ANALYSE DE LINDUSTRIE DE LAVIATION DAFFAIRES DAFFAIRES

If birds can glide for long periods of time, then Why cant I? Orville Wright

BUSINESS JET

Stphane Lthi - Florian Ciocca - Daniela Correia - Kevin Gasperi

TABLE DES MATIRES

Acronymes ................................................................................................................................................................... 3 Introduction ................................................................................................................................................................. 4 Structure de lindustrie.............................................................................................................................................. 5 Historique ................................................................................................................................................................ 7 Timeline .................................................................................................................................................................... 9 Segmentation de lindustrie .................................................................................................................................. 10 Secteur industriel .................................................................................................................................................. 11 Aviation d'affaires; Catgories ..................................................................................................................... 14 Acteurs principaux ................................................................................................................................................... 16 Problmatique dans le contexte industriel........................................................................................................ 17 La veille stratgique................................................................................................................................................. 18 Cycle d'information ............................................................................................................................................. 18 1. 2. 3. 4. 5. 6. Dfinir les besoins .................................................................................................................................. 19 Recherche de sources .......................................................................................................................... 19 Collecte des informations et surveillance........................................................................................ 19 Traitement des donnes et analyse.................................................................................................. 19 Diffusion ................................................................................................................................................... 19 Feedback ..................................................................................................................................................20

Les axes de veille stratgique...........................................................................................................................20 La veille commerciale.....................................................................................................................................20 La veille concurrentielle .................................................................................................................................20 La veille technologique ................................................................................................................................. 21 La veille juridique ............................................................................................................................................22 Plan de veille .........................................................................................................................................................23 Chaine de valeur ......................................................................................................................................................25 Processus de dveloppement ..........................................................................................................................25 Valeur ajoute ...................................................................................................................................................... 27 Impact conomique .......................................................................................................................................28 Concurrence dans l'industrie ................................................................................................................................32 Analyse des dynamiques de la concurrence ...............................................................................................33 Groupes stratgiques .........................................................................................................................................35 Cartographie de la concurrence .....................................................................................................................36

Analyse du macro environnement ...................................................................................................................... 37 Pestel ....................................................................................................................................................................... 37 Politique ............................................................................................................................................................. 37 Economique .....................................................................................................................................................38 Socio-culturel ...................................................................................................................................................39 Technologique .................................................................................................................................................39 Ecologique ........................................................................................................................................................39 Lgal ...................................................................................................................................................................40 Variables pivots .................................................................................................................................................... 41 2. Economique: Evolution du PIB ............................................................................................................... 41 3. Technologie .................................................................................................................................................42 Scnarios possibles .............................................................................................................................................43 Le PIB et les pays mergents .......................................................................................................................44 Analyse du micro environnement .......................................................................................................................46 Forces de Porter ..................................................................................................................................................46 Pouvoir de l'Etat ..............................................................................................................................................46 Pouvoir de ngociation des clients ............................................................................................................46 Pouvoir de ngociation des fournisseurs .................................................................................................46 Entrants potentiels ..........................................................................................................................................46 Existence de substituts ...................................................................................................................................47 Intensit concurrentielle ................................................................................................................................47 Facteurs cls de succs ......................................................................................................................................49 Recommandations Stratgiques ..........................................................................................................................50 Conclusion .................................................................................................................................................................52 Annexes ......................................................................................................................................................................53 Cartographie entreprises membre GAMA ...................................................................................................53 Source du plan de veille ....................................................................................................................................54 Bibliographie .............................................................................................................................................................56

ACRONYMES
ACARE AESA BRICS CEAC DETEC EBACE FEO ou OEM FAA FAS GAMA HBC IATA IBAC IHH JAA OACI OFAC OFS PIB R&D SMS USITC VAB Advisory Council for Aeronautics Research in Europe European Aviation Safety Agency /Agence europenne de la scurit arienne Brsil/Russie/Inde/Chine/Afrique du Sud Confrence Europenne de l'Aviation Civile Dpartement fdral de lenvironnement, des transports, de lnergie et de la communication European Business Aviation Convention & Exhibition Fabricant d'quipement d'origine / Original Equipment Manufacturer Federal Aviation Administration Federation of American Scientists General Aviation Manufacturers Association Hawker Beechcraft Corporation International Air Transport Association International Business Aviation Council Indice Herfindahl-Hirschman Joint Aviations Authorities Organisation de laviation civile internationale Office fdral de laviation civile Office fdrale de la statistique Produit Intrieur Brut Recherche et dveloppement Small Medium Size United States International Trade Commission Valeur Ajoute Brute

INTRODUCTION

L'homme regardait les oiseaux virevolter et voulait voler aussi. Il l'a toujours voulu. Rve
prtentieux pour certains ou projets srieux pour d'autre mais une chose tait certaine, au dbut de l're de l'aviation, l'homme voulait imiter l'oiseau. Dcision plutt sage quand on voit aujourd'hui le nombre d'inventions inspires par la nature. Cependant, les "fous volants" ont tant voulu imiter les volatiles qu'ils ngligrent quantits de paramtres pourtant dcisifs tel que le poids et la capacit de battement des ailes... Le rsultat fut la disgrce ou la mort pour de nombreux pionniers. Puis arriva l'air chaud et ses promesses comme ses limites. Le 20me sicle fut vraiment celui de l'aviation. Des premires centaines de mtres qui furent parcourus au dbut et qui se soldaient souvent par des atterrissages laborieux, l'aviation se transforma rapidement en lment dcisif pour gagner ou perdre un conflit mondial. Puis le secteur civil rcupra son invention et l'essor de l'aviation civile se dveloppa exponentiellement. L'aviation commerciale et plus particulirement l'aviation d'affaires sont des secteurs passionnants, qui ont connu et connaitront de grands bouleversements. Le credo? Toujours plus vite, toujours plus loin, toujours plus haut.

Figure 1 Pilatus (Pilatus, 2013)

STRUCTURE DE LINDUSTRIE
L'industrie que nous allons analyser est la fabrication davions d'affaires qui est englobe dans la catgorie ci-dessous, droite, sous "aviation prive". Cette segmentation par type d'aviation constitue ainsi les limites de notre tude de l'industrie.

AVIATION
AVIATION MILITAIRE
AVION ATTAQUE AU SOL SURVEILLANCE ET RECONNAISSANCE AVION DE CHASSE

AVIATION CIVILE
LIGNES ARIENNES AVIATION PRIVEE

MOYEN COURRIER

BOMBARDIER

COURT COURRIER

BUSINESS - PRIVE

Figure 2 - Schma de l'industrie de l'aviation

Comme la figure 2 le montre ci-dessus, laviation comprend le secteur civil et militaire. En 2009, la valeur approximative de lindustrie entire qui comprend tous les maillons de la chaine, savoir; construction, maintenance et rparation daronefs, tait de 382 milliards de dollars US (Deloitte., 2010). Si on compare ce chiffre au PIB des nations, cela serait la 24ime puissance et aurait une production quivalente lAutriche. On estime la part de laviation civile 46% soit 176 milliards USD et lautre parte 54 % soit 205 milliards USD au secteur militaire (Deloitte., 2010). Pour la production dans le secteur civil, elle est principalement situe dans les pays industrialiss, lAmrique du Nord contrle le 48.5 % et lEurope 43% (Deloitte., 2010) mais plus prcisment aux Etats-Unis, en France et au Canada.

TRANSPORT

LONG COURRIER
5

TECHNIQUE

FRET

Nous avons ralis le graphique suivent pour dfinir le positionnement des entreprises actives dans l'arospatiale. Les cercles colors reprsentent les chiffres d'affaires des diffrentes compagnies. Ils illustrent dans quel domaine ces entreprises sont actives principalement. Certaines ont une orientation plutt militaire (Dfense) ou plus ax civil. Soit "Buisness jet" ou "Space". Secteur Business Jet
BOMBARDIER (CA) General Dynamics (US) Textron (US) EMBRAER (BR)

Secteur Dfense

Dassault Aviation (FR) Beechraft Corp. (US) Soukho (RU) IRKUT (RU) Zodiac Aerospace Pilatus (CH) (FR) FINMECCANICA (IT) Lockheed Martin (US) COMAC (CN)

Secteur civil

EADS (NL) Figure 3 - Positionnement des assembleurs d'aronefs

Secteur Space

BOEING (US)

Puis cette deuxime reprsentation qui indique la part des revenus des plus gros fabricants dans le secteur arospatial civil selon Ibisworld (Deloitte., 2010). RANG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SOCIT EADS Boeing United Technologies General Electric Bombardier Rolls-Royce Embraer Honeywell Textron Autres PAYS Pays-Bas Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Canada Royaume-Uni Brsil Etats-Unis Etats-Unis PART DE LENSEMBLE DES REVENUS1 34.5% 23.6% 8.8% 7.4% 6.1% 5.5% 3.8% 3.4% 3.4% 3.3%

Figure 4 - Classement plus gros fabricants dans l'arospatial civil

Part de lensemble des revenus de fabrication dans lindustrie arospatiale civile

Figure 5 : Histoire (Image; www.cessna.com)

HISTORIQUE
L'histoire de l'aviation est l'image des deux derniers sicles sur lesquels son histoire s'tend, elle est caractrise par une volution exponentielle des progrs technologiques et est ponctue de grands bouleversements. Comme beaucoup d'inventions, l'aviation est intimement lie l'histoire militaire. Bien souvent les recherches manent tout d'abord du civil pour qu'ensuite des militaires y voient un avantage et s'en empare. L'aviation ne fait pas exception la rgle. Des dbuts des pionniers, en passant par les ballons air chaud jusqu'au premier vol motoris pour le courrier, les hommes vouent au dsir de voler un culte puissant, quitte en en perdre la vie en s'lanant depuis la tour Effel avec un anctre de parachute non au point. Les deux conflits mondiaux qui dchirent le monde au dbut du sicle dernier viennent doper les avances en matire d'aronautique. En l'espace de seulement six ans (1939-1945) les hommes se retrouvent en possession de radars et d'avions raction pleinement oprationnels. A la fin des deux guerres mondiales les nations convalescentes se retournent avec un surplus de pilotes et d'avions. Les annes de "boom conomique" d'aprs-guerre fournissent le terrain idal pour le dveloppement de l'aviation civile. Les liaisons se multiplient pour rallier les grandes capitales avec des avions de plus en plus puissants et possdant un rayon d'action de plus en plus grand. L'aviation devient rapidement accessible pour tous, ou presque. En effet, ses dbuts l'aviation est un moyen de transport hors de prix pour beaucoup. Le trafic arien est rgul par les tats et il est par exemple illgal pour une compagnie de vendre un vol New York - Los Angeles moins de $1,442, inflation ajuste. Aujourd'hui ce billet d'avion se ngocie dans les $300... (The Atlantic, 2013) L'aviation d'affaires a volu en parallle de l'aviation civile "publique". Elle se dveloppa dans les annes 1960, alimente par la forte demande de dirigeants d'entreprise aux USA. Des modles tels que le Lockheed Jetstar (1961 - 1978) considr par beaucoup comme tant le premier jet priv grand publique ou encore le Dassault Falcon 20 (1965 - 1988) qui propulsa Dassault comme fabricant de jets d'affaires de premier rang (Bjt online, 2013) Nul ne doute qu'avec sa forte valeur ajoute, l'industrie de l'aviation d'affaires sera bien place pour bnficier des dernires avances technologiques, pour n'en citer qu'une, le Dassault Falcon 7X;

avec sa technologie "fly-by-wire flight controls" o les commandes de l'appareil ne sont plus relies de manire mcanique avec les volets (flaps). Le tout se fait lectroniquement via l'ordinateur de bord. Les gains sont une rduction de poids et surtout une plus grande prcision de pilotage, et permets mme d'envisager un vol avec passagers, sans pilote... Mais cela est une musique d'avenir.

TIMELINE

SEGMENTATION DE LINDUSTRIE
Le secteur de l'aviation civile comprend trois grandes catgories d'appareils. Ces trois "familles" reposent en fait purement sur le type de moteur de l'avion. En effet, le type de moteur diffrentie totalement le produit selon son utilisation, son prix d'achat, ses performances ou encore ses cots d'utilisation.

Moteur Piston $ 300-400 Miles 15'000 pieds

Moteur Turbo Prop. $$ 600-1000 Miles 35'000 pieds

Business Jet (turboracteur) $$$$ 1000-8000 Miles 20000-25'000 ou +40'000 pieds

Premirement les avions dits " piston" le mode de fonctionnement du moteur peut tre compar celui d'une voiture et certains modles d'avion trs lger faisant partie de cette catgorie peuvent mme tre ravitaill avec de la simple essence sans plomb! La deuxime catgorie est celle des avions dits " turboracteurs". Ces derniers impliquent une forte augmentation de la capacit en terme de distance ainsi que de poids transportable (entendez par l plus de passagers transportables galement). Ce type d'avion possde un moteur dot d'une turbine qui elle-mme entrane l'hlice. La puissance est ainsi plus importante mais la mcanique du moteur se complexifie, de mme que son entretien et par extension ses cots. La dernire catgorie est compose de turboracteurs, ou plus communment appele "jet". La conception du moteur est galement base sur une turbine mais son utilit est tout autre. La turbine a pour objectif de rejeter le maximum d'air en aval de la turbine alors que la turbine du turbopropulseur a pour objectif l'entrainement de l'hlice ("propeller" en anglais). A noter que les turboracteurs ou "jet" reprsente la catgorie la plus chre autant l'achat qu' l'exploitation. Cependant, un avion raction offre des capacits de distances et de vitesses sans commune mesure. Bien qu'un avion simple piston ou turbopropulseur puisse galement servir de moyen de transport des commerciaux ou autre hommes d'affaires, c'est la catgorie des turboracteurs qui est dsigne comme tant celle de l'aviation d'affaires. Elle reprsente ainsi notre secteur industriel d'analyse.

