SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO

Las teoras clsicas de administracin significaron un incremento constante en los niveles logrados en el proceso industrial durante muchos aos. La posicin de liderazgo estadounidense y los aspectos de competitividad comenzaron a declinar a mediados de la dcada de 1960. Este proceso lento y sin coordinacin fue llevado a cabo por cada compaa, investigador, consultor y profesional. El cambio ocurri principalmente en dos lugares: Japn y Estados Unidos. Ahora estos cambios tienden a converger en un solo proceso. El enfoque japons sac a la luz la debilidad de las compaas estadounidenses. Resulto lo ms natural que los estadounidenses observaran cmo Japn se haba convertido en la potencia industrial lder. Gran cantidad de industriales y profesionales visitaron Japn para estudiar sus sistemas y grandes grupos de consultores japoneses llegaron a las industrias occidentales a ofrecer sus servicios y consejos. Este fenmeno comenz a principios de los 70, alcanzo su mximo a principios de los 80. La magnitud de este fenmeno se hace patente con la gran cantidad de trminos japoneses que se usan en produccin y que se han convertido en parte del lenguaje industrial, por ejemplo kanban, jidoka, poka y kaizen. Los estadounidenses reaccionaron al resurgimiento japons en tres etapas. La primera reaccin fue de sorpresa al encontrarse con una industria notoria por su mala calidad que ganaba el mercado a los productos de Estados Unidos. Adems, Japn contaba con instalaciones ms avanzadas y conceptos de administracin de vanguardia. Despus vino la admiracin. En esta etapa rein el sentimiento de que Japn poda hacer mejor las cosas y por lo tanto la tendencia fue imitar la industria japonesa en lugar de innovar lo que se tena. Reciente la industria estadounidense pas a la tercera etapa, la de la seriedad, o para decirlo mejor, de nuevo al ascenso. Muchos de los xitos japoneses estn basados en tecnologa o en tcnicas americanas. La tecnologa fue transferida a Japn a principios de la dcada de 1950 como parte del Plan MacArthur. Esas tcnicas incluyeron un amplio espectro de temas como mtodo y calidad y fueron promovidas por Deming, Juran y otros. La diferencia estrib en que los profesionales japoneses escucharon e implantaron, y la industria estadounidense ignor esas ideas. Hubo, en Estados Unidos, una bsqueda esencial para identificar las razones de la decadencia, con el fin de sugerir el remedio y desarrollar tcnicas que recuperaran la competitividad en el futuro. En las ltimas etapas de esta bsqueda los estadounidenses adaptaron e integraron el enfoque japons a los sistemas de produccin propios tradicionales. Como resultado, individuos y comits generaron una impresionante gama de investigaciones, libros e informes. No existe un consenso en estos resultados en cuanto al motivo por el cual ocurrieron las cosas o a qu debe hacerse en el futuro; sin embargo, lo siguiente expresa una opinin generalizada: Las teoras administrativas clsicas existentes son inadecuadas para manejar la gran cantidad de problemas del medio ambiente actual y futuro. Existen ciertos conceptos que sern parte de cualquier teora futura.

El ambiente para el que fueron creadas se ha transformado totalmente. Por otro lado, las teoras que las sustituyen se encuentran en estado de cambio. Se han propuesto muchas ideas, conceptos y tcnicas pero todava deben convertirse en una teora unificada sobre la administracin de la produccin. Algunos conceptos industriales nuevos son una mezcla; algunos son conceptos antiguos que se han afinado al resurgir, algunos son conceptos que remplazan a los anteriores y otros son completamente nuevos. Se integrarn estos conceptos en una plataforma que llamamos la rueda de la competitividad.

