7 Nuevas Herr Calidad-V7 (2xpag)

Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad

Diagrama de Afinidad AMFE Diagrama de interrelacin PERT Diagrama de rbol QFD Diagrama de matriz
1
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Herramienta para organizar en grupos afines, basados en una relacin natural entre cada tem (ideas ,opiniones, temas, etc).
Es un proceso creativo mas que lgico.
Para qu se utiliza?
Estructurar una cuestin compleja o larga Desglosar una cuestin complicada en componentes fciles de comprender Obtener consenso sobre un situacin o asunto Gran cantidad de ideas en caos
3
Pasos a seguir
1) Exponer el problema sobre el cual se debe trabajar 2) Generar de los integrantes (brainstorming) las ideas o temas CONCISOS - , preferentemente escritas cada una en un papel. 3) Tomar todos los papeles, en un solo conjunto 4) Se leen todas las ideas y el grupo ordena los papeles en grupos relacionados, generados por consenso 5) Se crea un ttulo para cada grupo (puede ser que una
tarjeta capte la esencia de ese grupo)
4
Cundo se termina?
El equipo ha identificado los principales grupos La gente ha sido asignada para comunicar el diagrama para generar comentarios e ideas Se ha agradecido a los participantes
5
Brainstorming problemas en las facturas de una empresa de servicio de telefona
Se facturan llamadas no efectuadas Sistema deficiente Cobro de llamadas bonificadas Los conceptos facturados no son controlados Tickets errneos Mentiras en la venta por telemarketing Problemas con la impresin Facturacin de servicios dados de baja o no pedidos Tickets mal registrados en la Central Error en las tarifas Cobro de servicios bonificados Tickets mal registrados en la Central Facturas con cobro de servicios que no se tienen Medicin errnea de pulsos Se facturan llamadas no efectuadas Sistema deficiente La factura llega despus del vencimiento Los conceptos facturados no son controlados
6
Ejemplo
Ejemplo Brainstorming problemas en facturas de telefona, continuacin
Facturacin de llamadas que no se hicieron Facturacin a 0600, celulares y otros, no realizadas Uso de inalmbricos Facturas en mal estado (rota, mojada, etc.) Robo de lneas Facturacin de servicios dados de baja o no pedidos Llamadas al exterior no realizadas Descripciones equivocadas Reclamos con los pulsos Exceso de consumo del Cliente, falta de control Datos personales errneos Cargos errneos Cobro de intereses por deudas a Clientes con dbito automtico. Entrega con poca anticipacin al vencimiento Servicios mal cargados en el sistema comercial Falta de hojas en la factura Falta de eficiencia en el servicio de entregas
7
Dificultades en la incorporacin del dbito automtico o en dar su baja No devolucin del monto acordado por el reclamo del bimestre pasado Folletos innecesarios acompaando la factura Falta de informacin del Cliente sobre servicio, productos y tarifas. Error en las tarifas Competencia Facturas con cobro de servicios que no se tienen Procedimientos administrativos no documentados o bien definidos Los datos del Cliente no estn actualizados Falta de aseguramiento de los procesos que facturan o generan un imput al proceso de facturacin Plan mal cargado Percepcin equivocada del Cliente sobre el servicio medido Retrasos en la entrega (distribucin) Medicin errnea de pulsos Error en los datos de la DGI Informacin poco clara
8
La factura tiene la direccin equivocada Problemas para entenderla Recesin econmica Recesin econmica Bonificaciones poco claras Problemas de procesamiento Falta de flexibilidad para incluir nuevos conceptos Muchas facturas a un mismo Cliente Mal dbito Distribucin no efectiva Cobro de servicios bonificados Tickets errneos No se recibi la factura Demora en imputacin del pago No existe facturacin de acuerdo a la necesidad del Cliente Ej: perodo de facturacin no acorde a las necesidades (bimestral) La factura llega a otro domicilio
Se recomienda no numerar las ideas, generando una falsa imagen de orden o prioridad
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COMERCIAL
Datos personales errneos Error en los datos de la DGI Cargos errneos Plan mal cargado Servicios mal cargados en el sistema comercial Cobro de llamadas bonificadas Dificultades en la incorporacin del dbito automtico o en dar su baja No devolucin del monto acordado por el reclamo del bimestre pasado Folletos innecesarios acompaando la factura Falta de informacin del Cliente sobre servicio, productos y tarifas. Procedimientos administrativos no documentados o bien definidos Falta de aseguramiento de los procesos que facturan o generan un imput al proceso de facturacin Percepcin equivocada del Cliente sobre el servicio medido Mentiras en la venta por telemarketing
10
Ejemplo, continuacin

DIAGRAMA DE AFINIDAD Ejemplo, continuacin
ERRORES EN LA FACTURACIN
Tickets errneos Facturacin de servicios dados de baja o no pedidos Tickets mal registrados en la Central Error en las tarifas Cobro de servicios bonificados Facturas con cobro de servicios que no se tienen Medicin errnea de pulsos Se facturan llamadas no efectuadas Sistema deficiente Los conceptos facturados no son controlados
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COBROS
Mal dbito Demora en imputacin del pago Cobro de intereses por deudas a Clientes con dbito automtico.
DISEO DE FACTURA Informacin poco clara Problemas para entenderla Bonificaciones poco claras
CLIENTE
Recesin econmica No existe facturacin de acuerdo a la necesidad del Cliente Ej: perodo de facturacin no acorde a las necesidades (bimestral) Competencia
SISTEMAS
Problemas de procesamiento Falta de flexibilidad para incluir nuevos conceptos Muchas facturas a un mismo Cliente
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ERROR TCNICO
Facturacin de llamadas que no se hicieron Facturacin a 0600, celulares y otros, no realizadas Uso de inalmbricos Robo de lneas Llamadas al exterior no realizadas Descripciones equivocadas Reclamos con los pulsos Exceso de consumo del Cliente, falta de control
DISTRIBUCIN
La factura llega despus del vencimiento Entrega con poca anticipacin al vencimiento Retrasos en la entrega (distribucin) Facturas en mal estado (rota, mojada, etc.) No se recibi la factura Distribucin no efectiva La factura llega a otro domicilio Problemas con la impresin Falta de hojas en la factura La factura tiene la direccin equivocada Los datos del Cliente no estn actualizados Falta de eficiencia en el servicio de entregas
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DIAGRAMA DE INTERRELACIN
Qu es? Esta herramienta toma una idea, tema o problema central y plasma las relaciones lgicas entre los diferentes tems.
Es un proceso creativo que muestra conexiones lgicas
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Para qu se utiliza?
El problema es lo suficientemente complejo que la interrelacin de ideas es difcil de determinar Si es un factor critico el manejo de la secuencia de acciones Se presume que el problema en discusin es solo un sntoma
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1) Existen dos modelos diferentes:

Pasos a seguir
Modo centralizado, la sentencia clave se ubica en el centro y las ideas relacionadas alrededor Modo unidireccional, las ideas relacionadas aparecen una a continuacin de la otra
2) El problema central se resalta (doble lnea, negritas,etc.) y las ideas relacionadas con escritura simple 3) Unir las ideas con flechas que indiquen cual idea o proceso conduce a otra 4) Revisar el diagrama realizando los cambios que crea convenientes, hasta que la interrelacin sea representativa
16
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad DIAG. DE INTERRELACIN Ejemplo

problemas en las facturas de una empresa de servicio de telefona
ERRORES DE FACTURACIN ERROR TCNICO
COBROS
SISTEMAS
PROBLEMAS DE LA FACTURA
DISEO DE FACTURA
DISTRIBUCIN
COMERCIAL
CLIENTE
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DIAGRAMA DE ARBOL Qu es? Esta herramienta mapea sistematicamente la totalidad de los caminos y tareas que deben ser logradas para alcanzar un objetivo primario y todos sus sub-objetivos
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DIAGRAMA DE ARBOL Cundo se usa?

Interpretar necesidades bajo determinadas caractersticas operacionales Explorar todas las posibles causas de un problema Identificar la primera tarea que debe ser contemplada cuando se tiene un objetivo organizacional muy amplio Organizar la secuencia de tareas de un plan Verificar la lgica de un plan investigando posibles omisiones
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DIAGRAMA DE ARBOL Cmo se construye?

1 Tomando como base las ideas del brainstorming y un diagrama de afinidad, ponemos a la izquierda el objeto final 2 Colocamos a la derecha del objeto final encolumnados los encabezamientos principales 3 Ahora cada encabezamiento principal se convierte en un objeto final, estamos en una etapa de detalle 4 La operacin del punto 3 se puede repetir tantas veces como sea necesario hasta que refleje lo buscado
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DIAGRAMA DE RBOL ejemplo
Distribucin Errores de Facturacin
Entrega Estado Datos Pulsos Tarifas Servicios Llegada cerca o despus del vencimiento Se entrega en otro domicilio Factura rota, mojada, etc. Mala impresin Faltan hojas Direccin equivocada Mala medicin Cobro servicios bonificados Cobro llamadas no efectuadas No pedidos Dados de baja Facturacin a 0600, celulares y exterior Lneas Personales errneos DGI errneos Cargas errneas Planes mal cargados Procedimientos no documentados Falta de aseguramiento de los procesos Folletos innecesarios Falta de informacin al cliente Mala informacin No se entiende Errores No se incluyen nuevos tems Mal debito Cobro de intereses Imputaciones de pago No se piensa en las necesidades del cliente
Error Tcnico
Llamadas Robo Datos
Problemas de la factura
Comercial
Calidad
Diseo de Factura Sistemas Cobros Cliente
Marketing Claridad Procesamiento Flexibilidad Errores Demoras Satisfaccin
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DIAGRAMA DE ARBOL Ej.:Devoluciones de clientes
FECHA NO REC.
OFFGRADE NO RECUP. OFFGRADE

DEVOL. DE CLIENTES
ROTURA NO REC. FABRICACION NO REC. PRESENTACION NO REC. FECHA REC.
DESTRUCCION
OFFGRADE RECUP.
ROTURA REC. FABRICACION REC. PRESENTACION REC.
REPROCESO.
APTO PARA CONSUMO
REGRESA AL PICKING DEL CD
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DIAGRAMA DE MATRIZ
Para qu se utiliza?
Estructurar una cuestin compleja o larga Desglosar una cuestin complicada en componentes fciles de comprender Obtener consenso sobre un situacin o asunto Gran cantidad de ideas en caos
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DIAGRAMA DE MATRIZ
Qu es?
Herramienta que organiza grandes grupos de tareas, funciones, caractersticas o responsabilidades. Permite vincularlas entre s, las organiza y visualiza claramente los puntos de conexin lgica
24
DIAGRAMA DE MATRIZ
Pasos a seguir
1) 2) 3) Se colocan en una fila una de las caractersticas En una columna la otra caracterstica a vincular Definimos el tipo de vinculacin, Ejemplos:
3.1) Vinculacin: Fuerte, Moderada, Dbil o Ninguna. 3.2) Responsabilidades: Primaria, Secundaria, Necesidad de comunicacin o Ninguna. 3.3) etc.
4)
En las celdas de interseccin se coloca el tipo de relacin que las vincula, definidas por el grupo conocedor del proceso.
25
DIAGRAMA DE MATRIZ
Ejemplo: Caract. de Calidad vs.Sector de la lnea de llenado
Volumen Insuf Colocar Botella Llenado Tapado Etiquetado Limpeza A Caja Estiba Depsito Relacin F F M D F F M D D F D Etiqueta Rota Etiqueta Torcida Botella sucia F M D F D D
F: FUERTE M:MEDIO D:DEBIL

26
DIAGRAMA DE MATRIZ
Variantes:

Matriz L Matriz T Matriz Y Matriz X

Matrices mas complejas Vinculacin entre matrices y diagrama de rbol
27
DIAGRAMA DE MATRIZ
Matriz L
A1 F D A2 M D M A3 F A4 M
Matriz T
A1 A2 A3 A4 C1 C2 C3 F F B1 M F F M M B2 D D D B3 D D M B4 C4 M M M
B1 B2 B3 B4
28
DIAGRAMA DE MATRIZ
Matriz Y
D F M C4 D C3 F F C2 C1
Matriz X
F B1 M F B2 F B3 D M B4 D A4 C1 C2 D1 M M D2 F D3 D M D4 D F D M C3 C4 F M M D D M
29
A1 A2 A3 F F D
M F M D M B2 B 3
B1
M F
B4
A1 A2 A3 F F M D D
DIAGRAMA DE MATRIZ
Diag. Matriz y Diag. de rbol
A A1 A1-1 A1-2 A2 A3
B1-1 B B2
B2-1 B2-2 B2-3
A1-1 A1-2 A2 B1-1 F F M B2-1 B2-2 D D B2-3
A3 M M
30
PDPC
PROCESS DECISION PROGRAM CHART
Definicin: ESTA HERRAMIENTA REFLEJA LOS EVENTOS Y LAS CONTINGENCIAS QUE OCURREN AL PASAR DEL PROBLEMA A LAS POSIBLES SOLUCIONES.
31
EL PDPC TRATA DE:

1- IMPEDIR QUE LA DESVIACIN OCURRA. 2- TENER ACCIONES PLANEADAS EN CASO QUE LA DESVIACIN OCURRA (PLAN DE CONTINGENCIAS).
32
PDPC
Qu es?
AMFE
AMFE: Anlisis del Modo de Fallas y sus Efectos

(del ingls) FMEA: Failure Mode and Effects Analysis
Tcnica mediante la cual se identifican y evitan: las fallas potenciales los efectos de stas.
Eminentemente preventivo.
33
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Para qu se utiliza?
Documenta el proceso, complementando el diseo, definiendo que debe redisearse o corregirse para satisfacer los requisitos del cliente antes que se vea afectado.
Aplicable en distintos mbitos de la organizacin:

Ejemplos tpicos de campos de aplicacin:
Diseo de producto Procesos y operacin de un sistema de manufactura

(Omdahl 1988; ASQC 1983).
34
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Pasos a seguir
El mtodo de anlisis se basa en la estimacin subjetiva(1) de tres criterios de evaluacin:

(O) Ocurrencia: Frecuencia con la que se puede presentar la
causa potencial de la falla.
(G) Gravedad: Gravedad (o Severidad) del efecto de la falla. (D) Deteccin: Probabilidad de que nuestro sistema sea
capaz de detectar la falla.
(1) se trabaja en equipo con herramientas 35
PDPC
Clculos y ejemplo
Nmero ( ndice)de Priorizacin de Riesgo= Ocurrencia x Gravedad x Deteccin NPR: O x G x D

Ejemplo Simple: Rechazo de botellas 1 lt. Envasadas puede ser utilizado para Paretizar, para prevenir esa falla)
Botella Pinchada Etiqueta rota Mal volumen

Escalas de 1 a 10
O 1 2 1,5
G 10 5 9
D 3 1 10
NPR 30 10 135
Tabla
10
Muy Muy Dificil
1
Poco Poco Fcil
O ocurr: frecuente G Gravedad D Deteccin
36
PDPC
El valor NPR no tiene ningn sentido abstracto, simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los modos de falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la evaluacin sobre la base de definicin de riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crtico.
(Ford 1992)
37
PDPC
En la industria automotriz se ha interpretado de la siguiente forma forma el criterio de riesgo: Debajo de un riesgo menor, no se toma acci accin alguna Debajo de un riesgo moderado, alguna acci accin se debe tomar Debajo de un alto riesgo, acciones espec especficas se deben tomar. Se realiza una evaluaci evaluacin selectiva para implantar mejoras espec especficas. Debajo de un riesgo cr crtico, se deben realizar cambios significativos del sistema. Modificaciones en el dise diseo y mejora de la confiabilidad de cada uno de los componentes.
(Ford 1992) 38
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad AMFE DE PRODUCTO

LISTAR QUE ES LO QUE ESPERA Y QUE ES LO QUE NO SE ESPERA DEL PRODUCTO. INCLUIR TODOS LOS REQUERIMIENTOS CONOCIDOS. EL MODO DE FALLA ES LA MANERA EN QUE PUEDE POTENCIALMENTE FALLAR EL INTENTO DE DISEO. LOS REQUERIMIENTOSDE PERFORMANCE Y/O EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS. LOS EFECTOS DEBEN INDICARSE EN TRMINOS DE LA PERFORMANCE DEL SISTEMA/PRODUCTO FINAL O DE LA OPERACIN/PROCESO. INDICAR SI EL EFECTO PUEDE AFECTAR POTENCIALMENTE LA SEGURIDAD O REGLAMENTEACIONES OFICIALES. LAS CAUSAS DEBEN DESCRIBIRSE EN TRMINOS DE ALGO QUE PUEDE SER CONTROLADO O CORREGIDO.
LISTAR LOS REQUERIMIENTOS DE DISEO Y PRODUCTO.
DETERMINAR EL MODO DE FALLA POTENCIAL DE LOS REQUERIMIENTOS DE DISEO Y PRODUCTO. IDENTIFICAR LOS EFECTOS POTENCIALES Y LAS CAUSAS ASOCIADAS DE LA FALLA.
SI
EXISTE OTRO MODO DE FALLA POTENCIAL?
LOS EFECTOS DEBEN INDICARSE EN TRMINOS DE LAPERFORMANCE DEL SISTEMA/PRODUCTO FINAL. INDICAR SI EL EFECTO PUEDE AFECTAR POTENCIALMENTE LA SEGURIDAD O REGLAMENTACIONES OFICIALES. UNA CAUSA DE FALLA POTENCIAL ES INDICACIN DE UNA DEFICIENCIA DE DISEO (SER ESPECFICO).
NO
EFECTUAR UNA VERIFICACIN DEL DISEO
ASIGNAR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN.
LA VERIFICACIN DEL DISEO TIENE POR OBJETIVO PREVENIR O DETECTAR LA OCURRENCIA DE CAUSAS DE FALLAS ASEGURAR LA CONSISTENCIA EN LA DETERMINACIN DE LOS NDICES, UTILIZANDO LAS TABLAS MOSTRADAS EN LA GUA DEL A.M.F.E. LA GRAVEDAD ES LA ESTIMACIN DE LA SERIEDAD DE EFECTO DEL MODO DE FALLA EN EL CLIENTE. LA OCURRENCIA ES LA FRECUENCIA PROYECTADA DEL MODO DE FALLA COMO CONSECUENCIA DE UNA CAUSA ESPECFICA. DEBE CONSIDERARSE LA PREVENCIN DE LA FALLA Y NO SU DETECCIN. LA DETECCIN ES UNA ESTIMACIN DE LA PROBABILIDAD DE QUE LOS CONTROLES DEL PROCESO DETECTEN EL MODO DE FALLA ANTES QUE LA PIEZA O COMPONENTE DEJE LA PLANTA, INDEPENDIENTEMENTE DE LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA. ASUMIR QUE LA FALLA HA OCURRIDO Y LUEGO ESTIMAR LA APTITUD DE LOS CONTROLES EXISTENTES DE PREVENIR EL DESPACHO DE LAS PIEZAS CON EL MODO DE FALLA CONSIDERADO.
CALCULAR EL INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO
SI
EXISTE OTRA COMBIANACIN DE MODO DE FALLA/EFECTO/CAUSA
NO
ORDENAR LOS INDICES DE PRIORIDAD DE RIESGO POR IMPORTANCIA Y RECOMENDAR ACCIONES CORRECTIVAS REGISTRAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y DETERMINAR EL NUEVO INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO SEGUIMIENTO
MULTIPLICAR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN ENTRE S. ESTUDIAR LOS MODOS DE FALLA CON MAYORES NDICES DE PRIORIDAD DE RIESGO EN PRIMER LUGAR PARA REDUCIR SUS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA O DETECCIN RESULTANTES; CALCULAR EL NUEVO NDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO Y DE SER NECESARIO, CONTINUAR EL PROCESO DE MEJORA.
EL INGENIERO DE DISEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE TODAS LAS ACCIONES CORRECTIVAS SEAN EFECTIVIZADAS ADECUADAMENTE.
39
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad AMFE DE PROCESO: Diagrama general

