TOPdesk-publicaties

Ontwikkelingen binnen servicemanagement | voorjaar 2014

Service Management Simplified

VooRWooRD
Voor u ligt de tweede editie van TOPdesk-publicaties. In deze editie treft u artikelen aan die wij de afgelopen twee jaar hebben geschreven. Sommigen daarvan zijn gepubliceerd in TOPdesk Magazine, anderen in HR-, FM- of IT-vakbladen. Deze veelzijdige selectie van artikelen geeft een goed beeld van onze brede kennis en jarenlange ervaring in ons werk als servicemanagement-experts. In de afgelopen twee jaar zien wij dienstverlenende afdelingen en organisaties steeds professioneler werken. De klant en de markt worden veeleisender. Ondersteunde diensten slaan daarom hun handen ineen en gaan gezamenlijk hun dienstverlening organiseren. Dit doen zij niet alleen door in n tool te gaan werken, maar ook door een gezamenlijke servicedesk te realiseren en de processen beter op elkaar af te stemmen. Deze trend, die wij Shared Service Management noemen, is inmiddels een belangrijk onderwerp geworden in beleidsstukken en visies van de ondersteunende diensten. U leest hier meer over in het eerste artikel. Om daadwerkelijk een verandering te realiseren binnen een organisatie is het belangrijk verder te kijken dan alleen de tool. Daarom richten onze werkzaamheden zich altijd op het verbeteren van zowel de tool, de processen als de mensen. Verschillende artikelen in deze bundel besteden hier aandacht aan. Zo bespreken wij hoe het imago van uw afdeling en de wijze waarop u samenwerkt met uw klant van invloed is op de klanttevredenheid. Maar laten we ook zien hoe het optimaliseren van uw processen of het publiceren van een producten- en dienstencatalogus helpt bij het verbeteren van de dienstverlening. Verder gaan we in op zaken als het verhogen van de veranderbereidheid van uw medewerkers tijdens projecten, hoe om te gaan met social media in combinatie met het prioriteren van meldingen en hoe een FMIS de bedrijfsveiligheid kan verhogen. De uiteenlopende artikelen in deze bundel laten zien wat onze kijk is op verschillende onderwerpen en geven u hopelijk inspiratie om aan de slag te gaan met uw uitdagingen. Wij wensen u dan ook veel leesplezier toe! TOPdesk Consultancy

TOPDESK CoNSULtANcY
Ondersteunende afdelingen en organisaties hebben continu te kampen met uitdagingen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dienstverlening. Vraagstukken die daarbij komen kijken zijn: Sluiten onze processen nog wel aan op de huidige situatie en ondersteunt onze tool deze nog voldoende? Hebben wij voldoende kennis en ervaring in huis om de volgende verbeterslag te maken in onze dienstverlening? Hoe kunnen we de krachten van de verschillende ondersteunende diensten bundelen om onze klanten nog beter te kunnen helpen? TOPdesk Consultancy heeft ruime kennis en ervaring om u hierbij te helpen.
Onze visie is dat de kwaliteit van dienstverlening wordt bepaald door drie pijlers: tool, proces en mens. Wanneer u uw dienstverlening wilt verbeteren, doet u er goed aan niet alleen aandacht te besteden aan de tool, maar ook aan de processen en de mensen. Tijdens onze projecten zorgen wij altijd voor de juiste balans hiertussen. Hieronder volgt een uiteenzetting van de verschillende diensten die wij leveren, gebaseerd op deze drie pijlers.

Opleidingen en trainingen
Om de gewenste veranderingen te realiseren is het essentieel om in het implementatie- of verandertraject de juiste opleidingen, trainingen en workshops op te nemen. Onze opleidingen richten zich op het eigen maken van de nieuwe functionaliteiten van TOPdesk. De trainingen en workshops die wij bieden, hebben tot doel om medewerkers nieuwe kennis en inzichten mee te geven over de dienstverlening of spelenderwijs te laten inzien hoe hun rol binnen de nieuwe situatie eruit gaat zien.

Implementaties
Tijdens de implementatie van een nieuwe versie of nieuwe functionaliteiten van TOPdesk wordt uw huidige en gewenste werkwijze vertaald naar een praktische inrichting van en werkwijze met TOPdesk. Door onze jarenlange ervaring met het realiseren van gebruiksvriendelijke inrichtingen en door gebruik te maken van uw bestaande processen, kunt u snel van start. De focus in implementatieprojecten ligt voornamelijk op de tool.

Ontzorgen
Onze consultants hebben bij veel organisaties ruime kennis en ervaring opgedaan in verschillende disciplines. Hierdoor hebben wij meerdere experts die zaken uit handen kunnen nemen. Denk aan projectmanagers, procesmanagers, applicatiemanagers en ad interim lijnmanagers. In combinatie met hun kennis over TOPdesk kunnen zij een waardevolle bijdrage leveren in uw organisatie.

Verandertrajecten
Een verbetering vereist meer dan alleen een goed ingerichte tool. Vaak is het nodig om de bijbehorende processen te updaten of opnieuw te ontwerpen. Nog belangrijker is dat er voldoende energie en tijd wordt besteed aan de mensen die met de verandering van werkwijze en cultuur te maken hebben. Niet alleen tijdens, maar ook na het project. Onze procesconsultants en veranderexperts hebben veel ervaring op dit vlak.

AUtEURS

Jordi Recasens

Jasmijn Moerman

Anne van der Veen

Ron van Haasteren Lydje Snieders

Gkhan Tuna

Marieke Spapens

Jildert de Groot

Jan Dijkshoorn

Danil Huijbens

Elisette Daams

Irene Kruijff

Judith Disberg Robbert Petterson

INHoUD
6 IEDER ZiJN EXpERtisE, MAAR sAMEN stERKER | ShARED SERvicE MANAGEMENt Jordi Recasens | Tijdschrift IT Management, december 2013 11 Zo siMpEL! Jasmijn Moerman | TOPdesk Magazine, juli 2013 12 Op WEG NAAR GEZAMENLiJKE DiENstvERLENiNG Jordi Recasens | TOPdesk Magazine, oktober 2013 14 DE vARiAtiE iN coMMUNicAtiE Anne van der Veen | TOPdesk Magazine, juli 2013 16 VAN oNDERstEUNEND NAAR oNDERschEiDEND | HEt iMAGo vAN DE FAciLitAiRE AFDELiNG Ron van Haasteren & Lydje Snieders | Facility Management Magazine, september 2013 18 VAN pRocEssEN NAAR DiENstEN Gkhan Tuna | IT-Infra, nr.1, 2014 21 INtERNE DiENstvERLENiNG vERBEtEREN MEt GoEDE PDC | INtEGRAtiE MEt FMIS KAN iNZicht opLEvEREN Marieke Spapens | Facility Management Magazine, september 2012 23 PRocEsvERBEtERiNG INFostRADA CREAtivE TEchNoLoGY Jildert de Groot | Keynotes 04, 2013 26 DE stRiJD oM pRioRitEit Jan Dijkshoorn | TOPdesk Magazine, december 2013 28 Do-it-YoURsELF-DiENstvERLENiNG Danil Huijbens | HR Strategie, februari 2014 30 PLAttEGRoNDEN, vLUchtRoUtEs EN vEiLiGhEiDspRocEDUREs | BHV-REGistRAtiE iN hEt FMIS KAN BEDRiJFsvEiLiGhEiD vERhoGEN Elisette Daams | FMI nr 2, 2013 32 VERANDERBEREiDhEiD KENt ZiJN tiJD Irene Kruijff, Judith Disberg & Robbert Peterson | TOPdesk Magazine, maart 2013

JORDI RECASENS
is teamleider bij TOPdesk Consultancy

SHARED SERVicE MANAGEmENt

Ieder zijn expertise, maar samen sterker
Van oudsher zijn de ondersteunende afdelingen binnen organisaties gefocust op het managen en continu verbeteren van hun eigen dienstverlening. Eindgebruikers worden echter steeds kritischer en veeleisender over de dienstverlening van HR-, FM- en IT-afdelingen. Het is daarom tijd dat de ondersteunende afdelingen hun krachten bundelen om ook in de toekomst te kunnen voldoen aan de hoge verwachtingen van de business. Het is tijd voor Shared Service Management!

Een snelle blik op de trends van de laatste jaren laat zien hoe de grootste ondersteunende afdelingen binnen organisaties bezig zijn om te professionaliseren op het gebied van servicemanagement. Hierbij draait het constant om het leveren van betere kwaliteit tegen lagere kosten. IT integreert nieuwe technologien en managementmodellen voor het beter beheersbaar maken en sneller kunnen veranderen van diensten. Meer en meer platforms draaien in de cloud, ITIL is nog steeds populair en er wordt vaker gevraagd naar (ISO-) certificering. FM is al geruime tijd bezig met het professionaliseren van de dienstverlening met behulp van een eigen informatiesysteem voor facilitymanagement. Eindgebruikers kunnen zo gemakkelijk vergaderzalen reserveren en lunches aanvragen via een portal. De NEN-normeringen worden veel gebruikt om de dienstverlening, die veelal wordt uitbesteed, beheersbaar te maken. HR heeft de

laatste jaren de stap gemaakt naar e-HRM: het ondersteunen van de dienstverlening van HR met behulp van servicemanagementsoftware. Ook hierbij wordt gebruikgemaakt van frameworks en best practices speciaal ontwikkeld voor de HR-markt. Het valt op dat deze afzonderlijke afdelingen voornamelijk op eigen wijze en eigen initiatief handelen. De rol van de HR-, FM- en IT-manager is hierin leidend. Hij bepaalt immers de strategie van de afdeling, die nu nog te veel gefocust is op de eigen afdeling. De gebruiker krijgt echter steeds hogere verwachtingen. Vroeger snapte men dat het even duurde voordat er een softwarepakket genstalleerd kon worden en dat het ingewikkeld is om een internetpagina te lanceren of een wijziging door te voeren in een personeelssysteem. Tegenwoordig hebben eindgebruikers hiervoor steeds minder geduld, maar ook steeds minder begrip. De oorzaak: het Google-effect.

Google-effect vs verzuiling
Het Google-effect is de neiging van mensen om informatie te vergeten die gemakkelijk via zoekmachines, zoals Google, op internet is te vinden. Dat is de conclusie van een gezamenlijk uitgevoerd onderzoek door de universiteiten van Columbia, Wisconsin en Harvard in 2011.1 Het Google-effect is ook terug te zien op het gebied van servicemanagement. Mensen zijn gewend geraakt aan een makkelijke, snelle, centrale en zelfs kosteloze manier om antwoord te krijgen op hun vragen. Werknemers beginnen langzamerhand hetzelfde principe ook in hun werkomgeving te verwachten. Geluiden die we vaak horen en die terug te voeren zijn op dit Google-effect zijn: Ik wil makkelijker zaken voor elkaar krijgen, geen ingewikkelde portals met formulieren, Waarom moet ik bedenken of ik naar HR, FM of IT moet met mijn vraag? Ik wil op n plek terecht kunnen voor al mijn vragen, Afhankelijk van welke afdeling ik benader, ervaar ik verschillende duren? Met Google was ik sneller klaar geweest! Voor organisaties waarbij de strategie van de verschillende ondersteunende afdeling puur intern is gericht zal het lastig worden om deze nieuwe geluiden het hoofd te kunnen bieden. Het feit dat ondersteunende afdelingen zo op zichzelf zijn gefocust, komt door de verzuiling sinds het ontstaan van deze afdelingen. Ze zijn gewend om de uitdagingen die op hen afkomen binnen de eigen afdeling op te lossen. Zo heeft elke vakgebied zijn eigen frameworks, standaarden en methodieken (ITIL, ISO, NEN, etc.), zijn de opleidingen voor deze vakgebieden strikt gescheiden, en zijn de kennisplatforms, beurzen en magazines allemaal gericht op n specifieke doelgroep (HR, FM of IT). Het ligt voor de hand dat bovenstaande situatie niet eenvoudig veranderd kan worden. Het is aan de HR-, FM- en IT-managers om te komen met een strategische oplossing: het gezamenlijk verbeteren van de dienstverlening op die punten waar deze dienstverlening elkaar daadwerkelijk raakt. De oplossing is: Shared Service Management.2
Kwaliteitsverbetering

HRM

FM

IT

Figuur 1: Shared Service Management

kwaliteit van dienstverlening of Waarom moet het allemaal zo lang

Shared process Shared servicedesk Shared tool Nothing shared

Kostenbesparing

Figuur 2: SSM-groeimodel

Shared Service Management

Shared Service Management (hierna SSM genoemd) is een nieuwe strategische trend. Ondersteunende afdelingen bundelen hun krachten om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Het is hierbij van belang om de expertises van elke afdeling te erkennen en tegelijkertijd op zoek te gaan naar die plekken waar de dienstverlening elkaar raakt en verbeterd kan worden. Dit zorgt voor een synergetisch effect: ieder zijn expertise, maar samen sterker. De projecten die tot op heden zijn gesignaleerd, waarbij er stappen worden gezet om een meer gezamenlijke dienstverlening te realiseren, kunnen onderverdeeld worden in drie categorien: Samenwerking op het gebied van tooling. Samenwerking op het gebied van organisatie. Samenwerking op het gebied van procesmanagement.

