Professional Documents
Culture Documents
Publikacja powstaa wramach dziaania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci Innowacje wPrzedsibiorstwach Klub Innowacyjnych Przedsibiorstw. Publikacja wspfinansowana przez Uni Europejsk ze rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego wramach projektu systemowego Rozwj zasobw ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer iupowszechnienie innowacji (Program Operacyjny Kapita Ludzki, dziaanie 2.1.3). Opracowanie: Agata Ostrowska Wsppraca merytoryczna (PARP): Krzysztof Buczek, Joanna Podgrska by Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci Wydawca: Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci Ul. Paska 81-83 00-834 Warszawa Publikacja bezpatna Publikacja dostpna jest take wwersji elektronicznej na Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl Pogldy iopinie wyraone przez autorw publikacji nie musz odzwierciedla stanowiska Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci Publikacja wydrukowana na papierze pochodzcym zlasw prowadzcych zrwnowaon gospodark len ISBN 978-83-7585-154-0 Nakad: 3000 Warszawa 2012
Spis treci
1. Wstp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1. Cel wydania publikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2. Dlaczego popytowe podejcie do innowacji zyskuje na wartoci? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2. Popytowe podejcie do innowacji jako nowa koncepcja procesu innowacyjnego wfirmie . . . . . . 7 2.1. Ewolucja modeli procesu innowacyjnego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2. Pojcie innowacji wkontekcie podejcia popytowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3. Nowe podejcie do innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.1. Open innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.2. User Driven Innovation (UDI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3. Design thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.4. Inne koncepcje ipojcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4. Elementy funkcjonowania przedsibiorstwa istotne zpunktu widzenia wdraania innowacji popytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.1. Jak wprowadzi innowacje nakierowane na klienta? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2. Zarzdzanie projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4.3. Zarzdzanie ryzykiem wprojektach innowacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 4.4. Ochrona wasnoci intelektualnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5. Przykady zastosowania popytowego podejcia do innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 6. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Spis rycin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Spis tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Strony internetowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1. Wstp
1.1. Cel wydania publikacji
Klub Innowacyjnych Przedsibiorstw (KIP) jest dugoterminowym przedsiwziciem podjtym przez Polsk Agencj Rozwoju Przedsibiorczoci, ktre jest skierowane do grona innowacyjnych przedsibiorstw, instytucji otoczenia biznesu oraz rodowisk akademickich. Gwnym celem inicjatywy jest oddziaywanie na popraw warunkw tworzenia irozwoju innowacyjnych przedsibiorstw, szczeglnie maych irednich. Na dziaania podejmowane wramach KIP skadaj si m.in. spotkania przedsibiorcw zekspertami, praktyczne publikacje tematyczne, konkurs na najlepsze prace magisterskie wobszarze innowacji, dziaania informacyjno-promocyjne. Prezentowana publikacja stanowi wynik serii spotka prowadzonych przez polskich izagranicznych ekspertw, ktrzy dzielili si swoj wiedz idowiadczeniem zzakresu nowego podejcia do innowacji. Celem publikacji jest przekazanie zgromadzonej podczas spotka wiedzy szerokiemu gronu odbiorcw. Materia zawiera omwienie nastpujcych wykadw: Dr in. Aleksander Buczacki Design Thinking jako sposb na tworzenie innowacji; Dr Aldona Magorzata Dere Wasno intelektualna; Dr Elbieta Wojnicka Popytowe podejcie do innowacji charakterystyka koncepcji; Tomasz Cichocki Zarzdzanie ryzykiem projektw innowacyjnych, Jak wykorzysta relacj zklientem do tworzenia nowych produktw. Przykady polskich przedsibiorcw objtych badaniem OECD; Marcin Jaboski Rynek jako inspirator ikreator innowacji; Tomasz Rudolf Potrzeba matk wynalazku, czyli jak tworzy produkty iusugi, na ktre czeka wiat?; Wojciech Pander Popytowa orientacja wprojektach innowacyjnych, Popytowe podejcie do innowacji. Design thinking, Metody iinstrumenty wykorzystywane wramach popytowego podejcia do innowacji; Krzysztof Witkowski Marketing Oriented Project Management skuteczna metoda wdraania innowacji; Willem Kruidhof Popytowe podejcie do innowacji; Pedro Almeida Popytowe podejcie do innowacji. Jak cenne s propozycje oduej sile przekonywania? . Prezentacje multimedialne zwymienionych wykadw dostpne s na stronie internetowej Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw www.pi.gov.pl/kip. Niniejszy Zeszyt skierowany jest do wszystkich osb zainteresowanych nowym podejciem do innowacji, ktre chciayby uporzdkowa lub rozszerzy swoj wiedz. Zapraszamy do lektury.
daowy (technology push) oraz model popytowy (market pull). Zgodnie zmodelem podaowym nowe rozwizania mog powstawa niezalenie od rynku i wpywa na ksztatowanie si pewnych potrzeb3. Model podaowy jest modelem liniowym, co oznacza, e dziaalno innowacyjna przebiega wedug okrelonego cigu zdarze. Cig ten jest prosty inie uwzgldnia dynamiki iskomplikowania procesu innowacyjnego. Rozwj tego modelu przypada od lat 50. do poowy 60. Wpoowie lat 70. osukcesie przedsibiorstwa zaczli decydowa klienci, tak wic produkty musiay odpowiada ich potrzebom4. Model popytowy podkrela rol rynku dla ksztatowania si innowacji popyt determinuje powstawanie nowych rozwiza. Dziki temu podejciu nastpi rozwj marketingu izarzdzania jakoci, aby produkty iusugi mogy spenia wymogi klientw. Jednake praktycznie oba procesy podaowy ipopytowy s trudne do rozczenia, bowiem odkrycia wnauce przyczyniaj si do powstawania nowych potrzeb. Zzauwaenia tego zjawiska zrodziy si modele popytowo-podaowe. Jednym znich jest model acuchowy (poowa lat 70. do wczesnych 80.), ktry zosta rozszerzony osprzenia zwrotne pomidzy poszczeglnymi etapami procesu innowacyjnego. Na powstawanie innowacji oddziauje nie tylko sfera nauki, ale sytuacja moe by odwrotna na powstawanie wynalazkw ma wpyw to, co dzieje si na rynku. Kolejnym etapem rozwoju koncepcji procesu innowacyjnego s modele zintegrowane. Poza wczeniej przedstawionymi czynnikami, uwzgldniaj one przepyw informacji oraz wskazania pynce zjaposkiej praktyki innowacyjnej. Ta ostatnia bazuje na funkcjonalnej integracji ijednoczesnoci rnych funkcji, osiganej dziki dzieleniu si informacj podczas wsplnych spotka. Dziki temu przetwarzanie informacji jest bardziej efektywne, co stanowio osukcesie japoskich przedsibiorstw (m.in. brany elektronicznej isamochodowej). Obecnie stosowane modele innowacji mona okreli jako modele zintegrowanych systemw isieciowania. Czerpi one zkoncepcji systemu innowacyjnego oraz koncepcji sieci. System innowacji okrelany jest jako forum aktorw biznesu, administracji inauki, ktrzy wsppracuj na rzecz tworzenia innowacji. Sieci natomiast pomagaj wyjani jak przebiegaj powizania iinterakcje wprocesie innowacyjnym. Niewtpliwie do rozwoju tych koncepcji przyczyni si dostp do elektronicznych narzdzi iInternetu. Aby przybliy koncepcj systemu innowacji mona przedstawi model Padmora, ukazujcy miejsce firmy wsystemie innowacyjnym. Model innowacji Padmora obejmuje poszczeglne rodzaje dziaalnoci wfirmie zwizane zrozwojem produktu, ktre s powizane poprzez dwustronne przepywy wiedzy zsystemem innowacyjnym. Rodzaje dziaalnoci w firmie odzwierciedlaj typy nakadw na dziaalno innowacyjn. Natomiast system innowacyjny jest okrelany jako system, zktrym firma ma interakcje (np. system regionalny lub globalny). W systemie innowacyjnym mona wyrni wiedz blisz dziaalnoci firmy, ktra j bezporednio wspiera imoe by aplikowana (wiedza technologiczna, marketingowa, zarzdcza) oraz wiedz dalsz stanowic rdo odkry w firmie (nauki spoeczne i naturalne). Zgodnie z modelem, zewntrznymi partnerami firmy wramach systemu innowacyjnego mog by: inne dziay firmy mog nawet tworzy kompleksowy system innowacyjny (wielu partnerw wwielooddziaowej firmie); dostawcy mog by rdem innowacyjnych pproduktw imateriaw; podobne firmy m.in. konkurenci umoliwiaj uczenie si poprzez podgldanie, naladowanie iulepszenie ich produktw ipraktyk, atake handel know-how; klienci iodbiorcy gwne rdo informacji dziki okrelaniu funkcji produktu; sektor publiczny rne firmy m.in. poprzez biblioteki techniczne, laboratoria badawcze, konferencje, agencje rzdowe.
3
Weresa M. (red.), Transfer wiedzy z nauki do biznesu dowiadczenia regionu Mazowsze, Warszawa, 2007. Mierzejewska B., Open Innovation nowe podejcie w procesach innowacji, E-mentor, Nr 2 (24)/2008.
Model Padmora ukazuje wic rne powizania firmy, ktre maj wpyw na jej dziaalno innowacyjn. Istotne jest tutaj podkrelenie, e obecnie wane jest, aby powizania te byy coraz bardziej elastyczne.
5 6 7
Weresa M. (red.), op. cit. Christensen C. M., Przeomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa, 2010. Tame.
Rnica
Innowacja radykalna
Innowacje kontynuacyjne
Czas
Podejcie popytowe
Podejcie popytowe
Dla przedsibiorcw wana jest umiejtno rozrniania typw innowacji, ktre wprowadzaj idostosowania do tego strategii firmy (np. wprzypadku innowacji kontynuacyjnych jest to czsto strategia naladownictwa). Naley zdawa sobie spraw zkonsekwencji skupienia si na jednym ztypw innowacji. Bazowanie na innowacjach kontynuacyjnych daje moliwo cigego podnoszenia jakoci oferty, zgodnie zpreferencjami uytkownikw. Oznacza to jednak skupienie si na celach doranych iszybkich efektach. Moe to prowadzi do mniejszego zaangaowania firmy winnowacje radykalne, akocowo spowodowa negatywne efekty takie jak:8 stracenie pozycji lidera wpewnej generacji technologii (iproduktw), jeli technologia zmieni si za spraw innowacji radykalnej; decyzja kierownictwa odoskonaleniu posiadanej technologii, dziki ktrej firma osigna swoj pozycj na rynku, nawet gdy pojawiaj si lub s ju dostpne technologie nowej generacji. Tak wic, uzasadnione jest zwracanie uwagi zarwno na innowacje kontynuacyjne, jak ina te radykalne (rycina 2).
Yin Pasywny, odbiorczy Z zewntrz do rodka (podejcie popytowe) Zaspokojenie potrzeb klienta Spenienie oczekiwa klienta Obserwowanie ludzi i suchanie klientw Dostosowywanie rozwiza do potrzeb klienta Yang Aktywny, kreatywny Ze rodka - na zewntrz (kierowane przez projektanta) Tworzenie potrzeb klienta Wyprzedzanie oczekiwa klientw Wprowadzanie projektw burzcych ad / rewolucyjnych Ksztacenie i szkolenie klientw
10
Santarek K. (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmw transferu technologii, Seria Innowacje, PARP, Warszawa, 2008, s.15.
Naley zauway, e obecna przemiana polega na przejciu od innowacji kierowanych technologi do innowacji napdzanych przez klienta. Popytowe podejcie do innowacji skupia si na potrzebach klienta itym, co moe on wnie do dziaania firmy. Pomocna wprzyblieniu tej kwestii jest rycina 3. Ukazuje ona jak wzrasta liczba uytkownikw produktu wczasie, uwzgldniajc korzyci jakie czerpi oni znowego produktu. Po wprowadzaniu produktu na rynek liczba uytkownikw zwykle wolno ronie, askupiaj si oni wtedy gwnie na poznaniu nowej technologii. Takie podejcie mona nazwa technologicznym. Natomiast, po pewnym czasie idotarciu do punktu, wktrym technologia zaspokaja podstawowe wymagania uytkownikw, produkt moe (ale nie musi) zainteresowa szersze grono odbiorcw. Jednak s to ju odbiorcy nastawieni na inne ni technologiczne cechy produktu np. wygod uytkowania, atwo obsugi, ciekawy design. Aby wic produkt znalaz szerokie grono uytkownikw, powinien on stanowi dla nich now warto.
punkt, w ktrym technologia zaspokaja podstawowe wymagania
liczba uytkownikw
pierwsi uytkownicy
pniejsi uytkownicy
podejcie technologiczne
podejcie popytowe
czas
11
RYNEK
Pomys
Czynniki, ktre spowodoway przejcie od innowacji zamknitych do otwartych s nastpujce10: wzrost mobilnoci wyksztaconej siy roboczej, aprzez to przenoszenie know-how do innych firm; wzrost popularnoci edukacji, zwaszcza wyszej rozprzestrzenianie si wiedzy zniegdy hermetycznego rodowiska naukowego; rozwj prywatnych rde finansowania innowacji ipowstawania nowych firm;
Chesbrough H., Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, HBR School Press, Boston (MA), 2003. 10 Tame.
