REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE INGENIERA CIVIL REAS

DE GRADO: GESTIN DE PROYECTOS

GESTIN DE CALIDAD
(Unidad 3)

Profesora Morales, Hilda Seccin 02

Bachilleres Dalis, Angelith. C.I. V- 18.459.361 Manrique, Miguel. C.I. V- 19.374.691 Ochoa, Elvis. C.I. V-19.289.596 Tablero, Carlos. C.I. V-19.375.081

Barcelona, Octubre de 2013

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................ 8 1 GESTIN DE LA CALIDAD ........................................................................ 9
1.1 Evolucin de la Gestin de Calidad ............................................................. 9 1.2 Principios .................................................................................................... 12 1.2.1 Enfoque al Cliente .................................................................................. 13 1.2.2 Liderazgo ............................................................................................... 13 1.2.3 Personas ................................................................................................ 13 1.2.4 Enfoque hacia procesos ......................................................................... 13 1.2.5 Enfoque de sistemas para las gerencias ................................................ 14 1.2.6 Mejora continua...................................................................................... 14 1.2.7 Enfoque en hechos para la toma de decisiones ..................................... 14 1.2.8 Relacin de mutuo beneficio con proveedores ....................................... 14 1.3 Mejoras en Calidad ..................................................................................... 14 1.4 Alcances ...................................................................................................... 18 1.5 Plan de desarrollo del sistema ................................................................... 18

2 PLANIFICACIN DE LA CALIDAD .......................................................... 18

2.1 Propsitos del Plan de Calidad .................................................................. 19 2.2 Proceso de Planificacin de calidad ......................................................... 20 2.2.1 Determinar qu debe ser sometido a verificacin y control .................... 20 2.2.2 Establecer la manera ms adecuada de efectuar el control ................... 21 2.2.3 Desarrollar la programacin de las actividades de calidad ..................... 21 2.2.4 Determinar los interesados y participantes de las actividades de calidad21 2.2.5 Describir las herramientas y tcnicas de calidad a ser utilizadas ........... 21 2.3 Herramientas y Tcnicas ............................................................................ 21 2.3.1 Anlisis Coste-Beneficio ......................................................................... 22 2.3.2 Coste de la Calidad (COQ)..................................................................... 22 2.3.3 Diagramas de Control ............................................................................ 23 2.3.4 Estudios Comparativos (Benchmarking)................................................. 24 2.3.5 Diseo de Experimentos ........................................................................ 24 2.3.6 Muestreo Estadstico .............................................................................. 24

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2.3.7 Diagramas de Flujo ................................................................................ 25 2.4 Metodologas Propietarias de Gestin de la Calidad ............................... 25 2.5 Herramientas Adicionales de Planificacin de Calidad............................ 26 2.6 Contenido del Plan de Calidad ................................................................... 27 2.7 Excelencia del Plan de Calidad .................................................................. 28

3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ...................................................... 28 4 CONTROL DE CALIDAD .......................................................................... 33

4.1 Herramientas de Control de Calidad ......................................................... 34 4.1.1 Diagrama Causa y Efecto ...................................................................... 34 4.1.2 Grafica de Pareto ................................................................................... 35 4.1.3 Grficos de Control ................................................................................ 36

5 METODOLOGA SIX-SIGMA .................................................................... 38

5.1 La historia del Seis Sigma .......................................................................... 38 5.2 Elementos Claves ....................................................................................... 40 5.3 Qu es seis sigma? .................................................................................. 40 5.4 Niveles De Desempeo En Sigma.............................................................. 42 5.5 Seis sigma como instrumento para mejorar la calidad ............................ 43 5.6 La visin de algunas empresas que se deciden por seis sigma ............. 44 5.7 Dos aspectos sobre los que gira la metodologa seis sigma .................. 44 5.8 Seis sigma tiene dos dinamizadores ......................................................... 44 5.9 Las dos piedras angulares de seis sigma ................................................. 45 5.10 Lo que es seis sigma en pocas palabras ................................................ 46 5.10.1 Un breve resumen acerca de cmo se implementa: ............................. 47
5.10.1.1 Mejora de procesos ..................................................................................... 47 5.10.1.2 Mejora de productos: ................................................................................... 47

5.11 Herramientas de mejora de procesos seis sigma................................... 48 5.12 Herramientas utilizadas ............................................................................ 48 5.13 Seis sigma una herramienta de gestin .................................................. 49 5.14 Diferencias seis sigma con otras herramientas...................................... 49 5.15 Las siete metamorfosis ............................................................................ 50 5.16 Los seis principios de seis sigma ........................................................... 52 5.16.1 Principio 1: Enfoque genuino en el cliente ............................................ 52

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5.16.2 Principio 2: Direccin basada en datos y hechos ................................. 52 5.16.3 Principio 3: Los procesos estn donde est la accin .......................... 52 5.16.4 Principio 4: Direccin proactiva ............................................................ 52 5.16.5 Principio 5: Colaboracin sin barreras .................................................. 53 5.16.6 Principio 6: Busque la perfeccin ......................................................... 53 5.17 Diferencias entre calidad tradicional vs. Seis sigma. ............................. 53 5.18 Cmo se determina el nivel de sigma? ................................................. 53 5.19 Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO ................... 56 5.20 Mtodo de resolucin de problemas ....................................................... 59 5.20.1 Definir el problema. .............................................................................. 59 5.20.2 Medir .................................................................................................... 60 5.20.3 Analizar ................................................................................................ 60 5.20.4 Mejorar ................................................................................................. 61 5.20.5 Controlar .............................................................................................. 61 5.20.6 Indicadores a monitorear ...................................................................... 61 5.21 Estrategia y mtodo de seis sigma .......................................................... 62 5.22 Definicin de los diferentes roles y estrategias de seis sigma ............. 65 5.23 ETAPAS Y ROLES DE ESTRATEGIA DE SEIS SIGMA ............................ 67 5.24 Equipo de mejora seis sigma ................................................................... 69 5.25 cinturones y lderes .................................................................................. 70 5.26 Lder de implementacin .......................................................................... 71 5.27 Establecimiento de tcnicas que eviten errores. .................................... 72 5.28 Diseo consistente ................................................................................... 74 5.29 Estrategia de implantacin de seis sigma .............................................. 75 5.30 Medicin seis sigma: ................................................................................ 77 5.31 Cmo cuantificamos la calidad en cifras ................................................ 78 5.31.1 Que debemos de medir. ....................................................................... 80

6 AUDITORA DE CALIDAD PARA PROYECTOS ..................................... 81

6.1 Tipos de auditoras ..................................................................................... 85 6.1.1 Auditoras del sistema ............................................................................ 85 6.1.2 Auditora sobre la poltica de calidad ...................................................... 86 6.1.3 Auditora sobre la organizacin .............................................................. 86

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6.1.4 Auditora del sistema documental........................................................... 87 6.1.5 Auditora del proceso ............................................................................. 88 6.2 Etapas de las auditoras ............................................................................. 89

7 PLAN DE CALIDAD .................................................................................. 92

7.1 Propsitos del plan de calidad .................................................................. 93 7.2 Proceso de planificacin de calidad .......................................................... 93 7.2.1 Determinar qu debe ser sometido a verificacin y control .................... 94 7.2.2 Establecer la manera ms adecuada de efectuar el control ................... 94 7.2.3 Desarrollar la programacin de las actividades de calidad ..................... 94 7.2.4 Determinar los interesados y participantes de las actividades ................ 94 7.2.5 Describir las herramientas y tcnicas de calidad .................................... 95 7.3 Herramientas y tcnicas ............................................................................. 95 7.3.1 Anlisis coste-beneficio .......................................................................... 95 7.3.2 Coste de la calidad (coq) ........................................................................ 96 7.3.3 Diagramas de control ............................................................................. 96 7.3.4 Estudios comparativos (benchmarking) .................................................. 97 7.3.5 Diseo de experimentos......................................................................... 97 7.3.6 Muestreo estadstico .............................................................................. 98 7.3.7 Diagramas de flujo ................................................................................. 98 7.3.8 Metodologas propietarias de gestin de la calidad ................................ 98 7.4 Contenido del plan de calidad.................................................................... 99 7.5 Excelencia del plan de calidad ................................................................. 100

CONCLUSIONES ....................................................................................... 101 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 102

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de espina de pescado. .................................................. 35 Figura 2. Grafica de Pareto. .......................................................................... 36 Figura 3. Grafico de Control. ......................................................................... 37 Figura 4. Proceso iterativo agentes de cambio. ............................................ 47 Figura 5. Grafica nivel de sigma. .................................................................. 55 Figura 6. Etapas de Seis-Sigma. .................................................................. 65 Figura 7. Etapas y Roles de la Estrategia Seis-Sigma.................................. 67 Figura 8. Relacin entre la "probabilidad de defecto" y Z (LS y LI). .............. 79 Figura 9. Relacin entre la "probabilidad de defecto" y Z (LS)...................... 79

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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Niveles de desempeo en sigma . 42 Tabla 2. Nivel en sigma a partir del DPMO 57

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INTRODUCCIN
La gestin de la calidad es el proceso que asegura que todas las actividades necesarias para disear, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes con respecto al propsito del objetivo y su misin. Los conceptos de gestin y de calidad, habitualmente aplicado hasta ahora por profesionales con formacin y funciones bien diferenciadas, se aproximan rpidamente como consecuencia del xito de los modelos empresariales adoptados por las empresas denominadas sobresalientes o excelentes. Los importantes cambios que se han producido en el entorno competitivo durante los ltimos aos han llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar su supervivencia y crecimiento, respondiendo a las nuevas exigencias del mercado. Una de las respuestas que mejores resultados ha proporcionado es la implantacin de una direccin basada en la calidad. Cada da son ms las organizaciones que apuestan por la gestin de la calidad como factor generador de ventajas competitivas a largo plazo. En el presente trabajo trataremos de abordar las distintas vertientes de la gestin de la calidad, para lo cual comenzaremos analizando la evolucin histrica de la Gestin de Calidad. La gestin de calidad consiste en cuatro procesos principales tales como: Definicin de Calidad, La Planificacin de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad; todas desglosadas en el presente trabajo. Por ltimo la metodologa seis sigma que se est convirtiendo rpidamente en la estrategia para lograr mejoras significativas en Calidad, parcelacin de mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de costos. Para esclarecer la comprensin del rol de Seis Sigma, se ha realizado este trabajo, que le dar una visin completa de este instrumento de mejora.

1 GESTIN DE LA CALIDAD
El trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada sector del negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que la organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes 1. Planeamiento de la calidad 2. Control de la calidad 3. Aseguramiento de la calidad 4. Mejoras en la calidad.