10

SECTEUR INDUSTRIEL
Les entreprises sont classes de manire bien spcifique par l'OFS. Il s'agit de la Nomenclature Gnrale des Activits conomiques. La version 2008 a 5 niveaux et est compatible avec la NACE la nomenclature des activits europenne (Insee, 2013) jusquau niveau 4. Le niveau 5 (genre) permet de prendre en compte les spcificits suisses. (OFS, 2013) Selon le programme dassistance au codage (KUBB) de l'OFS, le code NOGA de l'industrie de l'aviation se retrouve dans la section "C" sous le code 303000.

C INDUSTRIE MANUFACTURIRE 30 Fabrication d'autres matriels de transport 303 Construction aronautique et spatiale 3030 Construction aronautique et spatiale 303000 Construction aronautique et spatiale

Ce genre comprend les activits telles que la construction d'avions conus pour le transport de marchandises ou de passagers, pour les forces militaires, pour le sport ou pour d'autres usages. Les hlicoptres, les planeurs et d'ailes delta, la construction de dirigeables et de ballons air chaud ainsi que la fabrication de parties et accessoires des appareils. (OFS, 2013) Notre secteur industriel est ainsi dsign comme celui la construction davions civils turboracteurs, communment appel "Jet priv" .

Business Jet $$$$ 1000-8000 Miles 20000-25'000 or +40'000 feet

Tout comme pour les trois principales catgories d'avion selon la conception moteur (piston, turbopropulseur ou turboracteur) un des critres premiers qui ressort pour classifier un jet est sa capacit de distance sans escale de ravitaillement. C'est mme le premier critre de choix d'un avion pour beaucoup d'acqureurs. Comme prcis plus haut, le deuxime critre de choix d'un jet en lieu et place d'un avion hlice, est la vitesse. Les utilisateurs sont ainsi motivs par le fait de rduire considrablement leur temps de voyage et la flexibilit de leurs dplacements. Quand le temps presse et que des changements de programme sont courants, un jet priv offre la possibilit de rejoindre quasiment n'importe quelle destination plus rapidement qu'avec les compagnies ariennes rgulires. 11

Nous autres europens sommes souvent septiques quand il est question d'avion priv. Pourtant les avantages sont multiples et chiffrs. Comme exemple, nous pouvons citer un personnage que le sulfureux n'intresse pas et qui volait pourtant bord d'un Gulfstream V. Il s'agit de Monsieur Jobs qui avait obtenu du conseil d'administration d'Apple l'approbation d'achat. Il l'appelait lui-mme sa machine temporelle tant il est vrai que la flexibilit et la dure de voyage d'un tel appareil sont ingales en comparaison avec les lignes ariennes publiques.

"The board wanted to give him a massive stock grant, but he asked for and got a Gulfstream GV instead (he later got the stock options, as well)" (Forbes, 2013)
Figure 6 - Steve Jobs Paris (hardmac.com)

12

La carte qui suit a t ralise par nos soins dans le but de donner une ide de la capacit en termes de distance, sans escale, des diffrentes catgories de jet d'affaires du march. Le dpart s'effectue depuis l'aroport de Sion (Canton du Valais, Suisse) (1 miles = env. 1.6095km)

SEGMENTS 1 2 3 4 5 6 7 8 Very Light Jet Entry level Light Light med Medium Heavy long Airliner Heavy Ultra long

MIN (MILES) 900 1000 1250 1500 3000 4000 4000 6000

MAX (MILES) 1000 1500 1750 2500 4000 5000 6500 7000

MIN (KM) 1200 1609 2011 2414 4827 6436 6436 9654

MAX (KM) 1609 2414 2816 4023 6436 8045 10459 11263

13

AVIATION D'AFFAIRES; CATGORIES2

1 Very light jet eclipse 500 (The Blueprints, 2013)

Entry level

Cessna CJ1 (EAviation, 2013)

Light

Cessna CJ3 (The Blueprints, 2013)

Light-Medium

Bombardier Learjet 40 (Fiddlers Green., 2013)

Medium

Cessna Citation X (The Blueprints, 2013)

Heavy Long Range

Bombardier Global 5000 (Canada) (2003) (The Blueprints, 2013)

Airliner Business Jets (Bizliners)

Airbus ACJ Family (SKY TAMER, 2013)

Heavy Ultra-Long Range

Gulfstream G500 (Safran Groupe, 2013)

(Ascend worldwide, 2008)

14

On convient gnralement que la catgorie "light Jet" concerne des appareils transportant un maximum de six passagers. Leur cot varie entre trois et sept millions de dollars US. La catgorie "light" est communment utilise pour le transport de dix passagers au maximum. Le prix grimpe dans une fourchette de huit 20 millions de dollars US. A noter que les catgories de jets d'affaires prsentes ci-dessus sont sujettes interprtation selon les avis des acteurs de la branche et il nous a fallu choisir une mthode de classification. Cette mthode de classification demeure la plus rependue pour les jets d'affaires.

Figure 7 - Diffrentes catgorie d'avion d'affaires (United States International Trade Commission, 2012)

On pourrait penser, premier abord, que les appareils de lignes convertis (converted airliners) en avion priv auraient un rayon d'action suprieur aux jets d'affaires proprement parl. Cependant, le Graphique ci-dessus, illustre clairement la supriorit des jets de la catgorie "long range" en terme de distance sans escale maximale. Les appareils tel que le Gulfstream G500 peuvent en effet franchir une plus grande distance mais transportent normalement moins de passagers et possdent surtout bien moins de place.

15

ACTEURS PRINCIPAUX
Les principaux acteurs du march sont au nombre de huit. Les cots d'investissements extrmement levs et maitrise de technologies complexes sont autant de barrires l'entre sur ce march. Les principaux constructeurs sont pour la plupart fortement li l'industrie militaire, tel Dassault qui drive la technologie de son mirage pour fabriquer ses fameux Falcon. On notera galement que les constructeurs sont surtout prsents en Amrique du nord avec Cessna (US), Gulfstream (US) et Bombardier (Canada). Les entreprises tant prsentes en gnrale ou se situe le march, cette domination nord-amricaine n'est donc pas tonnante. Les principaux constructeurs sont presque tous actifs sur les diffrentes catgories de jets d'affaires et donc des diffrents marchs. Certains comme Cessna sont d'ailleurs prsent dans toutes les catgories alors que d'autre privilgie une catgorie en particulier tel que Dassault qui s'est clairement orient sur des appareils de grandes tailles ("Medium", "Heavy" et "long range" catgories). COMPANY
Airbus Bombardier Bombardier (Learjet) Boeing Cessna Dassault Aviation Embraer HBC Gulfstream

VERY LIGHT

LIGHT

MEDIUM TO SUPER MIDSIZE

LONG RANGE

CONVERTED AIRLINES X

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X

Figure 8 - Segments de march par entreprise (United States International Trade Commission, 2012)

16

PROBLMATIQUE DANS LE CONTEXTE INDUSTRIEL

Le march de l'aviation d'affaires et plus prcisment des appareils turboracteurs est un march contrl par un petit groupe de cinq huits entreprises. Les difficults de la branche se situent surtout dans la forte corrlation entre les rsultats de l'conomie mondiale et les ventes d'avions. La dpendance envers les variations du brut pour le krosne est un autre problme dans une certaine mesure. Quelles sont ainsi les forces et faiblesses de chacun des acteurs de la branche? Quelles sont les barrires l'entre qui peuvent expliquer l'oligopole? Quelles catgories de jetprivs sont particulirement rceptives aux variations de l'conomie mondiale? O se concentre la flotte de jet priv? Quelles parties du monde verront la plus forte envole, au sens propre et figur du terme? Le dveloppement rapide des VLJ va-t-il crer une concurrence pour les acteurs en place ? Comme nous le verrons, dans ce march extrmement difficile d'accs pour un nouvel entrant car demandant des investissements consquents, la plupart des constructeurs semblent se tourner vers les marchs mergents ou le potentiel est important. La vente d'avion d'affaires aux Etats-Unis et en Europe tant surtout des achats de renouvellement mais rarement un premier achat. La crise de 2008 est passe par l et sachant qu'un bon deux tiers des vols en jet d'affaires concerne le travail, il n'est pas tonnant de voir un lien entre bnfices de socits et achats de jet privs. Les ventes de certaines catgories d'avions ont grandement souffert alors que d'autre, situ dans le haut de gamme, ont plutt bien survcus aux turbulences post-crise conomique. Afin de pouvoir analyser l'industrie du voyage d'affaires, il sera ncessaire de dfinir ce qu'est un jet priv d'affaires et quelles sont ses caractristiques. Nous verrons que cela se dfinira surtout par rapport aux capacits des diffrents avions ainsi que par rapport aux caractristiques moteurs.

17

LA VEILLE STRATGIQUE
Pour quune entreprise mne bien son activit, il est de son devoir danalyser et danticiper les volutions possible du march dans laquelle elle est ancre. En effet, celui-ci permet de maintenir sa comptitivit. Lindustrie de laviation daffaires est un secteur conomique grand potentiel mme si la crise conomique du 21e sicle agite considrablement les grands acteurs de ce march. Il est impratif de prciser que notre analyse se rpond au niveau international afin davoir une vision globale de cette industrie car il ny a pas une plthore de fabriquant. En effet, une analyse uniquement concentre sur le niveau national ou europen ne serait pas intressante car nous ne pourrions donc pas comparer beaucoup dentreprises entres-elles. La veille stratgique est un atout primordial pour les entreprises car elle consiste collecter les informations stratgiques pour permettre danticiper les innovations et les volutions de la branche. De plus, cela leur permettra de savoir quels sont les facteurs qui sont susceptibles dimpacter positivement ou ngativement sur leur secteur. Les firmes pourront alors ragir de manire instantane afin dviter de graves erreurs. Pour une excellente rcolte dinformations, il est indispensable de mettre en place un plan de veille. Ce dernier nous a t enseign lors de lintervention de Monsieur Grezes et qui porte la dfinition suivante : Processus formalis par lequel lentreprise sinforme sur ltat et lvolution de son environnement extrieur pour anticiper et agir en consquence. Cabinet Aster CYCLE D'INFORMATION Lors de la ralisation dune veille stratgique, il arrive parfois de ne pas savoir par o commencer et doublier certaines tapes importantes de la veille. Afin de raliser une veille stratgique efficace, il est primordial de suivre une mthodologie de recherche et danalyse de donnes. Le cycle de veille ou cycle de linformation est donc la mthode applique pour nos recherches, prsente ci-dessous :
Dfinition des objectifs Recherce des sources

Diffusion

Analyse

Collecte

Figure 9 - Cycle d'information (source: CIA cit par la FAS)

18

1. DFINIR LES BESOINS Premirement, il est important de dfinir les objectifs de la veille. En effet, cela nous permettra didentifier ce que nous recherchons savoir, quels sont nos objectifs et quallon s-nous faire avec nos rsultats. Cette phase est utile pour savoir ce que lon veut faire et pourquoi on veut le faire. Avec des objectifs concrets fixs, il est plus facile de savoir o lon va. Grce la dfinition des objectifs, nous pourrons dfinir les axes de veille, soit les thmatiques que nous allons surveiller afin de rpondre aux objectifs dfinis. Diffrentes sources dinformation, internes comme celles collectes auprs dune entreprise ou dune industrie, ou externes pour celles disponibles sur internet ou dans la presse, seront reportes dans le plan de veille (voir tableau Plan de veille). 2. RECHERCHE DE SOURCES Lorsque nous savons ce que nous voulons chercher, il faut se poser la question o chercher. Il faut donc choisir ses sources en fonction de ses axes de veille. Pour cela, nous avons eu la chance et lopportunit davoir eu des contacts avec Monsieur Emmanuel Guien, pilote en formation qui nous a permis davoir une vue densemble de lindustrie aronautique. De plus, ses conseils et ses accs aux diffrents types de documentation nous ont t utiles. Toutefois, nous ne pouvions nous rfrer une seule personne pour nos recherches. En effet, les informations externes comme celles disponibles sur internet sont les sources les plus importantes et nous permettent dlargir nos recherches. 3. COLLECTE DES INFORMATIONS ET SURVEILLANCE Lorsque nous avons recherchs nos sources, il faut les rpertorier dans le plan de veille. De plus, une partie importante de la collecte des sources et de savoir comment les surveiller. Pour cela, nous avons mis en place des flux RSS intgrer au lecteur de flux ( Google Reader), des alertes mails (Google Alerts), des Dashboards, des Bookmarking ou encore le partage de favoris. De plus, certaines informations sont galement suivre sur les rseaux sociaux comme Twitter. 4. TRAITEMENT DES DONNES ET ANALYSE Aprs avoir rcolt les informations et sources, nous devons aussi les traiter et analyser. Pour cela, il faut trier les rsultats de sa veille. En effet, toutes les sources ne sont pas forcment utiles et intressantes. Il faudra donc les supprimer et trier selon leur degr dimportance les sources pertinentes. De plus, un travail de synthse et de rsum est galement raliser. Il permettra de rpondre aux objectifs dfinis selon les axes de veille stratgiques. Cette analyse est utile afin de qualifier la qualit des sources et de les hirarchiser selon les axes stratgiques dfinis. 5. DIFFUSION Cette tape de diffusion est troitement lie avec ltape danalyse. En effet, il sagira de diffuser la bonne information la bonne personne afin de les informer de l volution du domaine ou ici de lindustrie. Cela lui permettra de baser son apprciation dune situation donne et dcider des actions entreprendre.

