skrci czas realizacji zamwie. Carl opisa, jak jego poprzedni pracodawca, producent ceramiki, zastosowa podobn strategi, ktra przyniosa bardzo dobre rezultaty. Carl pracowa w FireArt zaledwie p roku. Kiedy szczegowo opisywa wyniki wdroenia strategii, Randy wyda z siebie gardowy miech: Najlepiej zrbmy wszystko, co si tylko da, wcznie z przeprojektowaniem kuchni! Po tym komentarzu Carl, przykuty do fotela, pgosem podsumowa prezentacj. Par minut pniej przeprosi i wyszed, mwic, e spieszy si na inne spotkanie. Po nim wyszli pozostali, take tumaczc si pilnymi spotkaniami, i sala opustoszaa. Nic dziwnego, e Eric zdradza oznaki zdenerwowania przed czwartym spotkaniem. Jakie byo jego zdziwienie, kiedy zobaczy cay zesp w komplecie, z wyjtkiem Randyego. Pierwsze 10 minut upyno na poficjalnych rozmowach. Eric zapa si na tym, e inni dostrzegaj jego niepokj. Zdradza take subtelne objawy paniki, mimo to robi wszystko, by jej nie ulec. Jeszcze przed spotkaniem postanowi, e otwarcie poruszy temat zachowania Randyego. Ale zanim zacz o tym mwi, do sali wszed umiechnity Randy:

Zesp, ktrego nie byo

39

Wybaczcie spnienie, moi drodzy powiedzia spokojnym gosem, trzymajc filiank kawy tak, jakby miao to wystarcza za wyjanienie. Ciesz si, e tu jeste, Randy zacz Eric poniewa dzisiaj chciabym porozmawia o naszym zespole Randy uci Ericowi w p zdania z drwicym umiechem: Hm, wiedziaem, e w kocu do tego dojdzie. Zanim Eric odpowiedzia, z fotela wsta Ray LaPierre i podszed do Randyego. Pochyli si i spojrza mu w oczy: Nie obchodzi ci to wszystko, prawda? Ray wypowiedzia to z takim gniewem, e wszyscy na sali byli poruszeni. Wszyscy z wyjtkiem Randyego, ktry odpar: Cakiem przeciwnie, bardzo mnie to obchodzi. Po prostu nie wierz, e w ten sposb mona wprowadza zmiany. Na byskotliwe pomysy nigdy nie wpada zesp. Na byskotliwy pomys wpada byskotliwa jednostka, ktra potem inspiruje pozostaych czonkw organizacji do wdroenia koncepcji. Akurat. Mwisz tak, bo chcesz, eby sukces zawdziczano tylko tobie. Nie chcesz dzieli si nagrod z innymi odpar Ray. To absurd. Nie prbuj zaimponowa nikomu w FireArt. Nie musz. Chc sukcesu tej firmy tak samo, jak ty. Ale wierz, i to z duym przekonaniem, e zespoy s bezuyteczne. Konsensus oznacza przecitno. Przykro mi, ale tak jest. Ale nawet nie prbowae dy do zawarcia z nami konsensusu wtrcia Maureen. To tak, jakby nie dba o to, co ma do powiedzenia ktokolwiek z nas. Nie moemy pracowa nad rozwizaniem w pojedynk. Musimy si nawzajem rozumie. Nie rozumiesz tego? Kiedy Randy wzrusza obojtnie ramionami, panowao milczenie. Wpatrywa si w st z twarz bez wyrazu. Cisz przerwa Eric: Randy, to jest zesp. Jeste jego czci Eric sprbowa bezskutecznie uchwyci wzrok Randyego. By moe powinnimy zacz jeszcze raz

40

Wetlaufer

Randy przerwa mu, unoszc filiank z kaw: W porzdku. Od teraz bd si zachowywa obieca. Ale obietnicy towarzyszy zowieszczy umiech, ktry wszyscy zauwayli. Eric wzi gboki wdech. Bardzo zaleao mu na pozyskaniu wsparcia Randyego. Nagle przyszo mu do gowy, e by moe przeszo i osobowo Randyego uniemoliwiay mu prac w zespole. To wymaga podporzdkowania wasnego ego wsplnemu interesowi. Eric odezwa si: Suchajcie, wiem, e to trudne... Randy przerwa mu, stukajc dugopisem o st. W nastpnej chwili Ray LaPierre, zrezygnowany, wsta od stou: Zapomnijcie o tym. To nigdy nie zadziaa. Szkoda czasu nas wszystkich. A wychodzc z sali, doda: Tkwimy w tym wszyscy razem albo to nie ma sensu. Zanim Eric zdy go powstrzyma, dwch innych czonkw zespou zmierzao ju ku drzwiom.

Co zrobi z tym zespo em?