Fase 0: nothing shared

Elke afdeling gebruikt zijn eigen tools om de processen te ondersteunen. Dit kan variren van een professionele servicemanagementtool tot post-its. De processen zijn niet op elkaar afgestemd en verschillen sterk qua volwassenheid. De focus van de medewerkers is gericht op de eigen afdeling. De grootste uitdaging in deze fase is om de informatiestromen te delen met andere afdelingen wanneer dit nodig is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan personeelsmutaties, waarbij de verschillende afdelingen activiteiten moeten uitvoeren. Daarnaast gebruikt elke afdelingen zijn eigen servicemanagementtools.

Fase 1: shared tool

Ten behoeve van een betere informatiestroom wordt er gebruikgemaakt van een gezamenlijk servicemanagementtool. Dit bespaart ook aanzienlijk op licentiekosten en beheer. De verschillende afdelingen hanteren nog wel hun eigen werkwijze gebaseerd op hun eigen cultuur. Desondanks moeten er afspraken gemaakt worden over de te gebruiken terminologie en inrichting van de tool. De eerste

HET GOOgLE-EFFECT IS OOK TERUg TE ZIEN OP HET gEBIED VAN SERVICEMANAgEMENT

tekenen van samenwerken in projectvorm worden zichtbaar. Een tip hierbij is om de afdeling informatiemanagement een leidende rol te laten spelen in dit project om grote discussies en een dominante rol van IT te voorkomen. Immers zijn HR, FM en IT allen eindgebruikers van de servicemanagementtool. In de ogen van de eindgebruiker is er echter nog weinig veranderd. Zij hebben immers nog steeds te maken met drie partijen om hun werk te ondersteunen: HR, FM en IT.

Fase 2: shared servicedesk

De eindgebruiker kan voortaan bij n fysiek en/of digitaal Om te komen tot een gezamenlijke dienstverlening is het SSMgroeimodel ontwikkeld. Dit groeimodel, gebaseerd op ervaringen uit de praktijk, bestaat uit vier fasen die gezien kunnen worden als volwassenheidsfasen binnen SSM (zie figuur 2). De volgorde van deze stappen zorgt voor een logisch, stap voor stap verandertraject waarbij elk fase zich focust op een van de gebieden van tool, organisatie of procesmanagement. Elke volgende fase brengt de dienstverlening van de verschillende afdelingen op een natuurlijke wijze dichter bij elkaar, maakt de afdelingen meer volwassen en realiseert zowel een kwaliteitsverbetering als kostenbesparing. punt terecht voor al zijn vragen en verzoeken. Afgezien van wat werkafspraken over de registratie en routering van meldingen, handelt elke afdeling deze nog op eigen wijze af. De samenwerking wordt al wel intensiever, omdat behandelaren van verschillende afdelingen gaan samenwerken op de gezamenlijke servicedesk. Dit zorgt voor een grote kwaliteitsverbetering voor de eindgebruiker en daarnaast ook voor een kostenbesparing door het delen van resources op de servicedesk. Een tip is om deze gezamenlijke servicedesk goed te promoten met behulp van een slogan en een gezicht om te voorkomen dat de oude kanalen nog lang blijven worden gebruikt.

FM

IT
Informatie

FM

HRM

IT

HRM

?
Figuur 4: Eindgebruiker heeft te maken met drie afdelingen

Figuur 3: Verschillende informatiestromen binnen HR, FM en IT

40 30 20 10 0
Nothing shared Fase 0 Shared tools Fase 1 Shared Shared servicedesk processess Fase 2 Fase 3

Kwaliteitsverbetering

Nothing shared

Shared tools

Shared servicedesk

Kostenbesparing

Figuur 5: Resultaten onderzoek naar SSM-volwassenheid binnen HR, FM en IT

Figuur 6: Verhouding kwaliteitsverbetering vs kostenbesparing

Shared processess

50

10

ONDERSTEUNENDE AFDELINgEN MOETEN HUN KRACHTEN BUNDELEN

De verbetering vindt hier met name aan de voorkant plaats: de gebruiker ziet wel een verbetering, maar ervaart nog steeds verschillende kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt veroorzaakt doordat de afzonderlijke afdelingen nog steeds hun eigen werkprocessen hanteren. Denk hierbij aan het inconsequent communiceren over statusveranderingen en grote verschillen in doorlooptijden voor gelijksoortige meldingen.

zullen organisaties niet veel verder komen dan fase 2. Optimale resultaten kunnen alleen worden behaald wanneer managers zich niet alleen richten op besparen van kosten, maar vooral ook op de kwaliteit van dienstverlening (ongeacht in welke fase je zit). Om in de toekomst te kunnen blijven voldoen aan de wensen van de business is het essentieel om verder te kijken dan alleen de kosten; ook de kwaliteit van de dienstverlening zal omhoog moeten gaan. Om dit voor elkaar te krijgen zal te allen tijde de ambitie juist moeten zijn: blijven kunnen voldoen aan de stijgende wensen van de business door het bundelen van de krachten van de ondersteunende afdelingen. Waarbij daarnaast ook sterke kostenbesparing worden gerealiseerd. Niet andersom.

Fase 3: shared processess

Die processen en procedures waarbij samenwerking noodzakelijk is of waarbij een grote overlap in activiteiten is, worden gezamenlijk ontworpen. Meldingenbeheer en medewerkermutaties zijn de meest voor de hand liggende om mee te beginnen. Dit zal stapsgewijs gebeuren en zal ook niet voor alle processen even relevant zijn. Na het implementeren van dit nieuwe gezamenlijk proces zal ook het procesmanagement centraal belegd moeten worden. Een tip hierbij is dit procesmanagement aan de voorkant te beleggen bij het servicedeskteam. De plek waar de medewerkers fysiek samen zitten. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het management van de verschillende afdelingen. Zij zullen het belang van deze fase moeten inzien, dit moeten uitdragen en de bevoegdheden van de procesmanagers moeten erkennen.

Conclusie
De business vraagt steeds meer tegen minder kosten. Zij willen makkelijker en sneller zaken voor elkaar krijgen; daarvoor willen zij zelf minder hoeven na te denken en ze willen een consequente dienstverlening. Dit is niet iets wat iedere ondersteunende afdelingen individueel kan oplossen. Het is daarom aan de manager om zijn strategie daarop aan te passen en bewust te kiezen om gezamenlijk met de andere ondersteunende afdelingen de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Om te komen tot Shared Service Management zullen de krachten stap voor stap gebundeld moeten worden op de gebieden tooling, servicedesk en processen, waarbij iedere afdeling zijn eigen expertises behoudt. Het doel is om daarbij om te komen tot een meer gezamenlijke dienstverlening, waarbij sterk kosten worden bespaard. Op deze manier kan de klanttevredenheid van de eindgebruikers ook in de toekomst worden gegarandeerd.
NOTEN 1 Google Effects on Memory: Cognitive Consequences of Having Information at Our Fingertips, Science, 15 juli 2011, http://www.sciencemag.org/content/333/6043/776). 2 Deze term is door TOPdesk gentroduceerd tijdens TOPdesk on Tour 2013. 3 http://www.scribd.com/doc/172106412/OpWeg-Naar-Gezamenlijke-Dienstverlening.

Juiste ambitie
Uit recent onderzoek door TOPdesk onder 210 respondenten is gebleken dat veel organisaties al stappen hebben gezet richting fase 1 en 2 (zie figuur 5) . Aan fase 3 hebben echter nog weinig organisaties
3

zich gewaagd. De vermoedelijke verklaring hiervoor is dat de kostenbesparing naarmate men verder komt in dit groeimodel minder zichtbaar wordt en minder groot zal zijn (zie figuur 6). Zolang IT-managers zich puur richten op het besparen van kosten,

coLUmN

JASMIJN MOERMAN
heeft zes jaar als servicemanagement-consultant gewerkt. Kort geleden heeft zij de functie van facilitair cordinator binnen TOPdesk opgepakt.

Zo SimpEL!
Ruim een half jaar geleden zijn we binnen TOPdesk overgegaan naar een nieuwere versie van Microsoft Ofce. Na de gebruikelijke periode van wel even wennen hoor en het genezen van enkele kinderziektes, is deze versie inmiddels volledig geaccepteerd door de gebruikers. Mijzelf incluis.
Wat me wel vanaf dag n bleef storen was dat ik, bij het openen van ieder willekeurig bestand, op de knop Bewerken inschakelen moest klikken voordat ik aan de slag kon. Nogal wiedes, dacht ik iedere keer weer. Wanneer ik een document open met behulp van een tekstverwerkingstool, lijkt het mij een redelijk voor de hand liggende conclusie dat ik ook aan het bewerken wil slaan. Omdat bij mij de frequentie van het bewerken van documenten behoorlijk hoog is, was de extra handeling vrij snel routine geworden en leek daarmee de irritatie zelfs geaccepteerd. De ontwikkelaars van deze versie zullen vast wel een reden gehad hebben voor deze feature, zo zei ik bij mezelf om mijn ergernis in toom te houden. Na de zoveelste gerriteerde start door het openen van een document kreeg ik deze week ineens de ingeving om te achterhalen of er een mogelijkheid bestaat het klikken van de knop over te slaan. Luttele seconden later vond ik de oplossing: het uitvinken van Uiteindelijk toch besloten de oplossing te delen via ons interne sociale netwerk. Al was het maar voor die ene nog onwetende, gerriteerde ziel. Vrijwel direct na plaatsing van mijn berichtje stroomden de likes binnen. Mijn berichtje werd zelfs gebombardeerd tot Tip van de dag. Blijkbaar was ik toch niet de enige die zich hier maandenlang aan had gestoord en al die tijd niet naar een oplossing had gezocht voor dit redelijk onbenullige, maar daardoor niet minder hinderlijke puntje! Vergelijkbare irritaties kom ik zo nu en dan ook tegen bij TOPdesk-klanten. Zo vang ik nog wel eens, veelal bij toeval, geklaag op over de bewerkelijke handelingen van e-mails kopiren en plakken naar een meldingkaart in TOPdesk. Zo simpel? is Kleine irritaties lijken vaak niet de moeite waard om uit te spreken, of om een oplossing voor te zoeken. Maar krijgt iemand het een keer op de heupen en weet hij de irritatie weg te nemen, dan is de dank en vreugde die diegene ten deel valt des te groter. Ook al lijkt het ongemak nog zo klein en onbenullig of is de workaround inmiddels routine geworden: het is nooit te laat om je handelingen kritisch onder de loep te nemen. De oplossing is vaak simpeler dan u denkt! enkele opties. Zo simpel was het dus! Zelfs z simpel dat al mijn collegas vast en zeker al bekend moesten zijn met deze oplossing (Kom je daar nu pas achter!). dan de reactie wanneer ik hen inlicht over de standaardfunctionaliteit Mailimport. Ook wordt er nog wel eens gemopperd over het aantal klikken bij het zoeken naar een melding van een specifieke aanmelder. Wanneer ik klanten dan wijs op de Aanmelderkaart, een icoontje waar men soms al jaren simpelweg overheen heeft gekeken, is het gemopper plotsklaps vervangen door verbaasde en vooral blije blikken.

12

Op WEG NAAR GEzAmENLiJKE DiENStVERLENiNG

In aanloop naar TOPdesk on Tour 2013 lanceerde TOPdesk de Samenwerkingsbarometer*. Deze barometer testte de mate van samenwerking met andere afdelingen en met klanten. TOPdesk-klanten blijken al goed op weg naar een gezamenlijke tool, servicedesk n werkprocessen voor HRM, FM en IT.