19

6. FEEDBACK Cette tape est trs importante. En effet, elle ne fait pas partie intgrante du processus cycle de linformation mais permet dinformer et de partager les avis divergents afin damliorer la stratgie de la socit.

LES AXES DE VEILLE STRATGIQUE

LA VEILLE COMMERCIALE
Cet axe concerne toutes les parties prenante qui peuvent prendre part laviation daffaires tels que les fournisseurs, les clients, les investisseurs ou encore les prestataires de service. Cela consiste galement en la collecte dinformations concernant les produits et les marchs. En effet, cet lment danalyse est trs important et ne doit donc pas tre nglig. Dans le domaine de laviation daffaires, la concurrence devient trs svre. Il est primordial pour une entreprise de comprendre les tendances du march ainsi que les attentes des clients. Effectivement, ces derniers deviennent de plus en plus exigeants avec les compagnies ariennes. Ils demandent sans cesse de nouveaux avantages ou des ides novatrices et les entreprises doivent se plier ces exigences pour rpondre la demande, tout cela au moindre cout. Afin que lindustrie daviation continue de se dvelopper, il est important de maintenir la scurit ainsi que lintgrit de lespace ce qui devient de plus en plus compliqu cause de la demande en capacit et en diversit des types de vols ariens sans oublier les contraintes environnementales. Du fait de laugmentation de la demande au niveau des nouvelles mthodes dexploitation dans lindustrie de laviation, les fabriquant doivent sans cesse innover pour rpondre aux besoins des consommateurs. De nos jours, il y a plusieurs faons de voyager, chaque type dexploitati ons tant fait pour un segment bien dfini de la population. En effet, il existe trois principaux types dexploitations : Le vol la demande consiste en la location dun avion daffaires lorsque le besoin est prsent. Lavion est choisi selon le trajet effectuer et les besoins du passager. Ce type de voyage est le plus simple puisquun quipage qualifi est prsent pour subvenir aux diverses demandes du passager (Bombardier, 2011). La pleine proprit comprends lacquisition dun ou de plusieurs appareils. Ceci implique quelques notions juridiques et lgales telles que la supervision de la slection, la qualification, lentrainement de lquipage, la maintenance, le garage ainsi que la planification des vols. Pour une excellente rentabilit, le propritaire peut accepter de faire louer son appareil des tiers (Bombardier, 2011). La coproprit consiste en lachat commun dappareil de la part dindividus ou dentreprise afin de raliser une meilleure rentabilit et de partager les couts dacquisition et dexploitation. Pour effectuer ceci, il faut quil y ait une entente parfaite entre les acqureurs (Bombardier, 2011).

LA VEILLE CONCURRENTIELLE
La concurrence est rude sur ce march. Il y a de multiples faons dutiliser les avions d affaires. Chaque type dexploitation doit tre attentivement tudi afin dtre utilis bon escient pour 20

profiter au maximum de tous leurs avantages. Avec les avions d affaires, les vols sont directs, il ny a donc pas denregistrement, pas de limite dheure denregistrement, pas de rcupration ni perte de bagage. Les contrles de scurit sont excuts mais sont plus allg en comparaison avec laviation civile. Une tude (Fanny Johnstone, 2013) a dmontr que laviation daffaires permettait de gagner entre 2h30 et 5h de temps selon certaines modalits de la compagnie et du client daffaires. Plusieurs tudes ont montr que les gains en productivit et en efficacit dun avion daffaire se traduisaient en un tangible et quantifiable bnfice pour une entreprise, ses actionnaires (NBAA National Business Aviation Association, 2012). Le stress, caus par la prcipitation et les contretemps, diminuait de faon considrable la capacit du travail des personnes. D'autre part, la performance des passagers est augmente par le fait que laviation daffaires est synonyme de confort et tranquillit et non de stress ce qui permet d'atteindre plus aisment les objectifs professionnels. Beaucoup dentreprises ont compris tous ces avantages, cest pour cela quil faut sans cesse innover sur ce march afin de rester dans les meilleurs de la branche. Les nouvelles activits, les parts de marchs, les nouvelles mthodes dexploitation sont des lments importants qui doivent tre analys par les entreprises. Un concurrent qui arrive avec de nouvelles prestations inconnues dans le secteur jusqu prsent est un danger lev pour les autres entreprises. Afin dadapter sa stratgie et son positionnement envers ses concurrents, chaque socit devra accorder une importance fondamentale ce vecteur.

LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
Laxe technologique pour lindustrie de laviation est un des plus importants, voir le plus important. En effet, un constructeur de laviation qui ne se soucie pas des technologies ne peut pas voluer et esprer concurrencer ses rivaux. En effet, chaque constructeur cherche tre la pointe de la technologie, avec des appareils toujours plus performants afin de se dmarquer de la concurrence et dtre le meilleur. La rapidit des avions, la puissance des moteurs ainsi que la qualit et le confort de ces appareils ne cessent dvoluer sur le march. De plus, leur fiabilit a normment volu depuis de nombreuses annes. En effet, selon l'infographie de Maxime Lebufnoir du "Nouvel Observateur" base sur les chiffres de 2011, chaque anne les accidents de la route provoquent la mort de plus de 4000 personnes en France, tandis que l'avion tue environ 600 personnes dans le monde. Selon ces mmes statistiques, un crash d'avion survient tous les 1,52 millions de vols. De ce fait, l'avion, loin devant la voiture, la moto ou encore le train, reste le moyen de transport le plus sr au monde (Le Nouvel Observateur, 2013). Il existe normment de concurrence entre les entreprises prsentes dans lindustrie. Les constructeurs cherchent toujours faire voluer la performance de leurs appareils plus que la technologie en elle-mme, bien que lun sans lautre ne puisse exister. Toutefois, chaque constructeur possde sa propre technologie, ce qui fait de chacun un acteur important de la technologie de laviation. Pour les constructeurs prsents sur le march actuel, il est primordial dtre au courant des avances technologiques afin de pouvoir toujours tre plus performant. Ce domaine est en constante volution et les nouvelles technologies sont importantes pour rivaliser sur ce march. 21

Les nouvelles technologies seront donc le type de veille sur lequel nous nous concentrerons pour laxe technologique.

LA VEILLE JURIDIQUE
Toute industrie se doit de suivre les rgles en vigueur pour son domaine. Elles doivent tre prises en compte afin que chaque entreprise puisse voluer et se dvelopper sur le march. En Suisse, lorgane comptent en matire de politique aronautique et de surveillance de laviation civile suisse est lOffice fdrale de laviation civile (OFAC). Il est plac sous lautorit du Dpartement fdral de lenvironnement, des transports, de lnergie et de la communication (DETEC) et veille un niveau de scurit lev et un dveloppement durable pour laviation civile suisse. Au niveau europen, plusieurs institutions sont impliques dans la scurit arienne, comme la Confrence Europenne de l'Aviation Civile (CEAC), les Joint Aviations Authorities (JAA) et l'Agence Europenne pour la Scurit Arienne (AESA) pour citer les plus importantes. Toutes ces instances collaborent pour la mise en place de politique pour l'aviation civile et la scurit arienne. Pour finir, au niveau amricain, la Federal Aviation Administration (FAA) est une agence gouvernementale charge des rglementations et des contrles concernant l'aviation civile aux Etats-Unis. Lorganisation de laviation civile internationale (OACI) labore les normes pour la standardisation du transport aronautique international. Un avion certifi de ces normes peut voler et atterrir partout dans le monde mais ne pourra pas tre immatricul dans certains pays qui ont leurs propres certifications. Par exemple, le Brsil, en tant quorganisme militaire, et le Canada, excellent au niveau des experts, possdent ainsi leurs propres comptences de certification (Gouvernement Franais, 2009). La scurit arienne est le domaine le plus important du point de vue juridique. Elle dpend en effet principalement de la fiabilit du matriel et de la technique aronautique. Sans une scurit accrue dans lindustrie de laviation, ce domaine nexisterait tout simplement pas. Le dveloppement de laviation civile suisse est dfini dans la politique aronautique. Elle se rfre la stratgie du Conseil fdral qui comprend les dimensions conomiques, environnementales et sociales. Ltablissement des meilleures liaisons possibles entre la Suisse et les centres europens et mondiaux est lobjectif principal de cette politique. Les autorisations dexploitation sont galement monnaie courante dans le domaine de laviation civile. Sans elles, aucuns vols commerciaux avec passagers ou vols cargo ne pourraient avoir lieu. Elles existent galement pour assurer une scurit dexploitation en remplissant les conditions techniques, oprationnelles et financires dfinies par les lgislations suisses et europennes. Laxe juridique sera donc divis en ces 3 parties qui devront tre prises en compte par lindustrie de laviation.

22

PLAN DE VEILLE
Axe de veille Dtail du besoin Enjeux Sources identifies
Site de nouvelles technologies Revue spcialise

Dtail des sources

Consultation de sites internet Alertes Google Flux RSS

Termes de recherche
Nouvelles technologies aviation civile Nouvelles technologies aronautique Scurit arienne aviation civile

AXE TECHNOLOGIQUE Les nouvelles Rechercher les nouvelles technologies technologies et modes de construction Identifier les technologies des concurrents AXE JURIDIQUE La scurit arienne

Etre au courant sur lavancement des technologies afin dtre toujours plus performant et la pointe de la technologie Appliquer les normes et standards sur la fiabilit du matriel et la technique aronautique Garantir un niveau de scurit lev Etablissement des meilleures liaisons entre la Suisse et les centres europens et mondiaux Appliquer la stratgie de dveloppement durable Assurer une scurit dexploitation en remplissant les conditions 23

Identifier les nouveaux standards et normes ainsi que ceux en vigueur Identifier les conditionscadres dune aviation civile sre et durable selon le principe Safety first Identifier le cadre gnral du dveloppement de laviation civile suisse Comprendre la stratgie du Conseil fdral de promotion du dveloppement durable

Vue densemble des standards et normes en vigueur de lOFAC Politique de lOFAC en matire de scurit Rapport sur la politique aronautique de lOFAC

Consultation des sites internet des diffrentes instances Twitter de lOFAC Consultation des sites internet des diffrentes instances Twitter de lOFAC Consultation des sites internet des

La politique aronautique

Politique aronautique aviation civile

Les autorisations dexploitation

Observer lvolution dans lobtention dautorisations dexploitation

Vue densemble des autorisations dexploitation

Autorisations exploitation aviation civile

Identifier les conditions dobtention dautorisations dexploitation

techniques, oprationnelles et financires Ouvrir de nouveaux vols commerciaux avec passager ou vols cargo

diffrentes instances Twitter de lOFAC

AXE COMMERCIALE Les contraintes Recherche les contraintes environnementales environnementales et leurs consquences

Sinformer des consquences nfastes pour lenvironnement

Sites dcologie Revues spcialises

Consultations de sites internet Alertes Google Flux RSS

Consquences environnementales industrie aviation Environnement aviation civile Mthodes exploitation aviation civile "Rentabilit aviation civile"

Rentabilit des nouvelles mthodes dexploitations

Identifier les innovations en termes dexploitation Recherche de nouvelles inventions et termes dappareils ou de mthode de voyage

Analyser la rentabilit des nouvelles mthodes dexploitation

Sites dinnovation Site sur lindustrie de laviation Revues spcialises

Consultations de site internet Alertes Google Flux RSS

AXE CONCURENTIEL La concurrence Identifier les concurrents potentiels

Analyser les mthodes de fonctionnement des concurrents ainsi que leur stratgie Analyse de Porter

Sites internet concernant les concurrents avec des listes de noms

Consultations de site internet

Liste fabriquants avions Fonctionnement fabriquants aviation civile Stratgie concurrence aviation civile

24

CHAINE DE VALEUR
En dfinissant la chaine de valeur de lindustrie de laviation daffaires, cela nous permet dtablir les tapes de fabrication depuis llaboration du design de lappareil jusqu la livraison de celui-ci au client final. Ces tapes sont trs importantes pour la comprhension du march et le dveloppement dun business jet afin de reprer et identifier le rle et limportance des diffrentes parties prenantes dans la mobilisation de ressources ncessaires la cration de valeur. Dans cette chaine de valeur, nous avons tout dabord expliqu le processus de dveloppement pour avoir un aperu de la priode dintervention dune partie prenante. Puis nous avons tabli plus en dtail la cartographie des fournisseurs pour les principaux lments dun avion.