La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad ms consistente. 1.1 Evolucin de la Gestin de Calidad

La gestin de la calidad es un fenmeno reciente. Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitan que los clientes eligieran bienes que se alineaban con estndares de calidad ms altos que los bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los dems. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableci la produccin en masa y las prcticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirti en producir a gran escala el mismo producto. El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura para

mosquetes, de esa manera se realizaban componentes idnticos que se montaban en lnea. El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecnico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre de la organizacin cientfica de trabajo". Fue uno de los lderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dej las bases para la gestin de calidad, incluyendo aspectos como la estandarizacin y adoptar prcticas de mejora. Henry Ford tambin fue importante en la implementacin de procesos y prcticas de gestin de calidad en sus lneas de montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automvil, quera conseguir prcticas de produccin y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen despus de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apunt a producciones a bajo costo de mucha eficiencia. Walter A. Shewhart realiz un gran paso en la evolucin hacia la gestin de calidad al crear un mtodo para el control de la calidad en manufactura usando mtodos estadsticos, en el ao 1924. Ms tarde, W. Edwards Deming utiliz ese mtodo en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos estratgicamente importantes. El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional,fue cambiando a lo largo de las dcadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japn decidi que la mejora de la calidad deba ser un imperativo nacional como parte de la reconstruccin de su economa, y busc el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming abog por las ideas de Shewhart en Japn desde 1950. Probablemente sea ms conocido por su filosofa de administracin de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formul 14 puntos de atencin para gerentes, que son una abstraccin muy alta de muchas de sus ideas. Los

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puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como: Romper las divisiones entre departamentos La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo La supervisin debe estar para ayudar a las personas, y las mquinas y aparatos estn como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor. Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de produccin y servicios. Instituir un programa fuerte de educacin y mejora personal.

En los aos 50's y 60's, los productos japoneses eran sinnimos de baratijas de baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japn logr obtener altos niveles de calidad en sus productos desde los aos 70's. Por ejemplo, los automviles japoneses encabezan las listas de satisfaccin del cliente de J.D. Power. En la dcada de los 80's Ford Motor Company le pidi a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se haban dado cuenta que estaban por detrs de las manufacturas japonesas. Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes pginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de produccin Toyota. Muchos de estos mtodos no solo brindan tcnicas pero tambin un cambio cultural asociado (es decir, factores humanos). Y estn siendo adoptados por aquellos pases occidentales que en un principio haban enseado a Japn. Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores estn de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos dcadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competan.

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Esto se debi en parte a la tercerizacin de manufactura en pases como India y China, y a la internacionalizacin del comercio y la competencia. Estos pases, entre muchos otros, elevaron sus estndares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estndares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estndares que son ms conocidas por establecer estndares internacionales en la gestin de la calidad. Existe mucha bibliografa referida a la gestin de calidad. En los ltimos tiempos, algunos temas han adquirido ms protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento estn logrando corrientes holsticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema. La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atencin al cliente. 1.2 Principios

Las normas internacionales para la gestin de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios principios de gestin que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeo. Los principios incluyen:

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1.2.1 Enfoque al Cliente

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas. Una organizacin logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, as tambin como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes. 1.2.2 Liderazgo

Los lderes de una empresa deben establecer un propsito unificado y una direccin hacia el mismo. Deben apuntar a la creacin y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organizacin. 1.2.3 Personas

Las personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organizacin. 1.2.4 Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.

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1.2.5 Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa los objetivos de calidad son dadas por la identificacin, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de produccin. 1.2.6 Mejora continua

Uno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora continua de su total desempeo. 1.2.7 Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de datos e informacin. 1.2.8 Relacin de mutuo beneficio con proveedores

Como una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relacin de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado. Estos ocho principios son el fundamento del sistema estndar de gestin de calidad ISO 9001:2008.4 1.3 Mejoras en Calidad

Existen muchos mtodos para mejorar el sistema de gestin de calidad. Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y basados en los

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recursos humanos. La siguiente es una lista de mtodos de gestin de calidad y tcnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los sistemas de calidad: 1. ISO 9004:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo. 2. ISO/IEC 15504-4: 2005 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software - Parte 4: Gua en el uso para procesos de mejora y procesos de determinacin de capacidades 3. Despliegue de la funcin calidad (QFD) - tambin conocido como la casa del enfoque de calidad. 4. Kaizen , "mejora" en japons. 5. Programa del defecto cero creado por NEC Corporation de Japn, basado en el [[Control estadstico de procesos] y es uno de los precursores para los inventores de Seis Sigma. 6. Seis Sigma 6, Seis Sigma (Six Sigma en ingls) combina mtodos ya establecidos como el control estadstico de procesos, diseo experimental y anlisis modal de fallos y efectos (FMEA) en un mismo marco. 7. PDCA Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en ingls, "plan, do, check, act") para el control de la calidad. (El mtodo de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede verse como una aplicacin de esto). 8. Crculo de Calidad grupo (gente orientada) enfocada a la mejora. 9. Mtodos de Taguchi mtodos estadsticos orientados a dar robustez a la calidad, funcin de prdida de calidad, y

especificaciones. 10. El sistema de produccin Toyota modificada en el occidente a lean manufacturing. 11. Ingeniera kansei es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentacin emocional de los clientes para estimular la mejora.

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12. TQM (Del ingls, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se promovi en Japn con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad. 13. TRIZ Acrnimo ruso que significa "Teora para Resolver Problemas de Inventiva" 14. BPR Reingeniera en procesos del negocio (Del ingls,

"Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una organizacin. 15. OQRM Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del ingls, "Object-oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los riesgos.6

Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora as como su implementacin por ganancias pequeas, medianas y grandes. Un mtodo simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del sistema estndar de gestin de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho principios. Thareja escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso

(competencias) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de ganancias: en trminos de competencias acrecentadas por los que participan; la organizacin que busca nuevas direcciones para el xito, ver que la imagen de la marca individual tanto de la gente como la organizacin, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el momento calificaron como menores, sern mejor reconocidas y aclamadas a ser ms potentes y fructferas". Las herramientas ms complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseada

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para la manufactura y se ha implementado en empresas de servicios. Cada corriente y mtodo ha encontrado su xito as como sus fallas. Algunos de los diferenciadores ms comunes entre el xito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan grandes tienden a fallar ms seguido que pequeos cambios) y la cultura de adaptacin de las empresas. Por ejemplo, los crculos de calidad no funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su implementacin), y relativamente pocas empresas que implementan los mtodos TQM han ganado un premio nacional de calidad. Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, as como los de Seis Sigma. Las organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los mtodos de mejora que deberan implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente. Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el mtodo de mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza en la gente y estabilizarse como una prctica aceptada. La mejora debe permitirse pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real. Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho ms tiempo ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es ms fcil y a veces ms efectivo trabajar dentro de los lmites de una cultura ya establecida y realizar pequeos cambios (Kaizen) que a la larga significan un cambio mayor. El uso de Kaizen en Japn fue la razn principal para la creacin de la industria en Japn y su fuerza econmica. Por otro lado, un cambio ms radical, sirve cuando una empresa est pasando por una crisis y necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japn, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lider un cambio de estas caractersticas en Nissan Motor Company cuando estaba pasando por una

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crisis financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los factores para elegir el mtodo ms correcto. 1.4 Alcances

Esta gestin incluye planificacin, organizacin y control del desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantacin de la poltica de calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organizacin,

responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad. El sistema de la calidad no deber extenderse ms que a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad. 1.5 Plan de desarrollo del sistema

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propsito y los objetivos acordados. El plan definir las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quin las va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se complementarn. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama de Gantt, aunque conviene acompaar este con explicaciones sobre papeles de quienes estn involucrados y registrar el propsito y los objetivos acordados.

2 PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Cuando preguntamos a alguien no introducido en los conceptos de la administracin de proyectos, cul es el parmetro ms importante, siempre surge la palabra calidad, que curiosamente no est entre la triple restriccin de alcance, coste y tiempo. En la mayora de los casos entendemos por

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calidad que el proyecto cumpla ms all de los requisitos para los que ha sido desarrollado, y nada ms lejos de la realidad. Otorgar ms prestaciones o extras de los requeridos por el cliente es lo que se denomina Gold Plating, y es una prctica nada recomendable al hace rnos en costes que probablemente no aporten valor para nuestro cliente, o en su caso, estn ms all del alcance y costes acordados. Llegados a este punto, hay que remarcar que la calidad est implcita, y debe ser considerada, en cada uno de los puntos de la triple restriccin, determinando cmo satisfacer cada uno de ellos con el propsito de asegurar los objetivos. Tradicionalmente se asegura la calidad midiendo los resultados del proyecto mediante el control de calidad, y analizando dichos datos en el proceso de aseguramiento de la calidad. Podra pensarse que la simple inspeccin de todos los productos y niveles de servicio de nuestro proyecto es el mejor mtodo de garantizar nuestro proyecto, y nada ms lejos de la realidad. Hacerlo as no nos impedir que nos encontremos con disconformidades por parte del cliente, adems de suponer graves sobrecostes. La manera de asegurar que el proyecto cumple con los requerimientos para los que ha sido desarrollando es asegurando la calidad segn los procedimientos desarrollados en el plan de calidad. Por tanto, la calidad debe ser planificada; es un proceso que en la versin actual del PMBOK se conoce como PLAN DE CALIDAD (QUALITY PLAN). 2.1 Propsitos del Plan de Calidad

El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los resultados son los esperados, adems de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas.

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Dicho proceso, que se efecta durante la fase de planificacin del proyecto, est basado en la poltica de calidad de la organizacin y tendr por objeto desarrollar un plan que determine: Los estndares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro proyecto Los estndares que debern desarrollarse especficamente para nuestro proyecto La manera de asegurar la conformidad con dichos estndares Los procesos y planes de mejora continua Las mtricas que se utilizarn para medir los resultados del proyecto Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas mtricas El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser posedas por los entregables del proyecto 2.2 Proceso de Planificacin de calidad

Para llegar a determinar todos los aspectos de calidad del proyecto, no solamente deben centrarse los esfuerzos en el control y la verificacin, sino que debe seguirse un proceso orientado a determinar cmo dicha verificacin es llevada a cabo, procesada y transmitida: 2.2.1 Determinar qu debe ser sometido a verificacin y control

Generalmente sern los entregables. Cualquier entregable importante debe ser sometido a cierto control de calidad, entendindose por entregable importante aquel que forme parte del resultado final del proyecto.

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2.2.2 Establecer la manera ms adecuada de efectuar el control

Si el resultado final es un entregable que debe cumplir un estndar, el control de calidad debera centrarse en el cumplimiento de dicho estndar, asegurndose esto mediante una auditora. 2.2.3 Desarrollar la programacin de las actividades de calidad

La mayora actividades de calidad se realizan justo antes de completar el entregable, aunque si los plazos de desarrollo son lo suficientemente largos, deben programarse actividades intermedias. 2.2.4 Determinar los interesados y participantes de las actividades de calidad Obviamente, los responsables del entregable, pero tambin puede ser necesaria la participacin de expertos, e incluso del cliente final del entregable, para asegurar un comn entendimiento de la informacin suministrada. 2.2.5 Describir las herramientas y tcnicas de calidad a ser utilizadas

Las herramientas y tcnicas utilizadas garantizarn que se contemplan todos los aspectos del proyecto, y no solo los aspectos importantes, no dispersando los esfuerzos y la atencin de los miembros del equipo. 2.3 Herramientas y Tcnicas

Si bien existe gran cantidad de propuestos de diferentes autores acerca de cmo desarrollar las actividades de calidad, mencionaremos aquellas especificadas en el PMBOK por ser las ms representativas en el desarrollo

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de proyectos. Como bien se especifica en dicho estndar, existen muchas otras que pueden ser tiles para cierto tipo de proyectos o en determinadas reas de aplicacin. 2.3.1 Anlisis Coste-Beneficio

Estudio para determinar el coste total de los gastos previstos de implementacin de los requerimientos y planes de calidad, comparndolos con los costes de la NO CALIDAD derivados de la no implementacin de dichos planes: Mayor reproceso Menor productividad Mayores costes de garanta Menor satisfaccin del cliente Retrasos

2.3.2 Coste de la Calidad (COQ)

El coste de la calidad se refiere a la suma de todos los costes de la vida del producto realizados para asegurar el cumplimiento de los requerimientos:

Formacin Equipos Documentacin Tiempo de los procesos

Tambin los costes derivados de incumplir dichos requerimientos

Costes de reproceso por no cumplir con los requisitos Garantas

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Los costes de incumplir los requerimientos pueden ser Internos: fallos encontrados por el equipo del proyecto Externos fallos encontrados por el cliente

2.3.3 Diagramas de Control

Se utilizan para visualizar en una grfica el comportamiento de las caractersticas del producto a lo largo del tiempo, para determinar si un proceso es estable o no, o si tiene unas caractersticas uniformes y predecibles. Con ello podremos identificar si la magnitud observada se encentra dentro de los mrgenes de medida preestablecidos., o bien identificar el momento en que se produce una disconformidad con dichos mrgenes. En procesos continuos, como por ejemplo un sistema de produccin, no se observan todos los productos o eventos, sino que peridicamente se selecciona una muestra de la produccin actual. En un diagrama de control podremos observar los lmites de las especificaciones superior e inferior (valores mximo y mnimo permisibles), establecidos por lo general en 3 (99.73% de las medidas dentro de los limites). Hay diversos comportamientos en la medida del sistema que determinan que este se encuentra fuera de control, hacindose necesario emprender acciones correctoras: Una medida de datos excede un lmite de control Dos medidas consecutivas ms all de los lmites de advertencia (Habitualmente 2). Siete medidas consecutivas o ms en el mismo lado de la media (por encima o por debajo).

