CURSO COMUNICACIN ORGANIZACIONAL CDIGO 401119

UNAD - 2013

PROTOCOLO DEL CURSO FICHA TCNICA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

NOMBRE DEL CURSO: PALABRAS CLAVES:

Comunicacin Social Comunicacin Corporativa Comunitaria Comunicacin Empresarial Universidad Nacional Abierta y a Distancia INSTITUCIN: UNAD Bogot Colombia CIUDAD: Hever Miguez Patricia Lpez AUTOR: 2013 AO: Escuela de Ciencias Sociales, Artes y UNIDAD ACADMICA: Humanidades ECSAH Componente Disciplinar CAMPO DE FORMACIN: Ciencias Sociales Artes y Humanidades REA DEL CONOCIMIENTO: Dos (2). Correspondientes a setenta y dos (72) CRDITOS ACADMICOS: horas de estudio independiente y veinticuatro (24) horas de acompaamiento tutorial. Terico Prctico TIPO DE CURSO: Estudiantes del programa de Comunicacin Social DESTINATARIOS: de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. COMPETENCIAS GENERALES El estudiante reconoce elementos conceptuales y metodolgicos que posibiliten una aproximacin al DE APRENDIZAJE: desarrollo de una poltica comunicacional en diferentes tipos de instituciones, especialmente en una organizacin comunitaria. METODOLOGA DE LA A distancia OFERTA: 1. Formato Digital FORMATO DE 2. Aula Virtual CIRCULACIN: 3. Impreso

INTRODUCCIN

El curso de Comunicacin Organizacional correspondiente al componente profesional especfico del Programa de Comunicacin Social, tiene como objetivo reconocer la importancia de generar procesos de comunicacin eficaces al interior de cualquier tipo de organizacin, bajo la estrategia de educacin abierta y a distancia. El curso tiene dos crditos acadmicos los cuales comprenden el estudio independiente y el acompaamiento tutorial, con el propsito de: 1. Fundamentar los principios tericos de la comunicacin organizacional.

2. Capacitar a los estudiantes para la comprensin y aprehensin de conceptos relacionados con procesos de comunicacin organizacional. 3. Fomentar en el estudiante la generacin de estrategias de comunicacin o de portafolio de servicios comunicativos al interior de las organizaciones. 4. Propiciar el reconocimiento de estrategias de comunicacin para las organizaciones comunitarias. Este curso est compuesto por dos unidades didcticas a saber: Unidad 1. Retos y desafos de la Comunicacin Organizacional. Donde se conceptualiza acerca de la comunicacin organizacional de cara al siglo XXI, su vnculo con las relaciones humanas y con el liderazgo. Unidad 2. La comunicacin en la organizacin. All se conceptualiza acerca de lo que significa para una organizacin la estrategia de comunicacin, as como, la comunicacin interna y externa. El curso es de carcter terico y la metodologa a seguir ser bajo la estrategia de educacin a distancia. Por tal razn, es importante planificar el proceso de: 1. Estudio Independiente: se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. 2. Acompaamiento tutorial: corresponde al acompaamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. 3. El sistema de evaluacin del curso es a travs de la evaluacin formativa, que constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto aprendizaje del curso.

En este sentido, se realizarn tres tipos de evaluacin alternativas y complementarias, estas son: 1. Autoevaluacin: Evaluacin que realiza el estudiante para valorar su propio proceso de aprendizaje. 2. Coevaluacin: Se realiza a travs de los grupos colaborativos, y pretende la socializacin de los resultados del trabajo personal. 3. Heteroevaluacin: Es la valoracin que realiza el tutor.

El Sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera: 1. Tutor-estudiante: a travs del acompaamiento individual

2. Estudiante-estudiante: mediante la participacin activa en los grupos colaborativos de aprendizaje. 3. Estudiantes-tutor: a travs del acompaamiento a los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. 4. Tutor-estudiantes: mediante el acompaamiento en grupo de curso.

5. Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socializacin que se realizan en el grupo de curso. Para el desarrollo del curso es importante el papel que juegan los recursos tecnolgicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocucin durante todo el proceso de dilogo tutorestudiante: Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido. 1. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de nuevas dinmicas educativas. 2. Sistemas de interactividades sincrnicas: permite la comunicacin a travs de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas) 3. Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicacin en forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros.

El acceso a documentos adquiere una dimensin de suma importancia en tanto la informacin sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razn es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrnicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios web especializados. En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podr obtener los logros propuestos en este curso, as como un aprestamiento en los enfoques del anlisis de sistemas mediante la estrategia de educacin a distancia.

JUSTIFICACIN

El estudio de la comunicacin organizacional busca brindar elementos conceptuales y metodolgicos que posibiliten una aproximacin al desarrollo de una poltica comunicacional en diferentes tipos de organizaciones y particularmente en un establecimiento comunitario. Para ello es necesario conocer la organizacin identificar su misin, visin, objetivos, metas, los actores que forman parte de ella y los roles que desempean, la actividad que desarrolla, su razn de ser en la sociedad y en la comunidad. A partir de ese reconocimiento, de esa particularidad, el comunicador organizacional sabr qu estrategia aplicar al caso respectivo, los recursos comunicativos que puede utilizar para mejorar los flujos de comunicacin de la organizacin y de sta manera propiciar en la organizacin mejores ambientes laborales, mejores resultados y mejores procesos. La comunicacin en la organizacin es un eje transversal que permite orientar de manera armnica sus fines y propsitos. Por tal razn, este curso terico pretende identificar los procesos de comunicacin que se pueden generar al interior de las organizaciones a fin de mejorarlos y optimizarlos, a travs de la utilizacin de estrategias de comunicacin acordes a la identidad de cada institucin. Las competencias necesarias y que promueve el curso son: 1. Cognitiva: Capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a travs del desarrollo, control y accin de procesos de pensamiento como: conocer el lenguaje de la comunicacin organizacional, identificar los flujos de comunicacin que al interior de una empresa se pueden generar, conocer cmo se disea una estrategia de comunicacin y los medios de que se dispone para desarrollarla.

2. Comunicativa: Capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales. Estn relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar, hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicacin y las relaciones interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compaeros y con su tutor y en su vida profesional debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de anlisis es clave la recoleccin de informacin mediante entrevistas, charlas, observacin y lectura de documentos. 3. Contextual: Capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto cientfico, poltico, cultural, tecnolgico, social y en el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan presentar en el manejo de la informacin, as como la disposicin y capacidad para aplicarlo en procesos de transformacin que inciden en la calidad de vida de la poblacin. 4. Valorativa: Capacidad de apropiarse de valores como el respeto a la vida. La dignidad humana, la convivencia, la solidaridad, la tolerancia, el tratamiento y la confidencialidad de la informacin suministrada por el usuario y la libertad que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional. Para el logro de stas competencias, es necesario que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguiente manera: 1. Estudio independiente: Es el fundamento de la formacin y del aprendizaje. Se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crdito acadmico el estudiante debe dedicar en promedio 36 horas al trabajo acadmico en estudio independiente. 2. Acompaamiento tutorial: es el apoyo que la institucin y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. Por cada crdito acadmico el programa dedicar en promedio 12 horas al acompaamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso y visualizar la importancia de la comunicacin al interior de cualquier tipo de organizacin.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS Que el estudiante de Comunicacin Social identifique los flujos de comunicacin presentes en las organizaciones, especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de comunicacin interna y externa con la implementacin de estrategias de comunicacin acordes a la misin, visin y objetivos de la organizacin.

PROPSITOS

1.

Fundamentar la concepcin de la comunicacin al interior de las organizaciones.

2. Capacitar a los estudiantes para la comprensin y aprehensin de los conceptos propios de la comunicacin organizacional. 3. Fomentar en el estudiante las caractersticas que deben identificarlo en su desempeo y actuacin como comunicador organizacional. 4. Desarrollar habilidades para determinar la comunicacin organizacional.

5. Fortalecer en los estudiantes los dispositivos de participacin colectiva a partir de una nueva forma de ejercicio profesional. 6. Formar a los estudiantes desde una postura analtica que le permita actuar de manera propositiva a la hora de emprender dinmicas de transformacin social, cooperativas, comunitarias, etc. 7. Propiciar la comprensin temtica a partir de la conceptualizacin que el estudiante ejecute desde su experiencia en escenarios reales de intervencin.

OBJETIVOS 1. Fundamentar tericamente en la concepcin de comunicacin organizacional.

2. Generar espacios de reflexin permanente sobre su capacidad para analizar y determinar los requerimientos de comunicacin en una organizacin. 3. Identificar en la formulacin y aplicacin de estrategias de comunicacin organizacional un componente articulador de procesos de comunicacin ms efectivos. 4. Orientar el uso de estrategias de comunicacin organizacional en las comunidades.

5. Identificar elementos metodolgicos de la comunicacin corporativa al interior de una organizacin, especialmente comunitaria. 6. Reconocer las ventajas competitivas de una correcta comunicacin.

7. Identificar la relacin entre una correcta comunicacin y los beneficios obtenidos en la organizacin.

8. Reconocer las necesidades elementales de una organizacin que ameritan el diseo de una poltica de comunicacin. 9. Reconocer el valor e importancia de la Comunicacin en el mbito institucional empresarial. Para qu? y Por qu comunicar?

METAS

Al terminar el curso de comunicacin organizacional, el estudiante: Identificar el concepto de "comunicacin organizacional" organizacional" dentro del contexto de la Comunicacin Social. y "comunicador

Reconocer la fundamentacin terica y conceptual de la comunicacin organizacional. y determinar los requerimientos de una correcta comunicacin

Distinguir organizacional.

Demostrar que hace uso de estrategias de comunicacin acordes a la identidad de la organizacin.

COMPETENCIAS Que el estudiante de Comunicacin Social identifique los flujos de comunicacin presentes en las organizaciones, especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de comunicacin interna y externa con la implementacin de estrategias de comunicacin acordes a la misin, visin y objetivos de la organizacin. El estudiante: Comprende e interpreta el concepto de "comunicacin organizacional" y "comunicador organizacional". Reconoce los conceptos fundamentales de la comunicacin organizacional, los tipos de comunicacin organizacional y la estrategia de comunicacin. Identifica y reconoce los componentes estructurales de una estrategia de comunicacin organizacional. Identifica las estrategias de comunicacin organizacional acordes a los requerimientos especficos de una organizacin.

Reconoce el campo de accin y el papel del comunicador organizacional.

Aplica el diseo de una estrategia de comunicacin en contexto, en una organizacin comunitaria. Identifica situaciones en las cuales aplica la comunicacin organizacional. Identifica y determina los requerimientos de la comunicacin organizacional.

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UNIDADES DIDCTICAS
Unidad 1 Captulos 1. La Comunicacin Organizacional de Cara al Siglo XXI Temas 1. Gerenciar la Comunicacin Organizacional. 2. La Comunicacin Organizacional en Latinoamrica. 3. Retos del Profesional de la Comunicacin Organizacional. 4. Comunicacin Organizacional y Nuevas Tecnologas 5. Aporte al Desarrollo Empresarial 1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo 2. La Comunicacin Organizacional. 3. Romper Paradigmas en pro del Cambio 4. La Comunicacin Organizacional y las Relaciones Humanas 5. Acciones Estratgicas. 1. La Comunicacin 2. Los Flujos de Comunicacin en la Organizacin 3. Redes de la Comunicacin 4. Barreras para la Comunicacin Eficaz en la Organizacin 5. La Comunicacin y la Visin Temas 1. La Estrategia de Comunicacin. 2. El Proceso Estratgico 3. El diagnstico Estratgico 4. El clima organizacional 5. La inteligencia emocional en la comunicacin organizacional. 1. Comunicacin Interna. 2. Comunicacin Interpersonal. 3. Trabajo en Equipo. 4. Comportamiento de los Flujos de Comunicacin 5. Hacia una Cultura Organizacional 1. Imagen Corporativa 2. Comunicacin Corporativa 3. Imagen Empresarial 4. Identidad Corporativa 5. Manual Corporativo

RETOS Y DESAFOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

2. La Comunicacin Organizacional en la Relaciones Humanas

3. La Comunicacin Organizacional Rumbo al Liderazgo

Unidad 2

Captulos 1. Estrategia de Comunicacin o Estrategia con Comunicacin?