9
13
coraz bardziej wymagajcy konsumenci krtszy czas funkcjonowania produktw, czy usug opartych na danej technologii na rynku; rosnca liczba firm start-up zakadanych przez naukowcw czy pracownikw rnych firm. Firmy nie mog opiera si presji czenia zasobw iwchodzenia wrne sieci wsppracy. Kreowane obecnie przeomowe innowacje s na tyle zoone, e firmy samodzielnie nie byyby w stanie ich opracowa. Czsto potrzebne jest szerokie grono ekspertw, gdy jedna osoba nie jest wstanie zrozumie wszystkich detali czy te wiedza na ten temat nie moe by wystarczajco szczegowo przekazana innym osobom. Nie da si ukry, e obecnie firmy czsto dziaaj woparciu oszerok sie kontaktw. Niektrzy menaderowie firm odnoszcych sukcesy wstydz si przyzna, e nie rozumiej zczego dokadnie wynika powodzenie ich firm. S to zazwyczaj firmy, ktrych sie powiza jest bardzo szeroka, co umoliwia kreowanie zoonych technologii. Sie integruje rne zasoby iumiejtnoci, aco wicej jest ona dynamiczna cigle si zmienia, tak jak inieustannie poszczeglne elementy sieci podlegaj wsplnemu procesowi uczenia si11. Otwarcie si firm na zewntrzne kontakty, ale te peniejsze wykorzystywanie wewntrznej wiedzy, stanowio przesank do powstania koncepcji open innovation. Open innovation bazuje wic na przekonaniu, e firmy mog, anawet powinny poszukiwa idei isposobw na zdobycie rynku, nie tylko wewntrz swoich struktur, ale take wotoczeniu. Cz procesu innowacyjnego (czy to na poziomie rozwoju produktu czy jego wdraania) moe by przeniesiona poza firm. Moliwa jest take sytuacja, wktrej idea zaczerpnita zotoczenia firmy, jest nastpnie przez ni rozwijana. Bardziej otwarte podejcie pozwala na wstpnym etapie odrzuci idee, ktre nie maj szans na odniesienie sukcesu. Koncepcja otwartych innowacji zakada, e12: firma nie moe zatrudni wszystkich najlepszych specjalistw, dlatego powinna poszukiwa partnerw zrnych rodowisk idziedzin; istotne s zewntrzne prace badawczo-rozwojowe; firma nie musi sama zapocztkowa bada, aby mc czerpa znich korzyci moe czerpa zzewntrznych pomysw; waniejsze ni bycie pierwszym, jest zbudowanie efektywnego modelu biznesowego; sukces mona osign dziki kombinacji wewntrznych izewntrznych idei; mona czerpa korzyci zwykorzystania wasnoci intelektualnej poza firm, jak ikorzysta zzewntrznej wiedzy, jeli tylko usprawni ona dziaanie firmy.
Badania Rozwj NOWY RYNEK
OBECNY RYNEK
Pomys
11
14
12
Wojnicka E., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Chesbrough H., Open innovation..., op. cit.
Naley zaznaczy, e otwarta innowacyjno nie oznacza cakowitej rezygnacji zprowadzenia prac B+R wewntrz przedsibiorstwa, tylko zwraca je ku poszukiwaniu iwykorzystywaniu zewntrznych rde innowacyjnoci. Jednake nie wszystkie firmy mog dziaa wedug zasad otwartych innowacji. Wniektrych przemysach np. nuklearnym czy produkcji silnikw samolotw, nadal obecna jest idea zamknitych innowacji, gdy opieraj si one na silnej wewntrznej technologii czy maej mobilnoci siy roboczej. Cz przemysw czerpie zobu podej np. biotechnologia, komunikacja, bankowo13. Mwic ootwartej innowacyjnoci warto przywoa jeden zmodeli wskazujcy na wykorzystywanie iczenie wiedzy zewntrznej iwewntrznej wprzedsibiorstwach. Rozproszony model innowacyjny opracowany przez Hobcrafta koncentruje si na otwartej innowacyjnoci wewntrz firmy, bowiem open innovation nie tylko zmienia pogld na otoczenie, ale take na wewntrzne funkcjonowanie firmy. Model rozproszony wymaga przepywu wiedzy, aby moliwe byo kreowanie innowacji (tworzenie wikszej wartoci). Do wdroenia modelu wpraktyce konieczna jest zmiana mylenia o innowacyjnoci jako o procesie, w ktry zaangaowana moe by szeroka grupa pracownikw. Dlatego przedsibiorstwa musz pamita, e warto tworzy warunki sprzyjajce angaowaniu si personelu w innowacje. Naley wic informowa konsumentw o dziaaniach firmy i pozwoli im sta si czci procesu innowacyjnego. Niezwykle istotne jest tutaj zaufanie oraz odpowiednie zachowania irelacje, pomagajce uczyni firm otwart na zewntrzn wiedz. Wana jest take kwestia przywdztwa worganizacji. Naley odchodzi od podejcia dziel irzd wcelu zachcenia do bardziej rozproszonego dzielenia si wiedz. Konieczna jest wic zmiana struktury przywdztwa na bardziej rozproszon iopart na kierownictwie majcym umiejtnoci inspirowania procesu innowacyjnego. Przykadowo mona wtym celu zatrudnia mistrzw pasjonatw. Korzyci ze stosowania modelu Hobcrafta jest nie tylko kreowanie innowacji, ale take moliwo szybkiego reagowania organizacji na zmiany otoczenia14.
Zdolno do absorbcji Dostp do wiedzy z zewntrz Zakorzenienie wiedzy z zewntrz Dyfuzja wiedzy Wiedza z zewntrz
Korzyci jakie przedsibiorstwa odnosz ze stosowania modelu otwartych innowacji to: wykorzystanie niedocenionego rda wiedzy ipomysw; utrzymanie dobrych relacji zdostawcami, partnerami iklientami; dostp do informacji na temat produktw lub usug firmy zwiarygodnego rda; szybkie eliminowanie nieefektywnych procesw15.
13 14
15
Jako przykad zastosowania koncepcji open innovation wpraktyce dziaalnoci firmy mona poda Procter&Gamble. Przedsibiorstwo byo jednym zpionierw wdraania idei open innovation. Procter&Gamble znajduje si wczowce najwikszych firm amerykaskich iwiatowych, sprzedajc ponad 40 kategorii produktw wponad 180 krajach wiata. Roczne nakady na B+R wfirmie przekraczaj 1 mld USD16. W1999 r. firma postanowia zmieni swoj strategi ze cisej ochrony ipoufnoci prac badawczo-rozwojowych na podejcie bardziej otwarte. Wtym celu powoano inicjatyw Connect and Develop, wramach ktrej starano si wykorzystywa zewntrzne rda pomysw. Ponadto utworzono stanowisko dyrektora ds. innowacji zewntrznych, ktrego zadaniem bya koordynacja procesu zbierania iwdraania zewntrznych idei. Dziki podjtym dziaaniom, ponad 50% innowacji pochodzi spoza organizacji. Co wicej, rozwizania powstajce wlaboratoriach firmy, po upywie 3 lat staj si dostpne dla innych firm17.
16
http://www.pg.com/pl_PL/company/section2.shtml Mierzejewska B., Open Innovation..., op. cit. 18 Definicja na podstawie: Nordic Innovation Centre, User-Driven Innovation. Context and Cases in the Nordic Region, w: CASE Doradcy, Zwikszanie wiadomoci przedsibiorcw zzakresu korzyci pyncych zpopytowego podejcia do innowacji (User-Driven Innovation), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 2008, s. 8. 19 Wojnicka E., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. 20 CASE Doradcy, Zwikszanie wiadomoci przedsibiorcw zzakresu korzyci pyncych zpopytowego podejcia do innowacji (User-Driven Innovation), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 2008.
17
16
Identyfikacja potrzeb konsumentw Charaktery- Rozwj produkstyka tu za pomoc metod marketingowych Metody/ Segmentacja, procesy statystyka (badania ankietowe konsumentw pod ktem ich potrzeb) prototypy testy
Identyfikacja rozwiza
Gos Konsumenta
Przewodnictwo konsumenta
Koncentracja na produkcie obserwacja iidentyfikacja potrzeb konsumenta burza mzgw prototypy irozwizania regularne testowanie iwdraanie P&G, HP
Przykady
Podejcie strategiczne (organizacja pracy przy uyciu nowych sposobw) dostarczanie nowych dowiadcze klientom oraz pracownikom rozwj infrastruktury imoliwoci do podnoszenia kultury innowacji Intel, Electrolux
Wsppraca zkonsumentem nad nowymi pomysami: tworzenie platformy rozwoju produktu-usugi rozwj firmy izainicjowanie procesu wsppracy nad lepszymi rozwizaniami Adidas, Lego
Poszukiwanie liderw innowacji lub identyfikacja liderw: na zewntrz do przygotowywania prototypw itestowania oraz kreowania rozwiza
Mircorost, 3M
rdo: CASE Doradcy, Zwikszanie wiadomoci przedsibiorcw zzakresu korzyci pyncych zpopytowego podejcia do innowacji (User-Driven Innovation), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 2008, za: Pander W., Popytowe podejcia do innowacji. Design thinking prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, marzec 2011 r.
Stosowanie UDI wprzedsibiorstwie charakteryzuje: produkowanie tego, co si sprzedaje (technology push), anie sprzedawanie tego, co jest ju wyprodukowane; inwestowanie wumiejtnoci, zasoby wcelu lepszego zrozumienia konsumentw iich potrzeb (jawnych iukrytych); uywanie rnorodnych narzdzi imetod wprocesie innowacyjnym kombinacje nie tylko technicznych i biznesowych narzdzi, ale take wczenie w proces innowacyjny fachowej wiedzy ikompetencji innych uytkownikw; bardziej bezporednie obejmowanie konsumentw procesem innowacyjnym przez obserwacje procesw iwspuczestnictwo wtworzeniu innowacji; koncepcja UDI wpisuje si wpotrzeb rozwijania zewntrznych rde informacji wprzedsibiorstwach; proces wdraania innowacji w oparciu o UDI powoduje zmiany organizacyjno-marketingowe wprzedsibiorstwach; istot koncepcji UDI jest komunikacja zklientami. Stosowane wtym celu techniki imetody badawcze powinny skupia si na maksymalizacji efektw wsppracy: przedsibiorstwo klient; wdraanie UDI wprzedsibiorstwach daje szereg korzyci wynikajcych zinterakcji zotoczeniem, ale rwnie napotyka na bariery iproblemy ocharakterze wewntrznym, ktre naley neutralizowa21.
21
Pander W., Popytowe podejcia do innowacji. Design thinking prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, marzec 2011 r.
17
Strategia innowacji wedug UDI Wdraanie UDI jako strategii innowacyjnej to przede wszystkim zwrcenie uwagi na potrzeby uytkownikw. Jednake wymaga to od firmy realizowania okrelonych krokw, ktre mona uj wzamknity cykl. Takie zobrazowanie procesu wynika zfaktu, e firma cigle si uczy iudoskonala produkty czy usugi22.
rozpoznawanie potrzeb i oczekiwa konsumentw kreowanie nowych pomysw, projektowanie rozwiza
wdraanie
strategia innowacji
Zgodnie ze schematem opracowanym przez firm CASE Doradcy, ktry bazuje na publikacji organizacji FORA23, proces innowacyjny oparty okoncepcj UDI skada si zpiciu elementw. Pierwszym znich jest rozpoznanie potrzeb ioczekiwa konsumentw. Najbardziej istotnym elementem na tym etapie jest odrnienie potrzeb rozpoznanych konsumentw od potrzeb nierozpoznanych (ukrytych). Oczywicie zidentyfikowanie tych pierwszych potrzeb jest duo atwiejsze, jednak to wanie odkrycie potrzeb nierozpoznanych pozwala firmie uzyska przewag iunika zaskoczenia przez konkurentw. Ponadto, warto sprawdzi czy konkurenci nie oferuj podobnych produktw, ajeli tak, to czy mona ewentualnie wprowadzi istotne udoskonalenia. Drugim etapem jest kreowanie nowych pomysw iprojektowanie rozwiza. Pracownicy firmy stoj tutaj przed wyzwaniem kreowania nowych rozwiza, zaspokajajcych potrzeby klientw. Jest to dla nich sprawdzian wiedzy, umiejtnoci, aco wane take kreatywnego mylenia. Nowe idee mog obejmowa rozwj produktw, procesw, dziaalnoci marketingowej, struktur organizacyjnych lub stanowi kombinacj tych elementw. Trzeci etap to oszacowanie ianaliza potencjau technologicznego imoliwoci produkcyjnych. Poczy to mona ze wstpnym oszacowaniem kosztu wprowadzenia innowacji, czego rezultatem jest przybliona cena za nowy produkt. Zkolei oszacowanie chonnoci rynku czsto wymaga skorzystania zusug firm konsultingowych, posiadajcych odpowiednie dowiadczenie iwiedz. Wzwizku ztym pociga to za sob due koszty. Dodatkowym obcieniem mog by koszty zwizane zmarketingiem, wtym zpromocj nowych produktw. Moliwa jest wic sytuacja, e wprowadzanie nowego produktu wkonfrontacji zprzewidywanym popytem, bdzie dla firmy nieopacalne.
