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Charles. Hills
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Captulo 1
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA: identificar por qu algunas organizaciones tienen xito y
otras fracasan. Existen tres factores que determinan el xito de una compaa:
Anlisis interno
Fortalezas y
debilidades
Seleccin estratgica
FODA
Anlisis externo
Oportunidades y
amenazas
Estrategia a nivel
funcional
Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo
Implementacin de la estrategia
Diseo de la estructura
organizacional
Conflicto, poltica y
cambio
Adecuacin de la
estructura y el control
a la estrategia
Retroalimentacin
Diseo de sistema de
control
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CRTICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACIN:
Se ofrecen cinco explicaciones en cuanto al porqu los sistemas formales de planeacin estratgica basados en el
modelo de ajuste no producen mejores resultados.
1.
2.
3.
4.
Equilibrio en la planeacin
planeacin bajo la incertidumbre
planeacin tipo torre de marfil
el intento estratgico v/s el ajuste estratgico.
PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS: Muchos gerentes toman decisiones estratgicas erradas por
a) Predisposicin a las hiptesis: toma de decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se le demuestre que
est equivocado.
b) Representatividad: generalizar a partir de un pequeo ejemplo o ancdota vivida.
c) Ilusin de control: tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar sucesos.
d) Razonamiento mediante analoga: uso de analogas simples para hallar sentido a un problema complejo.
e) Intensificacin del compromiso: las personas que toman decisiones, habiendo comprometido recursos significativos en
un proyecto, compromete an ms recursos aunque la retroalimentacin recibida les indique que el proyecto est
fracasando.
Pensamiento de grupos: ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso e accin
sin cuestionar los presupuestos inherentes. El compromiso se basa en una evaluacin emocional, no objetiva, del
correcto curso de accin. Las consecuencias pueden ser decisiones errneas. Por lo general un grupo se une alrededor
de una persona o poltica. Se caracteriza por fuertes presiones hacia la uniformidad.
Abogado del diablo: involucra la generacin tanto de un plan como el anlisis crtico del mismo. Un miembro
perteneciente al grupo de toma de decisiones acta como abogado del diablo, ste presenta todos los argumentos que
podran hacer inaceptable la propuesta. As, quienes toman decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de
la accin recomendada.
El estudio dialctico: involucra la generacin de un plan (tesis) y un plan opuesto (antitesis). El plan opuesto deben
reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman decisiones corporativas desarrollan un debate entre los
defensores del plan y sus opositores. As, se lleva a cabo el plan final.
Existe una controversia acerca de cual de los dos mtodos es el mejor. El primero es ms fcil de implementar porque
involucra menor compromiso en trminos de tiempo que el segundo.
LOS GERENTES ESTRATEGICOS Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICOS
NIVELES DE ADMINISTRACIN:
Gerentes generales: individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o por una
de sus principales decisiones autnomas. Su inters se basa en el bienestar de la organizacin total bajo su direccin,.
Gerentes funcionales: asumen la responsabilidad de funciones especficas de los negocios: personal, compras,
produccin, ventas, servicio al cliente y cuentas. Su esfera de autoridad generalmente est confinada a una actividad
organizacional.
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2. niveles de negocios: formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff
de apoyo. Son los jefes de las divisiones, su funcin estratgica consiste en interpretar los planteamientos generales de
direccin del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos.
3. nivel funcional: los gerentes funcionales asumen las responsabilidades de funciones especficas de los negocios, como
RR.HH, fabricacin, marketing, I&D, etc. No estn en disposicin de observar el panorama general.
LIDERAZGO ESTRATGICO: capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los
Visin, elocuencia y consistencia: una tarea clave es dar a la organizacin sentido de direccin, los lderes
fuertes parecen tener una visin hacia dnde debe ir la empresa y son lo suficientemente elocuentes para comunicar su
visin hasta que haga parte de la cultura Organizacional.
Compromiso: con su visin particular, lo cual implica liderazgo mediante ejemplificacin, por ejemplo,
disminuir costos empezando por ellos mismos, cooperndole a los empleados, as ganan el respeto de stos y
trabajarn con dinamismo.
Mantenerse bien informado: los buenos lderes desarrollan una red de fuentes formales o informales que los
mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la compaa. Desarrollan formas de
canales alternos para investigar lo que ocurre y as no dependen de canales formales.
Disponibilidad para dar y delegar poder: los buenos lderes son delegadores habilidosos. Son conscientes de que si
no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidades y que dar poder a los subordinados es una
buena herramienta de motivacin; no as con las decisiones de vital importancia.
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Captulo 2
MISION Y METAS
Las compaas pueden y deben identificar e incorporar las exigencias de varios grupos de inters dentro de la toma
de
decisiones estratgica.
La exposicin de la misin: tiene el propsito de establecer el contexto Organizacional, es el primer indicador clave de
cmo una organizacin, visualiza las exigencias de sus grupos de inters, porque mediante sta se define el negocio de
la empresa, establece su misin y metas, y articula sus principales valores filosficos.
Se consideran los diferentes grupos de inters: individuos o grupos, dentro o fuera de la organizacin, que posean
algn derecho sobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.
EMPRESA ESPECIALIZADA: es activar justamente en un rea principal de actividad. Una compaa de este tipo debe
definir su negocio en trminos de tres dimensiones:
1) A quin satisface?. Cules grupos de clientes
2) Qu satisface?. Cules necesidades del cliente
3) Cmo satisfacen las necesidades del cliente?. Mediante qu destrezas o habilidades distintivas.
La definicin del negocio debe estar orientada al consumidor y no al producto, ya que as protege a las organizaciones
de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Ejemplo: ferrocarriles; se orientaron en el producto en vez
de proyectarse en el transporte. Tambin en el caso de IBM, que defini su negocio como proveedor de medios
de procesamiento y almacenamiento de informacin.
COMPAA DIVERSIFICADA: enfrentan problemas especiales cuando tratan de definir su negocio debido a que
en realidad manejan varias actividades. Un negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto
de actividades. En una organizacin diversificada, la pregunta cul es nuestro negocio? Debe formularse en dos
niveles:
en el de negocios y en el corporativo.
En el nivel de negocios, el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al consumidor.
A nivel corporativo la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta situacin
generara una exposicin imprecisa y confusa, ms bien la definicin del negocio debe concentrarse en la manera como
el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la compaa.
INTENTO ESTRATGICO, VISIN Y METAS: con frecuencia la visin presentada a la exposicin de la misin
articula el intento estratgico de una compaa. Adems, deben establecer otras metas importantes en la exposicin de
su misin para especificar cmo una compaa intenta emprender el logro de su intento estratgico. Ejemplo: lograr la
visin por medio de la ACT, delegacin de poder a los empleados y esfuerzo por satisfacer a sus clientes.
EL PROBLEMA A CORTO PLAZO: existe un problema cuando se hace nfasis exclusivamente en el RSI, ya que esto
puede dirigir en forma errnea la atencin de la gerencia y estimular algunas de las peores prcticas administrativas
como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo, lo que pudiera llevar a la prdida a
largo plazo de los competidores.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
METAS SECUNDARIAS: para protegerse del comportamiento a corto plazo. Drucker sugiere que las compaas
adoptan varias metas secundarias adems del RSI, estas metas secundarias estn relacionadas con las siguientes reas:
Participacin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Desempeo y desarrollo del gerente
Desempeo y actitud del trabajador
Responsabilidad social.
FILOSOFIA CORPORATIVA
El tercer componente de la misin y consiste en elaborar una sntesis de la filosofa corporativa: los principios,
valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratgicas. Plantea como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el
reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico y constituye la
base para establecer su cultura corporativa. Ejemplo: Johnson & Johnson.
Grupos de inters: individuos o conjuntos de personas que tienen algn derecho sobre la compaa. Se dividen en:
1) Peticionarios de inters: accionistas y empleados.
2) Peticionarios externos: son los dems individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa (clientes,
proveedores, gobiernos, sindicatos, comunidades locales y pblico en general.
Una compaa debe tener en cuenta los derechos de estos grupos cuando formula sus estrategias, o de lo contrario los
grupos de inters pueden retirar su apoyo.
Misin: compromiso formal con los grupos de inters.
1)
2)
3)
4)
5)
Anlisis del impacto de los grupos de inters: una organizacin no puede satisfacerlos a todos, por lo cual
debe identificar los grupos d inters ms importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan
sus necesidades. El anlisis del impacto de los grupos de inters involucra los siguientes pasos:
Identificar los grupos de inters
Establecer sus intereses
Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin
Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de la organizacin
Identificar los desafos estratgicos generados.
METAS DE LA GERENCIA VS METAS DEL ACCIONISTA: todo depende de las metas personales de los
gerentes profesionales. Algunos argumentan que los gerentes estn motivados por deseos de estatus, seguridad laboral,
poder e ingreso y otros similares. Pueden utilizar su posicin para invertir fondos corporativos en lujos superfluos que
agranden
su estatus en vez de invertirlos de tal manera que aumenten la utilidad del accionista (derroche del cargo). Tambin
satisfacen sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse a s mismos excesivos aumentos de remuneracin. Por
otro lado, una preocupacin ms es que al tratar de satisfacer los deseos de estatus, poder, seguridad e ingresos, el CEO
podra hacer crecer la compaa mediante diversificacin, pero aunque tal crecimiento hacer poco para aumentar
la rentabilidad de la compaa y la ganancia del accionista, aumenta o satisface los deseos del CEO.
1) Asambleas de accionistas:
Foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia.
Los accionistas pueden proponer soluciones, pueden constituir una poltica adm, limitar las estrategias para que siga la
gerencia y cambiar y contratar personal clave
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2)
PLDORAS VENENOSAS Y PARACADAS DORADOS: una respuesta de la gerencia a las amenazas que
representan las adquisiciones ha consistido en crear pldoras venenosas cuyo propsito consiste en que un comprador
corporativo adquiera una compaa. Los contratos de paracadas dorados son contratos de trabajo que generosamente
indemnizan a los gerentes de alto nivel por la prdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisicin. Si
se utilizan de forma adecuada pueden ser benficos.
COMPRAS APALANCADAS: son una forma especial de adquisicin en la cual los propios ejecutivos de una empresa a
menudo (no siempre) se encuentran entre los compradores. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo general
genera efectivo mediante la emisin de bonos. Luego lo utiliza para comprar las acciones de la firma. Las
LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas. La compaa reemplaza sus accionistas por acreedores,
transformando
la corporacin de entidad p7blica a privada. La diferencia consiste en que como accionistas no se les garantiza un pago
regular de dividendos por parte de la compaa, como tenedores de bonos si cuentan con esa garanta.
ESTRATEGIA Y TICA:
El propsito de la tica en los negocios consiste en administrar herramienta a las personas para tratar la complejidad moral,
de manera que se puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas. La tarea de la tica
en los negocios consiste en establecer dos puntos centrales:
1) Que las decisiones de negocio tienen un componente tico
2) Que los gerentes deben sopesar las implicaciones ticos de las decisiones estratgicas antes de escoger un curso
de accin.
Paso 2
Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico.
Identificar los grupos
de inters afectados
Se
infringen
los
derechos
de
los
grupos de inters
Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tica.
Principios morales
Paso 3
Establecer el
propsito moral
Paso 4
Compromiso con un
comportamiento tico
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA CORPORACION
Definicin: es el juicio de obligacin por parte de las compaas de parte de las compaas de formar ciertos criterios
sociales dentro de su toma de decisiones estratgicas. Cuando las organizaciones evalan sus decisiones desde una
perspectiva tica, debe haber una presuncin que favorezca la adopcin de cursos de accin que incrementen al bienestar de
la sociedad en general. Las metas seleccionadas deben ser muy especficas:
1) Incrementar el bienestar de los consumidores donde se encuentre la compaa.
2) Mejorar el ambiente o dar poder a los empleados con el propsito de proporcionarle un sentido de autovaloracin. Friedman
dice que los negocios tienen slo un tipo de responsabilidad: la utilizacin de los recursos en actividades que incrementen
sus utilidades siempre y cuando se mantengan las reglas del juego, es decir mientras se comprometan a realizar una
competencia abierta y libre sin engao ni fraude. Otros dicen que la responsabilidad social es , en realidad, una
relevante estrategia de inversin.
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Captulo 3
El xito competitivo
Requiere
Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia,
Ajustarse
existente.
al
Creacin de un nuevo
ambiente donde ste se
ajuste a la estrategia.
ambiente
Para que una compaa tenga xito debe, bien sea ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en
capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.
Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja
competitiva. ejemplo: avance tecnolgico.
Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.
Poder de negociacin de
proveedores
Poder de negociacin de
competidores
Amenaza de productos
sustitutos
1)
COMPETIDORES POTENCIALES: son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales
de su ingreso, ya que a mayor cantidad de empresas que ingresan en una industria, ms difcil es mantener
su participacin de mercado y generar utilidades. La solidez de la fuerza competitiva depende en forma considerable de
la dificulta de las barreras impuestas al ingreso.
Barreras de ingreso: implica que existen costos significativos para entrar en una industria. A mayores costos por
sumir, mayores barreras de ingreso para los competidores potenciales. Aunque pueden ser equilibradas por la entrega
de subsidios por parte del gobierno. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:
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a) Lealtad a la marca: una empresa puede fomentarla por medio de la publicidad constante de la marca y de la empresa,
proteccin de la marca registrada en los productos, innovacin de productos por medio de programas de I&D, nfasis en
la ptima calidad del producto y un buen servicio posventa.
b)
Ventajas de costo absoluto: pueden surgir de tcnicas produccin superiores o son producto de la prctica, patentes o
procesos secretos del pasado, del control de particulares insumos necesarios para la produccin como mano de obra,
materiales, equipos o habilidades administrativas o del acceso a capitales menores ya que las empresas
existentes representan menores riesgos que las firmas establecidas las que si cuentan con una ventaja de costo
absoluto, lo cual disminuye por otra parte, la amenaza de ingreso.
c) Economas de escala: son las ventajas en costos asociados a compaas de gran magnitud, incluyen reducciones de
costos obtenidas a travs de la fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de
materia primas y piezas en grandes volmenes y la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de
escala e publicidad.
2)
RIVALIDAD ENTRE COMPAIAS YA ESTABLECIDAS: si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la
oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Sin embargo, si es slida, la significativa competencia
de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad; lo que constituye una fuerte amenaza
para la rentabilidad. El grado de rivalidad depende de tres factores:
a) Estructura competitiva d e la i nd ustria: Distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria
particular:
Industria fragmentada: Contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna esta en posicin de
dominar la industria. Ej: Agricultores, alquiler de videos, corretaje de propiedades etc.
Industria consolidada: Es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o e casos extremos por una
sola organizacin (monopolio). Ej: la industria aeronautica, automotriz, farmacutica.
Las industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles de diferenciar.
( ciclos de auge y fracaso ).
Disminucin de barreras de ingreso: Cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas, habr una corriente de
nuevos aspirantes en espera de aprovechar el auge. Ej: videos en los ochentas. Esto provoca que el auge en la industria
fragmentada genere una capacidad excelente, las compaas empiezan a reducir los precios para reducir su capacidad de
reserva. Al tratar de diferenciar sus productos de los de los competidores, pueden empeorar esta tendencia por medio de una
guerra de precios que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas, y desanima a
los nuevos aspirantes potenciales.
Cuanto ms popular sea el producto de una industria, mas viciada ser la guerra de precios.
Por lo tanto, la industria fragmentada representa una amenaza en vez de una oportunidad; por lo cual la mejor estrategia en
este caso es la reduccin o minimizacin de costos, lo cual le permite acumular altos rendimientos en condiciones de auge y
sobrevivir a cualquier proceso posterior.
En la industria consolidada es muy difcil pronosticar la naturaleza e intensidad de la competencia. Las empresas son
interdependientes, es decir las actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las dems
en ese mbito y la participacin de mercado de sus rivales, obligndolos a reaccionar.
La consecuencia de esta interdependencia competitiva puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva, en la que los
rivales tratan de socavar sus precios ocasionando la cada de las utilidades industriales en el proceso.
La interdependencia de compaas en una industria consolidada y la posibilidad de una guerra de precios se constituye en
una amenaza mayor. Las empresas buscan reducir esa amenaza al seguir el liderazgo de 'recios determinados por
una organizacin dominante en la industria. Sin embargo, las compaas deben ser cuidadosas, ya que los acuerdos
explcitos
de fijacin de precios son ilegales si no son tcitos, aunque stos ltimos con frecuencia se rompen bajo
condiciones econmicas adversas. Cuando las guerras de precios constituyen una amenaza, las compaas compiten
con base en factores interdependientes del precio como calidad del producto y caractersticas de diseo, para as
generar lealtad a la marca y reducir la probabilidad de una guerra de precios, siempre y cuando los productos sean fciles de
diferenciar.