PROCESSUS DE DVELOPPEMENT
Le dveloppement de nouveau business Jet par un fabricant d'quipement d'origine est un processus trs couteux et long (~7 ans). Ils cotent gnralement entre 500 million 1 milliards de dollar amricain tout dpend si cest un nouveau design ou un driv dun ancien modle (United States International Trade Commission, 2012). Il est divis en 5 tapes (Figure 10) en commenant par le design puis la fabrication, lassemblage, les tests et la certification. Lavionneur/assembleur assume la responsabilit du projet mais cherche reporter une partie des risques par exemple en nouant des partenariats. La fabrication est un processus haute intensit de capital. Les installations de fabrication et lquipement de production des fabricants sont souvent similaires, le processus de base dassemblage na pas fortement chang ces dernires annes. Les jets sont assembls dans de larges hangars sur de longues lignes dassemblage. Dans certains cas, les fabricants sont prsents sur plusieurs segments de laviation civile, la ligne de production est excute en parallle avec dautre type dappareil. Tous les FEO/OEM ont des relations troites avec leurs fournisseurs pour avoir le meilleur rapport qualit/prix et les composants les plus avancs leur disposition. Les deux dernires tapes, les tests et la certification, sont trs importantes et la dernire est critique dans le processus de lancement dun avion daffaires. Tous les avions, incluant les business jets, doivent tre certifis pour atteindre les plus hauts standards de scurit par les autorits nationales de laviation comme par exemple la Federal Aviation Administration (FAA) aux Etats-Unis ou encore lAgence Europenne de la Scurit Arienne (EASA) pour lEurope. Ce processus nest pas seulement coteux, mais aussi long et complexe. La certification de business jet prend en moyenne 43 mois aux Etats-Unis (United States International Trade Commission, 2012). Son cot spcifique peut reprsenter jusqu ~15% du cot de dveloppement, une part non ngligeable (Gouvernement Franais, 2009).

25

Figure 10 - Processus de dveloppement

DESIGN
ANNEE 1 Exploration du design Optimisation du design Description technique Slection fournisseurs et qualifications ANNEE 2 ANNEE 1
CONSTRUCTION Gle du design Dbut approvisionnement

DEVELOPPEMENT
ANNEE 2 ANNEE 3
ASSEMBLAGE
Phase de dfinition du produit Dbut de lassemblage

ANNEE 4
TEST Dploiement Premier vol

ANNEE 5
CERTIFICATION Certification Livraison

Moteurs disponibles

Analyse de march Exprience ancien appareil Expertise par ingnieurs/spcialistes

Arodynamique Dynamique Poids appareil Slection matriaux Mthode de certification / technologie de production Test de vibration de la structure Equipement Intrieur

Source : Informations rassembles par le staff de la commission Amricaine du commerce international. Note : lapses de temps estims

26

VALEUR AJOUTE
Aprs une explication des diffrentes phases de conception dun jet, nous allons nous concentrer sur lapport de valeur de chaque partie prenante et de leur impact conomique. Selon le ministre du redressement productif franais, le systme productif de lindustrie arospatiale globalement, na pas connu de rvolution avec la production de masse, lautomatisation, la mondialisation de la production vcue par dautres industries comme celle de lautomobile. Au contraire, lindustrie aronautique se caractrise par une structure plusieurs niveaux, faisant intervenir de grands ensembliers (avionneurs et motoristes), des quipementiers, de nombreux sous-traitants et fournisseurs spcialiss. (Gouvernement Franais, 2009) Cette nonrvolution est due principalement la composition des avions fabriqus essentiellement en aluminium (80% dans les gros porteurs) jusquau dbut des annes 2000. Lindustrie de laluminium possde des particularits structurelles et des contraintes mcaniques spcifiques qui ne permettent pas lautomatisation. Mais avec larrive des matriaux composites au dbut des annes 2005 a permis un gain de masse sur certaines structures et sur le plan industriel ils autorisent une fabrication plus automatise (Gouvernement Franais, 2009). On a pu remarquer quun assembleur pouvait disposer dune branche o il tait spcialis et se bas sur celle-ci pour apporter de la valeur sur son activit dassembleur. Mais il tait difficile de possder toute la chaine dactivit car une spcialisation est ncessaire pour certaines parties de lappareil. Un nombre consquent de constructeurs tait dispos sur le secteur de la dfense et utilise ce positionnement des fins de synergie et font partie de plus gros groupes. Lavionneur en tant quarchitecte industriel assumant globalement la responsabilit de la production, doit minimiser les risques et cela influe directement sur la localisation de production. Cinq pays (Brsil, Canada, France, Japon et les Etats-Unis) avec leurs diffrents assembleurs sont acteurs majeurs dans la conception de Business Jet est base leur production par rgion pour tre le plus proche de leur sous-traitants et de la main duvre qualifie. Par exemple, la vente libelle en dollar US, oblige certain constructeur localiser leur industrie dans le pays de loncle Sam afin de minimiser le risque de change.

27

IMPACT CONOMIQUE
En tudiant limpact conomique, cela nous a permis de situer les pays avec une activit dans le secteur de laviation daffaires et de dfinir les maillons de la chaine de valeur. Pour lEurope, une tude de PricewaterhouseCoopers sur cet impact conomique spcifique laviation daffaires (PwC Economics, 2008), nous situe les pays avec le total de valeur ajoute brut 3 (VAB) o le secteur de laviation daffaires (fabrication, oprations et maintenance) opre. La VAB total pour lEurope est de 19.7 Milliards de rparti entre la fabrication dappareil avec 9.3 milliards et les oprations & maintenance avec 10.4 milliards de .

VALEUR AJOUTE BRUTE EN MILLIARDS

Figure 11 - Total VAB en Europe pour chaque pays (PwC Economics, 2008)

La France, le Royaume-unie et lAllemagne sont les pays les plus impacts par cette industrie. Ces trois pays ont diverses entreprises importantes dans lassemblage et la fabrication de composants. Suivis par le Portugal, lAutriche et la Suisse o contrairement aux trois autres, les services de maintenance et dopration sont primordiaux. LItalie est l'un des autres pays qui abrite des fabriques mais une moindre chelle que les trois premiers (PwC Economics, 2008). Concernant les Etats-Unis, autre lieu important pour laviation daffaires, elle contribue la hauteur de 150 milliards de $ annuel. Pour certaines rgions, cette industrie est un pilier de lconomie locale.

VAB est la diffrence entre la valeur des biens et services produit et le cot des matires premires et autres apports utiliss lors de la production. Cest la diffrence entre la production et la consommation intermdiaire pour les secteurs donns (PwC Economics, 2008)
3

28

Par exemple, au Kansas, o laviation reprsente 7.1 milliards $, environ un tiers de lconomie de ltat. De plus, dans le petit tat de Rhodes Island, laviation daffaires contribue la hauteur de 460$ par anne pour chaque habitant de ltat (NBAA - National Business Aviation Association, 2012). Ci-dessous vous pouvez retrouver le top 5 des tats avec les plus forts impacts conomiques de la fabrication davion. Et certain constructeurs externalisent certaines parties de la fabrication forte intensit de main-duvre au Mexique. Le Mexique est une destination intressante pour des investissements car proche du Texas et du Kansas o sont situs leur usines dassemblage mais aussi car le cot du travail est bas et il dispose dune assez bonne infrastructure (United States International Trade Commission, 2012).

Figure 12 - Top 5 Etats Fabrication avion

Top 5 Etats 1. California 2. Washington 3. Texas 4. Connecticut 5. Arizona

Source : FAA Air Traffic Organization, 2011

Production (milliards $) 25.3 19.0 17.5 10.5 10.0

Finalement, pour le Canada en 2009 (Deloitte., 2010), la taille de lindustrie arospatiale reprsente environ 22.2 milliards de dollars CA. Environ trois quarts de lensemble des revenus est partag entre les 14 plus grandes socits canadiennes spcialises en arospatiale. 77.9 % des revenus sont exports dont plus de la moiti aux Etats-Unis et un quart en Europe. La rgion la plus active est le Qubec puis lOntario qui reprsentent eux deux le 70 % des revenus. Pour le Brsil, en 2011 (AIAB - Aerospace Industries Association of Brazil, s.d.), lindustrie arospatiale brsilienne a dgag un chiffre daffaires de 6.8 milliards de US $ dont le 75% est export.

29

Aprs avoir dfini le lieu o se situe lapport de valeur brute ajoute, la prochaine tape est de dfinir quel lments apportent de la valeur un appareil et dans quel secteur se distribue cette valeur ajoute brute dans la fabrication davion. Le dveloppement, comme prcis prcdemment, est un processus complexe, long et coteux qui demande la participation de plusieurs acteurs dans la production de plusieurs lments qui demandent des comptences diffrentes. Ces diffrents lments apportent une certaine valeur l'appareil et d'aprs une tude de Clearwater (Clear Water, 2011), voici la rpartition de valeur sur un appareil :

Figure 13 - Elments de valeur d'un avion

Toujours selon la mme tude de PricewaterhouseCoopers sur limpact conomique (PwC Economics, 2008), ils ont dtermin la part par secteur redistribu pour la France. Comme indiqu ci-dessous dans la Figure 10, 33% sont distribus dans lactivit de construction (moteur, ailes structure et assemblage), 30% dans le transport terrestre d principalement au dplacement entre les diffrents lieux de production, 22% dans le caoutchouc et le plastique puis 10% dans les produits fabriqus en mtal et finalement le 5% dans des secteurs divers.

10% 22%

5%

33%

Activits de construction Transport terrestre Caoutchouc et plastiques Produits fabriqus en mtal Autres secteurs

30%

Figure 14 - Valeur fabrication avion d'affaires (France)

Aprs avoir dtermin o les ressources sont mobilises et le processus de dveloppement, nous allons vous rvler comment sont organises les parties prenantes qui mobilisent ces ressources pour apporter les lments ncessaires la construction dun avion. 30

Comme prcis prcdemment, un avionneur ne possde pas tous les maillons de la chaine de valeur. Son mtier est de concevoir lappareil et de choisir les meilleures lments qui sassembleront le mieux afin davoir le meilleur appareil possible. En tant quarchitecte de lappareil et ralisateur de la structure, il matrise la majeure partie de la valeur ajoute. La chaine dapprovisionnement est organise en quatre niveaux qui sont interconnects afin de dlivrer le meilleur produit au client final (Clear Water, 2011). Le premier niveau contrle le design, la fabrication et lassemblage. Par exemple, Boeing, Embraer, fait partie des OEMs qui sont llment critique de la chaine de valeur et caractris par de fortes barrires lentre due principalement aux cots levs en technologie. Ces assembleurs sont soutenus par les Tiers 1 Suppliers qui fournissent les quipements et systmes tel que le moteur, le contrleur de vol et le systme dalimentation. Les Tiers 2 Suppliers dveloppent et fabriquent les parties en accordance aux spcifications des OEMS et Suppliers 1. Finalement, les Tiers 3 Suppliers sont responsables de fournir en lments basiques les maillons qui sont plus hauts dans la hirarchie. La tendance gnrale aprs la crise conomique de 2008 pour les fabricants dquipements dorigine (OEM) est de se focaliser sur ses comptences cur et de sous-traiter les autres parties. Ceci a permis dconomiser sur les cots dacquisition et dinvestir dans de nouveaux produits, services (United States International Trade Commission, 2012) (Clear Water, 2011). Comme prcis au dbut de ce chapitre, le partage de risque et linterdpendance entre les OEM et les Tiers suppliers deviennent de plus en plus familier. Il y a une focalisation dans lintgration de systme, moins de capacit de production interne et un dsir de travailler avec moins de fournisseurs Tiers 1 (Clear Water, 2011). PRIMES/ORIGINAL EQUIPMENT MANUFACTURERS (OEM)
Figure 15 - Hirarchie typique d'une chaine d'approvisionnement (Clear Water, 2011)

Design, Assemble, Intgration & Services Dassault Aviation/Bombardier/Boeing/Embraer

TIER 1 SUPPLIERS
Structure, Moteurs, Navigation, Systme lectrique, Pneumatique, Systme de vol Rolls-Roce, GE Aviation, Safran, BAE plc, Smiths

TIER 2 SUPPLIERS
Fournisseurs de pompe hydraulique, moteurs, contrle, etc.

TIER 3 SUPPLIERS
Fournisseurs dlments et parties comme des Solnodes, pistions, cylindres et connecteur

31

CONCURRENCE DANS L'INDUSTRIE

Lindustrie du business jet est constitue de 8 constructeurs principaux dont 2 acteurs (Boeing et Airbus) qui ont une position minimes d leur positionnement sur le segment des Airliners converted. Ces deux derniers en vue de leur faible importance, de leur part ngligeable et de leur positionnement particulier seront mis lcart pour cette analyse de la concurrence. Sur les 6 constructeurs, trois ont leur sige social aux USA et les autres sont bass au Canada, Brsil et en France mais ont des lignes dassemblage en Amrique du Nord. L es entreprises rivalisent globalement dans cette industrie sur les fonctionnalits, les caractristiques et le prix des appareils. La figure ci-dessous nous montre les parts de chaque constructeur sur les livraisons dappareil s durant lanne 2012.
Airbus 1% Beechcraft 5%

Gulfstream Aerospace Corporation 14%

Boeing Business Jets 2%

Embraer 15%

Bombardier Aerospace 26%

Dassault Falcon 10%

Cessna Aircraft Company 27%

Figure 16 - Structure du march de l'aviation d'affaires en 2012 (General Aviation Manufacturers Association, 2012)

Comme prcis ci-dessus, le nombre relativement faible dentreprise est un lment important pour lanalyse de ce march. Dautres facteurs comme les importantes barrires lentre et la diffrenciation sont aussi prendre en compte. Aprs analyse des parts de march de chaque acteur, nous pouvons en dduire que les 6 principaux OEMs rivalisent dans une structure de march oligopolistique avec diffrentiation de produit. Les fortes barrires lentre ont gard le nombre dacteurs bas, mme sil ny a jamais eu autant de menaces de nouvels entrants venant de la Chine. Limportance de la diffrenciation et le positionnement stratgique sont illustrs par le nombre de segments et de modles proposs par les assembleurs. Ceux-ci offrent des attributs spcifiques pour chaque client mais varient en termes de fonctionnalits, apport technologique, prix ainsi que rputation de la marque (United States International Trade Commission, 2012).