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Cinco medidas consecutivas que entran en la misma direccin (indica una tendencia)

2.3.4 Estudios Comparativos (Benchmarking)

Utilizados para comparar las prcticas desarrolladas en proyectos anteriores con las establecidas para el proyecto en curso. Con ello generaremos ideas de mejora, y obtendremos una base con la que comparar la coherencia del resultado de nuestras mediciones, efectuadas durante el proceso control de calidad. 2.3.5 Diseo de Experimentos

Los modelos de diseo de experimentos (DOE) son modelos estadsticos que siguen una metodologa basada en la experimentacin, con el objetivo de determinar qu factores influyen en una variable determinada, adems de cuantificar dicha influencia. Sus resultados seran: Determinar la cantidad y el tipo de pruebas a efectuar Obtener las ecuaciones de modelado del sistema a partir de sus factores Identificar la influencia de cada uno de los factores en el proceso

2.3.6 Muestreo Estadstico

El muestreo estadstico consiste en seleccionar una parte de la poblacin para su inspeccin para conseguir que los resultados de dicha muestra sean extrapolables al total de dicha poblacin.

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La frecuencia y el tamao de la muestra deben especificarse en el Plan de Calidad, especificando el nmero de pruebas, los rechazos esperados, etc. Y tambin el coste de efectuar el muestreo. Este proceso permite ahorrar recursos, y a la vez obtener resultados parecidos a los que se alcanzaran si se realizase un estudio de toda la poblacin. 2.3.7 Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo son una manera de representar grficamente el flujo y la secuencia de procesos a travs de los sistemas. Describen qu operaciones y en qu secuencia se requieren para alcanzar un resultado o producto, ilustrando la secuencia de las operaciones que se realizarn. Los diagramas de flujo facilitan la comunicacin entre los involucrados en el proyecto, y permiten la comprensin de problemas largos y complicados. 2.4 Metodologas Propietarias de Gestin de la Calidad

Existen diferentes metodologas de gestin de la calidad, desarrolladas por instituciones y entidades privadas, que actualmente se consideran modelos de referencia en la gestin de la calidad. Los principales son: Six Sigma: metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de unidades. Lean Manufacturing: es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. CMMI: es un modelo para la mejora y evaluacin de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.

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2.5 Herramientas Adicionales de Planificacin de Calidad

En el desarrollo de los planes de calidad, no solo se utilizan elementos propios de la calidad, sino que se recurre tambin a tcnicas ms propias de otros procesos y fases de la gestin de proyectos:

Tormenta de ideas: herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Diagramas de afinidad: forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Anlisis de campos de fuerzas: Ve el cambio como fuerzas diferentes y contrapuestas que compiten entre s. Para propiciar el cambio hay que ver la relacin que existe entre las dos.

Tcnicas de grupo nominal: tcnica empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. Este anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcance un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

Diagramas matriciales: es una representacin grfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.

Matrices de priorizacin: es una herramienta que ayuda a comparar y escoger racionalmente entre varias opciones, con base en unos criterios para fijar prioridades o tomar una decisin.

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2.6 Contenido del Plan de Calidad

El Plan de calidad del proyecto debe ser redactado con el objetivo de ofrecer un acceso fcil a los requisitos de calidad. La lista siguiente enumera los contenidos que deben incluirse en un plan de calidad detallado: Responsabilidades de la gestin: describen las responsabilidades de calidad de todos los interesados. Sistema de calidad: documenta los procedimientos de calidad existentes que han sido estandarizados y utilizados dentro de la organizacin. Documentos de calidad: procedimientos para el mantenimiento de los registros de calidad (mtricas, informes de variacin, listas de comprobacin etc.) durante la ejecucin del proyecto y para despus de la finalizacin del mismo. Control del diseo: procedimientos para la revisin del diseo, cambios de diseo y exenciones de requisitos. Control de la documentacin: proceso de control de la documentacin del proyecto en cada fase del mismo. Compras: requisitos de calidad para la subcontratacin de cualquier parte del proyecto. Criterios de aceptacin: conjunto de criterios especficos y medibles, que el usuario/cliente utilizar para verificar si el proyecto est completo y es correcto. Constituirn la base para la firma de aceptacin del proyecto. No conformidades: define los procedimientos para gestionar y solventar inconformidades. Los procedimientos incluyen: o La definicin de responsabilidades o La definicin de las condiciones o La disponibilidad de la documentacin necesaria

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Acciones correctivas: procedimientos para tomar acciones correctivas para los problemas encontrados durante la ejecucin del proyecto. Auditoras de calidad: se debe planificar e implementar una auditora interna durante cada fase del proyecto. Formacin: requisitos de capacitacin para el equipo del proyecto.

2.7 Excelencia del Plan de Calidad

El desarrollo de un plan de calidad es un proceso que debe desarrollarse en equipo, ya que su xito depende tanto de la comunicacin de la informacin como de la planificacin de actividades. Bajo esta premisa, el jefe de proyecto preparar los planes y acciones para contrarrestar cualquier debilidad o deficiencia en la ejecucin del proyecto, asegurando as que efectivamente cumplen todos los estndares de calidad. El plan no slo debe ser una lista especfica y detallada de todas las normas de calidad y requisitos, sino que tambin debera incluir todas las medidas adoptadas para garantizar que se cumplan.

3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad es la conjuncin de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de la calidad est basado en la aplicacin de un sistema documental del trabajo, en el que se establecen las reglas claras, fijas y objetivas, se incluyen todos los aspectos relacionados al proceso operativo. Este proceso comienza por el diseo, seguido de la planeacin, produccin,

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presentacin, distribucin, las tcnicas estadsticas de control del proceso y la capacitacin del personal. La complejidad del sistema de aseguramiento de calidad radica en que a lo largo de todo el proceso operativo se debe mantener un estricto control sobre la correcta aplicacin de las reglas o especificaciones tcnicas establecidas, los mtodos y las filosofas de calidad. Este control sobre el proceso operativo permite evaluar el desempeo del trabajo por medio de la obtencin de datos confiables. El sistema de aseguramiento de calidad es una metodologa que permite manejar un mismo lenguaje y puede ser aplicado a cualquier tipo de empresas industriales o de servicios, su nico requisito es adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. No existe aseguramiento de la calidad sin el dominio de la calidad, para demostrar que aseguramos la calidad se debe primeramente poder dominarla. Existen varios motivos por lo que resulta indispensable el aseguramiento de la calidad en las empresas u organizaciones, comenzando por mencionar que la calidad llega a ser una cultura que afecta a toda la sociedad, es decir, es un conjunto de ideas, actitudes, sentimientos que se traducen en la bsqueda de la calidad como algo deseable. Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversin, ya que generalmente lo nico que se busca es la certificacin del modelo de calidad que emplea la empresa. Aparece el departamento de calidad como tal, y aunque unas veces suele ser dependiente de mrketing o produccin, lo normal es que sea un departamento independiente. Se tratan de extender las ideas de gestin de la calidad a todos los departamentos de la empresa. Se redacta el manual de la calidad, se escriben y utilizan procedimientos, aun as, la participacin del personal no

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dependiente del departamento de calidad suele ser baja. Ms aun, no se busca su participacin activa. El aseguramiento de la calidad se refiere a los procesos que se utilizan para generar los informes de calidad o entregables, siendo as una manera de hacerlo. Esta funcin puede ser ejecutada por el equipo de trabajo, la Oficina de Administracin de Proyectos o terceras partes. Ejemplos de actividades de aseguramiento de calidad incluyen los procesos de checklists y las auditoras de calidad. Por ejemplo, si el proyecto est siendo auditado por quality assurance, el auditor podra no ser capaz de decir si el contenido especfico o resultado del entregable es aceptable o no (quality control). Sin embargo, el auditor debera ser capaz de informar si el entregable podra considerarse aceptable basado en el estudio de los procesos que se emplearon para su construccin (quality assurance). Esa es la razn por la cual un auditor de proyectos o QA puede realizar la revisin del mismo, a pesar de que no conozca en profundidad las caractersticas y

especificaciones del entregable. l no puede medir la calidad del producto final, pero conoce qu tan bien o no fueron los procesos que se ejecutaron para producir el producto del proyecto. Un aspecto muy importante del aseguramiento de la calidad es la auditora de los distintos procesos y las fases del proyecto para garantizar que cumplan con los estndares de calidad impuestos o las normas y polticas organizacionales. Durante el proceso de Control de Calidad estaremos ms interesados en realizar inspecciones (revisiones tcnicas formales, pruebas, etc.) sobre el producto o servicio durante su desarrollo o ya finalizado de manera de asegurar que est conforme con las especificaciones de calidad establecidas. Adentrndonos en el caso de las empresas de la construccin en Venezuela, se puede decir que los modelos gerenciales orientados al aseguramiento de la calidad ayudan a enfrentar los siguientes escenarios:

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1. La evolucin del entorno, el cual resulta ser muy inestable, caracterizado por la frecuente modificacin de leyes, control de precios, inflacin, desviacin imprevista de recursos financieros, por lo que estos modelos permiten afrontarlo de la siguiente manera: centrarse en las actividades realmente necesarias y que son dominadas (reingeniera, justo a tiempo), desarrollo constante de la calidad (calidad total), necesidad de hacer ajustes en el momento preciso (reingeniera, justo a tiempo), sofisticacin de los sistemas de management (calidad total, reingeniera), presin sobre los costos. 2. La exigencia cada vez mayor del mercado, con el auge en los ltimos aos en la construccin de obras de gran envergadura (metros, autopistas, puentes, centros comerciales), la necesaria y creciente demanda de obras de infraestructura bsica (casas, edificios, hospitales, etc.), entre otros, lo que se hace necesario ganar la confianza de los clientes, obtener la acreditacin para diferenciarse (normas ISO 9000) y mejorar permanentemente la eficacia de la empresa (calidad total, reingeniera y justo a tiempo).