22
18
23
CASE Doradcy, op. cit. Rosted J., User-Driven innovation. Results and recommendations, FORA, Copenhagen, 2005.
Ostatnim etapem jest wdraanie, czyli wprowadzenie produktu na rynek. Nie naley przy tym zapomina ocigym monitorowaniu popytu ioceny uytecznoci produktu przez konsumentw. Dziki temu mona szybko reagowa iwprowadza udoskonalenia produktu czy te czerpa informacje przydatne wprocesie kreowania nowych produktw24. Jako e proces UDI wymaga zbierania i analizy wielu informacji o potrzebach, wymaganiach klientw, ocenie produktw, to istotne jest przedstawienie metod oraz technik badawczych ianalitycznych, ktre mona stosowa na poszczeglnych etapach.
IDI Obserwacja Grupy fokusowe Techniki projekcyjne Warsztaty Techniki heurystyczne
Wrd najwaniejszych metod przydatnych wprocesie UDI mona wymieni: pogbione wywiady indywidualne (IDI); obserwacj; grupy fokusowe; panele ekspertw; techniki heurystyczne; techniki projekcyjne; techniki analityczne; testowanie; gry. Wiedza odostpnych metodach itechnikach badawczych umoliwia waciwe zrozumienie procesu UDI iwdroenie wprzedsibiorstwie narzdzi dostosowanych do jego specyfiki ipotrzeb. Do instrumentw wykorzystywanych wramach popytowego podejcia do innowacji nale25: internet; firmy badawcze lub eksperci zewntrzni; wasne zespoy analityczne.
24 25
CASE Doradcy, op. cit. Pander W., Popytowe podejcia do innowacji. op. cit.
19
Spord wskazanych instrumentw naley podkreli rol Internetu. Daje on due moliwoci wzakresie komunikacji zkonsumentami izbieranie od nich informacji zwrotnej. Ponadto, wszelkie narzdzia internetowe pozwalaj konsumentom samodzielnie ksztatowa produkt (np. dobiera jego parametry) ikupowa go drog elektroniczn. Na zakoczenie warto wskaza korzyci dla firmy wynikajce ze stosowania UDI: wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstwa; aspekt ekonomiczny wzrost przychodw ze sprzeday; aspekt ekonomiczny nisze koszty wprowadzania na rynek produktw iusug innowacyjnych; zmiany organizacyjno-marketingowe wfirmie (nowy, bardziej efektywny model biznesowy); lepsza komunikacja zkonsumentem (angaowanie kluczowych aktorw); lepsze rozumienie potrzeb iwartoci klientw; identyfikowanie si konsumenta zdanym produktem lub usug, poprzez jego aktywne uczestnictwo wtworzeniu nowego rozwizania czy ksztatu produktu/usugi; wykorzystywanie zewntrznych iwewntrznych pomysw; budowanie strategii firmy woparciu omodel open innovation; systematyczne podejcie do pozyskiwania specjalistycznej wiedzy idowiadcze26. Zdrugiej strony, korzyci dotycz take konsumentw, ktrzy otrzymuj bardziej innowacyjne iuyteczne produkty owysokiej jakoci. Oferta firmy staje si bardziej zdywersyfikowana oraz nastawiona na konkretnego uytkownika (indywidualizacja oferty). Wszystkie wymienione aspekty oraz dostpno do Internetu sprawiaj, e firmy coraz chtniej korzystaj zpodejcia popytowego. Popytowym podejciem do innowacji kieruje si firma LEGO. Oprcz produkcji popularnych klockw, firma postanowia w1998 r. wej na rynek zdalnie sterowanych robotw. Udao si to po pewnym czasie, dziki wypuszczeniu serii Mindstorms. Jednake budowaniem robotw zprogramowalnych klockw byy zainteresowane nie tylko dzieci, ale take doroli. Szybko zaczli oni tworzy roboty wedug wasnych pomysw. Zauwaajc t tendencj, przedsibiorstwo postanowio zaangaowa uytkownikw iuruchomio serwis internetowy, dziki ktremu mog oni pobiera bezpatne oprogramowanie do tworzenia aplikacji sterujcych robotami. Co wicej kady moe podzieli si wasnym projektem. Wszystkie te dziaania sprawiy, e seria Mindstorms odniosa duy sukces27.
26 27
20
28
CASE Doradcy, op. cit., s. 21. Gajewski ., Prosumpcja praktyki konsumenckiej innowacyjnoci, E-mentor nr 2(29) /2009. Pander W., Popytowe podejcia do innowacji. op. cit.
rze, procesach inormach kulturowych. Istotne jest zaangaowanie metod obserwacji, etnografii, suchania iobserwowania wcelu zrozumienia potrzeb ludzkich. Co wane, wedug podejcia design thinking, innowacyjno jest sposobem na zdecydowane wyrnienie si itworzenie przewag konkurencyjnych, dlatego du rol ma kreowanie nowych rozwiza, anie tylko usprawnianie ju istniejcych29. Wedug design thinking istniej trzy podstawowe siy napdzajce modele biznesowe30: 1. Gbokie zrozumienie uytkownika dokadne rozpoznanie otoczenia organizacji, tak aby spojrze na ni oczami klienta iztej perspektywy przeformuowa przedsibiorstwo; 2. Wizualizacja koncepcji przy lepszym zrozumieniu postrzegania organizacji i z szerszym zestawem kryteriw dla innowacji mona rozpocz proces kreatywnego mylenia wkierunku stworzenia wielu prototypw, najlepiej razem zuytkownikami. Konieczne jest patrzenie ponad to co jest, pobudzajc wyobrani tak by wygenerowa rozwizania nowe wskali wiata; 3. Strategiczne wzornictwo biznesowe posiadajc dobrze zdefiniowane, zainspirowane przez uytkownikw rozwizania naley wskaza co bdzie motorem sukcesu tych rozwiza, naley okreli priorytetowe dziaania jakie organizacja musi podj by zrealizowa strategie, opisa strategiczne relacje na poziomie operacyjnym iwujciu ekonomicznym oraz oszacowa efekty netto nowych modeli biznesowych. Zgodnie zdesign thinking wprowadzanie innowacji przebiega wedug etapw wskazanych na poniszym schemacie.
Generowanie pomysw zidentykowanie problemu; okrelenie potrzeb, oczekiwa i zachowa klientw; okrelenie ograniczne biznesowych.
Rozwj pomysw stworzenie zespou; stworzenie scenariuszy rozwoju; prototypowanie; stworzenie systemu komunikacji.
Wdroenie
Cykl tworzenia nowych rozwiza obejmuje wic wane elementy w zakresie generowania i rozwoju pomysw. Co wane, strategie biznesowe wdesign thinking tworz zarwno warto ekonomiczn, jak iwarto dla ludzi. Istotnym elementem na drodze do powstania innowacji jest tworzenie zespou, ktry przede wszystkim powinna cechowa multidyscyplinarno. Reguy powoywania zespou s nastpujce31: uczestnicy zespou musz by rwnorzdnymi partnerami; projekt powinien mie klienta"; problem powinien by ambitny ijasno zdefiniowany; uczestnicy musz mie wiadomo, e po zakoczeniu projektu grupa zostanie rozwizana dziki temu zesp skupi si na realizacji zadania, anie na trwaniu; praca wprojekcie musi dawa satysfakcj.
29 30
Wojnicka E., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Tame. 31 Buczacki A., Design Thinking jako sposb na tworzenie innowacji prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, marzec 2011 r.
21
Wrd narzdzi design thinking mona wskaza32: burz mzgw; obserwacje terenowe (klientw uytkujcych produkty, konkurentw); wywiady; szybkie prototypowanie; QFD Quality Function Deployment (Rozwinicie Funkcji Jakoci). Warto przyjrze si bliej narzdziu QFD. Metoda QFD (Quality Function Deployment) polega na dopasowaniu technicznej specyfikacji wyrobu do wymaga ipotrzeb klienta. Jej celem jest przeniesienie informacji zebranych zrynku do procesu produkcyjnego. Umoliwia to ustalenie parametrw technicznych produktu oraz procesu jego wytwarzania. Zgodnie zmetod QFD wypenia si tzw. Dom Jakoci. Jest to diagram ze zdefiniowanymi polami, ktrych liczba jest zalena od charakteru izoonoci zadania oraz od zaoonego celu33.
IV Zaleno wymaga i parametrw technicznych INFORMACJE MARKETINGOWE Wano parametrw technicznych Docelowe wartoci parametrw technicznych V
VIIA
INFORMACJE TECHNICZNE
VIII
VIIB
IX
32
22
33
Buczacki A., Design Thinking jako sposb na tworzenie innowacji..., op. cit. http://www.jakosc.biz/metody-zarzadzania-jakoscia/qfd/qfd-quality-function-deployment.html (dostp 26.01.2012)
Zgodnie zrysunkiem Dom Jakoci wypenia si wedle nastpujcych krokw: I. Identyfikacja wymaga klientw (ktre s istotne dla klientw oraz wyraone jzykiem klientw, np. atwy wuyciu, trway iniezawodny); II. Okrelenie wanoci wymaga wedug klientw (np. skale 1-5, 1-10); III. Wyznaczenie parametrw technicznych wyrobu (musz by tak dobrane, eby spenia wymagania klientw, np. Jak speni analizowane wymaganie?); IV. Okrelenie zalenoci pomidzy wymaganiami klienta i parametrami technicznymi (np. mocne rednie sabe, 1-3-9); V. Ocena wanoci, znaczenia parametrw technicznych okrela si j jako sum iloczynw wspczynnikw wanoci kolejnych wymaga i wspczynnikw ich zalenoci z danym parametrem technicznym34;
gdzie:
Wi ranga wanoci danego wymagania i, Zij wyznaczony (wkroku IV) wspczynnik siy powizania (korelacji), pomidzy wymaganiem iaparametrem technicznym j.
Identyfikacja zalenoci (korelacji) midzy parametrami technicznymi (oddziaywanie dodatnie +, oddziaywanie ujemne ); VII. Porwnanie wyrobu wasnego zwyrobami konkurencyjnymi (np. wskali 1-5); VIII. Ustalenie docelowych wartoci parametrw technicznych; IX. Ustalenie wskanikw technicznej trudnoci wykonania35. Stosujc metod QFD mona zaprojektowa produkt dostosowany do wymaga klientw. Nakad czasu ipracy jakie trzeba woy wopracowanie Domu Jakoci powinny przynie efekty na etapie procesu produkcyjnego (ograniczona liczba zmian, nisze koszty) oraz po wdroeniu produktu na rynek (satysfakcja klientw)36. Korzyci ze stosowania design thinking wprzedsibiorstwie s nastpujce: moliwo uzyskania przewagi nad konkurencj tradycyjne przewagi (jak niskie koszty) nie s obecnie skuteczne; moliwo wypracowania nowatorskich ifunkcjonalnych rozwiza; zmiany wstrukturze iorganizacji firmy nastawienie na wspprac ipotrzeby klienta; otwarcie si firmy na wspprac irne punkty widzenia. Przykadem zastosowania design thinking jest Bank Millenium, ktry wdroy nowe karty kredytowe Impresja. Karty zostay stworzone zmyl okobietach izostay wyrnione nie tylko za swoj innowacyjno, ale take za design. Przede wszystkim karta jest dostosowana do indywidualnych potrzeb kobiet dziki wsppracy Banku zEurop Assistance Polska posiadaczki karty mog liczy na wiele profilowanych usug37. Zaliczaj si do nich: pakiet concierge, medical assistance, car assistance, prowadzenie osobistego terminarza, home assistance38.
VI.
34 35
http://www.jakosc.biz/metody-zarzadzania-jakoscia/qfd/qfd-quality-function-deployment.html (dostp 26.01.2012). A. Buczacki Design Thinking jako sposb na tworzenie innowacji, op. cit. 36 http://www.jakosc.biz/metody-zarzadzania-jakoscia/qfd/qfd-quality-function-deployment.html (dostp 26.01.2012) 37 http://www.bankier.pl/wiadomosc/V-Forum-Assistance-Innowacje-technologiczne-i-design-thinkingw-bancassurance-2349422.html (dostp 26.01.2012). 38 http://www.bankmillennium.pl/pl/klienci-indywidualni/karty-platnicze/karty-kredytowe/millennium-visa-impresja/ (dostp 26.01.2012).