Dyskusja siedmiu ekspertw o pracy zespoowej dyrektor w McKinsey & Company, wraz z Douglasem K. Smithem napisa ksik The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Harvard Business School Press, 1993; HarperCollins, 1994). Film Katzenbacha i Smitha pod tytuem The Discipline of Teams jest rozpowszechniany przez Business School Management Productions. Eric bardzo si napracowa, budujc ten zesp, zwaszcza ciko pracowa nad Randym. Patrzc na to sceptycznie, powinnimy doradzi Ericowi wycofanie si z gry jest jasne, e Randy potrafi
JON R. KATZENBACH,

Zesp, ktrego nie byo

41

zniszczy zesp na dobre. S jednak czynniki wice zesp bez wzgldu na dziaania Randyego. Dopki Eric ich nie rozpozna i nie wykorzysta, dopty zesp nie bdzie robi postpw. Brak zaangaowania wszystkich czonkw zespou w osignicie wsplnego celu. Eric sztywno trzyma si sw dyrektora zarzdzajcego: Przygotuj wszechstronny plan reorientacji strategicznej. To sformuowanie mona traktowa co najwyej jako ogln wskazwk. Czonkowie zespou nie rozumiej, co oznacza reorientacja strategiczna, i dlatego nie widz potrzeby podejmowania wsplnych wysikw. Zasady pracy w zespole s wyjtkowo niejasne. Cho zesp jest zoony z ludzi majcych wystarczajcy potencja, jego czonkowie nie wiedz, czego si od nich oczekuje ani w jaki sposb maj razem pracowa, nad czym maj pracowa, jak bd przebiegay spotkania. Nie wiedz te, czy biece obowizki maj traktowa jako waniejsze od tworzenia planu reorientacji strategicznej, czy jako mniej wane. Dowiadczenie Erica w roli konsultanta zespoowego jest mylce. W poprzedniej pracy Eric nalea do zespou roboczego zoonego z konsultantw. Zesp w FireArt jest cakiem inny z dwch powodw: po pierwsze, konsultanci najczciej pracuj na zlecenie klienta, po drugie, zesp zoony z konsultantw ma lidera, ktry wie, jak wykona zadanie w sposb wydajny, ponoszc minimalne ryzyko. Poza tym w zespole konsultantw wikszo pracy merytorycznej jest wykonywana w pojedynk, a nie wsplnie. Wtpi, czy dowiadczenie Erica z Nowego Jorku jest a tak przydatne w sytuacji, z jak zetkn si w FireArt. Mimo tych rnic Eric chce prowadzi zesp dokadnie tak, jak robi to w Nowym Jorku.

42

Wetlaufer

Zesp Erica powica wicej czasu emocjom i przeszoci ni biecemu zadaniu. Nie wiemy prawie nic o tym, nad czym zesp pracuje i jaki ma by rezultat prac. Z wyjtkiem Randyego czonkowie zespou pomagaj sobie nawzajem do momentu, kiedy emocje zaczynaj bra gr. Prawdziwe zespoy nie powicaj tyle czasu sprawom niemerytorycznym. Po prostu bior si do pracy i j wykonuj. Zesp Erica dy do konsensusu, a nie do ukoczenia zadania. Prawdziwe zespoy rzadko d do konsensusu. Decyzje o realizacji pomysw podejmuje kto inny lider, dyrektor zarzdzajcy bd zarzd. Czasami zespoy osigaj jednomylno. Nie jest to jednak wystarczajce wiadectwo jakoci zaproponowanego rozwizania problemu. Co zatem mona zrobi? Po pierwsze, Eric powinien pamita, e wikszo zespow przechodzi bolesn metamorfoz jego zesp nie jest wyjtkiem, oraz e nie kada grupa ludzi o rnych umiejtnociach i szczerych chciach moe i powinna funkcjonowa jako zesp. W naszym przypadku trudno jest okreli prawdopodobiestwo sukcesu, poniewa nie zostaa jeszcze w peni przetestowana wydajno zespou. Eric, zanim si podda, moe sprbowa jeszcze kilku trikw pod warunkiem e przekona sponsora projektu (dyrektora zarzdzajcego Jacka Derryego). Po drugie, Eric moe ustali, czy gwni menederowie FireArt powinni pracowa jako zesp roboczy majcy lidera, czy moe po prostu jako zesp Jeeli Randy nie przyjmie wsppracownikw. By wsplnych zasad, zostanie moe od tego zaley ich sukces? Jeeli tak, w najwykluczony z zespou. bliszym czasie bdzie si mona o tym atwo przekona, patrzc na wyniki ich pracy. Czonkowie zespou musz przyj do wiadomoci fakt, e aden

Zesp, ktrego nie byo

43

z nich nie wie nic najlepiej, nawet Randy. Jeeli maj pracowa nad zadaniami przydzielanymi w zespole i odpowiada przed zespoem za wyniki swojej pracy i jeeli naprawd zesp naszych menederw ma olbrzymi potencja, to Eric wcale nie musi by jego liderem. Natomiast rol Erica i Jacka z pewnoci jest: 1. Skonienie zespou do przygotowania listy oczekiwanych produktw jego pracy. To wymaga zebrania wszystkich czonkw zespou w jednym miejscu. Warto tych produktw musi by na tyle dua, aby Randy uzna, e warto pracowa w zespole, a wsplna praca do czego prowadzi. Jeeli Eric dotrze do tego punktu, czonkowie zespou zaczn sobie wzajemnie ufa i nabior do siebie szacunku. Bd wsppracowa bez wzgldu na sympatie i antypatie oraz dzielc ich przeszo. 2. Wprowadzenie wspodpowiedzialnoci za wyniki zespou. Oprcz osobistej odpowiedzialnoci, w zespole jest potrzebna odpowiedzialno wzajemna lub wsplna. Wszyscy musz wierzy, e sukces osign wycznie jako zesp. 3. Skoncentrowanie si na budowaniu podstaw pracy zespoowej, w szczeglnoci na dyscyplinie pracy. Zesp powinien wykonywa wsplnie (take w podzespoach) maksymalnie duo pracy merytorycznej. Przygotowywanie prezentacji w domu i wystpowanie z nimi podczas spotka zespou to nie jest wsplna praca i nie podnosi wydajnoci. Eric powinien ustali jasne i wykonalne zasady, ktrych przestrzegaliby wszyscy czonkowie zespou. Jeli Randy nie bdzie ich przestrzega, zostanie wykluczony z gry. Niektrzy ludzie po prostu nie mog by czonkami zespou. Trzeba rwnie zrobi co w sprawie Randyego. Eric za szybko zaoy najgorsz ewentualno. Randy wcale nie musi by czarn owc zespou. Najwidoczniej nie mia zbyt wielu okazji, by zmieni swoje zdanie o pracy zespoowej. Jego deklaracja