Geen gezamenlijke tool Gezamenlijke tool met twee afdelingen Gezamenlijke tool met drie afdelingen

21%

42%

37%

En tool voor meerdere afdelingen

Ruim 63% van de respondenten heeft de stap gezet om TOPdesk in te zetten voor meerdere afdelingen. 42% doet dit voor twee afdelingen, 21% doet dit voor zowel HRM, FM als IT.

63%

Tekst: Jordi Recasens

13
27% 63%

81%

SelfServiceDesk als centraal meldpunt

74% van de respondenten gebruikt de SelfServiceDesk voor de SSD ideale binnenkomstvan zijn gebruikers. Kleine groep gebruikt de SSD ondersteuning Dit komt aardig overeen met het percentage dat aangeeft dat de SelfServiceDesk de ideale binnenkomst is van meldingen, namelijk 81%.

Hele organisatie gebruikt de SSD 47% 74%

81%

27%

SSD ideale binnenkomst

Kleine groep gebruikt de SSD

Hele organisatie gebruikt de SSD

25% 20% 15% 10% 05% 0% 25%

Niks gezamenlijk 20%

24%

Gezamenlijke tool, servicedesk n werkprocessen

24% van de respondenten heeft voor twee verschillende afdelingen geregeld dat zij niet alleen een gezamenlijk tool hebben, maar ook een gezamenlijke servicedesk en werkprocessen. Daarnaast heeft 3% deze drie zaken geregeld voor alle drie de afdelingen: HRM, FM en IT. Zij zijn dus al ver op weg om te komen tot een gezamenlijke dienstverlening. 14% van de respondenten heeft nog geen stappen ondernomen om iets gezamenlijks te regelen.

14%

03% 24%

Met twee afdelingen

Met drie afdelingen

15%

14%

Shared Service Management

Door het gezamenlijk inrichten van de tool, de servicedesk en de processen kunt u veel kosten 10% besparen. Daarnaast voldoet u op deze manier beter aan de verwachtingen die uw klanten hebben van de dienstverlening. TOPdesk ziet deze trend, Shared Service Management, als de toekomst van dienstverlening. stap naar een betere 05% Het inzetten van een gezamenlijke tool is een mooie eerste 03% samenwerking tussen meerdere ondersteunende afdelingen.
0%
*De Samenwerkingsbarometer is ingevuld door 210 respondenten.
Niks gezamenlijk Met twee afdelingen Met drie afdelingen

14

ANNE VAN DER VEEN

is TOPdesk-consultant, gespecialiseerd in verandermanagement en TOPdesk eHRM.

VARiAtiE iN commUNicAtiE
Er komt een interne verandering aan die impact heeft op het dagelijks werk van veel medewerkers. Hoe zorgt u dat medewerkers goed genformeerd zijn, zodat zij deze verandering steunen? De mediarijkheidtheorie biedt houvast om de communicatie binnen projecten vorm te geven.
Communiceren is het reduceren van onzekerheden
Voor het slagen van een project is het een voorwaarde dat medewerkers de juiste informatie hebben en de nieuwe manier van werken dragen. De projectgroep is van dag tot dag druk met het project, en is zich daardoor minder bewust van de behoefte bij medewerkers om hierover genformeerd te worden. Wanneer u deze medewerkers niet betrekt bij de verandering, zien zij het nut van het project niet direct en voelen zij zich onzeker over het effect ervan op hun baan. Sommigen delen geruchten bij de koffieautomaat en stoken elkaar hiermee op. Door goede communicatie kunt u de medewerkers informeren en hun veranderbereidheid positief benvloeden. Communicatie speelt dus een essentile rol bij het succesvol managen van interne veranderingen.

een presentatie of nieuwsbericht. De mediarijkheidstheorie1 stelt dat je het medium moet afstemmen op hoe complex de boodschap is. Hoe moeilijker de boodschap en hoe meer onduidelijkheden deze op kan roepen bij de medewerker, des te rijker moet het medium zijn. Maar wat bepaalt hoe rijk een medium is? Een persoonlijk gesprek is een typisch rijk medium. Een nieuwsbericht is een voorbeeld van een arm medium. Elk medium heeft andere eigenschappen en voordelen. In een gesprek kun je de boodschap aanpassen op de persoon met wie je spreekt. De ontvanger kan input en terugkoppeling geven in woorden en door gezichtsuitdrukkingen. In een persoonlijk gesprek is meer mogelijkheid tot benvloeding van gedrag, maar alle medewerkers persoonlijk spreken is ook tijdsintensief. Met een nieuwsbericht kun je juist met weinig moeite en tijd veel mensen bereiken. Maar je hebt geen garantie dat mensen het lezen en ze kunnen hier niet direct op reageren.

Dit is een voorbeeld van een complexe boodschap, omdat het grote impact heeft op het werk van medewerkers en de invulling van het samenvoegen uiteenlopend kan worden opgevat. Een rijk medium geeft in deze situatie mogelijkheid medewerkers gerust te stellen en te overtuigen. Als de boodschap eenduidiger is, kunt u ook armere media gebruiken. De projectkalender met komende activiteiten kunt u met een e-mail of nieuwsbericht snel en doeltreffend communiceren.

Communicatiemomenten per projectfase

Een project heeft in de regel een aantal fasen, waarin bij de medewerkers steeds een andere informatiebehoefte een rol speelt. Bij de keuze uit communicatiemiddelen is het belangrijk dat de boodschap duidelijk overkomt, maar dat communiceren ook efficint is. Wissel daarom rijke en arme media af. Per fase worden een aantal voorbeelden genoemd, maar ook andere media kunnen heel goed werken.
1 Daft, R.L. & Lengel, R.H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science 32(5), 554-571.

Complexiteit en mediarijkheid
Communiceren over het project met medewerkers kan via verschillende kanalen, bijvoorbeeld via een persoonlijk gesprek,

Een medium voor elke boodschap

Stel dat u uw medewerkers moet uitleggen dat twee afdelingen worden samengevoegd.

15

Mate van mediarijkheid

Fase 1 | Start van het project

Door het nieuwe project gaat er veel veranderen, dat is duidelijk. Medewerkers hebben daarom veel vragen. Het doel van de communicatie in deze fase is hen te informeren en te overtuigen van het nut en de noodzaak van het project. Daarvoor kunt u gebruikmaken van een rijk medium. Een gezamenlijke kick-off maakt duidelijk dat medewerkers betrokken worden bij de verandering. Iedereen hoort dezelfde informatie en er is gelegenheid tot vragen stellen. Is de groep te groot of moeilijk bij elkaar te brengen, dan kan een kick-off ook via een (web)presentatie. Gehoord bij een TOPdesk-klant: Er werd een introductiefilmpje getoond bij de kick-off en naderhand was er een borrel, dat zorgde voor een positieve sfeer.

Arm

Rijk

Klein

Mate van complexiteit

Groot

Fase 3 | Aan de slag

Nu de projectgroep klaar is met de voorbereiding, kan het project worden uitgerold in de organisatie. Hier wordt een actieve rol verwacht van medewerkers, want zij moeten de nieuwe werkwijze opnemen in hun dagelijkse werk. Belangrijk is medewerkers goed te instrueren; welke taken veranderen er en hoe moeten deze worden uitgevoerd? Een combinatie van rijke en arme media zorgt dat alle informatie goed overkomt en blijft hangen. In een (on the job) training kan de projectgroep persoonlijk instructies geven en kunnen medewerkers vragen stellen. U kunt bovendien de livegang van het project met de medewerkers vieren om nog meer betrokkenheid te creren. Met taart bij de koffie brengt u bijvoorbeeld al een boodschap over: we gaan er samen voor en hebben er zin in. Gehoord bij een TOPdesk-klant: Gelukkig kregen we de procedures ook op papier, om die op een later moment terug te kunnen lezen.

Fase 4 | De eerste resultaten

Wanneer de nieuwe werkwijze echt doorgevoerd is, kan alles meteen heel soepel lopen. Maar soms kost het de medewerkers energie en zijn er kinderziektes. Dan helpt het om ook de eerste successen van het project te vieren. Een arm medium als een nieuwsbericht leent zich goed om rapporten en ervaringen beeldend te verwerken. Gehoord bij een TOPdesk-klant: Ik was wel trots op onze afdeling toen ik las dat we binnen een maand al de eerste goede resultaten binnen hadden.

Fase 2 | Uitvoering van het plan

De kaders van het project zijn duidelijk. De leden van de projectgroep zijn zelf heel druk met de uitvoering van het plan. Toch lopen zaken vaak anders dan gepland of duurt het langer. Voor medewerkers is het prettig periodiek te horen hoe het project vordert. Dit kan gemakkelijk via een arm medium als een nieuwsartikel of een mailing. Gehoord bij een TOPdesk-klant: We kregen elke twee weken een update. Die las ik eigenlijk niet zo vaak, maar dat ze de mail stuurden vind ik een teken van openheid naar ons toe.

Communicatie is een randvoorwaarde

In elke fase van het project hebben de medewerkers een andere informatiebehoefte. Communicatie speelt daarom een essentile rol bij het succesvol managen van interne veranderingen. De mediarijkheidtheorie kan helpen te kiezen of een rijk of arm medium geschikt is. De afwisseling van rijke en arme media werkt het best, dus onthoud het credo: breng variatie in uw communicatie.

16

RON VAN HAASTEREN

is servicemanagement-consultant bij TOPdesk. Hij houdt zich actief bezig met het imago van de ondersteunende afdeling.

LYDJE SNIEDERS
is cordinator klanttevredenheid en houdt zich binnen TOPdesk bezig met diverse processen en projecten ter verbetering van de dienstverlening.

VAN oNDERStEUNEND NAAR oNDERScHEiDEND

Het imago van de facilitaire afdeling
Facilitaire afdelingen zorgen er achter de schermen voor dat collegas ongestoord kunnen werken. Doorgaans worden collegas zich pas bewust van het geleverde werk als er iets niet in orde is. Hierdoor kan er gemakkelijk een negatief imago ontstaan. In dit artikel beschrijven we hoe u het imago van uw afdeling een positieve impuls geeft.

Het werk van een ondersteunende afdeling is vaak onzichtbaar voor andere medewerkers van de organisatie. Uw collegas komen s ochtends aan op kantoor. Ze krijgen toegang tot het gebouw, doen het licht aan, pakken een kop koffie en beginnen aan hun werkdag. Wat velen zich waarschijnlijk niet realiseren, is dat allerlei achterliggende werkzaamheden ervoor zorgen dat ze direct aan het werk kunnen. Pas als de koffieautomaat niet werkt of het bureau vies is, komt de facilitaire afdeling in beeld.

gebruikt om zich te profileren. De identiteit van een afdeling heeft grote invloed op het ontstaan van haar imago. Door direct invloed uit te oefenen op de identiteit van uw afdeling kunt u het imago ervan sterk benvloeden en een positieve impuls geven. Wij geven een aantal concrete adviezen over hoe u dit kunt aanpakken. 1. Lever kwaliteit en stimuleer samenwerking De werkzaamheden die uw afdeling verricht vormen de basis van uw identiteit. Het is voor het imago van uw afdeling dan ook cruciaal dat deze werkzaamheden van goede kwaliteit zijn. Kwaliteit ontstaat wanneer de ervaring voldoet aan de verwachting van de klant: doet de afdeling wat ze moet doen en doet ze dit naar tevredenheid? Een goede manier om hierin meer inzicht te krijgen is het houden van een klanttevredenheidsonderzoek. Gebruik de resultaten hiervan om gericht te werken aan een betere prestatie van de afdeling.