32

Le graphique ci-dessous dmontre lvolution des livraisons de business jets entre 2007 et 2012 et montre clairement limpact de la crise conomique de 2008.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Gulfstream Aerospace Corporation Emivest Aerospace Corp Embraer Eclipse Aerospace Dassault Falcon Cessna Aircraft Company Bombardier Aerospace Boeing Business Jets Beechcraft Avcraft (form. Fairchild) Airbus

Figure 17 - Evolution entre 2007-2012 livraisons de Business jet

Actuellement, le principal march pour les jets privs est situ aux Etats-Unis, o se concentre plus de la moiti de la flotte mondiale (environ 65%). L'avion d'affaires est fortement ancr dans la culture de beaucoup de grandes entreprises amricaines alors qu'en Europe, le jet priv a encore une image sulfureuse bien que les avantages proposs justifient conomiquement son utilisation. D'autres facteurs expliquent galement cette concentration de jets d'affaires aux USA tel que la gographie tendue des Etats-Unis et naturellement sa position de 1re puissance mondiale conomique.

13,10%

65,00%

4,00%

2,00%

1,70%

3,60%

ASIA

ASIA PACIFIC

MIDDLE EAST

AFRICA

EUROPE

NORTH CENTRAL SOUTH AMERICA AMERICA AMERICA

Figure 18 - Aviation par rpartition gographique 2012 (www.ainonline.com)

ANALYSE DES DYNAMIQUES DE LA CONCURRENCE

33

0,70%

9,20%

Pour analyser la dynamique de concurrence, nous avons tous dabord quantifi le taux de concentration de lindustrie du business jet avec lindice IHH depuis la part de march de chaque constructeur.
AIRBUS BEECHCRAFT PART DE MARCH INDICE IHH INDICE IHH
NORMALIS (0-10'000)

BOEING BOMBARDIER 2% 3.19 26% 709.52

CESSNA DASSAULT EMBRAER GULFSTREAM TOTAL 27% 725.47 10% 96.46 15% 217.04 14% 100% 195.67 1972 2253

1% 1.79

5% 22.68

Il en rsulte un indice 2253 qui signifie que le march est tendance concurrentielle car loigne du maximum de 10'000. Mais cet indice a bien volu ces dernires annes. La crise conomique de 2008 a eu un impact important pour lindustrie. Suite la faillite de petits assembleurs dans le segment des Very light jet, le plus touch, la crise a lanc un mouvement de gamme vers SMS (small medium size) o les marges sont plus leves (Guillermard, 2013). Ce secteur conomique qui reste fort potentiel laisse prsager de futurs entrants au fur et mesure que les barrires lentre baissent grce la dcouverte de nouvelles technologies. Mais aussi des fusions & acquisitions entre grands groupes daviation et constructeurs familiaux/de moyenne taille comme le montre le rachat dernirement de Beechcraft par le propritaire de Cessna (Guillermard, 2013). Dans un futur proche, plusieurs constructeurs ont dj annonc leur intention dentrer ou de rentrer sur le segment des very light ou light jet. Ces entreprises sont Cirrus Aircraft, Diamond Aircraft, Syberjet Aircraft, Honda Aircraft et Pilatus. Certaines comme Honda, Diamond et Pilatus sont en cours de certification de leur jet. Les autres comme Cirrus qui a fusionn avec une compagnie chinoise ont annonc la production dun business jet (United States International Trade Commission, 2012). Avec lintrt grandissant de Pkin dans laronautique et une possible baisse de cot dentre, la concurrence risque de sintensifier sur le segment des Very Light et Light jet mais le positionnement de niche et diffrenciation resteront des lments importants pour la concurrence (United States International Trade Commission, 2012).

34

GROUPES STRATGIQUES
Au sein mme de notre oligopole de l'aviation d'affaires, certains constructeurs se sont orients diffremment afin d'acqurir un avantage comptitif sur les autres. Une analyse des groupes stratgique nous permets de souligner quels sont les groupes stratgiques en mettant en vidence ce qui concide dans leur plans de stratgie.

CATGORIE DE TURBORACTEURS

CATGORIE DE TURBORACTEURS
Figure 19 - Groupes stratgiques

Quatre groupes se distinguent aprs analyse du positionnement et des comptences des diffrents fabricants. Airbus et Boeing forment le premier groupe stratgique. Tous deux connus pour leurs gros porteurs et sont positionns sur le mme segment des Converted Airliners. Le second groupe qui possde aussi des activits fortes dans les avions de ligne plus prcisment court et moyencourrier est compos de Bombardier et Embraer. Ces deux constructeurs sont positionns sur les quatre premiers segments Very light, light, SMS, Long Range. Bombardier possde une filiale indpendante, LearJet, rachet en 1990, positionne sur les deux premiers segments susmentionns. Puis, Dassault Aviation et Gulfstream sont deux assembleurs positionns sur le SMS et Long Range. Ils forment le troisime groupe stratgique car ils possdent la capacit de transfert technologique du domaine militaire. Finalement, dernier groupe avec HBC et Cessna positionns sur les mmes segments dorigine du Kansas, USA appartiendront au mme groupe, Textron, ds 2014 (Guillermard, 2013).

35

CARTOGRAPHIE DE LA CONCURRENCE
Il est intressant disoler les diffrents lieux de chaque tape de dveloppement par constructeurs pour avoir une vue densemble afin de ressortir des ressemblances. Selon le tableau de la commission du commerce international des Etats-Unis pour les 6 principaux constructeurs, il est important de constater que les Etats-Unis sont une destination importante pour lindustrie de laviation daffaires. Comme prcis dans le chapitre de la chaine de valeur, lEtat du Kansas est reprsent avec trois entreprises implantes. Entreprise
Bombardier

Sige Social
Montral, Canada

Socit Mre
Bombardier, Inc.

R&D et Design
Canada

Fabrication/As semblage
Canada (Montral)

Subassemblage /Parties
Canada (Toronto) Mexico (Quertaro) Royaume Unie (Belfast)

Finition
Canada (Quebec)

Cessna

Wichita, KS

Textron, Inc. (EtatsUnis) Dassault Aviations, SA (France) Embraer, SA (Brsil)

Etats-Unis (KS) France (Saint-Cloud) Brsil

Etats-Unis (KS)

Etats-Unis (KS et GA) Mexique (Chihuahua)

Etats-Unis (KS) Etats-Unis (AR) Brsil Etats-Unis (FL)

Dassault

Paris, France

France

France (diverses locations -4

Embraer

So Jos dos Campos, Brsil Savannah, GA Wichita, KS

Brsil (So Paulo) Etats-Unis (FL)

Gulfstream

General Dynamics, Inc. (Etats-Unis) GS Capital Partners (Etats-Unis et Onex Corp. (Canada)5 Bombardier, Inc. (Canada)

Etats-Unis (GA) Etats-Unis (KS)

Isral

-4

Etats-Unis (TX) Etats-Unis (AR)

HBC

Etats-Unis (KS)

Etats-Unis (KS) Mexique (Chihuahua)

Learjet

Wichita, KS

Etats-Unis (KS)

Etats-Unis (KS)

Canada (Toronto) Mexique (Quertaro) Royaume-Uni (Belfast)

Etats-Unis (KS)

Source : USITC Figure 20 - Tableau des lieux d'opration des diffrentes compagnies

4 5

Pas connu Ds le 27.12.2013 Annonce rachat de HBC par Textron, propritaire de Cessna (Guillermard, 2013).

36

ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT

PESTEL
DOMAINE Politique OBSERVATIONS Libralisation de laviation civile Terrorisme Taxes Prix des matires premires Prix du ptrole Croissance Taux de change Changement de comportement: outil de productivit Mondialisation Matrise technologique Carburants moins polluants Protocole de Kyoto (1997) Image polluante de lavion Respect des normes de scurit et de suret Respect de la rglementation arienne Difficult de survole de certains espaces ariens (Asie, Moyen-Orient, Amrique du Sud)

Economique

Socio-culturel Technologique Ecologique Lgal

POLITIQUE
Taxes Les taxes en gnral qui sont imputs l'importation d'un avion priv peuvent tre extrmement importantes avec de grandes variations selon les pays. C'est d'ailleurs une barrire majeure de l'accs certains marchs mergeants. Taxes l'utilisation; Dans les aroports de petite capacit, la taxe (d'atterrissage et de "taxi") est en gnrale moins leve que dans ceux grande capacit. Effectivement, les appareils utiliss dans laviation daffaires peuvent voyager dans les petits comme dans les grands aroports. De ce fait, selon l'importance de l'tape de transit, les utilisateurs d'avions privs paient une taxe plus ou moins leve. Libralisation de laviation civile Comme nous l'avons vue avec l'ouverture progressive du ciel Chinois, la libralisation de l'aviation continue de s'oprer dans le monde, mme si l'aviation reste dpendante des dcisions gouvernementales en matire d'infrastructures et de rglementation arienne.

37

Terrorisme

Suite aux multiples attentats survenus dans les annes 2000, comme le tristement clbre 11 septembre 2001, la scurit arienne mondiale a t renforce, avec pour cause des dlais d'attente bien plus longs pour les passagers. En effet, la prvention du terrorisme ont t renforce par les gouvernements internationaux.

ECONOMIQUE
Prix matires premires Les variations du prix des matires premires impactent notre industrie directement. En effet, une tonne de cuivre qui avoisinait les 10'000 dollars US la tonne en 2010, peut reprsenter un srieux problme et peser sur les marges des constructeurs. Ce mtal de base constitue le meilleur conducteur et les aviations de nouvelle gnration en comporte une grande quantit. Les matriaux composites, tel que le carbone, sont aussi largement utiliss dans la construction des fuselages et leurs prix ont un impact galement direct. Lapprovisionnement de ces matires est un point trs critique car peut induire de grosse perte sur le programme de dveloppement. Par prix des matires premires, le prix du brut de Brent, a galement son rle jouer en plus de l'aspect en cologie. Taux de change

Limportance du dollar sur le march mondialis est incontournable. Le taux de change des monnaie des pays mergents tels que le real brsilien ou encore la roupie indienne, et des monnaies fortes tel que leuro et la livre sterling sont importantes. La volatilit de ces monnaies est aussi importante car de lourd investissement ne sont pas envisageable avec de fortes fluctuations. Prix du ptrole

Le prix du krosne fluctue considrablement selon les vnements mondiaux. En effet, durant lt 2008, son prix a atteint des sommets, avant de diminuer petit petit jusqu arriver son prix actuel, infrieur de 22% celui de lpoque. De leur ct, les compagnies ariennes pratiquent la politique des surcharges carburant , afin de maintenir leur quilibre financier par rapport aux fluctuations du prix du krosne. Elles ont parfois tendance abuser sur ces variables dajustement qui se rpercutent sur les tarifs ariens (Collet, 2011). Croissance

Une croissance est primordiale la bonne sant de lconomie. Avec les difficults actuelles sur le continent europen, la conjoncture des BRICS et le retour des Etats-Unis permet de garder une croissance mondiale positive. Mise part la rsistance des avions de la catgorie "Heavy jet" qui a mieux pass le cap de la crise de 2008, l'aviation reste trs sensible aux rsultats de l'conomie mondiale. Une croissance soutenue, sur le long terme, pourrait rsulter d'un changement radical de la rpartition de la flotte mondiale de jets priv. D'une concentration clairement nord-amricaine, on pourrait passer une rpartition plus gale des appareils, au fur et a mesure que les BRIC gagnent du terrain.

38

SOCIO-CULTUREL
Changement de comportement: outil de productivit De nos jours, les entreprises expectant une plus grande ractivit, leurs top-managers doivent tre disponible en trs peu de temps sur des zone gographique de plus en plus vaste au vu de la mondialisation galopante de l'conomie. Laviation d'affaires est vue de plus en plus comme un outil de productivit par les socits. En effet, la caractristique des jets d'affaires et qu'elle permet de gagner un temps considrable (peu de retard, moins de contrle de scurit, pas d'escale, plus grande libert sur le choix d'aroports, y compris arodromes de petite taille). Mondialisation de l'conomie

L'aviation d'affaires est fortement corrle aux alas de l'conomie mondiale. Le transfert de richesse des pays industrialiss est galement un fait important. Avec ce changement de donne, c'est la clientle mme qui risque d'voluer gographiquement.

TECHNOLOGIQUE
Emergence nouvelle technologie La technologie volue dans l'aronautique, il convient donc d'avoir une excellente maitrise technologique pour la construction d'avions d'affaires. De nouveaux modles d'appareils sont souvent mis sur le march. Pour rester une rfrence et conserver voir augmenter ses parts de march, une innovation continue est de mise. Carburants moins polluants

Le krosne dans les turbines d'avions produit du gaz carbonique, de la vapeur d'eau, du mthane, des oxydes d'azote, des hydrocarbures, de l'oxyde de carbone et du dioxyde de soufre. Le CO2, la vapeur d'eau et le mthane sont des gaz effet de serre qui participent considrablement au rchauffement climatique. Les autres gaz sont nocifs pour la sant. A cause de toutes ces variables ngatives pour l'environnement et la sant, l'industrie aronautique essaie de mettre au point de nouvelles technologies pour crer des carburants moins polluants (Heimburger, 2008).