2. La Comunicacin Interna LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

3. Comunicacin Externa

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Mapa Conceptual

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Implica

1 Retos y desafos La comunicacin en la organizacin

Sustentados en

Involucra

Retos y desafos de la comunicacin organizacional

Estrategia de comunicacin o estrategia con comunicacin?

2 En las relaciones humanas Comunicacin interna

3 El liderazgo Comunicacin externa

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CONTEXTO TERICO

El curso de COMUNICACIN ORGANIZACIONAL plantea un escenario terico que no slo contempla la visin de la organizacin tpica capitalista, sino que tambin permite una mirada importante sobre las nuevas estructuras de conformacin organizacin y social como un elemento de interaccin de relaciones, conductas y comportamientos de los individuos. La comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramn Padilla la comunicacin organizacional es "la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin" Gary Kreps (1995) En el desarrollo del curso, el estudiante debe estar abierto a cualquier tipo de vista dada en los contextos y los escenarios de intervencin, de tal manera que su actividad se convierte en un elemento de transformacin positiva y generacin de inquietudes y no simplemente en un ejercicio de laboratorio que indisponga la buena fe de quienes aportan el insumo y la informacin base de su trabajo.

METODOLOGA

De acuerdo con el Proyecto Acadmico Pedaggico Solidario, PAPS, el proceso de aprendizaje se encuentra centrado en el aprendizaje autnomo donde el estudiante es el actor principal de su formacin a travs del desarrollo de la autogestin del conocimiento, el cual permite contextualizar a las realidades particulares del estudiante, respeta los ritmos de aprendizaje individual, permite el aprendizaje cooperativo y colaborativo, desarrolla la capacidad de autoevaluar y auto regular el proceso de aprendizaje e incentiva la creatividad en la construccin de estrategias de conocimiento. En la modalidad a distancia y en el sistema de crditos acadmicos el trabajo acadmico comprende el estudio independiente y el acompaamiento tutorial. El estudio independiente es el fundamento de la formacin y del aprendizaje, se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crdito acadmico el estudiante debe dedicar en promedio 36 horas al trabajo acadmico en estudio independiente. El trabajo personal es la fuente bsica del aprendizaje y de la formacin e implica responsabilidades especficas del estudiante con respecto al estudio en cada curso acadmico del plan analtico, gua didctica, mdulo, lecturas complementarias, consultas en biblioteca, consultas de sitios especializados a travs de internet, desarrollo de

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actividades programadas en la gua didctica, elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de autoevaluacin, presentacin de evaluaciones. El trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje es parte del estudio independiente y tiene como propsito el aprendizaje del trabajo en equipo, la socializacin de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en equipo, elaboracin de informes segn actividades programadas en la gua didctica. La participacin en un pequeo grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carcter obligatorio en cada curso acadmico. La tutora en grupo de curso es el acompaamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a travs de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, valoracin de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temticas.

SISTEMA DE EVALUACIN
Los seres humanos no aprenden ni desaprenden todo de un solo golpe, con una sola mirada, un solo movimiento o una sola intencin. Se trata precisamente de un proceso de carcter cognitivo, psicoafectivo y motor que no termina y se realiza de manera permanente. El aprendizaje hace competentes o incompetentes a los seres humanos. Para facilitar los procesos formativos en contextos educativos escolares, la identificacin de las fases de aprendizaje adquiere un sentido estratgico para su potenciamiento y desarrollo efectivo. Las caractersticas generales de las fases de aprendizaje mediante las cuales se estructuran los dispositivos pedaggicos y didcticos de los cursos acadmicos en el contexto de la educacin a distancia o mediada y segn el sistema de crditos acadmicos, son los siguientes: Reconocimiento Todo sujeto tiene experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento o en actividades de otro orden. La funcin didctica consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de mtodos, tcnicas y herramientas que le faciliten este proceso. Profundizacin Se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de rdenes diferentes, segn los propsitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso acadmico.

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Transferencia Todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede permitir la transferencia de situaciones conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la Gua didctica deben agregar valores de recontextualizacin y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas. Se establecen tambin actividades destinadas a la transferencia de aprendizaje de una fase a otra, con el propsito de consolidar o nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del proceso se realizan actividades de cierre o balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a los resultados de aprendizaje obtenidos en un determinado curso acadmico mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que comprenden actividades de retroalimentacin por parte del tutor y de los propios estudiantes, y niveles de objetivacin de competencias determinadas en los objetivos y metas de aprendizaje.

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MDULO DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 401119

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UNIDAD 1 RETOS Y DESAFOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

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Ley 23 de 1982 DERECHOS DE AUTOR Captulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor Artculo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusin o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los lmites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propsitos de enseanza la obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formacin profesional sin fines de lucro, con la obligacin de mencionar el nombre del autor y el ttulo de las obras utilizadas.

CAPTULO 1. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL DE CARA AL SIGLO XXI.

Por. Mnica Valle1

Docente de la Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.

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Tema 1. Gerenciar la Comunicacin Organizacional

La hiperorganizacin de la sociedad, los constantes cambios, la expansin de los

mercados, la globalizacin, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar las empresas.

Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin que ha marcado el accionar de la empresa desde el siglo XIX. A este debe inclursele la comunicacin, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el "sistema nervioso central" de todos los procesos de la dinmica integral de una organizacin.

Desde esta perspectiva la comunicacin se constituye en esencia y herramienta estratgica para los procesos de redefinicin de las relaciones de la organizacin con el entorno, la interaccin con sus pblicos tanto internos como externos, la definicin de identidad y el uso y apropiacin tecnolgica que se requiere.

El especialista en comunicacin organizacional deber gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicacin e informacin de una empresa u organizacin; liderar cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la comunicacin segn los diferentes pblicos y entornos, todo ello con base en la investigacin aplicada.

Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurstico, integral de la comunicacin, en el que se asume sta como un sistema que determina el comportamiento organizacional. Desde all se entiende que las organizaciones no son entes funcionales ni pragmticos que requieren nicamente optimizar la comunicacin o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la

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organizacin como constructo humano, con significados, hechos y eventos ambiguos que dan pie a la distorsin comunicativa.

Esta visin trasciende la instrumental en la que se ha enmarcado, el quehacer de la comunicacin organizacional. Orientaciones funcionalistas sustentadas en las destrezas del comunicador. Por el contrario la nueva visin de la comunicacin organizacional debe partir del supuesto de que las empresas son realidades en construccin, que permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemticas para adecuarlas a lo que pretenden ser. Se debe pensar en la Comunicacin Organizacional como una estrategia integral que posibilita proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la organizacin, relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal, con los consumidores, con el contexto en el que acta y con las necesidades sociales.

Tema 2. La Comunicacin Organizacional en Latinoamrica

En Latinoamrica distintos enfoques han concentrado la atencin de los programas de las Especializaciones en Comunicacin Organizacional: El enfoque mecanicista fundamentado en la transmisin y recepcin acuciosas del mensaje a travs del canal; el psicolgico, basado en las intenciones y aspectos humanos de la comunicacin donde se presume que existe una correlacin lineal entre las cogniciones y el comportamiento; hasta el enfoque tecncrata cuyo eje central es la comunicacin como estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y criterios de accin destinados a orientar la actividad de la empresa basndose en aspectos como la reingeniera y la calidad total.

En Colombia la oferta educativa en torno a la comunicacin organizacional, cada da crece ms. En el Departamento de Antioquia, por ejemplo, se cuenta un pre grado especfico en Comunicacin Corporativa que imparte la Universidad de Medelln, de su parte la Universidad Pontifica Bolivariana tiene nfasis en la comunicacin organizacional, y es la primera Universidad del pas, en crear la Especializacin en Gerencia de la Comunicacin en la que se

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han profesionalizado ejecutivos de organizaciones como Suramericana de Seguros, Cadenalco, Cmara de Comercio, Cementos Argos, Comfama, Seguro Social, Empresas Pblicas de Medelln, Comfenalco, Postobn, El Colombiano, Aces, Pera & Villa , etc.; adems de profesionalizar tambin a consultores , profesores entre otros. En Cali, la Universidad del Valle, as como la Autnoma ofrecen la Especializacin en Comunicacin Organizacional, esto sin contar con el nmero de diplomados y cursos en torno a ste tema, que se promociona en cada una de las principales regiones del pas.

Desde el punto de vista emprico se podra decir que an en Colombia, se percibe la Comunicacin Organizacional como (speech communication) "comunicacin del habla": de Persuasin (es decir, publicidad y propaganda juntas), de Discurso Pblico (u oratoria) y de comunicacin mecanicista (medios) con el personal.

Aunque no se cuenta con datos precisos, se podra decir que en su mayora los gerentes entienden que la comunicacin en un factor importante en la organizacin, pero algunos ni siguiera la perciben como factor estratgico de la gestin empresarial, pese a ello, la actividad del profesional de la comunicacin organizacional va en aumento, cada vez son ms las organizaciones pblicas y privadas que requieren un profesional de sta caractersticas.

Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores sociales en torno a la gestin de comunicacin se hace sentir, especialmente en la regin Caribe de Colombia, mucho ms si se tienen presente que importantes empresas de la regin cuentan con comunicadores y cada vez medianas empresas de produccin y de servicios, entidades sociales y fundaciones entre otras, demandan este tipo de profesional, ya en calidad de practicante o de empleado.

Tema 3. Retos del Profesional de la Comunicacin Organizacional

Segn las ltimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades

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Europeas, la formacin empresarial ms solicitada en este principio de siglo, ser el Marketing y la Comunicacin (Social y empresarial), Nuevas Tecnologas y todo lo relacionado con la direccin y motivacin de equipos humanos.

Profesionalizar an ms la comunicacin organizacional podra ser punta de lanza para que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores apropiados a su razn de ser, definan claramente su misin y visin empresarial, sus pblicos, logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones ms adecuadas con sus pblicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo globalizado, los mercados y la regin en particular.

Mirar la organizacin desde la comunicacin implica un cambio de fondo ms que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organizacin, ya que nuestras empresas todava no disponen de modelos avanzados para una cultura empresarial que no est sustentada en el control, la autoridad y la produccin, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestin eficaz de la comunicacin y la informacin.

En este contexto la Comunicacin debe ser gerenciada pues la comunicacin es objeto de "gestin", es decir, es instrumento, de carcter estratgico orientado a un fin prctico: las relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en comn y la coordinacin de comportamientos aspecto importante para la productividad empresarial.

Tema 4. Comunicacin Organizacional y Nuevas Tecnologas

El uso y apropiacin de las nuevas tecnologas de comunicacin se han constituido en herramientas para la competitividad, de all que uno de los grandes retos que tiene el comunicador organizacional es la de generacin de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologas.

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Cuando falla la comunicacin organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de productividad as como en la calidad de los productos o servicios.

La Comunicacin Organizacional se debe plantear como esencia y herramienta de las relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios acten como emisores y receptores, en busca de un bien comn que es la "comunidad labora", el desarrollo empresarial para la efectiva competitividad en mercados internacionales.

Hoy da la comunicacin organizacional, no es una opcin elegible por los empresarios es una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control ambiental, trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, innovacin, creatividad y la inteligencia empresarial. No es un lujo que una pequea o mediana empresa tenga un comunicador organizacional, se muestre a travs de la Internet o sensibilice a los trabajadores para producir en equipo, obtener metas colectivas, o competir en el mercado.

Tema 5. Aporte al Desarrollo Empresarial

La comunicacin organizacional puede hacer aportes significativos a las pequeas, medianas y grandes empresas en su proceso de adaptacin a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.

Si bien en Colombia an falta mucho por hacer en torno a la comunicacin organizacional podramos sealar que en un alto porcentaje las empresas se han abierto a la comunicacin organizacional. El empresario ha entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar la comunicacin dialgica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en toda su dimensin para que juntos procuren el bienestar empresarial.

Cmo un proyecto experimental en Barranquilla la Universidad del Norte y Acopi Seccional Atlntico montarn el primer laboratorio de comunicacin organizacional, desarrollo y

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nuevas tecnologas para Pymes. Este proyecto consiste en la elaboracin de diagnsticos para pequeas empresas de la capital del Atlntico, detectando los niveles de comunicacin a nivel interno y externo, adems de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de nuevas tecnologas.

El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un programa de desarrollo de adecuacin tecnolgica y prepararse para competir a nivel internacional, abrir nuevos mercados y generar desarrollo interno que fortalezca a la pequea empresa.

