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Seis Sigma en hospitales chilenos?

Six Sigma in chilean hospitals?
Martha T. Ramrez Valdivia*
Shella A. Pinto de la Sota Navarro**
Alfredo Serpell Bley ***
Luis I. Enberg****
RESUMEN
La gestin hospitalaria se reeja en la repercusin social que esta tiene. Los hospitales forman parte
de un sistema cuyo objetivo fundamental es el apropiado tratamiento de pacientes para mejorar
su estado de salud de una forma eciente y efectiva. Para conseguir este objetivo, es necesaria una
correcta utilizacin de los recursos con el n de incrementar la eciencia de la gestin hospitalaria,
la cual ha quedado rezagada respecto a otras reas industriales y de servicios. Este trabajo se enfoca
en adaptar la metodologa Seis Sigma a la gestin de los servicios mdicos y hospitales chilenos desde
una perspectiva integral, con el n de: mejorar el desempeo de los procesos y por ende reducir el
nmero de posibles errores, especialmente aquellos que pueden signicar la prdida de vidas humanas,
y coadyuvar en el mejoramiento del grado de satisfaccin de los clientes internos y externos.
Palabras clave: seis sigma, gestin hospitalaria, mejora continua, satisfaccin del cliente
ABSTRACT
Te appropriate management of health centers is evaluated through its social impact. Hospitals are
part of a system which ultimate goal is the adequate treatment of patients in order to improve the
health status of the society in an eciently and eectively manner. To achieve this goal, it is necessary
to utilize properly the scarce resources hospitals have in order to increase their eciency, which lag
behind other industrial and service areas. Tis work focuses on adapting the Six Sigma methodology
to the management of Chilean medical centers and hospitals from a systems perspective in order to:
improve the performance of the processes and thus reduce the number of potential errors, mostly
those related to the care of patients, and assist in improving the satisfaction of internal and external
customers.
Keywords: six sigma, healthcare management, continuous improvement, customer satisfaction
* Nicaragense, Ingeniero Industrial, M.Sc., Acadmico del Departamento de Ingeniera de Sis-
temas de la Universidad de La Frontera, Chile. Correspondencia con el autor: marthar@ufro.cl
** Peruana, Ingeniero Civil. Correspondencia con el autor: sapintod@uc.cl
*** Chileno, Ingeniero Civil, M.Sc., Ph.D., Acadmico y Jefe de Departamento de Ingeniera
y Gestin de la Construccin de la P. Universidad Catlica de Chile, Gerente de Divisin
Ingeniera y Gestin de la Construccin - DICTUC S.A. Correspondencia con el autor:
aserpell@ing.puc.cl
**** Chileno, Mdico Cirujano, Diplomado en Administracin y Gestin de Salud, Director
Mdico Servicio de Rescate ESACHS S.A. Correspondencia con el autor: lenberg@achs.cl
Revista OIKOS ao 11, N 24, diciembre de 2007
ISSN 0717-327 X pp. 31 - 46
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1. Introduccin
Chile ha evolucionado signicativamente durante los ltimos aos en materia de gestin
pblica hospitalaria. El sector salud se ha visto beneciado con mayor inversin en in-
fraestructura, equipamiento y capacitacin del recurso humano. Numerosas jornadas se
realizan anualmente para abordar el tema de gestin en salud; adems, los esfuerzos por
mejorar la gestin se han focalizado en los hospitales tipo 1 y 2 con iniciativas tales como el
Programa de Excelencia en la Gestin de Redes Asistenciales del Ministerio de Salud.
A pesar de que los modelos de excelencia proporcionan una base metdica y sistemtica
para mejorar la calidad de los procesos, stos no garantizan la reduccin constante de
la variabilidad en los procesos. En la salud, existen diversos procedimientos que exigen
niveles de desempeo ptimo, con un nivel mnimo de errores debido a las consecuencias
graves que stos pueden generar. Es aqu donde la aplicacin de Seis Sigma en hospitales
chilenos es relevante, ya que es una metodologa exitosa de mejoramiento que busca la
perfeccin incorporando la eciencia como una meta, enfocada en reducir la variabili-
dad de los procesos y los costos asociados a la mala calidad e incrementando en forma
simultnea la satisfaccin de los clientes. Esta tcnica ha sido exitosamente aplicada en
otros pases donde ha permitido mejorar el desempeo operacional de los centros hospi-
talarios, reducir los costos del servicio de salud, y mejorar la satisfaccin de los clientes.