LA RUEDA DE LA COMPETITIVIDAD

La rueda de la competitividad, ilustra algunos de los conceptos requeridos para regresar a la industria estadounidense a su posicin de liderazgo. 1. CENTRO No es una coincidencia que el cliente sea el centro de los conceptos del nuevo mundo industrial. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto en s no es nuevo; existi en la era de las teoras administrativas clsicas, pero la importancia, el papel, el alcance y la posicin del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La tecnologa, la comunicacin y la globalizacin son todos elementos que han ayudan al nuevo cliente. Ms que operar slo para responder y cumplir con las necesidades del cliente las organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr tambin la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad, costo, servicio y otros. Incluso el proceso de satisfacer a un cliente en el pasado es totalmente diferente al de hoy. Se da importancia a la satisfaccin de las necesidades del cliente individual y no las del cliente promedio (como con el modelo T de la Ford). Recuerde que los mercados no compran, lo hacen las personas. Las expectativas del cliente que cambian constantemente aseguran que la satisfaccin es un proceso dinmico y cada vez ms complejo. Los clientes tienen necesidades que cambian y esperan reacciones flexibles que slo pueden lograr si la organizacin se acerca a ellos. El cliente debe convertirse en parte del proceso en lugar de ser su punto terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora ms importante que simplemente vender un articulo. Los clientes que regresan generan ventas futuras. En consecuencia, el nuevo cliente tiene una opinin que cada vez se toma para manejar una organizacin, y se han construido nuevos tipos de relaciones entre ambos. Las expectativas crecientes y cambiantes de los clientes han forzado a la administracin a elevar las propias metas en trminos de procesos internos. Los fabricantes deben cumplir con

las expectativas de los clientes e incluso superarlas. El alcance del trmino cliente tambin ha cambiado en fo rma drstica. Por tradicin se vea al cliente como el usuario del producto. En la actualidad se tiene al cliente interno cuyas necesidades tambin deben tomarse en cuenta. As, manufactura es un cliente de compras, ensamble es un cliente de manufactura o, de manera general, cualquier operacin es un cliente de la anterior. Todas las actividades de una organizacin se pueden ver como un cadena de clientes interconectados. Cada cliente es el proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la produccin y las actividades de negocios estn gobernadas por la satisfaccin de los clientes. Si el cliente es el motor que mueve a la organizacin, las expectativas son la gasolina del motor. La satisfaccin del cliente con rendimientos financieros aceptables es la medida del xito en los negocios (Macbeth, 1989). 2. EL CIRCULO DE LA DISTRIBUCION Con el fin de lograr la satisfaccin del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el tiempo requerido manteniendo el costo tan bajo como sea posible en cada punto de la cadena cliente-proveedor. Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se convierta en lder de su ramo. Con todo lo sencillas que parezcan, es bastante complicado lograr estas metas. La manufactura siempre puede entregar un producto de calidad suprema mediante el retrabajo o la reparacin hasta que se logra la calidad deseada, pero el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La secuencia apropiada de estas metas es el tema del debate actual. Una proposicin es Calidad > Tiempo > Costo ste no es un aspecto crucial siempre que se logre el resultado combinado. 2.1. CALIDAD La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia se pone de manifiesto en el sistema de produccin moderno. La definicin comn relacionada con el producto es conformidad con las especificaciones. Pero para el cliente, la asunto ms complejo que incluye: 1. 2. 3. 4. 5. La percepcin individual del valor del dinero, Las expectativas del desempeo, La apariencia, El servicio ofrecido antes y despus de la venta, La garanta

El nuevo enfoque de calidad reconoce todos los aspectos. Desde el punto De vista del producto, una manera de medir la calidad es por el nmero de productos en un lote de fabricacin que no cumplen con las especificaciones, es decir, de productos defectuosos. Para dar una mejor perspectiva de este cambio, no hace mucho se consideraba buena calidad obtener 3 productos defectuosos en 100 unidades. Hoy, algunas industrias electrnica, considera que ms de 100 partes por milln (PPM) defectuosas es una calidad pobre. Pero la calidad incluye ms que calidad del producto. Toda la produccin, el apoyo (compras, contabilidad, etc.), ingeniera, investigacin y desarrollo, y las actividades de servicio tienen que tener la conciencia de calidad. Entonces, la calidad es un concepto global, y cada elemento en el sistema de produccin lucha por alcanzar la perfeccin. La calidad no tiene un