Comunicacin Organizacional y Universidad

En 1978 la comisin Mc. Bride rinde informe a la UNESCO sobre las nuevas tendencias de la comunicacin. All se indica que la comunicacin Organizacional es una nueva especialidad en la que estn desempeando estos profesionales. A partir de este momento, algunos de las universidades latinoamericanas incluyen la comunicacin organizacional como nfasis en sus programas de comunicacin.

Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe procurar la formacin de comunicadores organizacionales ms cualificados, que puedan ejercer y aportar profesionalmente a la sociedad a la que pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologas aportar a nivel organizacional. En Amrica latina se debe formar un comunicador organizacional que aporte a los niveles de produccin internos y a la calidad de manera consciente y responsable.

Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicacin social de Colombia estn dedicados a las comunicaciones organizacionales. Por lo que sta especialidad debe ser reenfocada teniendo en cuenta que ser una de las de mayor desarrollo en este siglo, encontrar los puntos efectivos en que puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al comunicador organizacional en investigacin y elaboracin de diagnsticos para que determine

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las diferentes estrategias de comunicacin de acuerdo con el tipo y tamao de empresa, segn los recursos y pblicos.

Congreso CIESPAL.
Del 5 al 7 de febrero de 2003 se llev a cabo en Quito, Ecuador el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicacin Estratgica para Organizaciones, en la sede del Centro Internacional de Estudios Superiores de Comunicacin para Amrica Latina (Ciespal). El evento cont con la asistencia de ms de 350 personas, entre participantes y conferencistas de Amrica Latina, Espaa y Portugal. Este primer evento internacional de Comunicacin Organizacional de la Ciespal, se constituy en una oportunidad para que los participantes y responsables del direccionamiento organizacional pblico y privado, adquiriesen conocimientos y aplicaran de manera creativa las herramientas. Los expertos invitados compartieron en las sesiones alrededor de la temtica planteada. Al respecto, en el Congreso se estudi a las organizaciones que actualmente no se ven amenazadas por la globalizacin y la apertura econmica, debido principalmente al papel del comunicador organizacional por mantener y facilitar las relaciones entre los elementos de la organizacin, y entre la organizacin y el entorno. El encuentro tuvo como fin poner en la agenda pblica y de las universidades, el tema de la comunicacin organizacional para que sea vista como una opcin tanto para empresarios como comunicadores sociales. Cuando el exterior presenta cambios, como los que est causando la globalizacin, "el objetivo de la comunicacin debe ser, redefinir la relacin de las organizaciones con el entorno, colocar en interaccin los elementos internos y externos y desarrollar el potencial humano y tecnolgico con que estas cuentan. Al final se defini la conformacin de la Red Virtual de Comunicadores Organizacionales de Iberoamrica, con el fin de compartir experiencias, generar investigacin, socializar a los comunicadores y adelantar foros y charlas virtuales.

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CAPTULO 2. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN LAS RELACIONES HUMANAS

Por Arturo Ziga Bernal
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Es Licenciado en Psicologa, por la Universidad Autnoma Metropolitana-Xochimilco, en 1982, con rea de concentracin en Psicologa Social. Se ha desempeado como Facilitador y Consultor de Procesos en materia de Administracin, Relaciones Humanas, Calidad Total, Comunicacin Organizacional, Productividad y Liderazgo. Actualmente es Coordinador de Proyectos en el Sistema de Transporte Colectivo de la Ciudad de Mxico.

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Tema 1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo

Presentacin

Hablar, platicar, expresar, comunicar, trminos que en las Organizaciones Productivas se utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciacin, ya que cada una de ellas, orienta actitudes y comportamientos variados. En este espacio formativo, estableceremos con amplitud la importancia de crear un Sistema de Comunicacin Organizacional Efectivo, que permita a las personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y polticas de trabajo, mismas que adems, le permitan encajar con sus necesidades y expectativas dentro de sta. En el Mxico de hoy, urge aprehender un estilo de trabajo, basado en una estructura de comunicacin apropiada a cada Cultura Organizacional. Ello definir de modo contundente, el cumplimiento satisfactorio de la Misin, Visin y Objetivos Institucionales. Nunca ser tarde para iniciar individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y productivos.

Desarrollo

Son mltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan nuestro comportamiento. De aqu deriva la complejidad para contar con un sistema de comunicacin efectivo dentro de las empresas, haciendo difcil su estudio y comprensin.

Entre los factores ms importantes que influyen en esta situacin, se pueden mencionar los siguientes:

Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc. Antecedentes laborales.

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Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe. Caractersticas del equipo de trabajo. Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son mltiples, pero entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes:

Mayor eficiencia en el trabajo. Ahorro de tiempo. Mayor satisfaccin y motivacin del personal. Mejor integracin del personal. Mejor ambiente de trabajo. Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo. Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores. Reduccin de problemas humanos. Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:

El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales. La integracin y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya sealados.

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Lo anterior nos hace comprender por qu las empresas con mayor xito se caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:

Colaboradores Supervisores Jefes del mismo nivel Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.).

Todo jefe para lograr relaciones humanas productivas debe adoptar una actitud positiva, propiciar una comunicacin clara y honesta, alentar la participacin y crear un ambiente de confianza.

Criterios que determinan el anlisis de problemas hacia una buena comunicacin organizacional:

Magnitud.- Universo que afecta ms.

2.

Trascendencia.- Impacto a nivel socio-poltico ms Organizacin.

Vulnerabilidad.- Puntos verdaderamente crticos para dar soluciones.

4.

Frecuencia.- Nivel de recurrencia de los problemas y de caractersticas de stos.

Solucin de problemas a travs de la relacin de ayuda

Estar con otros

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Comportarse en forma espontnea. Relacionarse de persona a persona. Abierto y dispuesto a responder. Deseo autntico para brindar ayuda. Estar en el aqu y ahora. Emitir Mensajes claros. Accin conjunta. Contacto humano. Actitud positiva. Aceptacin de uno mismo y los dems tal como son.

Estar debajo, sobre o lejos de los dems

Actuar de forma estudiada. Mantenerse en un solo papel. Ayudar bajo influencias externas. Cerrado e incapacitado para responder. Estar en el all y entonces. Encubrir el mensaje. Accin unilateral. Distanciamiento. Actitud negativa y pesimista.

Un proceso es una serie de pasos o fases secuenciales que llevan a un fin.

La comunicacin no es esttica sino dinmica, continua y sistemtica. Est formada por diferentes partes, las cuales deben operar al menos con un mnimo de eficiencia.

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Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manejo de la informacin y es a lo que comnmente llamamos pensamiento. Es decir, que reciben, transforman y transmiten la informacin en forma continua y sistemtica, estn conscientes de ello o no.

El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la comunicacin, su funcin es coordinar las actividades tanto internas como externas del cuerpo. Proporciona los mecanismos que permiten regular las funciones para la conservacin de la vida, as como para informar sobre el mundo exterior y responder.

Lo ms importante es cmo se procesa la informacin a travs del cerebro y los rganos de los cinco sentidos, que "ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan" mientras renen la informacin del mundo que nos rodea y la envan al cerebro. Esta informacin genera y gua nuestro comportamiento.

Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo utiliza ms que los otros, para pensar y expresarse verbalmente. Esto significa que algunos de nosotros preferimos utilizar imgenes; otros prefieren sonidos; y otros sensaciones corporales, para hacer que este mundo en que vivimos tenga sentido.

Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuentran impacto a su vez en los procesos productivos.

Tema 2. La Comunicacin Organizacional

Qu es entonces la Comunicacin Organizacional bajo esta perspectiva?

Conceptualizamos a la Comunicacin Organizacional, como el sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definicin de una Misin y Visin Institucionales

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propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.

Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una empresa, que el personal no tiene la capacidad de comprender las dificultades que se tienen para operar, y que slo quieren GANAR MS, en ello estriba la generacin de factores de desaliento y prdida de inters hacia el trabajo, por lo que el sentimiento de logro se excluye de la actitud de cada persona, lo que en su momento provoca que:

La toma de decisiones carezca de anlisis, para definir la injerencia y nivel de responsabilidad.

No cuente con los mecanismos de informacin, y difusin sobre polticas y lineamientos de trabajo, por rea y puesto.

Asuma que existen dificultades pero no se acte para evitarlas o minimizarlas.

Los sistemas de administracin se dirijan ms hacia el cumplimiento de metas y resultados que a los procesos.

No podemos hablar de Comunicacin Organizacional sin tener en cuenta que sta se establece con base en la creacin, mantenimiento y renovacin de:

1.

Cultura (valores): Principios, conceptos y creencias, explcitos o implcitos, compartidos

por todos los que forman parte de la Empresa. Ello define quienes somos.

2.

Estructura: Cmo est operativamente organizada la empresa, adems de que determina

las relaciones laborales con y entre las distintas reas que conforman la estructura orgnica. Ello define cmo estamos funcionando.

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3.

Estrategia: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa. Ello define

cmo se hacen las cosas.

4.

Recursos (habilidades): reas, capacidades, conocimientos, fortalezas. Ello define qu

tenemos.

5.

Procedimientos: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de accin e

interrelaciones. Ello define qu nos corresponde hacer.

6.

Personal (potencial humano): Factor que debe definirse con base en perfiles, habilidades,

actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al nmero necesario que requiere un rea o actividad determinada y que debe adems estar en relacin directa a la remuneracin necesaria y suficiente que requiere el colaborador y que puede otorgar la empresa. Ello define el Capital Intelectual de la Empresa.

7.

Estilo de direccin: Actitudes que adoptan en el proceso de gestin los integrantes de los

niveles directivos de la Empresa. Esto implica la gran responsabilidad de asumir un liderazgo creativo y transformador que no est definido solamente por un rol jerrquico, sino ms bien por la actitud que busque retos y afronte los conducentes riesgos del mercado laboral. Ello define la Inteligencia Emocional de la Empresa.

Ante esta perspectiva, la comunicacin dentro de la empresa no dar pie a las dudas, engaos o decepciones, ya que cada miembro conocer al nivel que le corresponda, la informacin, documentacin, etc. que le permitan tomar las decisiones adecuadas de su nivel hacia abajo.

Tema 3.

Romper paradigmas en pro del cambio.

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El cambio como elemento generador de barreras en la comunicacin organizacional, responde a la presencia de paradigmas, que en definitiva detienen la evolucin de una organizacin ya que estn estticos los niveles de crecimiento en la medida en que se mantiene como principio aquel viejo adagio poltico mexicano, hay que cambiar para no cambiar. Por ello a nivel de reflexin por parte de los integrantes de la comunidad laboral debemos analizar:

Por qu tenemos que cambiar?; Para qu cambiar?; Qu es lo que debemos cambiar?; Sabemos qu tenemos que cambiar?; Cmo iniciar el cambio?; Quin debe dirigir el cambio?

Todo cambio y modificacin de esquemas, conlleva un serio y decidido anlisis, que supere por mucho a las buenas y demaggicas intenciones de directivos y colaboradores. Una buena relacin humana implica compromisos clara y concretamente comunicados.

El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en que se orientan los esfuerzos suficientes para conocer y dar a conocer qu se espera, de quines se espera y quines dirigirn el rumbo. Para ello es trascendente establecer:

Qu se quiere comunicar Cmo se va a comunicar Saber cmo hacerlo Analizar cmo lo puede recibir la gente Propiciar en consecuencia una cultura de empresa

De tal suerte directivos y colaboradores tendrn la posibilidad de interrelacionarse bajo un clima laboral sustentado inicialmente en la tarea ms que en la relacin.

Condiciones negativas dentro de la Comunicacin Organizacional que deterioran la Relacin Humana

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Obstruccin Agresin Centralizacin Parcialidad Alejamiento

Barreras en el modo de ver, pensar, sentir y comunicar las cosas.