LISTAR TODAS LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO Y DEFINIR QUE PODRA ANDAR MAL EN CADA OPERACIN EL MODO DE FALLA ES LA DESCRIPCIN DE LA CAUSA DEL RECHAZO DE DICHA OPERACIN EJEMPLOS DE FALLAS: * EXCESIVA DILUCIN PINTURA BASE. *ESCASA DILUCIN PINTURA BASE *EXCESIVA DILUCIN DEL CLEAR EJEMPLOS DE EFECTOS: * SUPERFICIE SIN RECUBRIMIENTO. * SUPERFICIE DE PINTURA SIN NIVELAR * FALTA DE BRILLO EN LA SUPERFICIE PINTADA LOS EFECTOS DEBEN INDICARSE EN TRMINOS DE LA PERFORMANCE DEL SISTEMA/PRODUCTO FINAL O DE LA OPERACIN/PROCESO. INDICAR SI EL EFECTO PUEDE AFECTAR POTENCIALMENTE LA SEGURIDAD O REGLAMENTEACIONES OFICIALES. LAS CAUSAS DEBEN DESCRIBIRSE EN TRMINOS DE ALGO QUE PUEDE SER CONTROLADO O CORREGIDO. LOS CONTROLES EXISTENTEs PREVIENEN LA OCURRENCIA DE LA FALLA O LA DETECTAN EN CASO DE OCURRIR? ASEGURAR LA CONSISTENCIA EN LA DETERMINACIN DE LOS NDICES, UTILIZANDO LAS TABLAS MOSTRADAS EN LA GUA DEL A.M.F.E. LA GRAVEDAD ES LA ESTIMACIN DE LA SERIEDAD DEL EFECTO DEL MODO DE FALLA EN EL CLIENTE. LA OCURRENCIA ES LA FRECUENCIA PROYECTADA DEL MODO DE FALLA COMO CONSECUENCIA DE UNA CAUSA ESPECIFICA, DEBE CONSIDERARSE LA PREVENCIN DE LA FALLA Y NO SU DETECCIN. LA DETECCIN ES UNA ESTIMACIN DE LA PROBABILIDAD DE QUE LOS CONTROLES DEL PROCESO DETECTEN EL MODO DE FALLA ANTES QUE LA PIEZA O COMPONENTE DEJE LA PLANTA, INDEPENDIENTEMENTE DE LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA, ASUMIR QUE LA FALLA HA OCURRIDO Y LUEGO ESTIMAAR LA APTITUD DE LOS CONTROLES EXISTENTES DE PREVENIR EL DESPACHO DE LAS PIEZAS CON EL MODO DE FALLA CONSIDERADO.
FLUJOGRAMA DE PROCESO IDENTIFICAR LAS CARACTERSTICAS IMPORTANTES EN CADA OPERACIN.
DETERMINAR EL MODO DE FALLA POTENCIAL DE LAS CARACTERSTICAS IDENTIFICAR LOS EFECTOS POTENCIALES Y LAS CAUSAS ASOCIADAS DE LA FALLA.
SI
EXISTE OTRO MODO DE FALLA POTENCIAL?
NO
IDENTIFICAR LOS CONTROLES DE PROCESO EXISTENTES
ASIGNAR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN. CALCULAR EL INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO
EJEMPLIO DE CAUSA: * ERROR EN LAS PROPORCIONES DE LA MEZCLA.
SI
EXISTE OTRA COMBIANACIN DE MODO DE FALLA/EFECTO/CAUSA
MULTIPLICAR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN ENTRE SI. ESTUDIAR LOS MODOS DE FALLA CON MAYORES INDICES DE PRIORIDAD DE RIESGO EN PRIMER LUGAR PARA REDUCIR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA O DETECCIN. UN A.M.F.E. DE PROCESO TIENE UN VALOR RELATIVO SI NO DETERMINA ACCIONES CORRECTIVAS. REGISTRAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y SUS FECHAS DE EFECTIVIZACIN, ESTIMAR Y REGISTRAR LOS INDEICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN RESULTANTES; CALCULAR EL NUEVO INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO Y DE SER NECESARIO, CONTINUAR EL PROCESO DE MEJORA. EL INGENIERO DE PROCESO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE TODAS LAS ACCIONES CORRECTIVAS SEAN EFECTIVIZADAS ADECUADAMENTE.
NO
ORDENAR LOS INDICES DE PRIORIDAD DE RIESGO POR IMPORTANCIA Y RECOMENDAR ACCIONES CORRECTIVAS REGISTRAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y DETERMINAR EL NUEVO INDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO SEGUIMIENTO
40
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad AMFE DE PROCESO: Detalles

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caracter caractersticas importantes en cada operaci operacin Determinar el modo de FALLA POTENCIAL de las caracter caractersticas
Asignar ndices de O , G y D Calcular NPR = O * G * D

SI
Existe otra combinaci combinacin de FALLA / EFECTO / CAUSA?
NO
Identificar EFECTOS potenciales y CAUSAS asociadas a la falla
Ordenar los ndices de Priorizaci Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo)
SI
Existe otro modo de FALLA POTENCIAL ?
NO
Identificar los CONTROLES de proceso existentes
41
PDPC