Tales benecios son posibles de alcanzar en el sistema de salud chileno a travs de una
aplicacin adecuada de esta metodologa, tal como se describe en este artculo.
A continuacin, se exponen los antecedentes del sector salud en Chile, se describen los
principales conceptos relacionados con la metodologa Seis Sigma y se aborda el proceso
DMAIC
2
. Posteriormente, se presentan experiencias exitosas de aplicaciones de Seis
Sigma en los servicios y se esboza la propuesta de aplicacin de Seis Sigma para hospitales
chilenos. Finalmente, se presentan las principales conclusiones de este trabajo.
2. Antecedentes
En general, las instituciones pblicas estn poco acostumbradas a competir y deben
aprender a transformarse. Los hospitales pblicos en particular, son difciles de manejar:
la presin por atender ms rpido y brindar una mejor atencin a los pacientes es muy
alta. A esto se suma un presupuesto limitado para su funcionamiento, lo que puede ser
causal de restriccin de su capacidad operativa. Para ser ecientes, es necesario transformar
la manera tradicional de operar. Los hospitales chilenos tienen un gran desafo: con costos
operativos que aumentan cada vez ms, deben atender a un mayor nmero de pacientes,
con una menor cantidad de personal calicado disponible y con una infraestructura
limitada. Un 70% de la poblacin se atiende en el sector pblico de salud, y el restante
utiliza el privado. Respecto a la productividad del Sistema Pblico de Salud, se observa en
la Figura 1 que el indicador que relaciona la produccin y el gasto decrece en el tiempo.
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Al respecto, Rodrguez y Tokman (2000) arman que la eciencia del gasto pblico en
salud ha disminuido a una tasa promedio anual de 5,2% acumulndose un 45% entre
1992 y 1999. Adicionalmente, el estudio sobre la eciencia de los hospitales pblicos
chilenos de Castro (2004) concluye que, si bien el nmero de prestaciones ha aumentado,
el gasto asociado a stas creci ms que proporcionalmente, indicando una alta ineciencia
productiva, producto tal vez, de una inadecuada gestin de los recursos.
Figura 1.
Fuente: Elaboracin propia con datos de Rodrguez y Tokman (2000)
En Chile, la reforma en la salud se haba orientado hasta hace algunos aos casi exclusi-
vamente a la cobertura de prestaciones y forma de nanciamiento, ms que a la mejora
de la gestin de los procesos hospitalarios (Peppers, 2001). La estructura actual del sector
salud tiende a producir e incentivar serias inequidades e ineciencias en la gestin
del sector (Sonneborn, 2005) por lo que deben tomarse medidas al respecto y mejorar
la gestin hospitalaria, ya que se mantiene la insatisfaccin de los pacientes e inadecuada
cohesin social en torno al sistema. Se observa inters en los ltimos aos en mejorar
la gestin del sistema de salud chileno para brindar una mejor calidad de atencin. Los
indicadores de calidad en salud son relevantes desde el punto de vista de que un error
defecto/no conformidad puede ocasionar la prdida de vidas humanas.
El Ministerio de Salud, con la colaboracin del Centro Nacional de Productividad y
Calidad (ChileCalidad), decidi implementar para el perodo 2004-2005, el modelo
chileno de gestin de excelencia en los servicios de salud y los hospitales tipo 1 y 2 del
pas (Venezian, 2005). Este modelo proporciona una metodologa de auto-evaluacin
sistemtica para medir la gestin e identicar oportunidades de mejores prcticas para
superar las deciencias detectadas. Se basa en el Modelo Baldrige para la Gestin de
Excelencia en Salud. Respecto a los hospitales privados, existe solamente un estudio
de Bastas y Jimnez (2004) relacionado con el desarrollo de un sistema de evaluacin
del desempeo de la gestin clnica en los grandes hospitales chilenos.