Ordenar, definir, estructurar excesivamente No ver puntos de vista diferentes Limitarse artificialmente Juzgar antes de tiempo Llenarse de tareas Enamorarse de las ideas propias Desinters: no hay reto Miedo al fracaso Incapacidad de aflojar la tensin Incapacidad de tolerar lo desconocido Demasiada motivacin Arrogancia, sentirse el nico, el mejor Ser hombre o mujer de accin Ser juguetn es para nios La razn, la lgica, lo prctico es lo bueno Sentimientos, juegos cualitativos, intuicin son malos La tradicin es mejor que el cambio Los problemas siempre se pueden resolver con el

mtodo cientfico y mucho dinero Temor a nuestra mente

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Suprimir la imaginacin; es perder el tiempo! Distracciones Falta de tiempo El jefe es mandn No hay apoyo a las ideas Ambiente de poca cooperacin y confianza Falta de informacin Exceso de especializacin Pensar siempre del mismo modo Dificultad para expresar las ideas Lentitud para expresarse

Tema 4. La Comunicacin Organizacional y las Relaciones Humanas

Cuando el directivo empresarial se asume cmo un lder comprometido con el logro de sus intereses a travs del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un sentimiento de satisfaccin e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su accionar en la misma direccin, ya que:

Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento. Se inicia la renovacin en la manera de hacer las cosas. Se logra cambiar la tensin por atencin. Se produce una interseccin entre expectativas personales y organizacionales. Se logra entonces la relacin ganar-ganar.

Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones, expectativas, normas, polticas, etc., evitamos afectar la dignidad de las personas generando siempre una relacin respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus responsabilidades y asume

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sus derechos, mostrando as, crecimiento y avance ya que cada quien tiene clara su participacin y alcances.

Tema 5. Acciones Estratgicas

1. Establecimiento de la misin, visin y poltica institucionales

El proceso social de todo ser humano se encuentra vinculado a visiones, misiones, polticas, objetivos y metas que se bifurcan en los diferentes mbitos de su vida (social, cultural, personal, familiar, etc.), ya que son inherentes a ellas. Por tanto, el hombre a lo largo de su trayectoria, enfrenta las encrucijadas de definir quin es, qu quiere ser y cmo lo debe lograr.

La importancia de establecer nuestra Visin, Misin, Objetivos, Metas y Polticas, tanto a nivel Institucional como personal, propicia que se obtengan elementos sistmicos que marquen el rumbo adecuado a seguir, logrando con esto directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y se dice.

Misin Qu es?...: Es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y la sociedad en general.

Qu no es?...: La suma de objetivos; las diferentes razones de ser de la Organizacin; las metas.

En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son slo estados intermedios que se desean alcanzar en el corto y mediano plazos. En cambio, la suma de las diferentes razones de ser de la empresa, no puede tener la misma prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con una amplia variedad de programas y de demandas para la asignacin de recursos.

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La Alta Gerencia debe hacer la seleccin de cul es la razn prioritaria, es decir, la Misin Central de la Organizacin y subsecuentemente los departamentos realizarn la propia, que deber ser congruente en todos sentidos con la central.

La discusin en torno a la misin sirve para guiar el establecimiento de objetivos y metas, para aprobar proyectos y programas y asignar los recursos, estos tres ltimos deben ser dirigidos al cumplimiento de la MISIN.

Cmo Elaborar la Misin?

Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misin, ya que deber clarificar un propsito empresarial que sea:

Digno A prueba de cambios. Cualitativo. Congruente. Compartido. Atractivo. Defendible

Una vez enunciada la misin, es de suma importancia que los dirigentes la difundan a toda la organizacin y no slo eso, adems, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera la misin ser superflua y carente de sentido para la organizacin.

Para que la misin se estructure correctamente y abarque los aspectos primordiales que le competen, se deben tomar en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas:

Por qu existimos como organizacin?

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Cul es nuestro propsito? Cules son nuestros productos o servicios? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros valores?

Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se debe ser congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misin para la organizacin no debemos soslayar el que a otros niveles (Gerencias, Subgerencias, Departamentos, etc.) tambin es importante desarrollar la misin.

La Visin

Por lo anterior, es de suma importancia establecer QU ES LA VISIN. sta es simple y sencillamente lo que queremos llegar a ser, este elemento es conceptualizado en el largo plazo, ya que detrs de ste, debe haber mucho trabajo por desarrollar.

Ejemplo:

Ser la empresa de Transporte Masivo ms grande del mundo. Ofrecer servicios de transporte a ms de N usuarios en el ao XXXX. Exportar productos naturales a ms de 20 pases en Europa y Asia.

Como vemos, la visin no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que tenemos con respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. Cabe resaltar entonces, que esta visin, marca el rumbo de nuestros esfuerzos y trabajo, sin sta corremos el riesgo de fracasar ante las embestidas de los mercados ms slidos.

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2. Flujos de la Comunicacin Organizacional

Observemos el flujo de la comunicacin desde la dinmica de las organizaciones.

Comunicacin Descendente: Transmite Polticas, Procedimientos, Reglas y Manuales.

Comunicacin Ascendente: Contiene Quejas, Sugerencias, Reportes de desempeo, Investigacin de actitudes.

Comunicacin

Lateral: En

ella

se

manejan

Memorandos

interdepartamentales,

Conferencias de Lnea y Asesora, Interaccin de empleados con sus supervisores, Relacin Sindicato -Empresa.

Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicacin puede ofrecer dificultades durante un proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de comunicacin internos en una organizacin, fluyan con rapidez y precisin, con el fin de cumplir con las caractersticas de una comunicacin eficaz para que permita que la toma de decisiones sea la ms adecuada para prevenir, y/o corregir cualquier tipo de fallas.

Para que la comunicacin en una Empresa fluya adecuadamente, debemos ser:

Claros:

1. Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple. 2. Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigedades. 3. Construir sintcticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: Sujeto-VerboComplemento. 4. Hacer uso de los canales ms adecuados dependiendo de la naturaleza del mensaje. 5. Exponer cada idea en forma positiva.

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6. Utilizar el mayor nmero posible de canales. 7. Reiterar las partes fundamentales del mensaje. 8. Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje. 9. Establecer una relacin de empata con el interlocutor. 10. Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje 11. Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor.

Directos:

12. Reducir el mnimo de tiempo que va desde la emisin hasta la recepcin. 13. Expresar lo que se espera del interlocutor.

Precisos:

14. Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias. 15. Explicar los objetivos que se persiguen.

Concisos:

16. Evitar la excesiva longitud del mensaje. 17. La comunicacin organizacional, reflejo de las relaciones humanas en la Organizacin.

Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, que una organizacin productiva debe tender hacia el establecimiento de una cultura interna que base su actuar en una INTELIGENCIA EMOCIONAL, filtrada desde los mandos de direccin hasta los operativos, cuya finalidad, refleje la CAPACIDAD PARA RESPONDER DE LA MEJOR MANERA A LAS EXIGENCIAS QUE EL MEDIO NOS PRESENTA.

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Ello con el objetivo de dirigir hacia un trabajo con y no para la gente, donde la AUTOCONCIENCIA, AUTOCONTROL, MOTIVACIN, EMPATA y HABILIDAD SOCIAL, sea el reflejo de un compromiso hacia el logro de la Misin y Visin, responsabilidad para consolidar un verdadero trabajo en equipo, de reto para aspirar al mejoramiento continuo y de riegos para entender que todo crecimiento debe implicar esfuerzo y escollos que librar.

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CAPTULO 3. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO

Por: Katiuska Fuenmayor3

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formacin a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es tambin la esencia de la transformacin, que es el paso preliminar a la verdadera innovacin, que actualiza y asegura la organizacin.

Docente Universidad Rafael Belloso Chapn; Facultad de Humanidades, Escuela de Comunicacin Social; Venezuela

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Tema 1. La Comunicacin

Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de

cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.

PROCESO

medio

Emisor (Intencin)

canal Receptor

ruido FEEDBACK

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un

pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurran en la empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

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El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

Qu pasa si no ocurre?

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos. Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado.

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Nivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor.

Agresin en la Comunicacin

Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo, el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una

llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.

Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su prctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficacia.

Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc., a tiempo.

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Tema 2. Los Flujos de Comunicacin en la Organizacin

Direccin de la Comunicacin

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un

nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe

que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

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Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas.

Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una Por ejemplo

organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Supervisor Depto. Compras

Supervisor Departamento de Finanzas

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Tema 3. Redes de la Comunicacin

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones y con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacer necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o los chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.

Cadena

La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin

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Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.

Todos los Canales

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En cuanto a las redes informales, la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

Sugerencias para Reducir las Consecuencias Negativas de los Rumores

Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes. Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.

Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.

Eleccin del Canal Adecuado

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza

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(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada seleccin del canal a la hora de transmitir la informacin.

Tema 4. Barreras para la Comunicacin Eficaz en la Organizacin

La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms Los intereses personales y las percepciones de lo que es

favorablemente por el receptor.

importante de algunos miembros de la organizacin estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.

Percepcin selectiva en la que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados

en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes, lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.

Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz

Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen

en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

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Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la Organizacin

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento,

con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente). nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y

decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

Tema 5. La Comunicacin y la Visin

Todo proceso organizacional se rige

hacia el futuro por una visin, todo proceso

organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.

La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin particular.

Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin.

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La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin comn.

Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de permanecer. El lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicacin.

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Actividades Complementarias Unidad 1

El estudiante identifica los tipos de organizaciones o empresas existentes en el pas a fin de contextualizar el carcter diferenciador de cada una de ellas.

En su comunidad identifica organizaciones comunitarias y resea la misin, visin y objetivos de tres de ellas.

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Referentes Bibliogrficos Unidad 1

Fernndez, M (2008). La Inteligencia Emocional. Estrategia Magazine. Ao 2. Edicin 34. Disponible en: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-inteligencia-emocional-competencia-socialcompetencias-gerenciales-gestion-participativa-critica-conflicitva-organizacional/. Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Fuenmayor, K. (2012). La Comunicacin Organizacional Rumbo al Liderazgo. Blog Institucional Monografias.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml. Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Gmez, Y. (2005). Notas sobre Comunicacin Organizacional (CO) desde la Perspectiva de Produccin Simblica en la Economa Inmaterial. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos30/comunicacion-organizacional/comunicacionorganizacional.shtml. Recuperado el 30 de noviembre de 2008 Molina, L. (2004). Comunicacin Organizacional, la Comunicacin en las Organizaciones. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm. Recuperado el 10 de noviembre de 2008 Torrente, I. (2002). Estrategia de Comunicacin o Estrategia con Comunicacin?. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm. Recuperado el 9 de diciembre de 2008 Valle, M. (2003). La Comunicacin Organizacional de Cara al Siglo XXI. Revista Electrnica Razn y Palabra. Disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html. Recuperado el 10 de diciembre de 2008. Ziga, A. (2012). La Comunicacin Organizacional en las Relaciones Humanas Camino hacia la Productividad. Revista Electrnica De Guate. Disponible en: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/comu.htm. Recuperado el 14 de diciembre de 2008.

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UNIDAD 2. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

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Ley 23 de 1982 DERECHOS DE AUTOR Captulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor Artculo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusin o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los lmites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propsitos de enseanza la obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formacin profesional sin fines de lucro, con la obligacin de mencionar el nombre del autor y el ttulo de las obras utilizadas.

CAPTULO 1. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN O ESTRATEGIA CON COMUNICACIN?

Por Ivonne Torrentes Pons4

Mster en Direccin de Empresas. Profesora asistente del Instituto del Comercio Exterior de Cuba (INCOMEX). Miembro de comit acadmico del Diplomado de Comunicacin y Relaciones Pblicas.

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Tema 1. La Estrategia de Comunicacin

No basta con elaborar una estrategia de comunicacin, sino que es necesario concebir la comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa.

El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Hacer una bsqueda en internet de artculos, documentos, materiales que traten, desde los elementos tericos, hasta las experiencias prcticas ms recientes, el proceso de comunicacin que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difcil.

Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo contrario, la comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos.

Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello segmenta y caracteriza los pblicos/target, realiza estudios de imagen, auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin una estrategia de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos de comunicacin, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentacin y el presupuesto.

A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta direccin le dice a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin tratar de arreglar las cosas".

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Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se estn llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratgico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto interna como externa, bien poco se podr lograr cuando el especialista intente despus "arreglar las cosas".

Tema 2. El Proceso Estratgico

Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o actualizacin de la MISIN y la VISIN.

Se puede definir como MISIN: "el propsito fundamental por el que fue establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa".

La VISIN consiste en "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms aos.

La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propsito y ese futuro deseado.

Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben considerar en su elaboracin estos siete aspectos:

1. 2.

Credibilidad. Contexto.

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3. 4. 5. 6. 7.

Contenido. Claridad. Continuidad y consistencia. Canales de comunicacin. Capacidad del auditorio.

Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la Visin acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as sern comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del pblico interno como del pblico externo de la empresa.

Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se elabor y dio a conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue denominado inicialmente Teora de la Informacin. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el aadido de la retroalimentacin. El modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o sistema de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.

Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y transformado en modelo terico de comunicacin.

Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ros, Director de la Especializacin en Comunicacin para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumn, Argentina, seala:

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"Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras ms verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base de la pirmide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibir algn tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as una nomenclatura militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y, claro est, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los caonazos de carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento ideolgico del modelo".

Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboracin de la Misin y la Visin.

Credibilidad

Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ah que sea necesario:

Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin de la

Misin y la Visin.

Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y

los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misin y la Visin.

Contexto

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Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un dilogo abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como misin y visin lo que esos pblicos esperan de la empresa.

Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.

Contenido

Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los interlocutores (pblico interno y externo).

Claridad

No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Continuidad y Consistencia

Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.

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Canales

Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas y reclamos.

Capacidad Del Auditorio

Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin, porque ms que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una Visin elaboradas por otros, ellos han sido partcipes de su formulacin.

De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de comunicacin eficiente.

La principal fuerza de la visin no radica en su descripcin anticipada del futuro, sino en el proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona, para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

Tema 3. El Diagnstico Estratgico

Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico Estratgico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicacin abierta con los pblicos. Puede alguien dudar que los que mejor y con ms claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabajadores y los clientes?. Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin esos criterios no tendra sentido.

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La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han propiciado que cada rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde hacer. Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del diagnstico, cuando se renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de que por primera vez estn escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusin adems para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas, sicolgicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de comunicacin.

Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a reas de la organizacin estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.

De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos; los del Departamento comercial, slo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicacin eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificacin de las reas de Resultados Claves y los Objetivos Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas

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las reas y niveles de la empresa. Esto adems crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto".

Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo Organizacional, su estructura. La organizacin debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada.

Lo que se requiere es disear una organizacin que:

Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder

anticiparse a los cambios. Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones. La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales. Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo

del mismo a todos los miembros de la organizacin. Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de

la organizacin. Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de

la organizacin. Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de

las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de las subunidades, anlisis regular del desempeo de las actividades de cada programa o sub-unidad, as como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo mbito de accin.

En fin, un diseo organizacional que tenga como base una Comunicacin Eficiente.

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Tema 4. Clima Organizacional

El clima organizacional est determinado por una serie de prcticas colectivas que propician escenarios y ambientes favorables para el ejercicio de buenas prcticas laborales. Para que exista un buen clima organizacional es importante tener en cuenta:

Las percepciones que el trabajador tiene las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional para lograr un determinado

clima, en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende en el clima. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria y participativa). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otras son las consecuencias del comportamiento del trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

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Tema 5. La Inteligencia Emocional en la Comunicacin Organizacional Por Mary Fernndez5

Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto
para el xito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De

ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un ttulo acadmico o un conocimiento tcnico especfico.

Quien pretenda alcanzar el xito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de los dems.

Las emociones positivas estimulan el xito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compaeros de trabajo son agradables, cooperativos y empticos, nuestro rendimiento ser mayor.

Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos ms equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente.

La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compaeros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginacin vuela
5

Psicloga graduada en la Universidad Central de Venezuela con una Maestra en Dinmica de Grupo. Psicoterapeuta certificado por la I.T.A.A en Anlisis Transaccional y con formacin en el Instituto Venezolano de Gestalt.

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hacia posibles prdidas: Quin conservara el empleo en la prxima oleada de despidos? Qu hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aqu otra deficiencia. Cuando los empleados se hacen a la idea que, segn y cmo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos.

La gran mayora de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias gerenciales ms importantes entre los ejecutivos, stos tendrn que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones.

Cuando los empleados logran identificacin con la empresa y participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin como propios y ponen todo su empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados.

John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestin participativa en las empresas y llegaron a los siguientes resultados:

Efectos de la Gestin Participativa

La productividad aument en un 100% y ms. El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. La fluctuacin se redujo a la mitad. La autoestima de los empleados aument. Los empleados disfrutaban ms con su trabajo. La sensacin de impotencia entre los empleados se redujo. La sensacin de poder controlar las cosas aument.

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De los datos aportados por esta investigacin podemos afirmar que dependiendo del estado de nimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los directivos de la organizacin desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que integra la organizacin.

Crear ambientes o atmsferas de xito intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmsfera de xito se consigue preocupndose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son reseadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando as un clima de predisposicin al esfuerzo.

Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un xito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos.

El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito. An cuando la empresa est bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sera deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compaerismo, los directivos no pueden eludir la crtica.

En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes a los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversacin puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva.

Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas dificultades.

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La crtica conflictiva slo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:

La Crtica Constructiva

Dejar que se atene la molestia, que se calmen los nimos. Ante la indignacin, slo

cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en forma constructiva. Para apaciguar la frustracin, la clera se recomienda distanciamiento transitorio de la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan el malestar, buscar distraccin, realizar deportes, usar tcnicas de relajacin.

No hacer crticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus

compaeros u otra persona no slo debe digerir la crtica, debe temer por la falta de respeto. Una conversacin en privado da al empleado la oportunidad de resolver la dificultad y mantener su autoestima en alto.

Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan

frustracin malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestar atencin a la crtica objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposicin frente al trabajo y la identificacin con la empresa disminuir.

Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuir a la

aceptacin de la crtica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta, en la mayora de nosotros, la predisposicin a justificar esa confianza. Las alabanzas estimulan la buena predisposicin ante el esfuerzo, mucho ms que los reproches. Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difcil ponerlo en prctica.

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Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional

sabr indicar las estrategias para la solucin de problemas a sus empleados. Estas sugerencias slo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada, dolido por el tipo de crtica que ha recibido.

Adems, es importante para el xito de una empresa que sus integrantes estn dispuestos y sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compaeros, en la misma direccin.

La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relacin entre el rendimiento y la cohesin del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos tcnicos de cada uno de los componentes slo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima armnico. El aporte de cada miembro del grupo al xito del equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.

Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este artculo, en prximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al desarrollo y puesta en prctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.

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CAPTULO 2. LA COMUNICACIN INTERNA

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Tema 1. Comunicacin Interna

La comunicacin interna es:

Ascendente: relativas principalmente suministro de informacin pertinente para la

toma de decisiones. Comunicacin horizontal: generada para satisfacer las necesidades

comunicacionales existentes entre integrantes de un mismo nivel organizacional. Comunicacin informal: canaliza la transmisin de informacin que constituye la

base de la organizacin informal. Compuesta por rumores, transmisin de sentimientos, opiniones, etc. Comunicacin vertical: de acuerdo bsicamente con los frutos formales de

autoridad de la empresa. A su vez, puede ser descendente, responsable de la correcta transmisin de informacin de la direccin (de los mltiples niveles) a los estratos situados por debajo tales como rdenes, explicacin del trabajo, transmisin de normas y procedimientos, y retroalimentacin.

Problemas que Surgen de un Inadecuado Sistema de Comunicacin Interna.

La existencia de una adecuada poltica de informacin a los empleados no es una

caracterstica destacable en la mayora de las empresas.

Se observa que el conducto regular u oficial, que es el que representa la lnea de

mando en forma de instrucciones, rdenes, memorando, su mensaje espritu de cualquier especie es el sistema de comunicacin ms empleado en las organizaciones.

Relaciones tirantes y complejas entre las distintas reas, divisiones o

departamentos de la misma.

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Aparicin de conflictos verticales, entre los distintos jerrquicos de la empresa.

No existe una cultura puede, basada en un compartieron normas, creencias,

objetivos y cuyo fin ltimo sea conducido a la empresa a las metas comunes, sin una buena poltica de comunicacin interna.

Tema 2. La Comunicacin Interpersonal

Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Dems est recordar los costos emocionales y econmicos que esto acarrea, a personas y organizaciones.

Las organizaciones son "sistemas socio-tcnicos", de all que el componente humano sea un factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial, est muy relacionado con el proceso de toma de decisiones -oportunas y a tiempo. De esta manera ya se estn enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicacin, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.

Qu es la comunicacin? o Qu es la comunicacin efectiva?

La palabra comunicacin viene del latn communis, comn, de aqu se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de informacin con otro receptor. Existen diferentes conceptualizaciones del trmino comunicacin, los recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.

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Comunicacin Efectiva:

Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como:

1.

El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados

apropiados para recibirlos. 2. receptor. 3. Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el

(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. 4. 5. Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

Tipos de Comunicacin, segn el Contexto:

A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin, esta diferenciacin es dependiendo de las caractersticas de los receptores:

1.

La comunicacin interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a

cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o tambin cartas entre amigos (comunicacin escrita).

2.

La comunicacin masiva: est representada principalmente en los medios de

difusin de informacin: radio, televisin, peridicos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.

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3.

Comunicacin Organizacional: La comunicacin organizacional es aquella que

instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal.

Comunicacin Organizacional Formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

de la empresa) -

Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el personal). Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia presidencia

Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua). Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se

cruzan), no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita urgente- a la gerencia de recursos humanos la nmina de la institucin, el encargado de la nmina se la hace llegar, de forma directa.

Comunicacin Organizacional Informal:

Este estilo de relaciones est basado en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, segn como se emplee.

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De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin

Tipos de Lenguaje:

La comunicacin de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armnica, equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de all que comunicacionalmente se hable de:

Lenguaje escrito (a travs de la escritura). Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas). Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.).

La transmisin y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe informacin, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.

Comunicacin Asertiva:

El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de anlisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envo (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros. En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos conceptos muy importantes para cualquier proceso de comunicacin: autoestima y asertividad.

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Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos presente:

Autoestima:

Es la expresin sin lastima, ni complejos, de s m mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinnimos autoestima es autovaloracin, autoimagen, autoconfianza. Una comunicacin basada en la propia estima tendr congruencia, es decir se har verdadero contacto y se ser emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor.

Asertividad:

Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmacin, es la expresin cabal de mis sentimientos.

Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Los nios por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.

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Tema 3. Trabajo en equipo

Por: Vctor Espinosa6

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.

Resea Histrica.

Mirando un poco hacia atrs..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que sta quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio del hedonismo, tan atractivo por los

Colaborador del blog Monografias.com

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economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

Hacia el ao 1925, surge la Escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso de relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del
homo economicus (escuela clsica) al de homo sociales (escuela de RRHH). La idea central de

esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la

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mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada.

Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que sera la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que est centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

Definicin.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas, asignadas o auto asignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:

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La de Katzenbach y K. Smith: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".

Y la de Hctor Fainstein, "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Caractersticas del Trabajo en Equipo

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus

miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

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Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

Formacin de Equipos

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.

Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

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La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una
tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los

miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que

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obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables

tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

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Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. equipo. 2. 3. 4. 5. 6.

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del

Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Desarrollando Equipos

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que l o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn.

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Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas pueden ser usadas para mantener al equipo.

Tcnicas de Trabajo en Equipo

Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,

optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta

a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar

las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Descripcin de las Principales Tcnicas

Tcnicas Explicativas

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.

Tcnica Interrogativa o de Preguntas

1.

Objetivos

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Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo -

Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.

2.

Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.

3.

Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo.

4.

Desventajas

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Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

5.

Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen

desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un

SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

Mesa Redonda

1.

Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.

2.

Descripcin

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado.

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El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).

La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

3.

Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar

acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposicin lgica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son

generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa

y espritu de reflexin. valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo. Permite al conductor observar en sus conducidos: participacin, pensamiento y

4.

Desventajas

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Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de

tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y

discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos

acerca del tema.

5.

Recomendaciones

preparadas.

Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien

Seminario

1.

Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar al anlisis de los hechos; a la reflexin de los problemas antes

de exponerlos; al pensamiento original; a la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

2.

Descripcin

92

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.

El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario.

En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin.

Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario.

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.

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El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema.

En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.

El mismo especialista acta como moderador.

El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.

La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente.

3.

Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones

predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin.

4.

Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

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5.

Recomendaciones

investigacin. -

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

Estudio de Caso

1.

Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

2.

Descripcin

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.

3.

Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

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Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real.

4.

Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil.

5.

Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare

para la discusin.

Foro

1.

Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

2.

Descripcin

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El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).

Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

3.

Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.

4.

Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

5.

Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

Las Ventajas del Trabajo en Equipo

97

1.

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de

pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. 2. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las

decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. 3. Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto

diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. 4. No hay lugar para el intolerante

Entregar Toda la Informacin para que el Equipo Funcione

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

1.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando

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verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona.

2.