44

Wetlaufer

to tylko oglna opinia o zespoach. Wielu ludzi, ktrzy sprawdzili si w pracy zespoowej, pocztkowo byo takiego samego zdania. Jedynym sposobem przekonania si, czy Randy moe przyda si zespoowi, jest powierzenie mu pracy merytorycznej, ktr wykona wsplnie z innymi czonkami zespou w ten sposb mog zrodzi si wzajemne zaufanie i szacunek. Jeeli wszelkie prby zawiod, Eric bdzie musia podzieli prace nad reorientacj strategiczn tak, aby Randy pracowa na wasn rk i nie uczestniczy w wikszoci spotka zespou. Wtedy pozostali bd mogli wykonywa prac pod przywdztwem Erica jako silnego lidera. Jeszcze nie wszystko stracone! jest profesorem psychologii spoecznej i organizacyjnej na Uniwersytecie Harvarda w Cambridge i Massachusetts. Uczy na wydziale psychologii oraz w Harvard Business School. Jego ostatni ksik, Groups That Work (And Those That Dont), opublikowao w 1990 roku wydawnictwo Jossey-Bass.
J. RICHARD HACKMAN

Niektrzy ludzie po prostu nie nadaj si do pracy w zespole. Eric powinien by zwrci na to uwag, kiedy Randy ju na wstpie zasugerowa, e jest jednym z nich. Po spotkaniu Eric mg porozmawia z Randym prywatnie, aby upewni si, czy rzeczywicie nie jest on stworzony do pracy zespoowej. Gdyby si to potwierdzio, Eric mgby przedstawi swoje wnioski Jackowi Derryemu i zaproponowa, e Randy nie bdzie regularnie uczestniczy w pracach zespou. Kto wie, co by si wtedy stao? Eric mgby spotyka si z Randym prywatnie po kadym spotkaniu i informowa go o postpie prac. W zamian Randy mgby podrzuca Ericowi pomysy. By moe do Randyego wybieraliby si rotacyjnie wszyscy czonkowie zespou. Randy uczestniczyby tylko w wybranych spotkaniach, niekoniecznie od pocztku do koca tylko wtedy, kiedy jego opinie i pomysy byyby podane.

Zesp, ktrego nie byo

45

W kadej organizacji s ludzie, ktrzy osigaj doskonae wyniki, lecz tylko wtedy, gdy pracuj w pojedynk. Takie osoby po prostu nie potrafi wykonywa twrczej pracy wsplnie z innymi. I nie s w stanie lub nie chc uczy si zasad pracy w zespole. A mimo to mog peni rne funkcje na rnych szczeblach organizacji, z cisym kierownictwem wcznie. Tworzc w ich otoczeniu zesp, mamy trzy moliwoci do wyboru: 1. Utrzymywa midzy nimi a zespoem bezpieczny dystans. Obecnie niektre firmy po prostu pozbywaj si indywidualistw, realizujc postulat: W tej firmie pracuj tylko gracze zespoowi!. Tak, jakby umiejtno pracy w zespole bya uniwersaln miar wartoci pracownika. A to nieprawda. 2. Na si wciela tych ludzi do zespow kierowanych przez silnych liderw, ktrzy potrafi sprawowa kontrol w rnych sytuacjach. Firma realizuje wtedy postulat: Tutaj kady pracuje w zespole. Bez wyjtku!. Tak, jakby wszyscy ludzie potrafili pracowa w zespole. A to te nieprawda. 3. Korzysta z talentu ludzi takich jak Randy w sposb, ktry nie stwarza zagroenia dla zespou. Nie polecam ani pierwszej, ani drugiej opcji. Pierwsza oznacza marnotrawstwo talentu, odcicie zespou od korzyci, jakie daj wiedza i inicjatywa wybitnych jednostek. Druga opcja jest niebezpieczna: kolejne zespoy mog by rozsadzane od wewntrz przez indywidualistw takich, jak Randy ludzi, ktrzy doskonale wykonuj zadania w pojedynk, lecz s niezdolni do pracy w zespole. Mniej utalentowani ludzie stanowi mniejszy problem: jeeli upieraj si przy swoich zachowaniach, zesp moe pozwoli sobie na to, by si ich pozby. Lecz w przypadku tak jasno wieccej gwiazdy jak Randy nie ma mowy o takim rozwizaniu. Jedyn opcj wart polecenia jest opcja trzecia. Jak ju wspomniaem, Eric powinien by dy do takiego rozwizania