Identiteit en imago
Het imago van een afdeling is het beeld dat de buitenwereld ervan heeft. Dit beeld wordt constant gevormd door indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en gevoelens die men heeft over de afdeling. De identiteit is het gedrag dat de afdeling uitdraagt naar de omgeving toe. Het bestaat uit de visuele en niet-visuele middelen die worden

17

PAS ALS DE KOFFIEAUTOMAAT NIET WERKT, KOMT DE FACILITAIRE AFDELINg IN BEELD

Samenwerking binnen de afdeling is een belangrijke randvoorwaarde voor het leveren van kwaliteit. Als collegas binnen een afdeling een onderlinge band hebben en prettig samenwerken, vormen ze een eenheid. Naast een prettige werksituatie draagt dit bij aan een betere dienstverlening met een professionele uitstraling. 2. Wees zichtbaar en herkenbaar Het merendeel van het werk van een facilitaire afdeling vindt plaats achter de schermen. Wanneer deze afdeling haar werkzaamheden perfect uitvoert, wordt ze onzichtbaar voor de rest van de organisatie. Zorg ervoor dat u zichtbaar bent door naar buiten toe te treden. Een zichtbare afdeling straalt professionaliteit uit. Maak kenbaar welke werkzaamheden uw afdeling uitvoert, zeker ook als het goed gaat. Zo bevordert u een positieve beeldvorming en weten klanten direct waar ze moeten zijn voor hun melding. Uniformiteit binnen een afdeling is belangrijk. Hiermee laat u zien waar u als afdeling voor staat en bent u herkenbaar voor de rest van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een huisstijl met een vast logo die doorgevoerd wordt in e-mailsjablonen, waarbij de toon en woordkeus overeenkomen. Ook het dragen van herkenbare werkkleding of een accent als een opvallend keycord of naamplaatje bevordert de zichtbaarheid en herkenbaarheid van een afdeling door de gehele organisatie. 3. Wees transparant en geef inzicht Hoe transparanter uw afdeling werkt, hoe meer vertrouwen er is en hoe beter het imago is. Geef klanten inzicht in zaken die directe gevolgen hebben voor hun werkzaamheden, bijvoorbeeld bij een onverwachte storing of geplande verhuizing. Informeer betrokkenen waar mogelijk vr, tijdens en zeker na de werkzaamheden over de ondernomen actie; waarom dit nodig was en wat het betekent voor de klant. Ook bij individuele meldingen is het belangrijk om statusupdates te geven. Het geven van informatie is cruciaal voor het kweken van begrip bij de klant, zelfs als de boodschap zelf nog geen oplossing biedt. Ter illustratie: stelt u zich voor dat de trein waar

u in zit midden op het traject opeens stilstaat. Waarschijnlijk vindt u het dan ook prettiger als er gezegd wordt dat er een onduidelijke storing is dan dat er niets gezegd wordt. Het invoeren van een digitale servicedesk is een goede manier om transparantie te bewerkstelligen. Hiermee krijgen uw klanten inzicht in het verloop van hun meldingen. Daarnaast kunt u dit portaal gebruiken voor het melden van werkzaamheden rondom geplande activiteiten of acute storingen. Een andere manier om transparantie te bevorderen is het periodiek versturen van een nieuwsbrief. Hierin kunt u leuke weetjes noemen of een simpele uitleg geven over bepaalde procedures waar veel vragen over zijn. Gebruik een nieuwsbrief ook om afgeronde, lopende en geplande projecten toe te lichten. 4. Geef uitleg en wees duidelijk Klanten begrijpen vaak niet wat er allemaal komt kijken bij een aanvraag, bijvoorbeeld voor een toegangspas of een nieuwe telefoon. Ze weten vaak alleen wat ze er zelf voor moeten doen en hoe lang ze moeten wachten. Voor procedures en regels zijn meestal goede redenen. Communiceer deze, zodat eindgebruikers begrijpen waarom zaken op een bepaalde manier gaan. De informatie moet helder zijn en het moet voor klanten duidelijk zijn wat ze van de afdeling kunnen verwachten. Zorg daarom dat duidelijk is welke werkzaamheden en diensten wel en welke niet worden geleverd. Onduidelijkheid hierover leidt vaak tot onbegrip.

Wees onderscheidend
Maak uw afdeling zichtbaar, laat zien wat u doet en leg uit waarom. Als u trots bent op de prestaties van uw afdeling, waarom zou u het dan niet laten zien? Door bewust bezig te zijn met de identiteit van uw afdeling komt een imagoverandering vaak vanzelf tot stand. Het is echter geen eenrichtingsverkeer, dus sta ook open voor signalen uit de organisatie en speel daarop in. Denk met uw klant mee en wees creatief. Beperk u niet tot de voorbeelden in dit artikel, maar kijk wat bij w afdeling en organisatie past.

18

GKhAN TUNA
... is TOPdesk-consultant. Hij heeft veel kennis over organisatorische vraagstukken en is expert op het gebied van kwaliteit en klanttevredenheid.

VAN pRocESSEN NAAR DiENStEN

WAKEN VOOR VALSTRIK VAN DE SPECIALISERINg
IT-dienstverleners reageren doorgaans traag op de melding van een probleem en de communicatie van de klantenservice laat te wensen over. Waarom laten IT-leveranciers het op dit terrein afweten?

Bovenstaande bevindingen komen uit het Rackspace IT Industry Service Report dat ingaat op de kwaliteit van dienstverlening. Het toont aan dat de meest gehoorde klachten over IT-leveranciers niet van technische, maar juist van communicatieve aard zijn. Het onderzoek laat zien dat satisfactory service niet langer goed genoeg is. Sterker nog, zeven van de tien bedrijven is van IT-leverancier gewisseld in verband met slechte service. De uitkomst van het rapport legt bloot dat IT-leveranciers vaak te veel een interne focus hebben. Daardoor ontstaat er een kloof tussen IT-leverancier en klant: men is niet op de hoogte van elkaars business en belangen. Het gevolg daarvan is dat dienstverlening van IT-leveranciers niet, of onvoldoende aansluit bij de verwachtingen van de klant. De interne focus van IT-leveranciers is terug te voeren op de historie waar IT zich als specialisme achter de schermen heeft ontwikkeld. IT draaide aanvankelijk om het beheer van grote en logge mainframes, die heel specifieke rekentaken vervulden, voor

een select aantal gebruikers. Inmiddels gebruikt iedereen op grote schaal IT-toepassingen en maakt IT integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering van organisaties. Maar ondanks dit intensieve gebruik van IT weten IT-dienstverleners onvoldoende aan te sluiten bij de wensen en eisen die klanten voor hun dagelijkse bedrijfsvoering hebben. De kern van dit probleem is dat elke IT-leverancier een eigen specialisme heeft. Voor de uitleg hiervan moeten we terug naar de periode van de Industrile Revolutie.

Valstrik van de specialisering

Hedendaagse bedrijven hebben veelal een piramidestructuur als organisatievorm. Dat vindt zijn oorsprong in de Industrile Revolutie. Henry Ford heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de Industrile Revolutie door massaproductie aan de lopende band toe te passen bij het fabriceren van autos. De T-Ford die in 1908 voor het eerst op de markt kwam, is n van de grootste successen in de auto-industrie.

19

Waar restaurants hun aanbod aan keuzes helder weergeven op een menukaart, zouden IT-leveranciers hetzelfde moeten doen.

Ford wist de productie te reduceren tot series van kleine handelingen, die gecombineerd een complex product, een auto, voortbrachten. Binnen de IT-dienstverlening heeft zich een vergelijkbare ontwikkeling afgespeeld. Om een veelheid van diensten te kunnen aanbieden, wordt het proces opgesplitst in verschillende onderdelen. Met andere woorden: er ontstaat een taakverdeling. Een individu is namelijk onmogelijk in staat om kennis te hebben van alle aspecten van de IT-dienstverlening. Een verdeling van taken zorgt ervoor dat er specialisatiegebieden ontstaan in de IT-organisatie. Zo krijg je teams van specialisten voor bijvoorbeeld infrastructuur, applicatiebeheer, security. Elk team heeft een leidinggevende die verantwoordelijk is voor de prestaties van het eigen team. Uiteraard valt deze weer onder de IT-manager of Chief Information Officer (CIO). Dit opsplitsen heeft een gevaar in zich. De cultureel antropoloog en filosoof Ton Lemaire noemt dit de valstrik van de specialisering in zijn boek De val van Promotheus (2010). Lemaire schrijft: Een toename

van kennis van deelgebieden is omgekeerd evenredig met de kennis van het geheel in zijn eenheid. Simpel gezegd: hoe specialistischer iemand wordt, hoe verder men van de dienstverlening als geheel komt te staan. De valstrik van de specialisering kan daarom een negatief effect hebben op het functioneren van een IT-leverancier. Dit uit zich enerzijds in een mismatch tussen verwachtingen van klanten en dienstverlening, maar heeft anderzijds ook impact op de organisatie van de IT-leverancier. Daarbij springen drie aspecten in de dagelijkse praktijk bij de IT-leverancier er uit: Iemand anders werk doen De specialisatiegebieden van de IT-organisatie kunnen een siloeffect creren: elke afdeling of team focust zich op de eigen werkzaamheden, waardoor ze als aparte silos opereren. Elk specialisatiegebied isoleert zich tot de eigen operatie, waardoor men langzamerhand niet meer in staat is om de samenwerking op te

20

IT-DIENSTVERLENERS WETEN ONVOLDOENDE AAN TE SLUITEN BIJ DE WENSEN EN EISEN DIE KLANTEN VOOR HUN DAgELIJKSE BEDRIJFSVOERINg HEBBEN

zoeken. Dit effect wordt bijvoorbeeld zichtbaar wanneer een centrale servicedesk verantwoordelijk is voor het aannemen van calls. De servicedesk routeert de calls vervolgens naar specialisatiegebieden. De medewerkers van de specialisatiegebieden kunnen zich blindstaren op het primaire beheer van de eigen silo. Als ze naast beheerwerkzaamheden ook calls moeten oplossen, krijgen ze naar hun idee het gevoel dat ze andermans werk zitten te doen door deze calls op te lossen. Geen zicht op belangen van de klant Om de verwachtingen van de klant zo goed mogelijk te managen worden SLAs opgesteld door de IT-leverancier. De valstrik van de specialisering kan echter voor een mismatch zorgen, omdat bij het opstellen van de SLA vaak geredeneerd wordt vanuit de specialisatie van de IT-leverancier. Stel dat er een SLA wordt opgesteld die een uptime garandeert van 99% in een 24/7 servicewindow. Stel dat de klant de applicatie slechts tijdens kantooruren gebruikt. Dan heeft men er veel meer aan als de SLA garanties biedt tussen 9.00 en 17.00 uur in plaats van een 24/7 dienstverlening. Projecten in de knel Specialisering betekent dat IT-medewerkers verantwoordelijk worden voor het beheer van hun silos. Dat is hun kerntaak. Daar worden ze op geselecteerd, getraind en uiteindelijk zelfs beoordeeld. Maar men maakt vaak ook deel uit van projectteams die juist als taak hebben de gehele dienstverlening uit te breiden en te verbeteren. Projectteams worden meestal in de opstartfase samengesteld, waarbij projectactiviteiten verricht moeten worden door medewerkers die geen onderdeel zijn van het projectteam. Hierdoor krijgen ze het gevoel dat ze projecttaken moeten uitvoeren in de tijd die ze horen te besteden aan het beheer van hun silo. Ook dan krijgen medewerkers het gevoel dat ze andermans werk doen.

hierbij is dienstverlening. Vaak lukt het IT-leveranciers niet om helder en eenvoudig uit te leggen aan (potentile) klanten wat hun dienstenaanbod is. Wat bieden ze concreet aan de klant, welke toegevoegde waarde heeft dit en wat zijn de randvoorwaarden om de diensten te leveren? De antwoorden op deze vragen zouden in een duidelijk overzicht, te allen tijde beschikbaar moeten zijn voor de klant. Tevens moet het opgesteld zijn in taal die aansluit bij de belevingswereld van de klant. Dat betekent dus geen ingewikkelde SLA-terminologien die beredeneerd zijn vanuit de IT-managementliteratuur. Waar restaurants hun aanbod aan keuzes helder weergeven op een menukaart, zouden IT-leveranciers hetzelfde moeten doen in een servicecatalogus. De valstrik van de specialisering heeft niet alleen effect op de kloof tussen klant en IT-leverancier, maar ook op de onderlinge samenwerking van de beheersilos. De servicecatalogus moet daarom niet alleen als een middel gezien worden om de kloof tussen klant en leverancier te dichten. De diensten moeten uiteindelijk vertaald worden naar handelingen en werkzaamheden voor de beheersilos. Of eigenlijk moet het juist precies andersom: elke taak of handeling vanuit een specialisatiegebied, moet gerelateerd kunnen worden aan een dienst voor de klant. De handelingen van de medewerkers kunnen voor beheerdoeleinden zijn, zoals het in stand houden van de afgenomen diensten. Beheerprocessen per silo zijn noodzakelijk om de huidige dienstverlening te waarborgen. Maar even belangrijk zijn de werkzaamheden voor projecten, oftewel de basis om nieuwe diensten, of aanvullingen op bestaande diensten, aan te bieden. Op deze manier zal de focus van specialistenteams zich verplaatsen van een interne kijk, naar de noodzakelijke samenwerking met andere specialistenteams. In plaats van te denken in frameworks voor kwaliteit- en beheeraspecten voor de eigen silo, zullen specialistenteams meer nadenken over de vraag hoe zij toegevoegde waarde kunnen leveren ten aanzien van het dienstenaanbod. Automatisch is de volgende stap dat beheersilos de samenwerking met elkaar opzoeken om die toegevoegde waarde daadwerkelijk te creren. Om in de toekomst goede service te blijven leveren, zullen de beheersilos zich moeten ontwikkelen tot teams die waarde creren voor de diensten van de IT-leverancier

Van controleren naar leveren

Een manier om de valstrik van de specialisering te doorbreken is door de gemeenschappelijke noemer tussen de klant en de IT-leverancier te vinden. Het klinkt als een open deur, maar het magische woord

21

MARIEKE SpApENS
is facilitair consultant bij TOPdesk. Zij heeft veel ervaring bij organisaties die TOPdesk inzetten om meerdere afdelingen te ondersteunen.