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

Requisitos para el Trabajo en Equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

1.

Buenas comunicaciones interpersonales

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.

2.

Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

3.

Definir la organizacin del equipo

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Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.

4.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.

5.

Inters por alcanzar el objetivo

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

6.

Crear un clima democrtico

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

7.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

8.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas

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El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

Por qu Fallan los Equipos?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

1.

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

2.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

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El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

3.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un ao - el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

4.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

Cmo Prevenir los Problemas en el Equipo?

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No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito Henry Ford.

Siete Ideas de Fuerza para Pensar

Idea 1: el trabajo en Equipo es un Modo, no una Moda. La Calidad Tambin

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

103

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

Idea 2. Los Equipos no son Mquinas. La Calidad Requiere Motivacin.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".

Ms all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.

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En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.

Idea 3. Los Equipos de Trabajo se hacen Hacindose

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

Idea 4. La Calidad Requiere un Proceso de Aprendizaje o cmo hacer un Proceso de Aprendizaje para Mejorar la Calidad

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta

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afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos auto dirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas ms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

Idea 5. Trabajar en Equipo y Desarrollar Procesos de Calidad Duraderos Requiere el Compromiso de la Alta Direccin.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.

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Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 6. El Proceso Siempre Empieza por uno Mismo

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.

Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

Idea 7. Concntrese en la Gente y se Concentrar en la Calidad

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

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La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El Management del Tiempo en el Trabajo en Equipo

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver si no est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del Equipo

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Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

1.

Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y qu es lo secundario? De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo? Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas.

2.

Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman

parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. 3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta

lista mostrar las tareas que realiza, cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til 4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de

tareas se crear una matriz de registros de tiempo. Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.

5.

Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el

equipo completo.

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6.

Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir

que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cunto tiempo exige y cul es el valor de lo producido.

El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar ms adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por Donde hay que Empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave? La autodisciplina.

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

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La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.

Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

trabajo. -

Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado. Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

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aprobacin. mensurables. productividad.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados

Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

El Trabajo en Equipo en las Organizaciones Actuales

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo Direccin eficaz de equipos de trabajo Modalidades de equipos de trabajo El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Nuevas Tecnologas Aplicadas al Trabajo en Equipo

1.

La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo

en grupo ("groupware").

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2.

La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones

mltiples (teleconferencia y videoconferencia). 3. 4. 5. El trabajo en red ("networking"). Aplicaciones de las nuevas tecnologas. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

Conclusiones

1.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que

se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. 2. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar

a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. 3. Qu beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.

Beneficios

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera.

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Mejora la calidad de tu comercio.

Recomendaciones.

Primero: Enliste y divida las tareas suyas y las de los dems. Segundo: Escriba qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las

responsabilidades que se tienen. Tercero: Escriba reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los

esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puede basar sus reglas para el equipo son:

Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio.

Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone,

se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente.

Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems

creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros:

No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo esperado.

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No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que

resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

Tema 4. Comportamientos de los Flujos de Comunicacin

Al interior de la organizacin, es importante establecer y conocer ampliamente las diversas formas en las cuales la comunicacin se puede presentar, de tal manera que esto no se convierta en un obstculo a la hora de evaluar los intactos informativos sobre quienes conforman la organizacin. La comunicacin es dinamizada por los sujetos. En este sentido la comunicacin no se deforma es tergiversada por quienes hacen uso de ella.

Los flujos de comunicacin pueden comportarse de la siguiente manera:

1.

Comunicacin bidireccional fuerte: es aquella en donde los canales de

comunicacin se encuentran habilitados de tal manera que el mensaje es comprendido a la perfeccin tanto por el emisor como por su receptor. No tiene lugar a tergiversaciones. Se comporta como un ideal dentro del ejercicio comunicativo. 2. Comunicacin bidireccional dbil: es aquella que an que transita por canales

oficiales de comunicacin, en ocasiones presentan falencias en cuanto a la comprensin del mensaje. Es posible que una de las causas de debilidad en este tipo de acciones comunicativa, se d por la particularizacin en la interpretacin de la informacin. Generalmente se evidencia en escenarios en donde el inters particular priva sobre el inters colectivo.

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3.

Corte de comunicacin: es entendida como la accin que obstaculiza el fluido

normal de toda informacin. Generalmente los ruidos que se producen en escenarios externos han oficiales no permite que un mensaje que es emitido con ciertas caractersticas fluya y cumplan debidamente con su objetivo. La comunicacin se ve interrumpida no slo por un defecto en el canal. Tambin se vea afectada por la diversidad de informaciones que se emiten desde diferentes puntos obviando la emisin oficial (desinformacin). 4. Comunicacin unidireccional fuerte: este ejercicio hace parte de un ambiente

consolidado de confianza en donde quien emiten el mensaje tiene la plena seguridad de que quien lo recibe no generar una segunda versin o dar interpretaciones diversas a la informacin. Es importante destacar que dentro de la organizacin existen reas que por su jerarqua slo emiten informacin y esperan que esta sea recibida, manipulada y socializada entre los dems elementos que la componen. 5. Comunicacin unidireccional dbil: se puede entender como una deformacin de

la anterior. Esta forma por ms de que se genera en un ambiente de confianza no tiene las suficientes garantas que le permitan llegar a receptor con la misma calidad que ha sido emitida. Infortunadamente para la organizacin, genera ambiente de distorsin, rumores y malas interpretaciones que no contribuyen al fortalecimiento de un buen clima organizacional. Generalmente este tipo de accin comunicativa no privilegia espacios de socializacin de la informacin y reserva algunas partes del mensaje tan slo para unos pocos grupos o individuos. 6. rea de conflicto: son todos aquellos grupos conformados por integrantes de la

organizacin susceptibles de hacer uso de los actos comunicativo como parte de su interrelacin organizacional. Departamentos, niveles, reas, etc. son consideradas reas de conflicto teniendo en cuenta que su principal herramienta de subsistencia es la comunicacin establecida con las dems ramas de la organizacin.

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Comunicacin bidireccional fuerte

Comunicacin bidireccional dbil

Corte de comunicacin

Comunicacin unidireccional fuerte

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Comunicacin unidireccional dbil

rea de conflicto

Tema 5. Hacia una Cultura Organizacional

1.

Liderazgo

La cabeza visible de la organizacin debe impulsar y motivar a los dems

integrantes a adelantar procesos de comunicacin interna en todos canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organizacin. La comunicacin interna debe contar con la voluntad de la direccin para impulsar

cambios. Hay una gran relacin entre la comunicacin interna y los estilos de direccin hay una relacin muy estrecha entre un buen nivel de comunicacin interna y un estilo de direccin participativa. Los niveles ms bajos de comunicacin interna (en cantidad y calidad) estn

asociados a los estilos de direccin autoritarios.

2.

Innovacin

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La innovacin no slo afecta a la voluntad por las polticas de comunicacin; estas

ltimas se derivan entre ese por la innovacin tecnolgica, que facilite los cauces de informacin interdepartamental e intradepartamental. Las nuevas herramientas de comunicacin interna irrumpen en la sociedad con

extrema rapidez. Se hace necesaria una evolucin de la cultura empresarial en la cual mejore la

implantacin de polticas de comunicacin interna. Algunos estudios realizados advierten que la poltica de comunicacin interna esta

poco desarrollada en la organizacin. Los directivos entrevistados no se encuentran lo suficientemente satisfechos con los desarrollos de este tipo de comunicacin. En muy pocos casos aparece un responsable de comunicacin interna en la organizacin. Las redes evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los

llamados entornos operativos de redes. Acceso remoto a cualquier terminal de Internet o Intranet. Correo electrnico. Teleconferencias, videoconferencias, etc.

Son las novsimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicacin interna.

Ante toda escapada tecnolgica debe haber una adecuacin a las necesidades de comunicacin interna para cada organizacin.

3.

Compromiso

La comunicacin interna persigue que los miembros que participan en el proceso

se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto comn. Ya nadie duda

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de que cada vez resulta ms difcil de una organizacin se desarrolle sin comprometer de una manera u otra a los individuos que la integran. Se habla cada vez ms de los "canales personales de comunicacin", que son los

que llegan de manera ms directa los miembros de la organizacin. Estos canales personales han de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:

Respeto a los canales de comunicacin establecidos. Identificacin de la necesidad de comunicacin-informacin que requiere cada

persona en cada caso. Establecimiento del sistema sucesivo de delegacin y participacin en objetivos,

por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.

4.

Informacin

Informacin y comunicacin son los trminos que a veces actan como sinnimos. Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la informacin es el quid, el objeto de la comunicacin interna.

La mejora de informacin que se comunica al personal est expuesta a una serie de

riesgos, o ms bien de percepciones por parte de los directivos. Por qu un ejecutivo desconfa a la hora de facilitar informacin? En realidad, los empleados y niveles bajos no requieren mucha informacin. No es

posible poner al corriente de todos. Proporcionar informacin y fomentar el dilogo implica un riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores de los mandos intermedios estn en condiciones de responder. Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar informacin que reciben para poner en aprietos a la direccin.

Para evitar este tipo de riesgos, empresas deben evolucionar de los rgidos organigramas verticales de informacin hacia una organizacin horizontal, sobres cerrados con el remitente y el

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destinatario, avanzar hacia redes globales de comunicacin dentro de la empresa. El programa debe tener en cuenta:

Una poltica informacin. Coherente con la cultura y valores del empresa. Realista e irreprochable. Aceptada por la mayora de los miembros de la organizacin. Creble en trminos de fondo y forma. Un sistema de direccin que canalicen y regule la informacin

De esta forma se prioriza y se clasifican informacin para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de informacin (infarto informativo). En definitiva, se trata de regular y compartir la informacin dentro de los lmites que se establezcan por la propia empresa.

5.

Identidad

Finalmente, la identidad aparece como la plena identificacin de la comunicacin interna con la cultura de la compaa una comunicacin bien entendida genera calor por la empresa, puesto que contribuyen a que los empleados asuman los valores, estilo organizacional y modus operandi de la misma.

ser).

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que s es (o se quiere

6.

Conectividad

Principio estratgico que nos permite autopercibirnos dentro de un entorno global.

7.

Concertacin

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Principio con base en el cual se elimina una cultura de confrontacin y se promueven los ambientes para el dilogo, el acuerdo y la negociacin.

8.

Calidad de vida

Principio por el cual las organizaciones crean condiciones de satisfaccin al interior de las mismas.

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CAPTULO 3. COMUNICACIN EXTERNA

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Por: Jos Antonio Pez7

Tema 1. Imagen Corporativa

Introduccin

Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparacin: un hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la maana, trata de elegir su ropa de forma que los colores, tejidos y estilos combinen entre s. Pero no se limita a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en sintona con la camisa y lo mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta elegido en estrecha relacin con la imagen general que ese hombre quiere dar de s.

La misma filosofa regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen (papel de cartas, rtulos externo, medios de transportes, etc.) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseador grfico para que estudie el programa de imagen de la empresa.

Su trabajo consiste en realizar un autntico cdigo de comportamiento, denominado (manual de los estndares) o simplemente manual. En l se hallan todas las normas operativas a las que debe atenerse la empresa que se rige por ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentacin del logotipo, cuyas variaciones de tamao y de color segn las
7

Colaborador del blog Gestiopolis.com

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circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se explica cmo realizar una impresin y en general todo lo referente al material de papelera de la sociedad incluyendo tarjetas personales, papel tamao carta y sobres.

Finalmente, se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates, los medios de transporte y las estructuras expositivas (decoracin de las oficinas y colores dominantes), como se puede observar, la tarea del diseador grfico no es de la ms sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresas crear una imagen corporativa requiere aos.

Siendo un rea generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una empresa es uno de sus ms importantes elementos de ventas.

En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciacin y posicionamiento. As como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jams vista, de igual manera debern adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quin es, qu es, qu hace y cmo lo hace. El diseo coordinado de los diferentes agentes de comunicacin, har que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado.

La construccin de una imagen conlleva una optimizacin de recursos, dado que tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelera, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicacin, se rentabilizan al mximo las inversiones obligadas.

La imagen Corporativa es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar est en su mercado.

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Al ver su logotipo constantemente esta se ir quedando en la mente de las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginar su logotipo como opcin. Las imgenes de empresas tienen una gran influencia en el xito global de una compaa. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseo o decoracin interior hasta los uniformes de la empresa.

