Modelos mentales Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro

modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compa era del trabajo se !iste con elegancia, y nos decimos" #lla es t$pica de un club campestre. %i !istiera con desali o, dir$amos" &o le importa lo que piensan los dems. Los modelos mentales de conducta empresarial tambi'n estn profundamente arraigados. (uchas percepciones acerca de mercados nue!os o de prcticas organizacionales anticuadas no se lle!an a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales, )oyal *utch+%hell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi, las !entajas de acelerar el aprendizaje organizacional, lleg, a reparar en la profunda -nfluencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. #l e.traordinario '.ito administrati!o de %hell durante los drsticos cambios en el impre!isible mundo petrolero de los a os /0 y 10 se debi, en gran medida a que aprendi, a re!elar y desafiar los modelos mentales de los directi!os. 2A principios de los /0 %hell era la ms d'bil de las siete grandes compa $as petroleras3 a fines de los 10 era la ms fuerte. 4 #l retirado Arie de 5eus, e. coordinador de Planificaci,n de 5rupo de %hell, declara que la adaptaci,n continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa $a, sus mercados y sus competidores. Por esta raz,n, pensamos que la planificaci,n es aprendizaje y la planificaci,n empresarial es aprendizaje institucional. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por !ol!er el espejo hacia adentro" aprender a e.humar nuestras imgenes internas del mundo, para lle!arlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. 6ambi'n incluye la aptitud para entablar con!ersaciones abiertas donde se equilibre la indagaci,n 2actitud inquisiti!a4 con la persuasi,n, donde la gente manifieste sus pensamientos para e.ponerlos a la influencia de otros. Construccin de una visin compartida %i una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de a os, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. 7uesta concebir una organizaci,n que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, !alores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizaci,n. -8( ten$a ser!icio3 Polaroid ten$a fotograf$a instantnea3 9ord ten$a transporte p:blico para las masas3 Apple ten$a informtica para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiraci,n com:n. 7uando hay una !isi,n genuina 2muy opuesta a la familiar formulaci,n de !isi,n4, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos l$deres tienen !isiones personales que nunca se traducen en !isiones compartidas y estimulantes. 7on frecuencia, la !isi,n compartida de una compa $a gira en torno del carisma del l$der, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opci,n, la mayor$a de la gente prefiere perseguir una meta ele!ada, no s,lo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la !isi,n indi!idual en una !isi,n compartida" no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras. La prctica de la !isi,n compartida supone aptitudes para configurar !isiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los l$deres aprenden que es contraproducente tratar de imponer una !isi,n, por sincera que sea. Aprendizaje en equipo ;7,mo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de <=0 tener un cociente intelectual colecti!o de >?@ La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. %abemos que los equipos pueden aprender3 en los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes e.traordinarias para la acci,n coordinada. 7uando los equipos aprenden de !eras, no s,lo generan resultados e.traordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. <

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un aut'ntico pensamiento conjunto. Para los griegos, diaAlogos significaba el libre flujo del significado a tra!'s del grupo, lo cual permit$a al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban indi!idualmente. #s interesante se alar que la prctica del dilogo se ha preser!ado en muchas culturas primiti!as, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Boy se estn redescubriendo los principios y la prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un conte.to contemporneo. 2*ilogo difiere de discusi,n, que tiene las mismas ra$ces que percusi,n y concusi,n, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.4 La disciplina del dilogo tambi'n implica aprender a reconocer los patrones de interacci,n que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. %i no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. %i se los detecta y se los hace aflorar creati!amente, pueden acelerar el aprendizaje. #l aprendizaje en equipo es !ital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el indi!iduo sino el equipo. Aqu$ es donde la llanta muerde el camino" si los equipos no aprenden, la organizaci,n no puede aprender. %$ la organizaci,n inteligente fuera una inno!aci,n en ingenier$a, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominar$an tecnolog$as. Para una inno!aci,n en conducta humana, es preciso !er los componentes como disciplinas. Por disciplina no aludo a un orden impuesto o un medio de castigo, sino un corpus te,rico y t'cnico que se debe estudiar y dominar para lle!arlo a la prctica. Cna disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecuci,n del piano hasta la ingenier$a el'ctrica, algunas personas tienen un don innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. &unca se llega" uno se pasa la !ida dominando disciplinas. &unca se puede decir" %omos una organizaci,n inteligente, as$ como nadie puede decir" %oy una persona culta. 7uanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Cna empresa no puede ser e.celente, en el sentido de haber alcanzado una e.celencia permanente3 siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. &o es no!edad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administraci,n D tales como la contabilidadD e.isten desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administraci,n por ser personales. 7ada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. #n este sentido, se parecen ms a las disciplinas art$sticas que a las disciplinas administrati!as tradicionales. (s a:n, aunque la contabilidad es buena para contar el puntaje, nunca hemos abordado las tareas ms sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la inno!aci,n y la creati!idad, de modelar la estrategia y dise ar pol$ticas y estructuras mediante la asimilaci,n de disciplinas nue!as. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces" disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo. A menudo las inno!aciones en administraci,n se describen haciendo referencia a las mejores prcticas de las llamadas empresas l$deres. Aunque estas descripciones son interesantes, causan ms da os que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afn de alcanzar a los dems. &o creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, as$ como la grandeza indi!idual no se logra tratando de copiar a otra gran persona. 7uando las cinco tecnolog$as con!ergieron para crear el *7A?, naci, la -ndustria de las l$neas a'reas comerciales. Pero el *7A? no fue el final del proceso, sino el precursor de una nue!a industria. Anlogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearn la organizaci,n inteligente, sino una nue!a oleada de e.perimentaci,n y progreso.