46

Wetlaufer

zaraz po pierwszym spotkaniu. Nawet jeli przegapi pierwsz okazj, nie powinien przyjmowa innej opcji. Jednak po czwartym spotkaniu Ericowi bdzie trudniej teraz musi take naprawi relacje wewntrz zespou i relacje zespou z Randym. To zadanie wymaga wikszej troski i powicenia, poniewa istnieje ryzyko, e Eric stanie si kozem ofiarnym. Kiedy czonkowie zespou dowiadczaj problemw wprowadzajcych ich w stan frustracji, czasami wyadowuj ze emocje na wybranej osobie. Staje si ona kozem ofiarnym i jest obwiniana o wszystko, co poszo le. Jeeli usunie si w cie, problemy zespou odchodz wraz z ni. Tendencja do uczynienia kogo kozem ofiarnym, kiedy wszystko idzie le, moe by bardzo silna. Co wicej, kandydat na koza ofiarnego zaczyna zachowywa si tak, jak oczekuj tego pozostali czonkowie zespou. A to dodatkowo pogarsza sytuacj. Dlatego zesp nie powinien popiesznie zrzuca winy za wszystkie niepowodzenia na jedn osob. T naturaln tendencj mona korygowa, lecz jest to trudne i ryzykowne. Znacznie lepiej jest zapewni waciwe relacje midzyludzkie ju na etapie tworzenia zespou, ni pniej naprawia zaniedbania. Kiedy chc sprawdzi, czy w zespole panuj zdrowe relacje, zadaj trzy pytania: 1. Czy produkty pracy zespou speniaj oczekiwania klientw, czyli osb, ktre maj korzysta z rozwiza wypracowanych przez zesp? 2. Czy z czasem wydajno zespou jako jednostki zadaniowej wzrasta? 3. Czy udzia w pracach zespou jest dla jego czonkw pozytywnym i uczcym dowiadczeniem? Mimo dobrych pocztkw zesp od reorientacji strategicznej FireArt nie spenia po czwartym spotkaniu ani jednego z tych trzech kryteriw.

Zesp, ktrego nie byo

47

Eric powinien raz jeszcze zastanowi si nad kierunkiem prac, przemyle skad zespou i zastanowi si, czy nadal powinien by jego liderem. O takich sprawach zawsze trzeba myle w pierwszej kolejnoci, zanim czyje indywidualne cechy i umiejtnoci sprowokuj problemy. Gdy Eric odkryje (a przypuszczam, e tak si stanie), e zesp moe funkcjonowa sprawnie, bdzie musia zrobi co z Randym, ktry najwyraniej nie jest stworzony do pracy bezporednio w zespole. Jeeli nie zmierzy si z tym problemem, rwnie dobrze bdzie mg zrezygnowa z funkcji lidera zespou. jako naukowiec kieruje pracami departamentu bada i rozwoju Bechtel Corporation w San Francisco w stanie Kalifornia.
GENEVIVE SEGOL

Ludzie potrafi pracowa w zespole, lecz nie myl jak zesp. To jest sens sw Randyego wypowiedzianych z doz arogancji: Na byskotliwe pomysy nigdy nie wpada zesp. Na byskotliwy pomys wpada byskotliwa jednostka, ktra potem inspiruje pozostaych czonkw organizacji do wdroenia koncepcji. Pod tym wzgldem Randy mia racj. Zesp Erica nie odnisby sukcesu, nawet jeli Randy w niczym by nie przeszkadza cel dziaania zespou jest niedookrelony, a przywdztwo zbyt sabe. Zesp otrzyma zadanie przygotowania planu reorientacji strategicznej i wdroenia go w cigu szeciu miesicy. Ta instrukcja zdecydowanie nie wystarcza chociaby dlatego, e czonkowie zespou nie s przyzwyczajeni do wsplnej pracy i prawdopodobnie nie maj wprawy w prowadzeniu twrczych dyskusji. Kady z nich reprezentuje interesy swojego dziau, proponujc w efekcie rne kierunki dziaa. Co gorsza, czonkowie zespou nie zdaj sobie sprawy, e nie rozumiej celu, w jakim si spotykaj. Nikt nie zada podstawowego pytania: Z czego tak naprawd wynikaj kopoty FireArt?.

48

Wetlaufer

Dyrektor Derry uwaa, e pogorszenie wynikw finansowych to rezultat zajmowania przez nowych graczy niszy rynkowej FireArt. Jednak taka diagnoza to za mao. Nie wiadomo, czy klienci kupuj u konkurentw z poZesp nie odnisby wodu niszych cen, szerszesukcesu, nawet jeli Randy go asortymentu, czy lepszej w niczym by nie obsugi. Rozwizania proprzeszkadza. Cel dziaania ponowane przez szefw dziaw produkcji, projekzespou by niedookrelony, towego i dystrybucji dowoa przywdztwo zbyt sabe. dz, e kady czonek zespou ma inn odpowied na to najwaniejsze pytanie. Kto musi wskaza sedno problemu i powiedzie, dlaczego udzia FireArt w rynku obnia si. To jest pierwszy krok w kierunku przezwycienia trudnoci firmy. Derry powinien by jasno okreli problem i zadanie do wykonania. Zatem od samego pocztku brakowao przywdztwa. Dyrektor zarzdzajcy po prostu zrzuci odpowiedzialno na kogo innego i to w sytuacji, gdy na szali pooona zostaa przyszo firmy. Nie przewidzia pogorszenia si sytuacji finansowej firmy i nie przeciwdziaa niekorzystnym tendencjom. A kiedy kryzys si pogbi, zatrudni specjalist z zewntrz, aby ten naprawi sytuacj. Jack przyj pasywn postaw: Zesp naszych menederw ma olbrzymi potencja, ktry pozwoli wyprowadzi firm z kryzysu. Bd czeka na wieci o postpach w pracy zespou. To nie bya delegacja uprawnie, ale rezygnacja. Niestety Eric nie mg zastpi prawdziwego lidera organizacji. Zamiast tego odegra rol z napisanego przez siebie skryptu i skoncentrowa si na mechanizmie pracy zespoowej, liczc na osignicie harmonii. Eric nie kontrolowa przebiegu adnego spotkania zespou, a Randy wykorzysta t sabo. Z drugiej strony, Eric wiedzia, e nie moe ignorowa Randyego i musi mie go w zespole Randy