Sin embargo, a la fecha, los resultados obtenidos no han sido los esperados. En las X
Jornadas de Calidad en Salud realizadas el ao 2005, los resultados presentados indican
que, aunque este modelo ha sido ecaz para evaluar y discriminar las diferencias en la
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gestin de los centros de salud y hospitales evaluados, existe una variabilidad importante
en el nivel alcanzado por stos, ya que se encuentran en un nivel de gestin que no
asegura ningn avance (Titelman, 2005).
La gran mayora muestra un estancamiento en su gestin con niveles similares a los
alcanzados durante la evaluacin realizada en el 2002, mencionndose en la bibliografa
como posibles causas la debilidad de la visin estratgica, la falta de involucramiento
del personal de salud en todos los niveles organizacionales y problemas especcos de
cada hospital, tales como: negligencias mdicas, infraestructura inadecuada, ineciente
planicacin de consultas, disponibilidad de recursos. Estos factores evitan el despliegue
adecuado del modelo de gestin sealado como herramienta de mejora.
Por otra parte, la literatura actual especializada en sistemas de salud presenta nuevos
avances en la gestin de los mismos, mediante el uso de metodologas que antiguamente
se aplicaban exclusivamente a la manufactura, como es el caso de Seis Sigma y Lean
Manufacturing. Desde esta perspectiva, se postula en este trabajo la aplicacin de los
principios fundamentales de Seis Sigma en el sistema de salud chileno con el n de
fortalecer los modelos de gestin hospitalaria.
3. Metodologa de Mejoramiento Seis Sigma
Seis Sigma es una losofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en
el enfoque hacia el cliente, por medio de un manejo eciente de los datos y diseos
robustos, los cuales son ampliamente aplicables en diferentes reas, permitiendo eli-
minar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a
3,4 defectos por milln (Baczewski, 2005).
Iniciada en la manufactura por Motorola, mejorada por General Electric, y en la actuali-
dad aplicada por muchas otras empresas de clase mundial, la metodologa Seis Sigma se
utiliza para reducir la variacin de los procesos y permite, entre otros benecios, reducir
el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la satisfaccin del cliente, reducir los
costos, tener procesos ms predecibles con productos o servicios de mejor desempeo
y mejorar signicativamente el aspecto nanciero de una organizacin. El comprender
esta metodologa y su eciente aplicacin en una institucin facilita que sta establezca
la calidad como un objetivo a cumplir, ya que quienes ha implementado Seis Sigma
en sus procesos presentan, en general, mejores resultados econmicos y tendencias de
crecimiento cada vez ms relevantes.
Sin embargo, para que efectivamente funcione, se requiere que el despliegue de la
losofa y los principios de Seis Sigma sean aplicados por todo el personal involucra-
do de arriba hacia abajo. Como toda losofa de cambio, requiere del compromiso
de la direccin superior, quienes deben estar realmente involucrados con la cultura
organizacional de Seis Sigma. El personal que participe de estos proyectos necesita
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ser experto en conocer, comprender y aprender a administrar los elementos que
conforman el PMS Performance Management with SIPOC (Pande et al, 2002). La
herramienta SIPOC (Suppliers Inputs, Process, Outputs, Customers) es usada para iden-
ticar todos los elementos relevantes de un proceso de mejora. Otro factor importante
en el xito de la metodologa es motivar al personal a desarrollar sus conocimientos y
habilidades, incrementando as el potencial individual de los involucrados por medio
de la utilizacin de las herramientas ya conocidas de mejoramiento de la calidad
(Gutirrez, 2004). Finalmente, se necesita de un facilitador para el trabajo en equipo,
siendo necesario seleccionar a un patrocinador para cada proyecto en ejecucin, un
maestro (coach) y un equipo de personas dispuestas a realizar acciones que aseguren
el efectivo proceso de implementacin requerido (Frazier y Forbes, 2004).
La estrategia de mejora de Seis Sigma se conoce como DMAIC (Denition - Measurement
- Analysis -Improvement - Control) y est conformada por cinco etapas que despliegan la
metodologa en forma ordenada y sistemtica hacia todos los niveles organizacionales,
incorporndose de esta manera en los procesos operacionales diarios (Merry, 2003).
Estas cinco etapas se detallan brevemente a continuacin:
I. Denir. Se establece la misin del equipo de trabajo, asignando los recursos, las
respectivas metas y lmites del proyecto identicando los elementos crticos de
calidad (Critical Task Quality - CTQ) y los clientes; adems, es necesario identicar
el entrenamiento que requerirn los participantes.