Tambin el aseguramiento de la calidad supone poner los medios necesarios para respetar permanentemente las especificaciones tcnicas (especificaciones de producto, control de los procesos y exigencias particulares), y las especificaciones comerciales (plazos pautados y tratamiento de incidencias), para as dar confianza al cliente o usuario. Algunas de las ventajas del aseguramiento de la calidad, son: a. Reingeniera Un cambio radical permite desechar las actividades innecesarias y equipos obsoletos, ya que se disminuyen la eficacia de la empresa. Los equipos de procesos pueden solventar los problemas del trabajo individual, ya que como es sabido, se logran mejores resultados cuando se trabaja en conjunto.

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El compartir la responsabilidad de los resultados del proceso, permite que las actividades se realicen con mayor rapidez, adems, reduce la jerarqua entre los trabajadores, por lo que tienen una mayor identificacin con la empresa y por lo tanto se sientan ms motivados a ejecutar sus labores.

b. Justo a tiempo Utilizar los recursos mnimos necesarios de materiales, mquinas y mano de obra garantizada una reduccin en los costos de la inversin, evita el retrabajo y aumenta el rendimiento. Por ejemplo, se evita la compra y transporte de insumos no requeridos, la posesin de equipos no adecuados, la mano de obra poco calificada, etc. Fomenta el involucramiento de los trabajadores en el proceso, mediante su aprovechamiento y mejoramiento continuo. c. ISO 9000 Permite garantizar mediante certificacin la calidad del producto, y como consecuencia, lograr la confianza del cliente y diferenciarse de otras empresas del mismo ramo, tanto nacionales como

internacionales. Capacitacin del personal de la empresa mediante cursos o talleres de informacin acerca de las normas, por lo que les da mayor preparacin para que sus actividades garanticen la calidad deseada. Genera cambios positivos en las normativas propias de la

organizacin, para que se adapten a los estndares exigidos internacionalmente, y por lo tanto, permite que la empresa abarque un mayor mercado. d. Calidad total La inspeccin y control garantizan la calidad del producto desde su comienzo (materia prima, equipos, mano de obra, etc.). Durante el nivel de aseguramiento de calidad, se analiza si todo el proceso se dirige hacia la calidad deseada y se hace una

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documentacin de todo lo que ocurre en el proceso para cumplirlo. Esto permite que se hagan cambios justificados y evita cometer los mismos errores, algo muy caracterstico de las empresas de la construccin en Venezuela, las cuales muy poco hacen registro de sus procesos productivos. Todas las actividades de la empresa estn dirigidas hacia la calidad del producto y su proceso de obtencin, por lo que hay una gran seguridad en lograrlo.

4 CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad es la utilizacin de tcnicas y actividades que comparan la ejecucin real de la calidad con las metas, y define las acciones apropiadas en respuesta a un dficit. Es el proceso que monitorea los resultados de proyectos especficos para determinar si estn conformes con los estndares relevantes e identifica los diferentes enfoques para eliminar las causas de la ejecucin no satisfactoria. La meta del control de calidad es mejorar la calidad e involucra el monitoreo de los resultados del proyecto para determinar si los mismos alcanzan los estndares de calidad o definiciones basadas en las expectativas de los interesados en el proyecto. El control de calidad tambin incluye el cmo el proyecto se ejecuta en su esfuerzo por manejar el alcance, presupuesto y cronograma. Los elementos del control de calidad son: Aceptacin; los beneficiarios, el donante u otros interesados clave en el proyecto aceptan o rechazan el producto o servicio entregado. La aceptacin ocurre despus de que los beneficiarios o el donante hayan tenido un la oportunidad de evaluar el producto o servicio. Retrabajo; es la accin tomada para hacer que el producto o servicio rechazado tenga conformidad con los requerimientos, especificaciones

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de calidad o expectativas de los interesados en el proyecto. El rehacer un trabajo es costoso y el proyecto tiene que procurar que en cada esfuerzo se haga un buen trabajo en la planificacin de la calidad y aseguramiento de la calidad, para as evitar la necesidad de volver a hacer el trabajo. Todos los costos asociados con rehacer un trabajo pueden no ser reembolsables por el donante y la organizacin puede terminar cubriendo esos costos. Ajustes; corregir o tomar los pasos necesarios para prevenir problemas de calidad mayores o defectos basados en mediciones de control de calidad. Los ajustes son identificados en los procesos que producen los resultados y las decisiones que fueron tomadas y que conllevan a los defectos y errores. Los cambios se hacen en los procesos de control de cambios del proyecto. 4.1 Herramientas de Control de Calidad

Existen algunas buenas herramientas que pueden ser utilizadas para controlar la calidad en un proyecto, estas son el diagrama Causa y Efecto, graficas de Pareto y grficos de control: 4.1.1 Diagrama Causa y Efecto

Diagrama Causa y Efecto tambin conocido como diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa (en honor de Kaoru Ishikawa, un estadstico de control de calidad oriundo de Japn, que desarroll el concepto en los aos 60, y es considerado una de las siete herramientas bsicas de la gerencia de calidad). Se llama diagrama de espina de pescado por su apariencia, El diagrama de Ishikawa se emplea en la resolucin de

problemas como herramienta para reunir todas causas del problema de una manera sistemtica y grficamente, con las causas usualmente provenientes

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de una sesin de lluvia de ideas. Permite al equipo enfocarse en el porqu de la ocurrencia de los problemas y no en la historia o sntomas del problema, u otros tpicos que desven de la intencin de la sesin. Las causas posibles son presentadas en varios niveles de detalle en ramas conectadas, con el nivel de detalle aumentando mientras las ramas van hacia afuera, por ejemplo, una rama externa es una causa de una rama interna a la que est conectada. Por lo tanto, las ramas ms externas usualmente indican las causas raz del problema.

Figura 1. Diagrama de espina de pescado. Fuente: Paola L. Daz, 2009 4.1.2 Grafica de Pareto

Grafica de Pareto; basadas en la regla de Pareto, la cual dice que el 80 por ciento de los problemas se deben a menudo al 20 por ciento de las causas. La suposicin es que la mayora de los resultados en cualquier situacin son determinados por un pequeo nmero de causas y esta herramienta ayuda a identificar las pocas pero vitales causas que explican la mayora de problemas de calidad. La grafica es una forma de histograma que ordena los datos por su frecuencia de ocurrencia; muestra cuantos defectos

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fueron generados por un tipo de categora de una causa identificada. Por ejemplo para determinar los errores en la recoleccin de los datos del beneficiario, el equipo identifica cinco causas y por cada causa la frecuencia que tuvieron errores, los datos se trazan como se muestran en el siguiente grfico, las barras representan cada categora y la lnea el porcentaje acumulado de errores, la grfica permite identificar que el 80% de los errores pueden ser reducidos mediante la mejora de la recoleccin de datos en dos categoras en lugar de enfocar los esfuerzos en corregir todas las categoras.

Figura 2. Grafica de Pareto. Fuente: Paola L. Daz, 2009 4.1.3 Grficos de Control

Grficos de Control; es una exhibicin grfica de datos que ilustra el resultado de un proceso en un cierto tiempo, el propsito de un grfico de

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control es prevenir defectos, antes que detectarlos o rechazarlos, el grfico permite determinar si un proceso est dentro o fuera de control durante un periodo de tiempo especfico. Los grficos de control son a menudo utilizados para monitorear la produccin de grandes cantidades de productos, pero solamente pueden ser utilizados para monitorear el volumen y la frecuencia de errores en documentos, variacin del costo y cronograma y otros tems relacionados a la gerencia de calidad del proyecto. La siguiente figura ilustra un ejemplo de un grfico de control para el proceso de control del peso de productos manufacturados por los beneficiaros para la venta en mercados internacionales. El cliente tiene una tolerancia limitada para los defectos; estos son los limites superior e inferior de control en el grfico. Una exanimacin al azar de los productos revela los datos que se trazaron en el grafico e identifica las veces que el proceso de produccin cre tems que estuvieron fuera de los lmites de control, esto facilito al proyecto a determinar las acciones a tomar para ayudar a los beneficiarios a mejorar la calidad de su trabajo.

Figura 3. Grafico de Control. Fuente: Paola L. Daz, 2009

Los grficos de control pueden ser utilizados tambin en reas de gerencia de proyectos, como control de cronograma y presupuesto, para

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determinar si la variacin de los costos o cronograma estn fuera de los lmites aceptables establecidos por el donante.

5 METODOLOGA SIX-SIGMA
5.1 La historia del Seis Sigma

Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, tecnologa, etc. Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta

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iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas". La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que

estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (s). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fu seguido por Texas Instrumentos, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems introdujo al mercado un nuevo

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scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. 5.2 Elementos Claves

Los elementos claves que soportan la filosofa seis sigma y que aseguran una adecuada aplicacin en las herramientas, as como el xito de esta iniciativa estrategia de negocios son los siguientes: Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos. Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos. Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA). Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las variables crticas. Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigedades. 5.3 Qu es seis sigma?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para

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impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad).

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Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida. 5.4 Niveles De Desempeo En Sigma

Tabla 1. Niveles de desempeo en sigma

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser es coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes.

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La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contar su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad a travs del empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes. "Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energa de la base". 5.5 Seis sigma como instrumento para mejorar la calidad Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis Sigma como

metodologa obligatoria en sus plantas, un directivo cita tres razones: Seis Sigma se hace iperactiva cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la "mala suerte"; esta puesta en escena es vlida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organizacin.

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5.6 La visin de algunas empresas que se deciden por seis sigma

Nuestra visin es convertirnos en fabricantes de clase mundial, haciendo productos de clase mundial. Este tipo de fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel Seis Siga en todos sus procesos y produce servicios y productos de igual calidad. Esta visin puede y debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudar a alcanzar tal objetivo. 5.7 Dos aspectos sobre los que gira la metodologa seis sigma

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones. La calidad se puede cuantificar, y es ms la calidad tiene que cuantificarse. El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes dnde ests, si no sabes dnde ests, estas a merced del azar.

5.8 Seis sigma tiene dos dinamizadores

El primero es la reduccin de los costos ocasionados por la deficiente de calidad. Seis Sigma se orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la

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metodologa seis sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo. Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, especficamente luchamos contra las

equivocaciones, las fallas, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo, por ejemplo el de aceptar mrgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste, defectos que provocan repeticin de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios etc. Todos los defectos, son por supuesto, trabajos sin valor aadido. Estamos convencidos que actualmente el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturacin, esto es una buena indicacin del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos. El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Seis Sigma es un instrumento esencial para crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la rentabilidad y competitividad. 5.9 Las dos piedras angulares de seis sigma

Seis Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costos de forma proactiva, concentrndose en la mejora de los procesos ms que reaccionando corrigiendo fallos una vez ocurridos. Seis Sigma se basa en mediciones ms que en experiencias pasadas, por ello es una metodologa aplicable a un amplio campo de actividades empresariales. Conceptualmente Seis Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relacin de la forma: Y= f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente; x,y,..z: variables independientes.