Zesp, ktrego nie byo

49

dostarcza tak cennych informacji, e odcicie si od niego oznaczaoby duy bd. Eric moe rwnolegle realizowa dwie funkcje: udziela zespoowi precyzyjnych wskazwek i korzysta z potencjau Randyego, proszc go o zbadanie i szczegowe udokumentowanie istoty problemw FireArt. Mona przypuszcza, e Randy podejmie si zadania, ktre moe wykona samodzielnie. Poza tym wyjtkowe kwalifikacje, inteligencja i peniona funkcja czyniy go najodpowiedniejszym kandydatem do tej roli. Jako dyrektor sprzeday i marketingu Randy znajdowa si najbliej klientw i konkurentw i si rzeczy mia najlepszy dostp do informacji o nich. Co wicej, jest to zadanie analityczne i dlatego lepszy efekt daje wykonanie go w pojedynk ni w zespole. Puryci mylenia zespoowego stwierdz pewnie, e wyniesienie jednego z czonkw zespou na piedesta jest szkodliwe dla relacji w zespole. Ja uwaam, e to nonsens. Praca zespoowa to nie kwestia filozofii, ale biznesu, i czasami trzeba nagi jej zasady. Randy przedstawi zespoowi wnioski. Eric powinien wykorzysta ten moment, aby zorganizowa prac w zespole od nowa i ustali konkretne cele, na przykad obnienie kosztw o 10% lub skrcenie czasu realizacji zamwienia do 10 dni. Eric powinien take zaprosi Jacka Derryego na prezentacj w wykonaniu Randyego i kilka nastpnych spotka zespou. Dziki temu zachowanie Randyego znajdzie si pod kontrol (w obecnoci przeoonego nie bdzie zachowywa si tak okropnie), a zesp uwiadomi sobie, e zadanie jest pilne i wane. Eric musi dziaa szybko nie tylko dlatego, e odwrcenie negatywnych trendw w FireArt jest spraw niecierpic zwoki, ale po to, by skoni Randyego do pozostania w firmie. Randy jest oportunist i przedsibiorc. Nie utosamia si z FireArt, cieszy si legendarn reputacj w brany i ma dobre kontakty. Jeeli przejdzie do druyny konkurencyjnej, praca Erica stanie si o wiele trudniejsza.

50

Wetlaufer

PAUL P. BAARD

jest profesorem komunikacji i zarzdzania w Fordham University Graduate School of Business w Nowym Jorku. Za najwaniejszy kierunek swoich prac badawczych uznaje motywacj. Ma dowiadczenie w zarzdzaniu korporacj. Obecnie we wsppracy z rnymi organizacjami prowadzi badania nad relacjami interpersonalnymi.

Randy nie zniszczy zespou, jeeli pozostali menederowie mu si sprzeciwi. Jednak czonkowie zespou zmarnowali ju wystarczajco duo energii na czytanie midzy wierszami, nerwy, zabezpieczanie swoich pozycji i konkurowanie z sob tam, gdzie powinno si znale miejsce na wspprac. Zesp jest zagroony. Prawdziwym problemem jest fuzja psychologiczna chaos, ktry doprowadza do szalestwa zestresowanych ludzi w rodowisku korporacyjnym. Fuzja Problemem jest fuzja psychologiczna to niemopsychologiczna chaos, no odcicia si od sw ktry doprowadza do i dziaa innych osb. Z fuszalestwa zestresowanych zj mamy do czynienia, gdy nasze emocje zale od ich ludzi w rodowisku opinii i zachowa. Kiedy korporacyjnym. pozwalamy, by inni wprawiali nas w dobre lub ze samopoczucie, prawic nam komplementy lub goszc krytyczne sdy stapiamy si z nimi. Randy sprawi, e sala opustoszaa nie z powodu jego autorytetu, ale dlatego, e reszta zespou stopia si z nim. Zesp dorosych ludzi pozwoli, by Randy pokierowa ich emocjami. Zachowali si tak, jakby potrzebowali, by Randy akceptowa ich pomysy. Eric uwaa, e potrzebuje Randyego w zespole, i dlatego nie potrafi skutecznie wpywa na jego zachowanie. Jak na ironi, fuzja psychologiczna powoduje dystans ludzie odsuwaj si od innych jawnie (np. wychodzc z pokoju) lub skrycie (np. nie wczajc si do dyskusji). Fuzja prowadzi do blu,