INtEGRAtiE mEt FMIS KAN iNzicHt opLEVEREN

INTERNE DIENSTVERLENINg VERBETEREN MET gOEDE PDC
Met een goed opgestelde PDC (Producten- en Dienstencatalogus) kan de interne dienstverlening worden verbeterd en vinden interne klanten direct antwoord op hun vragen. In dit artikel komt aan bod wat een PDC nu eigenlijk inhoudt, wat de voordelen zijn en hoe een PDC kan worden ingezet ter ondersteuning van een FMIS.
De term PDC is in veel facilitaire organisaties een bekend begrip. Maar wat is een PDC nu eigenlijk? Een PDC is in feite een document met daarin een beschrijving van alle producten en diensten die het facilitair bedrijf aan de organisatie levert. In een PDC krijgen klanten antwoorden op vragen als: Wat kan ik verwachten als ik een kapotte airconditioning meld? Wat is de procedure om een vergaderzaal te reserveren? Kan ik altijd koffie en thee bestellen voor tijdens een overleg? Hoe vaak wordt mijn kantoor schoongemaakt en waar kan ik terecht als ik hierover vragen heb? Met een goed opgestelde PDC vindt de gebruiker zelf de antwoorden op deze vragen en wordt de interne dienstverlening verbeterd. Een PDC biedt inhoudelijke informatie over producten en diensten, maar dient ook als communicatiemiddel van de facilitaire afdeling naar de interne klanten. Door eenduidig te zijn over doorlooptijden en over de afhandeling van bestellingen en meldingen weet zowel de klant als de facilitaire medewerker waar hij aan toe is. De wijze waarop u in een PDC uitleg geeft toont klanten bovendien hoe formeel of informeel, laagdrempelig en/of professioneel u zich als afdeling opstelt. Daarnaast kan de PDC ook dienstdoen als promotiemateriaal voor de facilitaire afdeling: het tilt de professionaliteit naar een hoger niveau en bewijst de transparantie van de afdeling. Door bijvoorbeeld de kosten van bepaalde diensten duidelijk weer te geven weet de klant hoe het budget wordt besteed en waar hij zelf voor moet betalen in verband met doorbelasting.

Waarom een PDC opstellen?

Er is weinig documentatie op het gebied van aangeboden producten en diensten. Vaak weet ook de facilitair manager niet alles te vertellen en komt men tijdens het implementatietraject nog achter vergeten zaken omtrent de dienst verlening. Een goede PDC kan een structurele verbetering opleveren tijdens het (her)inrichten van een FMIS.

22

Een PDC opstellen: Hoe doe ik dat?

Facilitaire organisaties zien vaak wel het nut van een PDC, maar weten niet hoe deze op te stellen. Bij het opstellen van een PDC kunnen de producten en diensten worden onderverdeeld in categorien (bijvoorbeeld om duidelijk te maken welke diensten kosteloos kunnen worden afgenomen). Een onderverdeling die in de praktijk goed lijkt te werken is die in het basispakket, het pluspakket en maatwerk. Het basispakket bevat producten en diensten die kosteloos worden geleverd en gefaciliteerd aan alle interne klanten. Enkele voorbeelden uit een basispakket zijn schoonmaakwerkzaamheden, koffie- en theevoorzieningen en printvoorzieningen. Onder het pluspakket vallen alle producten en diensten waarvoor extra kosten kunnen worden gerekend. Denk hierbij aan lunchvoorzieningen tijdens vergaderingen of printen op posterpapier. Maatwerkdiensten worden op maat samengesteld. Het afnemen van deze diensten gaat in overeenstemming met het facilitair bedrijf. De diensten zijn vooraf niet beschreven, omdat ze immers niet vaststaan. Wel zou een interne klant moeten weten waar hij met deze vragen terecht kan, bijvoorbeeld voor het organiseren van een evenement, een externe verhuizing of een bijzonder (intern) project. De volgende informatie moet in ieder geval beschreven zijn in een PDC om de klant te voorzien van de juiste informatie: Een omschrijving van het product of de dienst. Welke voorzieningen horen bijvoorbeeld bij een standaard werkplek en is er een bedrijfsrestaurant aanwezig? De kwaliteitskenmerken van het product of de dienst. Indien de facilitaire organisatie verschillende kwaliteitssoorten kan leveren, moet dit zijn beschreven in de PDC. Welke soorten vergaderzalen zijn er? Wat zijn de regelingen bij recepties of jubilea? De bestelprocedure van het product. Welke mensen kunnen het product of de dienst aanvragen mag alleen de manager de bestelling doorgeven of is een handtekening nodig van de budgethouder? Of is er bijvoorbeeld een bestelformulier nodig? De leveringsvoorwaarden van het product. Zit er levertijd op het product? Waar kan het worden opgehaald of wordt het bezorgd bij de aanvrager? Waar kan de klant terecht met vragen, klachten of storingen? Is hier een centraal telefoonnummer voor, een portaal via het intranet of misschien een balie waar men persoonlijk te woord wordt gestaan?

PDC als ondersteuning van uw FMIS

In de praktijk wordt een PDC vaak gebaseerd op categorien zoals deze in de NEN 2748 en NEN- EN 15221 zijn weergegeven. Deze categorien kunnen worden aangehouden bij het registreren van klachten, wensen, informatieverzoeken en storingen (KWIS) in uw FMIS. Maar ook de beschrijving van de te verwachten oplostijd bij het doen van KWIS-meldingen kan worden aangehouden bij het communiceren van de verwachte datumafspraak. Oftewel: de datum waarop de klant kan verwachten dat een storing is opgelost. Op deze manier wordt de PDC gentegreerd met het FMIS. Met een FMIS is het vaak ook mogelijk om feedback te vragen aan de klant. Dit gebeurt meestal in de vorm van een klanttevredenheidsonderzoek. Als de PDC is gentegreerd met het FMIS, kunnen klanten gericht op de dienstverlening ingaan. Daardoor kan het facilitair bedrijf de verwachtingen van de organisatie op peil houden. Dit heeft op zijn beurt weer gevolgen voor de inhoud van de PDC.

Presentatie van de PDC

Als alle producten en diensten in beeld zijn gebracht, moet er worden nagedacht over de presentatie van de PDC. Er zijn verschillende manieren om de PDC onder de aandacht van de interne klanten te brengen. Zo kan deze worden gepubliceerd op een intranetsite, in de vorm van een A-tot-Z-lijst of op basis van de veelvoorkomende categorien. Een financile dienstverlener gebruikte laatst een hand-out, waarop de dienstverlening in zes stappen werd uitgelegd aan de klant. De hand-out werd eenmalig uitgedeeld onder de medewerkers van de organisatie. Aan nieuwe medewerkers werd deze hand-out uitgereikt op de eerste werkdag. De toon hierin was heel informeel en uitnodigend om eens langs te komen bij de facilitaire afdeling. De meeste FMI-systemen hebben tegenwoordig een self service portal waar interne klanten alles terug kunnen vinden wat te maken heeft met de facilitaire afdeling. Hier zou ook een PDC kunnen worden gepubliceerd. Het integreren van een PDC met een FMIS kan kortom helpen om de dienstverlening inzichtelijk te maken en een professionele relatie op te bouwen met klanten. Let hierbij wel altijd goed op de doelgroep als u de PDC gaat publiceren.

23

JIlDERT DE gROOT
was als consultant bij TOPdesk betrokken bij het procesverbetertraject.

PRocESVERBEtERiNG INfoStRADA CREAtiVE TEcHNoLoGY

Een goede organisatiestructuur kan ervoor zorgen dat de kwaliteit van processen en werkwijzen gewaarborgd wordt. Juist dat ontbrak bij Infostrada, een onderneming die is gespecialiseerd in het beheren, archiveren en distribueren van videocontent van omroepen, televisieproducenten en bedrijven. Om weerstand tegen een nieuwe manier van procesmatig werken bij de medewerkers te voorkomen, zijn niet in n keer alle problemen opgelost.
De afdeling Technical Services van Infostrada is verantwoordelijk voor het beheer van de technologie en groeide de afgelopen vijf jaar van tien naar vijftig medewerkers. Kenmerkend voor deze afdeling was dat medewerkers veel kennis hebben, maar dat het ontbrak aan samenwerking en een structuur hiervoor. De enige aanwezige structuur was de verdeling in teams (servicedesk en vier specialistenteams); het proces incidentbeheer was ingericht in een tool. Er waren echter weinig medewerkers die zich aan het proces hielden met als gevolg verwarring over de gedane en geplande werkzaamheden, onbegrip bij medewerkers en uiteindelijk ontevreden klanten. Infostrada besloot daarop procesgerichter te gaan werken met als doel een betere klant- en werknemerstevredenheid. Daarnaast was er de eis vanuit de markt om een ISO27001-certificering te kunnen overleggen. Interne procesmanagers aangesteld. Een interne procesmanager die zelf graag veranderingen wil doorvoeren, zorgt ervoor dat de andere medewerkers sneller meegaan. Medewerkers moesten wel worden geprikkeld om te solliciteren, alleen een e-mail de deur uit laten gaan was niet genoeg. Het uitleggen wat de functie inhield, hielp om mensen enthousiast te maken.

Bouwstenen
De aanpak gehanteerd bij Infostrada is ontwikkeld door TOPdesk en is gebaseerd op ITIL-processen. De methode waarbij gebruik wordt gemaakt van standaardprocessen en -documenten is erop gericht om procesmatig werken geleidelijk in te voeren. In het verbetertraject is het volgende gedaan om het tot een succes te maken. De medewerkers namen een centrale plek in.

24

Applicatiebeheerder aangesteld. Een applicatiebeheerder werd aangesteld voor de servicemanagementtool. Deze nam ook deel aan het projectoverleg, waardoor hij op de hoogte was van de waaroms. Een applicatiebeheerder is essentieel voor het slagen van het project; iedereen moet uiteindelijk met de tool gaan werken. De juiste personen verantwoordelijk gemaakt. In de projectgroep zaten het hoofd van de afdeling, de procesmanagers, de teamleiders en de applicatiebeheerder. Hierin werd vastgesteld hoe er procesmatig gewerkt ging worden. Als er overeenstemming bereikt werd over de werkwijze dan gingen de teamleiders deze werkwijze verkopen aan hun team. Ook na de livegang bleven de teamleiders verantwoordelijk voor het procesmatig werken binnen hun team. De procesmanager wees de teamleiders op de verantwoordelijkheden en kon ook procesveranderingen doorvoeren waaraan de teamleiders zich moesten houden. Het hoofd van de afdeling steunde in dit proces de procesmanager in de rol van proceseigenaar. Een kick-off georganiseerd. Een kick-off voor de afdeling in de Live 4 You-studio had als doel om, naast een feestelijke start van het project, uitleg te geven over het hoe en waarom van het project en om betrokkenheid en draagvlak te creren bij alle medewerkers.