estndar; es un blanco que se mueve. En el pasado la calidad estaba controlada por los expertos, hoy el cliente la controla. Al contrario de la creencia de que una mayor calidad significa un mayor costo, en el nuevo mundo industrial el mejoramiento de la calidad reduce el costo. La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfaccin del cliente una obsesin y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente para usar su energa creativa con el deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad deben de compaa de manera que cada persona conozca cul es su responsabilidad, y con sern medidos segn sta. 2.2. EL TIEMPO El tiempo no es en s un concepto nuevo; siempre ha estado ah. El tiempo, adems tiene mltiples significados. Tiene un significado puntual (qu hora es?), una connotacin de longitud (cunto tiempo toma?) y una interpretacin de puntualidad (llega a tiempo). En los sistemas de produccin se ve el tiempo como dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el tiempo como la indicacin de una meta. El tiempo de entrega es el periodo necesario para entregar un producto desde que se orden hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la fecha en que el producto se necesita o la fecha en que se prometi entregarlo. Si se puede acortar el tiempo de entrega, se pueden prometer fechas ms prximas y viceversa. Si el cliente necesita un tiempo de entrega ms corto, debe encontrarse una manera de acortar el tiempo de entrega, tomando en cuenta que un tiempo ms corto puede afectar todas las componentes de la cadena proveedor-cliente. Se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien se pueden reducir las operaciones (es decir, su duracin), el tiempo de preparacin o disminuir el tiempo en algn otro punto. La disminucin del tiempo adquiere cada vez ms importancia en el nuevo mundo industrial debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfaccin del cliente. En el mercado actual, el concepto de tiempo est asociado con el de confiabilidad o consistencia. No es suficiente acortar el tiempo de entrega y entregar a tiempo una vez. Se debe poder hacerlo repetidamente, es decir, reducir a cero la variabilidad en el tiempo. An ms, para superar las expectativas del cliente, es necesario seguir mejorando el tiempo y la puntualidad en la entrega. 2. 3. EL COSTO El costo es un trmino comn pero tiene varios significados segn las situaciones. Aunque el precio de un producto es un costo para el cliente, no es la suma del costo de todas las actividades asociadas con su generacin. El precio del producto debe reflejar la ganancia que la compaa pretende obtener por arriba del costo. As, el costo y el precio son dos conceptos separados. Para nuestros propsitos, el costo se define como una medida del uso de recursos, y se expresa en las mismas unidades usadas en ese negocio. Entonces el costo es una medida interna y, al menos conceptualmente, se pueden controlar sus componentes. El precio, sin embargo, es cuestin de poltica y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea, la competencia en el mercado, la poltica de productos y ms. El precio es de inters para el cliente externo, quien no se preocupa por el costo para la empresa (el costo interno). La poltica de precios no est totalmente separada del costo. Si el costo es menor, se tiene ms flexibilidad en el mercado para variar la poltica de precios con el fin de mejorar la posicin competitiva. El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradicin, el costo ha sido la medida dominante de las compaas al hacer las corridas del sistema de produccin, lo cual no es sorprendente; una alta proporcin de los bienes de la empresa estn ligados a la manufactura. La mayor

responsabilidad de la administracin de la produccin sola ser el control de costos. Ese papel todava existe, pero otra responsabilidad mayor, la de reduccin de costos, adquiere cada vez ms importancia. Para lograr una reduccin de costos deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y eliminarlas. La reduccin de costos es una caracterstica clave en el mundo industrial moderno. Para ser competitivos, el costo puede seguir slo una tendencia: hacia abajo.