ECOLOGIQUE
Protocole de Kyoto (1997) C'est une convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques et qui est entr en vigueur le 16 fvrier 2005. Le but de ce protocole est de rduire les missions de gaz effet de serre produis par le pays industrialis (United Nations, s.d.). L'aviation dgage beaucoup de gaz carbonique (CO2, ce qui est un lment trs nocifs pour la sant et pour l'environnement en gnral.

39

LGAL
Respect des normes de scurit et de suret L'aviation d'affaires est en plein essor et pour cela elle se doit d'offrir un niveau de suret et de scurit lev. Elle se doit donc de respecter certaines normes ISO (9001, 14001). L'aviation d'affaires doit constamment suivre l'volution des mthodes de scurit. Tous les avions, incluant les business jets, doivent tre certifis pour atteindre les plus hauts standards de scurit par les autorits nationales de laviation comme par exemple la Federal Aviation Administration (FAA) aux Etats-Unis ou encore lAgence Europenne de la Scurit Arienne (EASA) pour lEurope. Cette tape est critique. Respect de la rglementation arienne

Il existe une initiative nomme "Ciel Unique Europen" qui a pour cause d'tablir un cadre rglementaire afin d'assurer la scurit de l'espace arien. En effet, c'est un domaine qui doit tre normment surveill car si il y a des technologies, infrastructures mises en en place ou des dommages intrts dus des vies perdues par faute de scurit ou de non-respect de la rglementation cela peut couter cher. Difficult de survol de certains espaces ariens (Asie, Moyen-Orient, Amrique du Sud)

Il y a certains aroports qui sont difficiles d'accs notamment dus aux conflits politiques qui se trouvent dans ces pays. En effet, il faut tre au courant de tout ce qui passe dans le monde afin de ne pas se retrouver dans un endroit dangereux o il n'y a pas lieu dtre.

40

VARIABLES PIVOTS
Aprs avoir observ les diffrentes opportunits et menaces pour lindustrie de laviation d affaires dans le modle de PESTEL, nous allons identifier les variables pivots y relatives. Ces variables sont susceptibles daffecter significativement cette industrie.

1. POLITIQUE : BARRIRES L'EXPLOITATIONS DES JETS D'AFFAIRES

La premire variable pivots est la suppression des barrires lies aux dcisions politiques. L'aviation d'affaires est dpendante des infrastructures des diffrents aroports travers le monde. En effet, on ne fait pas atterrir un jet sur n'importe quel terrain d'aviation or la dcision de construction ou d'entretien des aroports sont bien souvent lies aux pouvoirs politiques. La rglementation gouvernementale, les taxes, les droits de douane sur les importations et les longues procdures, sont galement des barrires qui empchent l'accs complet au march et plus particulirement aux marchs mergents.

2. ECONOMIQUE: EVOLUTION DU PIB

L'aviation tant largement corrle l'volution de l'conomie mondiale, le PIB est un facteur dcisif pour l'industrie, de mme que l'augmentation du nombre de milliardaires dans le monde. Avec l'augmentation de ceux-ci, le nombre de propritaires de jet privs saccroit naturellement. Daprs ltude de Forbes publie en mars 2012, le nombre de milliardaires dans le monde entier a augment de 4% par rapport 2011. La plus forte progression est mettre au crdit de lAmrique latine, avec 25% de milliardaires de plus. En plus davoir la plus forte progression au niveau des nouveaux milliardaires dans le monde, lAmrique latine a galement enregistr une importante croissance de 8.4% en 2012. Cette deuxime plus grande croissance mondiale est notamment due laugmentation des revenus et la baisse de chmage dans cette rgion (comme le Brsil avec une augmentation de lemploi pour le Mondial de football 2014 et les JO de 2016. De plus, laroport de Mexico-Toluca est galement lun des aroports mondiaux les plus actifs dans le domaine de laviation. Lexpansion conomique de lAfrique a aid a augment le trafic. Cest pourquoi le continent a ralis une croissance pour 2012 de 7,5% et fait partie des rgions du monde qui croissent le plus pour le trafic arien avec notamment lAfrique du Nord et lAfrique du Sud avec laroport de Johannesburg-Lanseria actif dans laviation daffaires (Bombardier, 2011). Malgr un dbut danne poussif, la rgion de lAsie-Pacifique a ralis une augmentation de 5,2%, stimul par le rtablissement de lconomie chinoise et le renforcement des importations et exportations asiatiques. Laroport de Beijing-Capital est dailleurs un des aroports les plus actifs dans le domaine de laviation daffaires (Bombardier, 2011). De son ct, la Russie nest pas en reste et fait partie des nouveaux pays mergents (BRIC) avec sa population de nouveaux riches. Laroport de Moscou-Vnukovo fait dailleurs partie des aroports les plus actifs dans le monde au niveau de laviation daffaires (Bombardier, 2011).

41

3. TECHNOLOGIE
Lapport de nouvelle technologie est primordial et pourrait changer fortement le march. Comme vu dans le chapitre Chaine de valeur, lindustrie na pas connu de grande rvolution avec la production de masse ou encore la mondialisation. Avec larrive de nouvelle technologique comme les matriaux composite en plus grande masse dans la composition de lavion et le passage du mcanique llectrique dans les commandes aronautique vont rduire le cot et augm ent la capacit, permettra aussi un gain de masse (Gouvernement Franais, 2009).

42

SCNARIOS POSSIBLES
Comme nous avons pu le voir le principal march pour les jets priv est situ aux Etats-Unis. Ce pays possde les deux-tiers de la flotte de turboracteurs privs. Cependant la situation pourrait changer bien plus rapidement que l'volution des dernires dcennies, qui a vu croitre fortement l'aviation prive mais sans vraiment modifier la rpartition gographique des ventes dappareils. Selon la firme canadienne Bombardier, les conditions dterminantes pour une croissance soutenue de l'aviation d'affaires sont bien remplies. Celles-ci se situent au niveau de la cration de richesse des pays soit leur PIB, une perce dans les conomies mergentes, l'avance de la mondialisation du commerce, la demande de du march . (Bombardier, 2011) remplacement davions et l'accessibilit Il convient galement de citer les nouveaux moyens de consommer. Ces dernires se sont multiplies ces dernires annes. Il est possible aujourdhui de voler en jet priv avec un avion acquis en pleine proprit ou en multiproprit. Autre possibilit, "la carte avion", les taxis jets ou simplement l'affrtement (charter). Toutes ces nouvelles mthodes de "consommation" de l'aviation prive sont l pour s'adapter au mieux aux besoins des clients ainsi que pour optimiser leurs cots en gnral.

Figure 21 - Prvision Bombardier

L'ge moyen des avions en service a galement tendance diminuer en gnral et une part importante de jet priv mis en circulation il y a une quarantaine d'anne de cela vont devoir tre remplac. Ceci constitue une opportunit et un accroissement des ventes de jet d'affaires moyen terme. Cependant, c'est rellement dans la livraison de nouveaux appareils de nouveaux clients que les opportunits rsident pour les constructeurs.

43

LE PIB ET LES PAYS MERGENTS

Figure 22 - Taux de pntration par rgion (Bombardier, 2011)

est mesure par son nombre davions "La pntration des avions d'affaires dans un march d'affaires par rapport limportance de son conomie, dtermine par son produit intrieur brut (PIB)." (Bombardier, 2011) L'aviation tant largement corrle l'volution de l'conomie mondiale, le PIB est un facteur dcisif pour l'industrie, de mme que l'augmentation du nombre de milliardaires dans le monde. L'aviation d'affaires est largement dpendante des infrastructures des diffrents aroports travers le monde. Avec la rglementation gouvernementale, les taxes, les droits de douane sur les importations et les longues procdures, seront les principaux freins la croissance de la flotte prive des pays mergents. La Chine est, comme souvent, un march porteur de croissance. Les ventes de jets dans ce pays seront exponentielles dans l'avenir. Dernirement un vnement que beaucoup compare une tape cl du dcollage du march Chinois pour l'aviation d'affaires est la drglementation partielle du ciel chinois (People Daily, 2013). L'arme a en effet autoris une marge de manuvre plus grande qui permettra un dveloppement plus serein de l'aviation prive en Chine. Le potentiel est grand quand on connait la taille de la Chine et la relative faiblesse de ses lignes ariennes domestiques. Les industriels et riches chinois sont autant de clients potentiels. LAmrique latine est un cas part. "Le succs de l'aviation d'affaires dans la rgion est attribuable en partie a linsuffisance des liaisons rgulires des socits ariennes dans la rgion" (Bombardier, 44

2011). L'Amrique latine possde par ailleurs normment d'avions lgers et la flotte d'avions privs la plus vieille au monde en moyenne. Tout comme dautres rgions du monde, lAmrique du Sud n'a pas de lignes rgulires trs dveloppes, ce qui apporte un attrait supplmentaire l'aviation prive. Le renouvellement de la flotte devrait se faire sentir moyen terme. Tout comme la Chine, la monte en puissance des conomies des BRICS devrait apporter son lot de nouvelles commandes pour les constructeurs de turboracteurs priv. Les Etats-Unis et l'Europe sont vus comme tant faible croissance. Cependant, il ne faut pas oublier qu'il est normal que l'on parle de doublement de croissance pour certain march comme la Chine ou l'Afrique. Lorsquon passe d'une flotte de quelques jets privs plusieurs douzaines on assiste en effet un doublement des ventes. Le march demeure pourtant restreint avec un faible taux de pntration. Encore plus que pour la Chine, les problmes d'infrastructures seront le frein majeur de la croissance de la flotte sur le continent africain. L'Afrique risque bien d'tre le thtre de toutes les surprises, sa croissance est soutenue, ses infrastructures se dveloppent et ici plus qu'ailleurs, le manque de liaisons ariennes sera de plus en plus un problme. Ce terrain pourrait tre excellent pour une aviation d'affaires qui gagne en efficacit, en distance parcourable, en rentabilit et aussi en facilit d'utilisation comme nous le verrons avec l'entreprise Suisse Pilatus et son trs attendu jet d'affaires "tout terrain" le PC-24. La tendance actuelle s'inscrira galement au travers des jets de la catgorie "heavy" qui prsentent un rendement, une souplesse et un confort sans prcdent.

45

ANALYSE DU MICRO ENVIRONNEMENT

FORCES DE PORTER
POUVOIR DE L'ETAT
L'tat a un pouvoir norme dans l'industrie de l'aviation d'affaires. Dans le domaine de la certification par exemple, le pouvoir de l'tat s'illustre clairement quand on sait qu'environ 15% du cot final de l'appareil dpend des certifications en tout genre et que celles-ci sont attribues par des administrations fdrales tel que la FAA aux Etats-Unis ou EASA pour lEurope. (Gouvernement Franais, 2009) A noter galement la forte part des subventions qui sont accordes par les tats l'industrie. Etant donn le poids consquent de l'investissement en R&D dans cette industrie, diffrents programmes de subventions nationales ont t accordes. L'Etat est ainsi souvent largement impliqu comme une partie prenante fort pouvoir dans l'aviation d'affaires (United States International Trade Commission, 2012).

POUVOIR DE NGOCIATION DES CLIENTS

La clientle d'aviation d'affaires a du pouvoir malgr la structure de march en oligopole. En effet, acheter un jet priv ne se fait pas tous les jours et demeure un achat "spcialis". Bien souvent un acheteur est un pilote ou une personne proche de l'aviation. Les acheteurs recourent galement le plus souvent aux services de conseillers autant pour le choix de l'avion que son financement. Dans ce secteur, la fidlit la marque est trs importante. Pour certaine entreprise, 70 80% des ventes se font des clients existants (United States International Trade Commission, 2012). Et ds que le client a choisi une marque, il a tendance de monter en gamme dans la ligne de produit offert par le mme constructeur (United States International Trade Commission, 2012).

POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

Les fournisseurs sont totalement inclus dans le processus de dveloppement. Les constructeurs que nous tudions dans l'industrie, ne sont, au final, que des assembleurs. Le pouvoir des fournisseurs n'est donc pas faible mais pas forcment fort non plus, tant donn que la collaboration avec les fournisseurs se fait souvent par le biais de partenariats troits et les risques sont ainsi bien souvent partags.

ENTRANTS POTENTIELS
Les barrires l'entre de l'industrie ariennes sont trs leves. Les investissements pour le dveloppement d'un aronef sont consquents et limite l'accs au march de mme que le haut niveau de technologie requis (United States International Trade Commission, 2012). Dautres barrires sont prsentes comme lconomie dchelle ou encore la loyaut dans la marque et le rseau de service clients qui sont trs important dans laviation daffaires. Cependant, de nouveaux venus peuvent surgir tel que le nouveau Primus 150. Il s'agit du premier jet priv chinois compos de matriaux composites, conu et construit indpendamment par la Chine (People Daily, 2013). Mme s'il s'agit d'un turbopropulseur et non d'un jet, cet avion montre clairement la volont d'un pays comme la Chine de se positionner comme un producteur et non seulement "un consommateur de jet priv imports". La redistribution des cartes avec les pays mergents, conomiquement parlant, est en train de permettre l'apparition de concurrents qui pourront certainement se permettre de franchir les imposantes barrires technologiques et

46

financires. La menace des nouveaux entrants n'est d'ailleurs pas uniquement le fait des pays mergents mais galement des pays industrialiss. Ainsi cinq entreprises, Cirrus, Diamond, Eclipse, Honda et SyberJet ont annonc des jets d'affaires dans les catgories lgres de jet priv (United States International Trade Commission, 2012). A noter galement le surprenant Pilatus PC-24, qui sur le papier parait tre un avion surprenant, capable de se poser sur un terrain d'aviation de moins de 900m! Ainsi la menace des nouveaux entrants se rvle existante dans les catgories lgres mais galement dans les catgories de jet de moyenne taille.