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Seis Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin. Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la ayuda de la estadstica, sean a largo o a corto plazo. "Black Belts" Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos. Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las personas y se les ensea la metodologa Seis Sigma. 5.10 Lo que es seis sigma en pocas palabras

Basado en la utilizacin de la estadstica tal y como han establecido numerosos gurus de la gestin empresarial. Basado en los conceptos de Shewhart, Deming, Juran y Taguchi y desarrollado por Mikel Harry. A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que aporta un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas. Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin, tolerancias, diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza. No menos importante es la estructura organizativa que utiliza Seis Sigma con los Black Belt, empleados especialmente entrenados para mover a la organizacin a la consecucin de los objetivos marcados. El proceso iterativo de estos agentes de cambio se representa mediante el esquema:

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Figura 4. Proceso iterativo agentes de cambio. Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005 5.10.1 Un breve resumen acerca de cmo se implementa:

El objetivo global es a largo plazo, pero en las organizaciones nos vemos obligados a presentar resultados a corto plazo tambin, mientras trabajamos en el largo plazo; Seis Sigma permite cumplir simultneamente con ambos objetivos a la vez. 5.10.1.1 Mejora de procesos

Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen cambios. El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma dar una orientacin acerca de cules son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez hemos detectado donde estn los potenciales de mejora hemos de poner en prctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos 5.10.1.2 Mejora de productos:

Seis Sigma permite establecer una sistemtica de mejora continua de productos; pero con Seis Sigma podemos ir mucho ms all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto de productos y para una dinmica de simplificacin de productos. Los ingenieros de diseo para desarrollar sus

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productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean productos con menor variabilidad en su proceso de fabricacin. 5.11 Herramientas de mejora de procesos seis sigma

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento. En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos (AMFE). En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE. A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores. 5.12 Herramientas utilizadas

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras CIP, Procesos de Mejora Continua. Diseo/Rediseo de Procesos. Anlisis de Varianza, ANOVA. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VOC. Pensamiento Creativo.

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Diseo de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadstico de Procesos, SPC.

5.13 Seis sigma una herramienta de gestin

Seis Sigma es una herramienta de gestin, una forma de entender y gestionar la empresa a travs de sus procesos y con la perspectiva no solo de satisfacer, sino de hacer feliz al cliente. Permite incrementar los beneficios espectacularmente, simplificando los procesos, mejorando la calidad y eliminando errores en todas las actividades de la empresa. 5.14 Diferencias seis sigma con otras herramientas

Seis Sigma integra y utiliza todas las herramientas de calidad y todas las metodologas anteriores. Es ms, las empresas certificadas, con experiencia en Lean Produccin y mejora continua, EFQM, etc., son las ms adecuadas para implantar Seis Sigma y las que ms provecho van a sacar. En Seis Sigma las herramientas de calidad y mejora continua se integran en un sistema y funcionan sistemticamente, pero sobre todo hay algunos factores absolutamente diferentes y nuevos fundamentalmente el enfoque estratgico de los proyectos de mejora: en Seis Sigma hay un enfoque "top-down". Los procesos a mejorar, es decir, los proyectos de mejora se seleccionan desde la estrategia de la compaa por el Equipo Directivo y con la perspectiva del cliente. Adems, otra caracterstica de Seis Sigma es que los resultados de las mejoras tienen que tener un reflejo claro y medible en euros en la cuenta de resultados; de lo contrario, no se hacen, y esto evidentemente lo entiende mucho ms claramente la Direccin General. Con Seis Sigma se crea en la empresa una dinmica continuada de mejora de los procesos y del funcionamiento de la organizacin,

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incorporando especialistas especficamente formados para ello, los "Black Belts" que trabajan "full time" en los proyecto de mejora y los "Green Belts" que trabajan a tiempo parcial en proyectos de mejora y que son los futuros "Black Belts" tras un periodo de experiencia prctica. Por otra parte hay una participacin activa del Equipo Directivo a travs de la figura del "Champion" que revisa los avances en los proyectos de mejora y sobre todo los mantiene enfocados a fin de evitar que se alejen de la estrategia de la compaa. Tambin el Equipo Directivo y la Direccin General tienen que formarse en Seis Sigma e involucrarse. No basta con tener "Black Belts" en plantilla para asegurarse el xito de Seis Sigma, hay que entender el negocio desde el cliente y los procesos. 5.15 Las siete metamorfosis

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender.

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La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica. La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir ms" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican ms que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin. La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo burocrticas.

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Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes. 5.16 Los seis principios de seis sigma

5.16.1 Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. 5.16.2 Principio 2: Direccin basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. 5.16.3 Principio 3: Los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. 5.16.4 Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

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5.16.5 Principio 5: Colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. 5.16.6 Principio 6: Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. 5.17 Diferencias entre calidad tradicional vs. Seis sigma.

Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No estn soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc. Las diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organizacin. 5.18 Cmo se determina el nivel de sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos: Sigma(s) es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor

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sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos. De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvo estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z) .La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas. Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las especificaciones. As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia. As tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin existente entre el desvo estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran entre los lmites de tolerancia aumentan. En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una curva de pendiente

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positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento de proceso de (%). En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln de oportunidades (DPMO) disminuye. En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece.

Figura 5. Grafica nivel de sigma. Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005

Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos obtenindose el total de defectos factibles

(oportunidades de fallos). S dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un milln obtenemos los

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defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreo internos (mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores. As si para un producto se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artculos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implican que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento). 5.19 Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO

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Tabla 2. Nivel en sigma a partir de los DPMO Rendimiento (%) 6,68 8,455 10,56 13,03 15,87 19,08 22,66 26,595 30,85 35,435 40,13 45,025 50 54,975 59,87 64,565 69,15 73,405 77,34 80,92 84,13 86,97 89,44 91,545 93,32 94,79 95,99 NIVEL EN SIGMA 0,00 0,13 0,25 0,38 0,50 0,63 0,75 0,88 1,00 1,13 1,25 1,38 1,50 1,63 1,75 1,88 2,00 2,13 2,25 2,38 2,50 2,63 2,75 2,88 3,00 3,13 3,25 DPMO 933200 915450 894400 869700 841300 809200 773400 734050 691500 645650 598700 549750 500000 450250 401300 354350 308500 265950 226600 190800 158700 130300 105600 84550 66800 52100 40100

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Tabla 2 (cont.). 96,96 97,73 98,32 98,78 99,12 99,38 99,565 99,7 99,795 99,87 99,91 99,94 99,96 99,977 99,982 99,987 99,992 99,997 99,99767 99,99833 99,999 99,99966 3,38 3,50 3,63 3,75 3,88 4,00 4,13 4,25 4,38 4,50 4,63 4,75 4,88 5,00 5,13 5,25 5,38 5,50 5,63 5,75 5,88 6,00 30400 22700 16800 12200 8800 6200 4350 3000 2050 1300 900 600 400 230 180 130 80 30 23,35 16,7 10,05 3,4

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5.20 Mtodo de resolucin de problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.Las claves del DMAMC se encuentran en: Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores monetarios. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin. Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz, evitando quedarse slo en los sntomas. Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

5.20.1 Definir el problema.

Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqu se trabaja en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de realizar una mejora?Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su

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solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas. 5.20.2 Medir

El medir persigue dos objetivos fundamentales: Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la

oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del

problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la mida". 5.20.3 Analizar

El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto Crosby seala que "a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes".

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5.20.4 Mejorar

En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programacin Neuro-Lingstica (PNL).La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso. 5.20.5 Controlar

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es adems primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. 5.20.6 Indicadores a monitorear

Entre los indicadores a monitorear tenemos:

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Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercializacin, de desarrollo de productos.

Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de mejoras.

Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las respectivas mejoras. Procedindose en ltima instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. 5.21 Estrategia y mtodo de seis sigma

Esta estrategia gerencial y mtodos de mejora incorporan el concepto del desempeo libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la lnea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estndares de satisfaccin en este sentido. Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el anlisis abstracto y la experiencia de la organizacin, con los datos del desempeo demostrable. Para el anlisis se incorporan mtodos, herramientas y tcnicas

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de anlisis crtico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan mtodos estadsticos intermedios y avanzados. El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres mbitos. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el diseo o la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeo del negocio. Para este proceso, se utilizan tcnicas estadsticas que van mas all de las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de anlisis de capacidad de los procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la lnea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l o los ltimos aos, lo que servir de referencia para el mejoramiento. Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones

organizacionales y la ejecucin de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Esta constituir permanentemente la fuente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente mbito. El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls DMAIC (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y

tiene las siguientes fases: a. Definicin-Medicin, donde se establecen los objetivos, las mtricas con las cuales se medir la evolucin, la lnea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se

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analiza en detalle el desempeo pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves involucradas. b. Anlisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados, se identifican los aspectos crticos a partir de los cuales se puede modificar la situacin actual utilizando bases y mtodos estadsticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del anlisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como financieros. c. Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentacin estadstica. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeo, la socializacin, la aceptacin y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseo de control. d. Control, Se definen los mtodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal de operacin y el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecucin de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en tcnicas y tratamiento estadstico, anlisis de procesos, tcnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad. El tercer mbito lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como mtricas con las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje comn de niveles sigma o de defectos por milln de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolucin y efectividad del proceso de mejora. Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organizacin. A las cuatro ya

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mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificacin y definicin de carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se refiere a la estandarizacin e integracin a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura:

Figura 6. Etapas de Seis-Sigma. Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005. 5.22 Definicin de los diferentes roles y estrategias de seis sigma

Una definicin clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y eventualmente aplicarn algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves: Direccin Ejecutiva. Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueos del proyecto e impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa un Lder de Estrategia Seis Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Seis Sigma. Para el caso de este Lder se consideran inicialmente 3 o 5 das de entrenamiento (Champion Training ms otras actividades de Coaching especficas, sin embargo en etapas ms avanzadas del programa el Lder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de

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la Direccin de la empresa se prev un entrenamiento de 1 da (LeaderShip Training). Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3 das) Los gerentes de lnea tienen un rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. Tambin dan orientaciones a los Black Belts (BB) y deben entender los desafos que ellos enfrentan as como tambin deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras "deben ser capaces de hacer la pregunta correcta" cuando lideren y orienten a los BB. Los Champions.- contribuyen al trabajo del Master BB para la identificacin y validacin de potenciales proyectos Seis Sigma y son los responsables de la ejecucin y de la manutencin de los niveles mejorados del desempeo y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 2 o 3 das sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia. Lder de Estrategia.- (Master Black Belts) Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organizacin as como tambin son los que dan el coaching para los BB. Son tambin responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la identificacin de los proyectos potenciales, est en el constante estudio de los indicadores de desempeo, de los diferentes procesos de la empresa. La seleccin de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y desempeo mostrado durante su trabajo como BB y despus de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estn apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organizacin adquieran la experiencia necesaria.

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5.23 ETAPAS Y ROLES DE ESTRATEGIA DE SEIS SIGMA

Figura 7. Etapas y Roles de la Estrategia Seis-Sigma. Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005 Lderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black Belts-BB) Son el recurso de tiempo completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos. Los BB juegan varios papeles, sin embargo su papel ms importante es: ayudar a las personas de la organizacin a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordarn a travs de los proyectos Seis sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de las tcnicas de resolucin de problemas. Esto requiere que los BB entiendan y dominen la aplicacin prctica de las herramientas de Seis Sigma, que desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan la habilidad y disciplina para orientar sus decisiones, basndose en las evidencias objetivas que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma. Uno de sus roles claves, es ayudar al proyecto -por la va de la induccin y la bsqueda del compromiso de los miembros de su equipo y de otras personas involucradas- a organizar y analizar en forma sistemtica la sabidura de la organizacin, para hacer visible las virtudes y defectos de los procesos con los que operan.