II. Medir. Se conrma la meta del proyecto; recolectando los datos del proceso en
estudio, se examina en detalle el desempeo actual y se dene el estado deseado. Se
determina la capacidad del proceso a partir de las relaciones y niveles de causalidad
entre los procesos y los resultados.
III. Analizar. Utilizando mtodos estadsticos, se identican aspectos crticos a partir
de los cuales se puede modicar la situacin actual, interpretando los datos y
determinando la variabilidad y cuellos de botella.
IV. Mejorar. Se generan alternativas de solucin y se interviene activamente en los
procesos mediante pruebas y experimentacin estadstica; se analizan los resulta-
dos y se desarrollan las estrategias para lograr los cambios en el desempeo de los
procesos.
V. Controlar. Se desarrolla el plan de control para monitorear el desempeo de los
procesos, vericar la calidad y la reduccin de los defectos a travs del tiempo.
En la Figura 2, se muestra el despliegue de estas etapas con las actividades mnimas
requeridas en cada una de ellas. Para la aplicacin de esta estrategia de mejoramiento,
se deben seleccionar proyectos que posean las siguientes caractersticas bsicas:
1. Ser un proceso especco que contribuya a brindar un servicio superior.
2. Ser factible de realizar.
3. Tener un impacto medible en la mejora de la calidad del proceso.
4. Incrementar los niveles de productividad del proceso.
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Finalmente, para asegurar una aplicacin exitosa de esta losofa y de las herramientas
necesarias en cada etapa del DMAIC, es necesario identicar adecuadamente al inicio del
proceso, los CTQs de los clientes internos y externos. Esto permite lograr una adecuada
identicacin de las variables que afectan el proceso bajo anlisis. Adicionalmente, es
de suma importancia la realizacin de estudios peridicos de benchmarking con el n
de reconocer posibles oportunidades de mejora.
4. Seis Sigma en los Servicios
Quines utilizan Seis Sigma? Aquellas empresas y organizaciones comprometidas
con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios libres de
defectos y comercializados a precios razonables. La mayora de las veces escuchamos
que Seis Sigma no es aplicable a los servicios, tenindose una perspectiva errnea de
esta metodologa (Foster, 2005). Sin embargo, reducir la variacin de un proceso e
incorporar las necesidades de los clientes en el diseo de los procesos tiene igual o
mayor complejidad en los servicios que en la manufactura debido a las caractersticas
inherentes de los mismos: intangibilidad, entrega inmediata y relacin estrecha y directa
con los clientes. Los procesos de servicio tienen generalmente cuatro fases: reconocer
necesidad del servicio, formulacin de demanda, interaccin y provisin del servicio
(Kunts y Lemmink, 1995). Las fases de interaccin y provisin del servicio pueden ser
mejoradas por medio de Seis Sigma, ya que esta metodologa es aplicable a cualquier
mbito: la clave es entender las necesidades de los clientes y adaptarse a stas a medida
que evolucionan.
Las organizaciones de salud que no aplican estrategias de mejora, adems de no garantizar
la seguridad de los pacientes que son los que reciben los servicios, exponindolos a
correr riesgos de negligencia mdica por la falta de calidad arriesgan quedarse atrs
porque la brecha se est agrandando entre aquellas instituciones consideradas buenas
y las excelentes. En los servicios, igual que en la manufactura, existen experiencias de
superacin empresarial utilizando Seis Sigma, en su mayora en pases desarrollados.
En Chile se conocen aplicaciones de Seis Sigma en General Electric, 3M, Minera
Escondida Limitada, Compaa Minera Cerro Colorado, Prax Air Gases Industriales,
Grupo IMSA, Sherwin Williams Chile S.A., Coca Cola Chile, y ADT Security Ser-
vices, entre otros.