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caracter caractersticas importantes en cada operaci operacin Determinar el modo de FALLA POTENCIAL de las caractersticas
Enumerar y representar todas Asignar ndices de O , G y las D caracter caractersticas del proceso y definir que podr operaci podra funcional operacin Calcular mal NPR en = Ocada *G*D
SI
Existe otra combinacin de FALLA / EFECTO / CAUSA?
NO
Ordenar los ndices de Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo)
SI
NO
42
PDPC

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caractersticas importantes en cada operacin Determinar el modo de FALLA POTENCIAL de las caracter caractersticas
Asignar ndices de O , G y D y representar todas las Enumerar caracter caractersticas del proceso y definir que Calcular NPR = O * G * D operacin, podr podra funcional mal en cada operaci componente un de o inconvenientes SI Existe otra combinacin de n a su n, seg funci seg para realizar su funci FALLA / EFECTO / CAUSA? dise diseo.
NO Ejemplos: Ordenar los ndices de Priorizacin base. de pintura n diluci Excesiva diluci por importancia (Por ej. base. Paretizar) n de pintura diluci Escasa diluci Recomendar acciones correctivas Rotura en una pieza.
SI
NO
Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo)
43
PDPC

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caractersticas importantes en cada operacin Determinar el modo de FALLA POTENCIAL de las caractersticas
Los EFECTOS deben indicarse t trminos Asignar ndices de O , Gen yD de la performance del sistema / producto final o bien de la operaci operacin / proceso. Calcular NPR = O * G * D (Consecuencias del fallo en el sistema, en trminos de funcionalidad, costo, seguridad, SI Existe otra combinacin de etc.) Ejemplos:
Superficie sin recubrimiento. Superficie de pintura sin nivelar. NO Falta de brillo. Ordenar los ndices de Priorizacin Superficie porampollada. importancia (Por ej. Paretizar) Pieza gastada. Recomendar acciones correctivas
FALLA / EFECTO / CAUSA?
SI
NO
Las CAUSAS deben describirse en t trminos de algo que puede acciones ser controlado Registrar correctivas elque NPR o corregido. Es Recalcular importante sea la causa ra raz del problema si queremos solucionarlo Ejemplos: de forma definitiva. Seguimiento (monitoreo)
Errores en la proporci proporcin de la mezcla. Humedad en el aire.
44
PDPC

INICIO

SI
NO
Ordenar los ndices de Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Recomendar acciones correctivas
SI
NO
nen la tes previe n te is x e n oles acciones correctivas ntrRegistrar etectan e d Los co o la a ll Recalcular el NPR fa la e ia d ocurrenc currir ? caso de o
Seguimiento (monitoreo)
45
PDPC

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caractersticas importantes en cada operacin
Determinar el modo de FALLA SI POTENCIAL de lasla caractersticas Existe otra combinacin de Asegurar consistencia en la determinaci ndices, usando las tablas. determinacin de los FALLA / EFECTO / CAUSA? (ver la tabla en el ejemplo). O EFECTOS OCURRENCIA : Es la frecuencia proyectada del modo de falla como consecuencia consecuencia Identificar potenciales a una causa espec fica, espec prevencin de la falla y no su detecci deteccin. y CAUSAS asociadas a la falladebe considerarse la prevenci Mas alto el valor, mas frecuente la falla. G GRAVEDAD o Severidad: Es una estimaci estimacin de las consecuencias que acarrea Existe otro el posible suceso para el cliente.Tiene en cuenta s slo el efecto, la escala va de SI modo de FALLA 1 a POTENCIAL 10, siendo ms desfavorable (fallo que causa muertes o penado ? el 10 el caso m por la ley). NO D DETECCI DETECCIN: Estimaci Estimacin de la probabilidad de que los controles del proceso Identificar los CONTROLES detecten el modo de falla, antes que sea entregado al cliente. Es Es independiente de la de frecuencia proceso existentes de ocurrencia. Asumir que la falla ha ocurrido y estimar estimar la aptitud de los controles existentes de prevenir el despacho de las unidades no conformes.
46
PDPC

INICIO
Diagrama de Flujo del Proceso Identificar caractersticas importantes en cada operacin

SI
CALCULOS
Determinar el modo de FALLA POTENCIAL de las caractersticas
NO
Ordenar los ndices de Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo):
SI
NO
47
PDPC

INICIO
AMFE DE PROCESO: Detalles

SI
Estudiar los modo de falla con mayor N Nmero de Priorizaci Priorizacin de Riesgo (NPR). Buscando Disminuir los ndices de Gravedad, Ocurrencia o Detecci Deteccin mediante las adecuadas acciones SI correctivas.
NO
NO
Ordenar los ndices de Priorizaci Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo)
48
PDPC

INICIO

SI
NO
Ordenar los ndices de Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo):
Se registran las acciones correctivas (con sus fechas de implementaci implementacin), estimar los ndices de Gravedad, Ocurrencia y Detecci Deteccin, resultantes Y recalcular el NPR.
49
PDPC

INICIO

SI
NO
Mante nimien to y m correc onitor tivas. eo de Se c o las ac ntina ciones c on e l proce so de mejor Identificar los CONTROLES a con tnua. de proceso existentes
Ordenar los ndices de Priorizacin por importancia (Por ej. Paretizar) Recomendar acciones correctivas Registrar acciones correctivas Recalcular el NPR Seguimiento (monitoreo)
50
PDPC
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad AMFE DE PROCESO: Ejemplo

Nuevo:
Taza de rueda
DESCRIPCIN :
MODIFIC.:
Hoja:
CDIGO:
PROCESO
OPERACIN
MODOS
de la falla potencial
Realiz: RB
ACCIONES CORRECTIVAS
Acciones recomendadas y estado Responsable y fecha programada Acciones tomadas y plazo de Implementacin Ya implementado
Fecha : 1/9
FINAL
EFECTOS
CAUSAS
CONDICIONES EXISTENTES
Medida de control prevista
O G D 2 2 2 4 6 6 8 7 2 2 5 3
NPR
O G D 1 1 1 1 6 6 8 7 2 2 1 3
NPR
Prep. Pintura
Excesiva dilucin pintura base Escasa dilucin pintura base Pigmento fuera de valor normal Agua condensada en superficie
Superficie sin recubrimiento
Error en proporciones de mezcla Error en proporciones de mezcla Error en las proporciones de la mezcla Entrada de aire hmedo desde el exterior
Control con copa y cronmetro
24 24 80 84
Establecer condiciones ideales de dilucin Establecer condiciones ideales de dilucin Cambio a dosificador automtico y colormetro conectado a PC de control Ambiente controlado en sector pintura (cerramientos, control humedad)
Dpto. de Aseg. de Calidad (28/7) Dpto. de Aseg. de Calidad (15/8) Ingeniera y