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Los BB tambin actan como exploradores de datos o para identificar la necesidad de stos ya que el contar con datos puede ser tan crtico, que el proyecto de un BB puede ser definir las mtricas que se requieren para una necesidad especfica y los recursos para su materializacin. Finalmente, los BB juegan un papel clave como facilitadores y lderes de cambio, ya que son los que aportan las nuevas ideas o visiones de cmo hacer las cosas de mejor forma. Reciben un entrenamiento intensivo de cuatro semanas, con 160 horas de entrenamiento especfico en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un proyecto exitoso y dar demostraciones de dominio de la cartera de herramientas Seis Sigma. Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes (Green Belts-GB) Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan a los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y tratamiento inicial de datos y .participan activamente en las actividades de la fase de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar de los BB para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento que tengan impacto en la lnea base del negocio. Reciben un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un total de 80 horas de entrenamiento. Integrantes del grupo de proyecto (Yellow Belts- YB) Ellos son los integrantes de un proyecto especfico con dedicacin a tiempo parcial que proporcionan la sabidura de la organizacin y de esa forma aportan su conocimiento especficos y/o multifuncional, para implementar y cumplir los propsitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas. Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos, competencia y experiencias en los procesos y operaciones que se pretenden mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos que sern requeridos para un efectivo desarrollo del proyecto.

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El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones Negros al inicio, durante la ejecucin y al trmino de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que el aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van entendiendo en que consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta razn se ha creado esta nueva categora denominada Yellow BeltsYB que reciben un entrenamiento de 5 das lo que les permite integrar las metodologas Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de servicio o transaccionales. 5.24 Equipo de mejora seis sigma

La misma atraviesa por seis fases, siendo stas las siguientes: Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha seleccin. Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el Lder del grupo (Cinturn Negro), para lo cual se involucrarn a aquellos individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH. poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. El mismo debe ser claro, fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. Capacitacin de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en

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Seis Sigma en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de creatividad, PNL, planificacin y anlisis de procesos. Ejecucin del DMAMC e implementacin de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. Traspaso de la solucin. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. 5.25 cinturones y lderes

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completos a detectar oportunidades de cambios crticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones.

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El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Seis Sigma, sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin. El Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios. Espnsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Blach Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma. 5.26 Lder de implementacin

Generalmente a cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese nivel mximo es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental del sistema.

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5.27 Establecimiento de tcnicas que eviten errores.

En muchas organizaciones cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y as sucesivamente. Los errores son una seal de que los procesos no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas tcnicas entre las cuales podemos describir: Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales, grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer-. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar cuntas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de partes- existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de equivocaciones,

supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est causando confusin. De esta manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro

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tipo de insumos mdicos. Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravsimas consecuencias. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirfano ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vaco el mismo es porque puede estar en el interior del paciente. Piense cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta prctica. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de realizacin es el opuesto a las restricciones. Cuestionario o Matriz de Anlisis Preventivo. Para cada operacin o proceso los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra. As si un corte de energa elctrica puede hacer perder archivos, como as tambin daar los sistemas de cmputos una medida preventiva es utilizar bateras que permitan cerrar los programas y apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la capacidad lo permite continuar realizando labores mientras falta la energa corriente. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones).

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Foto celdas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta una condicin de error. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos. 5.28 Diseo consistente

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseos consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseos consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseo consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar muchos problemas ms adelante en el proceso de produccin.

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5.29 Estrategia de implantacin de seis sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela) Decisin del Cambio Despliegue de Objetivos Desarrollo del Proyecto Evaluacin de Beneficios

Decisin del Cambio: Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua. De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua se hace prudente evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de

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la produccin. Se planifica estratgicamente definiendo claramente cuales son los valores, misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ellos se debe lograr una visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento. Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, del AMFE, estadstica calidad y y

probabilidades,

muestreo,

satisfaccin

consumidor,

productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros. Despliegue de Objetivos: Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al nuevo sistema de mejora.Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de seis sigma, se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados, los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores.Es

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conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los logros en la implementacin del sistema. Desarrollo del Proyecto: Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones. Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos. Evaluacin de Beneficios: Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPOM y ahorros obtenidos. Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto de los clientes internos como externos. 5.30 Medicin seis sigma:

La calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos, estos dos principios tan simples dan lugar a una metodologa de mejora continua de la calidad. Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y para el diseo de nuevos productos. Para establecer una sistemtica Seis Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos parmetros de medida cuyo conjunto aportar el valor sigma de los procesos, productos, proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una grfica en funcin del tiempo. A continuacin se detallar como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de defectos por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida

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debe de informarse a todos los empleados de la sistemtica y los planes y metas. Esto es especialmente importante para los dueos de procesos. 5.31 Cmo cuantificamos la calidad en cifras

Cada uno de los parmetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades, por ello expresamos los defectos por milln de oportunidades de la forma: (5-1) Defecto en el sentido amplio de probabilidad de defecto. Cuando se contabilizan varios DPMO este se puede convertir en seis sigma. La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los limites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por "probabilidad de defecto" Nuestro proceso ser tanto ms fiable cuanto ms centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es precisamente la probabilidad de defecto. En las tablas de distribucin Normal encontraremos precisamente una relacin entre esta rea y la distancia Z definida como: (5-2) Siendo Z el "valor sigma"; X la media y la desviacin tpica.

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La relacin entre la "probabilidad de defecto" (rea de la curva de Gauss que queda fuera de uno de los lmites superior o inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una Distribucin Normal.

Figura 8. Relacin entre la "probabilidad de defecto" y Z (LS y LI). Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005

Es frecuente se den dos lmites en las especificaciones LS y LI, por tanto hemos de considerar ambas reas que quedan fuera de la curva. La probabilidad total de defecto ser la suma de la probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del valor Z se suman ambas probabilidades. El numero Z es lo que en Seis Sigma denominamos "valor sigma" cuando nicamente tenemos un lmite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un lmite superior y otro inferior, calculamos un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este valor buscamos el valor Z.

Figura 9. Relacin entre la "probabilidad de defecto" y Z (LS). Fuente: Brisigotti Mercedes, 2005

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Hay que distinguir entre probabilidad de defecto y valor sigma "a corto" y a "largo". El valor sigma a corto es igual al sigma a largo ms "sigma shift". El valor "sigma shift", por convenio, que se toma a falta de otro dato: "sigma shift"=1.5 Por convenio cuando se habla de probabilidades de defecto se habla a largo plazo y cuando se habla de valor sigma se habla de corto plazo. Cuando hablamos del corto plazo nicamente influyen fenmenos aleatorios. Cuando hablamos a largo plazo intervienen fenmenos aleatorios y perturbaciones (en telecomunicaciones se habla de ruido y seal). En Seis Sigma lo que en primer lugar nos interesa eliminar es el ruido, la seal es mas controlable, pero no se debe de tocar sin antes lograr controlar el ruido. 5.31.1 Que debemos de medir.

La respuesta nos lo dar la experiencia y el conocimiento del proceso especfico que estamos estudiando. Algunas reglas generales para seleccionar las variables de medida que se deben de medir: Variables importantes para el negocio (caractersticas del producto, contenido de mano de obra y materiales incluyendo chatarra y tiempo de ciclo...). Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables que deseas modificar con los programas de mejora. Aquellas variables que tienen que garantizar que los programas en marcha den resultados. Las necesarias para garantizar que las mejoras son duraderas.

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6 AUDITORA DE CALIDAD PARA PROYECTOS

La auditora se ha entendido tradicionalmente como un instrumento para analizar lo adecuado de los registros contables, y de todo tipo de operaciones de carcter financiero. Sin embargo, el nfasis ha venido cambiando, principalmente al reconsiderarse que mucha informacin til no se encuentra exclusivamente en los informes contables. Por ejemplo, hoy se reconoce entre varios tipos de informacin, la necesidad de juzgar la calidad con que se llevan a la prctica los proyectos. En la actualidad se aplican varios tipos de auditoria, por ejemplo: a. Auditora financiera: Evala los registros y operaciones financieras. b. Auditora de operaciones: Evala la calidad de las operaciones y procedimientos. c. Auditora administrativa: Juzga la calidad de la administracin. d. Auditora de funcionamiento: Evala los resultados de los planes y de las estrategias llevadas a la prctica. Es una funcin del Consejo de Administracin. e. Auditora social: Busca vigilar y evaluar el funcionamiento social del negocio.

La auditora de proyectos es un tipo particular de auditoria de funcionamiento, llevado a cabo por la alta direccin a fin de lograr pleno conocimiento de la forma y calidad con que se estn ejecutando los proyectos. Esto es muy importante ya que en los proyectos se invierte hoy grandes cantidades de dinero, lo cual necesariamente afectar el futuro. Tambin se puede definir como un examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la Calidad cumplen disposiciones previamente establecidas, y si stas se aplican en forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

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Las auditoras de calidad tienen un gran protagonismo motivado por el impulso que la certificacin ha adquirido en los ltimos aos. Ello ha conducido a que desde la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) se desarrollen normas sobre la metodologa de las auditoras de la calidad como la norma ISO 19011- Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental., adems de la exigencia de realizar auditoras internas del sistema de gestin de la calidad, establecida en ISO 9001-Sistemas de gestin de la calidad. La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditora de la calidad como "proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora (conjunto de polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia)". Se trata de un examen metdico que se realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo, adems de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Una de las clasificaciones ms comunes que suele hacerse de las auditoras, es la que diferencia entre interna y externa: Auditora interna o de primera parte: se realiza por miembros de la propia organizacin o por otras personas que actan de parte de sta, para fines internos. Proporcionan informacin para la direccin y para las acciones correctivas, preventivas o de mejora. Auditora externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la organizacin o por otras personas que actan de parte de ste, cuando existe un contrato. Proporcionan confianza al cliente en la organizacin suministradora. Auditora externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones competentes de certificacin para obtener la certificacin del sistema

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de gestin de calidad. Proporcionan confianza a los clientes potenciales de la organizacin. En una auditora se detectan "no conformidades", es decir discrepancias entre lo que exige la Norma de referencia. Como toda herramienta, tenemos que hacer un buen uso de la auditora. No la debemos utilizar para encontrar errores, culpabilizar a las personas, los departamentos; sino para investigar problemas. Si hacemos un buen uso de ellas, no debemos temerlas pues realmente son los mejores medios que tenemos para verificar que la empresa est realizando el trabajo conforme se ha establecido. Un aspecto importante es que auditora no es sinnimo de inspeccin, o de supervisin, las cuales se llevan a cabo con el nico propsito de controlar un proceso o verificar la conformidad de un producto. Por tanto, uno de sus objetivos concretos es evaluar si es necesario introducir mejoras, ya que la deteccin de la deficiencia nos permite corregir y adecuar el sistema de la calidad, y avanzar hacia la mejora continua. ste es el rasgo diferencial, porque se trata de detectar los fallos en la eficacia de las actuaciones de todos los involucrados a la hora de lograr los objetivos de calidad. As, las auditoras, nos permiten saber en qu grado se cumplen los requisitos definidos, pudindose detectar las reas que fallan en algn momento del proceso. Es funcin de la auditora interna, ayudar a los miembros de la organizacin en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades. Cualquier organizacin necesita realizar auditoras internas: Para verificar que el sistema de la calidad est implantado y cumple continuamente con los requisitos especificados. Para establecer la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecucin de los objetivos de la calidad establecidos. Para dar confianza a los clientes de la organizacin de que la misma dispone de una herramienta de autoevaluacin que asegura la

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consecucin de las caractersticas de la calidad de sus procesos, productos/servicios. Para facilitar la inscripcin en un registro del sistema de la calidad de la organizacin con referencia a una norma internacional. Para dar cumplimiento a lo sealado por los requisitos de las normas internacionales de carcter contractual en sus relaciones con los clientes.