3. EL CIRCULO DE SOPORTE No existe un consenso sobre los conceptos, sin hablar de la importancia relativa de cada uno. 3.1. ALCANCE El alcance de un negocio se ha redefinido para que incluya por un lado al cliente y por el otro al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente estaba all afuera y se consideraba al proveedor ms un adversario que un soc io. Ya se han identificado los conceptos de un consumidor que se convierte en prosumidor (consumidores integrados a un proceso de diseo). La misma relacin se desarrolla en el lado del proveedor; ahora se le incluye como un miembro del equipo, con la intencin de tener una asociacin permanente. Esta poltica reduce en gran parte el nmero de proveedores. 3.2. INTEGRACION La integracin se usa en muchos contextos: tcnicos, organizacionales, de comportamiento y ms. Se puede usar para analizar un concepto o una tcnica; en consecuencia hay confusin. Se considerar la integracin como el proceso de ver un sistema y no una componente; dicho de otra manera, el proceso de buscar la optimizacin global en lugar de la local. Se habla de optimizacin no como en su significado matemtico sino en el sentido de obtener buenos resultados. Ambas definiciones implican el reconocimiento de la importancia de la interaccin entre las componentes de la organizacin industrial. Examinar cada componente por separado, como se haca en el pasado, ya no sirve. El concepto de alcance que se analiz representa una forma de integracin en la cual tanto el proveedor como el consumidor se incluyen en el mismo sistema. El diseo del producto y el diseo del proceso se haca en forma independiente. Lo que pareca ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en trmino del proceso de manufactura, por lo que se tenan costos de produccin en extremo altos. Hoy esos dos procesos estn integrados, y el cliente (a travs de la funcin de mercadotecnia) tambin est incluido. Al disear un producto, los diseadores toman en cuenta aspectos de fabricacin y verifican con las personas de comercializacin los cambios posibles en las especificaciones. esta integracin de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la calidad. Se optimiza el diseo del producto desde una perspectiva global y no slo desde el diseador. La integracin de la informacin ocurre tambin debido a que se ntegra toda la tecnologa de informacin requerida para disear, fabricar y entregar el producto. La informacin se mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y est disponible para diferentes usuarios segn lo requieran. El concepto de integracin con frecuencia se asocia, errneamente, con el advenimiento de las computadoras. La integracin es un concepto autnomo que se puede aplicar sin una computadora, algunas veces necesita slo la simple comunicacin entre la gente. La importancia de la computadora est en aumentar la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la integracin de la informacin. 3.3. FLEXIBILIDAD Al estudiar el centro, se mencion que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan

reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuacin en la demanda, una variedad ms grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los sistemas de produccin deben disearse para complacer al mercado cambiante. La flexibilidad requiere que el sistema de produccin pueda disear con rapidez un nuevo producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de produccin debe ser capaz de realizar esas tareas en el contexto de una meta unificada de calidad, tiempo y costo. La flexibilidad da la mayor importancia a la rapidez con que se realiza cada tarea. Esta difcil misin obliga a un cambio en muchas costumbres de la planta. Es evidente que no es sencillo ni barato adaptar la lnea de produccin en masa a los cambios en la mezcla de productos. En el caso extremo, la flexibilidad se logra cuando el sistema de produccin puede fabricar un solo artculo y de todas formas hacerlo a un costo bajo. La implantacin de la flexibilidad caus cambios drsticos en la organizacin y en la planta. El tiempo necesario para cambiar una instalacin de produccin de un producto a otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introduccin de un nuevo producto se ha acortado de aos a meses; las instalaciones de produccin flexible pueden fabricar al mismo tiempo muchos productos distintos. La manufactura flexible est sustituyendo al concepto de produccin en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad. Algunas compaas hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de fabricacin. 3.4. DISEO El diseo ha sufrido un cambio completo. Aceptamos la creencia de que la parte ms importante del costo y la calidad del producto estn determinados en la etapa de diseo. Si ha de proporcionarse al cliente ms variedad ms rpido y a menor costo, es imposible usar el mismo enfoque de diseo que se usaba en el pasado. El diseo y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseo ahora interacta con los clientes y con la produccin y escucha a los expertos de otros segmentos del negocio. Esta integracin, basada en el enfoque de equipo ayuda a conseguir un diseo que toma en cuenta la funcin (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (esttica) y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseo ha sido un esfuerzo de equipo, la composicin del equipo y su alcance han cambiado. 3.5. SENCILLEZ En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos razones importantes: Las personas entienden mejor las cosas sencillas. Las situaciones sencillas nos permiten usar soluciones simples que son menos costosas, consumen menos tiempo, se implantan ms rpido y tienen menor riesgo.

El nuevo ambiente de produccin es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnologia como la computadora y sus derivados, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir hacia la tecnologa de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo antes de implantar una solucin a un problema complejo, intente simplificarlo para poder darle una solucin menos costosa. 3.6. VARIABILIDAD La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambi de la artesana a la era industrial. Todo vara, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradicin como un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar mtodos estadsticos para controlarla o

trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un buen numero de herramientas desarrolladas para controlarla. Observe que este enfoque est de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfeccin introducidos antes. Es evidente que la consistencia del desempeo o la reduccin de la variabilidad pueden dar grandes beneficios. Esta idea no se ignoraba; no obstante, hoy se tiene la tecnologa para implantar este concepto. Por ejemplo, las nuevas mquinas herramienta pueden tener procesos que tienen una variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura deterministica. En el caso del hardware, la baja variabilidad es una caracterstica tcnica dada de la mquina. En otros casos es necesario un gran esfuerzo para lograrlo. 3.7. JALAR (PULL) El proceso de produccin es bsicamente un proceso de flujo. Primero se tiene un flujo fsico: la materia prima, que es el producto semiterminado, se mueve de una estacin de trabajo o de ensamble a otra. En cada una se hace algn procesamiento a la materia prima y los materiales se mueven a la siguiente estacin en la secuencia de manufactura. Otros tipos de flujo no son fsicos, el ms importante es el flujo de informacin. ste puede ser verbal, en el papel, en una pantalla de computadora o una combinacin de stos. El flujo fsico es la columna vertebral del sistema; sin l no hay salida del sistema de produccin. As, se quiere mantener un flujo suave del producto en la lnea, sin retrasos. Observe que el hecho de que una estacin de trabajo detenga su procesamiento no se ve como un retraso, sino que es parte del proceso de produccin. Es posible comparar el flujo de produccin con otros tipos de flujos, por ejemplo, los flujos de la naturaleza. Considere los ros, en donde la ley natural de la gravedad dicta que el flujo va de lugares altos a lugares bajos. En contraste, el flujo de produccin tiene reglas hechas por el hombre que lo gobiernan en lugar de las leyes de la naturaleza. Por tradicin, la ley que gobernaba era la de la produccin empujar (push): sigue trabajando sin importar qu pase ms adelante en la lnea haz segn el plan. La informacin fluye como la corriente, igual que el flujo fsico. Esta regla funcion para los sistemas controlados por la produccin en los que se tena el mercado (consumidor) garantizado. Las cosas cambiaron con los sistemas controlados por el mercado en los que el cliente es el corazn. La ley que gobierna ha cambiado a la regla de jalar o produccin jala. La esencia del sistema de produccin jalar es hacer las cosas al principio del flujo solamente cuando se piden al final de ste. El punto terminal es el cliente. En un sistema de produccin empujando, los flujos fsicos y de informacin van en la misma direccin. En el sistema de produccin jalando el flujo fsico y el de informacin van en direcciones opuestas. En el sistema de produccin jalar nada comienza en la cadena proveedor-cliente a menos que haya una peticin (informacin) desde el final de las actividades. Es concepto se aplica no slo a las actividades de la planta y a los flujos sino tambin al proveedor externo y al cliente. 3.8. DESPERDICIO/VALOR En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no desperdiciar recurso como nuestro tiempo y dinero. Al reflexionar vemos que en realidad se nos aconseja no usar un importante recurso (es decir, tiempo y dinero) sino ganamos algn valor. Como la misin principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este principio es sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de produccin. dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio. En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define como cualquier recurso gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. Aunque no siempre es fcil determinar la mnima cantidad de recurso necesaria, algunas veces el desperdicio es obvio. El cliente espera una calidad perfecta en el producto; esto se puede lograr hacindolo bien la

primera vez (un principio importante en s mismo) o mediante el retrabajo hasta calidad deseada. Desde el punto de vista del cliente el valor se debe obtener en una pasada. En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseo de producto con demasiada ingeniera, el exceso de inventario y los gastos generales inflados. Cualquier otra actividad cuya contribucin al valor del producto (y la satisfaccin del cliente) sea cuestionable ser tambin desperdicio. Las actividades de produccin se clasifican en dos grandes categoras: las que agregan valor y las que agregan costo. Las actividades que agregan valor son aquellas que por su naturaleza se supone que aumentan el valor del producto. Ejemplos caractersticos so de conversin en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se reciba en un producto terminado. En este caso el desperdicio seria el uso excesivo de recursos. Las actividades que agregan costo son las que permiten una operacin ms tranquila o hacen la vida ms sencilla en el sistema de produccin. Apoyan un proceso de conversin, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no agregan valor; por ejemplo, el manejo de materiales Un tercer tipo de actividades hbridas cae entre las que agregan valor y las que agregan costo por ejemplo, el control de calidad. 3.9. MEJORA El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de produccin desde los das de Taylor y los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas, bsicamente a travs del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los aos, el concepto de mejora se ha extendido y su alcance incluye mejoras en reas adicionales de manufactura (procesos, ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras inclua estas tres caractersticas: Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar ms por ella. El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el costo total del sistema. Por lo comn, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad segn necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventaro.