A nivel internacional, Patton (2005) menciona aplicaciones de Seis Sigma en Wal-
Mart donde utilizan SIPOC en su cadena de suministro as como en GE Capital,
Bank of America y Quest Diagnostic. Teresko (2005) destaca el uso de Seis Sigma en
la industria electrnica y Ru (2005) presenta destacadas experiencias en tiendas por
departamentos Macys, Bloomingdales, Vanguard Group y en una empresa que
manufactura circuitos electrnicos llamada GAI-Tronics. En tecnologas de informa-
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cin, se destaca el estudio presentado por Gutirrez (2004); Lanyon (2003) presenta
una aplicacin a la funcin de Recursos Humanos de la empresa con el n de contar
con un proceso de gestin de personal ms eciente, ms efectivo en costos, y ms
amigable con los usuarios.
En el sector salud, existen en Estados Unidos numerosas experiencias documentadas.
Rago y George (2004) describen los logros obtenidos en la unidad de ciruga cardiaca
en Stanford Hospitals and Clinics, mientras que Esimai (2005) detalla cmo redujeron
los errores en el suministro de medicamentos a travs del uso combinado de tcnicas
Lean y Seis Sigma. Frazier y Forbes (2004) relatan experiencias exitosas en sistemas de
salud en Alaska aplicando Change Accelereration Process y Work-Out antes de Seis Sigma.
Scalise (2003) presenta, en su artculo, cuatro casos de aplicacin en varios hospitales
estadounidenses con excelentes resultados en la mejora de su desempeo. Volland (2005)
presenta un caso exitoso en el proceso de programacin para incrementar el nmero
de pacientes atendidos y el volumen de procedimientos en un hospital de Omaha.
Pexton (2005) destaca el impacto en los pacientes al reducir los defectos entregando
servicios de salud con un menor nivel de error y menor variacin producto de la im-
plementacin de este tipo de metodologa. Tambin se ha implementado efectivamente
Seis Sigma en hospitales holandeses con el n de estandarizar el enfoque de gestin de
calidad en proyectos obteniendo resultados importantes al reducir el tiempo de espera
de los pacientes, errores en los cobros, nmero de errores en los seguros, y nmero de
pacientes con antibiticos intravenosos, registrando ahorros de varios miles de dlares
(Van den Heuvel et al., 2005). De Koning et al (2006) presentan una metodologa
de combinacin entre Lean y Seis Sigma as como casos de aplicacin en la salud. En
Latinoamrica, Mario (2005) detalla aplicaciones exitosas en los sectores de manu-
factura y salud colombianos.
5. Propuesta de Aplicacin en Hospitales Chilenos
Una metodologa de gestin de los sistemas de salud debe ser diseada cuidadosamente
pensando en los pacientes. Reducir la variacin en los procesos, eliminar fuentes de
defectos y calidad eciente es la meta. Merry (2003) argumenta, en su artculo, de
necesidad de cambios revolucionarios en la salud, que anteriormente el pensamiento
era el siguiente: nuestro trabajo es diagnosticar y tratar, no es crear un sistema de
salud centrado en el paciente para atender sus necesidades de salud y humanas, y que
ahora se estaban logrando cambios de mentalidad.
No hay disponibilidad en la literatura revisada, de casos de aplicacin de Seis Sigma
en Salud en Chile. Tampoco se encontraron estudios sobre la tasa de errores que
ocurren en los hospitales pblicos chilenos, pero s existen estadsticas al respecto de
otros pases. Sonebborn (2005) documenta que en Estados Unidos, las causas de los
errores mdicos no suelen quedar consignadas y que stas se deben bsicamente a la
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falta de cumplimiento de normas o con relacin a los frmacos que se administran;
entre el 2000 y 2003, existi una alta tasa de mortalidad por error mdico igual a
200.000 personas, superando los ndices registrados causados por diabetes, neumona,
Alzheimer y enfermedades renales.
La falta de documentacin respecto a errores mdicos en Chile y otros pases es preocu-
pante, ya que no signica que estos no ocurran. Se presenta, entonces, una oportunidad
inmediata de mejora en el sector salud chileno, aplicando la metodologa Seis Sigma que
permitir no slo reducir este nivel de errores, sino que tambin puede generar mejoras
en la atencin de los pacientes, reduccin de costos operacionales, optimizacin de
recursos, mejores ujos de informacin, reduccin de tiempos de atencin y de espera,
mejor programacin de cirugas, entre otros. Las oportunidades de mejora se orientan a
utilizar mejores prcticas de gestin, contar con instituciones ms giles y colaborativas,
focalizarse en la prevencin, utilizar mejor los escasos recursos, realizar un mejor ajuste
oferta-demanda, y utilizar mejor la informacin para la toma de decisiones.