Mantenimiento (14/5)
12 12 8 21
Prep. Pintura
Superficie de pintura sin nivelar Superficie fuera de color
Control con copa y cronmetro
Ya implementado
Prep. Pintura
Comparacin visual contra patrn impreso Percepcin visual del operador
Ya implementado
Pintado
Pintura ampollada
Ingeniera y
Mantenimiento (20/6)
Ya implementado
O OCURRENCIA Remota Baja Moderada Alta Muy alta 1 2a3 4a6 7a8 9 a 10
GRAVEDAD 1 2a3 4a6 7a8
DETECCIN 1 2a5 6a8 9 10
NPR Nm. Priorz Riesgo = O x G x D Bajo ( Menor) 1 a 50
OBSERVACIONES
Apenas Imperceptible Poca importancia Moderadamente Grave Grave
Alta (facil) Moderada Pequea Muy Pequea Improbable
Medio ( Moderado) Alto Muy Alto ( Crtico)
51 a 100 101 a 200 201 a 1000
Extremadamente Grave 9 a 10
51
PDPC
Ejercicio: Realizar un AMFE de Proceso,antes y despu despus de una acci accin correctiva
DESCRIPCIN :

Nuevo: OPERACIN
MODIFIC.: Hoja:
CDIGO:
PROCESO
Realiz:
ACCIONES CORRECTIVAS
Acciones recomendadas y estado Responsable y fecha programada Acciones tomadas plazo de Implementacin
Fecha :
FINAL
MODOS
EFECTOS
CAUSAS
CONDICIONES EXISTENTES
Medida de control prevista
O G D
NPR
O G D
NPR
O OCURRENCIA Remota Baja Moderada Alta Muy alta 1 2a3 4a6 7a8 9 a 10
GRAVEDAD 1 2a3 4a6 7a8
DETECCIN 1 2a5 6a8 9 10
NPR Nm. Priorz Riesgo = O x G x D Bajo 1 a 50
OBSERVACIONES
Apenas Imperceptible Poca importancia Moderadamente Grave Grave
Alta (facil) Moderada Pequea Muy Pequea Improbable
Medio Alto Muy Alto
51 a 100 101 a 200 201 a 1000
Extremadamente Grave 9 a 10
52
Diagramas de Flechas
PERT (Program Evaluation and Review Technique) CPM (Critical Path Method Camino Crtico)
53
Uso:
Se usa para planificar de la manera mas
apropiada un tarea o proyecto complejo y todas las subtareas relacionadas
Para utilizarlo es necesario conocer una
estimacin del tiempo que requiere cada subtarea

54
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Antecedentes historia:

En la dcada del 30 un cientfico polaco desarrolla la matriz L. Permita graficar distintas tareas en una escala de tiempo. En 1958 las firmas Loockheed, Booz-Allen y agencias militares deben desarrollar el sistema misilstico Polaris, lo mas pronto posible y sin salirse del presupuesto. El mtodo PERT provey los tiempos mximo, mnimo y ms probable para el proyecto
55
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Antecedentes historia:

Al mismo tiempo (1956 -59) Du Pont y Remington estaban desarrollando el mtodo del camino crtico (CPM-Critical Path Method) usado para identificar el mnimo tiempo posible en que se podan realizar proyectos como obras civiles, puesta en marcha de plantas, etc..
56
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad PERT y CPM Principal diferencia :

CPM: La duracin de las tareas toma por mtodos determinsticos o estimaciones. PERT: La duracin de las tareas se calculan en forma probabilstica
57
(mnima, mxima y mas probable).
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Notacin y simbologa:
Nodo: Marca el comienzo y final de una tarea Actividad o tarea:
3 das
Esta representada por la flecha y requiere un tiempo estimado para completarse Junto a la tarea se coloca la duracin de la misma
58

Redes: El nodo 1 es el nodo inicial de la tarea 12 y el 2 es el nodo terminal de la tarea 1-2 y inicial de las 2-3 y 2-4 Predecesor inmediato: la tarea 1-2 es predecesora inmediata de las tareas 2-3 y 2-4 (Si 1-2 no se cumple, 2-3 y 2-4 no pueden comenzar) Sucesor inmediato: dem
59
3 das
2 das
3 4
2
10 das

3
3 das 2 das 4 das
2
10 das
0 das
5 das
Tarea simulada: se usan para simplificar el grafico cuando una tarea tiene mas de una alimentacin proveniente del mismo nodo(Ejemplo: La tarea 3-5 tiene como predecesoras a las 2-3 y
a 2-4) Siempre se le asigna duracin 0 (cero)
60

Tarea: Parmetros de tiempo
Comienzo temprano NOMBRE (d) CTe: FTe: Cta: Fta: Final temprano Comienzo tardo Final tardio Nombre tarea (duracin)
61
Definicin: camino crtico

Es el camino que llega desde el inicio hasta la ultima tarea y con la mayor duracin de tiempo. Representa el menor tiempo en que se puede realizar todo el proyecto Cualquier atraso en las tareas que estn sobre este camino retrasarn todo el proyecto
62

Ejemplo:Desarrollo de un plan en base a una encuesta a Clientes. Cual es el camino crtico?.
Listado de tareas y duracin:
1-2: Encuesta cualitativa- 3 das 2-3: Aprobacin del cuestionario-2 das 2-4: Aprobacin del Presupuesto 10 das 3-4: Tarea ficticia: no se puede iniciar la seleccin de la muestra sin el presupuesto aprobado- 0 das. 3-5: Seleccionar la muestra-4 das. 7-5: Encuesta de campo-14 das. 9-7: Anlisis de datos- 5 das. 10-9: Entrega y plan de accin 4-6: Emisin de factura- 5 das 6-8: Trmites en cuentas a pagar-7 das 8-9: Tramites en tesorera, Pago 17 das
63