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b) Condiciones de demanda: la creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la
expansin. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin de nuevos
consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria, as las empresas
pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la participacin de merado de otras firmas, pueden ampliar sus
operaciones,
Al contrario, la disminucin de la demanda aumenta la competencia, ya que las compaas luchan por mantener los
ingresos y la participacin en el mercado. La demanda disminuye cuando los consumidores abandonan el mercado o
cuando cada uno compra menos. Una empresa slo puede crecer al apropiarse de la participacin en el mercado de
otras firmas, lo que significa una mayor amenaza porque aumenta el grado de rivalidad entre las
organizaciones establecidas.
c)
Barreras de salida: representan una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial, estas barreras
son de carcter econmico, estratgico y emocional. Si las barreras son altas, las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable, puede generarse una excesiva capacidad productiva, la cual tiende a ocasionar una
intensa competencia de precios, en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.
Las barreras de salida ms comunes son:
Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa quiere
abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones a trabajadores sobrantes.
Los vnculos emocionales con determinada industria.
Las relaciones estratgicas entre unidades de negocios. Ejemplo.- dentro de una organizacin diversficada, una unidad
de actividades tiene bajo rendimiento, pero para suministrar ingresos de grandes rendimientos a unidades ubicadas en
otro mbito, la empresa puede estar renuente a salir del negocio con rendimiento bajo.
La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende, por
tanto, de ese mbito para lograr sus ingresos.
d)
Interaccin entre factores: como el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria,
la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida. En una industria consolidada la
interaccin de estos factores determina el grado de rivalidad. Al depender de la interaccin entre estos factores, el
grado de rivalidad podra constituir una oportunidad o una amenaza.
Condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y amenazas en una industria
consolidada:
Declinacin de la demanda
Altas
Oportunidades para
precios
mediante el liderazgo en
precios para ampliar
operaciones
Barreras
De
Salida
Bajas
3)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Crecimiento de la demanda
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: estos son poderosos cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). Los compradores son ms
poderosos en las siguientes circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca
magnitud. Compradores domina a proveedores.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades, usan su poder de adquisicin como apalancamiento para
negociar reducciones de precios.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios.
Cuando econmicamente es factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
Cuando los compradores puede usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical
como instrumento de reduccin de precios.
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4)
5)
Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa.
Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores, su bienestar no depende de ella y tienen
pocos incentivos para bajar los precios o aumentar la calidad.
Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una fema es muy costoso
cambiarse de abastecedor, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s.
Cuando a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma directa con sus clientes.
Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus
propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. Ejemplo: industria del transporte
areo, sus proveedores son los pilotos y sindicatos < formados por los mecnicos de aviones como proveedores
de mano de obra, ellos son una fuerte amenaza ante la posibilidad de declararse en huelga, lo que les permite usa su
posicin para
pedir aumentos de sueldo.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Son los productos de industrias que satisfacen similares necesidades
del consumidor como los del medio analizado. Ejemplo: el caf como industria, tiene como sustitutos el t,
las bebidas refrescantes, etc. Si el precio del caf aumenta demasiado con relacin a los otros, los
consumidores lo cambiarn por esos sustitutos. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza
competitiva, limita
el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Ahora, sitien pocos o ningn sustituto cercano (dbil
fuerza competitivas, mientras las dems condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de
aumentar los precios y obtener utilidades adicionales.
EL ROL DEL MACROAMBIENTE
Ambiente
Politico-legal
Poder
Proveedor
Ambiente
Demografico
Ambiente
Tecnologico
Copetidores
potenciales
Rivalidad
Sustitutos
Poder
Comprador
Ambiente
Macroeconomico
Ambiente Social
Un cambio en el macroambiente puede tener un impacto directo en cualquiera de la cinco fuerzas competitivas, alterando su
solidez y el atractivo de una industria.
1)
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Tasa de cambio monetario: determinan el valor de las diversas monedas nacionales entre s.
El movimiento de las tasas de cambio tiene un impacto directo en la competitividad de los productos de una firma en
el mercado mundial. Si sube el dlar, nos conviene exportar, si baja, importamos.
Tasa de Inflacin: puede desestabilizar la economa, el futuro menos predecible, las organizaciones estn
menos dispuestas a invertir. Al producirse, un incremento econmico menor, aumentan, las tasas de inters, voltiles
movimientos monetarios. Si la inflacin va en aumento, los proyectos de inversin se hacen resgosos.
2)
Ambiente Tecnolgico: El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto, as
como generar un sinnmero de nuevas posibilidades para un producto. Es creativo y destructivo (oportunidad o
amenaza), pueden afectar las barreras de ingreso y reformar la estructura de la industria.
3)
Ambiente Social: tambin origina oportunidades y amenazas. En los 70y 80 la tendencia hacia una mayor conciencia
de obtener un mejor bienestar. Ejemplo: Pepsi, cigarrillos.
4)
5)
ambiente politico-legal: una tendencia ms significativa es la desregulacin al eliminar muchas restricciones legales,
la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en
intensa competencia. Ejemplo: normas ambientales y los aerosoles.
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El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin
industrial sobre las fuerzas competitivas
Se identifican cinco ambientes industriales:
Embrionaria
Crecimiento
Recesin
Madurez
En decadencia
INDUSTRIAS EMBRIONARIAS:
Es la que apenas comienza a desarrollarse Ej: computadoras personales
El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como:
- la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio.
- Altos precios debido a la incapacidad de las compaas para aprovechar significativas eco. De escala y canales de
distribucin deficientemente desarrollados.
Las barreras de ingreso en esta etapa tienden a apoyarse en el acceso a Know-how tecnologico clave en vez de
fundamentarce en las economias de costo o en la lealtad a la marca
La rivalidad de las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en educar a los clientes, abrir canales
de distribucin y perfeccionar el diseo del producto.
INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO:
La demanda por primera vez se encuentra en expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el
mercado.
Por lo general un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando caen los precios debido
a que se acumula experiencia y se han obtenido eco, de escala y cuando se desarrollan canales de distribucin.
La importancia del control sobre el conocimiento Tec, como barrera de ingreso en el momento en que una industria
entra en su etapa de crecimiento.
Durante esta etapa la rivalidad tiende a ser baja.
RECESIN INDUSTRIAL.
Tarde o temprano la tasa de crecimiento se desacelera, e ingresa a la etapa de saturacin.
La demanda se acerca a niveles de saturacin
En un M saturado, quedan pocos compradores potenciales de primera vez.
Gran parte de la DDA. Se limita al M de reposicin.
INDUSTRIAS MADURAS:
En una industria madura, el M esta completamente saturado y la DDA se limita al M.
Durante esta etapa el crecimiento es bajo o cero.
El bajo crecimiento existente proviene de la poblacin en expansin que trae nuevos consumidores hacia el M.
En la etapa de madurez las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores.
La competencia por la participacin en el M se desarrolla bajando precios.
Las E se concentran en minimizacin de costos como la creacin de la lealtad de la marca.
Las compaias tratan de reconocer su interdependencia y tatan de evitar la guerra de precios.
A medida que las Org, luchan por mantener sus ingresos frente a la
DDA , se rompen los acuerdos de liderazgo en
precio, la rivalidad y caen los precios y las utilidades.
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:INDUSTRIAS EN DECADENCIA:
En esta etapa el crecimiento se hace negativo por varias razones: sustitucin Tec, cambios sociales, demogrficos,
competitividad internacional.
Dentro del mbito en decadencia por lo general
el grado de rivalidad existente entre compaas establecidas.
La DDA en decadencia genera una capacidad de excedente
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Capitulo 4
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
Es una habilidad de la organizacin para sobrepasar el rendimiento de sus rivales.
Se produce en una compaa cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio de la industria. La tasa de utilidad se
define como cierto ndice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas (RSV) o el rendimiento sobre los activos (RSA). El
determinante fundamental de ndice de utilidad es una compaa es su margen de utilidad bruta (MUB)
MUB = (IT - CT) 1 CT
Para que este margen de utilidad bruta sea superior al de promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes
opciones:
*
El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la compaa promedio y su costo unitario debe ser
equivalente al de la firma promedio,
*
El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente
al de la compaa promedio.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio,
Para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar
su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o las dos opciones simultneamente.
Al cobrar un precio unitario mayor que el promedio de la industria, se involucro en una escala de precios
superiores, debiendo la empresa agregar valor al producto, en una forma en la que los competidores no puedan, lo
cual requiere diferenciar el producto del ofrecido por los rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo,
tiempo de entrega, servicios y apoyo post venta, es decir lograr desempeo superior en estas dimensiones.
EFICIENCIA
SUPERIOR
V.COMPETITIVA
DIFERENCIACIN
BAJO COSTO
SATISFACIN
DEL CLIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
EFICIENCIA: Los insumos son factores bsicos de la produccin como mano de obra, terrenos, capital,
administracin, Know-How tecnolgico y otros. La eficiencia se mide por el costo de los nsumos necesarios para
generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los
insumos requeridos de crear cualquier producto. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja competitiva de bajo costo,
utilizando
los insumos en la forma ms productiva posible, lo ms importante es la productividad de trabajador, la cual se mide
teniendo en cuenta la produccin de empleado.
CALIDAD: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin
para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de sta sobre la ventaja competitiva es doble porque:
Suministrar productos de calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa lo que a su vez
permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
Una mayor calidad de producto significa mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por
una mayor calidad, lo cual significa que se pierde menos tiempo por trabajador revisando productos
defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores.
a)
b)
17
La calidad se ha convertido en muchas industrias en un imperativo para la supervivencia.
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
MAYORES
PRECIOS
MAYORES
UTILIDADES
CALIDAD
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
INNOVACION: Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los
productos que sta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas
administrativos, estructuras organizaconales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin es quiz
el bloque aislado de ventaja competitiva mas importante, ya que, a largo plazo, la competencia se puede considerar
como un proceso impulsado por la innovacin. Por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma
algo exclusivo, que los competidores no tienen (hasta que la imiten), lo cual puede permitir que una compaa se
diferencie
de sus rivales y cobre un precio superior a su producto y puede permitir que una empresa reduzca costos
unitarios mucho ms que sus competidores. Cuando los competidores llegan a imitar la tecnologa del
innovador, la firma innovadora ya se ha ganado la lealtad a la marca tan fuerte que es difcil ser atacada.
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.
LOS RECURSOS: Se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa,
se dividen en: (a)Tangibles (b) intangibles
Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos.
LAS CAPACIDADES: Se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al
uso productivos, las cuales residen en las rutinas de una organizacin es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. Son el, producto de su estructura y
sistemas de
18
control organizacional y son, por definicin, intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su forma
de interactuacin, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una organizacin.
Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en
forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva.
Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mnimo contar con:
* Un recurso nico y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo.
* Una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como tambin estrategias que generan recursos y
capacidades adicionales (nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posicin competitiva a largo plazo.
CREACIN
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ESTRATEGIAS
FORMACIN
EL ROL DE LA SUERTE: Varios especialistas plantean que la suerte desempea un rol importante en la determinacin
de xito y fracaso competitivo, as como tambin manifiestan que frente a la incertidumbre algunas compaas justo han
logrado escoger la estrategia correcta, desarrollan o poseen el tipo apropiado de recursos y capacidades por accidente en vez
de hacerlo mediante una planeaci6n, pero la excelencia sostenida se logra slo gracias al esfuerzo consciente.
imitacion de capacidades: Tiende ser ms difcil de copiar, sus recursos tangibles e intangibles debido a que
son invisibles para agentes externos. Pero en la teora los competidores incluso podran comprender la forma en que
opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella, pero las capacidades raramente residen en un solo
individuo.
2. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES: Radica en la naturaleza de los compromisos estratgicos previos de los
competidores, lo cual se entiende como el acuerdo de una organizacin con una forma particular de negocios, desarrollar un
19
conjunto particular de recursos y capacidades, por ello se encontrar difcil responder a una nueva competencia si para
llevarlo acabo requiere de una ruptura del acuerdo.
3. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA: Es dinmica si cambia en forma rpida, tiene una tasa alta de innovacin
de productos, por ejemplo los electrodomsticos y computadoras. El ciclo de vida del producto es breve y la
ventaja competitiva puede ser transitoria.
INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las
condiciones competitivas muchas veces debido a que las capacidades organizacionales de una empresa son
difciles de cambiar porque algunos deducen que al modificar las establecidas significa transformar su
distribucin existente en poder e influencia en la toma de escisiones y administracin.
COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS: Limitan la habilidad para imitar a los rivales y pueden causarle
hasta desventaja competitiva.
LA PARADOJA DE ICARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con su xito prematuro que consideran realizar
ms esfuerzo del mismo tipo con forma de alcanzar fines futuros, sin embargo una firma se puede hacer tan
especializada y dirigida desde su interior, que pierde visin de la realidad en el mercado y de los
requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva, lo cual lo lleva al fracaso.
Los Artesanos: Lograron el xito mediante la excelencia en ingeniera, pero luego se obsesionaron tanto con los
detalles que perdieron la visin de la realidad del mercado.
Los Constructores: Luego de lograr el xito y diversificarse moderadamente, se cautivaron tanto con la diversificacin
que continuaron con ese proceso ms all del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los Pioneros: Enamorados de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con sus investigaciones
en renovaciones adicionales de este tipo y terminaron fabricando productos novedosos pero completamente intiles.
Los Vendedores: Se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atencin al
desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricacin, generando as la proliferacin de productos inferiores e
insulsos.
SUPERAR LA INERCIA: Y adaptarse a las situaciones de cambio, se deben superar las barreras para mantener la
ventaja competitiva, luego la implementacin de un buen liderazgo, uso sensato del poder, junto con los apropiados
cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control.
20
Capitulo 5
FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
LA CADENA DE VALOR
El valor de una compaa se mide por la cantidad de compradores dispuesto a pagar por un producto o servicio y es rentable
si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin
y marketing, para ello debe seguir estrategias de bajo costo o diferenciacin.
La cadena de valor se divide en actividades Primarias y de Apoyo y cada una de stas agrega valor al producto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Tienen relacin con la creacin fsica de producto, su marketing y distribucin a los
compradores junto con su apoyo y servicio post venta
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las reas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y marketing. La funcin de administracin de materiales controla la transferencia de materiales fsicos a travs
de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones hasta la distribucin, ya que la eficiencia con la que
se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor, aumentar la calidad de las producciones, La funcin de
I&D desarrolla nuevas tecnologas de productos y procesos, Los desarrollos tecnolgicos pueden reducir los costos
de fabricacin creando as productos ms atractivos que exijan un precio superior. La funcin de recursos humanos
asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para realizar las actividades. La
infraestructura de
la compaa esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro de la cual se ejecutan las dems actividades
de creacin de valor, a la gerencia, mediante el liderazgo, tambin se le considera parte de la infraestructura.
LOGROS DE EFICIENCIA SUPERIOR
a)
ECONOMIAS DE ESCALA: Constituyen reducciones de costos unitarios asociados a una ampla escala de
produccin. Una fuente de stas es la habilidad de distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin,
estos pueden ser costos de compra de maquinarias, instalacin de la misma, publicidad e I&D. Distribuir los costos
fijos sobre un gran volumen de produccin permite que la compaa reduzca costos unitarios. Otra fuente consiste en
la habilidad de las empresas para producir grandes volmenes a fin de lograr una mayor divisin de la mano de obra y
de la especializacin, la cual tiene un impacto favorable en la productividad de trabajador. Pero estas
economas despus de alcanzar cierta escala mnima eficiente de produccin existen pocas economas de escala
adicionales disponibles de volumen de en expansin. En producciones que se encuentran ms all de la Escala Mnima
Eficiente,
es difcil obtener reducciones de costos adicionales.
b)
EFECTOS DEL APRENDIZAJE: Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, como es el caso de las
actividades de mano de obra que se aprenden mediante la repeticin mejorada de una tarea. La productividad aumenta
con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente para
realizar una tarea en particular, estos efectos por lo general se extinguen despus de un perodo limitado.
c)
CURVA DE EXPERIENCIA: Esta basada en economas de escala y efectos de aprendizaje, se refiere a las
reducciones sistemticas de costos observadas en la vida de un producto, los costos unitarios disminuyen en
cierta caractersticas cada vez que se duplica la produccin acumulada del producto (total de un bien desde su
introduccin). Este concepto es ms importante para aquellas industrias donde el proceso de produccin involucro la
produccin en serie de un producto estandarizado, stas deben tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto
como sea posible ms una estrategia de marketing. Pero hay que tener cuidado con el desarrollo de nuevas tecnologas.
21
OTRO TIPO DE TECNOLOGA SON LAS CLULAS DE MAQUINADO FLEXIBLE
Es una agrupacin de diversos tipos de maquinaria, un operador comn de materiales y un controlador centralizado de
clulas (computador). El uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso y de desperdicios son los
mayores beneficios en eficiencia de las clulas de maquinado flexible, reduccin en el tiempo empleado a producir.
ESTRATEGIA DE MARKETING Y EFICIENCIA
Esta se puede desempear un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa. Por ejemplo usar una poltica
agresiva de fijacin de precios, promociones y publicidad para bajar la curva de la experiencia y as reducir los costos. El
aspecto ms importante es la relacin entre ndices de desercin de clientes y costos unitarios.
Los ndices de desercin corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente las compaas y se dirigen hacia
los rivales, estos determinan la lealtad de los clientes, lo cual esta en funcin de la habilidad de la empresa para satisfacer
sus necesidades. Cuanto ms tiempo conserve una organizacin a un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias
generadas por ste las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo de cada venta.