Logotipo

Un logotipo es un grupo de letras, smbolos, abreviaturas, cifras etc., fundidas en solo bloque para facilitar una composicin tipogrfica, no es ms que la firma de la compaa que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El principal requisito de un logo consiste en que debera reflejar la posicin de mercado de la empresa. l logo le permitir a la compaa posicionarse visualmente al lado de sus competidores y le ayudar a aparecer como el proveedor ms profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.

El logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseo, a la papelera, el transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus locales comerciales. Tambin se puede utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las fases iniciales de la creacin de la imagen, para asegurar una eficacia permanentemente en una variedad de medios informativos diferentes.

Un diseador a quien se encarga este tipo de trabajo debera evaluar siempre el problema dentro de su contexto. El diseo de un logo o una imagen empresarial deber estar dictado por los requisitos del cliente y la investigacin del diseador. Un cliente puede tener preferencia por unos temas en particular, que sern influencias importantes en el diseo. No obstante, la prioridad

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debera siempre consistir en obtener la imagen comercial ms apropiada, por muy distinta que resulte del concepto original. Es una cuestin de interpretar el punto de vista subjetivo del cliente y a la vez sacar ventaja del material de investigacin.

Gran parte de la solucin de problemas en el diseo corporativo de las empresas se apoya en una investigacin exhaustiva y en decisiones inteligentes de mercado, seguidas de una buena interpretacin visual. El esfuerzo invertido en esta fase, cuando se intenta determinar cul es la imagen apropiada para el cliente, es de incalculable valor.

La mayora de los comercios, grandes y pequeos, requieren una imagen comercial que estar presente en todo material impreso de la compaa. El objetivo es el de establecer una etiqueta distintiva y apropiada que separe a este comercio de sus competidores.

La aplicacin ms habitual de logos es en membretes de cartas, facturas, tarjetas de saludo, talonarios de recibos y tarjetas comerciales. Su empleo se puede extender a uniformes, embalajes, etiquetado de productos y anuncios de prensa.

Cmo Proyectar un Logotipo Abstracto?

Los Significados de las Figuras Geomtricas.

El crculo:

Para proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente grficamente un mensaje sin servirse de elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas caractersticas, es muy importante alcanzar la perfeccin, tanto desde el punto de vista constructivo como desde el ptico.

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Supongamos que tenemos un logotipo formado por un crculo en el que se ha incluido, en el centro, otro crculo blanco.

Tras equilibrar pticamente la relacin entre los crculos, observa atentamente el efecto visual producido por este sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio, parecen los rasgos ms adecuados para describir la sensacin que transmite, que como tal puede estar indicado para una sociedad financiera o una banca.

Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha puesta en el lado derecho del crculo.

Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a derecha, como ocurre con nuestra caligrafa. Por este motivo, si unimos la flecha al crculo, se producir inmediatamente la sensacin de movimiento: de hecho, la flecha parece arrastrar el crculo. El logotipo que hemos creado parece adecuado para empresas que quieran dar la imagen de un crecimiento lento, pero constante, sin grandes virajes, ni sorpresas.

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Eliminemos ahora la flecha y traslademos el crculo blanco arriba y a la izquierda. De esta forma, nuestro logotipo adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda velozmente como una bola de billar. La sensacin que transmite es de movimiento rpido y continuo, este logotipo nos puede indicar que se puede utilizar para una empresa de transportes rpidos, una de mensajeros o una compaa area seran los mejores clientes para este logotipo geomtrico.

Tratemos ahora de desplazar el crculo blanco a la derecha. El efecto visual cambia radicalmente: la idea que transmite este logotipo es estatismo, pues en esta posicin el crculo blanco da la impresin de haber llegado a un punto del que difcilmente puede ascender. La imagen es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento, dinamismo u otros conceptos de ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para expresar una sensacin de pesadez.

El cuadrado:

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Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el crculo puede aplicarse tanto a esta como a cualquier otra figura geomtrica.

Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura slida y bien apoyada sobre la amplia base, nos hace pensar en algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una persona muy segura de s misma, perfecta y cabal se diga que es cuadrada).

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo vrtice para que se modifique la imagen que nos transmite: en esta posicin, el cuadrado parece inestable, un mnimo desplazamiento podra hacerlo caer de su precario equilibrio: incertidumbre, provisionalidad y temporalidad se convierte as en los rasgos de este logotipo.

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Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensacin distinta: si lo inclinamos hacia la derecha har el efecto de algo que remonta una cuesta con dificultad, obstaculizando por el peso de las adversidades; sin embargo, si lo inclinamos hacia la izquierda, parecer un objeto en cada libre, cuya carrera hacia abajo no encuentra ningn tipo de frenos.

El tringulo:

Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo esttico que se transforma en algo dinmico, como en su direccin.

De ese modo, este tringulo indica un cambio hacia la derecha (crecimiento lineal)

Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)

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Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)

Este indica un cambio hacia abajo (cada grave)

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Si acercamos un vrtice del tringulo a un crculo, tendremos la sensacin de que algo lleno de energa toca algo esttico y carente de vida, la misma sensacin que Kandinsky deca haber sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de Adn en el famoso fresco pintado por Miguel ngel que se encuentra en la Capilla Sixtina, en Roma.

Como crear un logotipo con las iniciales de un nombre:

Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas iniciales son la E y la M. En primer momento, la E de dicho nombre.

Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M la primera letra del apellido.

Crear un logotipo con estas dos iniciales resulta bastante simple: dado que la E es similar a la M girada 90, basta acercar las dos iniciales para obtener el logotipo, que ser muy lineal, pero de gran impacto visual.

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Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre un papel cuadriculado, pintemos de negro los tringulos que se forman, dejando el fondo blanco, ensayemos otras variaciones de color.

Tipografa

Hace referencia a las usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u hojeamos una revista o el peridico y notamos distintas letras, pues ellas son las tipografas.

"La tipografa lo que busca es que las letras y el mensaje se adapten hacia el pblico al que va dirigido"

"La tipografa lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir, aunque sea experimental no deja de comunicar."

Diagramacin

La diagramacin es el manejo del espacio, donde se muestran las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelera, revistas etc.)

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Tema 2. La Comunicacin Corporativa Por: Jorge Escobar Fernndez8

Introduccin

La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen en una forma eficiente.

En esta monografa, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto bsico de lo que es la comunicacin, hasta la proyeccin promocional y motivacional de una institucin, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definicin de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cules son sus fundamentos.

Fundamentos de la Comunicacin

Principios de la Comunicacin

1.

Qu es la comunicacin?

La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

Profesor de internet en el curso de computacin del Instituto Intranex (Guaparo - Valencia) Profesor de las materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones - Valencia. Venezuela.

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2.

Cmo nos comunicamos?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

Tipos de Comunicacin

emisor. -

Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el

Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico.

Formas de Comunicacin

Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.) Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o

instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento

(hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.)

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Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado

por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas.

El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido

por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin.

EMISOR a MENSAJE a RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la

cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica.

La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la

comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo con los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

Principios de la Comunicacin Corporativa

La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos.

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La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.

La frmula de Lasswell (5w/h formula)

Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu, Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu.

La Percepcin Comunicacional

En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar.

Los Paradigmas

Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es el puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo.

La Pirmide Comunicacional

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que

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barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va.

El Pblico/Target

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

Pblico Interno

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculados a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

Pblico Externo:

El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicios.

La Comunicacin Eficiente

Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).

La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

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La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los

puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta.

Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifican los elementos

relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa.

La Comunicacin Externa

La Imagen Corporativa

(La imagen deseada y la imagen real)

"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)

La Empresa y su Entorno. (El Impacto de la Crisis)

Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo.

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La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro La informacin como base para toma de decisiones.

Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciadas por muchos factores psicosociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin.

Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede observarse, los estmulos recibidos slo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la informacin.

La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de procesamiento de la informacin por el individuo.

Formacin de la Imagen

La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/target. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa").

La Conceptualizacin del Mensaje

En la conceptualizacin del mensaje se tiene que aplicar la frmula de Lasswell: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo vamos a decir.

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Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientacin de la opinin de ese pblico. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa.

Tipos de Imagen

Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.

1.

La imagen promocional, es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la

reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. 2. La imagen motivacional, es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la

opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/target.

La Proyeccin

Asertividad en la comunicacin promocional y motivacional.

La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un mensaje difano y el pblico/target identificado.

Herramientas de proyeccin de imagen.

Medios para proyectar la imagen Promocional:

La Publicidad El Mercadeo

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Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional:

Propaganda Campaas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cmo medirla

Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento.

Las Tecnologas de la Comunicacin

En la proyeccin de una imagen, el mensaje es difundido a travs de los medios tradicionales de comunicacin, desde el primario hasta la utilizacin de la autopista de la informacin. Su administracin depende del alcance de los pblicos/target.

Tema 3. Imagen Empresarial

Por: Ricardo Flavio Potes9

Comunicacin Global: Especializacin Vs. Masividad

Secretario del captulo cubano de la Asociacin Iberoamericana de Periodistas Especializados y Tcnicos y miembro de la Asociacin Iberoamericana de Periodismo Cientfico.

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El video corporativo no es uno slo, sino mltiples manifestaciones de una realidad, cuyas proyecciones dependern de diversos factores, y sobre todo del mercado y el pblico al que se dirigen.

Desde su advenimiento, el video como instrumento promocional por un lado estrech los lmites de la comunicacin (grupos reducidos, audiencias de grupo) y por otro la profundiz (mayor especializacin del mensaje), pero al mismo tiempo, su empleo publicitario en la televisin le devolvi la masividad.

Paradjicamente, al ser redescubierto como medio publicitario e informacional, el video fue captado por una esfera especializada pero universalizante: Las compaas que la emplean como herramienta promocional y didctica en sentido exgamo - llevar la imagen empresarial al entorno del mercado- y endgeno - divulgar conocimientos entre su personal. De la unin de estos aspectos surgi el concepto de "comunicacin global", cuyo significado aqu es diferente al entendido por los comunicadores de los medios masivos

El trmino deviene de un paradigma que implica la armonizacin de las manifestaciones externas e internas, generadas por los departamentos de la empresa - las direcciones tcticas- y regida por un centro coordinador de la estrategia corporativa. La efectividad del mensaje depende de la unidad de accin y criterio, no siempre lograda entre las empresas que en todo el mundo usan -y abusan- del video corporativo.

Dicotomas Exgenas y Endgenas

La primera dicotoma dimana de esos factores internos. La segunda est en que como recurso corporativo, el video sigue siendo un medio para transmitir ideas y conceptos, y en la apreciacin de la audiencia al ser emitido sufre las consecuencias de todo mensaje: El receptor lo interpreta desde su universo de referencia, que puede o no coincidir con los conceptos del emisor. Es la dicotoma generada por factores externos.

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La mejor aproximacin al efecto deseado depender de la armonizacin de ambos elementos, conformados por los recursos tecnolgicos y tcnicos. Los primeros son los instrumentos para elaborar el producto, los segundos, las capacidades humanas de realizadores y directivos. Otra dicotoma, la del hardware y el software (mquinas y personas), pues las infinitas posibilidades de manipulacin digital ofrecen ms oportunidades para acertar y para equivocarse, como reza la premisa del experto canadiense Marshall McLuhan hace ms de 50 aos: El medio se convierte en parte del mensaje.

Paradigmas y Cdigos

El xito en la transmisin del mensaje depender no slo de las acciones comunicativas, sino tambin de los paradigmas del mercado y la sociedad sobre el tema abordado, y que deben ser bien comprendidos, condicin ms rigurosa mientras ms complejo y ambicioso el mensaje. Para no desalentar a los ejecutivos, deben apuntarse tambin aspectos que otorgan al video empresarial algunas ventajas:

1.

Emplea cdigos de significado compartido entre receptor y emisor, cuyo

paradigma de referencia es ms cercano al pblico. Trminos como "mercado", "amortizacin", "inversiones" son cdigos universales en la comunidad empresarial, a la inversa de trminos como "enfaticalismo" o "superconductividad." 2. Pone en funcin de la empresa un modelo de comunicacin alternativa, ms

dinmico y fluido, donde es posible administrar mejor la informacin y la imagen.

Procesos y funciones

Por la direccin de la proyeccin:

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1.