Ejemplo: Cual es el camino crtico? - Red de tareas
Seleccionar muestra (4) Encuesta de Campo (14) : Encuesta cualitativa (3) Aprobacin cuestionario (2)
Anlisis de datos (5)
2
Aprobacin presupuesto (10)
-- (0)
9
Tesorera paga (17)
Entrega y plan de Accin (6)
10
Emisin factura (5)
Cuentas a Pagar (7)
64

RESPUESTA: Camino superior: 42 das camino
Camino inferior: 48 das
Encuesta de Campo (14) : Encuesta cualitativa (3) : Aprobacin cuestionario (2) Anlisis de datos (5) Entrega y plan de Accin (6) Seleccionar muestra (4)
2
Aprobacin presupuesto (10)
-- (0)
9
Tesorera paga (17)
10
Emisin factura (5)
Cuentas a Pagar (7)
65
Tiempo de comienzo temprano: CTe

Es lo mas temprano que un trabajo puede comenzar, de acuerdo a la duracin de las tareas predecesoras. Es el camino de mxima duracin que alimenta a la tarea en cuestin.
66

Clculo del tiempo de comienzo temprano: CTe
NOMBRE (d) CTe: FTe: Cta: Fta:
Encuesta cualitativa (3) 0 : Aprobacin cuestionario (2) 3 Seleccionar muestra (4) 13 Encuesta de Campo (14) 17 :
Anlisis de datos (5) 31
2
Aprobacin presupuesto (10) 3 13
-- (0)
9
Tesorera paga (17) 25 :
Entrega y plan de Accin (6) 42
10
Emisin factura (5) 13
Cuentas a Pagar (7) 18
67
Tiempo de finalizacin temprano: FTe

Dado el CTe (comienzo temprano) y la duracin de la tarea, es lo mas temprano que esta puede terminar.
68

Clculo del tiempo de finalizacin temprano: FTe
Encuesta cualitativa (3) 0 3 Aprobacin cuestionario (2) 3 5 Seleccionar muestra (4) 13 17 Encuesta de Campo (14) 17 31
Anlisis de datos (5) 31 36
2
Aprobacin presupuesto (10) 3 13 13
-- (0) 13
9
Tesorera paga (17) 25 42 :
Entrega y plan de Accin (6) 42 48
10
Emisin factura (5) 13 18
Cuentas a Pagar (7) 18 25
69
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Tiempo de finalizacin tardo: FTa

Es la fecha mas tarda en la que una tarea puede finalizar sin demorar a aquellas sucesoras, donde mas de un camino converge. Finalizar mas all de esta fecha, significar atrasar todo el proyecto. Notar que no hay margen para las tareas ubicadas sobre el camino critico.(ES DECIR, DEBEN FINALIZAR EN EL FTe - LO ANTES POSIBLE) Se comienza desde el final, tomando el tiempo total que dura el camino critico
70

Clculo del tiempo finalizacin tardo: FTa
Encuesta cualitativa (3) 0 3 3 Aprobacin cuestionario (2) 3 5 19 Seleccionar muestra (4) 13 17 23 Encuesta de Campo (14) 17 31 37
Anlisis de datos (5) 31 36 42 Entrega y plan de Accin (6) 42 48 48
2
Aprobacin presupuesto (10) 3 13 13 13
-- (0) 13 19
9
Tesorera paga (17) 25 42 42
10
Emisin factura (5) 13 18 18
Cuentas a Pagar (7) 18 25 25
71
Tiempo de comienzo tardo: CTa

Es lo ms tarde que una tarea puede comenzar sin retrasar el comienzo de aquellas tareas en las que converge mas de un camino. Si se comienza mas all de este tiempo, se retrasar todo el proyecto Es igual al tiempo FTa menos la duracin de la tarea notar que las tareas sobre el camino critico no tienen margen y deben comenzar si o si lo antes posible (CTe)
72

Clculo del tiempo comienzo tardo: CTa
Encuesta cualitativa (3) 0 3 0 3 Aprobacin cuestionario (2) 3 5 17 19 Seleccionar muestra (4) 13 17 19 23 Encuesta de Campo (14) 17 31 23 37
Anlisis de datos (5) 31 36 37 42 Entrega y plan de Accin (6) 42 48 42 48
2
Aprobacin presupuesto (10) 3 13 3 13 13 19
-- (0) 13 19
9
Tesorera paga (17) 25 42 25 42
10
Emisin factura (5) 13 18 13 18
Cuentas a Pagar (7) 18 25 18 25
73

Tareas : Representadas como barras
CPM: Relacin con grficos de Gant

33 22 44
0 0 Duracin de las tareas
[1-2] EncuestaCualitativa Cualitativa [1-2] Encuesta [2-3] Aprobacin Encuesta [2-3] Aprobacin Encuesta [3-5] Seleccin Muestra [3-5] Seleccin Muestra [5-7]Encuesta Encuestade deCampo Campo [5-7] [7-9] Analisisde dedatos datos [7-9] Analisis [2-4] Aprobacin presupuesto [2-4] Aprobacin presupuesto [4-6] Emitirfactura factura [4-6] Emitir [6-8] CuentasaaPagar Pagar [6-8] Cuentas [8-9] Pago-Tesorera[8-9] Pago-Tesorera[9-10] Entrega+Plan Accin [9-10] Entrega+Plan Accin
14 14 55 55 77 17 17 66
10 10
00
[3-4] Tarea Ficticia
55
10 10
15 15
20 20
25 25
30 30
35 35
40 40
45 45
50 50
74

Conclusiones
Lo que est negritas representa el mejor resultado que puedo conseguir si todo se da a tiempo Lo que no est en negritas representa la fecha limite que tengo para no retrasar el proyecto
Anlisis de datos (5) 31 36 37 42
MARGEN: Es la cantidad de tiempo que puedo retrasar una tarea sin retrasar todo el proyecto. Es la diferencia entre (CTe - CTa) o entre (FTe - FTa) Las tareas sobre el camino critico tienen margen = 0 Sobre ellas debe centrarse la mayor atencin !
75

Comentarios sobre los diagramas de P.E.R.T.:
En la actualidad se realizan con la ayuda de software (Microsoft PROJECT, SureTrack Primavera) Adems de los tiempos involucrados, se pueden agregar en los diagramas: Responsable Localizacin Recursos asignados % de la tarea completada etc.
76