Por lo tanto disminuir los costos de desercin posibilita que una firma logre sustanciales economas de costos fijos. Otro
beneficio es la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compaa. Ejemplo tarjetas de crdito.
RELACIN ENTRE UTILIDAD Y LEALTAD
Relacin Entro Promedio De Costos Unitarios E ndices De Desercin De Clientes
Alto
Promedio costo unitario
Bajo
Bajos Indices de desercin Altos
(+)
Utilidad x Cliente
Periodo de permanencia del
Cliente de la compaia
(-)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT Y EFICIENCIA
Esta incluye actividades necesarias para hacer que estas lleguen a las instalaciones de fabrica mediante el proceso
de produccin y lleguen al usuario final a travs de un sistema de distribucin. Reduce en una gran cantidad los costos.
Pero requiere la adopcin de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT), lo cual consiste en economizar los
costos de mantenimiento de inventarias al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para
ingresar al proceso de produccin, y no antes. Los mayores ahorros de costos provienen de:
El aumento de en el movimiento total de existencias, lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarias, como
bodegaje y almacenamiento.
22
Las desventajas del JAT son que dejan sin un fondo de reservas de inventario, que aunque son costosos, pueden ayudar a una
firma de protegerse de dficit en insumos provocado por la interrupcin de los proveedores, y porque los fondos
de reserva permiten responder en forma ms rpida a los aumentos de la demanda.
Las soluciones existentes son tener fuentes de insumo de diferentes proveedores.
ESTRATEGIAS DE I&D Y EFICIENCIA
Esta puede incrementar considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de fabricar, lo que reduce el tiempo de
ensamblaje logrando una mayor productividad y menores costos unitarios. Por otro lado puede lograr eficiencia mediante
innovaciones pioneras en procesos es decir un perfeccionamiento de stos.
ESTRATEGIA Y EFICIENCIA EN LOS RECURSOS HUMANOS
Cuanto mas productivos son los empleados, menores sern los costos unitarios. El reto para la funcin de recursos
humanos es incrementar la productividad para lo cual cuenta con tres alternativas.
1. CAPACITACION DEL EMPLEADO: Lo que permite realizar tareas en forma ms rpida y precisa y por
2.
que existen mayores posibilidades de aprender tareas complejas. As mejoran sus habilidades y proporcionan ganancias
en eficiencia.
EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS: El tpico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto
completo o un subembalaje. Los miembros aprenden todas las tareas de ste y se rotan cada una, lo que da como
resultado una fuerza de trabajo ms flexible, y las personas responden bien cuando se les da mayor autonoma y
responsabilidad.
3. PAGO POR DESEMPEO: Las personas trabajan por dinero. Se debe asociar con el desempeo de grupo o equipo.
Pago de bonificaciones es un ejemplo de ello.
INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA
Establece el contexto dentro de cual se realizan las dems actividades de creacin de valor, puede fomentar un compromiso
con la eficiencia en toda la compaa y promover la cooperacin entre las diferentes funciones, mediante el liderazgo de la
alta gerencia.
Las tareas bsica en diversas funciones de creacin de valor en el logro de la eficiencia superior:
FUNCION DE CREACION DE VALOR
TAREAS BASICAS
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
1 ) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la
experiencia.
2) Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin de lealtad de marca.
Adm. de Materiales
I&D
Recursos Humanos
curva de la
23
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR
Proporciona dos ventajas a la compaa:
1.-Que la compaa cobre un precio superior por su producto.
2.-La eliminacin de imperfecciones de proceso de fabricacin lo cual aumenta la eficiencia y disminuyen los costos.
EL CONCEPTO de Administracin De La Calidad Total, aumento de la calidad, disminucin de los costos, aumento de
la productividad, aumento de la participacin de mercado, aumento de precio, aumento de la rentabilidad, aumento de
empleo.
Se fundamenta en la siguiente reaccin de cadena de cinco pasos:
1) Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay menor reelaboracin, pocos errores, menores
retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales.
2) Como resultado mejora la productividad.
3) Lleva una mayor participacin de mercado lo que permite aumentar los precios.
4) Esto incremento la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
5) La compaa genera ms empleo.
IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS ACT
Generar El Compromiso Organizacional Con La Calidad: La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el
liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organizacin; y recursos humanos debe
asumir la responsabilidad de la capacitacin de toda la empresa en cuanto a ACT.
Concentracin En El Cliente: Funcin importante debe desempear el marketing, debido a que suministra el punto
inicial de contacto con el cliente, identificar lo que los clientes esperan del bien o el servicio suministrado.
Hallar Formas Para Medir La Calidad: Por ejemplo medir mediante criterios como defectos por milln de piezas, en
el caso de bienes y el nmero de deserciones por clientes por ao.
Establecer Metas y Crear Incentivos: Asociar compensaciones, como el pago de bonos.
Solicitar lmput A Los Empleados: Solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer
o las causas de una calidad deficiente.
Identificar Defectos Y Encontrar Su Origen: Para hacer correcciones mediante el uso de procedimientos estadsticos para
detectar las variaciones en la calidad de los bienes y servicios.
Relaciones Con El Proveedor: lmplementar por ejemplo sistemas JAT.
Diseo Para Fabricacin Fcil: Menos pasos, menores posibilidades de cometer errores,
Eliminar Barreras Entre Las Funciones: Ya que se requiere que toda la organizacin se comprometa y coopere.
LA TAREA DE LAS DIFERENTES FUNCIONES EN EL LOGRO DE UNA CALIDAD SUPERIOR.
FUNCION DE CREACION DE VALOR
TAREA PRINCIPAL
Infraestructura liderazgo
Fabricacin
Marketing
1 ) Concentrarse en el cliente.
2) Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad.
Adm. de Materiales
I&D
Recursos Humanos
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LOGRO DE INNOVACIN SUPERIOR
Es el bloque individual ms importante de formacin de ventaja competitiva y le proporciona a la compaa algo exclusivo que
sus competidores carecen, lo que permite cobrar un precio superior o disminuya su estructura de costos por debajo de
sus rivales.
1)
2)
LA INCERTIDUMBRE: Debido a que nadie puede pronosticar la demanda, aunque existan estudios de mercado.
LA DEFICIENTE COMERCIALIZACIN: Cuando existe una demanda intrnseca por una nueva tecnologa por una
3)
LAS COMPAIAS LLEVAN AL MERCADO UNA TECNOLOGIA PARA LA CUAL NO EXISTE SUFICIENTE
DEMANDA.
CUANDO LAS COMPAIAS SON LENTAS PARA LANZAR PRODUCTOS AL MERCADO: Cuando ms tiempo haya
4)
entre el desarrollo inicial y el mercado final, hay mayor probabilidad que otra firma se adelante en el
mercadeo y obtenga la ventaja de ser el primero que inicia, los innovadores lentos actualizan sus productos
con menos frecuencia que los rpidos innovadores.
PASOS PARA EVITAR EL FRACASO
1)
2)
INTEGRAR I&D MARKETING: Identificar las necesidades de cliente y particularmente aquellas no satisfechas,
pueden establecer el contexto dentro del cual se puede lograr una exitosa innovacin.
3)
INTEGRAR FABRICACION E I&D: Disear productos que sean fciles de fabricar, ya que esto disminuye los costos
de fabricacin y genera menos oportunidades de cometer errores y aumenta la calidad del producto.
4)
REDUCIR EL TIEMPO DE LANZAMIENTO AL MERCADO: Es clave para no perder el liderazgo tecnolgico, lo que
5)
25
LA LABOR DE LAS DIFERENTES FUNCIONES EN EL LOGRO DE LA INNOVACION
FUENTES DE CREACION DE VALOR
TAREA PRINCIPAL
TAREA PRINCIPAL
1 )Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de
satisfacer al cliente.
1 )Lograr personalizacin del producto mediante la implementacin de fabricacin flexible.
2) Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible.
1 ) Conocer al cliente.
2) Comunicar la retroalimentacin de cliente a las reas apropiadas.
1) Desarrollar sistemas logsticas capaces de responder a forma rpida a las exigencias no
anticipadas de los clientes(JAT)
1)Traer a los clientes al proceso de desarrollo de producto.
1)Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de clientes.
26
Capitulo 6
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO
El proceso de definicin del negocio implica decisiones sobre:
1. Necesidades del cliente, o lo que va a satisfacer
2. Grupos de clientes, o a quienes se van a satisfacer.
3. Habilidades distintivas, como se van a satisfacer las necesidades del cliente
En estas decisiones se encuentra el ncleo de la seleccin de estrategia a nivel de negocio ya que suministra la fuente de
ventaja competitiva de una compaa sobre sus rivales y det. como competir en un negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIN
Necesidades del cliente : Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de un producto o servicio.
Diferenciacin del producto: Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para
satisfacer las necesidades del cliente.
Todas las E deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel
mnimo de necesidades del cliente
La exclusividad puede relacionarse con las caractersticas fsicas del producto, como calidad o confiabilidad o puede
encontrarse en su atraccin frente a las necesidades psicolgicas del cliente, como prestigio o estatus.
GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DE MERCADO
Segmentacin de mercado: Se def: como la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base
en diferencias importantes o preferencias, con el propsito de lograr una ventaja competitiva ( E adoptar tres Estrategias para
la segmentacin)
1. Optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas Nec. y pueden adoptar el enfoque de atender
al cliente promedio.
2. E Segmentar su M en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las Nec. de cada uno.
3. Una E puede reconocer que el M esta segmentado pero concentrarse en atender solo un seg. o nicho de M. EJ:
Qui micos a granel o cemento El precio principal criterio para evaluar el producto y la ventaja competitiva.
DECISIN SOBRE LAS HABILIDADES DISTINTIVAS
Habilidades distintivas: Son los medios por los cuales una E trata de satisfacer las Nec. individuales y de grupos con el
proposito de lograr una ventaja competitiva ( Maneras de obtener Vja competitiva son cuatro)
Es superar el desempeo de los competidores al hacerlo posible para generar bs, y ss, a un costo inferior que el de aquellos.
Dos ventajas:
1. El lder en costos puede cobrar un $ menor que sus rivales y obtener el mismo nivel de utilidades que ellos.
2. El lder podr resistir mejor la competitividad que otras E gracias a sus costos menores.
Seleccin de Estrategias:
El lder en costos no intenta ser lder industrial en diferenciacin; espera hasta que los clientes deseen una caracterstica
o ss, antes de suministrarlo.
El lder ignora los diferentes seg. de M y posiciona su producto para atraer al cliente promedio.
El lder debe desarrollar habilidades que le permitan su eficiencia y
costos comparados con sus rivales.
El lider en costo ajusta todas sus selecciones estratgicas de producto/M/habilidades distintivas a la meta exclusiva de
rebajar cada centavo en costos para proporcionar una vja competitiva.
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Ventajas:
Se protege de los rivales industriales mediante la ventaja en costos.
Menos afectados por el en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos.
Menos afectados por una en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos.
Si los P. sustitutos entran al M se puede el precio para competir con ellos y conservar participacin de M.
barrera de entrada, pues otras industria no pueden ingresar y quebrar los costos o precios del lder
Desventajas:
Se ocultan habilidades para de los competidores para encontrar formas de producir a < costo y vencer al lder.
La capacidad de los competidores para imitar los mtodos de bajo costo.
El lder con el propsito de
costos, pueda perder la visin de los cambios en las preferencias de los clientes.
E. DE DIFERENCIACIN:
Consiste en lograr una vja competitiva al crear un nuevo producto bs, o ss, percibido por los clientes por ser exclusivo. Se
puede establecer un precio superior, considerablemente por encima de del promedio industrial.
Seleccin de estrategias:
Un diferenciador escoge Seg. el M en muchos nichos. De vez en cuando una E ofrece un producto diseado para cada
nicho de M y decide ser un amplio diferenciador.
Al seleccionar una habilidad distintiva, una compaa diferenciada se concentra en la funcin Organizacional que
suministra las ventajas de diferenciacin.
Ventajas:
Protege a la compaa hasta el grado que los clientes generan lealtad a la marca.
Puede soportar incrementos moderados en los precios de sus insumos mejor que el lder en costos.
No tienen problemas con los compradores poderosos porque el diferenciador ofrece un producto exclusivo.
La diferenciacin y la lealtad tambin crean una barrera de entrada a otras E que buscan ingresar a la industria.
Desventajas:
Se concentra en la capacidad a L/P de la E para mantener su exclusiva de acuerdo al criterio de los clientes.
Facilidad donde los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio
superior.
LIDERAZGO EN COSTO Y DIFERENCIACIN
La s nuevas Tec. flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciacin a menor costo.
La fabricacin flexible puede facilitar que una firma utilice la diferenciacin para fabricar una variedad de productos a
un costo semejante a la del lder.
Como productor diferenciado puede generar significativas economas de escala mediante la estandarizacin.
Los sistemas de inventario a tiempo pueden ayudar a costos y mejorar la calidad y confiabilidad del producto.
Al sacar Vja de las nuevas tendencias en produccin y MK., algunas firmas se las ingenian para obtener utilidades a
partir de estrategias simultaneas de liderazgo en costo y diferenciacin.
E. DE CONCENTRACIN:
Esta dirigida a atender las Nec, de un grupo o Seg., limitado de clientes: Atender un nicho de M en particular.
Una compaa se dedica a productos hechos a la medida en pequeos volmenes, con los que tiene una ventaja en costos y
deja el M estandarizado de gran volumen al lder en costos.
Ventajas:
Se protege de los rivales hasta que pueda proporcionar u producto o ss, que ellos no pueden suministrar.
Le da poder a quien se concentra sobre sus compradores ya que no puede conseguir lo mismo en otra parte.
Posibilita que una compaa permanezca cerca de sus clientes y responda a sus cambiantes Nec.
Desventajas:
Proveedores poderosos, una E concentrada esta desventaja ya que compra en pequeos volmenes.
Los costos elevados tambin pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra esta obligado a invertir bastante en el
desarrollo de una habilidad distintiva.
El nicho de quien se concentra puede desaparecer debido al avance Tec, o cambios en los consumidores.
28
ESTANCARCE EN EL MEDIO:
Son las compaas que hicieron selecciones de producto/M de tal manera que no pudiera obtener o mantener la ventaja
competitiva.
Los diferenciadores pueden quedar estancados en el medio si los competidores atacan sus mercados con productos ms
especializados o ms econmicos que obstaculicen su ventaja competitiva.
Cuanto ms amplia sea la participacin de mercado ms fuerte sera su posicin competitiva y mayores sus rendimientos
potenciales de la futura inversin.
La fortaleza y su exclusividad de las habilidades distintivas de una E constituyen la segunda medicin de posicin
competitiva.
EFECTOS DEL CICLO
Factor importante que influye en la atraccin para la inversin de una estrategia generica es la etapa del ciclo de vida de
la industria.
Cada etapa del ciclo de vida esta acompaada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes
oportunidades y amenazas.
Cada etapa tiene implicaciones para la inversin de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva.
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIN
Estrategia Embrionaria:
Todas las E hacen nfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una poltica de producto / M.
La apropiada estrategia de inversin a nivel de negocios es una estrategia de formacin de participacin.
El proposito es generar participacin en el M al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer los
clientes que no conocen los productos de una firma.
Estrategias de Crecimiento:
En esta etapa la E trata de consolidar su posicin y proveer la base necesaria para sobrevivir a la prxima recesin.
E. de Crecimiento, la meta es mantener una relativa posicin competitiva de la E en un M en rpida expansin y si es
posible aumentarlo, sea crecer con el M en expansin.
Las firmas que se encuentran en una posicin competitiva dbil se comprometen a una estrategia de concentracin de
M con el fin de consolidar su posicin. TB pueden optar por salir de la industria ( Dbiles).
Estrategia de Recesin:
En esta etapa, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o caractersticas del
producto.
Utilizan una estrategia de incremento de participacin con el fin de atraer clientes de empresas dbiles que salen del
M.
Estrategias de madurez:
Surge una estructura estratgica de grupo en la industria, y las E aprenden a observar como reaccionan los rivales ante
sus movimientos competitivos .
Tanto las E de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus
estrategias genricas.
Cuando una E se protege de la competencia industrial, puede decidir explotar su ventaja competitiva al mximo al
involucrarse en una estrategia de utilidades, donde intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones
anteriores.
29
Estrategia en decadencia:
En esta etapa comienza a caer la demanda por el producto de la industria, hay muchas razones como la competencia
extranjera y la sustitucin de productos.
Una firma puede perder su habilidad distintiva cuando sus rivales ingresan con Tec. nuevas y ms eficientes.
Una estrategia de reduccin de activos exige que la firma limite o disminuya su inversin en un negocio y aproveche
al mximo, la inversin. Este enfoque algunas veces se denomina estrategia de cosecha ya que la E reduce al mnimo los
activos empleados en su Act. y renuncia a la inversin tendiente a utilidades inmediatas.
Una estrategia de Concentracin en el M
por lo general indica que la compaa esta tratando de darle un
vuelco total al negocio.
En cualquier etapa del ciclo de vida, las E en posiciones competitivas dbiles pueden aplicar estrategias de retorno
completo (turnaround).