El enfoque de aplicacin deber ser convergente con la tecnologa, la infraestructura y el
personal de la institucin, posicionando la metodologa Seis Sigma como el denomina-
dor comn de todas las acciones: visin, compromisos y oportunidades de mejora. Para
aplicar efectivamente el proceso DMAIC en la gestin hospitalaria chilena, es necesario
denir una estrategia que se ajuste a las caractersticas de este tipo de organizacin, la
cual debe estar focalizada en:
Mejorar progresivamente, no reformular todos los procesos a la vez; e.g. seleccionar
al inicio, dos proyectos piloto que utilicen la metodologa DMAIC en un periodo
de seis meses a un ao.
Desarrollar un plan a largo plazo, que incluya la denicin de la misin, visin y
plan estratgico; fortalecer el liderazgo.
Desarrollar rea/departamento de excelencia dentro del hospital.
o Nivelar capital intelectual.
o Entrenar personal (Black Belt, Champion, Green Belt) que participar en
los proyectos.
La Figura 3 muestra el despliegue de la metodologa que se propone utilizar en el sistema
de salud chileno, donde se observa la interaccin entre los agentes que intervienen en
el proceso de mejora de la gestin.
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Figura 3. Despliegue de la metodologa propuesta
Fuente: elaboracin propia
Dicha metodologa debe utilizar las herramientas tpicas de la mejora continua. En
cada una de las etapas de aplicacin de la metodologa DMAIC se pueden utilizar
diferentes tcnicas de anlisis, tal como se presenta en la Tabla 1.
Algunos ejemplos de proyectos piloto para llevar a cabo mejoras en la salud incluyen:
Mejora del proceso/seguridad en la administracin de medicamentos, Reduccin de
infecciones en la UCI, Reduccin de neumona adquirida por ventilacin, Duracin
de estadas de pacientes, Reduccin del nmero de transferencia de pacientes, Tiempo
de espera del paciente en la Sala de Urgencias, Mejora del rendimiento en radiologa,
Mejora en la programacin de cirugas, Contratacin y retencin del personal, Exacti-
tud en la facturacin, Calidad de la atencin y satisfaccin de los familiares del recin
nacido en la UCI.
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Tabla 1. Etapas DMAIC y sus herramientas
DMAIC Etapas Herramienta sugerida
D Denir: Denir la meta del proyecto y lo que se entrega a los clientes internos y externos
Denir clientes y sus requerimientos (pacientes,
clientes internos CTQs)
Documentar problemas, metas y benecios acorde a
estrategia de hospital
Identicar Champion, dueo del proceso y equipo
Asignar recursos acorde a presupuestos
Evaluar apoyo clave de la organizacin
Desarrollar plan de proyecto e hitos
Desarrollar mapa de proceso de alto nivel
Diagrama de ujo del proceso
Diagrama SIPOC
Anlisis de benecios a interesados
Deniciones de requerimientos crticos de
calidad CTQ
Voz del cliente QFD
Mapa de cadena de valor
Anlisis de actividades que no crean valor
M Medicin: Medir el proceso para determinar desempeo actual; cuanticar el problema. Puede
usarse la evaluacin realizada en el modelo de excelencia
Denir defectos , oportunidades, unidades y mtricas
Detallar mapa de proceso de reas adecuadas
Desarrollar plan de coleccin de datos o usar datos
recopilados para evaluacin del modelo si son relevantes
Validar sistema de medicin
Colectar los datos
Desarrollar relaciones Y=f(x)
Determinar capacidad del proceso
Diagrama de ujo del proceso
Plan de recoleccin de datos
Benchmarking
Anlisis de sistema de medicin
Incorporar Voz del Cliente
Clculo de sigma del proceso
Muestreo estadstico
Eciencia del ciclo de proceso
A Analizar: Analizar y determinar la causa raz de los defectos.