23
24
39 Wicej informacji na temat innych koncepcji mona znale wpublikacji: Baran M., Ostrowska A., Pander W., Innowacje popytowe, czyli jak tworzy si wspczesne innowacje, PARP, Warszawa, 2012. 40 Prahalad C.K., Krishnan M.S., The New Age of Innovation, 2008. 41 Pander W., Wspczesne koncepcje wspierania innowacji i innowacyjnoci istota i rda nowoczesnych innowacji, w: Pander W., Stawicki M. (red.), Przegld kierunkw iopracowanie metod oceny wspierania innowacyjnoci ze rodkw UE, Warszawa, 2010. 42 Hofmokl J., Tarkowski A, Bednarek-Michalska B., Siewicz K., Szprot J., Przewodnik po otwartej nauce, ICM UW, Warszawa, 2009. 43 Jaboski M., Rynek jako inspirator ikreator innowacji prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, wrzesie 2011 r.
do reklam, prosumentami s najczciej mczyni wprzedziale wiekowym 19 34 zwyszym wyksztaceniem44. Ideagory to zkolei rynki pomysw czyli na przykad strony internetowe umoliwiajce prezentacj pomysw ikojarzenie partnerw zainteresowanych ich zrealizowaniem. Wramach ideagory mona wyrni dwa typy pomysw po pierwsze poszukiwanie rozwiza dla pewnych pomysw (np. InnoCentive45), apo drugie poszukiwanie pyta do znanych odpowiedzi, czyli znalezienie alternatywnego uycia zrealizowanych ju pomysw poprzez licencjonowanie (np. yet2.com)46.
44 45 46
http://gemius.pl/pl/aktualnosci/2009-10-15/01 (dostp 27.01.2012). Rynek pomysw InnoCentive http://www.innocentive.com Jaboski M., Rynek jako inspirator ikreator innowacji, op. cit.
25
27
innowacyjna, kompetencje innowacyjne, zachowania w sytuacji innowacyjnej, styl i jako zarzdzania. Wdraanie popytowego podejcia do innowacji w firmie wymaga kompleksowego podejcia, a czsto zmiany caego modelu biznesowego. Zwykle mao efektywne s czciowe rozwizania np. szkolenie pracownikw wzakresie kreatywnoci. Aby wprowadzi wfirmie strategi opart na wsptworzeniu wartoci zklientami mona zastosowa analiz wartoci swoich klientw. Pozwala ona na okrelenie korzyci, jakich oczekuj klienci przedsibiorstwa. Mona j przeprowadzi wedug nastpujcych krokw: 1. okrelenie najwaniejszych cech cenionych przez konsumentw; 2. ocena ilociowego znaczenia poszczeglnych cech; 3. ocena wasnej firmy oraz firm konkurencyjnych pod ktem konsumenckich ocen wanoci dla poszczeglnych cech; 4. ocena poszczeglnych cech oferty wstosunku do konkurencji zpunktu widzenia konsumenta; 5. monitorowanie dynamiki wartoci konsumenckiej wokrelonym przedziale czasowym50. Przykadowe wartoci klienta zostay przedstawione na rycinie 11.
kreatywno
stabilno
dostosowanie
wydajno
inteligencja
wsparcie
wartoci klienta
personalizacja
zdrowie
przekonanie
powizanie
ochrona
prostota
Z kolei T. Rudolf w celu stworzenia wartoci dla klienta proponuje zastanowienie si nad kilkoma kwestiami, do ktrych mona zaliczy: zadania, jakie peni produkt; korzyci zuytkowania produktu; przewagi (wyrniki) produktu wporwnaniu do oferty konkurencji; moliwo zapewnienia klientowi pewnoci, co do cech produktu; koszt cakowity produktu; wysiek klienta przy korzystaniu z oferty firmy; ryzyko, jakie ponosi klient. Do kadego z zagadnie mona przyporzdkowa pytania, poma28
50
gajce stworzy produkt odpowiadajcy potrzebom klienta. Jednoczenie analiza moe wspiera eliminowanie produktw, co do ktrych istnieje wysokie prawdopodobiestwo, e nie osign sukcesu rynkowego.
Klient
Dla kogo jest ten produkt? Jak liczna jest ta grupa? W jakich sytuacjach nasz produkt jest niezastpiony? zadanie klienta gdzie? kiedy? Jakie korzyci daje klientowi Twj produkt? Emocjonalne, spoeczne, funkcjonalne, ekonomiczne Jaka jest najwaniejsza obietnica, ktr skadamy klientowi? Jakie s gwne alternatywy, ktre ma klient wybierajc nasz ofert? Czym wygrywamy?
Zadanie/scenariusz uycia
Korzyci
Wyrniki
Dowd
Koszt cakowity
Jaki jest koszt cakowity, wczajc cen, korzystania z naszej oferty? koszty poszukiwania i wyboru rozwiza, cena, koszt wdroenia, koszty dodatkw/ produktw komplementarnych, koszty utrzymania, koszty napraw
Wysiek
Ryzyko
Powysza rycina wskazuje, e aby odpowiedzie na cz pyta naley pozyska pewn wiedz oklientach iod klientw. Praktycznie wfirmie moe by wykorzystywanych wiele metod zdobywania informacji od klientw. Mona tu wskaza: indywidualne wywiady pogbione, badania fokusowe oraz wiele narzdzi internetowych. Rola internetu wtym zakresie cigle si zwiksza, afirmy coraz czciej wchodz winterakcje zklientami poprzez m.in. blogi, fora internetowe, serwisy spoecznociowe. Stwarza to moliwo pozyskiwania opinii ipomysw klientw oraz angaowanie ich wrne akcje (np. konkursy, sondy). Ma to na celu nie tylko zdobycie wiedzy przydatnej wbudowie oferty firmy, ale take tworzenie grupy lojalnych klientw iprzyciganie nowych. Jednake, pomimo podejmowania stara, aby wdroy produkty czy usugi nakierowane na klientw, przedsibiorstwa mog odnie porak. Tabela 2. przedstawia zbir powodw, ktre mog sprawia, e nowe rozwizania nie odnios sukcesu. 29
rdo: Almeida P., Popytowe podejcie do innowacji. Jak cenne s propozycje oduej sile przekonywania? prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, marzec 2011 r.
Podsumowujc powysze rozwaania, mona wskaza rady dla przedsibiorcw chccych wprowadzi popytowe podejcie do innowacji wfirmie. Obserwacja iwczanie klientw: obserwuj ludzi; yj yciem swoich klientw (przed/po innowacji); patrz, jak twoi klienci korzystaj ztwojego produktu iucz si co dziaa, aco nie; wczaj klientw wtestowanie prototypu swojego nowego produktu. Narzdzia komunikacji zklientami: stosuj media uywane przez klientw, by znale ich inawiza znimi kontakt; media spoecznociowe mog pomc wutrzymaniu kontaktu zklientem (ikonkurentami); wykorzystuj media spoecznociowe ipanele klientw, aby testowa nowe pomysy. Kontakt pracownikw zklientami: wymagaj od kadego pracownika, bez wzgldu na jego pozycj, aby spdza czas na kontaktach zklientem idziaaniach usugowych; pomagaj swoim pracownikom wzrozumieniu potrzeb klienta poprzez wciganie ich wsuchanie odpowiedzi klientw po wprowadzeniu nowego produktu. Strategia firmy: uczy innowacj pod ktem klienta czci DNA swojej firmy; bd otwarty na rynek szukaj trendw isukcesw na rynku; badaj moliwoci innowacji nie tylko produktw/usug, ale take procesw imodeli biznesowych.
30
dukcyjnej, modernizacja urzdzenia czy budowa drogi. Aby przybliy definicj projektu mona wskaza podobiestwa irnice midzy projektami aprocesami. Wrd podobiestw mona wskaza fakt, e s wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane, sterowane, nadzorowane i kontrolowane. Rnic natomiast jest to, e procesy s stae i powtarzalne, a projekty tymczasowe iniepowtarzalne. Ponadto, projekty posiadaj okrelony czas, koszty izakres, awynikiem ich realizacji jest okrelony produkt kocowy. Zarzdzanie projektem jest tradycyjnie definiowane jako planowanie, tworzenie harmonogramu ikontrola projektu wcelu osignicia jego zamierze53. Naley jednak uwzgldni relacje personalne, dlatego te inna definicja mwi, e zarzdzanie projektem to zastosowanie wiedzy, umiejtnoci, narzdzi itechnik dziaania projektu wcelu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb ioczekiwa udziaowcw zwizanych ztym projektem54. Zarzdzanie projektem ma wic prowadzi do zakoczenia projektu sukcesem. Jakie czynniki s miar sukcesu projektu? Wliteraturze wskazywanych jest pi takich czynnikw: 1. Czas projekt zosta zakoczony wwyznaczonym terminie; 2. Koszty projekt zamkn si wzaplanowanym budecie; 3. Zakres zostay osignite cele projektu; 4. Jako klienci s zadowoleni; 5. Zasoby nie wystpiy straty wzespole iwrelacjach midzy pracownikami. Wszystkie elementy s bardzo wane, szczeglnie wduszej perspektywie. Aczkolwiek oceniajc sukces projektu atwo patrze tylko przez pryzmat dwch pierwszych, awic czasu ikosztw. Omwione czynniki wsposb graficzny zaprezentowane zostay na tzw. trjkcie zarzdzania projektem.
Wymagania zakres
Jako Zasoby Koszty (Nakad) Elastyczno Zarzdzanie zapewnienie przewidywalnoci Terminy (Czas)
Wrodku trjkta umieszczone zostay zasoby, czyli ludzie iwyposaenie potrzebne do realizacji projektu oraz jako, czyli zaspokojenie oczekiwa klientw. Naley podkreli elastyczno trjkta, awic zaleno iruchomo poszczeglnych elementw np. jeli zwiksza si zakres projektu to pociga to za sob albo wzrost kosztw, albo wyduenie czasu, albo jednoczesny wzrost obu czynnikw.
53 54
31
Wanymi pojciami, zpunktu widzenia zarzdzania projektami, jest program iportfolio. Zgodnie zdefinicj zawart wPMBOK Guide55 program to grupa powizanych ze sob projektw zarzdzanych wsposb skoordynowany. Rnice midzy projektem aprogramem zostay przedstawione poniej. Tabela 3. Rnice midzy projektem aprogramem
Projekt pojedynczy projekt okrelony pocztek ikoniec cile okrelone cele jeden budet zarzdzany przez kierownika projektu Program wiele powizanych projektw nieograniczony czasowo szeroko zdefiniowane cele budety kilku projektw zarzdzany przez kierownika programu, ktremu podlegaj kierownicy poszczeglnych programw
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Pander W., Popytowa orientacja wprojektach innowacyjnych prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, wrzesie 2011 r.
Zkolei portfolio to zbir projektw oraz innych prac, zgrupowanych dla efektywnego zarzdzania tymi pracami wcelu realizacji celw strategicznych56. Znajc podstawowe pojcia mona przedstawi inne kwestie wzakresie zarzdzania projektami. Metodyczne zarzdzanie projektami (project management) to zbir metod, ktre pozwalaj skutecznie przeprowadzi przedsiwzicie, wtym przedsiwzicie innowacyjne. Metody te moliwe s do wykorzystania we wszystkich fazach ycia procesu innowacyjnego. Wrd metodyk zarzdzania projektami mona wskaza m.in. PCM (zarzdzanie cyklem projektu), PMI (metodyka Project Management Institute), matryc logiczn. Naley take pamita, e podejcie projektowe wfirmie oznacza jej specyficzny sposb organizacji, przebieg procesw irelacje zotoczeniem. Procesy projektu zostay wprowadzone, aby uatwi menederom spenianie kryteriw sukcesu. Mona wyrni pi grup tych procesw, ktre zostay opisane poniej.
definiuje projekt potwierdza decyzj o realizacji projektu podstawowe produkty: karta projektu, wstpna definicja zakresu projektu definiuje i ucila cele projektu okrela szczegowo sposb realizacji celw podstawowe produkty: definicja zakresu, WBS, harmonogram, budet, struktura zespou, plany: komunikacji, zarzdzania ryzykiem, zapewnienia jakoci wykonanie przygotowanych planw dostarczenie produktw projektu ledzenie i pomiary postpw prac reagowanie na odchylenia od planu formalna akceptacja rezultatw prac zamknicie kontraktw, zamknicie projektu
Inicjacja
Planowanie
Realizacja
55
32
56
Inicjowanie projektu Wpierwszej grupie procesw projektu czyli winicjowaniu projektw mona wyrni dwa kroki, amianowicie generowanie projektw oraz inicjowanie projektw. Generowanie projektw skada si z opracowania propozycji projektw, analizy ioceny propozycji projektw oraz selekcji projektw. Inicjowanie projektw to natomiast proces formalnej autoryzacji idefiniowania projektu. Wfazie tej nastpuje okrelenie ram merytorycznych iformalnych projektu, awic: okrelenie uzasadnienia biznesowego; wstpne zdefiniowanie celu izakresu projektu; wstpne zdefiniowanie produktu projektu; umocowanie kierownika projektu; okrelenie ogranicze izaoe projektu; okrelenie wymaganych kluczowych zasobw; okrelenie udziaowcw57. Wynikiem tych dziaa jest powoanie projektu istworzenie Karty Projektu. Karta taka powinna zawiera: wymagania, zaspakajajce potrzeby ioczekiwania; potrzeby biznesowe, generalny opis projektu, wymagania co do produktu; cel iuzasadnienie projektu; okrelenie kierownika projektu ijego kompetencji/uprawnie decyzyjnych; harmonogram kamieni milowych58; wpyw (oddziaywania) udziaowcw; zaoenia iograniczenia; sumaryczny budet59. W kontekcie popytowego podejcia do innowacji warto zwrci uwag na udziaowcw projektu. Okrelane s tym mianem grupy iosoby, ktre s zainteresowane produktami projektu. Gwnymi udziaowcami projektu s zwykle: sponsor (zapewniajcy zasoby finansowe dla projektu), kierownik projektu, czonkowie zespou projektowego (grupa realizujca prace projektowe), organizacja (jej pracownicy s bezporednio zaangaowani wprace projektowe), klienci (osoby indywidualne lub organizacje, ktre bd wykorzystywa produkt projektu) oraz inni udziaowcy wotoczeniu projektu (konsumenci). Ztego punktu widzenia bardzo wane jest budowanie relacji zkonsumentami. Relacje takie mog by tworzone przy pomocy rnych technik: bezporednich iporednich kanaw, Internetu (sieci spoecznociowe, fora, marketing internetowy), bada jakociowych iilociowych (obserwacja, grupy focusowe, panele ekspertw, techniki heurystyczne)60. Planowanie projektu Plan projektu stanowi udokumentowany zapis wszelkich informacji, ktre okrelaj jak zostanie osignity cel projektu. Zgodnie ztym elementami planu projektu s: zakres, harmonogram, budet, zasoby (uczestnicy) oraz inne (m.in. jako, ryzyko, komunikacja). Moliwe jest take przygotowanie planw pomocniczych czyli planw zarzdzania dla konkretnych obszarw.