Si una E decide que no es posible el retorno completo, ya sea por razones competitivas o del ciclo de vida, entonces las dos
ultimas alternativas de inversin son la liquidacin y desestimiento
30
Captulo 7
31
Alto
ndice de utilidad
Del innovador
Bajo
Tiempo
Dada la dificultad para evitar la imitacin, el problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria,
consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente
y fundamentada en el bajo costo o diferenciacin.
La optima Seleccin de la estrategia depende de tres factores:
ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: Son los necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovacin
y obtener ventajas competitivas ejemplo, instalaciones de fabricacin Know How de Marketing, una adecuada fuerza
de ventas, etc. pueden ayudar a un innovador a generar lealtad a la marca y penetrar en un mercado de una forma
ms rpida. Loa Aumentos en volumen facilitan el desplazamiento hacia abajo ms rpidamente en la curva de
experiencia. Sin embargo, desarrollar activos complementarios es costoso, se necesitan grandes inyecciones de capital.
BARRERAS PARA LA IMITACIN: Son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de
una compaa o factores que imiten la innovacin de u8na empresa. Cuanto ms difciles sean las barreras
mayor tiempo emplearan los rivales para reproducirlas. Ejemplo, las patentes
COMPETIDORES CAPACES: Dependen de las habilidades en investigacin y desarrollo, es decir aquellas
que permitan a ,los rivales hacer un proceso de ingeniera hacia atrs en u8na innovacin con el fin de investigar
como funcionan y desarrollan rpidamente un producto equivalente. Tambin el acceso que tienen los rivales a los
activos complementarios es uno de los determinantes claves a del ndice de imitacin.
TRES ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Estrategia
Cantidad de
Competidores Capaces
Trabajar
en forma
individual
Si
Alta
Pocos
Ingreso a una
alianza
No
Alta
Limitados
Innovar en
licencias
No
Baja
Muchos
32
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS.
1.- PROLIFERACION DE PRODUCTOS:
Consiste en fabricar una amplia lnea de productos con el fin de impedir el ingreso, ejemplo:
La variedad existente de cereales en el mercado para crear o satisfacer nuevos deseos de consumo.
2.- REDUCCION DE PRECIOS:
Para proteger los mrgenes de utilidad de las compaas ya establecidas en una industria.
Consiste en cargar inicialmente un precio alto a un producto y obtener utilidades a corto plazo pero luego disminuir
agresivamente los precios con el fin de generar participacin en el mercado y evitar el ingreso de potenciales
participantes en forma simultanea ya que dichas compaas no podran cubrir sus costos ni bajar la curva de experiencia
ni obtener considerables economas de escala.
3.- MANTENER LA CAPACIDAD SOBRANTE:
Es decir mantener cierta cantidad de sobrante de capacidad productiva, ya es un importante factor que afecta el nivel de
competencia en una industria debido a que pude generar una reduccin de precios y una disminuida rentabilidad en la
industria. Sin embargo las compaas existentes pueden elegir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues
le sirve para advertir a los potenciales aspirantes que si ingresan en su mbito pueden tomar represaras al aumentar la
produccin y disminuir los precios hasta que el ingreso no sea rentable. Esta amenaza debe ser creble.
ESTRATEGIA PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Se utilizan para manejar su interdependencia competitiva y disminuir la rivalidad.
1.- SEALIZACION DE PRECIOS:
Es el primer medio por el cual las compaas intentan estructurara la competencia en la industria con el fin de
controlarla rivalidad entre los competidores. Es el proceso mediante el cual las empresas manifiestan sus intenciones a
las otras compaas sobre la estrategias de precios y como competirn en el futuro o reaccionaran ante los movimientos
competitivos de los rivales. Se utiliza para anunciar que respondern en forma vigorosa a los hostiles movimientos
competitivos que los amenacen para mantener el Status Quo, permiten indirectamente que las compaas coordinen sus
acciones para evitar costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la poltica de precios de
la industria y poder mejorar su rentabilidad.
2.-LIDERAZGO EN PRECIOS:
Cuando una compaa asume la responsabilidad de los precios en una industria constituye otra forma de utilizar
la
sealizacin de precios para aumentarla rentabilidad de la poltica de producto mercado entre organizaciones en una
industria madura. Al establecer precios, el lder de la industria crea en forma implcita los estndares que seguirn otras
compaas. Generalmente el lder es la compaa ms fuerte en la industria, la con mejor capacidad para amenazar a
otra que podran reducir precios o aumentar su produccin para tener mayor participacin en el mercado. El liderazgo
formal es ilegal ante las leyes anti monopolio, por lo tanto es muy sutil y ayuda as a los diferenciadores a cobrar un
precio superior y a las compaas de bajo costo a incrementar sus mrgenes.
3.- COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS:
En muchas industrias la diferenciacin del producto se utiliza como la principal arma competitiva para evitar que los
competidores tengan acceso a sus clientes y ataquen su participacin en el mercado. Esta estrategia consiste en
competir al ofrecer productos con caractersticas diferentes o superiores o al aplicar diferentes tcnicas de mercadeo.
PRODUCTO
S
E
G
M
EXISTENTES
NUEVOS
EXISTENTES
Penetracin de Mercado
Desarrrollo de Producto
NUEVOS
Desarrollo de Mercado
Proliferacin de Producto.
33
Penetracin de Mercado: Implica publicidad para promover y generar la diferenciacin del producto, influir en la
seleccin del consumidor y ganar reputacin de nombre y de marca con el fin de atraer clientes de otros rivales.
Desarrollo de Producto: Consiste en la Creacin de nuevos productos o creacin de los mismos para reemplazar a los
existentes.
Desarrollo de Mercado: Involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compaa y as
sacar provecho de la marca que ha desarrollado en un segmento del mercado al localizar nuevos segmentos
donde competir, de esta forma pueden explotar las ventajas de diferenciacin del producto de su marca. (Toyota
Corolla, primero a un segmento de bajo ingreso, luego al mejorarlo apuntaron a un segmento de mayor ingreso).
Proliferacin del Producto: Puede utilizarse para manejar la rivalidad industrial al igual que detener el
ingreso. Significa que todas las grandes compaas en una industria tienen un producto en cada segmento nicho del
mercado y compiten directamente para tener clientes. Permiten el desarrollo de una competencia industrial estable
fundamentada
en la diferenciacin de producto, no de precios. La batalla es sobre la calidad percibida y exclusividad de un
producto
4.- CONTROL DE LA CAPACIDAD:
Cuando existe capacidad sobrante en la industria, es decir cuando las compaas en forma colectiva generan demasiada
produccin de tal manera de reducir el precio, constituyen la nica forma de salir de esta capacidad sobrante.
La capacidad sobrante puede originarse por un dficit en la demanda (recesin) para lo cual se proporciona a
los clientes un incentivo en precios. Sin embargo en conjunto la capacidad sobrante proviene de respuestas simultaneas
por parte de las compaas de la industria a condiciones favorables, ya que todas invierten en nuevas plantas para
poder sacar ventajas de un pronosticado ascenso en la demanda, pero aunque la demanda aumente la
consecuencia de la decisin de cada firma de acrecentar la capacidad constituye un incremento repentino en la
capacidad de la industria,
que disminuye los precios.
CAMBIOS EN LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA DE LA INDUSTRIA
u
n
i
d
a
d
e
s
capacidad
demanda
tiempo
FACTORES QUE OCASIONAN LA CAPACIDAD SOBRANTE
Con frecuencia los problemas provienen de factores tecnolgicos. Algunas veces la nueva tecnologa de bajo costo
es culpada porque en ocasiones toda la compaa con el propsito de no quedarse atrs la introducen
simultneamente. Tambin existe capacidad sobrante porque an se utiliza la antigua tecnologa para generar producto.
Adems la antigua tecnologa se introduce en grandes incrementos lo que genera capacidad sobrante ejemplo los hoteles
nuevos v/s los hoteles viejos.
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE CONTROL DE LA CAPACIDAD
1.- Cada organizacin debe tratar en forma individual de anticiparse a sus rivales y tomar la iniciativa.
2.- Las compaas deben hallar en forma colectiva medios indirectos de coordinacin reciproca, de tal manera que todos
sean consientes de los efectos mutuos de sus acciones.
34
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS
Cuando una industria se consolida y abarca unas cuantas grandes compaas, obtiene fortalezas con relacin a sus
proveedores y a sus clientes. Los proveedores se hacen dependientes de la industria por comprar sus insumos, y los clientes
por obtener producciones de stas. En la etapa de madures, con el fin de proteger la participacin en el mercado y mejorar la
calidad en el producto muchas compaas desean hacerse cargo adems de la distribucin y controlar la fuente de insumos
crucial para el proceso de distribucin, es decir una estrategia de integracin vertical. Con esto se pretende controlar las
relaciones de proveedores y distribuidores, una compaa pude asegurar su habilidad para salir de sus produccin
eso adquirir insumos en forma oportuna y confiable disminuyendo as costos y mejorando la calidad del producto.
Una compaa posee muchas opciones para distribuir de manera apropiada los productos.
Puede entregarlos a un distribuidor independiente, quien a su vez lo hace llegar a los minoristas o distribuir directamente a
los minoristas o incluso los clientes. En general, la complejidad de un producto y la cantidad de informacin
necesaria acerca de su operacin y mantenimiento determina la estrategia de distribucin escogida. En resumen disear una
estrategia para adquirir insumos y salir de las producciones es una parte importante de las estrategias competitivas en el
ambiente de
las industrias maduras.
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
En etapa de decadencia comienza a reducirse la magnitud de todo el mercado ejemplo. FFCC, tabaco, acero. Las razones de
la declinacin incluyen el cambio tecnolgico, la tendencias sociales, y las transformaciones demogrficas. La seleccin de
una estrategia depende en parte de la celeridad del aumento de la intensidad competitiva, que surge como resultado dela
decadencia.
LA CELERIDAD DE LA DECADENCIA:
Como se disminuye la magnitud del mercado total, la competencia tiende a intensificarse, en una industria en decadencia y
disminuyen los ndices de utilidad. Esta celeridad depende de 4 factores.
Dificultad de las Barreras de Salida: La intensidad de las competencias es mayor en las industrias en donde las barreras
elevados.
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA
1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO: Implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participacin de compaas
que abandonan ese medio. Tiene mayor sentido cuando la compaa posee fortalezas distintivas que le permitan capturar la
participacin en el mercado, cuando la velocidad de la declinacin y la intensidad de la competencia en sta industria son
moderadas. Algunas medidas tcticas que se utilizan son polticas agresivas deprecio y de mercadeo para generar
participacin en el mercado, adquirir competidores establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstculos
para otros competidores, por ejemplo, al realizar nuevas inversiones en capacidad productiva. Estas Seales pueden
persuadir a otras compaas de la industria lo cual incrementa la posicin competitiva del lder en la industria.
a) Estrategia de Nichos: Implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria en donde sta es estable o
declina menos lentamente que toda la industria. La estrategia tiene sentido cuando se poseen estrategias
exclusivas, relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte.
b)
Estrategia de Cosecha: Es la mejor seleccin cuando una compaa desea salir de la industria en decadencia y
quiz optimizar el flujo de caja en el proceso. Tiene Ms sentido cuando la compaa prev u8na decadencia
pronunciada y una competencia particularmente intensa o cuando carece de fortalezas relacionadas con
remanentes o reservas de demanda de la industria. Requiere que la Compaa reduzca todas la nuevas
inversiones en bienes de equipo, publicidad, investigacin y desarrollo y similares.
35
F
L
U
J
O
DE
C
A
J
A
Comenzar La Cosecha
0
(-) Participacin De Mercado
2.- ESTRATEGIA DE DESESTIMIENTO: Subyace en la idea de que una compaa pude maximizar su recuperacin
de
inversin neta de un negocio al venderles rpidamente antes de que la industria entre en fuerte decadencia. Es apropiada
cuando la compaa posee pocas fortalezas relacionadas con cualquier reserva de demanda de la industria en
general y cuando existe la probabilidad que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. La mejor
opcin puede ser venderla a una compaa que siga una estrategia de liderazgo en la industria. Las desventaja de sta
estrategia es que para el logro de su xito depende de la habilidad que tenga para descubrir una industria en decadencia antes
de que la situacin sea mas desfavorable y liquidar mientras los activos de la compaa continen teniendo valor para los
dems.
Alta
Intensidad De La
Competencia En
La
Industria En
Decadencia
Desestimiento
Nicho o Cosecha
Cosecha o
Desestimiento
Liderazgo o Nicho
Baja
Pocas Fortalezas
Muchas Fortalezas
36
Captulo 8
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS: las compaas internacionales deben enfrentar
presiones para obtener reducciones en costos; para responder a estas imposiciones, una empresa necesita disminuir los
costos de creacin de valor mediante la produccin en serie de un bien estandarizado en un lugar ptimo en el mundo,
con el fin de realizar economas de localizacin y en la curva de experiencia. Las `presiones pueden ser particularmente
intensas en industrias que generan productos de tipo popular, donde es difcil la diferenciacin significativa
sobre factores libres de precio y ste constituye la principal arma competitiva. Los productos que atienden
necesidades universales tienden a caer en esta categora. Ejemplo: azcar, petrleo, acero, etc. productos y
habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y
productos, por tanto, tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos (I&D) a nivel local. Sin embargo,
tienden a establecer funciones de fabricacin y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. Ejemplo:
Procter & Gambie, Keilog, IBM. Esta estrategia tiene sentido -b una compaa posee una habilidad distintiva valiosas
que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros.
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL: surgen a partir de las diferencias en los
gustos y preferencias de los consumidores, las diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales, las diferencias en
canales de distribucin y las exigencias de los pases anfitriones.
37
1. Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: constituyen fuertes presiones cuando stos se diferencian
significativamente entre pases, por ejemplo, por razones histricas o culturales. En tales casos, el producto y/o
los mensajes de mercadeo deben ajustarse para los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. Esto
tpicamente crea presiones de la delegacin de funciones de produccin y marketing a las subsidiarias nacionales.
2. Diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales: estos tipos de presiones crean la necesidad de ajustar los
productos en forma apropiada. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignacin de funciones de fabricacin
y produccin a subsidiarias extranjeras. Ejemplo: en Norteamrica los sistemas elctricos de consumo son de 110
voltios,
en tanto que en algunos pases europeos el estndar de los sistemas es de 240 voltios. Por lo tanto los electrodomsticos
deben ajustarse con el fin de tener en cuenta esta diferencia en infraestructura.
3. Diferencias en canales de distribucin: esto puede necesitar la asignacin de funciones de marketing a subsidiarias
nacionales.
4. Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencia econmicas y polticas impuestas por los gobiernos de pases
anfitriones puede necesitar un grado de capacidad de aceptacin local. En trminos generales, las amenazas de
proteccionismo, el nacionalismo econmico y reglas de contenido local (las cuales imponen que cierto porcentaje de un
producto debe fabricarse localmente) establecen que los negocios internacionales fabriquen a nivel local.
Implicaciones: las presiones para el logro de la aceptacin local implican que puede no ser posible que una
compaa obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y de las economas de localizacin.
SELECCION ESTRATEGICA
Existen cuatro estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional.
Lo apropiado de cada una vara con el grado de presiones para lograr reducciones de costos y capacidad de aceptacin local.
Altas
Presiones
En costos
Bajas
Bajas
Estrategia
global
Estrategia
transnacional
Estrategia
internacional
Estrategia
Multi
domstica
Altas
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Bajas presiones en costos, bajas presiones de aceptacin local. Las compaas que
siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos, por tanto, tienden a
centralizar
las funciones de desarrollo de productos (I&D) a nivel local. Sin embargo, tienden a establecer funciones de fabricacin
y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. Ejemplo: Procter & Gamble, Kellog, IBM. Esta
estrategia tiene sentido di una compaa posee una habilidad distintiva valiosas que no tienen los competidores nativos
en mercados extranjeros.
ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA: Bajas presiones en costos, altas presiones de aceptacin local. Las empresas que
siguen esta estrategia tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los
mercados extranjeros. Sin embargo, ajustan de forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de
mercadeo a diversas condiciones nacionales; tambin tienden a establecer un conjunto completo de actividades de
creacin de valor
(I&D, produccin y marketing) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Como
resultado, generalmente no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni economas de
localizacin, por lo tanto, a menudo poseen una estructura de altos costos.
38
ESTRATEGIA GLOBAL: Altas presiones en costos, bajas presiones de aceptacin local. Las empresas se centran en el
incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de
experiencia y de las economas de localizacin. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Las actividades
de produccin, marketing e I & D de las compaas estn concentradas en unos pocos sitios favorables, no
tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales. Estas organizaciones
prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los mximos
beneficios de las economas de escala que fundamentan la curva de experiencia y tambin utilizar su ventaja en
costos para apoyar la agresiva determinacin de precios en mercados mundiales. Ejemplo: Intel, Motorola.
VENTAJAS
Internacional
DESVENTAJAS
Multidomstica
Transnacional
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4. JOINT VENTURES: Es una empresa de 50/50, en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el
control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. Alguna 51% y 49% esto permite
un control ms estricto por parte del socio dominante.