Fasering. Drie maanden na de start van het project gingen incident management en change management live, na vijf maanden problem management, na zeven maanden operation en configuration management en na negen maanden service level management. Deze fasering, die kenmerkend is voor de service-ontwikkelmethode, zorgde ervoor dat het traject behapbaar was voor de medewerkers. Na het livegaan van een proces kon men twee maanden aan de processen wennen voordat er een nieuw proces werd gentroduceerd. Trainingen en extra begeleiding gegeven gedurende de eerste weken. In iedere fase zijn livegangtrainingen gegeven door de procesmanagers. Ging alles dan direct goed na de livegang? Nee, zeker niet. Vooral na de eerste livegang waren er twee weken nodig om de basis op orde te krijgen en de rust te herstellen op de afdeling. Procescontrole vr procesverbetering. Het is belangrijk om zaken pas verder te verbeteren als het fundament is gelegd. Vaak willen mensen te snel waardoor er teveel verandert binnen korte tijd. Dit kan tot veel verwarring leiden. Daarnaast is het noodzakelijk om zeker te weten dat de werkwijze die is bedacht ook daadwerkelijk wordt gevolgd, voordat er bruikbare stuurinformatie uit de tool gehaald kan worden. Presentatie over stand van zaken. Naast de kick-off voor de hele

Procesmanagers zoveel mogelijk zelf laten uitvoeren. De procesmanagers hebben zelf het standaardproces gefinetuned en gepresenteerd aan de projectgroep. De procesmanagers werden hierin getraind en gecoacht. Zo werd het echt hun proces en werd het proces ook uitgedragen door interne medewerkers. Verantwoordelijkheid bij medewerkers neergelegd. Hierdoor konden de processen eenvoudig blijven. Zij zijn de specialisten. Hierdoor was er minder sprake van bureaucratie en werden de processen sneller geaccepteerd en opgepakt door de medewerkers. 90 procent-regel. De inrichting van het proces incidentenbeheer is gedaan na het vaststellen van de processen en op basis van de 90 procent-regel. Hierdoor sloot de tool in 90 procent van de gevallen aan op de praktijk. Voor het overige mochten de specialisten zelf bepalen hoe ze dit oplosten. Door de regel is de inrichting van zo simpel mogelijk gehouden. Inloopsessies georganiseerd. Tijdens het project zijn door de procesmanagers inloopsessies georganiseerd om de medewerkers op de hoogte te houden. Dit voorkwam veel vragen en onrust op het moment dat er live werd gegaan.

afdeling is er na de livegang van fase twee een presentatie gegeven aan de hele afdeling om de stand van zaken te bespreken. Hier werden zowel de positieve als de negatieve zaken besproken. Het doel was om alle onduidelijkheden weg te nemen. Bijvoorbeeld over het tijdschrijven.

STAP 1

STAP 2

STAP 3 Fase 2

STAP 4

3 maanden

25

Wat viel op?

Positief aan het project was dat de meeste medewerkers enthousiast waren en zich betrokken voelden bij het project. Daarnaast kwamen er ook positieve reacties van klanten. Er zijn weinig negatieve punten te noemen. Alleen dat bij procesmatig werken soms wordt verwacht dat alles in procedures te vatten is. Dat is niet zo: soms zijn werkzaamheden niet in procedures te vatten of zijn er zelfs voor werkzaamheden helemaal geen procedures te bedenken. Op die momenten is het gewenst dat medewerkers zelf een oplossing zoeken. Het heeft geen zin om te discussieren over nut en noodzaak van procedures als deze er niet zijn. Beter is het dan te zoeken naar de beste oplossing van het probleem. Dit is iets waar de teamleiders en procesmanagers alert op behoren te zijn.

De bestede tijd per dienst om te zien hoe de trend zich ontwikkelt. Deze rapportage wordt ook gebruikt om de kostprijs van de diensten te bepalen. De bestede tijd per klant om te zien hoe de trend zich ontwikkelt. Daarnaast wordt er gekeken in hoeverre de bestede tijd passend is bij het contract. Deze gegevens vormen de basis voor de contractonderhandelingen. Kritische klanten die zeggen dat ze veel te veel betalen voor te weinig werk, krijgen gelijk of ze worden geconfronteerd met de werkelijkheid dat ze misschien wel te weinig betalen. Het is realistischer te onderhandelen met deze gegevens. Infostrada is na het succesvol afronden van het procesverbetertraject ook klaar voor de ISO 27001-certificering.

De resultaten
Alle zes de processen zijn op dit moment live. Medewerkers geven aan dat er minder incidenten zijn. Twee grote klanten hebben zich vier maanden na de livegang van fase n spontaan geuit over de toegenomen dienstverlening. In tegenstelling tot de periode voor het project is het nu wel mogelijk om te rapporteren en op basis daarvan bij te sturen. In rapportages wordt onder andere gekeken naar: SLA-rapportages voor klanten (incidenten en changes). De werkdruk van de medewerkers, zodat het werk beter verdeeld kan worden en capaciteits- problemen op tijd worden gesignaleerd.

Conclusie
Veel procesverandertrajecten stranden doordat de medewerkers niet willen of niet kunnen meewerken. Het lukt het management vaak niet om hen mee te krijgen in het project. Het gaat wel goed als er eerlijkheid, openheid en vertrouwen zijn en als wordt onderkend dat de kennis bij de specialisten zit. Dan is goed procesmatig werken met behulp van eigen opgeleide procesmanagers mogelijk zonder een papieren tijger te creren. Belangrijk is om de medewerkers tijdens het project voldoende tijd en aandacht te geven. De basis voor het succes, ook na het project, zijn niet de tools of de processen, maar de medewerkers.

Er wordt gefocust op de proceseigensschappen: proces/procedure, tool/ werkinstructie en rollen.

Er wordt gefocust op de proceseigenschappen: procescontrole (uitvoeren zoals bedacht).

STAP 5 Fase 3

STAP 6

STAP 7 Fase 4

STAP 8

STAP 9 Fase ...

STAP 10

Er wordt gefocust op de proceseigenschappen: procesverbetering (stap voor stap verbeteren).

26

JAN DIJKShOORN
is consultant bij TOPdesk. Hij is processpecialist en gespecialiseerd in het gebruik van TOPdesk voor customer support.

DE striJd Om PriOritEit
Als u gebruik wilt gaan maken van social media als communicatiemiddel op uw IT- of facilitaire-afdeling, haalt u zich alleen maar problemen op de hals. Is deze stelling waar?
Social media zijn niet meer zo bijzonder
De laatste jaren is de opmars van social media ook in het bedrijfsleven steeds beter zichtbaar. Voor de externe communicatie maken steeds meer bedrijven gebruik van deze mediavarianten om klanten te woord te staan. Maar ook voor de interne communicatie worden social media steeds vaker ingezet. Bedrijfsfora zoals Yammer of instant messenger behoren tot de standaard communicatiemiddelen. In mijn dagelijkse werkzaamheden en op beurzen merk ik sterk dat IT- en facilitaire afdelingen een manier zoeken om hiermee om te gaan. Hebben jullie een Twitter-module? is een vraag die ik hierbij hoor terugkomen. Hoewel wij deze niet hebben, denk ik ook niet dat zon module nodig is om op een gedegen manier om te kunnen gaan met social media. waarin communicatie plaatsvindt, zijn punten die uw aandacht verdienen zeker als u met social media gaat werken als communicatiemiddel voor uw aanmelders. Uw aanmelders zullen namelijk een snelle reactie verwachten van uw afdeling als zij contact met u zoeken via bijvoorbeeld een Twitter-account. Indien er niet tijdig een reactie komt op de originele melding, kan dit al snel leiden tot een nieuwe klacht. Daarnaast zal de openbaarheid van problemen die via social media bekend worden gemaakt de bewustwording bij uw aanmelders in de hand werken. Dat wil zeggen dat problemen die bij aanmelders spelen, vaak niet direct door hen als probleem worden gezien totdat zij erachter komen dat andere mensen er ook last van hebben. De koffieautomaat die soms even aan en uit moet worden gezet nadat iemand koffie heeft genomen, wordt vaak bijna voor een ritueel aangezien totdat u het er samen over heeft en u het toch echt als hinderlijk ervaart.

De aard van social media

Communicatie via social media verloopt vaak anders dan via traditionele communicatiekanalen. Communiceren via social media is gevoelsmatig vaak laagdrempeliger. Een opmerking op een forum plaatsen is vaak zo gedaan en is minder persoonlijk. Dit maakt dat mensen minder gebruikmaken van de communicatie-etiquette. Zij sturen of plaatsen snel een berichtje met wat hun dwars zit en verwachten, doordat zij dit snel kunnen doen, ook een snelle reactie. Daarnaast vindt veel van deze communicatie plaats in het openbaar. Het is niet langer een directe relatie tussen u en de aanmelder die u vertelt wat er mis is; ook collegas lezen mee.

Communiceren reduceert onzekerheden

Maar wat betekent dit dan? Moet u bang zijn voor communicatie via social media? Moeten u direct antwoorden klaar hebben, omdat klanten snelle communicatie verwachten en een openbare klacht meer negatieve geluiden kan oproepen? Mijn antwoord hierop is: nee. Uw aanmelders zullen niet direct een oplossing verwachten, maar willen vooral gehoord worden en willen weten waar zij aan toe zijn. Negatieve geluiden komen voort uit gebrekkige dienstverlening en uit onzekerheid over wat er met de melding gebeurt. De volgende punten zijn daarom zeer belangrijk:

De uitdaging van social media voor uw afdeling

Het laagdrempelige karakter van social media en de openbaarheid

27

Zorg voor verwachtingsmanagement: laat de klant weten wanneer de melding uiterlijk afgehandeld zal zijn. Communiceer: stel de aanmelder op de hoogte als u denkt dat u de melding niet op tijd gaat afhandelen. Maar communiceer ook waarom u langer nodig heeft. Laat de klant niet in het duister tasten over zijn of haar melding. Zorg voor consistentie: geef dezelfde soort melding iedere keer dezelfde verwachte oplostijd mee.

melding een specifieke doorlooptijd heeft gekregen. Aanmelders weten dan waar zij aan toe zijn. U heeft nu een goed opgezette communicatiestrategie die helder is opgezet en willekeur probeert uit te bannen.

Bijkomende voordelen
Of u social media inzet binnen uw organisatie of niet, het correct prioriteren van meldingen biedt nog meer voordelen. Zo helpt prioriteren met de agendavorming van behandelaars. Duidelijk wordt wanneer een melding afgehandeld moet zijn, en het voorkomt dat meldingen blijven liggen omdat ze geen streefdatum hebben. Daarnaast kunt u op doorlooptijden en prioriteiten rapporteren. Op basis van deze uitkomst kunt u doorlooptijden aanscherpen of afzwakken. Wat social media speciaal maken, is dat ze een openbaar karakter hebben. Met de juiste werkwijze hebben ze een extra positief effect. Andere aanmelders zien nu namelijk ook de oplossing van meldingen waar zij misschien zelf ook mee zitten.

Wat kunt u verwachten?

Om de negatieve geluiden die via social media kunnen ontstaan tot een minimum te beperken, raad ik u aan het oplosproces van meldingen te standaardiseren. Classificeer bijvoorbeeld meldingen op basis van een prioriteit en doorlooptijd. Met een doorlooptijd geeft u een indicatie wanneer de melding uiterlijk afgehandeld is. Iedere prioriteit krijgt vervolgens een doorlooptijd toegewezen. Als een melding wordt ingediend, krijgt deze op basis van enkele eigenschappen een prioriteit mee. Dezelfde soort melding zal in de toekomst dezelfde prioriteit krijgen en daarmee ook een zelfde doorlooptijd. Deze doorlooptijd communiceert u naar de aanmelder zodat hij weet wanneer hij uiterlijk een oplossing kan verwachten.

Maak uw aanmelders gelukkig

Social media zorgen ervoor dat u op een andere manier zult moeten gaan werken. Houd hierbij in gedachten dat het voornamelijk belangrijk is om consistent te werken, open te zijn tegenover uw klanten zodat zij weten wat zij kunnen verwachten en dit bovenal duidelijk te communiceren. Dit zijn zaken waar aanmelders ook gelukkig van worden zonder dat u met social media werkt.

