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Curso de Gerencia 2014 GERENCIA

El gerente es aquella persona que es responsable de toda una organizacin o de una parte de la organizacin. Gerenciar es una practica que se aprende mas que todo a travs de la experiencia. Porqu gerenciar debe aprenderse en la prctica? Porque no existen dos contextos exactamente iguales, o sea, no existen dos organizaciones y rubros exactamente iguales. No se puede ensear ni aprender a Gerenciar en abstracto. Un buen gerente tiene como una caracter stica saltante al liderazgo.

- Es a partir de la experiencia donde se aprende lo que signi ica ser Gerente. - No !a" una manera superior de gerenciar a otras# todo depende de la situaci$n. - %o que se aprendi$ de una gerencia ba&o un contexto# puede no servir para e&ercer otra gerencia ba&o un contexto distinto. E!"#$ #%E$"# Estar siempre preparado para recoger la oportunidad que otorga el error repentino, impre&isto e in&oluntario del competidor. 'o basta con(iar en nuestras propias capacidades y estrategias, tambin contar con un posible error del contrario. Estar siempre listos para reaccionar inmediatamente al error. $ecordar que muc)as &eces no es el me*or quien gana. # &eces se gana por el error del ri&al mas que por nuestra )abilidad y estrategia. !iempre especular que esto puede suceder. #unque lo ideal es ganar mas por nuestros aciertos que por los errores a*enos. El error del ri&al tiene que propiciarse en lo posible. E% "#%E'"+ 'o )ay me*or cualidad en un *e(e que tener ol(ato para el talento autentico, si la empresa necesita tener a los me*ores, entonces el ol(ato para detectar el talento es &ital. "odos debemos de aplicar esa cultura )ac,er a nuestras pro(esiones o acti&idades, debemos de apasionarnos con el dominio de lo tcnico, tener capacidad de deleite por solucionar problemas e ir mas all de los limites

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E!"-%+ .E$E'/-#% Este es el principal ob*eti&o de un gerente0 )acer que las personas den lo me*or de si. 1amas obtendr lo me*or de sus empleados por medio de ordenes, amenazas y presiones. %a .erencia es un proceso de aprendiza*e que dura toda la &ida.

%# #/"-2-3#3 4#! -'5%U6E'"E %a acti&idad del .erente que ms in(luye en sus subordinados es la super&isin directa. %o ideal seria dar un paseo diario por todo el negocio, esto in(luir enormemente, y a la &ez es la me*or manera de &er la realidad de la organizacin.

%#! /+4P$#! 7!e puede conseguir el bene(icio mediante una buena compra. Primero )ay que adquirir productos de buena calidad a un precio y en las condiciones mas (a&orables posibles. $ecientemente se dice que )ay gente desptica y engre da en las secciones de compras de las empresas o de las tiendas. Esto es, porque simplemente intentan comprar al precio mas ba*o posible regateando al mximo. esto es mezquino y poco inteligente

E% E!"-%+ 3E %-3E$#8.+ 'o se necesita el mismo tipo de %iderazgo para todos los entornos, ni para todos los ob*eti&os. 9U-E' E! 4#! 'E/E!#$-+ 9uin es mas necesario para un l der0 un asesor, un consultor o un asistente?

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RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD Nunca aceptes un cargo con mucha responsabilidad sin poder!

9UE E! U' %-3E$ El l'der es aquel que emprende una acci$n necesaria# pero di 'cil# que todos deber'an llevar a cabo " que no se atreven( " que adem)s nos inspira a seguirle " a cooperar. El gran liderazgo no se puede ense:ar ni aprender en un aula. Es producto de un desarrollo personal que requiere a:os; no es producto de aprender una cuantas tacticas para mane*ar a las personas y listo; un l der no se )ace en un d a, es producto de un largo y sincero es(uerzo por tener un crecimiento personal autentico.

'+ E! 'E/E!#$-+ !#<E$%+ "+3+ Para llegar a dominar una materia es su(iciente con aprender lo esencial, y no es necesario saberlo todo. El buen e&ercicio de una carrera es la aplicaci$n correcta e intensiva de lo mas obvio# de lo undamental. "+4# 3E 3E/-!-+'E! /uando ests con ira y eno*ado, trata de no tomar ninguna decisin, ni emprendas nada. /uando ests eu(rico, excitado y alegre, no tomes decisiones ni prometas nada. /uando ests triste no decidas nada. Estos estados emocionales, son pasa*eros. 3espus puedes lamentar todo lo que )ablastes. 5$#/#!# /U#'"+ #'"E! 6 $#P-3+ =oy en d a, tienes que aprender todo sobre la marc)a. -ngresa al ruedo lo ms antes posible.