Zesp, ktrego nie byo

51

poniewa nasze emocje s ksztatowane przez innych. Ludzie s nerwowi, ciekawi, co myl o nich inni, co mwi, jak patrz, a nawet w jaki sposb milcz. Ten, kto znajduje si pod wpywem fuzji, kieruje si emocjami i desperacko broni swoich pomysw. Na sowa krytyki odpowiada czym w stylu: Atakujesz moje dziecko!. Fuzja przeszkadza we wsppracy i wzajemnym zrozumieniu, a bez tych czynnikw praca zespoowa nie moe by produktywna. Zesp Erica nie jest nieodwracalnie zniszczony. Eric moe wykona kilka posuni, by ratowa sytuacj. Najpierw musi uzmysowi Randyemu, jaka jest jego rola, najlepiej w czasie prywatnej rozmowy. Eric powinien gono i wyranie powiedzie koleankom i kolegom, e FireArt potrzebuje nowej strategii, a ich zadaniem jest rekomendowanie nowego kierunku dziaa. Randy musi zdawa sobie spraw, e jego zaanZesp Erica nie jest gaowanie w prac zespou nieodwracalnie zniszczony. jest bardzo podane. Ale Eric moe wykona kilka jeli Randy ma pozosta posuni, by ratowa czonkiem zespou, nie moe izolowa si, musi wcza sytuacj. Najpierw musi si we wsplne dziaania, uzmysowi Randyemu, wspiera pomysy innych, jaka jest jego rola. kiedy wymaga tego dobro firmy, i godnie reprezentowa dzia, ktrym kieruje. Nie chodzi o sarkazm i komentarze Randyego, lecz o jego postaw. Nie wiemy na przykad, co konkretnie nie podoba mu si w propozycjach innych czonkw zespou wiemy jedynie, e ma do nich zastrzeenia. Eric powinien zmusi Randyego do zdeklarowania si na tak albo nie, bez moliwoci zajcia stanowiska poredniego. Jeeli Randy jest malkontentem, lecz czuje, e ma obowizki wobec zespou, to na pytanie Erica: Czy bdziesz peni tak funkcj,

52

Wetlaufer

o jakiej mwiem? zapewne odpowie tak. A jeeli powie nie, Eric po prostu przyjmie jego rezygnacj z pracy w zespole. Eric nie moe kierowa si zayymi stosunkami Randyego z dyrektorem zarzdzajcym. Dopki Jack nie postanowi inaczej, Eric ma prawo i obowizek prowadzi prace zespou w sposb, ktry wedug niego przyniesie najlepsze rezultaty. A jeeli Jack nie skrytykuje aktualnych metod pracy, racja bdzie po stronie Erica. Jack zapewne ma wiadomo, e Randy zachowuje si okropnie, a zadaniem Erica jest wycignicie firmy z kopotw. Po rozmowie z Randym Eric powinien naprawi szkody wyrzdzone pozostaym czonkom zespou i przywrci zainteresowanie wsplnym celem. Moe to zrobi w nastpujcy sposb: na nastpnym spotkaniu przy wszystkich owiadczy, e Randy nie pojmowa swojej roli we wsplnym zadaniu przygotowaniu nowej strategii firmy ale teraz ju wie, co do niego naley. Nastpnie oznajmi, e od wszystkich czonkw oczekuje zajmowania stanowiska we wszystkich kwestiach, dzielenia si pomysami, bronienia ich i modyfikowania w toku dyskusji. Eric musi by przygotowany na to, e Randy wrci do swoich naturalnych zachowa bdzie si sarkastycznie umiecha i uderza dugopisem o st. Ilekro to nastpi, Eric powinien natychmiast zareagowa: Randy, ustalilimy, e chcesz z nami wsppracowa. To, co robisz, zdaje si przeczy tym ustaleniom. Co o tym sdzisz?. Fuzja psychologiczna doprowadzia do napicia wszyscy czonkowie zespou zaczli odczuwa niepokj i lk przed wspln prac. Jednak jeeli nie pojawi si nowe negatywne bodce, zdrowe relacje midzy czonkami zespou powrc. To z kolei utrwali pozytywne zachowania Randyego. Kiedy zesp poradzi sobie z fuzj, Randy bdzie mg wpywa na innych tylko wtedy, gdy zgosi ciekawe propozycje. Przyniesie to wszystkim wicej satysfakcji, a praca zespou wreszcie zacznie posuwa si do przodu.

Zesp, ktrego nie byo

53

E D M U S S E L W H I T E jest prezesem i dyrektorem zarzdzajcym Zenger-Miller, Inc., midzynarodowej firmy konsultingowej i szkoleniowej z siedzib w San Jose. KATHLEEN HURSON jest wiceprezesem departamentu bada i rozwoju w Zenger-Miller. Wraz z Johnem H. Zengerem i Craigiem Perrinem napisali ksik Leading Teams: Mastering the New Role (Irwin Professional Publishing, 1993). Musselwhite, Jack Orsburn, Linda Moran i John H. Zenger s autorami ksiki Self-Directed Work Teams: The New American Challenge (Irwin Professional Publishing, 1990).

Czy ten zesp mona ocali? By moe. Najwaniejszym zadaniem Erica jest przekonanie niesfornych czonkw zespou nie tyle do uczestnictwa w pracach zespou, ile do tego, e powierzone mu zadanie zesp moe wykona tylko razem. I e to zadanie jest niezwykle wane od wynikw pracy zespou zaley przyszo firmy. Dla osb majcych na co dzie do czynienia z zespoami to studium przypadku jest urzeczywistnieniem najgorszego koszmaru: byskotliwy, samotny wilk nie chce wsppracowa i przypuszcza osobiste ataki na Ukryte urazy pozostaych, prowokujc nabrzmiewaj i z czasem ich do niepodanych zaskaniaj ludzi do dziaania chowa. Lider bezskuteczna niekorzy zespou, nie usiuje przej kontrol nad sytuacj i powoli traci czasami nawet do sabotau. nadziej na sukces. Rzadko zdarza si, by czonek zespou zachowywa si a tak okropnie. Znacznie czciej spotykamy si ze skrytoci i podstpem: kiedy kto zostaje skrytykowany lub zignorowany, skrywa zwizane z tym negatywne emocje, staje si niechtny do wsppracy i sabotuje dziaania innych osb. W 1994 roku firma Zenger-Miller we wsppracy z American Institutes for Research przeprowadzia