Steeds maar weer hetzelfde

Maak gebruik van impact en urgentie bij het prioriteren van een melding. Door middel van een prioriteiten-matrix kunt u op een gestructureerde manier tot een prioriteit en tot een doorlooptijd komen. U kunt zo definiren en beargumenteren waarom een

28

DANIl HUIJBENS
is werkt tien jaar voor TOPdesk en heeft als consultant, teamleider en projectmanager meer dan 100 organisaties geholpen hun dienstverlening te verbeteren.

Do-it-YoURSELfDiENStVERLENiNG
Als een medewerker vragen heeft over zijn loonstrook of wilt weten hoeveel vakantiedagen hij nog heeft, kan hij natuurlijk terecht bij de HR-afdeling. Maar hoe waardeert hij de afhandeling? Verloopt de communicatie prettig? Wordt hij snel geholpen? Iedere HR-afdeling wil iedereen zo goed en snel mogelijk helpen, maar toch staan collegas vaak lang in de wacht of wordt er weinig gecommuniceerd over de status van een melding. Dat moet beter.

Als adviseur loop ik alweer ruim tien jaar rond op verschillende dienstverlenende afdelingen. Allemaal zijn ze in meer of mindere mate bezig met de vraag hoe ze hun klanten sneller en beter kunnen helpen. Mijn persoonlijke ervaring is dat er veel ruimte voor verbetering is. Deze ruimte wordt benut zodra de HR-afdeling haar klanten uitnodigt tot samenwerking.

succes. Waarom? Simpelweg omdat de klant er direct voordeel bij heeft. Ten eerste heeft de klant al tijdens het winkelen inzicht in de kosten die hij maakt. De scanner geeft een subtotaal weer en de klant wordt niet meer onaangenaam verrast als hij het totaalbedrag gepresenteerd krijgt aan de kassa. Het tweede en wellicht belangrijkste voordeel is dat de klant niet meer in de rij hoeft te staan bij de kassa. Om te betalen ga je naar een speciale terminal. Hier zijn er veel van en het kost maar weinig tijd om daar te betalen, dus lange rijen zie je daar niet. Deze voordelen maken het zelfscannen dus interessant voor de klant. Het meest bijzondere is echter dat dit de tevredenheid bij alle klanten heeft verhoogd: dus ook bij de klanten die nog altijd bij de kassa afrekenen. Voor hen is het namelijk een keuze geworden: ze kiezen er bewust voor om in de rij te staan waardoor dit ook als minder vervelend wordt ervaren.

Klant achter de kassa

Een mooi voorbeeld van een succesvolle samenwerking tussen dienstverlener en klant is de supermarkt: een aantal jaar geleden is daar het zelfscannen gentroduceerd. In de winkel hangen scanners, zodat je meteen kunt controleren hoeveel een product kost. Vervolgens kun je ook kiezen of je je boodschappen zelf inscant en afrekent bij een betaalterminal, of dat je dit laat doen bij een caissire. Al vanaf de introductie is het zelfscannen een groot

29

HR-afdelingen lopen achter

Er bestaan veel voorbeelden van succesvolle samenwerkingen tussen aanbieders van diensten en hun klanten. Naast de supermarkt zie je dit ook terug bij het tanken, het boeken van vakanties en het oplossen van technische problemen via speciale websites. In al deze voorbeelden neemt de klant een deel van de dienstverlening voor eigen rekening in ruil voor gemak, tijdsbesparing en controle. De samenwerking tussen HR-afdeling en hun klanten verloopt echter een stuk minder soepel: als klant wordt je regelmatig geconfronteerd met ellenlange vragenlijsten, je verzoek blijft vervolgens veel te lang open staan en je krijgt ook nog eens geen informatie over de status. Bekijken we het vanuit de HR-afdelingen zien we een soortgelijk negatief beeld. Klanten vullen dure online formulieren niet of onvolledig in waardoor de afhandeling veel meer tijd kost dan noodzakelijk. Vraag je diezelfde klant vervolgens om informatie krijg je regelmatig geen antwoord. Zo zie je over en weer negatieve gevoelens die ervoor zorgen dat het aangaan van een samenwerking zeker niet voor de hand ligt. Het is echter de HR-afdeling die de eerste stap moet zetten. Het is in haar belang zo goed mogelijke ondersteuning te leveren aan haar klanten. Maar hoe krijg je deze samenwerking dan voor elkaar?

Rele vraag: Een tweede voorwaarde is dat de vraag reel moet zijn; dit geldt voor beide partijen. De supermarkt kan gevraagd worden alle producten gratis beschikbaar te stellen. Hiermee bespaart het op dure caissires en zelfscan-apparatuur en zal de klant ontzettend tevreden zijn. Echter zou dit ook spoedig tot een faillissement van de winkel leiden. Het is een win-win-situatie: Een laatste en wat minder voor de hand liggen voorwaarde is dat de baten gelijkmatig verdeeld moeten zijn. Wanneer de andere partij meer voordeel haalt uit een samenwerking dan jijzelf, zal je niet bereid zijn de samenwerking aan te gaan. Zo vindt iedere klant het vervelend een leeg schap aan te treffen. Echter, vraagt de supermarkt de klant zelf de vakken te vullen schiet de balans te ver uit naar winst voor de supermarkt en zal de klant de supermarkt links laten liggen.

Tips om de samenwerking te realiseren

We kunnen deze voorwaarden vertalen naar tips voor de servicedesk om een succesvolle samenwerking aan te gaan. Maak kosten en baten zichtbaar en begin dan met de winst voor een klant. Wil je bijvoorbeeld dat meldingen meer via een webformulier worden gemeld? Promoot dit formulier dan ook en laat de klant weten dat dit zorgt voor een snellere afhandeling. Wees open over de werkwijze en laat zien welke inspanning jullie leveren. Geef de klant informatie over wat er allemaal moet worden gedaan om een aanvraag af te handelen en kweek hierdoor begrip. Voor veel klanten is het bijvoorbeeld niet zichtbaar dat een aanvraag via een derde partij loopt. Maak het makkelijk. Hoe makkelijker een klant een bijdrage kan leveren aan de dienstverlening, hoe beter. Zeker bij de eerder genoemde webformulieren wordt een klant nog wel eens overvraagd. Het gaat er niet om dat de klant je zoveel mogelijk werk uit handen neemt. Probeer met een of twee eenvoudige vragen voldoende informatie van de klant te krijgen, zodat het voor jou als HR-medewerker makkelijker wordt de klant verder te helpen. We leven in een wereld waarin mensen meer en meer zelf de regie in handen nemen en niet meer afhankelijk willen zijn van anderen. Iedere dienstverlenende afdeling zou eens goed moeten kijken naar wat deze trend voor hem betekent. Ik denk dat er veel winst gehaald kan worden uit het opzoeken van de samenwerking met de klant. Sterker nog: ik zie het als een voorwaarde om de dienstverlening een stap verder te brengen. Samenwerken is de sleutel voor succesvolle dienstverlening!

De voorwaarden voor een goede samenwerking

Om samen met je klant te komen tot een betere dienstverlening moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: Baten overtreffen kosten: De eerste voorwaarde is dat de baten voor iedere partij groter zijn dan de kosten. Hierbij gaat het simpelweg om winst. Wanneer beide partijen meer uit een samenwerking halen dan ze erin investeren, zijn beide partijen natuurlijk bereid de samenwerking aan te gaan. Als we deze voorwaarde projecteren op het zelfscannen in de supermarkt, vinden we een verklaring voor het succes. Aan de ene kant heeft de supermarkt genvesteerd in scanners en betaalterminals. De baten zijn echter vele malen groter: er zijn minder caissires nodig en klanten zijn meer tevreden. Aan de andere kant doen de klanten ook een investering: zij nemen een stuk van de dienstverlening uit handen van de leverancier. De producten worden niet meer voor ze gescand, maar dit doen ze nu zelf. Hier krijgen ze echter voor terug dat ze niet meer in de rij hoeven te staan n dat ze tijdens het winkelen al kunnen zien hoeveel geld ze uitgeven. Voor beide partijen zijn de baten groter dan de kosten, dus gaan ze de samenwerking aan.

30

ElISETTE DAAMS
is facilitymanagement-consultant bij TOPdesk en is gespecialiseerd in de implementatie van BHV-oplossingen.

PLAttEGRoNDEN, VLUcHtRoUtES EN VEiLiGHEiDSpRocEDURES

BHV-REgISTRATIE IN HET FMIS KAN BEDRIJFSVEILIgHEID VERHOgEN
Uit onderzoek van BHV Nederland blijkt dat in de zomerperiode maar liefst 55 procent van alle bedrijven onvoldoende BHVers paraat heeft. Bovendien blijkt de AED in veel gevallen een lege batterij te hebben of niet goed te functioneren. Dit soort situaties is te voorkomen door een FMIS in te zetten als centraal BHV-systeem. Maar hoe?
Een AED is een goed voorbeeld van een object dat u kunt onderbrengen in een Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS). Volgens de Nederlandse Hartstichting kan de overlevingskans van iemand met een hartstilstand oplopen tot 50 procent als er door omstanders snel gebruik wordt gemaakt van een AED. Het is dus van levensbelang om te weten waar dit apparaat zich exact bevindt. De eerste stap op weg naar een veilige werkomgeving is dan ook het registreren van BHV-middelen in het FMIS. Ga hier wel bewust mee om. Het heeft bijvoorbeeld weinig toegevoegde waarde om elke rookmelder apart vast te leggen; bij het periodieke onderhoud worden deze immers in clusters gecontroleerd. Van een AED is het juist wel nuttig om apart vast te leggen. Niet alleen BHV-middelen, maar ook BHV-certificaten kun je registreren. Zo is snel duidelijk wie welke certificering heeft behaald. Ook hier is het aan te raden om niet elk afzonderlijk certificaat vast te leggen. Vaak zijn er immers meerdere personen met dezelfde soort certificering. Zodra BHV-middelen in het FMIS zijn geregistreerd, kunt u hierover eenvoudig meldingen aanmaken. Denk aan een melding: De EHBO-kist is gebruikt en moet weer worden aangevuld. Of aan het melden van losliggende kabels, die zorgen voor een gevaarlijke situatie op de werkvloer.

31

Tip: Procesow voor legionella Wordt er tijdens een inspectie legionella geconstateerd? Dan moeten - afhankelijk van de geconstateerde waarden - verschillende procedures worden gestart. Veel bedrijven wensen het legionellabeheer in het FMIS op te nemen. Een digitale procesflow in een FMIS kan hierbij helpen. Zo weet bijvoorbeeld de communicatieafdeling wanneer er wat moet worden gecommuniceerd. Een externe organisatie wordt ingeschakeld voor het doorspoelen van leidingen. En de facilitaire afdeling kan een extra legionellacontrole inplannen. Zo weten de verschillende afdelingen dus wanneer zij in actie moeten komen.

Help! Waar is mijn BHVer?

BHVers zijn meestal werkzaam bij verschillende afdelingen van een organisatie. Bekend zijn de schuifbordjes, waarop staat welke BHVers aanwezig zijn in het pand. Op zon bord is inderdaad snel te zien welke bedrijfshulpverleners vandaag aanwezig zijn. Maar wie is er morgen? En volgende week? Het komt in de vakantieperiode vaak voor dat er niet voldoende BHVers in een organisatie aanwezig zijn. Een digitaal planbord als onderdeel van het FMIS kan dit voorkomen. Op zon planbord is namelijk eenvoudig aan te geven welke BHVers aanwezig zijn en wanneer hun vaste vrije dagen en vakanties staan ingepland. Bovendien is gemakkelijk te zien hoe het met de bezetting zit: wordt elke dag aan het aantal gewenste BHVers voldaan? Mocht naar voren komen dat er structureel te weinig BHVers aanwezig zijn, dan kunt u hierop actie ondernemen.

onderhoudstaken simpel en overzichtelijk bijhouden. In de praktijk gebruiken organisaties dit onderdeel al veel om onder andere legionellacontroles in te plannen. De verantwoordelijke uitvoerder kan geplande taken makkelijk uit het systeem halen, bij wijze van takenlijstje. En de behandelaars die niet of niet veel in het FMIS werken, kunnen via e-mail tijdig op de hoogte worden gesteld van uit te voeren taken.