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$+%E! 3-5E$E'"E! Existe una gran di(erencia entre cada uno de los siguientes roles0 > Empresario > =ombre de negocio > Empleado > 5uncionario Publico > Pro(esional libre > -n&ersionista %as di(erencias estn en que cada per il requiere una distinta ormaci$n , requieren distintas competencias, generan di(erentes estilos de &ida, cumplen di(erentes (unciones, tienen distintos &alores y ob*eti&os %# 5E%-/-3#3 6 'UE!"$+! +<1E"-2+! !i existe algo muy com?n entre todos nosotros, es que deseamos la 5elicidad y el @xito. "odos nuestros ob*eti&os y es(uerzos tienen como meta (inal la 5elicidad. "odos aspiramos a ella. Es el (in ultimo de nuestras &idas. Entre los pro(esionales, la meta (inal es el xito pro(esional. /+4PE"E'/-#! #'"E! 9UE /+'+/-4-E'"+! Existe una gran di(erencia entre competencias y conocimientos. 'o son lo mismo. Una competencia es ms ?til que el conocimiento. %# EA/E%E'/-# E!"# E' %+ !-4P%E %o simple, lo basico y lo supuestamente arc)isabido son pasados por alto como algo que ya conocemos y entendemos, pero la &erdad es que lo ob&io no es bien entendido, pocos realmente conocen bien y aplican con intensidad lo elemental. 3E!/+'5-# 3E %+! EAPE$"+! 3escon( a de los expertos, la )istoria )a demostrado )asta el cansancio que ellos siempre se )an equi&ocado cuando se trata de cali(icar una inno&acin.

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5unciones bsicas en la .E$E'/-#.

*escripci$n del cargo de un gerente general en una organi+aci$n, A.


Identi icaci$n, 'ombre del /argo0 .erente .eneral. '?mero de personas que ocupan el cargo0 B. /argo del 1e(e 3irecto0 3irectorio. Resumen del Cargo,

-.

!us (unciones son plani(icar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el traba*o de la empresa, adems de contratar al personal adecuado, e(ectuando esto durante la *ornada de traba*o. C.

Actividades Regulares, Plani(icar los ob*eti&os generales y espec (icos de la empresa a corto y largo plazo. +rganizar la estructura de la empresa actual y a (uturo; como tambin de las (unciones y los cargos. 3irigir la empresa, tomar desiciones, super&isar y ser un l der dentro de sta. /ontrolar las acti&idades plani(icadas comparndolas con lo realizado y detectar las des&iaciones o di(erencias. /oordinar con la !ecretaria las reuniones, aumentar el n?mero y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resol&er sobre las reparaciones o desper(ectos en la empresa. 3ecidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo. #nalizar los problemas de la empresa en el aspecto (inanciero, administrati&o, personal, contable entre otros. $ealizar clculos matemticos, algebraicos y (inancieros. 3educir o concluir los anlisis e(ectuados anteriormente.

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*. Requerimientos de Capacidad " .abilidades /entales, %os requerimientos o capacidades son planear, controlar, dirigir, organizar, analizar, calcular, deducir C(ueron explicados anteriormenteD. %as )abilidades mentales que debe poseer la persona para este cargo son la numrica, de lengua*e, conocimientos bsicos de las acti&idades de los subordinados y psicolgicas como la empat a, etc. E. Requerimientos 0'sicos,

3ebe tener atencin auditi&a y &isual, en general estar sentado y caminar dentro de la o(icina para traba*os de la *ornada diaria. 0. Condiciones Ambientales,

El traba*o se realiza en terreno u o(icina, con temperatura adecuada, )umedad ambiental natural, caracter sticas de )igiene normales, iluminacin apta y una buena estructura. G. Riesgos 0'sicos,

%os riesgos en la empresa son por accidentes del traba*o por ca das, las que pueden producir contusiones en di&ersas partes del cuerpo y por ca das de muebles, sillas, mesas, etc. .. .abilidad /anual, %os conocimientos que requiere el cargo son los siguientes0

Estudios 1uperiores, Uni&ersitarios yEo "cnicos. 2'tulos, -ngeniero /i&il -ndustrial, #dministracin de Empresas. -ngeniero /omercial, -ngeniero en

Estudios Complementarios, /omputacin, contabilidad, comercializacin y &entas.

administracin,

(inanzas,

Experiencia, 9ue tenga F a:os de experiencia como m nimo en cargos similares. I. Responsabilidad por *ecisiones,

El 3irectorio de la !ociedad #nnima es el encargado de super&isar y controlar al .erente .eneral en lo re(erido a las (unciones que se le asignaron para dic)o
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cargo. "oma de decisiones a ni&el de conduccin general de la empresa, contratar el personal, (i*ar los precios, etc. 3. Responsabilidad por 1upervisi$n,

%os (uncionarios que super&isa el .erente .eneral son El .erente de +peraciones, .erente comercial y .erente de #dministracin y 5inanzas. 4. Responsabilidad por Contactos 5ersonales,

/on (uncionarios de alto ni&el de la empresa, con clientes, bancos, (inancieras, #.5.P., etc. %. Responsabilidad por Exactitud,

Errores en el mane*o de la empresa pueden a(ectar la estabilidad de la empresa.

4-"+! B> /ito.El directivo es un plani icador re lexivo " sistem)tico. .ec!os,un estudio tras otro han demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que estn fuertemente orientados hacia la accin y que no les gustan las actividades reflexivas. La mitad de las actividades de los directivos durarn menos de nueve minutos y slo el 1 ! sobrepasaron una hora.