57 58 59 60
Pander W., Popytowa orientacja wprojektach innowacyjnych, op. cit. Kamienie milowe istotne punkty kontrolne realizacji projektu. Pander W., Popytowa orientacja wprojektach innowacyjnych, op. cit. Tame.
33
Kierownictwo rmy / Sponsor / Komitet sterujcy Gwny Uytkownik Przewodniczcy Gwny dostawca
We wstpnym procesie planowania naley zidentyfikowa dziaania, okreli ich kolejno, oszacowa zasoby iczas trwania poszczeglnych dziaa. Nastpnie powinno nastpi opracowanie harmonogramu. Jedn zwykorzystywanych metod jest metoda cieki krytycznej. cieka krytyczna (CPM Critical Path Method) polega na opracowaniu najduszej cieki od startu do zakoczenia, co pomaga wkontroli projektu. Kade zadanie to wze, dlatego te diagram daje przejrzysty obraz sytuacji. Oczywicie moe on podlega modyfikacjom. Kade opnienie na ciece moe przyczyni si do opnienia caego projektu61.
A1 4 B2 6 D1 3 Start A2 8 C1 4 Koniec
C2 5 C1 D1 Koniec = 15
Wynikiem fazy planowania s te inne plany zarzdzania wrd ktrych czsto znajduje si: plan zarzdzania zakupami, plan zarzdzania zakresem (sposb definiowania zakresu prac, jego kontroli iutrzymania), plan zapewnienia ikontroli jakoci, plan komunikacji, plan zarzdzania ryzykiem. Elementem, do ktrego naley przywizywa szczegln wag wprzypadku projektw innowacyjnych jest zarzdzanie ryzykiem. Stopie ryzyka wtych projektach jest czsto znaczny, adziki odpowiedniemu zarzdzaniu mona zapobiega lub minimalizowa skutki wystpujcych ryzyk.
34
61
Zpunktu widzenia popytowego podejcia do innowacji warto, na etapie planowania, okreli wszystkich udziaowcw projektu, szczeglnie tych spoza zespou projektowego. Jest to wane ze wzgldu na fakt, e mog oni mie znaczny wpyw (pozytywny czy negatywny) na realizacj projektu. Dlatego te, lista udziaowcw pomoe podj wczeniej odpowiednie dziaania np. wyeliminowa lub zminimalizowa negatywny wpyw na projekt osb jemu przeciwnych. Zorientowanie firmy na klientw, wymaga co byo wielokrotnie zauwaane wtrakcie spotka KIP zmiany funkcjonowania przedsibiorstwa. Szybkie zmiany zachodzce na rynku, wymagaj od firm posiadania elastycznej struktury organizacyjnej. Jak pokazuje rycina 17, obecnie procesy wfirmie s wzajemnie powizane iwielopaszczyznowe, acele zorientowane na klientw.
Dawniej Procesy gospodarcze Przedsibiorstwo Przetwarzanie zamwie Rozwj produktu Obsuga klientw Sprawozd. finansowa Produkcja Personel Marketing Sprzeda Finanse Rozwj Usugi Obecnie
Personel
Rozwj
Podsumowujc, mona sformuowa kilka wskazwek dla przedsibiorcw62: waciwa realizacja projektu wynika zdobrego planowania; wfazie inicjacji iplanowania koniecznie uwzgldnij udziaowcw, wszczeglnoci za konsumentw; lepiej zapobiega, ni leczy (zapobieganie ryzykom) dotyczy szczeglnie projektw innowacyjnych; jeli wyniki s negatywne, naley szuka sposobw naprawy, anie winnych; ufaj ikontroluj; czynnoci formalne s niezbdne do sukcesu projektu.
62
35
tywnych dziaa oraz ich moliwy wpyw na zakres, jako, czas ikoszty projektu63. Ryzyka mona dzieli wedle rnych czynnikw np. wyrnia si ryzyka wewntrzne izewntrzne, ryzyka losowe iprzewidywalne. Ryzyko biznesowe mona podzieli na ryzyko zwizane zpoda iryzyko zwizane zpopytem.
Pomyki w kontroli Pomyki w stosowaniu przepisw Brak koordynacji dziaa u partnerw
Ryzyko operacyjne
Ryzyko technologiczne
Ryzyko majtkowe
Ryzyko konkurencyjne
Ryzyko prawne
36
63 Cichocki T., Zarzdzanie ryzykiem projektw innowacyjnych prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, wrzesie 2011 r.
Projekty innowacyjne obarczone s wysokim stopniem ryzyka co wynika przede wszystkim z aspektu nowoci. Ryzyka mog by zwizane znow, niesprawdzon technologi, nieprawidowym zaprojektowaniem rezultatu kocowego czy nieefektywnie dobran technologi. Wchodzi tu take wgr czynnik ludzki ryzyka mog wynika zproblemw zpracownikami, dostawcami czy innymi osobami wewntrznymi izewntrznymi majcymi wpyw na realizacj projektu. Ze wzgldu na wystpujc wprojektach innowacyjnych ochron wasnoci intelektualnej (wasna lub nabycie praw), problemy mog wiza si zprawem patentowym czy opnieniami np. wdostarczaniu licencji. Na firm oddziauj take wszelkie zmiany prawa. Natomiast ryzykiem przy wprowadzaniu produktw moe by niewaciwa ocena rynku ikonkurencja. Wzwizku ztym zarzdzanie ryzykiem wprojekcie ma na celu identyfikacj iocen ryzyka we wszystkich fazach projektu. Ma to pozwoli na osignicie zamierzonych celw projektu. Instytut Zarzdzania Projektami zaleca stosowanie procedury zarzdzania ryzykiem skadajcej si zszeciu etapw64: planowanie zarzdzania ryzykiem; identyfikacja ryzyka; klasyfikacja ryzyka; pomiar ryzyka; opracowanie sposobw reagowania na ryzyko; kontrola ryzyka. Pierwszy etap planowanie zarzdzania ryzykiem polega na stworzeniu worganizacji waciwego zaplecza wspierajcego kierownika projektu. Drugi etap czyli identyfikacja ryzyka jest bardzo wany, gdy wjego ramach okrelane s ryzyka, jakie mog wystpi. Naley stara si, aby lista ryzyk bya pena, atake dba ojej uzupenianie wtrakcie realizacji projektu. Wykorzysta tu mona takie techniki jak: burza mzgw, porwnywanie analogii, technika delficka. Wkolejnym etapie ryzyka s klasyfikowane. Oznacza to, e oceniane s one wedug dwch czynnikw prawdopodobiestwa wystpienia oraz skutkw jakie mog wywoa. Pomocne jest tutaj sporzdzenie macierzy ryzyka. Dziki temu mona rwnie uszeregowa ryzyka iwybra te, ktre maj najwikszy wpyw na realizacj projektu oraz odrzuci te nieistotne. Na etapie pomiaru ryzyka prowadzone s analizy ilociowe, mwice oewentualnych trudnociach wosigniciu celw projektu i wzrostu jego kosztw bd wydueniem czasu65. Wynikiem tych etapw jest opracowanie sposobw reagowania na ryzyko: unikanie ryzyka wybr mniej ryzykownego rozwizania (np. zakup gotowych rozwiza, zlecenie czci prac) lub zaniechanie realizacji projektu; transfer ryzyka przeniesienie odpowiedzialnoci lub konsekwencji na inn grup interesu (np. ubezpieczenia, gwarancje); agodzenie ryzyka podjcie dziaa mogcych obniy prawdopodobiestwo lub/i skutek zagroenia; akceptacja wzicie pod uwag moliwoci wystpienia danego ryzyka ikoniecznoci zmierzenia si zjego konsekwencjami. Ostatnim etapem jest kontrolowanie ryzyka czyli dokonywanie przegldu ryzyk, identyfikacji nowych ryzyk oraz aktualizacje planu dziaa. Warto take pamita, e oceniajc ryzyko projektu nie mona go zawya. Moe to bowiem prowadzi do powstania pewnych negatywnych efektw takich jak: gromadzenie dodatkowego kapitau na pokrycie
64 http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_ cz_i-51-1320.html (dostp 28.01.2012). 65 http://www.4pm.pl/artykul/sukces_projektu_innowacyjnego_jako_wynik_skutecznego_zarzadzania_ryzykiem_ cz_i-51-1320.html (dostp 28.01.2012).
37
ewentualnych strat, dodatkowa kontrola, transakcje zabezpieczajce. Sumarycznie obnia to przewag kosztow przedsibiorstwa, aprzez to te zmniejsza si jego konkurencyjno.
66 67
38
Ostrowska A., Zarzdzanie ryzykiem w projektach innowacyjnych, Portal Innowacji; www.pi.gov.pl Santarek K. (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu..., op. cit. 68 Dere A., Wasno intelektualna prezentacja wygoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw, wrzesie 2011 r. 69 Walczak W., Wasno intelektualna..., op. cit.
System ochrony prawnej jest ustrukturyzowany isformalizowany iobejmuje on trzy poziomy: system midzynarodowy prawo midzynarodowe; system regionalny prawo unijne, czonkowie UE; system krajowy prawo lokalne. Podzia wasnoci intelektualnej zgodnie zprawem krajowym ukazuje ponisza rycina.
(ochrona wasnoci intelektualnej) wasno intelektualna RP inne np. tajemnice know-how
Wasno przemysowa Przygldajc si kolejno trzem kategoriom, mona rozpocz od prawa wasnoci przemysowej. Ustawa prawo wasnoci przemysowej wprowadza uregulowania zwizane zwasnoci iochron tych dbr intelektualnych, ktre wymagaj przeprowadzenia odpowiedniej procedury do uzyskania ochrony. Przedmiotem ustawy s zwaszcza: wynalazki, wzory uytkowe, wzory przemysowe, znaki towarowe, oznaczenia geograficzne oraz ukady scalone. Wymienione rodzaje dbr chronione s poprzez nadanie: patentu na wynalazki; prawa ochronnego na wzory uytkowe, znaki towarowe; prawa zrejestracji wzoru przemysowego, topografii ukadw scalonych, oznaczenia geograficznego. Najczciej przedsibiorcy chroni swoje rozwizania poprzez uzyskanie patentu. Prawo zezwala na objcie ochron wynalazku zkadej dziedziny nauki, wtedy gdy wynalazek spenia przesanki patentowalnoci, awic jest nowy, posiada poziom wynalazczy oraz nadaje si do przemysowego wykorzystania. Wszystkie trzy przesanki musz zosta spenione jednoczenie, aby wynalazek mg by chroniony. Nowo wynalazku oznacza, e nie jest on czci istniejcego stanu techniki. Poziom wynalazczy okrela, ktre wynalazki mogy powsta bez wysiku twrczego dziki wiedzy idowiadczeniu znawcw wdanej dziedzinie. Takie trywialne rozwizania s odrzucane. Natomiast moliwo przemysowego wykorzystania oznacza, e wynalazek moe by zastosowany wdziaalnoci przemysowej (take wrolnictwie) wsposb powtarzalny umoliwiajc otrzymanie takich samych rezultatw. Jednak nie oznacza to, e wynalazek musi by wdroony wpraktyce. Warto zaznaczy, e nie podlegaj ochronie dwie grupy wytworw: 1. odkrycia, teorie naukowe imetody matematyczne; wytwory ocharakterze jedynie estetycznym; plany, zasady i metody dotyczce dziaalnoci, umysowej lub gospodarczej oraz gier; wytwory, ktrych niemoliwo wykorzystania moe by wykazana wwietle powszechnie przyjtych iuznanych zasad nauki; programy do maszyn cyfrowych; przedstawienie informacji. 2. wynalazki, ktrych wykorzystanie byoby sprzeczne zporzdkiem publicznym lub dobrymi obyczajami; sposoby leczenia ludzi i zwierzt metodami chirurgicznymi lub terapeutycznymi oraz sposoby diagnostyki stosowane na ludziach lub zwierztach.