Los conceptos a verificar en una auditora son (entre otros): Que los procedimientos estn en el lugar de aplicacin. Que los procedimientos son adecuados a la funcin. Que el personal est debidamente capacitado en los procedimientos correspondientes. Que lo realizado es de acuerdo a lo documentado.

Las auditoras internas permiten a los responsables de la empresa (director general, director de produccin, directores de departamentos,...) debatir con sus colaboradores la situacin de la gestin de la calidad en un momento dado, cada uno en su mbito de competencias, verificar la conformidad de esta situacin con las disposiciones previstas y adecuar todo el dispositivo de gestin a las necesidades reales para alcanzar los objetivos establecidos. El informe de la auditora ser consensuado con el responsable del rea auditada y sus colaboradores de manera que se produzca un reconocimiento colectivo de la situacin y una aceptacin de las medidas correctoras necesarias. La Direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas (en su caso) y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin.

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El Apartado 5.4 de la Norma ISO 9004 hace referencia a las Auditoras del Sistema de Calidad que corresponden a uno de los principios bsicos de todo sistema de calidad. Est claro que se hace referencia a auditoras internas, es decir, auditoras realizadas en el seno de la propia empresa como autodiagnstico del sistema de calidad, y comprobacin de la efectividad de dicho sistema para conseguir que el producto o servicio cumpla los requisitos exigibles. 6.1 Tipos de auditoras

Dentro de las auditoras internas, podemos distinguir dos tipos bsicos: Auditoras del Sistema que corresponden a comprobaciones sobre el propio Sistema de Calidad, incidindose sobre el establecimiento e implantacin del mismo. Auditoras del Producto que corresponden a la comprobacin de que los productos o servicios se ajustan a los requerimientos exigidos, incidindose en la efectividad del sistema para conseguirlo. En ambos casos llevan siempre aparejado la correccin de deficiencias mediante el establecimiento de acciones correctoras. A travs de ellas se trata de obtener informacin objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su efectividad para conseguir un producto de calidad. El auditor no es un enemigo al que se trata de hurtar la informacin sino un colaborador, y el auditado no es un inepto con el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de ser diplomtico y no, agresivo. No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar objetivos, y stos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado. 6.1.1 Auditoras del sistema

Las Auditoras del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un correcto sistema de calidad documentado, sino tambin de

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que dicho sistema es conocido por toda la organizacin y no solo por la organizacin de calidad, y que adems, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar: a. La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos). b. La implementacin real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el ms alto (gerentes, directores), al ms bajo (empleados y operarios).

Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditoras independientes en las que se contemplen distintas cuestiones o a una nica auditora que englobe a todas ellas. Hemos considerado la posibilidad de realizacin de diversas auditoras del sistema, indicando para cada una de ellas sus caractersticas bsicas. 6.1.2 Auditora sobre la poltica de calidad

La poltica de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de Calidad. Esta poltica de calidad ha de abarcar tanto la poltica de estrategia de la compaa, como la poltica de calidad funcional o poltica de cada estamento. Han de establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de cumplimentacin, as como la modificacin peridica de los mismos. 6.1.3 Auditora sobre la organizacin

Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar definidas claramente en el Manual de Calidad as como la autoridad en la toma de decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la calidad, con un apartado especfico dedicado a la

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organizacin de calidad. Quien puede modificar una decisin tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen documentalmente las posibles revocaciones en funcin de la jerarqua establecida. Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones tienen que estar claramente definidas y documentadas. 6.1.4 Auditora del sistema documental

Esta auditora consiste en la comprobacin de que los documentos recogidos en el Manual de Calidad, estn debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos responsables. La constancia documental es necesaria para la comprobacin de la bondad del sistema. En la mayora de las ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte del mismo no estn bien diseados, son engorrosos, o difcilmente comprensibles para quien los tiene que cumplimentar o la informacin que pretenden recoger es escasa o superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar un sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan con algunas ligeras modificaciones puesto que es ms fcil asumir por parte de quien tiene que utilizarlo, una modificacin dentro de un impreso existente, que un nuevo impreso totalmente desconocido. Auditando la cadena de montaje de una empresa observ que los defectos que se detectaban se describan literalmente, y cada inspector utilizaba una descripcin distinta para el mismo defecto: "desconchado", "saltada pintura", "rozado", etc., por lo que propuse la codificacin de los defectos a travs de un nmero y la indicacin, sobre un croquis, de la ubicacin del defecto. Con estas simples modificaciones se descubri al cabo de menos de 15 das que el 80 % de los defectos correspondan a la falta de cuidado en la manipulacin de la carcasa antes de iniciar su montaje, cuando se depositaba sobre el camino de rodillos.

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Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algn documento con informacin necesaria, sino tambin detectar en los existentes los defectos que pueden restarle utilidad. Esta auditora, una vez implementado el sistema de calidad, se realizar peridicamente de forma rutinaria, debindose comprobar lo siguiente: a. Todos los documentos estn debidamente archivados en el lugar que les corresponde. b. Todos los documentos archivados estn debidamente

cumplimentados y firmados por los responsables que en cada caso correspondan.

La valoracin puede hacerse por puntos de demrito. Cada estamento dispondr de tantos puntos como documentos tenga que archivar ms las cumplimentaciones que en los mismos tenga que realizar. A este total se le restarn tantos puntos como documentos tenga sin archivar, indebidamente archivados, o no cumplimentados adecuadamente. La valoracin alcanzada, as como la fijacin de los mnimos objetivos a conseguir, ser responsabilidad de la Gerencia quien adems comunicar a cada estamento la puntuacin alcanzada en cada auditora. 6.1.5 Auditora del proceso

Tiene por objeto la valoracin de la eficacia del sistema de calidad mediante la comprobacin de que los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en especial los conocimientos y mentalizacin, especialmente de los mandos responsables, son los correctos para la consecucin de una calidad ptima. En general, la documentacin necesaria para la puesta en prctica de esta auditora aparte del Manual de Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservacin, valorndose tanto de la aptitud como la

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actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los siguientes: Limpieza de cada rea o seccin. Orden e identificacin del material en proceso o almacenado. Utilizacin adecuada de las instalaciones a su cargo. Utilizacin y cumplimentacin adecuada de los documentos bajo su responsabilidad. Limpieza maquinaria, tiles y herramientas a su cargo. Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentacin. Seguimiento estricto de las fases programadas. Uso adecuado de calibres, y dems elementos de medida a su cargo. Eficacia de la motivacin, direccin e instruccin de su personal. Valoracin del rendimiento. Otros.

6.2 Etapas de las auditoras

Toda auditora consta de las siguientes etapas: Planificacin, entendiendo por tal la eleccin del tipo de auditoras a realizar, la plasmacin documental de los procedimientos de realizacin de las mismas, entendiendo que en el caso de la realizacin de una auditora del producto, es necesaria la

programacin de mediciones y ensayos a partir de los planos y normas de ensayo, la eleccin del personal auditor que puede ser nico, o distinto en funcin del tipo de auditora a realizar, y la fijacin de su periodicidad (mensual, anual,...). En ocasiones es conveniente asignar una nica persona para planificar y dirigir la realizacin de todas las auditoras, es decir, nombrar un lder que rena unas caractersticas idneas en cuanto a formacin y carcter, para la realizacin de esta tarea.

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Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos. Es conveniente que el personal que va a ser auditado conozca con antelacin tal hecho, y lo mejor desde el punto de vista prctico es que la realizacin de auditoras sea sistemtica, y el propio director o responsable del rea a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditoras sistemticas van a realizarse para que presten su mayor colaboracin. Posiblemente si se sigue este sistema, al recibir los responsables esta comunicacin, tratarn de inculcar en sus subordinados la necesidad de que todo est "en perfecto estado de revista" como se deca antiguamente, lo que inicialmente podra alterar los resultados, pero si las auditoras son peridicas, esto dejar de producirse, y sin embargo el que el responsable comunique a sus subordinados las fechas de realizacin, as como la recomendacin de que presten su mxima colaboracin, confiere a las auditoras un papel destacado e importante dentro del sistema. Los documentos que recojan los resultados de las auditoras, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitndose discusiones intiles. Se trata de auditar la efectividad del sistema, tanto a travs del propio sistema y su grado de cumplimentacin, como a travs de la calidad del producto obtenido, por lo que es necesario, para poder establecer las acciones correctoras, determinar el grado de cumplimentacin del sistema, y su relacin con la calidad del producto final. Si el fin del establecimiento de un sistema de calidad es obtener un producto de calidad es totalmente necesario comprobar su efectividad, sino se consigue este objetivo es necesario cambiar el sistema, y discutir o perseguir a las personas que lo aplican.

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Evaluacin de los resultados de la auditora. Toda auditora ha de realizarse para obtener una nota final que sirva, aunque solo sea comparativamente, para medir la evolucin, tanto de la

implementacin del sistema, como de la calidad del producto. Lo que se pretende es la obtencin de una valoracin totalmente objetiva por lo que el sistema de valoracin ha de ser consensuado, y adems, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las seales de alerta, ndices de ponderacin, etc. Redaccin de informe y propuesta de medidas correctoras, si se considera necesario, con expresin de su grado de urgencia. Una vez valorada la auditora y antes de la redaccin del informe final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunin con el director o responsable mximo afectado por la auditora para que sea el primer informado y pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras as como en la decisin sobre la urgencia de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditora como la propuesta de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque a veces, podr ejercer ms presin sobre la Gerencia que el propio auditor, sobre todo si alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.

Ejemplo del proceso de una auditora realizada en una empresa del rea de construccin: El Auditor hace una lista de verificacin como herramienta de estudio y en la entrevista analiza los registros del sistema; elabora una agenda de trabajo, indica qu personal se va a auditar y qu actividades se realizarn durante la auditora. Esta agenda se presenta al responsable del rea auditada, para realizar los ajustes correspondientes. El Auditor inicia su trabajo analizando y estudiando los documentos para compararlos con la norma y as tener un mejor conocimiento de los mismos.

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El Auditor comienza la auditora con la reunin de apertura. El Auditor y el personal auditado, realizan la auditora a travs de entrevistas y anlisis de la documentacin correspondiente. El Auditor analiza los resultados de la auditora y determina las no conformidades de acuerdo al no cumplimiento de un requisito especificado. El Auditor y el personal auditado realizan la reunin de cierre donde el auditor presenta los resultados de la auditora. En aquellos casos en que el personal auditado haya participado anteriormente en auditoras internas de calidad, el auditor puede omitir esta reunin o hacerla individualmente. Una vez se complete la elaboracin de las SACAP (Solicitud de accin correctiva o accin preventiva, es un mecanismo usado para documentar una discrepancia o un no conforme que requiere atencin), el personal auditado sigue la metodologa del procedimiento Acciones correctivas y preventivas. El Auditor elabora el informe de auditora en el formato Informe de Auditoras internas de calidad y lo enva al rea de Calidad con las SACAP que se originaron y copia al Director de obra.