EXISTENCE DE SUBSTITUTS
Les substituts impactent faiblement notre industrie. Les lignes ariennes rgulires sont le principal moyen de substitution mais ce service s'loigne de celui qu'offre un avion d'affaires. En effet, le but mme d'achat d'un jet priv est souvent "d'viter" les lignes ariennes classiques, dans une optique de gains de temps et productivit pour l'acqureur. Les clients de l'aviation d'affaires veulent aussi viter tout prix les difficults pesantes des aroports bonds. Le graphique ci-dessous nous expose l'offre arienne complte en matire de transport de personne. Les substituts y sont donc indiqus en bleu marine. Ainsi deux constatations se font, la premire est que ces substituts sont peu nombreux et la deuxime rside dans le fait que la personnalisation du service, et donc de la qualit du service offert, est fondamentalement diffrente.

Figure 23 - Offre arienne (www.bombardier.com)

INTENSITE CONCURRENTIELLE
La concurrence est modre sur le march de l'avion d'affaires. Selon les catgories de jet, les constructeurs se sont en effet plus ou moins fortement positionns sur certains segments. Chacun tente de se diffrencier au mieux selon leurs segments de prdilection et leurs core comptences, tel Dassault et ses synergies avec l'aviation militaire. Un segment qui est particulier est la catgorie des jets lourds (heavy jet) o les constructeurs se livrent la concurrence la plus pre. Ceci n'est d'ailleurs par tonnant car c'est en effet celui qui gnre le plus de marge et c'est galement ce secteur qui n'a quasiment pas connu la crise avec des commandes constantes, en

47

opposition avec le march des jets de moins de 25 millions de dollars qui a t durement touch par la crise de 2008 (United States International Trade Commission, 2012). "Si la crise a touch de plein fouet les avions de moins de 25 millions de dollars, le march des jets de plus grande taille et plus haut de gamme, partir de 40 millions de dollars, a mieux rsist et mme progress certaines annes. Cela tient notamment une prfrence des clients pour des avions capables d'effectuer de longs trajets", constate Guillaume Rochard, responsable mondial aronautique, dfense et scurit chez PricewaterhouseCoopers." (Le Monde, 2013) A citer galement que la rivalit rside surtout dans la capacit baisser les cots de production, qui sont extrmement levs dans cette industrie. Leur but est de fournir le plus dinnovation et de satisfaction client par dollar (United States International Trade Commission, 2012).

Hirarchie des forces

Pouvoir de ngociation des clients Intensit concurrentielle Pouvoir de l'Etat Entrants potentiels Pouvroi de ngociation des fournisseurs Existence de substituts 0 Figure 24 - Hirarchie Force de porter 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Existence de substituts
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Pouvoir de ngociation des clients

Pouvroi de ngociation des fournisseurs

Intensit concurrentielle

Entrants potentiels

Pouvoir de l'Etat

Figure 25 - Radar Forces de porter

48

FACTEURS CLS DE SUCCS

Pour les constructeurs actifs dans l'aronautique prive, les facteurs cls de succs rsident surtout dans la technologie et dans un processus de dveloppement efficient des appareils. L'innovation continue, la bonne gestion de la chaine dapprovisionnement seront des points capitaux. Etant un domaine de haute technologie, l'aviation d'affaires se doit de proposer ce qu'il y a de meilleur en termes de nouvelles technologies. Le "fly-by-wire flight controls" (commandes uniquement lectroniques) est par exemple l'une des dernires avances qui va imposer un nouveau standard l'industrie. Puisque les clients seront extrmement regardants et attentifs aux performances des appareils, l'innovation se doit d'tre continue. Les partenariats de recherche et dveloppement doivent tre stratgiquement conclus avec des fournisseurs de haut vol. La relation "Win Win" doit primer pour garantir des changes fructueux sur le long-terme. Le fournisseurs peuvent demander l'exclusivit d'achat et aussi faire baisser leurs cots de R&D. le constructeur arien fait de mme au niveau de la rpartition des couts qu'impliquent le dveloppement des turboracteurs.

49

RECOMMANDATIONS STRATGIQUES
Aprs avoir identifi les points-cls dans lindustrie de laviation daffaires, nous avons dfini les recommandations stratgiques ncessaires aux entreprises actuellement prsentes sur ce march et ventuellement les nouveaux entrants. Premirement, nous mettrons des suggestions destines laccroissement du march de laviation daffaires dans les pays mergents afin de sy impla nter long terme. Au vu de nos diffrentes analyses de la situation des jets privs de catgories lgres, il apparait que les constructeurs ont tout intrt se tourner vers les jets long rayon d'action. Ceux-ci sont en effet moins sujets aux variations cycliques de l'conomie et gns de plus grande marge pour les constructeurs. Cependant, comme nous l'avons vu, le dveloppement de tels avions long rayon d'action sont d'un cot bien suprieur et en dehors des grands constructeurs prsents dans l'oligopole, il n'est pas possible de se lancer dans ce march pourtant trs lucratif. Une solution stratgique pour oprer dans cet environnement des jets de plus petite taille serait donc d'oprer sur des niches. Un parfait exemple serait l'entreprise Pilatus, dj bien connue pour ses PC-7 et PC-12, tous deux de puissants turbopropulseurs. Mme si l'entreprise n'a jamais opr sur le segment des turboracteurs, ils sont pourtant sur le point de lancer un nouveau jet novateur, le PC-24, un petit jet d'affaire qui pourrait emmener 6 passager sur un rayon d'action de 3'300 km. Les avantages de cet avion rsident dans le fait qu'il combine la facilit d'usage d'un turboracteur avec une large taille de cabine et les performances d'un jet. Cet avion ne peut pas vraiment tre classs dans les catgories prcdemment cites, ainsi l'appareil est dcrit comme tant un "the Super Versatile Jet (SVJ)". En effet, ce jet serait capable de se poser sur presque n'importe quel terrain d'aviation, y compris sur terre battue (Pilatus, 2013). Ce march de niche avec cette "Jeep des jets privs" est intressant quand on sait que l'un des grands problmes des pays mergents est le manque d'infrastructure pouvant accueillir des turboracteurs. Or ces mme pays mergents ont une croissance galopante et c'est ainsi autant de nouveaux acqureurs potentiels qui s'y trouvent. Puisque les infrastructures ariennes mettront bien plus de temps se dvelopper que la capacit des gens de ces pays financer un jet, le positionnement de ce nouvel appareil est stratgique. Nous pensons ainsi que c'est travers des exemples comme celui-ci que l'aviation des jets d'affaires lgers pourrait redcoller. Selon une tude de la compagnie Private Fly (Privatefly.com, 2013), le salon arien qui aura le plus grand impact sur les entreprises du domaine de l'aviation prive est celui de Genve (60.44% des personnes interroges laffirment), le salon EBACE, aura lieu au mois de mai 2014. Au vu de l'importance de cet vnement, il conviendrait que les acteurs du secteur y sont prsents quand on connait l'importance des relations humaines de cette branche si personnalise qu'est l'aviation d'affaires.

50

Ensuite, vu la tendance actuelle mondiale lcologie et lenvironnement, des recommandations concernant le respect de limpact environnemental afin de prenniser leur prsence sur le march semble essentiel. Comme le montrent les analyses sur lenvironnement et lcologie ralises prcdemment, il est donc important pour lindustrie daffaires mondiale dinnover sans cesse et dinvestir toujours plus dans la recherche et le dveloppement afin de trouver de nouvelles techniques damlioration plus vertes . Celles-ci permettront alors de rduire limpact nfaste que produisent les avions daffaire via notamment les gaz effet de serre quils dgagent. Ces nouvelles technologies permettent galement aux constructeurs de rduire considrablement les cots quils supportent. Dassault Aviation sengage dj poursuivre et dvelopper les actions dco-conception, dcoproduction et de recherche afin que ses activits et ses produits contribuent la prservation de notre plante. En effet, le secteur aronautique sest engag participer leffort collectif pour la protection de lenvironnement avec des objectifs fixs par lACARE extrmement ambitieux, pour faire face, notamment, aux prvisions de croissance du trafic arien (multiplication par deux de celui-ci, de 18 000 36 000 avions, entre 2000 et 2020).Dailleurs, Dassault conoit des produits toujours plus respectueux de lenvironnement, de la phase de dveloppement celle de retrait de service. Ceci est possible avec lutilisation de matriaux renouvelables, laugmentation de la dure de vie des structures et une production plus verte. De plus, lentreprise a obtenu la certification ISO 14001, affirmant limplication de Dassault Aviation dans la rduction de limpact environnemental de son outil de production.

51

CONCLUSION
Durant ce travail, nous avons pu constater que les constructeurs actifs dans l'aviation d'affaires font face de nombreuses contraintes dans leurs activits. La monte en puissance conomique de marchs mergents reprsente une formidable opportunit pour les avionneurs. Cependant, mme si ces ocans bleus semblent trs prometteurs, la pntration de ces marchs ne sera pas toujours chose aise cause de nombreuses barrires l'exploitation qui visent les jets d'affaires. La monte en puissance conomique de ces nouveaux acteurs ne reprsente pas seulement de nouveaux marchs mais galement la possible arrive de nouveaux entrants et donc d'un accroissement de la concurrence. Ces nouveaux venus se concentreront dans un premier temps particulirement sur le march des jets lgers, secteur dj durement touch par la crise financire mondiale. Ainsi, ces facteurs expliquent en partie le changement d'orientation stratgique vers des jets de catgories moyenne tels que le SMS (supermidsize) ou de catgorie "long range". Il apparait maintenant clairement que les entreprises qui le peuvent vont tenter de monter en gamme pour atteindre le secteur stable et lucratif des turboracteurs de plus de 40 millions de dollars soit les jets lourds. Pour ceux qui ne peuvent se permettre de tels investissements et d'onreux programmes pour leur conception, le recours aux marchs de niches semble tre une bonne manire de se mettre l'abri de la dtrioration du march des lights jets, trop sensible aux variations conomiques. De plus, nous avons pu mettre en lumire le fonctionnement de la chane de valeur de grands constructeurs en soulignant la forte valeur ajoute qui entoure leurs activits. La technologie y est la pointe et les synergies sont cruciales avec le domaine civil et militaire. L'innovation continue est galement un incontournable pour rester dans la course. Lanalyse de Porter nous a permis d'illustrer la faible menace de substituts l'aviation d'affaires et la relative faiblesse de pouvoir des fournisseurs dans les partenariats o la co-dpendance est souvent de mise. Cette mme analyse a galement permis de mettre en vidence les forces importantes que sont le pouvoir de ngociation des clients pour un achat si spcialis ainsi que la dpendance envers le bon vouloir des tats au niveau de la qualit des infrastructures aroportuaires et des rglementations relatives l'aviation civile. Nous avons finalement pu tablir des scnarios d'volution pour la branche dont les principaux facteurs dterminants pour la pntration du march mondial. Il s'agit de l'volution du PIB, qui rsulte en une cration de nouveaux marchs trs porteurs ainsi que de la diminution des barrires l'exploitation avec une possible amlioration des infrastructures d'aviation, la diminution des formalits lies l'importation et l'utilisation, et ce, surtout dans les pays mergeants.

52

ANNEXES
CARTOGRAPHIE ENTREPRISES MEMBRE GAMA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80.