39
Patent moe by udzielony po wniesieniu odpowiedniego wniosku do stosownego Urzdu Patentowego. Oznacza to take, e patent obowizuje na okrelonym terytorium. Moliwymi trybami uzyskania patentu jest tryb patentu krajowego (terytorium Polski na podstawie wniosku zoonego wUrzdzie Patentowym RP), patentu europejskiego (kilka krajw jednoczenie na podstawie zgoszenia wEuropejskim Urzdzie Patentowym), patentu midzynarodowego (nawet kilkanacie krajw na podstawie wniosku skadanego do Biura Midzynarodowego wiatowej Organizacji Wasnoci Intelektualnej)70. Procedura patentowa, obowizujca wPolsce zostaa przedstawiona na poniszym schemacie. Szczegowe informacje na temat przebiegu procedury, niezbdnej dokumentacji oraz opat dostpne s na stronie internetowej Urzdu Patentowego RP (www. uprp.pl).
40
70
Patent wtrybie krajowym przyznawany jest na okres 20 lat. Opatent moe stara si nie tylko twrca, ale take pracodawca lub zamawiajcy. Warto podkreli korzyci dla przedsibiorstw wynikajce zochrony patentowej. Uprawione do patentu podmioty maj prawo wyczne do zarobkowego izawodowego korzystania z wynalazku. Umoliwia to zapobieganie lub powstrzymywanie innych osb od wytwarzania, wykorzystywania, sprzeday czy importu produktu lub technologii wedug wynalazku.71 Inne korzyci zwizane s zekonomiczn eksploatacj patentu. Istniej tutaj dwie drogi dziaania, gdy uprawniona firma moe udzieli licencji lub moe przenie patent na inny podmiot. Dochody te wic stanowi zwrot za nakady poniesione na stworzenie rozwizania ijego ochron prawn72. Zdrugiej strony przedsibiorcy musz pamita opewnych trudnociach wystpujcych wochronie patentowej. Pierwsz barier, szczeglnie istotn dla maych irednich firm, jest koszt uzyskania ochrony. Koszty rosn wprzypadku ubiegania si oochron europejsk lub midzynarodow. Wprzypadku polskiej procedury naley wliczy koszty przygotowania wniosku, koszty obsugi rzecznika patentowego oraz opaty administracyjne za udzielenie patentu iprzeduenie ochrony. Jako drug trudno mona wskaza dugi czas trwania procedury patentowej. Przecitny czas procedury to 2-5 lat, dlatego warto j rozwaa wprzypadku rozwiza odugiej ywotnoci. Ostatni przeszkod, jak mog napotka przedsibiorcy s koszty ewentualnego egzekwowania naruszenia ochrony przez inne firmy73. Za przykad skutecznego konkurowania przy pomocy patentw mona poda firm Gillette. Przedsibiorstwo posiada ok. 12 000 patentw wsamym Europejskim Urzdzie Patentowym. Strategia wzakresie ochrony wasnoci intelektualnej opiera si na patentowaniu wszystkiego na co mona uzyska ochron przed wprowadzeniem produktu na rynek. Jednoczenie pozwala to na skuteczne blokowanie naladowania przez inne firmy. Co ciekawe, przed wprowadzeniem na rynek golarki Gillette Sensor, firma uzyskaa a 22 patenty zni zwizane. Kolejnym przykadem jest firma IBM. Posiada ona 100 000 zarejestrowanych patentw wEuropejskim Urzdzie Patentowym. Dziki szerokiej ochronie, IBM dynamicznie zwikszyo przychody z tytuu patentw ilicencji z30 mln dolarw w1990 r. do 1 mld dolarw w2000 r. Kwota ta stanowia wtedy ok. 1/9 cznych zyskw firmy przed opodatkowaniem. Dziki prowadzeniu proaktywnej strategii wzakresie ochrony wasnoci intelektualnej, IBM uzyskuje od 1 do 2 mld dolarw wpyww rocznie. Mona wskaza take przykady sporw midzy firmami dotyczcych praw wasnoci intelektualnej. Jednym znajsynniejszych znich bya walka Polaroida zKodakiem wlatach 70. i80. Przedmiotem sporu bya rewolucyjna wwczas technologia natychmiastowego wywoywania zdj, do ktrej prawa mia Polaroid. Mimo to, Kodak zdecydowa si na wprowadzenie produktw opierajcych si na zblionej technologii. Nie udao mu si to, bowiem Polaroid dochodzi swoich praw. Skutkiem tego byy ogromne straty Kodaka: odszkodowanie wwysokoci 925 mln USD, konieczno zamknicia fabryki za 1,5 mld USD, zwolnienie 600 pracownikw, odkupienie 16 mln aparatw fotograficznych za 500 mln USD, koszty sdowe wwysokoci 100 mln USD. Polskim przykadem moe by nieudana prba nazwania polskiego pensjonatu mianem Eskada. Nazwa ta zostaa zarezerwowana wwielu klasach towarowych przez midzynarodow grup odzieow ikosmetyczn ESCADA. Polski pensjonat zmuszony by do zmiany nazwy na inn74. Po patentach, naley omwi inne kategorie, ktre s chronione. Wzory uytkowe to rozwizania ocharakterze technicznym, dotyczce ksztatu, budowy lub zestawienia przedmiotu otrwaej wartoci. Nazywane s one te maymi wynalazkami, gdy podlegaj podobnej do patentowej ochronie (przedmiot ochrony, warunki uzyskania). Naley zauway rnic midzy wzorem
71 72 73 74
Dere A., Wasno intelektualna, op. cit. Oegalska-Trybalska J. (red.), Ochrona innowacyjnych rozwiza wprzedsibiorstwie, Uniwersytet Jagielloski. Tame. Dere A., Wasno intelektualna, op. cit.
41
uytkowym awzorem przemysowym tego pierwszego nie mona utosamia zwygldem zewntrznym, ktry jest istotny dla wzorw przemysowych75. Przesankami uzyskania ochrony s: nowo (rozumiana tak samo jak wprzypadku wynalazkw) oraz uyteczno dotyczca praktycznego znaczenia przy wytwarzaniu czy korzystaniu zprzedmiotw podlegajcych ochronie. Wzory uytkowe chronione s tylko wtrybie krajowym (awwielu pastwach nie wystpuje ta kategoria), aochron wPolsce mona uzyska na okres maksymalnie 10 lat. Jakie korzyci izalety posiada ochrona wzorw uytkowych dla przedsibiorstw? Mona tu wskaza: niski koszt atrakcyjna forma dla MSP; mniej rygorystyczne wymogi iszybsza procedura ni wprzypadku patentu; moliwo wykorzystania zarobkowego izawodowego na obszarze kraju76. Wzr przemysowy to nowa iposiadajca indywidualny charakter posta wytworu lub jego czci cechy linii, konturw, ksztatw, kolorystyka, struktura, ornamentacja. Obecnie ta forma ochrony nabiera duego znaczenia, gdy ronie rola nowoczesnego designu produktw. Przesankami ochrony s: nowo aden identyczny lub podobny wzr (rnicy si nieistotnymi detalami) nie by udostpniony publicznie oraz indywidualny charakter jeeli oglne wraenie, jakie wzr wywouje na zorientowanym uytkowniku, rni si od oglnego wraenia wywoanego na nim przez wzr publicznie udostpniony przed dat, wedug ktrej oznacza si pierwszestwo. Wzr przemysowy moe by chroniony wtrybie krajowym (terytorium kraju), trybie zarejestrowanego wzoru wsplnotowego (ochrona obejmuje cae terytorium UE), trybie midzynarodowej rejestracji (ochrona obejmuje pastwa wskazane wzgoszeniu). Ochrona wzoru przemysowego trwa maksymalnie 25 lat. Korzyci dla przedsibiorcw to: moliwo wykorzystania zarobkowego izawodowego wzoru; zakaz uywania przez osoby trzecie bez zgody uprawnionego wzakresie wytwarzania, wprowadzania do obrotu, eksportu, importu, skadowania i uywania produktu, w ktrym zastosowany jest wzr; moliwo uzyskania zysku poprzez udzielenie licencji lub sprzeda prawa zrejestracji wzoru uytkowego77. Znaki towarowe to wszystkie oznaczenia, ktre s moliwe do przedstawienia graficznego ipozwalaj na odrnienie towarw jednego przedsibiorcy od drugiego. Prawo ochronne udzielane jest w trybie krajowym, wsplnotowym, midzynarodowym na okres 10 lat zmoliwoci przeduenia. Korzyci dla przedsibiorcw zochrony znakw towarowych: due znaczenie dla oznakowania iodrnienia produktw; rdo informacji dla nabywcw, funkcja marketingowa78. Oznaczenia geograficzne wskazuj na pochodzenie towaru zokrelonego terenu, co decyduje ospecyfice produktw. Chronione s one poprzez prawo zrejestracji wUrzdzie Patentowym RP. Ochrona jest nadawana bezterminowo79. Prawo zrejestracji obejmuje take topografi ukadw scalonych czyli przestrzenne rozplanowanie elementw ukadu scalonego. Prawo autorskie Prawo autorskie pozwala chroni przejawy dziaalnoci twrczej oindywidualnym charakterze, ktre zwizane s m.in. zprac literack, dziennikarstwem, nauk, muzyk, fotografi, programami komputerowy-
75 76 77 78
42
79
Oegalska Trybalska J. (red.), op. cit. Tame. Tame. Santarek K. (red.), Transfer technologii zuczelni do biznesu, op. cit. Tame.
mi. Co wane, to fakt, e utwory nie musz by zgaszane czy rejestrowane, tylko s chronione od chwili powstania (nawet jeli nie s ukoczone). Istotny jest tutaj sposb wyraenia, anie tre. Tym samym nie podlegaj ochronie odkrycia, idee, procedury, metody dziaania80. Prawa autorskie dziel si na: autorskie prawa osobiste; autorskie prawa majtkowe. Autorskie prawa osobiste s niezbywalne nie mona si ich zrzec, nie mog by przekazane na rzecz innych osb oraz nigdy nie wygasaj. S to bowiem prawa do autorstwa i integralnoci utworu. Natomiast autorskie prawa majtkowe takie jak prawo do rozporzdzania ikorzystania zutworu, pozwalaj na zabezpieczenie interesw twrcy. Czas ich trwania jest ograniczony iwygasa po 70 latach od mierci autora. Nastpnie dziea przechodz do domeny publicznej imona znich swobodnie korzysta. Prawa autorskie majtkowe s zbywalne, awic mona je przenie wdrodze dziedziczenia, umowy przeniesienia autorskich praw majtkowych ilicencji. Szczeglnie naley podkreli, e przeniesienie autorskich praw majtkowych nie oznacza jednoczenie zbycia autorskich praw osobistych81. Prawem autorskim objte s take programy komputerowe oraz bazy danych. Tajemnica przedsibiorstwa Przedsibiorcy musz sobie take zdawa spraw, wjaki sposb chronione s informacje poufne (tajemnica przedsibiorstwa). Podstaw jest tutaj ustawa ozwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Wedug ustawy tajemnica przedsibiorstwa to nieujawnione do wiadomoci publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne przedsibiorstwa lub inne informacje posiadajce warto gospodarcz, co do ktrych przedsibiorca podj dziaania niezbdne wcelu zachowania ich poufnoci82. Tak wic za przesanki ochrony tajemnicy przedsibiorstwa uznaje si: poufno informacji informacja nie jest dostpna publicznie na dozwolonej drodze; warto gospodarcza znaczenie gospodarcze dla przedsibiorstwa; podejmowanie dziaa ocharakterze organizacyjnym, prawnym, technicznym, aby zachowa poufno83. Nieuczciwa konkurencja istnieje w przypadku, gdy informacje zostaj przekazane, ujawnione, wykorzystane albo nabyte od nieuprawnionej osoby ijednoczenie zagraa to lub narusza interes przedsibiorcy. Ochrona tego typu atwiejsza jest wmaych firmach, gdy wwikszym stopniu mona zapewni poufno informacji. Naley bowiem pamita, e gdy informacje zostan ujawnione nie podlegaj ochronie. Otym, e skutecznie mona chroni tajemnic przedsibiorstwa bez zastosowania patentu, wiadczy przykad Coca-Coli. Od 1886 r. receptura produkowanego przez firm napoju, pozostaje nieujawiona84. Za podsumowanie moe suy zestaw powodw, dla ktrych warto chroni wasno intelektualn85: zabezpieczamy firm przed naladowcami; zwikszamy warto firmy (znak towarowy lub patent mona wyceni iuwzgldni wsprawozdaniach finansowych pod warunkiem posiadania praw wycznych); dziki licencjom moemy generowa dodatkowe przychody; dziki ochronie posiadamy usankcjonowany prawnie monopol na dany obszar dziaalnoci gospodarczej.