5. SUBSIDIARIAS PROPIAS: Es aquella en la que la compaa matriz posee el 100% de las acciones. Para establecer
una subcidiaria propia en un mercado extranjero, una empresa puede establecer una operacin completamente nueva o
adquirir una firma establecida en ese pas y utilizarla para promover sus productos en M anfitrin.
MODO
INGRESO
Exportacin
Licenciamiento
DE VENTAJAS
DESVENTAJAS
Franquicia
Joint ventures
Subsidiarias
propias
Proporcionan a los competidores una va de bajo costo para tener acceso a una nueva tecnologa y mercado.
Una compaa puede entregar ms de lo que obtiene a cambio.
40
HACER QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
1. Debe ser capaz de ayudar a la compaa a lograr sus metas estratgicas; es decir, tener capacidades valiosas para la
compaa que sta no posee.
2. Debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza.
3. No debe existir probabilidad de que uno de los socios trate de explotar en forma oportunista la alianza para sus propios
fines, expropiando a la compaa de su know how tecnolgico, mientras le proporciona muy poco a cambio.
Con el fin de seleccionar un socio con las caractersticas antes anotadas, una compaa debe emprender una
investigacin amplia de candidatos potenciales para la alianza antes de escoger un socio. Necesita recolectar
cuanta mayor informacin pertinente y pblicamente haya disponible obre los socios potenciales de la alianza.
Tambin necesita recolectar informacin proveniente de terceras partes. Los encuentros directos entre los gerentes
senior, y quizs de nivel medio, son importantes, con el fin de asegurar que haya una buena compatibilidad.
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA: la compaa debe estructura la alianza de tal forma que los riesgos de proporcionar
demasiado a aqul, sin recibir nada a cambio, se reduzcan a un nivel aceptable. Existen por lo menos cuatro formas
mediante las cuales una compaa puede proteger el oportunismo del socio:
1. Las alianzas pueden estar diseadas para dificultar, si no imposibilitar, la transferencia de tecnologa no destinada para
tal efecto. El diseo puede estructurarse de tal manera que separe las tecnologas ms sensibles y prevenga su filtracin
hacia otro participante.
2. Las clusulas de aseguramiento contractuales pueden redactarse en un acuerdo de alianza.
3. Ambas partes en una alianza pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y tecnologas que cada una desee
de la otra, asegurando as una oportunidad de ganar en forma equitativa.
4. El riesgo del oportunismo puede disminuir si la compaa obtiene por adelantado un compromiso creble de su socio, el
cual har menos probable que a la postre en la alianza la compaa de ms y obtenga menos a cambio.
MANEJO DE LA ALIANZA: la tarea que enfrenta consiste en maximizar los beneficios del pacto. Un
ingrediente importante parece ser la sensibilidad a las diferencias culturales. Las diferencias en el estilo de administracin
a menudo pueden atribuirse a ellas. Adems, manejar en forma exitosa una alianza, implica generar relaciones
interpersonales entre los gerentes de las diversas compaas. Ejemplo: Ford y Mazda. Otro factor importante es la
habilidad de aprender
de los socios, y luego destinar ese conocimiento a un buen uso dentro de su organizacin. Un enfoque sugerido consiste
en educar a todos los empleados operativos sobre las fortalezas y debilidades del socio y aclararles cmo al adquirir
habilidades particulares se reforzar la posicin competitiva de su compaa.
41
Capitulo 9
INTEGRACION VERTICAL, DIVERSIFICACION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS
INTEGRACION VERTICAL:
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o ascendente) o
dispone de su propia produccin (integracin hacia adelante o descendente.
ETAPAS EN LA CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR:
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ensamblaje
Usuario
final
Distribucin
Ascendente
Descendente
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ejemplos:
Dow Chemicals
Unin Carbide
Ejemplos:
Ensamblaje
Ejemplos:
Intel
Motorola
Apple
Compaq
Usuario
final
Distribucin
Ejemplos:
Biznart
Computer World
En cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa que una compaa ubicada en esta etapa (ensamblaje
por ejemplo) toma el producto generado en l etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la produccin con un
precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los
insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa. Entonces, la integracin
vertical implica una seleccin acerca de en cules etapas de valor agregado de la cadena materia prima-consumidor se debe
competir.
Adems de la integracin hacia adelante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e
integracin combinada.
Una compaa logra integracin completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos
o cuando sale de toda su produccin a travs de propias operaciones.
La integracin combinada ocurre cuando una compaa compra a proveedoras propias o cuando sale de su produccin
a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores propios.
Integracin completa
Proveedores
Clientes
Integracin combinada
Proveedores
Clientes
42
CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA INTEGRACIN VERTICAL
Una compaa que sigue la integracin vertical generalmente est motivada por el deseo de fortalecer la posicin
competitiva de su negocio original o principal. Existen cuatro argumentos importantes para utilizar la integracin vertical:
1. Generar Barreras para el Ingreso: Al integrarse verticalmente hacia atrs o hacia adelante, una compaa
puede generar barreras para el nuevo ingreso a su industria. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que
limita la competencia en la industria de la compaa, permitiendo as que cargue un precio superior y obtenga mayores
utilidades que en otras circunstancias no podra llevar a cabo. Ejemplo: IBM y Digital Equipment, pero esta
estrategia les funcion slo hasta la dcada de los ochenta.
2. Facilitar Inversiones en Activos Especializados: un activo especializado es aquel que se disea para desarrollar una
tarea especfica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Este puede ser una pieza de equipo
para usos muy especializados, o puede ser el know-how o habilidades que un individuo o compaa ha
adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia. Las compaas invierten en activos especializados debido a que
les permiten disminuir los costos de creacin de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de aqulla de los
competidores, facilitando de esta manera un precio superior. Por lo tanto, la especializacin puede constituir la base del
logro de una ventaja competitiva a nivel de negocios.
3. Proteccin de la Calidad del Producto: al proteger la calidad del producto, la integracin vertical permite que una
compaa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. Ejemplo: Mc Donalds, bananos. Al
saber que dependen de la calidad de estas marcas, los consumidores estn dispuestos a pagar ms por ellas.
4. Programacin Mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratgicas surgen de una
planeacin, coordinacin y programacin ms fciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones
verticalmente integradas. Esto puede ser particularmente importante en compaas que tratan de obtener los beneficios
de los sistemas
de inventario justo a tiempo. La programacin ampliada que posibilita la integracin vertical tambin puede permitir
que una compaa responda mejor a intempestivos cambios en las condiciones de demanda, o lance ms rpidamente su
producto al mercado.
ARGUMENTOS CONTRA LA INTEGRACIN VERTICAL:
1. Desventajas en Costos: Las compaas proveedoras propias podrn tener altos costos operativos comparados con los
proveedores independientes debido a que estas empresas de suministro saben que siempre pueden vender su produccin
a otras partes de la compaa . Al no tener que competir por pedidos
el incentivo para minimiza los costos operativos.
2. Cambio Tecnolgico: Cuando la Tec, cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una
compaa a una Tec, obsoleta, lo que hace que la compaa pierda participacin de mercado, por consiguiente
la integracin vertical puede inhibir la habilidad de una compaa de cambiar sus proveedores o sus sist, de
distribucin con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnologa.
3. Incertidumbre en la Demanda: Cuando la DDA es estable, los altos grados de integracin vertical se pueden manejar
con relativa facilidad y permite mejor programacin y coordinacin. Cuando la DDA es inestable, lograr una estrecha
coordinacin entre las actividades verticalmente integradas puede ser difcil. Las resultantes ineficiencias pueden dar
cabida a significativos costos burocrticos.
4. Costos Burocrticos y los Limites de la Integracin Vertical: Los costos burocrticos representan los costos
de hacer funcionar una organizacin. Cuanto ms marginal sea el valor creado por un mov. De integracin vertical,
hay mayor probabilidad de que los costos burocrticos asociados a la expansin de los limites de la Org, a
nuevas act, excedan el valor creado. Una vez que ocurra se habr alcanzado un limite para la integracin verticalmente
rentable.
43
CONTRATOS A CORTO PLAZO Y COTIZACIN COMPETITIVA: un contrato a corto plazo es aquel que dura un ao
o menos. Muchas compaas utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de insumos o la venta de su
produccin. Un ejemplo clsico lo constituye la compaa automotriz que utiliza una estrategia de cotizacin
competitiva para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes. Al final del ao
el contrato se somete a una nueva cotizacin competitiva. Por consiguiente, no existe garanta que la compaa que
obtuvo el contrato durante un ao lo mantenga para el prximo. el beneficio de esta estrategia es que obliga a los
proveedores a mantener precios bajos. No obstante, la falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores
individuales puede hacer que duden en realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar
el diseo o calidad de piezas o mejorar la programacin entre el proveedor y la empresa. En otras palabras, la falta de
compromiso de la compaa con sus proveedores har difcil que la empresa obtenga ganancias asociadas a la
integracin vertical, cuando esta necesidad es significativa.
ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONTRATACIN A LARGO PLAZO: los contratos a largo plazo constituyen
relaciones de cooperacin a largo trmino entre dos compaas. Tales acuerdos con frecuencia se denominan en
la prensa popular alianzas estratgicas. Usualmente en estos acuerdos, una compaa se compromete a proveer a la
otra parte, y la otra organizacin a su vez se responsabiliza e continuar comprndole a ese proveedor; ambos
convienen buscar en conjunto formas de reducir costos o incrementar la calidad de insumos dentro del proceso
descendente de creacin de valor de la compaa. Si se logra este propsito, tal relacin estable a largo plazo
permite a las partes compartir el valor que podra crearse mediante la integracin vertical mientras evitan muchos de
los costos burocrticos vinculados a la propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima- consumidor. Por
esta razn, los contratos
a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical. Los Keiretsu, relaciones de cooperacin que tienen muchas
compaas automotrices japonesas con sus proveedores de piezas, son ejemplos de contratacin exitosa a largo plazo.
EDIFICAR RELACIONES DE COOPERACIN A LARGO PLAZO: las compaas pueden tomar algunas medidas
especficas para asegurar que la relacin de cooperacin a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades
de que un socio no cumpla un acuerdo:
1. Garanta de Mutua Dependencia: Esta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su
parte en la negociacin. Ej: Boeing-Northrop. Este ltimo es un importante subcontratista de la divisin de transporte
comercial areo de Boeing. Con el fin de atender las necesidades especiales de Boeing, Northrop ha tenido que realizar
considerables inversiones en activos especializados. Por lo tanto ambos dependen uno del otro.
2. Contrato Asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relacin a largo plazo
entre las compaas. Ejemplo: General Electric-IBM. General Electric redujo su riesgo al hacer que IBM realizara un
acuerdo contractual que le compromete a comprar sus chips hasta finales de los noventa.
3. Mantener la Disciplina de Mercado: Una compaa que establece una relacin a largo plazo tambin necesita tener
sanciones aplicables al socio su ste no cumple la parte de la negociacin, es decir debe aplicar algn tipo de disciplina
de mercado a su socio. Este factor cuenta con dos recursos importantes. En primer lugar, incluso los contratos a largo
plazo se renegocian peridicamente, por lo general cada cuatro o cinco aos. Por lo tanto, un socio sabe que
si no cumple sus compromisos, la comban puede rehusarse a renovar el contrato. En segunda instancia, algunas
compaas comprometidas en relaciones a largo plazo con proveedores utilizan una poltica de fuentes paralelas (o
doble fuente),
es decir, establecen un contrato a largo plazo con dos proveedores por la mismas pieza (como lo hace Toyota). Este
contrato le proporciona a la empresa una proteccin contra el socio incumplido, pues cada proveedor sabe que si no
cumple con el acuerdo, la compaa puede darle el negocio a otro.
DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificacin:
La diversificacin relacionada: se realiza en una nueva operacin de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones
de negocios existentes de una compaa, mediante relaciones comunes entre uno o ms componentes de la cadena de
valor de cada actividad. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en relaciones comunes de fabricacin,
marketing o tecnolgicas.
La diversificacin no relacionada: se presenta en una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con
ninguna de las tareas existentes de la compaa.
44
CREACION DE VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION
La compaa diversificada puede crear valor en tres formas importantes:
Adquisicin y reestructuracin: Se fundamenta en la presuncin de que una compaa manejada de forma eficiente
puede crear valor al adquirir empresas administradas ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Este enfoque
puede considerarse diversificacin debido a que la organizacin adquirida no tiene que estar en la misma industria de la
compaa que la compr para que funcione la estrategia. Los mejoramientos en la eficiencia pueden venir de varias
fuentes.
1. La compaa compradora usualmente reemplaza el equipo de alta gerencia de la compaa adquirida por uno mucho
ms agresivo.
2. El nuevo equipo de alta gerencia est comprometido para salir de cualquier activo improductivo.
3. Este nuevo equipo tambin est comprometido para intervenir en el funcionamiento de los negocios adquiridos con el
fin de seleccionar formas de mejorar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
4. Con el propsito de estimular al nuevo equipo de alta gerencia y dems empleados de la unidad adquirida para
emprender las nuevas acciones, deben efectuarse incrementos en sus salarios relacionados con el mejor rendimiento de
la unidad adquirida.
Transferencia de habilidades: las compaas que fundamentan su estrategia de diversificacin en la transferencia de
habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o ms funciones de creacin de
valor; por ejemplo fabr4icacin, marketing, administracin de materiales e I&D pueden crear valor al fundamentarse
en las habilidades distintivas existentes en una o ms de sus funciones de creacin de valor con el fin de mejorar las
posicin competitiva del nuevo negocio. En forma alternativa, pueden adquirir una compaa en un rea de negocios
diferente con la conviccin de que algunas de las habilidades de la compaa adquirida puede mejorar la eficiencia de sus
existentes actividades de creacin de valor; si resultase exitoso, tales transferencias de habilidades pueden disminuir
los costos de creacin de valor en uno o ms negocios diversificados de una compaa o permitir que uno o ms de sus
negocios diversificados asuman funciones de creacin de valor de tal forma que generen una diferenciacin y un precio
superior.
Economas de alcance: surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten recursos como instalaciones
de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros. Cada unidad de
negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas. Tambin se pueden obtener
economas de escala
al producir, por ejemplo, las piezas para las operaciones de ensamblaje de dos negocios distintos, ya que la planta de
fabricacin puede operar a mayor capacidad. Por lo tanto una estrategia de diversificacin basada en las economas de
alcance, puede ayudara una compaa a alcanzar una posicin de bajo costo en todos los negocios donde opere. Pero
slo es posible cuando existen relaciones comunes significativas entre una o ms de las funciones de creacin de valor
de las actividades nuevas y existentes de una compaa. Los gerentes necesitan conscientizarce que los costos
burocrticos de la coordinacin necesaria para obtener economas de alcance dentro de una organizacin, con
frecuencia, superan el valor que se puede crear mediante tal estrategia. En consecuencia, la estrategia se debe seguir
slo cuando al compartir probablemente se genere una ventaja competitiva significativa. En una o ms de las unidades
de negocios de la compaa.
COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA DIVERSIFICACIN
Aunque la diversificacin puede crear valor para una compaa, con frecuencia termina generando justo lo contrario. Porter
hall en un estudio que examin a 33 empresas de USA, que la mayora de las compaas haban claudicado en muchas ms
adquisiciones diversificadas de las que haban mantenido. Concluy que las estrategias de diversificacin corporativa de la
mayora de compaas han disipado el valor en lugar de crearlo. La diversificacin extensiva tiende a reducir, en vez de
mejorar, la rentabilidad de la compaa. Una de las razones para el fracaso consiste en que muy a menudo los
costos burocrticos de la diversificacin exceden el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocrticos
de una organizacin diversificada est en funcin de dos factores:
1. Cantidad de Negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compaa, ms difcil ser
para la gerencia corporativa mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos. La gerencia no
posee el tiempo para procesar toda la informacin necesaria con el fin de evaluar el plan estratgico de cada unidad en
forma objetiva.
2. Coordinacin entre Negocios: la coordinacin requerida para obtener valor a partir de una estrategia de
diversificacin fundamentada en la transferencia de habilidades o economas de alcance tambin puede ser una fuente
de costos burocrticos, ya que ambas exigen estrecha coordinacin entre las unidades de negocios. Los mecanismos
45
burocrticos necesarios para esta coordinacin dan cabida a los costos burocrticos. Un asunto ms serio es que pueden
resultar sustanciales costos burocrticos de una incapacidad para identificar la nica contribucin en utilidades de una
unidad de negocios que comparte recursos con otra unidad en un intento por obtener economas de alcance.
LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAA QUE COMPARTE EL MERCADO ENTRE DOS UNIDADES DE NEGOCIOS
Oficina principal
Productos para el
hogar
Marketing
Alimentos
empacados
Consumidores
3. Lmites de la Diversificacin: la existencia de costos burocrticos establece un lmite en la cantidad de diversificacin que
se puede seguir en forma rentable; entonces para una compaa tiene sentido diversificar slo siempre y cuando el valor
creado por tal estrategia exceda los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin
que incorporen actividades de negocios adicionales. A mayor cantidad de unidades de negocios dentro de una compaa y
mayo
la necesidad de coordinacin entre estas unidades, hay mayor probabilidad de generar costos burocrticos.