Aero-Mach Labs Air Tractor, Inc. Appareo Aspen Avionics ATP Avfuel Corporation Aviall, Inc. Avidyne Corporation B/E Aerospace, Inc. BBA Aviation Bell Helicopter Boeing Business Jets Bombardier Aerospace Bosch General Aviation Technology GmbH BRS Aerospace CAE SimuFlite CAV Aerospace Cessna Aircraft Company Cirrus Aircraft Cobham Avionics, Integrated Systems Continental Motors DAHER-SOCATA Dassault Falcon Diamond Aircraft Industries Duncan Aviation Eaton Corporation Eclipse Aerospace Embraer Esterline CMC Electronics Eurocopter Extant Components Group Flight Design GmbH FlightSafety International, Inc. ForeFlight, LLC. Garmin International, Inc. GE Aviation General Aviation Modifications, Inc. Greenwich AeroGroup Gulfstream Aerospace Corporation Hartzell Propeller, Inc. Hawker Beechcraft Corporation Honeywell-Business & General Aviation ICE Corporation Innovative Solutions & Support, Inc. International Communications Group Jeppesen Jet Aviation Jet Support Services, Inc. Kaman Aerostructures & Kamatics L-3 Communications Products Group Lycoming Engines Meggitt Safety Systems, Inc. Meggitt Sensing Systems Nextant Aerospace, LLC. NORDAM Parker Aerospace PATS Aircraft Systems Piaggio Aero Industries S.p.A Pilatus Aircraft, Ltd. Piper Aircraft, Inc. PPG Aerospace Pratt & Whitney Canada Quest Aircraft Company Redbird Flight Simulations, Inc. Rockwell Collins, Inc. Rolls-Royce Sabreliner Corporation Safe Flight Instrument Corporation Sandel Avionics SMA StandardAero Teton Aviation Group, LLC. Thales Canada, Inc. Thrush Aircraft, Inc. Triumph Group, Inc. Universal Avionics Systems Corporation UTC Aerospace Systems Williams International Wipaire, Inc. Woodward Governor Company Source: (General Aviation Manufacturers Association, 2012)

53

SOURCE DU PLAN DE VEILLE

AXE TECHNOLOGIQUE Les nouvelles technologies
Le journal de laviation LUsine nouvelle (aronautique) Magazine de la Direction Gnrale de lAviation Civile Organisation de laviation civile internationale Bombardier Aerospace Gulfstream http://www.journal-aviation.com/actualites/actualites_aviationcivile.html http://www.usinenouvelle.com/chaine/aeronautique Source papier http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx http://www.bombardier.com/en/aerospace.html http://www.generaldynamics.com/businessgroups/aerospace/index.cfm http://www.dassaultfalcon.com/en/Pages/Home.aspx http://www.cessna.com/ http://www.embraer.com.br/en-US/Pages/Home.aspx http://www.beechcraft.com/

Dassault Aviation Cessna Embraer Hawker Beechcraft

AXE JURIDIQUE La scurit arienne

Office fdral de laviation civile Twitter de lOFAC Agence europenne de la scurit arienne Confrence europenne de laviation civile Joint Aviation Authorities (Training Organisation) Federal Aviation Administration Organisation de laviation civile internationale http://www.bazl.admin.ch/index.html?lang=fr https://twitter.com/bazlch http://easa.europa.eu/language/fr/home.php https://www.ecac-ceac.org///?lang=fr https://jaato.com/ http://www.faa.gov/ http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx

La politique arienne
Office fdral de laviation civile Twitter de lOFAC Organisation de laviation civile internationale AERO SUISSE http://www.bazl.admin.ch/index.html?lang=fr https://twitter.com/bazlch http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx http://www.aerosuisse.ch/default-fr.asp http://www.bazl.admin.ch/index.html?lang=fr https://twitter.com/bazlch

Les autorisations dexploitation

Office fdral de laviation civile Twitter de lOFAC

AXE COMMERCIAL Les contraintes environnementales

54

Office fdral de laviation civile La Commission Europenne (Laviation face lenvironnement) Friends of the Earth Europe (Agrocarburants et aviation) LUsine nouvelle (aronautique) Private Fly (Enqute sur laviation daffaires Perspectives pour 2013 Organisation de laviation civile internationale

http://www.bazl.admin.ch/index.html?lang=fr http://ec.europa.eu/research/rtdinfo/fr/28/aero3.html http://www.amisdelaterrenord.org/pdfs/agrocarburantsetaviatio n.pdf http://www.usinenouvelle.com/chaine/aeronautique http://www.privatefly.com/privatejet-services/business-aviationsurvey.html http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx

Rentabilit des nouvelles mthodes dexploitation

AXE CONCURRENTIEL La concurrence

Avions lgendaires Salon de laviation General Aviation Manufacturers Association Association Europenne daviation lgre International Business Aviation Council National Business Aviation Association http://www.avionslegendaires.net/ http://www.salon-de-l-aviation.com/ http://www.gama.aero/ http://www.ebaa.org http://www.ibac.org http://www.nbaa.org

55

BIBLIOGRAPHIE
AIAB - Aerospace Industries Association of Brazil. (n.d.). Retrieved from http://www.aiab.org.br/english/ Ainonline. (2013). Retrieved from http://www.ainonline.com/aviation-news/infographics/businessaircraft-region-world Ascend worldwide. (2008). Retrieved from http://www.ascendworldwide.com/2008/10/businessjet-market-overview.html Bjt online. (2013). Retrieved from (http://www.bjtonline.com/business-jet-news/15-business-jetsthat-shaped-the-industry) Bombardier. (2011). Retrieved from http://businessaircraft.bombardier.com/content/dam/bombardier/fr/ownership/businessav iation/whitepapers/BBA_2011_Market_Forecast_French.pdf Business Aviation Industry Survey - Predictions For 2013. (32012). Retrieved from www.privatefly.com: http://www.privatefly.com/privatejet-services/business-aviationsurvey.html Caramel, L. (2011, Novembre 13). Climat : un accord Durban pour un nouveau pacte mondial en 2015. LeMonde. Caramel, L. (2012, Dcembre 11). Aprs Doha, la ngociation sur le climat est affaiblie. LeMonde. Clear Water. (2011). Aerospace Global Report 2011. Retrieved from http://www.imap.com/imap/media/resources/Aerospace_8_1FED752787A1E.pdf Collet, V. (2011). Retrieved from Lefigaro.fr: http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2011/04/29/0401620110429ARTFIG00689-les-compagnies-et-les-clients-paient-cher-le-kerosene.php Confdration Suisse. (2013). Retrieved from http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/nomenklaturen/blank/blank/noga0/v ue_d_ensemble.html Deloitte. (2010). Impact stratgique et conomique de l'industrie arospatiale canadienne. AIAC Aerosapce Industries Association of Canada. Retrieved from http://www.aiac.ca/uploadedFiles/AIAC_Rapport%20Deloitte%20Sommaire_FINAL.pdf E-Aviation. (2013). Retrieved from http://www.e-aviation.de/aircraft/cj1plus Fanny Johnstone. (2013). Retrieved from Air Mayfair: http://www.airmayfair.com/blog/private-jetvs-commercial-airline-infographic Fiddlers Green. (2013). Retrieved from http://www.fiddlersgreen.net/models/aircraft/BombardierLearjet.html

56

Flckiger, M. (n.d.). Les politiques europennes de transport arien - L'aviation civile un carrefour. Conseil de l'Europe, Assemble parlementaire. Retrieved Mars 17, 1994, from http://assembly.coe.int/ASP/Doc/XrefViewHTML.asp?FileID=8043&Language=FR FLCKIGER, M. (n.d.). Politiques europennes de transport arien . Assemble parlementaire , European Council. Retrieved from http://assembly.coe.int/ASP/Doc/XrefViewHTML.asp?FileID=8043&Language=FR Forbes. (2013). Retrieved from http://www.forbes.com/sites/businessaviation/2013/11/13/stevejobs-time-machine/ General Aviation Manufacturers Association. (2012). GENERAL AVIATION. Retrieved from http://www.gama.aero/ Gouvernement Franais. (2009). La chane de valeur dans l'industrie aronautique. tude prospective , PIPAME . Retrieved from http://archives.dgcis.gouv.fr/2012/www.industrie.gouv.fr/p3e/etudes/aeronautique/etudes 3.html Guillermard, V. (2013, 12 27). Retrieved from LeFigaro.fr: http://www.lefigaro.fr/societes/2013/12/27/20005-20131227ARTFIG00395-aviation-daffaires-le-proprietaire-de-cessna-rachete-beechcraft.php Heimburger, F. (2008). Retrieved from Sciences actualit: http://www.universcience.fr/fr/scienceactualites/enquete-as/wl/1248100297291/aeronautique-des-avions-bientot-moinspolluants-/ HUSSON, L.-E. (2013). Retrieved from Challenges.fr: http://www.challenges.fr/entreprise/20130813.CHA3021/aviation-d-affaires-jet-prive-unbusiness-de-plus-en-plus-demesure.html IATA. (2012). Croissance du secteur arien et dcroissance du fret arien en 2012. Insee. (2013). Retrieved from http://www.insee.fr/fr/publications-etservices/default.asp?page=services/faq/q62_4nacenaf.htm LaPresse.ca. (2012, septembre). L'aviation civile souhaite rduire son impact environnemental. Retrieved from LaPresse.ca: http://www.lapresse.ca/environnement/pollution/201309/24/01-4692809-laviation-civilesouhaite-reduire-son-impact-environnemental.php Le Monde. (2013). Retrieved from http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/10/22/le-nouvelavion-d-affaires-de-dassault-cree-la-surprise_3500579_3234.html Le Nouvel Observateur. (2013). Retrieved from Le Nouvel Observateur: http://tempsreel.nouvelobs.com/societe/20130730.OBS1537/infographie-train-avionvoiture-quel-est-le-transport-le-plus-sur.html

57

Mettrop, J. (n.d.). Scurit et efficacit dans le secteur de l'aviation. Retrieved from ITU NEWS: https://itunews.itu.int/Fr/2204-Securite-et-efficacite-dans-le-8232secteur-delaviation.note.aspx NBAA - National Business Aviation Association. (2012). Business Aviation Fact Book. Retrieved from https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&ved=0CEoQFjAH &url=https%3A%2F%2Fssl.nbaa.org%2Fprodsvcs%2Fstore%2Ffree%2Fdownloads%2F%3F busavfbpdf&ei=H4jBUtPWFOnx4gSXu4DACg&usg=AFQjCNHefL58bZPLBigDXCKaZk96C3i7Hg&b vm=bv.58187178,d.bGE OFS. (2013). Retrieved from http://www.kubb2008.bfs.admin.ch/Default.aspx?lang=frCH&code=303000&crtpage=0 People Daily. (2013). Retrieved from http://french.peopledaily.com.cn/Sci-Edu/8017521.html People Daily. (2013, 09). Retrieved from http://french.peopledaily.com.cn/Chine/8467379.html Pilatus. (2013). Retrieved from http://www.pilatus-aircraft.com/ Privatefly.com. (2013). Business Aviation Industry Survey - Predictions For 2013. Retrieved from www.privatefly.com: http://www.privatefly.com/privatejet-services/business-aviationsurvey.html PwC Economics. (2008). The Economic Impact of business Aviation in Europe. EBAA - Europeen Business Aviation Association. Retrieved from http://www.ebaa.org/documents/document/20130124163641-20081120-ebaafinalreport.pdf Safran Groupe. (2013). Retrieved from http://www.safran-group.com/sitesafran/aerospatial/applications-aeronautiques/ficheapplication/?id_rubrique=675&detail_applications_g09=G500+/+G550&constructeur=IAI %20Gulfstream Scupola, C. D.-S.-D. (2013). Le March de l'Extrusion d'Aluminium. SKY TAMER. (2013). Retrieved from http://www.skytamer.com/Airbus_A319.html The Atlantic. (2013). Retrieved from (http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/02/howairline-ticket-prices-fell-50-in-30-years-and-why-nobody-noticed/273506) The Blueprints. (2013). Retrieved from http://www.theblueprints.com/blueprints/modernplanes/modern-bm-bz/35438/view/ United Nations. (n.d.). Retrieved from Framework Convention on Climate Change: http://unfccc.int/portal_francophone/essential_background/feeling_the_heat/items/3294.p hp United States International Trade Commission. (2012). Business Jet Aircraft Industry: Structure and Factors Affecting Competitiveness. Investigation . Retrieved from http://www.usitc.gov/publications/332/pub4314.pdf 58

Zeroco2 - Down to earth. (n.d.). Limpact environnemental des voyages en avion. Retrieved from Zeroco2 - Down to earth: http://www.zeroco2.com/blog/2010/04/09/limpactenvironnemental-des-voyages-en-avion/

59

RFRENCE DES IMAGES

Figure 1 Pilatus (Pilatus, 2013).............................................................................................................................. 4 Figure 2 - Schma de l'industrie de l'aviation .................................................................................................... 5 Figure 4 - Classement plus gros fabricants dans l'arospatial civil .............................................................. 6 Figure 5 : Histoire (Image; www.cessna.com)..................................................................................................... 7 Figure 6 - Steve Jobs Paris (hardmac.com) ................................................................................................... 12 Figure 7 - Diffrentes catgorie d'avion d'affaires (United States International Trade Commission, 2012) ................................................................................................................................................................... 15 Figure 8 - Segments de march par entreprise (United States International Trade Commission, 2012) ................................................................................................................................................................... 16 Figure 9 - Cycle d'information (source: CIA cit par la FAS) .................................................................... 18 Figure 10 - Processus de dveloppement .........................................................................................................26 Figure 11 - Total VAB en Europe pour chaque pays (PwC Economics, 2008).........................................28 Figure 12 - Top 5 Etats Fabrication avion ..........................................................................................................29 Figure 13 - Elments de valeur d'un avion........................................................................................................30 Figure 14 - Valeur fabrication avion d'affaires (France) .................................................................................30 Figure 16 - Structure du march de l'aviation d'affaires en 2012 (General Aviation Manufacturers Association, 2012)............................................................................................................................................32 Figure 17 - Evolution entre 2007-2012 livraisons de Business jet ...............................................................33 Figure 18 - Aviation par rpartition gographique 2012 (www.ainonline.com)......................................33 Figure 19 - Groupes stratgiques ........................................................................................................................35 Source : USITC Figure 20 - Tableau des lieux d'opration des diffrentes compagnies .....................36 Figure 22 - Taux de pntration par rgion (Bombardier, 2011) ................................................................44 Figure 23 - Offre arienne (www.bombardier.com) ......................................................................................47 Figure 24 - Hirarchie Force de porter ..............................................................................................................48 Figure 25 - Radar Forces de porter ....................................................................................................................48

60