80 81 82 83 84 85
Dere A., Wasno intelektualna, op. cit. Tame. Tekst jednolity, Dz.U. z2003 r., Nr 153, poz. 1503, ze zm. Oegalska-Trybalska J. (red.), op. cit. Dere A., Wasno intelektualna, op. cit. Tame.
43
Dotychczas (stan na listopad 2011) na portalu obecnych byo ponad 5,8 tys. uytkownikw, ktrzy dodali 3247 pomysw i8114 komentarzy. Dua cz pomysw zostaa wdroona wdziaalnoci Banku. Niewtpliwe wiadczy to osukcesie jaki projekt odnis. Uytkownicy posiadaj realny wpyw na funkcjonowanie Banku, azkolei samo przedsibiorstwo uzyskao cenne rdo wiedzy.
86
45
Pomysy: wdraane (14) konsultowane w Banku (13) wdroone (322) czciowo wdroone (29) odrzucone (42) funkcjonujce (132)
Przykady polskie mae irednie przedsibiorstwa Popytowe podejcie do innowacji stanowi szans dla maych i rednich firm, ktre chc konkurowa zwikszymi przedsibiorstwami. Wdraanie tego podejcia nie wie si zduymi kosztami ijest wzgldnie atwe dla maych firm, ktre cechuje dua elastyczno iotwarto na zmiany. IVONA to maa firma zPomorza, ktra zajmuje si tworzeniem oprogramowania komputerowego wzakresie syntezy mowy. Firma istnieje od 2001 r. izostaa zaoona przez absolwentw Politechniki Gdaskiej. Wyrazem podejcia popytowego w firmie jest wsppraca przy tworzeniu oprogramowania z osobami niedowidzcymi. Pozwala to udoskonala wprowadzane rozwizania. Inna firma zGdyni UNISOFT, zajmujca si produkcj oprogramowania dla sektora komunalnego, wcza klientw wproces przygotowywania iulepszania produktw. Zdarzaj si tam sytuacje, e klienci sami inicjuj spotkania zfirm iproponuj nowe moduy oprogramowania. Wzakresie wprowadzania ulepsze do programw, firma podpisuje dugofalowe umowy zklientami obejmujce likwidacj usterek iszkolenia wzakresie oprogramowania. Ponadto, wprowadzane s zmiany wsystemach wynikajce np. znowych uwarunkowa prawnych87. Polskim przykadem przedsibiorstwa przemysowego, ktre stosuje popytowe podejcie do innowacji moe by maa firma zOstrdy produkujca oklejarki. Klienci firmy mog zayczy sobie wprowadzenia dodatkowej funkcji do ich maszyny. Dziki temu firma posiada grono stale wsppracujcych uytkownikw iczsto wprowadza innowacje, co te przekada si na jej dobr pozycj na rynku88. Mae firmy staraj si take udostpnia klientom narzdzia on-line umoliwiajce samodzielne konfigurowanie poszczeglnych cech produktu. Przykadem takiej firmy jest Nowax producent blach dachowych. Na swojej stronie internetowej firma posiada aplikacj Zaprojektuj swj dom (http://www.blachynowax.pl/zaprojektuj_ swoj_dom/). Dziki niej klienci mog bez wychodzenia zdomu wybra najbardziej odpowiadajcy im produkt.
Rycina 24. Aplikacja zaprojektuj swj dom na stronie internetowej firmy Nowax
rdo: http://www.blachynowax.pl/zaprojektuj_swoj_dom/ (dostp 31.01.2012).
87
46
88
Przykady zagraniczne due przedsibiorstwa Firma Dell stworzya globaln spoeczno klientw onazwie Idea Storm (http://ideastorm.com/). Istnieje ona od lutego 2007 r. Jak wskazuje nazwa, opiera si ona na koncepcji burzy pomysw firma proponuje uytkownikom temat do dyskusji izbiera ich opinie ikomentarze do prowadzonych aktualnie dziaa. Kada zarejestrowana osoba moe zgosi wasn idee, komentowa pomysy innych uytkownikw oraz gosowa na poszczeglne pomysy89.
Dotychczas (do 30.11.2011) spoeczno Dell zaproponowaa 16429 pomysw, zczego firma wprowadzia 471. Oaktywnoci uytkownikw wiadczy dua liczba komentarzy na stronie (ponad 93 tys.). Starbucks pozyskuje pomysy od klientw poprzez stron internetow http://mystarbucksidea.force.com/. Serwis skupia si na generowaniu pomysw, gosowaniu ikomentowaniu propozycji innych uytkownikw.
Serwis udostpnia ciekawe funkcje. Zamieszczane s sondy dziaajce na zasadzie pytanie dnia. Ponadto, prowadzony jest ranking najaktywniejszych uytkownikw, stanowicy mechanizm budowania autorytetu uytkownikw. Postpy wpracach nad wdraaniem idei uytkownikw mona ledzi na blogu (ideas in action).
89
47
Firma Apple wyrnia si od wielu lat dziki opieraniu si na potrzebach idoznaniach klientw. Wielkim osigniciem byo wprowadzenie iPoda, ktrego pierwsza generacja stanowia niezwyk innowacj dziki jego atwoci wobsudze. Drugim elementem bya integracja sprztu zinternetowym sklepem muzycznym iTunes. Otworzyo to cakiem nowy rynek klientw, ktrzy ceni sobie moliwo szybkiego kupowania muzyki przez Internet. Apple wykorzystuje do projektowania swoich produktw podejcie User Created Content, zgodnie zktrym uytkownicy podaj swoje pomysy, atechnologia za nimi poda90. Przykadem tego moe by osona na iPhonea4. Jej wprowadzenie wynikao ze skarg klientw na si sygnau nadawczego. Pocztkowo firma zaprzeczaa jakoby taka sytuacja moga mie miejsce, jednake gdy problem narasta postanowia przyjrze si temu od strony klientw. Rozwizaniem okazao si zastosowanie futerau ochronnego na telefon91. Nastawienie na dowiadczenia uytkownika przejawia si wkadym elemencie dziaalnoci firmy, poczwszy od projektowania produktw, przez wygld ifunkcje urzdze, po podejcie do klienta wsalonach sprzeday. Innym przykadem jest Laboratorium popytowego podejcia do innowacji Deutsche Telekom. Tematy bada laboratorium opieraj si na piciu i 92: Intuicyjne dziaania: takie jak proste operowanie zoonymi urzdzeniami iaplikacjami telekomunikacyjnymi oraz technologi informacyjn; Integracyjne Komponenty Usug: moduy w obszarach multimediw, usug wywiadowczych, usug transakcyjnych, mediw iprocesu technologii informacyjnej; Inteligentny dostp: poczenie pojedynczych aplikacji dla uytkownikw na wszystkich platformach sieciowych; Infrastruktura: sieci owysokich osigach ioparte na technologii inteligentnych sieci umoliwiajce kontrol przepywu danych; Integrowane bezpieczestwo: warunek dla niezawodnego przetwarzania iprzechowywania informacji. Poniszy schemat przedstawia narzdzia popytowego podejcia do innowacji Deutsche Telecom.
Ekploracja Powstawanie pomysw Wybr i Wykonanie Komercjalizacja
Tematy rampwe: laboratoria telekomunikacyjne nad popytowym podejciem do innowacji oraz przeszkody Wizytacja Dziennik bada Klinika wgldu ledzenie trendw Pompa informacji Warsztat myli Warsztat ekspercki Warsztat lidera Ewaluacja Studium gbokiego spadku Popytowe podejcie do innowacji Perspektywa: rynek
48
Kolejny przykad pochodzi zPortugalii, adotyczy spdzielni producentw Frutalgarve, zajmujcej si produkcj cytrusw. Przyczyn kopotw finansowych spdzielni byo skupienie si jej czonkw na produkowaniu tego, co do tej pory produkowali tradycyjnie, pomimo zmieniajcych si uwarunkowa rynkowych. Wcelu zmiany sytuacji spdzielni postawiony zosta nowy cel stopniowe wchodzenie do duych sieci dystrybucji. Firma skupia si na odpowiedzi na zgaszane przez klientw zapotrzebowanie istaraa si spenia ich wymagania. Konieczne byo do tego wprowadzenie innowacji, wrd ktrych mona wymieni: profesjonalne zarzdzanie, bardziej rygorystyczne standardy jakoci, automatyzacj niektrych procesw handlowych iprodukcyjnych, zwikszenie szybkoci reakcji, zmniejszenie iloci odpadw jakociowych wysyanych na rynki alternatywne (np. do producentw sokw), budowa sieci wsppracy zinnymi producentami. Dziki podjtym dziaaniom, spdzielnia otrzymaa status certyfikowanego producenta dla najbardziej wymagajcych sieci dystrybucji istaa si regionalnym liderem wbrany93. Przykad popytowego podejcia do innowacji mona take odnale wfarmacji. Jeden zkoncernw farmaceutycznych wczy wopracowywanie dziaa marketingowych dla swojego produktu ponad 1000 lekarzy ipielgniarek. Mieli oni za zadanie przez 3 tygodnie ocenia zaproponowane przez firm rozwizania, atake mogli przedstawia wasne pomysy. Dziki wprowadzeniu nowych idei znaczco wzrosa sprzeda produktu94. Przykady popytowego podejcia do innowacji wcaych branach Popytowe podejcie do innowacji znalazo take zastosowanie wwielu aspektach dziaalnoci supermarketw. Pierwszym krokiem na tej drodze byo dopuszczenie konsumentw do wykonywania czci pracy poprzez wprowadzenie samoobsugi (zamiast towaru podawanego przez ekspedienta). Inne elementy popytowego podejcia do innowacji wsupermarketach to: plan supermarketu (ukad poszczeglnych dziaw), kasy wsupermarketach (np. kasy dla osb kupujcych mniej ni 10 produktw, kasy pierwszestwa, samoobsugowe kasy), dostawy do domu, zakupy on-line, firmowe wysepki lub punkty demonstracyjne, czytniki kodw kreskowych dla klientw, wskaniki cen jednostkowych uatwiajce wybr, cross-selling (sprzeda produktu powizana zinnym zakupem), programy lojalnociowe95.
93 94 95
Almeida P., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Wojnicka E., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Almeida P., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit.
49
Przykadem zastosowania popytowego podejcia do innowacji, ktre przynioso popraw caego sektora, jest rynek nieruchomoci wPortugalii. Wpoowie lat 80. wrozbudowie sektora nieruchomoci ikomercjalizacji (apartamenty dla niszej klasy redniej spoeczestwa miejskiego) wykorzystano elementy podejcia popytowego. Zrnicowano niektre elementy konstrukcyjne, wprowadzajc te wyszej jakoci, m.in. najwyszej klasy aluminiowe okna iosony balkonowe, izolacj termiczn na instalacjach gorcej wody, pokrycie cian korytarzy specjalnym rodzajem kamienia naturalnego. Rezultatem bya doskonaa sprzeda mieszka iduo nisza mara ni oczekiwano96. Podejcie popytowe jest take stosowane w sektorze opieki medycznej wkrajach skandynawskich. Zgodnie znim wyznaczany jest strategiczny kierunek rozwoju sektora. Pacjenci mog wyraa swoje oczekiwania iokrela swoje potrzeby poprzez uczestnictwo wgrupach dyskusyjnych istowarzyszeniach pacjentw czy poprzez udzia wwywiadach pogbionych. Na podstawie otrzymanych wynikw, wsplnie z pacjentami formuowane s nowe rozwizania oraz okrelane potencjalne obszary przyszych modyfikacji97. Pierwsze rowery grskie powstay dziki inicjatywie uytkownikw, ktrzy zaczli wprowadza poprawki do swoich rowerw m.in. wzmocnili ramy, zamontowali mocniejsze hamulce czy wyposayli je wopony terenowe. Pomys ten wyszed wic od uytkownikw. Obecnie, nadal 20% rowerzystw stara si udoskonali swoje rowery izgasza swoje pomysy do producentw. Take coraz wicej firm umoliwia poprzez strony internetowe zgaszanie pomysw przez uytkownikw98. Wprzypadku gier komputerowych, na stanowiskach zajmujcych si tworzeniem gier, firmy zatrudniaj wycznie aktywnych graczy. Daje im to przewag dotyczc lepszego przewidywania potrzeb uytkownikw, bowiem pracownicy majcy praktyczny kontakt zproduktem potrafi sami powiedzie, jakich innowacji oczekuj wprzyszych produktach99. Podsumowujc, naley zaznaczy, e popytowe podejcie do innowacji sprawdza si zarwno wprzypadku duych firm, jak ifirm sektora MSP. Zperspektywy MSP zaletami podejcia s niewielkie koszty wdroenia imoliwo stosowania innowacji bez potrzeby nakadw np. na wewntrzny dzia B+R. Mae firmy maj wtym zakresie take pewn przewag nad tymi duymi s bardziej elastyczne, dziki czemu mog szybciej wprowadza zmiany wswojej dziaalnoci zgodne zmodelem popytowym. Ponadto, podejcie popytowe moe znale zastosowanie w firmach usugowych oraz przemysowych. Przedsibiorstwa wsppracuj zklientami wzakresie zgodnym zich potrzebami np. przy opracowywaniu produktu/usugi czy poszukiwaniu moliwych poprawek i ulepsze. Niezwykle istotn rol w prowadzeniu tych dziaa peni internet. Przedsibiorstwa chtnie tworz spoecznoci uytkownikw, ktrzy mog wyraa wasn opini iangaowa si wfunkcjonowanie firmy. Za nowe pomysy przedsibiorstwa odpacaj si klientom wprowadzaniem zmian zgodnych zich ideami, informowaniem ich obiecych pracach wfirmie idostarczaniem produktw/usug lepiej dostosowanych do potrzeb. Popytowe podejcie do innowacji niesie wic obustronne korzyci dla firm iklientw.