54

Wetlaufer

niezalene badania w ponad 1000 organizacjach. Wynikao z nich, e w wicej ni jednej trzeciej przebadanych organizacji wewntrzny opr i (lub) denie do sabotau jest powan barier w pracy zespoowej. Wyniki tych bada potwierdzaj nasze przekonanie, e skracanie procesu tworzenia zespou zwaszcza zespou zoonego z menederw jest zawsze bdem. Eric nie okreli celu funkcjonowania zespou, planowanych dziaa i nie powiedzia niczego o umiejtnoci pracy w zespole. A od tego trzeba zacz budowanie zespou. Podejrzewamy, e Eric pomin te sprawy z powodu presji czasowej. Mg si rwnie obawia, e menederowie wystpujcy w roli czonkw zespou nie zaakceptuj mikkiego wstpu. Jednak z dowiadczenia wiemy, e nawet kadra zarzdzajca powinna przej szkolenie w zakresie pracy zespoowej: od menederw-czonkw zespou oczekuje si innych cech ni od zarzdu komitetu. Czonkami zespou Erica s mczyni i kobiety, ktrzy dbaj o interesy swoich dziaw. S zupenie nieprzygotowani do pracy w zespole, poniewa na co dzie poruszaj si w rodowisku niezespoowym. Eric ponis porak jako lider wanie dlatego, e zignorowa proces tworzenia zespou. Aby odtworzy zesp i przywrci wzajemne zaufanie, Eric prawdopodobnie bdzie musia wrci si do punktu wyjcia i przeprowadzi seri spotka, podczas ktrych podsumuje, jakich postpw dokona zesp, i poprosi wszystkich o przyznanie si do wczeniejszych bdw (sam take powinien to zrobi). Dopiero wtedy ujawni si prawdziwe oblicza czonkw zespou: ich reakcje i emocje. I dopiero wtedy zesp bdzie mg kontynuowa prac. Z drugiej strony, jeeli Eric ma przeprowadzi reorientacj strategiczn w cigu p roku, proponujemy, aby poszed na skrty. Powinien zacz od powanej rozmowy z Jackiem Derrym. Eric musi jasno i wyranie stwierdzi, e bez wsparcia ze strony Jacka ten zesp nie bdzie funkcjonowa, a jego obecny lider

Zesp, ktrego nie byo

55

wrci na Manhattan i bdzie tam oglda wschody soca, za ktrymi tak bardzo tskni. Eric, zdobywszy wsparcie dyrektora zarzdzajcego, moe zaznaczy, e wspieranie zza kulis dziaa zespou i neutralizowanie Randyego jest rol Jacka i tylko Jacka. Oto, co Eric powinien przekaza Jackowi: 1. Firma nie osignie sukcesu bez wsparcia dyrektora zarzdzajcego. 2. Zesp ju powsta. 3. Jack nie musi zajmowa si sprawami zespou, ale nie powinien im szkodzi. Jednoczenie Eric powinien zadba, by nikomu nie przyszo do gowy, e czonkostwo w zespole jest dobrowolne. Dobrze byoby, gdyby zesp mg korzysta z potencjau Randyego, i wanie dlatego uwaamy, e Eric nie powinien a tak koncentrowa si na tym problemie. Dotychczas Randy dziaa na niekorzy zespou. Zamiast stawia spraw na ostrzu noa, wskutek czego Randy mgby odej z zespou, Eric moe powierzy mu rol konsultanta, ktry zostanie wzywany do pomocy tylko wtedy, gdy bdzie potrzebna jego wiedza i dowiadczenie. Kiedy Randy dostrzee sukcesy zespou i poczuje si od nich odsunity, by moe zechce bardziej zaangaowa si w prac. Spodziewamy si, e Randy tak wanie zareaguje, lecz nie bdzie czu si dobrze w roli czonka zespou. Nie wszyscy s do tego stworzeni. Po zneutralizowaniu Randyego Eric powinien przeszkoli ludzi w zakresie pracy zespoowej, a potem szybko pokierowa pracami nad przygotowaniem nowej strategii firmy. Skuteczna wsppraca midzy dziaami jest w FireArt bardzo potrzebna. Najwyszy czas, by w tej organizacji kto wreszcie stworzy zespoy zoone z przedstawicieli rnych dziaw, ktre pracowayby nad innowacyjnymi rozwizaniami.