DIVERSIFICACIN QUE DISIPA EL VALOR: otra razn por la que la excesiva diversificacin deja de crear valor es que
muchas compaas diversifican por razones errneas. Como consecuencia terminan disipando el valor en vez de crearlo.
Esto es particularmente cierto en la diversificacin para:
Repartir riesgos: se dice que los beneficios de la reparticin de riesgos proviene de la fusin de fuentes de ingresos
correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de ingreso ms estable, lo cual segn sus defensores reduce
el riesgo de bancarrota y favorece los mayores intereses de los accionistas de la compaa. Sin embargo, este
argumento ignora dos hechos. Primero, los accionistas pueden diversificar sus propios portafolios y a un costo mucho
menor que la compaa, por lo tanto lejos de favorecer los intereses de los accionistas, los intentos de repartir
los riesgos a travs de la diversificacin representa un improductivo uso de recursos. En segunda instancia,
la investigacin sugiere que la diversificacin corporativa no es una forma muy efectiva de repartir riesgos. Los ciclos
de negocios de una industria no son fciles de pronosticar.
Para alcanzar mayor crecimiento: esta diversificacin no es una estrategia coherente ya que el crecimiento por s
mismo no crea valor. El crecimiento debe ser el subproducto, no el objetivo, de una estrategia de diversificacin.
46
COMPARACIN DE LA DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA
Estrategia
Diversificacin relacionada
Diversificacin no
relacionada
Reestructuracin
Transferencia de habilidades
Economas de alcance
Reestructuracin
Fuente de costos
burocrticos
Cantidad de negocios
Coordinacin entre
negocios
Cantidad de negocios
47
Captulo 10
FORMACION Y REESTRUCTURACION DE LA CORPORACION
Los medios para que las empresas puedan ingresar a nuevas reas de negocios son: las adquisiciones, nieves operaciones
internas y joint venturas. Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente; las nuevas operaciones internas
involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio; y las joint venturas bsicamente involucran iniciar una
nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.
BARRERAS PARA EL INGRESO: stas surgen a partir de factores asociados a la diferenciacin de productos(lealtad a
la marca), ventajas de costo absoluto y economas de escala. Cuando las barreras son considerables, una compaa
encuentra difcil ingresar en una nueva industria mediante una operacin interna. En contraste, al adquirir una
empresa establecida, una compaa puede evitar la mayora de las barreras de ingreso. Tambin puede adquirir un
lder de mercado, que posea beneficios obtenidos a partir de considerables economas de escala y lealtad a la marca.
2)
AFINIDAD: cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de la compaa,
menores sern las barreras para el ingreso y habr mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de
negocio. Estos factores fortalecen los aspectos llamativos de una nueva operacin. Ejemplo: IBM. En
contraste, cuanto menos relacionado se encuentre el nuevo negocio, existe mayor posibilidad de que el ingreso
se realice mediante adquisicin. Por definicin, los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia
especfica, necesaria para entrar en una nueva rea de negocios, al operar en un campo totalmente nuevo. Un
diversificador no relacionado que escoge una nueva operacin interna debe desarrollar su propia experiencia
para competir en una industria no familiar. En cambio, cuando se lleva a cabo una adquisicin, una compaa
tambin compra el conocimiento y la experiencia:
3)
VELOCIDAD Y COSTOS DE DESARROLLO: como regla, la nueva operacin interna requiere generar aos en generar
utilidades considerables. Establecer una presencia significativa de mercado puede ser costoso y consumir
mucho tiempo.
En contraste, la adquisicin es una forma mucho ms rpida de establecer una presencia
significativa en el mercado y de generar rentabilidad. Una compaa puede adquirir un lder de mercado que se
encuentre en una fuerte posicin rentable, en vez de invertir aos tratando de consolidar una posicin de liderazgo en
el mercado mediante el desarrollo interno. As, cuando la velocidad es importante, la adquisicin es el modo de ingreso
favorable.
4)
RIESGOS DEL INGRESO: el proceso de nuevas operaciones tiende a ser incierto con una baja probabilidad de xito.
Cuando una compaa hace una adquisicin, obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido, y
de esta manera reduce la incertidumbre. En esencia, el proceso de nuevas operaciones internas involucro el
establecimiento de una operacin con un futuro muy incierto, en tanto que la adquisicin permite que una compaa se
haga a un negocio con una trayectoria establecida.
5)
FACTORES DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL: en las industrias que se encuentran en etapa embrionario y las que
estn en crecimiento, bsicamente las barreras para el ingreso son menores que en los medios industriales maduros
debido a que las compaas establecidas se encuentran en las etapas iniciales y an estn en proceso de aprendizaje.
No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compaas establecidas en un ambiente industrial
maduro. Dados estos factores, ingresar mediante una nueva operacin interna durante la etapa inicial de ciclo de vida
industrial significa menores riesgos y costos de desarrollo, al igual que menos sanciones en trminos de
expansin rpida, comparado con el ingreso en un ambiente industrial maduro. Por consiguiente, las nuevas
operaciones intemas tienden
a ser el modo de ingreso favorecido por las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisicin tiende
a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras.
48
ADQUISICIONES: PELIGROS Y PARAMETROS PARA LOGRAR EL EXITO
POR QU FALLAN LAS ADQUISICIONES
Al Parecer Existen Cuatro Razones Importantes:
1)
Integracin: Cuando se integra, se debe integrar tambin la cultura organzaconal de la otra compaa, a la vez se
puede adoptar sistemas comunes de control financiero y administrativo, la unin de operaciones de la compaa
adquirida y la compradores. 0 el establecimiento de vnculos para compartir la informacin o el personal.
2)
Sobrestimar Los Beneficios Econmicos: Es decir las empresas sobrestiman las ventajas estratgicas que se pueden
derivar de la adquisicin y as pagan ms por la compaa objetivo de lo que probablemente vale.
3)
Los Costos De Las Adquisiciones: Las adquisiciones de compaas cuyas acciones se comercializan
abiertamente tienden a ser muy costosas. Cuando una empresa hace una oferta de adquisicin de acciones de otra
similar, su precio frecuentemente se incremento en el proceso de adquisicin. En consecuencia, la firma
adquiriente a menudo debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo.
4)
Proyeccin Inadecuada Antes De La Adquisicin: Muchas compaas deciden adquirir otras firmas sin
analizar completamente los benficos y costos potenciales, y luego descubren que han comprado
organizaciones en dificultades.
Proyeccin: Incremento el conocimiento de la compaa acerca de su objetivo potenciales, se genera una evaluacin
ms realista de los problemas que implica ejecutar una adquisicin e integrar al nuevo negocio a la estructura
organizacional de la compaa. Y se disminuyen los riesgos de comprar un negocio con problemas potenciales.
2)
Estrategia de Cotizacin: Consiste en reducir v el precio que una compaa debe pagar por una adquisicin
Integracin: Debe concentrarse en la fuente de las ventajas potenciales estratgicas dela adquisicin, se debe
acompaar de medidas que eliminan cualquier duplicacin de instalaciones o funciones, debe venderse
cualquier actividad no deseable de la compaa adquirida.
A menudo se dan tres razones que explican la tasa relativamente alta de fracasos en cuanto a las nuevas operaciones
internas:
1)
Escala De Ingreso: El ingreso en gran escala en un nuevo negocio es la mejor forma para que una operacin interna
tenga xito. Aunque el ingreso a corto plazo y en gran escala representa significativos costos para el
desarrollo y prdidas considerables, alargo plazo genera mayores rendimientos que el ingreso en gran escala.
49
El impacto en la rentabilidad y en el flujo de caja de un ingreso en gran escala v/s un ingreso en pequea escala.
En gran escala
(+)
En pequea Escala
Rentabilidad / Flujo caja
0
Tiempo
(-)
2)
Comercializacin: Muchas nuevas operaciones internas corresponde a las operaciones de alta tecnologa, para
ser exitosas en trminos comerciales, las innovaciones basadas en la actividad cientfica deben desarrollarse teniendo
en cuenta el requerimiento del mercado
3)
COSECHA Y LIQUIDACION: Una estrategia de cosecha o liquidacin generalmente se considera inferior a una
estrategias de desistimiento ya que la compaa con probabilidad puede recuperar mejor su inversin mediante
el desistimiento. Segundo, una estrategia de cosecha involucro detener la inversin en una unidad con el fin de
maximizar
el flujo de caja de corto a mediano plazo de esa unidad antes de liquidarla, lo cual es inapropiado en la prctica.
50
finalmente, una estrategia de liquidacin es la menos atractiva de todas pues exige que la firma de por perdida
su inversin en una unidad de negocios, a menudo un costo sustancial.
INVERCIONISTAS INDEPENDIENTES
TRANSF. ACTIVOS
DESESTIMIENTO
ESTRATEGIA
DE SALIDA
COSECHA
OTRA COMPAIA
ADM. DE U DE NEGOCIOS
8MBO)
LIQUIDACIN
Administracin deficiente: La direccin por parte de una sola persona, CEO dominante y autocrtico (fracaso).
Exceso de expansin ( diversificacin): Se produce una perdida de control e incapacidad de enfrentar la recesin.
Controles financieros inadecuados: La falla es asignar la responsabilidad de utilidades a quienes T.D. claves dentro
de la Org.
Altos costos: Es una menor productividad de M.O. Controles financieros inadecuados.
Nueva competencia: Surgimiento de nuevas compaas que lideran nuevas formas de realizar negocios.
Cambios no provistos en la demanda: Se genera por transformaciones en Tec, econmicas , polticas y por normas
sociales y culturales. pueden abrir nuevas oportunidades como tambin amenazas.
Inercia Organizacional: Porque las compaas responden con tanta lentitud a las nuevas condiciones competitivas.
Cambiar el liderazgo: El antiguo liderazgo acarrea con el estigma de fracaso, el nuevo es un elem, esencial en la
mayor parte de situaciones de atrincheramiento y de retorno completo.
Redefinir el centro estratgico: Involucra una reevaluacin de su estrategia a nivel de negocio.
Ventas de activos y clausuras: Una compaa debe desistir de muchos activos no deseados en la medida que pueda
hallar compradores y liquidar los remanentes.
Mejorar la rentabilidad: Varios pasos para mejorar la eficiencia, calidad, la innovacin y la capacidad de satisfacer
al cliente: Despidos; inversiones maquinaria ahorran M.O., Controles financieros, Reingeniera, proceso de A.C.T.
Adquisiciones: Fundamentalmente para fortalecer la posicin competitiva de sus operaciones centrales remanentes.
51
1)
DEFINIR Y EVALUAR LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS: Una compaa debe crear un
UEN para cada unidad de negocio econmicamente distinta donde compita, su objetivo debe ser dividir una compaa
en entidades estratgicas que sean relevantes para los propsitos de planeacin.
2)
ESTRELLAS: son las UEN lderes en el portafolio de una firma. stas tienen una alta participacin relativa en el
mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como
oportunidades para la expansin. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de
crecimiento.
SIGNOS DE INTERROGACIN: son las UEN relativamente dbiles en trminos competitivos (es decir, que tienen
baja participacin relativa en el mercado). Sin embargo, estn ubicadas en las industrias de alto crecimiento y
as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin
se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en una estrella. Para convertirse en un lder en el mercado, un
signo
de interrogacin exige considerables inyecciones netas de caja; es decir, precisa de efectivo.
VACAS LECHERAS: son las UEN que tienen una alta participacin en el mercado de industrias de bajo crecimiento
y una fuerte posicin competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la
mayor disminucin en la curva de experiencia. Estas son lderes de costos en sus industrias. El BCG argumenta
que esta posicin permite que una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica
carecer de oportunidades para la futura expansin. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de
inversin de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como ganadoras de
un fuerte tlujo positivo de caja.
PERROS: son las UEN que se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participacin baja en
el mercado. stas poseen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y, por consiguiente, se considera que
ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es cobrable que tales UEN generen mucho
ALTA
Tasa de
Crecimiento
Industrial
BAJA
Clula 1:
ESTRELLAS
Clula 2: SIGNOS
DE INTERROGACION
Clula 3:
VACAS LECHERAS
Clula 4:
PERROS
ALTA
BAJA
Participacin relativa en el mercado
52
Captulo 11
PARTE IV: IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA
53
DIFERENCIACION VERTICAL
El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas,
actividades y funciones en todos los niveles de una compaa. Es decir, la gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y la correcta rea de control para implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa. La jerarqua
Organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia abajo, el rea de control se define como la cantidad de
subordinados que maneja directamente un gerente. La seleccin bsica consiste en tender hacia una estructura plana, con
pocos niveles jerrquicos y por tanto un rea de control relativamente amplia, o una estructura alta, con muchos niveles y
por consiguiente un rea de control relativamente estrecha.
Las compaas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las actividades funcionales
necesarias para lograrla. El punto crucial es que la asignacin de autoridad y responsabilidad en la organizacin
debe ajustarse a las necesidades de la estrategia a nivel corporativo, de negocios y funcional.
ESTRUCTURAS ALTAS Y PLANAS
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
Estructura alta
(ocho niveles)
Estructura plan
(tres niveles)
PROBLEMAS CON LAS JERARQUAS ALTAS: a medida que crece y se diversifica una compaa, se incrementa la
cantidad de niveles en su jerarqua de autoridad que le permiten aplicar monitoreo y coordinar las actividades de
los empleados en forma eficiente. La investigacin muestra que la cantidad de niveles jerrquicos relacionada con el tamao
de
la compaa es pronosticable a medida que se incrementa la magnitud. Relacin
entre el tamao de la compaa y la cantidad de niveles jerrquicos:
Cantidad de
Niveles
Jerrquicos
10
9
8
7
6
5
4
1000
2000
3000.....
10000
Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de
la cadena mnima de mando, el cual establece que una organizacin debe escoger una jerarqua con la mnima cantidad de
niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia.
Cantidad de gerentes
de nivel medio
Problemas De motivacin
Problemas de coordinacin
Costos burocrticos
Distorsin de la informacin
54
FACTORES QUE AUMENTAN LOS COSTOS BUROCRATICOS:
Problemas de coordinacin: la comunicacin entre las partes superior e inferior de la jerarqua es ms demorada a
medida que se prolonga la cadena de mando. Esto genera inflexibilidad y se pierde tiempo valioso en el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado o en ir al ritmo de los desarrollos tecnolgicos.
Distorsin de la informacin: son ms sutiles pero igualmente importantes. Descendiendo en la jerarqua, los gerentes
de los diferentes niveles pueden mal interpretar la informacin, bien sea por la mutilacin accidental de mensajes o en
forma intencional, para ajustarlos a sus propios intereses. En cada caso, la informacin de la alta gerencia puede no
llegar intacta a su destino. La informacin transmitida hacia arriba en la jerarqua tambin se puede distorsionar. Los
subordinados pueden transmitir a sus superiores slo la informacin que mejora su propia permanencia en la
organizacin. Adems de los costos y distorsin, pueden guardar informacin para promover sus propios intereses a
expensas de los de la organizacin, lo cual tambin reduce la coordinacin.
Problemas de motivacin; a medida que aumentan los niveles en la jerarqua, disminuye la autoridad de los gerentes
en cada nivel jerrquico. Como resultado, los gerentes tienden a delegar la responsabilidad a otros y se niegan a asumir
los riesgos, a menudo necesarios, cuando siguen nuevas estrategias. Esto incrementa los costos burocrticos de manejar
la organizacin debido a que se emplea ms tiempo administrativo coordinando las actividades de trabajo. Por
consiguiente, la forma de la estructura de la organizacin afecta fuertemente la motivacin de su personal y la manera
como implementa la estrategia.
Cantidad de gerentes de nivel medio: muchos niveles jerrquicos implican la participacin de muchos gerentes de
nivel medio, y emplearlos es costoso. Los salarios, las prestaciones, oficinas y secretarias constituyen un gran
gasto para la organizacin.
CENTRALIZACION 0 DESCENTRALIZACION?
La autoridad se considera centralizada cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarqua organizacional
la retienen para tomar decisiones ms importantes.
Cuando la autoridad es descentralizada, se delega a las
divisiones, departamentos funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organizacin.
Ventajas descentralizacin: Al delegar la autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocrticos y evitar problemas de
comunicacin y coordinacin debido a que la informacin no tiene que enviarse en forma constante al nivel superior de la
organizacin que se tomen las decisiones, reduce la sobrecarga de informacin y los gerentes estratgicos pueden emplear
ms tiempo en la toma de decisiones estratgica. Tambin aumenta la motivacin y responsabilidad de los gerentes de nivel
medio a los que se les delega. Promueve la flexibilidad y disminuye los costos burocrticos, lo cual puede constituir una
importante fuente de ventaja para la estrategia de negocios. La tercer ventaja de la descentralizacin consiste en que cuando
los empleados de nivel inferior asumen el derecho de tomar decisiones importantes, necesitan pocos gerentes que
supervglen sus actividades y les den instrucciones.