96 97 98
50
99
lmeida P., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Wojnicka E., Popytowe podejcie do innowacji..., op. cit. Tame. Tame.
6. Podsumowanie
Nowe podejcie do innowacji zyskuje na wartoci, gdy pozwala przedsibiorstwom na odnoszenie korzyci wobliczu duej konkurencji, procesw globalizacji irosncych wymaga konsumentw. Przedsibiorstwa w coraz wikszym stopniu korzystaj z zewntrznych rde wiedzy (partnerw, dostawcw, instytucji nauki, konkurentw, klientw) zgodnie zide open innovation. Szczeglna rola przypisywana jest klientom firmy, ktrzy mog mie istotny udzia wprocesie innowacyjnym. Popytowe podejcie do innowacji stanowi wic gwnie ozaangaowaniu klientw (uytkownikw) wtworzenie produktw czy usug, tak aby odpowiaday one na ich potrzeby. Podsumowujc warto wskaza podkrelane na spotkaniach Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw korzyci, jakie przedsibiorstwa odnosz ze stosowania nowego podejcia do innowacji: lepsze zrozumienie potrzeb iwartoci klientw; identyfikowanie si konsumentw zproduktem lub usug dziki aktywnemu uczestnictwu wich tworzeniu; wykorzystanie wewntrznych izewntrznych pomysw; lepsza komunikacja zkonsumentem; utrzymanie dobrych relacji zdostawcami, partnerami iklientami; dostp do informacji na temat produktw lub usug firmy zwiarygodnego rda; systematyczne podejcie do pozyskiwania specjalistycznej wiedzy idowiadcze; moliwo wypracowania nowatorskich ifunkcjonalnych rozwiza; otwarcie si firmy na wspprac; nisze koszty wprowadzania na rynek produktw iusug innowacyjnych; wzrost przychodw ze sprzeday; zmiany organizacyjno-marketingowe (bardziej efektywny model biznesowy); szybkie eliminowanie nieefektywnych procesw; wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Nowe podejcie do innowacji wnosi do przedsibiorstwa konieczno szukania pomysw wewntrz ina zewntrz organizacji. Szczeglnego znaczenia nabieraj relacje z klientami, ktrzy maj mie wpyw na ksztat ifunkcjonalno produktw. Wzwizku ztym, firmy powinny wjak najwikszym stopniu nawizywa interakcje zklientami iwcza ich wproces produkcji. Pomocne jest przy tym wykorzystywanie internetu, szczeglnie mediw spoecznociowych. Wszystko to ma doprowadzi do tworzenia innowacji przy wykorzystaniu zewntrznej wiedzy. Wrd przydatnych wskazwek iporad dla przedsibiorcw mona poda: yj yciem swoich klientw (przed/po innowacji); wymagaj od kadego pracownika, bez wzgldu na jego pozycj, aby spdza czas na kontaktach zklientem idziaaniach usugowych; wcigaj klientw wtestowanie prototypu swojego nowego produktu; pomagaj swoim pracownikom wzrozumieniu potrzeb klienta poprzez wciganie ich wsuchanie odpowiedzi klientw po wprowadzeniu nowego produktu; patrz, jak twoi klienci korzystaj ztwojego produktu iucz si co dziaa, aco nie;
51
stosuj media uywane przez klientw, by znale ich inawiza znimi kontakt; uczy innowacj pod ktem klienta czci DNA swojej firmy; bd otwarty na rynek szukaj trendw isukcesw na rynku; znajduj partnerw, ktrzy dodaj co nowego do twojego przypadku biznesowego; badaj moliwoci innowacji nie tylko produktw/usug, ale te procesw imodeli biznesowych.
52
Spis rycin
Rycina 1. Innowacje radykalne ainnowacje kontynuacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Rycina 2. Tao dostarczania wartoci rwnowaga pomidzy adaptowaniem arewolucjonizowaniem . . . 10 Rycina 3. Od innowacji kierowanej technologi po kierowan przez klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Rycina 4. Model podejcia zamknitego wprocesie innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Rycina 5. Model otwartego podejcia wprocesie innowacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Rycina 6. Model otwartych innowacji wedug Hobcrafta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Rycina 7. Strategia innowacji firmy wedug UDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Rycina 8. Metody itechniki badawcze uyteczne wprocesie UDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Rycina 9. Etapy wprowadzania innowacji wedug design thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Rycina 10. Diagram QFD Dom Jakoci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Rycina 11. Innowacje pod ktem wartoci klienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Rycina 12. Tworzenie wartoci dla klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Rycina 13. Magiczny trjkt zarzdzania projektem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Rycina 14. Grupy procesw projektowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Rycina 15. Przykadowa struktura organizacyjna projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Rycina 16. Diagram sieciowy cieka krytyczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Rycina 17. Struktura firmy iprocesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Rycina 18. Ryzyko produkcyjne (poda) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Rycina 19. Ryzyko marketingowe (popyt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Rycina 20. Struktura wasnoci intelektualnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Rycina 21. Procedura udzielania patentu w Urzdzie Patentowym RP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Rycina 22. Bank Pomysw BZ WBK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Rycina 23. Statystyki Banku Pomysw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Rycina 24. Aplikacja zaprojektuj swj dom na stronie internetowej firmy Nowax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Rycina 25. Idea Storm firmy Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Rycina 26. My Starbucks Idea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Rycina 27. Narzdzia popytowego podejcia do innowacji Deutsche Telecom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Spis tabel
Tabela 1. Rnice midzy podejciem tradycyjnym aUDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tabela 2. Przyczyny poraki nowych produktw zwizane zklientami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Tabela 3. Rnice midzy projektem aprogramem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
53
Bibliografia
1. CASE Doradcy, Zwikszanie wiadomoci przedsibiorcw zzakresu korzyci pyncych zpopytowego podejcia do innowacji (User-Driven Innovation), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, 2008. 2. Chesbrough H., Open innovation. The New imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston, 2003. 3. Christensen, C. M., The innovators dilemma: When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997. 4. Christensen C.M., Przeomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa, 2010. 5. Dobiegaa-Korona B., Strategie innowacji w budowie kapitau klienta, w: Dobiegaa-Korona B., Doligalski T. (red.), Zarzdzanie wartoci klienta. Pomiar istrategie, Warszawa, 2010. 6. Gajewski ., Prosumpcja praktyki konsumenckiej innowacyjnoci, E-mentor nr 2 (29)/2009. 7. Hofmokl J., Tarkowski A, Bednarek-Michalska B., Siewicz K., Szprot J., Przewodnik po otwartej nauce, ICM UW, Warszawa, 2009. 8. Mierzejewska B., Open Innovation nowe podejcie wprocesach innowacji, E-mentor, Nr 2 (24)/2008. 9. Mingus N., Zarzdzanie projektami, Wydawnictwo Helion, 2002. 10. Oegalska-Trybalska J. (red.), Ochrona innowacyjnych rozwiza wprzedsibiorstwie, Uniwersytet Jagielloski. 11. Pander W., Wspczesne koncepcje wspierania innowacji iinnowacyjnoci istota irda nowoczesnych innowacji, w: Pander W., Stawicki M. (red.), Przegld kierunkw iopracowanie metod oceny wspierania innowacyjnoci ze rodkw UE, Warszawa, 2010. 12. Pawlak M., Zarzdzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2011. 13. Prahalad C.K., Krishnan M.S., The New Age of Innovation, 2008. 14. Rosted J., User-Driven innovation. Results and recommendations, FORA, Copenhagen, 2005. 15. Rudolf T., Fuchs K., Kossut N., Workiewicz M., Wrblewski J., Strategie innowacji. Jak planowa rozwj przedsibiorstwa wwarunkach niepewnoci, E-mentor nr 5 (17)/2006. 16. Santarek K. (red.), Transfer technologii zuczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmw transferu technologii, Seria Innowacje, PARP, Warszawa, 2008. 17. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa, 1960. 18. Walczak W., Wasno intelektualna cenne niematerialne aktywa organizacji, E-mentor nr 2 (39)/2011. 19. Weresa M. (red.), Transfer wiedzy znauki do biznesu dowiadczenia regionu Mazowsze, Warszawa, 2007. 20. Wojnicka E., System innowacyjny Polski zperspektywy przedsibiorstw, IBnGR, Gdask, 2004.
54
Strony internetowe
Czasopismo internetowe Szkoy Gwnej Handlowej http://www.e-mentor.edu.pl/ Portal oinnowacjach http://1000ventures.com/ Portal finansowy http://www.bankier.pl/ Portal ozarzdzaniu jakoci http://www.jakosc.biz Portal Innowacji PARP http://www.pi.gov.pl Portal dotyczcy zarzdzania projektami firmy Project Evolution http://www.4pm.pl/ Strona firmy Innovatika http://innovatika.pl Strona firmy Gemius http://gemius.pl/ Strona Biznesera http://www.biznesera.eu/ Strona rynku pomysw InnoCentive http://www.innocentive.com Strony internetowe firm przedstawionych jako przykady: Bank Millennium www.bankmillennium.pl Bank Zachodni WBK (Bank Pomysw) https://bankpomyslow.bzwbk.pl IVONA Software http://www.ivona.com/ Nowax http://www.blachynowax.pl Dell (Idea Storm) http://ideastorm.com/ Starbucks (My Starbucks Idea) http://mystarbucksidea.force.com
55
Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci (PARP) jest agencj rzdow podlegajc Ministrowi waciwemu ds. gospodarki. Powstaa na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarzdzanie funduszami z budetu pastwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przedsibiorczoci i innowacyjnoci oraz rozwj zasobw ludzkich. Od ponad dekady PARP wspiera przedsibiorcw w realizacji konkurencyjnych i innowacyjnych przedsiwzi. Celem dziaania Agencji jest realizacja programw rozwoju gospodarki wspierajcych dziaalno innowacyjn i badawcz maych i rednich przedsibiorstw (MSP), rozwj regionalny, wzrost eksportu, rozwj zasobw ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii. Misj PARP jest tworzenie korzystnych warunkw dla zrwnowaonego rozwoju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjnoci i aktywnoci midzynarodowej przedsibiorstw oraz promocja przyjaznych rodowisku form produkcji i konsumpcji. W perspektywie finansowej obejmujcej lata 20072013 Agencja jest odpowiedzialna za wdraanie dziaa w ramach trzech programw operacyjnych Innowacyjna Gospodarka, Kapita Ludzki i Rozwj Polski Wschodniej. Jednym z priorytetw Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachcanie przedsibiorcw do stosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci prowadzi portal internetowy powicony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a take corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszoci. Przedstawiciele MSP mog w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsibiorstw uczestniczy w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP (www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wrd mikro, maych i rednich firm dostpu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za porednictwem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwj e-biznesu. W Agencji dziaa orodek sieci Enterprise Europe Network, ktry oferuje przedsibiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad prowadzenia dziaalnoci gospodarczej na Wsplnym Rynku. PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usug, ktry pomaga w zakadaniu i rozwijaniu dziaalnoci gospodarczej. W ponad 80 orodkach KSU (w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, funduszach poyczkowych i porczeniowych wsppracujcych w ramach KSU) na terenie caej Polski przedsibiorcy i osoby rozpoczynajce dziaalno gospodarcz mog uzyska informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, a take uzyska poyczk lub porczenie. PARP prowadzi rwnie portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we wdraaniu wybranych dziaa s Regionalne Instytucje Finansujce (RIF).
Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci ul. Paska 81/83, 00-834 Warszawa tel.: + 48 22 432 80 80 faks: + 48 22 432 86 20 biuro@parp.gov.pl www.parp.gov.pl
Punkt informacyjny PARP tel.: + 48 22 432 89 91-93 0 801 332 202 info@parp.gov.pl ISBN 978-83-7585-154-0