Denir objetivos de desempeo
Identicar valor/pasos que no agregan valor
Identicar fuentes de variacin
Determinar causa raz de los problemas
Determinar pocos vitales, relacin Y=f(x)
Histograma
Grco de Pareto
Series de tiempo/Grco de corridas
Diagrama de relaciones
Anlisis de regresin
Diagrama Causa/Efecto
5 Por qus
Revisar mapa de proceso y analizarlo
Anlisis estadstico
Test de Hiptesis
Anlisis de actividades que no agregan valor
ANOVA
I Improve (Mejorar): Mejorar proceso mediante eliminacin de defectos
Desarrollar diseo de experimentos
Desarrollar soluciones potenciales
Denir tolerancias naturales del sistema potencial
Evaluar FMEA de soluciones potenciales
Validar mejoras potenciales por medio de estudios
piloto
Corregir/Re-evaluar solucin potencial
Tormenta de ideas
Benchmarking
Diseo a prueba de errores (poka yoke)
Diseo de experimentos
Casa de calidad
Anlisis de Modos de Fallas y Efectos FMEA
Software de Simulacin
C Control: Control de desempeo de proceso futuro
Denir y validar monitores y sistema de control
Desarrollar estndares y procedimientos
Implementar control estadstico del proceso
Determinar capacidad del proceso
Desarrollar plan de transferencia, entregar proceso a dueos
Vericar benecios, ahorros en costos
Cerrar proyecto, documentar
Comunicar al resto del personal del hospital, celebrar
Empezar un nuevo proyecto
Calcular sigma del proceso
Grco de Control (variable/atributo)
Clculo de ahorro en costos
Plan de control
PDCA
Fuente: Adaptado de varios autores
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A modo de ejemplo, la Figura 4 muestra un rbol de identicacin de factores crti-
cos aplicado al sector salud, el cual est relacionado con la primera etapa. Este rbol
ejemplica el desglose del resultado esperado (Y) y los factores (x
i
) que impactan en
la consecucin de los objetivos. Dichos factores permiten identicar prioridades de
accin y la seleccin de proyectos a ejecutar. Cada Y puede ser descompuesta en
Ys de nivel inferior que pueden ser descompuestas en xs controlables o variables
independientes. La ecuacin Y= f(x
1
, x
2
, ..x
n
) reconoce que los resultados Y son de-
pendientes de factores de bajo nivel potencialmente controlables por la organizacin.
Entre las x
i
encontramos muchos factores triviales y pocos vitales, y stos ltimos deben
ser identicados claramente.
Figura 4. Ejemplo de rbol gua.
Fuente: elaboracin propia
Finalmente, con el objetivo de facilitar el proceso de adopcin de la metodologa pro-
puesta, es necesario tomar en cuenta ciertas caractersticas propias del sector salud al
momento de iniciar un proyecto que involucre la metodologa Seis Sigma. Un breve
resumen de factores a considerar son los siguientes:
Involucrar en la aplicacin y despliegue de la metodologa de Seis Sigma al personal
mdico y no mdico es fundamental y juega un papel relevante para la ejecucin
de los proyectos dentro de cualquier organizacin pblica/privada.
Formar equipos de mejora que respondan a la credibilidad del personal mdico
y el sta.
Adaptar la metodologa de mejoramiento en los servicios de salud y hospitales de
forma continua involucrando el proceso o los procesos crticos (e.g. administra-
tivos).
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Priorizar los proyectos de salud y necesidades ms urgentes a atender y, de acuerdo
a eso, desarrollar la metodologa de mejoramiento. Desarrollar un proyecto a la
vez.
Desarrollar un liderazgo efectivo en la alta direccin superior, capaz de transmitir
los objetivos y la visin del proyecto a los involucrados, as como reconocer los
logros obtenidos por el personal, incrementando la motivacin a continuar con
los cambios.
Establecer un cambio sistemtico en la cultura organizacional de los hospitales
pblicos permitiendo una mayor dinmica de los procesos reconociendo las
debilidades y fortalezas de los profesionales involucrados a travs de la alineacin
de objetivos y metas especcos.
Planicar las actividades a desarrollar y proporcionar los sucientes recursos para
lograr un mejor desempeo del proyecto, aplicando procedimientos operativos y
estndares claros para cada paso/etapa de cada proceso.
Organizar y clasicar la demanda existente de los pacientes, evitando la generacin
de cuellos de botella, agilizando la entrega de los servicios a tiempo.