Ventaja centralizacin: la toma de decisiones centralizadas facilita ms la coordinacin de las actividades
organizacionales necesarias para seguir la estrategia de una compaa. Tambin significa que las decisiones se ajusten a los
grandes objetivos de la organizacin. En pocas de crisis, la centralizacin de la autoridad permite un fuerte liderazgo ya
que sta se concentra en una persona o grupo. Este enfoque permite una veloz toma de decisiones y una
respuesta concertada de toda la organizacin.
DIFERENCIACION HORIZONTAL
La diferenciacin horizontal se concentra en la agrupacin y divisin de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Las
compaas escogen una forma de diferenciacin estructura u horizontal para ajustar su estrategia organizacional.
ESTRUCTURA SIMPLE: Generalmente la utiliza la compaa pequea y empresarial, involucrada en generar uno
o pocos productos relacionados para un segmento especfico del mercado. Con frecuencia, una persona, el
empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas. No existen disposiciones formales de la
organizacin, y la diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples deberes.
ESTRUCTURA FUNCIONAL: Agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o
55
CEO
investigacin y desarrollo
2.
ventas y marketing
fabricacin
adm. de materiales
ingenieria
Problemas estratgicos: algunas veces, el efecto combinado de todos los factores anteriormente mencionados
consiste en que las condiciones estratgicas a largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver
los problemas de comunicacin y coordinacin. Como resultado, una compaa puede perder direccin y no sacar
ventaja de las nuevas oportunidades en tanto que aumentan los costos burocrticos.
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL: posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional, lo cual
permite que una compaa crezca se diversifique mientras supera los problemas de prdida de control. En primer lugar,
cada lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o divisin autosuficiente, con
todas las funciones de apoyo. En segunda instancia, la sede del staff de la direccin es creada para monitorear
las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. El staff est
conformado
por los gerentes corporativos quienes supervigilan todas las actividades de las divisiones y funciones y, esto constituye
un nivel adicional en la jerarqua organizacional. Por tanto existe un mayor nivel de diferenciacin vertical en
una estructura multidivisional que en una estructura funciona. Los costos burocrticos son altos. El gerente
divisional tiene la responsabilidad operativo, y el staff de la direccin general corporativa es responsable de
supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientacin a los proyectos entre las divisiones. Este staff
posee responsabilidad
estratgica.
CEO
Staff de la direccin general corporativa
Divisin de Petrleo
Estruc. Funcional
Div. Farmaceutica Estruc. De equipo x producto
Divisin de Plstico
Estruc. Matricial
56
VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL:
1 - Control financiero corporativo ampliado
2. Control estratgico ampliado
3. Crecimiento
4. Bsqueda vigorosa de eficiencia interna
ESTRUCTURA MATRICIAL: difiere de las estructuras analizadas hasta hora en que la matriz se fundamenta en dos
formas de diferenciacin horizontal en vez de una. En el diseo de matriz de productos, las actividades en el
eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones
como produccin, investigacin y desarrollo e ingeniera. Adems, sper impuesto a este modelo vertical se
encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciacin por productos o proyecto. El resultado es una red compleja
de relaciones
de dependencia entre los proyectos y las funciones.
PRESIDENTE
GTES FUNCIONALES
INGENIERIA
VTAS Y MK.
FINANZAS
INV. Y DESARROLLO
COMPRAS
PROYECTO
A
PROYECTO
B
PROYECTO
C
PROYECTO
D
57
3.
4.
Es difcil manejar el rol del gerente de sub proyectos, a medida que equilibra los intereses de proyecto con la funcin,
y es necesario tener cuidado para evitar conflictos entre las funciones y proyectos con respecto a los recursos. Si las
relaciones de funciones y proyectos se dejan sin control, pueden generar luchas por el poder entre los
gerentes, generando estancamiento y declinacin en vez de activar un incremento en la flexibilidad.
Cuanto mayor sea la organizacin, ms difcil ser manejar una estructura matricial, debido a que las relaciones de
tareas y de roles se vuelven ms complejas. En tales situaciones, la nica opcin puede ser cambiar a una estructura
multidivicional.
Dadas estas ventajas y desventajas, la matriz generalmente se usa cuando la estrategia de una compaa la garantiza. En
ambientes dinmicos de producto 1 mercado, los beneficios e la matriz en trminos de flexibilidad e innovacin
probablemente excedan los altos costos burocrticos de utilizarla y, por tanto, se convierte en una seleccin apropiada de
estructura. Sin embargo, las compaas en etapa madura de ciclo de vida de la industria o aquellas que siguen
una estrategia de bajo costo raramente escogeran esta estructura puesto que es costosa de manejar.
ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS: sta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho
ms fcil y tanto menos costosa de manejar debido a la forma como las personas estn organizadas en permanentes
equipos interdisciplinarios. Las actividades de tareas se dividen a lo largo de las lneas de productos o proyectos con el
fin de reducir los costos burocrticos de e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el
proceso de fabricacin. Sin embargo, en lugar de asignarse a proyectos diferentes slo temporalmente, los especialistas
de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. Como resultado, los costos asociados ala
coordinacin de sus actividades son muchos menores. Los equipos interdisciplinarios se forman justo al comienzo de
proceso de desarrollo de producto de tal manera que cualquier posible dificultad se subsane a tiempo, antes que genere
mayores problemas de rediseo. Cuando todas las funciones cuentan con input directo desde el comienzo los costos de
diseo y los posteriores costos de fabricacin se pueden mantener bajos. Adems, el uso de equipos interdisciplinarios
acelera la innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente debido a que cuando la autoridad se descentraliza hacia el
equipo, las decisiones se pueden tomar en forma ms rpida.
CEO
INV. Y DESARROLLO
VTAS Y MK.
ADM. MATERIALES
INGENIERIA
ESTRUCTURA GEOGRFICA: Cuando una compaa funciona como una estructura geogrfica las regiones
geogrficas se convierten en la base para la agrupacin de las actividades organizacionales. Esto le permite responder
en forma ms rpida a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte en forma similar, las
organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o bancos pueden organizar sus actividades de ventas y
mercadeo a nivel regional, en vez de nacional, con el fin de estar mas cerca de sus clientes. Esta estructura suministra
mas control por que existen varas jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola
jerarqua centralizada.
Sin embargo, la utilidad de la estructura matricial de equipos por productos o
geogrfica depende de la magnitud de la compaa y su variedad de productos y regiones, Si una organizacin
comienza a diversificarse en productos no relacionados o integrarse verticalmente en nuevas industrias, estas
estructuras no pueden manejar la incrementada diversidad y la empresa debe desplazarse a una estructura
multidivicional, ya que slo sta es suficientemente compleja para abordar las necesidades de la gran compaa
diversificada.
58
OPERACIONES REGIONALES
OPERAC IONES
CEOCE NTRALES
OPERACIONES REGIONALES
Contacto directo: el objetivo implcito de establecer contacto directo entre los gerentes consiste en determinar
un contexto dentro de cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos funcionales puedan trabajar juntos
para resolver problemas mutuos, Sin embargo, los gerentes de diferentes departamentos funcionales poseen
distintas orientaciones de subunidades pero igual autoridad y por tanto, pueden tener la tendencia a competir en
lugar de cooperar cuando surjan los conflictos. En efecto, una seal de conflicto en las organizaciones lo constituye la
cantidad
de problemas enviados a travs de la jerarqua para que los gerentes de nivel superior los resuelvan. Esta situacin
desperdicia el tiempo y el esfuerzo de la gerencia, retrasa la toma de decisiones estratgicas y dificulta crear una cultura
corporativa en la compaa. Figura a).
Roles de vinculacin interdepartamental: cuando se incremento el volumen de contacto entre dos departamentos o
funciones, una de las formas de mejorar la coordinacin consiste en dar a una persona en cada divisin o funcin la
responsabilidad de coordinar con la otra. Estas personas pueden reunirse diaria, semana, mensualmente o cuando sea
necesario. La responsabilidad de la coordinacin es parte de empleo de tiempo completo de un individuo,
pero a travs de estos roles, se forma una permanente relacin entre las personas involucradas, circunstancia
que modera enormemente las tensiones generadas entre departamentos, adems de ser una forma transferir informacin
a travs de
la empresa.
Comits de trabajos temporales: cuando dos o ms divisiones comparten problemas comunes, entonces, el contacto
directo y los roles de vinculacin poseen valor limitado debido a que no proporciona suficiente coordinacin.
La solucin consiste en adoptar una forma ms compleja de comit integrados llamado comit de trabajo. Figura b).
Un miembro de cada divisin o funcin es asignado a un comit para de trabajo para resolver un problema
especfico. Esencialmente, stos son comits ad hoc, y los miembros son responsables de reportar a sus
departamentos los problemas dirigidos y las soluciones recomendadas.
Equipos Permanentes: cuando los asuntos dirigidos por un comit de trabajo son problemas recurrentes, es necesario
establecer un mecanismo integrador permanente, como un equipo continuo.
Roles integradores: su nica funcin consiste en estimular la integracin entre las divisiones o departamentos; es un
empleo de tiempo completo. El rol es independiente de las subunidades o divisiones que se integran. Manejado en la
relacin de staff por un experto independiente, quien normalmente es un gerente senior con gran experiencia en
las necesidades comunes de los departamentos. El trabajo consiste en coordinar el proceso de decisiones entre
los
59
departamentos y divisiones de tal manera que se puedan obtener beneficios en sinergia a partir de la cooperacin.
Cuanto ms diferenciada sea la compaa, ms comunes sern estos roles,
Departamentos integradores: algunas veces la cantidad de roles de integradores se hace tan alta que se establece un
departamento integrador permanente en la direccin general corporativa, Normalmente, esto slo ocurre en grandes y
diversificadas corporaciones, las cuales ven la necesidad de integracin entre las divisiones.
Estructura Matricial: cuando la diferenciacin es bastante alta y la compaa debe responder en forma rpida al
ambiente, una estructura matricial se convierte en
Es decir, la combinacin de baja diferenciacin y alta integracin llevar a una organizacin demasiado controlada
y burocratizado, donde la flexibilidad y velocidad de respuesta se reducen en vez de incrementarse por el nivel de
integracin. Adems, demasiada integracin es costosa para la compaa debido a que incremento los costos
burocrticos. En la prctica, los mecanismos integradores son slo los primeros medios a travs de los cuales una firma
busca incrementar su habilidad para controlar y coordinar sus actividades. Una firma debe crear la estructura de control e
incentivos a travs de cual se motive al personal para que desarrollen tareas de grupo en el escenario organizacional.
60
Captulo 12
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATGICO
SISTEMAS DE CONTROL ESTRATEGICO
LA FUNCIN DEL CONTROL ESTRATGICO: la funcin bsica de los sistemas de control consiste en suministrar a la
1. Establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evale el desempeo: Los estndares generales de
desempeo menudo provienen de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al
cliente. Los objetivos especficos de desempeo surgen de la estrategia que sigue la firma, por ejemplo si una compaa
utiliza una estrategia de bajo costo, entonces 'reducir los costos en un 7 % anual" podra constituir un objetivo
2. Crear los sistemas de medicin Y monitoreo que Indiquen si se han logrado los objetivos:
Para evaluar si se han logrado las metas de trabajo en todos los niveles de la organizacin. La medicin en muchos casos se
hace una tarea difcil cuando la organizacin esta comprometida en muchas actividades complejas, para lo cual se necesitan
utilizar diversos tipos de control.
3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos:
Los gerentes evalan si el desempeo se deban de los objetivo sealados en el paso 1. si el desempeo es mayor,
la gerencia puede decidir que a establecido estndares demasiado bajos y pueden incrementarlos para el siguiente periodo.
Por otro lado, si el desempeo es demasiado bajo, los gerentes deben decidir si toman la medida correctivo.
4. Iniciar la accin correctivo cuando se determino que el objetivo no se est logrando: Es la etapa final en el proceso
de control que le permita a la organizacin lograr sus metas.
NIVELES DE CONTROL
Gtes de nivel corporativo
Establecen los controles que
suministran el contexto
61
UNA PERSPECTIVA DE LA TEORA DE AGENCIA ACERCA DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Una relacin de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisiones o control de los recursos a otra
parte, por ejemplo en el nivel superior de una compaa, los accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar
en forma efectiva recursos organizacionales para el beneficio del accionista; as, los gerentes se convierten en los agentes de
los accionistas, sin embargo, delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar la responsabilidad de usos
de los recursos.
Cuando es difcil de aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de un subordinado y este tiene el incentivo de seguir metas y
objetivos diferentes de los del superior, existe un problema de agencia. Por consiguiente, el reto de los accionistas
o gerentes en todos los niveles de la organizacin consiste en:
1.
2.
Control de rendimiento
Metas divisionales
Metas funcionales
Metas individuales
Control burocrtico
Reglas y Procedimientos
Estandarizacin
Cultura organizacional
Normas
Valores
Socializacin
CONTROL DE MERCADO:
Es el tipo mas objetivo de control del rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas de desempeo. El
desempeo de la compaa se compara con el de otra en trminos de:
PRECIO DEL MERCADO DE ACCIONES: Es una medicin til del desempeo de la compaa porque se encuentra
determinado en forma competitiva por la cantidad de compradores y vendedores del mercado. Los movimientos del precio
de una accin suministran a los accionistas la retroalimentacin sobre el desempeo de la compaa. Debido a que el precio
accionarlo refleja el futuro rendimiento a largo plazo de la accin, puede considerarse un indicador de potencial a
largo plazo de la compaa.
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN: Se determina al dividir el ingreso neto por el capital invertido. A
nivel corporativo, el desempeo de toda la compaa puede ser evaluada frente a otras compaas como control de mercado
por parte de los accionistas y la alta gerencia. Un RSI en decadencia seala un problema potencia con la estrategia y
estructura
de la organizacin. El RSI puede utilizarse al interior de la compaa a nivel divisional para juzgar el desempeo de una
divisin operativo al compararla con un negocio similar u otras divisiones internas, especialmente si los gerentes
divisionales son retribuidos con base en su desempeo en otras divisiones. Los gerentes divisionales de mayor xito sern
la nueva generacin de ejecutivos corporativos.
ANALISIS DE LOS RESULTADOS A TRAVS DEL CONTROL DE MERCADO:El control de mercado es posible
solo cuando existe una forma de sistema de comparacin.
62
apropiados para sus diversas divisiones, departamentos o personal, y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos
objetivos.
1)
3)
METAS FUNCIONALES: El control del rendimiento se logra en establecer metas para cada funcin. Los
cuatro bloques de formacin de la ventaja competitiva, pueden servir como metas sobre les cuales se puede
evaluar el desempeo funcional, de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para
incrementar la ventaja competitiva de una compaa (Benchmarking Competitivo).
4)
METAS INDIVIDUALES: Siempre que el desempeo del empleado pueda monitorearse y evaluarse en de
forma fcil, los controles de rendimiento usualmente son apropiados, ejemplo sistema de salarios a destajo, pero si
trabajan en equipos, es imposible o muy costoso medir su rendimiento individual; por tanto, a menudo se utiliza
el sistema de remuneracin, basado en el desempeo del equipo, RSI o precio de las acciones.
5)
CONTROL BUROCRATICO: Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sist, de reglas y procedimientos
para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos
1) ESTANDARIZACIN (NORMALIZACIN): Se refiere al nivel que una compaa especifica los procesos de T.D. y
coordinacin de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable.
Estandarizacin de insumos: Mediante el cual se puede controlar el comportamiento de las personas en su interior, lo que
sig, que a E proyecta insumos y permiten que entren aquellos que satisfagan estndares especficos.
Estandarizacin de las actividades de conversin: El obj, es programar las Act, de trabajo de tal modo que se
realicen en la misma forma cada vez.
Estandarizacin del producto: Su meta consiste en precisar que caractersticas de desempeo del producto o ss, final
debe existir Ej: A que dimensiones o tolerancias del producto debe amoldarse.
2) RESULTADOS DEL CONTROL BUROCRTICO:
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especfica de normas, estndares y valores compartidos por
los miembros de una organizacin que afectan la forma como desarrolla los negocios. Los empleados no estn controlados
por un sistema externo de restriccin, como supervisin directa, rendimientos o reglas y procedimientos. Ms bien, se dice
que nterorizan las normas y valores de la organizacin y las hacen parte de su propio sistema de valores. As, el valor de
la cultura de una organizacin es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el comportamiento de empleado
y resuelvan el problema de agencia.
CULTURA Y LIDERAZGO ESTRATGICO:
La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratgico que proporciona el fundador y los altos gerentes de
una organizacin.
El fundador es particularmente importante puesto que "imprime' sus valores y estilo
administrativo a la organizacin. Ejemplo: la influencia conservadora de Walt Disney en su compaa continu mucho
despus de su muerte. Con el paso de tiempo, el estilo de liderazgo establecido por el fundador es transmitido a los gerentes
y a medida que crece
la compaa, por lo general, atrae nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. Los miembros de las
63
organizaciones bsicamente reclutan y seleccionan slo a quienes comparten sus valores. As, con el paso del tiempo la
cultura de una compaa se hace cada vez ms distinta a medida que sus miembros se hacen ms semejantes. La virtud de
estos valores compartidos y una cultura comn consiste en que sta incremento la integracin y mejora la
coordinacin entre los miembros de la organizacin.