56

Wetlaufer

Zamiast mao inspirujcych prezentacji Maureen, Raya i Carla, wolelibymy zobaczy wyniki pracy zespoowej dajce wszechstronny pogld na sprawy przekraczajce granice poszczeglnych dziaw. Tego wymaga zadanie, jakie zesp ma do wykonania. Zesp musi przygotowa strategi, ktra przyczyni si do poprawy sytuacji w caej firmie, a nie tylko w niektrych dziaach. W tym celu czonkowie zespou musz przyj szersze spojrzenie i przesta reprezentowa interesy wycznie swoich dziaw. Usprawnienie ktrych procesw w firmie wymaga wsppracy rnych dziaw? Jaki wpyw maj te procesy na zachowania klientw? Co mona zrobi, aby usprawni te procesy? Oto jedna z propozycji: niech artyci Maureen spotkaj si z pracownikami produkcyjnymi Raya i wsplnie pomyl, jak obniy koszty, usprawni produkcj i poszerzy asortyment o nowe, lepsze produkty. Niech ludzie z dziau dystrybucji i produkcji znajd sposb na skrcenie czasu dostaw i uczynienie z tego przewagi konkurencyjnej. Twrcza praca w FireArt powinna przebiega wanie w takich zespoach zoonych z ludzi z rnych dziaw. Usprawnienia w organizacji s efektem wsppracy wszystkich czonkw organizacji.
MICHAEL GARBER

jest menederem ds. jakoci i szkole w USG Corporation w Chicago w stanie Illinois.

Eric nie jest liderem zespou. Prowadzi spotkania grupy, ktra tak naprawd nie rozumie koncepcji ani metod pracy w zespole. Ludzie ci nie wiedz, jak wana jest praca zespoowa kady z nich ma wasne, osobiste cele. Dziwi mnie, e dyrektor zarzdzajcy Jack Derry zacz rozwizywanie problemw FireArt od stworzenia zespou. Wyranie wida, e w firmie funkcjonuje tradycyjna, hierarchiczna struktura zarzdzania, w ktrej nie ma miejsca na prac zespoow.

Zesp, ktrego nie byo

57

Praca zespoowa nie bdzie przebiega sprawnie tylko dlatego, e kto u gry tak nakaza. Nie da si stworzy dobrego zespou w jeden dzie. Trzeba stworzy odpowiedni kultur organizacyjn, zarzdza procesem reorganizacji, doskonali umiejtnoci interpersonalne i wiczy prac w zespoach. Tymczasem Eric moe liczy tylko na wasne dowiadczenie. Jedyne, co moe zrobi, to stworzy warunki do pracy zespoowej od zera. Najpierw Jack Derry musi odwiedzi zesp i da wszystkim do zrozumienia, jak wana jest rola Erica. Musi zada, by zesp okresowo informowa go o postpach prac. Dziki temu czonkowie zespou uwiadomi sobie, e ich zadanie jest wane dla organizacji, a dyrektor zarzdzajcy jest ywo zainteresowany postpem prac. Nastpnie Ray, Maureen i pozostali czonkowie zespou powinni dowiedzie si wicej o metodach pracy zespoowej i pyncych z niej korzyciach. Kto musi im uwiadomi, e praca zespoowa przyniesie korzyci im samym oraz caej organizacji. Powinni usysze o sukcesach zespow w innych firmach, o typowych przeszkodach w pracy zespoowej i sposobach osigania porozumienia. W tym celu Eric (lub inny zewntrzny konsultant z odpowiednim dowiadczeniem) mgby poprowadzi na miejscu warsztaty, podczas ktrych zostaaby omwiona teoria pracy zespoowej, dokonano by przegldu literatury przedmiotu oraz odbyyby si symulacje rnych sytuacji zespoowych. Kierownictwo FireArt powinno zrozumie, e wcielenie si w rol czonka zespou nie wymaga rezygnacji z indywidualnoci. Wrcz przeciwnie: zesp pracuje najlepiej, gdy jego czonkowie wierz w swoj wyjtkowo. Wtedy kady ma do powiedzenia co od siebie. Dlatego podczas warsztatw nie powinno zabrakn czasu na ocenianie i doskonalenie umiejtnoci interpersonalnych takich, jak suchanie, komunikacja oraz zapewnianie sprzenia zwrotnego (reagowanie na to, co mwi inni, i wyciganie wnioskw w celu doskonalenia wasnych zachowa). Rzecz w tym, e

58

Wetlaufer

kiedy Ray LaPierre co mwi, Maureen Turner powinna nie tylko mu przytakiwa, lecz take rozumie jego punkt widzenia, interpretowa jego wnioski i formuowa kontrargumenty prowadzce do twrczej dyskusji. To jest umiejtno i mona j opanowa. Po warsztatach zesp sformuuje swoj misj. Dziki temu wszyscy czonkowie zespou uznaj wsplny cel. W efekcie nie bd koncentrowali si wycznie na interesach swoich dziaw. Po zdefiniowaniu misji bdzie mona okrela bardziej szczegowe cele i kierunki dziaa. Kady w zespole lepiej zrozumie swoj rol. I dopiero wtedy prace zespou rusz z kopyta. Randy ma trudny charakter, a na dodatek dyrektor zarzdzajcy go houbi. Randy wykorzystuje swj przywilej. Jednak po ustaleniu nowych zasad gry powinien sta si bardziej przydatny dla zespou, o ile zrozumie, jak wana jest wsplna praca. Kiedy zasady stan si dla wszystkich jasne, zesp bdzie mg skoncentrowa si na tworzeniu i wdraaniu planu strategicznego, ktry przywrci firmie siln pozycj rynkow.

ARTYKU PO RAZ PIERWSZY UKAZA SI W NUMERZE Z LISTOPADA GRUDNIA 1994 ROKU. PRZEDRUK 94612

Przypadek opisany przez Harvard Business Review nie jest dowiadczeniem prawdziwych firm i prawdziwych ludzi. Jak zaznaczyli autorzy artykuu, przypadek jest fikcyjny, a wszelkie podobiestwa nazw i imion s przypadkowe.