7 PLAN DE CALIDAD
Tradicionalmente se asegura la calidad midiendo los resultados del proyecto mediante el control de calidad, y analizando dichos datos en el proceso de aseguramiento de la calidad. Podra pensarse que la simple inspeccin de todos los productos y niveles de servicio de nuestro proyecto es el mejor mtodo de garantizar nuestro proyecto, y nada ms lejos de la realidad. Hacerlo as no nos impedir que nos encontremos con disconformidades por parte del cliente, adems de suponer graves sobrecostes. La manera de asegurar que el proyecto cumple con los requerimientos para los que ha sido desarrollando es asegurando la calidad segn los procedimientos desarrollados en el plan de calidad.

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Por tanto, la calidad debe ser planificada; es un proceso que en la versin actual del PMBOK se conoce como plan de calidad (quality plan). 7.1 Propsitos del plan de calidad

El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los resultados son los esperados, adems de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas. Dicho proceso, que se efecta durante la fase de planificacin del proyecto, est basado en la poltica de calidad de la organizacin y tendr por objeto desarrollar un plan que determine: Los estndares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro proyecto Los estndares que debern desarrollarse especficamente para nuestro proyecto La manera de asegurar la conformidad con dichos estndares Los procesos y planes de mejora continua Las mtricas que se utilizarn para medir los resultados del proyecto Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas mtricas El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser posedas por los entregables del proyecto 7.2 Proceso de planificacin de calidad

Para llegar a determinar todos los aspectos de calidad del proyecto, no solamente deben centrarse los esfuerzos en el control y la verificacin, sino que debe seguirse un proceso orientado a determinar cmo dicha verificacin es llevada a cabo, procesada y transmitida:

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7.2.1 Determinar qu debe ser sometido a verificacin y control

Generalmente sern los entregables. Cualquier entregable importante debe ser sometido a cierto control de calidad, entendindose por entregable importante aquel que forme parte del resultado final del proyecto. 7.2.2 Establecer la manera ms adecuada de efectuar el control

Si el resultado final es un entregable que debe cumplir un estndar, el control de calidad debera centrarse en el cumplimiento de dicho estndar, asegurndose esto mediante una auditora. 7.2.3 Desarrollar la programacin de las actividades de calidad

La mayora actividades de calidad se realizan justo antes de completar el entregable, aunque si los plazos de desarrollo son lo suficientemente largos, deben programarse actividades intermedias.

7.2.4 Determinar los interesados y participantes de las actividades

Obviamente, los responsables del entregable, pero tambin puede ser necesaria la participacin de expertos, e incluso del cliente final del entregable, para asegurar un comn entendimiento de la informacin suministrada.

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7.2.5 Describir las herramientas y tcnicas de calidad

Las herramientas y tcnicas utilizadas garantizarn que se contemplan todos los aspectos del proyecto, y no solo los aspectos importantes, no dispersando los esfuerzos y la atencin de los miembros del equipo. 7.3 Herramientas y tcnicas

Si bien existe gran cantidad de propuestos de diferentes autores acerca de cmo desarrollar las actividades de calidad, mencionaremos aquellas especificadas en el PMBOK por ser las ms representativas en el desarrollo de proyectos. Como bien se especifica en dicho estndar, existen muchas otras que pueden ser tiles para cierto tipo de proyectos o en determinadas reas de aplicacin. 7.3.1 Anlisis coste-beneficio

Estudio para determinar el coste total de los gastos previstos de implementacin de los requerimientos y planes de calidad, comparndolos con los costes de la NO CALIDAD derivados de la no implementacin de dichos planes: Mayor reproceso Menor productividad Mayores costes de garanta Menor satisfaccin del cliente Retrasos

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7.3.2 Coste de la calidad (coq)

El coste de la calidad se refiere a la suma de todos los costes de la vida del producto realizados para asegurar el cumplimiento de los requerimientos: Formacin Equipos Documentacin Tiempo de los procesos

Tambin los costes derivados de incumplir dichos requerimientos Costes de reproceso por no cumplir con los requisitos Garantas

Los costes de incumplir los requerimientos pueden ser Internos: fallos encontrados por el equipo del proyecto Externos fallos encontrados por el cliente

7.3.3 Diagramas de control

Se utilizan para visualizar en una grfica el comportamiento de las caractersticas del producto a lo largo del tiempo, para determinar si un proceso es estable o no, o si tiene unas caractersticas uniformes y predecibles. Con ello podremos identificar si la magnitud observada se encentra dentro de los mrgenes de medida preestablecidos., o bien identificar el momento en que se produce una disconformidad con dichos mrgenes. En procesos continuos, como por ejemplo un sistema de produccin, no se observan todos los productos o eventos, sino que peridicamente se selecciona una muestra de la produccin actual. En un diagrama de control podremos observar los lmites de las especificaciones superior e inferior (valores mximo y mnimo permisibles),

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establecidos por lo general en 3 (99.73% de las medidas dentro de los limites). Hay diversos comportamientos en la medida del sistema que determinan que este se encuentra fuera de control, hacindose necesario emprender acciones correctoras: Unas medidas de datos exceden un lmite de control Dos medidas consecutivas ms all de los lmites de advertencia (Habitualmente 2). Siete medidas consecutivas o ms en el mismo lado de la media (por encima o por debajo). Cinco medidas consecutivas que entran en la misma direccin (indica una tendencia) 7.3.4 Estudios comparativos (benchmarking)

Utilizados para comparar las prcticas desarrolladas en proyectos anteriores con las establecidas para el proyecto en curso. Con ello generaremos ideas de mejora, y obtendremos una base con la que comparar la coherencia del resultado de nuestras mediciones, efectuadas durante el proceso control de calidad. 7.3.5 Diseo de experimentos

Los modelos de diseo de experimentos (DOE) son modelos estadsticos que siguen una metodologa basada en la experimentacin, con el objetivo de determinar qu factores influyen en una variable determinada, adems de cuantificar dicha influencia. Sus resultados seran: Determinar la cantidad y el tipo de pruebas a efectuar

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Obtener las ecuaciones de modelado del sistema a partir de sus factores Identificar la influencia de cada uno de los factores en el proceso

7.3.6 Muestreo estadstico

El muestreo estadstico consiste en seleccionar una parte de la poblacin para su inspeccin para conseguir que los resultados de dicha muestra sean extrapolables al total de dicha poblacin. La frecuencia y el tamao de la muestra deben especificarse en el Plan de Calidad, anotando el nmero de pruebas, los rechazos esperados, etc. Y tambin el coste de efectuar el muestreo. Este proceso permite ahorrar recursos, y a la vez obtener resultados parecidos a los que se alcanzaran si se realizase un estudio de toda la poblacin. 7.3.7 Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo son una manera de representar grficamente el flujo y la secuencia de procesos a travs de los sistemas. Describen qu operaciones y en qu secuencia se requieren para alcanzar un resultado o producto, ilustrando la secuencia de las operaciones que se realizarn. Los diagramas de flujo facilitan la comunicacin entre los involucrados en el proyecto, y permiten la comprensin de problemas largos y complicados. 7.3.8 Metodologas propietarias de gestin de la calidad

Existen diferentes metodologas de gestin de la calidad, desarrolladas por instituciones y entidades privadas, que actualmente se consideran modelos de referencia en la gestin de la calidad. Los principales son:

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Seis Sigma: metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de unidades.

Lean Manufacturing: es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

CMMI: es un modelo para la mejora y evaluacin de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.

7.4 Contenido del plan de calidad

El Plan de calidad del proyecto debe ser redactado con el objetivo de ofrecer un acceso fcil a los requisitos de calidad. La lista siguiente enumera los contenidos que deben incluirse en un plan de calidad detallado: Responsabilidades de la gestin: describen las responsabilidades de calidad de todos los interesados. Sistema de calidad: documenta los procedimientos de calidad existentes que han sido estandarizados y utilizados dentro de la organizacin. Documentos de calidad: procedimientos para el mantenimiento de los registros de calidad (mtricas, informes de variacin, listas de comprobacin etc.) durante la ejecucin del proyecto y para despus de la finalizacin del mismo. Control del diseo: procedimientos para la revisin del diseo, cambios de diseo y exenciones de requisitos. Control de la documentacin: proceso de control de la

documentacin del proyecto en cada fase del mismo.

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Compras: requisitos de calidad para la subcontratacin de cualquier parte del proyecto. Criterios de aceptacin: conjunto de criterios especficos y medibles, que el usuario/cliente utilizar para verificar si el proyecto est completo y es correcto. Constituirn la base para la firma de aceptacin del proyecto.

No conformidades: define los procedimientos para gestionar y solventar inconformidades. Los procedimientos incluyen: o La definicin de responsabilidades o La definicin de las condiciones o La disponibilidad de la documentacin necesaria

Acciones

correctivas: procedimientos

para

tomar

acciones

correctivas para los problemas encontrados durante la ejecucin del proyecto. Auditoras de calidad: se debe planificar e implementar una auditora interna durante cada fase del proyecto. Formacin: requisitos de capacitacin para el equipo del proyecto.

7.5 Excelencia del plan de calidad

El desarrollo de un plan de calidad es un proceso que debe desarrollarse en equipo, ya que su xito depende tanto de la comunicacin de la informacin como de la planificacin de actividades. Bajo esta premisa, el jefe de proyecto preparar los planes y acciones para contrarrestar cualquier debilidad o deficiencia en la ejecucin del proyecto, asegurando as que efectivamente cumplen todos los estndares de calidad. El plan no slo debe ser una lista especfica y detallada de todas las normas de calidad y requisitos, sino que tambin debera incluir todas las medidas adoptadas para garantizar que se cumplan.

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CONCLUSIONES
Como resultado de la investigacin realizada se puede concluir que la gestin de calidad es una manera de como una organizacin o equipo de trabajo dirige y controla las actividades realizadas para el desarrollo de distintos proyectos. Frente a un entorno competitivo de carcter internacional, las

organizaciones y empresas del sector productivo deben mejorar su capacidad de gestin para ofrecer a sus clientes un mejor producto o servicio. Una herramienta para lograrlo es la implementacin de un sistema de gestin de calidad, que se fundamenta en la identificacin, descripcin y documentacin de los procesos realizados, a travs de una participacin entusiasta y comprometida de todos los colaboradores. Este, contribuye a mejorar la competitividad, facilita el cumplimiento de normas legales, ordena y formaliza las actuaciones de la empresa u organizacin, conduciendo al otorgamiento de una certificacin que le demuestre a los clientes la evidencia del compromiso adquirido por la calidad de sus productos y servicios. La aplicacin de una gestin de calidad no se limita a un sector en especfico, es para todo tipo de empresas, organizaciones, equipos de trabajo, etc. Esto se debe a que cuando se habla de calidad es ms que una de gestin empresarial, es una forma de sentir y de vivir. Si nos conformamos con estndares de vida bajos, o mejor dicho, con la baja calidad de vida que experimentamos da a da, las cosas nunca mejorarn. Se podra hacer un breve ejemplo de esto, si consideramos que un vuelo que se retrasa solo 30 minutos no es de gran importancia, Por qu en otros pases llegan con precisin de segundos?. Si el carro nuevo tiene defectos, Por qu no reclamamos?. Cosas como estas, pasan a diario, y mucho. El mensaje y la recomendacin es que no nos debemos conformar con aplicar estos principios de calidad solo en el campo laboral, tambin debemos exigir que se aplique a nuestro entorno, en nuestro hogar.

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