Ontruimingsprocedures
Een FMIS is een uitstekend middel om met medewerkers te communiceren; een middel waar medewerkers vaak al bekend mee zijn. Gebruik dit middel dan ook vooral om bedrijfsveiligheid te verhogen. Publiceer bijvoorbeeld in het eindgebruikersportaal een nieuwsitem met de resultaten en leermomenten van de ontruimingsoefening. Het openbare kennissysteem of Product- en Diensten Catalogus (PDC) is een goed middel om de ontruimingsprocedures uit te leggen. Ook kun je hierin kwijt bij wie je terecht kan om allergie-informatie of de belangrijkste medische gegevens te melden. Zo toon je medewerkers dus letterlijk hoe je zorg draagt voor een veilige werkomgeving. Op een later moment is het mogelijk om het openbare kennissysteem uit te breiden met informatie over gezondheid; denk aan RSI-preventie. Een FMIS kan verder voor de BHVers zlf als centraal informatiepunt dienen. Zij hebben geregistreerde BHV-middelen maar ook plattegronden, vluchtroutes en veiligheidsprocedures snel voorhanden dankzij een kennissysteem. Als een organisatie bestaat uit verschillende panden, is het handig om alle informatie in n toegankelijk systeem onder te brengen.

Help! Waar zijn mijn bezoekers?

Uw medewerkers hebben als het goed is een instructie gehad over wat zij moeten doen in geval van calamiteiten. Zij zijn bekend met het pand en hebben meestal al een ontruimingsoefening meegemaakt. Voor bezoekers geldt dit vaak niet. Denk aan monteurs, die zich in ruimtes bevinden waar meestal geen werkplekken zijn. Door het onderbrengen van uw bezoekersregistratie in het FMIS, worden alle verwachte bezoekers op n centraal punt geregistreerd, inclusief alle contactgegevens. Door de binnenkomst en het vertrek per persoon vast te leggen, is er steeds een actueel overzicht van de bezoekers van vandaag. Zo kunt u zich altijd voorbereiden op calamiteiten.

Aan de slag
De BHV-onderdelen zijn ondergebracht in een FMIS. En nu? Het klinkt als een open deur, maar: ga ermee aan de slag. In de praktijk zien we nog vaak dat men te lang wacht met het in gebruik nemen van het FMIS. Dit is zonde, want juist dankzij een FMIS is de bedrijfsveiligheid eenvoudiger, sneller en duidelijker te beheren. Uiteraard zal de inrichting niet direct 100 procent aansluiten. Maar stap voor stap, BHV-onderdeel voor BHV-onderdeel, is het mogelijk om een FMIS uit te breiden en aan te passen naar de eigen wensen, tot het helemaal werkt voor uw organisatie.

Legionellacontroles
Ontruimingsoefeningen zijn bij de meeste organisaties goed ingepland. Minstens zo belangrijke taken, zoals het controleren van de vluchtroutes en het tijdig vervangen van de AED-batterijen, schieten er echter nog wel eens bij in. De afgelopen twee jaar constateerde de Inspectie voor de Gezondheidszorg al meerdere malen dat slechts aan een beperkt deel van de 80.000 AEDs in Nederland periodiek onderhoud wordt uitgevoerd. In het FMIS zijn terugkerende

32

IRENE KRUIJFF
is consultant bij TOPdesk en afgestudeerd arbeidspsycholoog. Irene begeleidt implementaties van TOPdesk en geeft opleidingen.

VERANDERBEREiDHEiD KENt ziJN tiJD

Herkent u de volgende situatie? Uw project is netjes binnen de tijd en het budget afgerond. Toch blijkt de uitkomst in de praktijk niet wat u ervan had verwacht. Er is onrust onder de medewerkers en elk werkoverleg begint met gemopper. Er blijkt een gebrek aan draagvlak te zijn binnen uw organisatie. Wat moet u doen?

Het criterium voor succes

In veel projecten ligt de focus op efficintie: er moet een deadline worden gehaald en het gereserveerde budget mag niet worden overschreden. Het blijkt echter dat het halen van de deadline en ook nog eens binnen het budget blijven helemaal niet zo belangrijk zijn als men denkt. Bij het merendeel van de succesvol ervaren projecten wordt namelijk juist het budget of de deadline overschreden. Het criterium voor succes hangt in veel sterkere mate af van de inhoud n van de acceptatie van de verandering die het project met zich meebrengt. Voor het slagen van uw project is het dus belangrijk om de bereidheid tot veranderen van uw medewerkers in achting te nemen.

Herken weerstand bij uw medewerkers

Weerstand is een lage bereidheid tot veranderen. Weerstand herkennen in een organisatie is niet altijd makkelijk. Veel van de symptomen die optreden bij weerstand, kunnen namelijk ook een andere oorzaak hebben. In het ideale geval wordt letterlijk uitgesproken: Hier doe ik niet aan mee. In andere gevallen kunt u de weerstand aflezen aan de houding van de betrokkenen. Zij kunnen bijvoorbeeld een passieve houding aannemen als het project ter sprake komt, of herhaaldelijk zeuren om zaken die er weinig toe doen. Helaas blijft het herkennen van weerstand uiteindelijk vaak bij een gevoel.

33

SUCCES VAN EEN PROJECT = KWALITEIT + VERANDERBEREIDHEID

Om weerstand te voorkomen of aan te pakken is het van belang om u te realiseren waar de lage veranderbereidheid vandaan komt. Zo kunt u van te voren al bedenken waarom u weerstand zou kunnen verwachten en deze gericht bestrijden. Er zijn grofweg drie oorzaken voor weerstand te onderscheiden1:

MOETEN
De noodzaak voor de verandering is niet duidelijk bij de betrokkenen.

WILLEN
Mensen zijn niet vanuit zichzelf gemotiveerd om mee te werken aan de verandering, bijvoorbeeld door slechte ervaringen in het verleden of door negatieve emoties.

KUNNEN
Niet alle benodigdheden voor het uitvoeren van de verandering zijn aanwezig.

Van weerstand naar veranderbereidheid van Erwin Metselaar, Anton Cozijnsen, Peter van Delft, 2011

34

Voorkomen is beter dan genezen

Voorkomen is altijd beter dan genezen, dit geldt ook in het geval van weerstand. De veranderbereidheid van uw medewerkers kan worden vergroot door hier al in het voortraject rekening mee te houden. Hieronder enkele tips gebaseerd op de drie eerder genoemde oorzaken van weerstand.

Veranderbereidheid vergroten
Mocht er bij een TOPdesk-implementatie of ander project weerstand optreden, ga hier dan actief mee aan de slag. In de meeste gevallen verdwijnt weerstand niet vanzelf. De beste aanpak van weerstand is afhankelijk van de achterliggende oorzaak. Probeer daarom te achterhalen waar de weerstand vandaan komt. Hieronder per eerder genoemde oorzaak een tip om de veranderbereidheid te vergroten.

TIP: Maak het nut van de verandering duidelijk

Het nut van de verandering moet goed duidelijk zijn bij uw medewerkers. Communiceer hierover in bijvoorbeeld een kick-off, in de nieuwsbrief of op het intranet. Laat de communicatie vanuit het management komen voor een groter effect.

TIP: Geef persoonlijke aandacht

Voor uw medewerkers is het belangrijkste om te weten wat er precies gaat gebeuren en welke gevolgen dit heeft. Als u merkt dat iemand het moeilijk heeft met de verandering, dan kan een persoonlijk gesprek tijdens een rondje over de werkvloer al veel helpen. Probeer hierbij het grotere belang voor de afdeling of de

moeten

organisatie duidelijk te maken, zodat de urgentie van de verandering duidelijk is.

TIP: Betrek uw medewerkers bij het project

Betrek uw medewerkers bij de verandering en geef hen verantwoordelijkheid binnen het project. Start een werkgroep met medewerkers van verschillende afdelingen, die wordt betrokken bij beslissingen. Bespreek de inzet van uw medewerkers en hun resultaten tijdens functioneringsgesprekken.

moeten

TIP: Koppel ook positieve emoties aan de verandering

Vier het wanneer er een mijlpaal is bereikt, bijvoorbeeld met taart bij de koffie. Beloon medewerkers die zich goed inzetten, en beloon behaalde

willen

resultaten door een eervolle vermelding of een positieve evaluatie in een functioneringsgesprek.

TIP: Leid uw medewerkers op

Leid uw medewerkers op in de nieuwe manier van werken. Zorg voor een duidelijke werkinstructie en naslagwerk, zodat er (ook achteraf) geen onduidelijkheden ontstaan over hoe dingen moeten worden aangepakt.

willen TIP: Zorg voor een aanspreekpunt

Wijs een aanspreekpunt aan in de organisatie, naar wie medewerkers toe kunnen met hun vragen. Dit kan bijvoorbeeld een key-user zijn, of iemand die betrokken was bij het implementeren van de verandering.

kunnen

kunnen

35

TOPdesk on tour 2013

Na de uitgave van dit artikel is er een workshop veranderbereidheid gegeven bij TOPdesk on tour in het voorjaar van 2013. Tijdens deze workshop hebben onze klanten zelf acties bedacht om de veranderbereidheid te vergroten. Veel van onze tips uit dit artikel zagen we terugkomen bij de acties die onze klanten bedachten. In het kader kunt u meer lezen over de uitkomsten van deze workshop.

JUDITh DISBERg
heeft als IPMA-gecertificeerd projectleider diverse grote TOPdesk-implementaties begeleid.

ROBBERT PETTERSON
is consultant bij TOPdesk en heeft veel ervaring in het begeleiden van grote projecten.

Workshop TOPdesk on tour

De deelnemers aan de workshop bij TOPdesk on tour kregen na een inleidende presentatie over veranderbereidheid een casus gepresenteerd. De opdracht hierbij was om namens n specifieke afdeling (ICT, HRM of FM) concrete actiepunten te bedenken; acties waardoor de medewerkers de verandering wl zouden accepteren. Elke bedachte actie werd op een post-it geschreven en in een cirkeldiagram geplakt met de volgende categorien: moeten, willen en kunnen. De deelnemers aan de workshop waren erg enthousiast en creatief in het bedenken van concrete acties. Sommige deelnemers droegen acties aan die ze zelf al toepasten in hun dagelijkse werk. Andere deelnemers werden juist voor het eerst aan het denken gezet over hoe om te gaan met verandering. Na zes Nederlandse TOPdesk on Tour-bijeenkomsten zijn in totaal meer dan honderdtwintig acties bedacht. Hieronder vindt u van elke categorie de meest genoemde acties. 1. Key-users aanstellen 2. TOPdesk en/of proces aanpassen 3. Medewerkers trainen 4. Tijd creren TIPS Kunnen 1. Meelopen met andere afdelingen 2. Medewerkers meer betrekken 3. Teambuilding / afdelingen bij elkaar zetten 4. Gesprek met medewerker(s) aangaan 1. Groter geheel en voordelen in kaart brengen 2. Klanttevredenheidsonderzoek houden 3. Key-users aanstellen TIPS Willen TIPS Moeten

WiLLEn

Het WMK-model in het kort

Er zijn dus veel verschillende acties te bedenken om mensen meer mee te laten werken. Veel van deze acties kunnen ook toepasbaar zijn binnen uw eigen organisatie. Als we kijken naarde voorgestelde acties op de post-its uit de workshop, zien we dat deelnemers

MOETEn

Verander bereidheid

Gedrag

Resultaat

soms dezelfde acties in verschillende categorien plakten. De actie key-users inzetten werd bijvoorbeeld in meerdere factoren ingedeeld. Zo werden de key-users ingezet om de groep te motiveren (willen), om de noodzaak te benadrukken (moeten), maar ook om kennis over te dragen (kunnen).

KUNNEn

Meer lezen? www.scribd.com/TOPdesk of neem direct contact op

TOPdesk Nederland t +31 (0)15 270 09 09 w www.topdesk.nl/consultancy TOPdesk Belgium t +32 (0)3 292 32 90 w www.topdesk.be/consultancy

Copyright 2014 TOPdesk Nederland BV. Hoewel dit tijdschrift met de grootst mogelijke zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

TOPdesk Nederland BV Martinus Nijhofflaan 2, 2624 ES Delft Postbus 559, 2600 AN Delft t +31 (0)15 270 09 00 f +31 (0)15 257 52 56 e info@topdesk.nl w www.topdesk.nl

TOPdesk Belgium bvba Uitbreidingstraat 184 2600 Antwerpen (Berchem) t +32 (0)3 292 32 90 f +32 (0)3 292 32 91 e info@topdesk.be w www.topdesk.be