Repaso: completar el diagrama
Encuesta cualitativa (3) Aprobacion cuestionario (2) Seleccionar muestra (4) Encuesta de Campo (14) :
Anlisis de datos (5)
2
Aprobacion presupuesto (10)
-- (0)
9
Tesorera paga (17)
Entrega y plan de Accin (6)
10
Emisin factura (5)
Cuentas a Pagar (7)
77
Quality Function Deployment
QFD
Ver clase completa sobre QFD

78

Regla de la palanca
DISEO PRODUCTO DISEO PROCESO PRODUCCIN PRODUCTO MEJORADO
100
10 1000
MERCADO
INTERIOR DE LA EMPRESA
BAJA VISIBILIDAD DEL PROBLEMA < RECOMPENSA
ALTA VISIBILIDAD DEL PROBLEMA > RECOMPENSA

79
Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Quality Function Deployment
QFD
Es una tcnica que provee una estructura para el ciclo de desarrollo de un producto. Lo que la hace nica a la tcnica de QFD es que los requisitos del cliente sean su principal foco de atencin siendo los mismos los que manejan el proceso y no las innovaciones de la tecnologa.
80

Comparacin entre el viejo y el nuevo sistema
QFD
Definicin del producto: se incrementa pues la mayor cantidad del esfuerzo esta destinado a conseguir la informacin necesaria para determinar lo que el cliente desea. Diseo y rediseo: la atencin se debe centrar en los requisitos claves para el cliente en consecuencia se necesita menor cantidad de tiempo Conclusin: El ahorro de tiempo es considerable estimndose en 1/3 a 1/2 del necesario utilizando el mtodo tradicional.
81
Definicin del producto
Diseo
Rediseo
T
Viejo Sistema
82
Nuevo Sistema
Beneficios del QFD

MANEJO DEL CLIENTE REDUCCIN DEL TIEMPO
QFD
PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO PROMOVER LA DOCUMENTACIN
83
Beneficios del QFD
MANEJO DEL CLIENTE El Cliente es el foco de atencin. Todos los competidores son evaluados desde la perspectiva tcnica y del Cliente. Se enfocan los recursos donde es mas conveniente Identifica los tems sobre los cuales se puede actuar
84
QFD
Beneficios del QFD
REDUCCIN DEL TIEMPO NECESARIO Nos da mucha informacin en forma concisa. La informacin contiene todas las razones necesarias para elegir el diseo e identificar el trade off Reducir el nmero de cambios en el diseo. Limitar los problemas del post-lanzamiento. Eludir las redundancias del futuro desarrollo e identificar las oportunidades para una futura aplicacin Resaltar las requisitos que faltan cumplir
85
QFD
Beneficios del QFD
QFD
PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO Mantiene a todo el equipo comunicado y en caso de incorporaciones permite una rpida integracin al trabajo. Consenso general Identificar acciones en las interfases Crear una visn global sin detalles
86
Beneficios del QFD
PROMOVER LA DOCUMENTACIN Es flexible para adaptarse a nueva informacin Documenta los fundamentos para el diseo Es de fcil asimilacin Agrega estructura a la informacin Se adapta a los cambios Produce un documento que define las reales necesidades
87
QFD

QFD : LA CASA DE LA CALIDAD
QFD
Matriz de correlacin Requerimientos tcnicos
Requisitos del Cliente y su Prioridad de Importancia
Matriz de relaciones
Informacin de Marketing y percepcin del Cliente sobre los productos existentes/competidores
Cuestiones tcnicas y valores objetivos

88

QFD : Ejemplo con un cuchillo de mesa
Tipo de Relacin
F : Fuerte D : Dbil
X : Nula
prioridad
F D
tipo de FILO
F
Acero Inox
D
Mango adherencia al metal y Forma
Dentado (serrucho)
Valoracin de comparacin c :Competencia o: Nuestra organizacin

O malo
Duracion del Filo Facilidad de afilado Estetica Precio Mango Anatomico
3 5 1 2 4
F D
x x x
F D D
x x
F F
x
x x
D
x
F D F Madera de Cedro
OK 2 4 6 8 10 o c o c c o o c c o
12-6 (Cr Ni) espesor 1.2mm
Trinagular V 3 mm x 3 mm
Filo 1 lado angulo 32
89

EL PROCESO QFD
I
Planeamiento del producto: transforma los requerimientos del Cliente en requerimientos tcnicos
QFD
II Diseo del producto: transforma los requerimientos tcnicos en caractersticas de los componentes III Planeamiento del Proceso: identifica los pasos y parmetros del proceso y los transforma en caractersticas del proceso IV Planeamiento del control de proceso: asigna los mtodos de control a las caractersticas del proceso.
90

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Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad DIAG. DE INTERRELACIN Ejemplo

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DIAGRAMA DE ARBOL Cundo se usa?

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DIAGRAMA DE ARBOL Cmo se construye?

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Llamadas Robo Datos

Diseo de Factura Sistemas Cobros Cliente

Marketing Claridad Procesamiento Flexibilidad Errores Demoras Satisfaccin

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OFFGRADE NO RECUP. OFFGRADE

ROTURA NO REC. FABRICACION NO REC. PRESENTACION NO REC. FECHA REC.

ROTURA REC. FABRICACION REC. PRESENTACION REC.

APTO PARA CONSUMO

REGRESA AL PICKING DEL CD

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F: FUERTE M:MEDIO D:DEBIL

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Matriz L Matriz T Matriz Y Matriz X

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A1-1 A1-2 A2 B1-1 F F M B2-1 B2-2 D D B2-3

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EL PDPC TRATA DE:

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AMFE: Anlisis del Modo de Fallas y sus Efectos

Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Para qu se utiliza?

Aplicable en distintos mbitos de la organizacin:

Diseo de producto Procesos y operacin de un sistema de manufactura

Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Pasos a seguir

El mtodo de anlisis se basa en la estimacin subjetiva(1) de tres criterios de evaluacin:

Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad

Nmero ( ndice)de Priorizacin de Riesgo= Ocurrencia x Gravedad x Deteccin NPR: O x G x D

Botella Pinchada Etiqueta rota Mal volumen

O ocurr: frecuente G Gravedad D Deteccin

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Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad AMFE DE PRODUCTO

LISTAR LOS REQUERIMIENTOS DE DISEO Y PRODUCTO.

ASIGNAR LOS INDICES DE GRAVEDAD, OCURRENCIA Y DETECCIN.