F>/ito. El directivo e ica+ no tiene que reali+ar obligaciones rutinarias con regularidad. .ec!os."dems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar informacin #blanda# que enlaza a la organizacin el entorno. $e descubri
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que ciertos deberes ceremoniales % atender visitas de clientes importantes, entregar relojes a empleados, presidir cenas% formaban parte intr&nseca del trabajo del director general . Los estudios demuestran que los directivos desempe'an un papel clave en la obtencin de informacin #blanda# del exterior (mucha slo accesible a )l por su status*.

G> /ito.

El alto directivo necesita que la in ormaci$n est

resumida# lo que se consigue me&or mediante un sistema ormal de in ormaci$n para la direcci$n. .ec!os.Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones o contactos. +n dos estudios britnicos los directivos dedicaron un promedio del ,, al - ! de su tiempo en comunicaciones orales. Los directivos favorecen la informacin #blanda#, especialmente las murmuraciones, rumores, y especulaciones. (los rumores de hoy pueden ser los hechos de ma'ana*.

H> /ito. %a direcci$n es o por lo menos# se est) convirtiendo r)pidamente en una ciencia " una pro esi$n. .ec!os.$eg.n cualquier definicin de ciencia y profesin, esta afirmacin es falsa. /na ciencia implica la promulgacin de unos procedimientos o programas sistemticos cualitativamente determinados. $&, ni siquiera sabemos qu) procedimientos utilizan los directivos 0cmo podemos describirlos por medio de un anlisis cient&fico1. Los #programas# de los directivos permanecen

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profundamente en sus cerebros y para describirlos dependemos de palabras como juicio e intuicin. !e:alando que los directi&os que obser&amos no pod an distinguirse muc)o de sus seme*antes de )ace BII a:os. #La informacin que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra... el ordenador, tan importante para el trabajo especializado, aparentemente no ten&a ninguna influencia sobre los procedimientos de trabajo de los directores generales. +l directivo est sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentacin y comunicacin oral caracterizan su trabajo...# 5inalmente, planteamos que el traba*o del directi&o se puede describir en (uncin de di&ersos 7papeles CrolesD7 o con*untos organizados de comportamiento y que son los siguientes0 5apeles interpersonales > $epresentante Cde la entidad, del colecti&o, de los accionistasD > % der Cmoti&ar y animar a los subordinadosD > Enlace Cde su entidad con el entorno y )acia adentroD 5apeles in ormativos !eg?n lo expuesto, recibir y comunicar in(ormacin es tal &ez el aspecto ms importante del traba*o de un directi&o. > 4onitor Cbuscar in(ormacin 7a(uera7E > Porta&oz 5apeles decisorios 7adentro7D

> 3i(usor Cdistribuye in(ormacin a la organizacinD

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> Emprendedor Cme*or a de su unidad, adaptarla a los cambios del entornoD > $esol&er problemas > #signador de recursos !e concluye planteando que deber a estar claro que los diez papeles que )a estado describiendo no se pueden separar (cilmente, (orman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directi&os presten igual atencin a cada papel0 los directi&os de &enta, pre(erentemente *uegan papeles interpersonales; los de produccin , los decisorios; y los de sta((, los in(ormati&os. 6na alerta inal %as conclusiones de algunas in&estigaciones que se )an analizado en este traba*o pueden de*ar la impresin de que 7cualquiera7 puede llegar a ser un buen directi&o, basta con capacitarse y desarrollar las )abilidades requeridas. Pero la &ida indica que esto no es as . 3esde )ace a:os, algunos especialistas &ienen alertando de que #...ciertas caracter&sticas de los buenos gerentes son casi imposible de ense'ar. $e trata de las cualidades personales, que se adquieren mucho antes de inscribirse en los programas de adiestramiento... ms adelante expresa que es imprescindible reconocer que el talento, el temperamento, los conocimientos y la experiencia, no se pueden 7ense:ar7. #dems, )ay personas que son e(ecti&os en una acti&idad o en un lugar determinado y no lo son en otras acti&idades o en otros lugares. En los ?ltimos a:os se )a criticado (uertemente la pretensin de con&ertir en 7directi&os e(ecti&os7 a 7cualquiera7, slo a partir de proporcionar los conocimientos y desarrollar las )abilidades

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requeridas. %a experiencia demuestra que, e(ecti&amente, es posible 7(ormar7 y 7entrenar7 a directi&os para una direccin e(ecti&a, pero que )ay que partir de una 7materia prima7 adecuada, que )aya demostrado cualidades personales como0 inteligencia, &alor, intuicin, &oluntad, 7don de mando7, capacidad de in(luir en los dems, entre otras cosas. > %as in&estigaciones, encuestas, y traba*os de di(erente naturaleza que se conocen sobre esto, )an sido realizadas en paises del 7'orte7 C#mrica y EuropaD, que di(ieren notablemente de los pa ses latinoamericanos, en ni&eles de desarrollo, cultura, idiosincracia. 'o obstante, los elementos que proporcionan son ?tiles para el dise:o de programas de capacitacin en otros contextos, aparte de que muc)as de las conclusiones de estos traba*os se pueden &alidar en otros contextos.

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