El liderazgo estratgico tambin afecta la cultura organizacional a travs de la forma como los gerentes disean la
estructura organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas)
Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organizacin puede causar problemas estratgicos.
Formas de transmitir la cultura:
Tcticas de
socializacin
Signos, smbolos e
historias
Ritos y
ceremonias
Normas y
valores
Remuneracin
Organizacional
Cultura
Organizacional
1)
Planes a destajo: se utilizan cuando el rendimiento se puede medir en forma objetiva. Esencialmente, a los
empleados se les paga con base en una cantidad determinada para cada unidad de produccin terminada. Comnmente
se utilizan para empleados que trabajan en lneas de produccin, donde los individuos laboran en forma aislada y su
desempeo se puede medir en forma directa. Ya que este sistema motiva la cantidad en vez de la calidad, la compaa
normalmente aplica estrictos controles de calidad ara asegurarse de que sea aceptable.
6)
Comisiones: se asemejan a los anteriores, excepto porque comnmente se vinculan no a lo que se produce, sino a la
cantidad vendida. As, es ms fcil encontrarlos en situaciones de ventas.
3)
Bonos: generalmente retribuyen el desempeo de los individuos claves de una compaa, como el CEO o los
vicepresidentes senor. El desempeo de estas personas es visible para toda la organizacin y para los grupos de inters
como los accionistas. En consecuencia, existe una fuerte razn para remunerar estos individuos segn cierta medicin
del desempeo funcional o divsional. Sin embargo, una compaa debe proceder con cuidado si desea evitar
problemas como el nfasis en objetivos a corto plazo en lugar de proyectarse a largo plazo. Muchas compaas insisten
en que los miembros de su equipo de alta gerencia posean acciones de su empresa. El objetivo consiste en motivarlos y
vincular sus intereses a aquellos de los accionistas.
64
SISTEMAS DE REMUNERACION GRUPALES Y ORGANIZACIONALES:
1)
Bonos a nivel de grupo: algunas veces una compaa puede establecer equipos de proyectos o grupos de trabajo, que
desempean todas las operaciones necesarias para fabricar un producto o suministrar un servicio. Esta
disposicin facilita medir el desempeo del grupo y ofrecer retribuciones con base en su productividad. El
sistema puede ser altamente motivador pues a los empleados se les permite desarrollar los mejores
procedimientos de trabajo para realizar la labor y responsabilizarse por el mejoramiento de su propia productividad.
2)
Sistemas de particpaci4n de utilidades: estn diseados para retribuir a los empleados con base en las utilidades que
gana una compaa en determinado perodo. Tales planes motivan a los empleados a tener una ampla visin sobre sus
actividades y sentirse unidos a toda la compaa.
7)
Sistemas de alternativas accionarias para empleados:(SAPE) les permite a los empleados comprar acciones a
precios inferiores a los del mercado, fortaleciendo as la motivacin del empleado. Como accionistas, los empleados se
concentran no slo en las utilidades a corto plazo, sino en la apreciacin de capital a largo plazo, ya que en momento
son los dueos de la compaa.
8)
Bonos para la organizacin:la utilidad no es el nico factor base en el cual una compaa puede remunerar
el desempeo de toda la organizacin. Las retribuciones tambin se fundamentan comnmente en los ahorros en
costo, incrementos en la calidad o aumentos en la produccin obtenidos en el ltimo perodo. Debido a que estos
sistemas requieren que los rendimientos se midan en forma exacta, son los ms comunes en las organizaciones con
lneas de produccin o en las compaas de servicio, donde es posible costear el precio de los servicios de personal. Los
sistemas constituyen principalmente el soporte para otras formas de sistemas de pago. Sin embargo, en pocas
ocasiones se convierten en el principal medio de control.
65
Capitulo 13
66
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN Y ESTRUCTURA:
Una compaa debe desarrollar una habilidad distintiva en una funcin como investigacin y desarrollo o MK, y ventas.
Una Org, diferenciada ocupa una estructura ms compleja con un mayor niveles de diferenciacin e integracin. Los costos
burocrticos de un dferenciador son > que los de un lder en costos pero se recuperan a travs de un valor > agregado a sus
productos diferenciados ( ventaja una estructura menos costosa).
La compaa debe depender ms de controles de comportamiento y normas y valores compartidos cuando sigue una
estrategia de diferenciacin.
IMPLEMENTACIN DE UNA E. COMBINADA DE DIFERENCIACION Y LIDERAZGO EN COSTOS:
La E debe coordinar sus act, alrededor de fabricacin y adm, de materiales con el fin de implementar una estrategia de bajo
costo y por otra parte debe coordinar sus act, alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciacin como I&D o MK, para
proteger su habilidad en innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.
Se emplea una estructura de equipos por productos que agrupa act, por productos y cada lnea de productos la maneja un
equipo interdisciplinario que proporciona todos los ss, de apoyo necesario para lanzar el producto al M, esta estructura es
ms econmica de manejar que una matricial y suministra un > nivel de integracin interdisciplinaria que la
estructura funcional.
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN Y ESTRUCTURA.
Dirigida a un segmento del M , esta estrategia tiende a tener > costos de produccin debido a los niveles de rendimiento
son < haciendo ms difcil obtener eco, de escala considerable.
La estructura apropiada es funcional, ya que con esta estructura los costos burocrticos son relativamente bajos
Esta estructura posibilita ms control personal y flexibilidad.
LIDERAZGO EN COSTOS
Estructura apropiada
Mecanismos integradores
Funcional
Concentracin en fabricacin
DIFERENCIACIN
CONCENTRACIN
Funcional
Concentracin en I&D o Mk
C. En Prod. O Cliente
Control de rendimiento
Mayor uso
Cierto uso
Cierto uso
Control burocrtico
Cierto uso
Mayor uso
Cierto uso
Cultura Organizacional
Poco uso
Mayor uso
Mayor uso
67
Los gerentes en la direccin general global utilizan controles de M y de rendimiento.
Un problema con una estructura de rea global y una estrategia multidomstica consiste en que la duplicacin de act.
especializadas genera costos.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y ESTRUCTURA:
Sigue una ruta distinta hacia la expansin global, normalmente se cambia de estrategia cuando comienza a vender sus
productos hechos a nivel domestico en M extranjeros.
Estas firmas usualmente agregan un depto de operaciones extranjeras a su estructura existente y continan utilizando
el mismo sist, de control.
Si utiliza una estructura funcional, este depto debe coordinar las act, de fabricacin, ventas e I&D de acuerdo a las nec, del
M extranjero.
Las operaciones internacionales se manejan como un negocio separado, cuyos gerentes tienen la autoridad y responsabilidad
de coordinar las divisiones de productos domsticos y los extranjeros
Costos burocrticos ms bajos.
ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA
Se lanza una compaa con una estrategia global cuando comienza a ubicar las act, de fabricacin y dems tareas de
creacin de valor en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia, calidad e innovacin.
En la bsqueda de obtener los beneficios del aprendizaje global, una E debe enfrentar mayores problemas de coordinacin e
integracin.
Debe encontrar una estructura que pueda coordinar la transferencia de recursos entre la direccin corporativa y las
diviciones extranjeras y proporciona un control centralizado, la respuesta es una estructura global de grupos por productos.
Esta estructura se crea para coordinar las act, de las diviciones domesticas y extranjeras dentro de un grupo de productos.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Y ESTRUCTURA:
Las compaas adoptan estructuras matricial global, que les posibilitan en forma simultanea reducir los costos al
incrementar la eficiencia y diferenciar sus act, a travs de una innovacin superior y de una mayor capacidad de satisfacer al
cliente.
Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal divisional (EEUU) amplio acceso a informacin
acerca de los problemas locales.
Esta estructura facilita la transmisin de normas y valores de la compaa y por consiguiente, el desarrollo de una estructura
corporativa global.
Muchas compaas luchan para desarrollar una cultura Organizacional slida a nivel internacional para facilitar la
comunicacin y la coordinacin entre los gerentes.
68
Esta estructura proporciona el control centralizado para que la compaa integre verticalmente logre beneficios a partir del
control de transferencia de recursos.
Una estrategia de integracin vertical se maneja a travez de la combinacin de controles corporativo y divisional
DIVERSIFICACIN RELACIONADA.
Las divisiones comparten conocimientos, informacin, bases de clientes y goodwill sobre I&D para obtener beneficios a
partir de las eco, de alcance. El proceso es difcil de manejar por lo tanto, se utiliza una estructura multidivicional
par
facilitar la transferencia de recursos con el fin de obtener sinergias.
Si una compaa relacionada obtiene beneficios de la sinergia, debe adoptar formas complicadas de integracin y control a
nivel divisional para hacer que la estructura funcione en forma efectiva.
Una Org, con una estructura multidivicional debe tener la combinacin apropiada de incentivos y remuneraciones para la
cooperacin si desea lograr ganancias de compartir capacidades y recursos entre las divisiones.
Manejar una estrategia de diversificacin relacionada tambin incrementa el problema de cuanta autoridad centralizar y que
tanta descentralizar
69
Captulo 14
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO ESTRATGICO: POLTICA, PODER Y CONFLICTO.
PERSPECTIVA RACIONAL: maximizar el bienestar de la corporacin; sugiere que los gerentes logran metas corporativas
al seguir un plan calculado y racional en el que slo se consideran los intereses de los accionistas.
PERSPECTIVA POLTICA: las metas y objetivos se establecen a travs de compromiso, regateo y concesin.
POLITICA ORGANIZACIONAL: tctica mediante la cual los individuos y grupos interesados pero interdependientes
buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organizacin con el fin de apoyar sus propios
intereses.
FUENTES DE POLTICA ORGANIZACIONAL
Perspectiva racional
Perspectiva poltica
Informacin Total
disponible
Informacin
seleccionada
disponible
Desacuerdo sobre
las metas
organizacionales
Desacuerdo sobre
los medios
apropiados para el
logro de las metas
Toma de decisiones
mediante un plan
calculado
Toma de decisiones
mediante
negociacin
Regateo y
compromiso
Si se maneja con moderacin, la poltica puede constituir una herramienta administrativa til para superar la inercia y
generar el cambio estratgico,
Para jugar a la poltica, los gerentes deben tener poder, el cual se define como la habilidad de un individuo,
funcin o divisin para hacer que otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se lleva a
cabo. Influir informalmente en la manera como se comportan otras partes
70
FUENTES DE PODER
Habilidad para
enfrentar la
incertidumbre
Centralismo
Control sobre la
informacin
lrremplazabilidad
Poder funcional o
Divicional
Control de las
eventualidades
Habilidad para enfrentar la incertidumbre: Una fusin o divisin gana poder cuando puede reducir la
incertidumbre de otra fusin o divisin.
Centralismo: Grado al cual una divisin o funcin se encuentre en el centro de las transferencias de recursos entre las
divisiones, pudiendo ejercer presin sobre la direccin general corporativa para seguir polticas de su propio inters.
lrremplazabilidad: una funcin o divisin puede acumular poder en proporcin con el grado al cual no sean
reemplazabas sus actividades, no se puedan duplicar. Si el conocimiento o informacin se puede comprar, la divisin
es sustituible.
El poder que una funcin o divisin gana por virtud de su centralismo o lrremplazabilidad se debe a la estrategia de la
compaa.
Control de las eventualidades: (oportunidades y amenazas). Las funciones o divisiones que pueden abordar los
problemas de la compaa y le permitan lograr sus objetivos, ganan poder.
Control sobre los recursos: habilidad para controlar y ubicar los escasos recursos, esto es lo que les proporciona a los
gerentes corporativos su poder; as como de la capacidad para generar recursos en el futuro.
71
EFECTOS DEL PODER Y DE LA POLITICA EN EL CAMBIO ESTRATEGICO.
Estos influyen fuertemente en la seleccin de la estrategia y estructura por parte de una compaa. El problema
que
enfrenta en que en la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el ambiente, puesto que
los cambios ambientales ocurren ms rpido de lo que las compaas pueden responder. El excesivo politiqueo y las luchas por
el poder reducen la flexibilidad de una compaa, causan inercia y erosionan la ventaja competitiva.
MANEJO DE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES
Una compaa debe disear disposiciones organizacionales que creen un equilibrio de poder entre las distintas divisiones
o funciones de manera que una sola no domine toda la empresa. En la estructura divisional, el staff de la divisin general
corporativa desempea el rol de equilibrar, El CEO de una gran corporacin tiene un gran potencia de ejercer poder para
generar cambio, as como arbitrar toma de decisiones polticas aceptables.
Una estructura multidivisional ofrece un medio de equilibrar poder entre las divisiones, y la estructura matricial entre las
funciones. Entonces, una compaa puede desarrollar normas, valores y una cultura comn que enfaticen los
intereses corporativos, no los divisionales, y que fortalezca la misin de la compaa.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL:
Situacin que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea
el comportamiento dirigido haca las metas de otro.
CONFLICTO: Positivo o negativo? Seala necesidad de cambio.
Hasta cierto punto el conflicto incremento el desempeo organizacional, debido a que ste lleva a un
cambio Organizacional necesario pues expone las fuentes de inercia en la empresa. Luego los gerentes pueden tratar de
superar la inercia al cambiar la estructura y los sistemas de control, realineando la estructura de poder de la organizacin y
cambiando
el equilibrio de poder a favor del grupo que proporcione los mejores cambios requeridos por la organizacin para prosperar.
Manejar el conflicto y administrar la poltica constituye un medio para mejorar la toma de decisiones organizacionales y
para asignar los recursos y responsabilidades.
No obstante, la poltica no necesariamente causa conflicto, y el manejo efectivo de proceso poltico constituye una manera
de evitar discrepancias destructivas entre los grupos.
Alto
Desempeo
Organizacional
Bajo
Alto
FUENTES DE CONFLICTO
DIFERENCIACION: Forma mediante la cual una compaa divide la autoridad y las responsabilidades de tareas, lo cual
Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una orientacin exclusiva hacia las
mayores prioridades de la organizacin, como tambin su propia visin de lo que necesita llevar a cabo para
incrementar el desempeo organizacional y las metas de las distintas funciones difieren, retrasando la respuesta de la
compaa a los cambios en el ambiente competitivo y reducen su nivel de integracin.
72
inconsistencias en el estatus: algunas funciones llegan a considerarse ms vitales para las operaciones de una compaa
diferenciada por lo que hacen poco para adaptar sus comportamientos a las necesidades de otras funciones, bloqueando
las metas de estas ltimas.
RELACIONES DE TAREAS:
Superposicin de la autoridad: si dos funciones o divisiones diferentes exigen autoridad y responsabilidad para la misma
tarea, generalmente cuando la empresa est creciendo, o cuando comparten instalaciones. Se produce una lucha por el
control de los recursos.
Interdependencia de tareas: si una funcin no realiza bien su trabajo, entonces la siguiente de la lnea tendr seas
dificultades en su labor, especialmente cuando las divisiones o funciones son notablemente interdependientes.
Sistemas incompatibles de evaluacin: los sistemas de evaluacin de desempeo no equitativos generan conflictos.
ESCASEZ DE RECURSOS: Ocurre generalmente entre divisiones y entre stas y la gerencia corporativa sobre la asignacin
de capital y presupuesto cuando los recursos son escasos. Las divisiones se resisten a los intentos de transferir sus utilidades
a otras y pueden distorsionar la informacin con el fin de retener sus recursos.
Conflicto Latente: conflicto potencia que se puede activar por cambios en la estrategia o estructura de una
organizacin. Que afectan las relaciones entre funciones y divisiones.
Conflicto Sentido: los gerentes reaccionan ante la situacin y comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se
Conflicto Manifiesto: se releva el conflicto entre divisiones o funciones y cada grupo lucha por impedir el logro de metas
de la otra parte, en forma de agresin abierta entre gerentes o batallas de transferencia de precios y acumulacin de
conocimiento, informacin difamatoria, todo esto es mucho mas prejudicial que la manipulacin poltica.
Tambin surge en los equipos de alta gerencia por la promocin a altos cargos o por recursos para incrementar
su estatus y prestigio en la organizacin.
73
IMPLEMENTAR EL CAMBIO ESTRATGICO: PASOS EN EL PROCESO DE CAMBIO.
El cambio es un proceso lento.
DETERMINACIN DE LA NECESIDAD DE CAMBIO: cuando los gerentes estratgicos reconocen que existe una brecha
entre el desempeo deseado y el desempeo real de la empresa. Por ejemplo: baja en el precio de las acciones o
participacin de mercado. entonces para descubrir la fuente del problema mediante un anlisis FODA.
Estado Actual
Obstculos
para el
cambio
Manejo del
proceso de
cambio
DETERMINACIN DE LOS OBSTCULOS PARA EL CAMBIO: Analizar los factores que causan inercia organizacional y que
evitan que la compaa logre su futuro estado ideal, estos obstculos para el cambio pueden hallarse en cuatro niveles
de la organizacin:
corporativo, divisional, funcional e individual. La estructura y la estrategia actuales de la compaa son poderosos
obstculos para el cambio. El tipo de estructura que utiliza una compaa tambin puede impedir el cambio.
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO: muchas firmas han trado funcionarios CEO externos para sus esfuerzos de cambio.