Seguimiento de informacin televisiva, mediante la grabacin de contenidos que

interesen (funcin exgena, pero proyectada de afuera hacia adentro). 2. Procesos de formacin interna, reciclaje profesional, entrenamiento con nuevos

equipos o sobre nuevos servicios y productos (endgena). 3. Promocin de una empresa o servicio e informacin de los productos y su

elaboracin, o para promover, actualizar o modificar la imagen corporativa (funcin endgena, proyectada de adentro hacia afuera).

Casi todas las dems funciones empresariales del video son variaciones de estas.

Clasificaciones similares, aunque incompletas, son conocidas por los departamentos de relaciones pblicas al proyectar sus sistemas de promocin, que suelen "sistematizar" los dolores de cabeza de los ejecutivos. Una clasificacin ms gnoseolgica en el sentido comunicacional debera incluir otros aspectos importantes: El pblico a quien va dirigido el mensaje, el tipo de empresa que lo produce y los objetivos del mensaje.

De la conjuncin de estos factores dimana el tratamiento y realizacin del video que le otorgarn -o no- efectividad al mensaje. El video corporativo nunca puede concentrarse tanto en las funciones y caractersticas de la empresa que se olvide del pblico a quien va dirigido. Un video dirigido exclusivamente a ejecutivos no puede tener la misma factura que otro promocional, dirigido al gran pblico. Esta es la clave del porqu ciertos videos alabados por los ejecutivos de la entidad parecen sosos, aburridos o machacones al pblico externo. Como dice el viejo refrn, "el ojo del amo engorda al caballo."

Imagen Corporativa vs. Relacin Video-cliente

El video promocional institucional debe difundir la imagen global de la empresa, su actividad y objetivos. Por tanto, est destinado a dos tipos de pblicos: El general, para presentaciones en ferias o eventos y transmisin por los medios masivos, y el especfico, para

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mostrar a potenciales clientes e inversionistas., en cuyo caso el objetivo fundamental es influir y convencer, crear un estado de opinin favorable que influya sobre las decisiones. Este es el objetivo ms importante y que puede rendir mayores dividendos a la empresa, y si al dirigirse al pblico en general es necesario conocer sus paradigmas de referencia, mucho ms decisivo resulta en esta modalidad, que puede tener dos subdivisiones inmediatas, pues lo que puede convencer a un inversionista o cliente nacional puede no tener el mismo significado para un extranjero.

Siempre recuerdo la experiencia de un amigo videasta -por cierto, de los buenos- que prepar durante meses un formidable video para presentar un producto que una firma deseaba vender en cierto pas latinoamericano. Cuando lo proyectaron en el pas en cuestin, la sola visin del ttulo arranc prolongadas risas al auditorio, que con todo despus termino de ver la proyeccin educadamente. Al final, cuando mi amigo intrigado indag el porqu de la hilaridad, le dijeron socarronamente: Es que el nombre de su producto, "Conchita", aqu es el trmino vulgar para designar... el aparato genital de la mujer.

El caso tipifica hasta donde es necesario profundizar en las caractersticas del pblico a quien va dirigido el video, si se quiere que este tenga el efecto deseado en la audiencia. Con frecuencia, por limitaciones financieras o con el propsito de ahorrar, se produce un video institucional utilizado durante aos -definido imprecisamente con relacin al pblico- para cualquier audiencia, desde ferias hasta clientes potenciales. Este error amenaza el xito del video como instrumento para ganar clientes, le resta efectividad y al final como todo lo barato, sale caro.

Del Video Institucional al Video para Clientes

Los criterios anteriores provienen de dos factores principales, condicionados por el tipo de pblico:

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El video institucional promocional, como producto generalizante, tiene caractersticas estratgicas, no puede profundizar en aspectos tcticos y debe ser ameno y comprensible, al dirigirse a un pblico ms amplio...

El video institucional comercial, (para clientes e inversionistas potenciales). Al contrario de lo que su nombre parece indicar no es promocin, sino la exposicin exacta y realista del proceso productivo y las posibilidades de un producto o servicio, para que el cliente pueda valorar sus perspectivas. Deben evitarse triunfalismos y arranques propios del video publicitario. Adems, entran en una clasificacin restringida pues pueden contener informacin que no hay motivo para revelar al pblico general, pero pueden ser relevantes para un cliente, otro motivo por el cual cualquier video no sirve para ambos propsitos.

Pueden identificarse varios subniveles de realizacin y comprensin, segn el tipo de empresa y de pblico:

Muestra comercial. Es ms necesario para las empresas de materiales o equipos

difciles de desplazar a los puntos de venta o muestra, como maquinaria pesada. Servicios. Utilizado para promocionar y explicar un servicio: empresas bancarias,

tursticas, etc. El perfil empresarial define el estilo: por ejemplo, los tursticos deben ser ms ligeros, sin olvidar la profesionalidad, y los bancarios ms "serios", sin perder la amenidad. Quien sale de vacaciones desea divertirse, y quien deposita su dinero en un banco busca seguridad. Seguridad y salud. Para prevenir riesgos profesionales y explicar medidas de

seguridad. Para los trabajadores de la empresa, o para los habitantes de poblaciones donde esta pueda tener una imagen negativa por su actividad (minera, qumica), en cuyo caso deben enfatizarse las medidas para preservar el entorno. Formacin y entrenamiento. Para especialistas y ejecutivos, sobre procesos de

produccin y/o servicios, como prevencin de lagunas -que suelen existir - entre ese personal, y para familiarizar con el producto o servicio a promotores y vendedores, como referencia al afrontar la relacin con el cliente.

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Registro de eventos. Grabaciones de las actividades ms importantes de la empresa

y cuestiones internas de inters. Como medio de informacin para el personal es mucho ms econmica una pgina en la intranet de la empresa, pero siempre es conveniente registrar en video ciertas actividades, porque esto luego permitir ahorrar en el presupuesto del video institucional de cada ao, o para ocasiones especiales, al llevar un valioso registro audiovisual de eventos significativos para la organizacin.

Buscar las Claves del xito

Una vez conocidas de manera general las complejidades del video corporativo, se comprende que no es tan fcil como parece, aunque algunos ejecutivos crean que es tomar una cmara y filmar. Gran parte del xito depender de la armona e interactividad entre el equipo de filmacin y quienes trazan la estrategia promocional.

Slo las grandes empresas pueden mantener equipos de video permanentes y la mayora suelen contratar firmas que ofrecen esos servicios. Debe acudirse a las ms acreditadas, aunque sean algo ms caras que otras, si el nombre es garanta de calidad y experiencia, e incluir en el presupuesto la compra de dispositivos para guardar archivos visuales, a fin de tener copias para los eventos previstos durante el ao y los viajes de trabajo de los ejecutivos. Existen entidades que crean estos videos e incluyen una caja de presentacin con el logotipo y nombre de la empresa, lo cual ofrece mejor imagen. Tambin hay buenos realizadores de cine y televisin dispuestos a ejecutar estos trabajos por contratacin. No debe olvidarse escoger con cuidado al ejecutivo de enlace entre la empresa y el equipo flmico, para que puedan comunicarse con facilidad.

De todo esto depender que la empresa obtenga lo que realmente desea de sus videos y que la inversin rinda beneficios promocionales y econmicos, los cuales pueden ser difciles de cuantificar, pero no menos reales.

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Tema 4. Identidad Corporativa

Por: Jos Antonio Pez10

Eso que llamamos Identidad Corporativa ha sufrido a travs de las ltimas dcadas un proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios en el desarrollo de esta actividad empresarial. Primero, arranca con una problemtica emprica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las marcas, en tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.

En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio desarrollo del mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue comunicacional, la saturacin, va presionando sobre estos mismos signos y empieza a generarse la necesidad de una instrumentacin sistemtica, obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en los clebres manuales sobre identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa, hay que dejar en claro, si uno se est refiriendo a la identificacin global de una organizacin o si se est hablando de manual grfico. Tal dificultad proviene de, al ser grficos, drsticos y crticos, un 90% de la poblacin empresarial est en esta segunda era, no pudiendo pasar a la tercera.

Recin en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y Comunicacin, podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de identidad corporativa y comunicacin adquieren un carcter estratgico. Es decir, un simple manual de identidad grfica, por ultra profesional que sea, difcilmente podr insertarse estratgicamente sino existe una estrategia global de identidad y comunicacin.

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Colaborador del blog Gestiopolis.com

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Definiciones

Es un vehculo que da una proyeccin coherente y cohesionada, de una empresa u organizacin, una comunicacin visual sin ambigedades.

Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organizacin, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces.

Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresin de la Identidad Corporativa. La identidad corporativa no son solos los logotipos y smbolos, esta es una exageracin del papel del diseo, estos son solo referentes visuales.

La eleccin de los colores y smbolos, el estilo, la tipografa, un folleto de prestigio, son signos visibles de una organizacin. Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelera, pginas web, etc.

La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentacin, su cara frente al pblico; de esta identidad depender la imagen que nos formaremos de esta organizacin.

Una Empresa necesita Identidad Corporativa cuando: una nueva empresa u organizacin se pone en marcha; una empresa u organizacin se ha fusionado con otra; una empresa diversifica su gama de productos; una empresa toma conciencia que debe modernizarse; una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia; los productos son ms famosos que la empresa; una empresa tiene cambio de directorio o dueo por consiguiente, comienza un nuevo orden; una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto.

Beneficios de la Identidad Corporativa

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Aumento del reconocimiento de la empresa u organizacin Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organizacin Ahorro de costos por estandarizacin Aumento del conocimiento pblico de una empresa u organizacin

"En resumen, una imagen ms apropiada en el mercado."

Tema 5. Manual Corporativo

Por: Jos Antonio Pez11

El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directrices de presentacin de los mensajes institucionales, como medio que garantice el respeto y la promocin de la identidad de la institucin, en cada uno de los programas de informacin.

En el Manual Corporativo se habla de la definicin comercial de la empresa o marca, la actividad principal y secundaria de la empresa (definicin del producto y caractersticas), el tiempo en el mercado y ubicacin, tipo de mercado (clasificacin), competencia, anlisis de la imagen que posee, compatibilidad entre la imagen y el mercado, (demostrado mediante encuestas), qu se debe mejorar, cmo y por qu, cmo, cundo, y dnde se deber usar la imagen, por qu.

Todas estas reflexiones se deben realizar en funcin de la empresa y su capacidad y en funcin del mercado y sus exigencias. "El desarrollo del manual, es fundamental para la correcta aplicacin de una Identidad Corporativa.

Manual de Identidad Corporativa

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El Manual de Identidad Corporativa, es la recopilacin de la Imagen y la Identidad Corporativa, el cual se encarga de facilitar a nivel global todo lo concerniente a la empresa u organizacin.

Partes en las que se divide un manual de identidad corporativa:

Presentacin Introduccin. Resea Histrica Objetivos del programa Vocabulario Signos de identidad. Emblema Smbolo Logotipo Gama cromtica Cuatricroma Tramas permisibles Normas Bsicas Disposicin formal de los colores Control de un solo color Negro y escalas de grises Control de proporcin Normas tipogrficas Normas complementarias Control de sombras Control de rotacin Control de deformacin

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Aplicaciones Papelera Papelera administrativa Indumentaria Fachada Transporte Anexos desprendibles Artes finales Carta de colores.

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Actividades Complementarias Unidad 2

El estudiante disea una estrategia de comunicacin para una organizacin comunitaria en la cual debe tener los lineamientos dados en el curso.

Por ejemplo, identificar la misin, visin y objetivos de la organizacin, hacer un diagnstico de los procesos de comunicacin existentes en la organizacin, identificar los medios ms apropiados para incluir en la estrategia propuesta, justificar la estrategia y presentarla como un proyecto de comunicacin organizacional con todos los requerimientos necesarios.

El componente creativo es importante para la presentacin de su trabajo.

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Referentes Bibliogrficos Unidad 2

Escobar, J. (2001). La Comunicacin Corporativa. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comucorp.htm Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Espinoza, V. (2001). Trabajo en Equipo. Blog Institucional Monografias.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml. Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Paz, J. (2001). Imagen Corporativa. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/imgcorp.htm. Recuperado el 29 de noviembre de 2008. Potts, R. (2003). Imagen Empresarial. Blog Institucional Monografias.com Disponible http://www.monografias.com/trabajos13/imemp/imemp.shtml. Recuperado el 15 de noviembre de 2008. Torrente, I. (2002). Estrategia de Comunicacin o Estrategia con Comunicacin?. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm. Recuperado el 9 de diciembre de 2008.