Establecer reuniones con el personal para informar los avances, el despliegue y las
barreras existentes en la implementacin de la metodologa.
Establecer una gestin de RRHH, donde la capacitacin y los entrenamientos
recibidos por el personal de salud sean los adecuados para cumplir las metas de
los proyectos seleccionados y estn orientados a alcanzar la calidad requerida.
Disponer de una adecuada planicacin estratgica a corto, mediano y largo plazo,
con metas realistas implementando, adems, sistemas de evaluacin de desempeo
basados en hechos.
Optimizar el uso de las Tecnologas de Informacin para agilizar el desarrollo
operativo de los procesos.
Denir sistema de incentivos por mejoras en el desempeo logradas a travs de
la ejecucin de proyectos Seis Sigma.
6. Conclusiones
A pesar de los esfuerzos realizados en los ltimos aos, el Sistema Pblico de Salud en
Chile an presenta muchas fallas que lo hacen ineciente, particularmente, aquellas
asociadas a la gestin de calidad hospitalaria, creando una imagen de mala atencin
al pblico y de pobre desempeo operacional. No obstante, existen importantes
oportunidades para implementar enfoques de manufactura en el sector de la salud,
tales como Seis Sigma que permite reducir la variabilidad de los procesos, mejorar la
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atencin de los clientes y tener una gestin ms eciente. El esfuerzo no es menor.
Requiere no slo de un cambio cultural, sino adems de la transmisin de principios,
conceptos y metodologas de trabajo que permitan, a travs de la mejora continua,
cambios sustanciales de la gestin hospitalaria actual.
Las herramientas de apoyo a utilizar deben ser exibles y de fcil aplicacin, pero, a la
vez, deben capturar ecaz y ecientemente la esencia compleja de los sistemas de salud
siendo esto posible de lograr a travs de la aplicacin de la metodologa Seis Sigma
tal como se documenta en este artculo, la cual ha sido adaptada a los requerimientos
particulares de este servicio. Evitar errores tales como suministrar drogas a pacientes in-
correctos, olvidarse de piezas de ciruga en el organismo, operar a personas equivocadas,
entre otros, son errores mdicos totalmente evitables para lo cual la metodologa Seis
Sigma propone identicar y acabar con el origen de las causas de los errores, detectarlos
en forma oportuna, y garantizar un nivel de calidad cercano a cero defectos. De esta
forma, se crea la base para una serie de iniciativas que generan soluciones orientadas
a incrementar la satisfaccin de los usuarios. Es factible alcanzar altos niveles de des-
empeo en los procesos, as como una reduccin signicativa en los costos a travs
de mejoras en la eciencia, asegurando en el largo plazo una mejor utilizacin de los
recursos hospitalarios por medio del uso de esta metodologa innovadora.
El contar con el personal adecuado que participe activamente del proceso de mejora
y la implementacin de medidas preventivas en cada rea de los Centros de Salud u
Hospitales permite de forma inmediata actuar oportunamente en la prevencin de
situaciones de posible riesgo y trabajar de forma conjunta, en equipo.
Las oportunidades de aplicacin de esta metodologa se sustentan en: la iniciativa del
Ministerio de Salud de promover la excelencia en los servicios; los xitos ya obtenidos
en sistemas de salud de otros pases desarrollados y en vas de desarrollo que han
adoptado Seis Sigma como su losofa de trabajo; el creciente inters despertado en
la comunidad chilena del rea de salud pblica y privada por mejorar la gestin de
calidad de su servicio, lo cual se maniesta en el desarrollo de mltiples Jornadas que
se realizan anualmente en el pas.
Los benecios tangibles e intangibles de la aplicacin de Seis Sigma en los sistemas
de salud son muchos, tal como se present en el desarrollo de este trabajo. Con una
estrategia adecuada de implementacin, es posible desarrollar proyectos que, paso a
paso, lleven a los centros de salud y hospitales chilenos al nivel de excelencia deseado.
No es fcil ser pionero, pero conamos en poder demostrar en el corto plazo, que
esta metodologa de mejora continua puede implementarse exitosamente en nuestras
instituciones de salud.
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Revista OIKOS ao 11, N 24, diciembre de 2007
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