La situacin actual de mercados competitivos ha hecho que el importante concepto de mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes debemos proporcionar un buen producto hoy, pero tambin debemos mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el futuro. Entonces, el nuevo proceso de mejora se basa en las siguientes dos ideas: Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso multidimensional. No se puede lograr una meta a expensas de otra. La meta del sistema de produccin tiene que mejorarse en cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe proporcionar una mayor calidad a un precio menor y con tiempo de entrega reducido, lo que significa que se tiene que tomar un enfoque global y no local para asegurar la mejora de todo el sistema. Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo; siempre existe un espacio para las mejoras futuras. Una mejora lleva a otra, lo que establece un proceso cclico.

En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen, trmino japons para la mejora continua. 3.10. PAPEL DE LA ADMINISTRACION Debido a que el elemento humano es el recurso ms importante que posee una compaa, es

de esperarse que los dos ltimos conceptos que se analizarn tengan que ver con las personas. La administracin y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del espectro. La administracin tiene un papel ms amplio en los nuevos sistemas de produccin. Transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador est a cargo, bsicamente, de un proceso de cambio cuya introduccin es difcil porque intervienen las personas en el sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localizacin del trabajo pueden cambiar o, todava peor, eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres principios: Compromiso: el administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual. Participacin: la administracin debe convertirse en parte del proceso y no quedarse fuera de l. El cambio comienza en el nivel ms alto, y la administracin debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la organizacin. Metas: la administracin debe establecer metas extraordinarias. Slo as ser posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la perfeccin sin un nivel aceptable de defectos.

Por lo general, los cambios drsticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario 3.11. Papel del empleado Los empleados siempre han sido parte de la organizacin, pero ahora deben convertirse en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto la administracin establece dos metas para los empleados: participacin y desarrollo. La participacin de los empleados utiliza la energa creativa de todos empleados para resolver problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compaa. Esta participacin toma muchas formas, pero la idea bsica es que si los empleados estn involucrados en el proceso, aceptan los resultados con ms facilidad. Adems, la empresa utiliza una gran cantidad de inteligencia para generar buenas ideas. Muchos sistemas de produccin nuevos tienen nuevas tecnologas. Debe llevarse a cabo una preparacin dentro de la organizacin respecto a estas nuevas tecnologas. El desarrollo del empleado, la actualizacin de las habilidades es necesaria para la utilizacin de las nuevas tecnologas. EL CIRCULO DE IMPACTO Los conceptos descritos tienen un gran impacto en una organizacin industrial que adopta todos o algunos de ellos. En ltima instancia, este impacto est representado por un cambio de cultura importante en la organizacin. Cultura se refiere a los valores, creencias y principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. Tambin incluye un conjunto de prcticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y a la vez refuerzan esos principios bsicos. Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM incluye el siguiente conjunto de creencias: Respeto por el individuo El mejor servicio a clientes en el mundo La bsqueda de la excelencia

No es difcil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunas componentes de la

cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional cambia de la bsqueda de la eficiencia a la bsqueda de la efectividad, que contiene un espectro ms amplio. La eficiencia, una medida local del desempeo, se define como el cociente de la salida entre la entrada. La idea es hacer las cosas bien. La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos del todo el sistema, no en subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los estndares de desempeo para los principales parmetros del sistema, y stos se convierten en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel. La transicin de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo general lleva varios aos lograrlo debido a que toda la organizacin tiene que transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significar el fracaso.

OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION El objetivo ms importante de un sistema de produccin es lograr la mxima contribucin a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin contribuyen con su parte, pero el sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el nico lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de produccin: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinados. Esto es: Calidad (mejorada) Tiempo (a tiempo todas las veces) Costo (simultneamente) disminuido Combinacin

stas son metas relativamente sencillas de establecer pero difciles de cumplir. Una organizacin que pueda lograrlas est en camino de convertirse en un fabricante de clase mundial (FCM). DEL CONCEPTO A LA IMPLANTACION Hasta ahora se ha presentado una serie de conceptos sobre los sistemas controlados por el mercado. La pregunta que surge es, en realidad funciona de esa manera en el mundo real y, si as es, cmo? Por supuesto que funciona, y en esta seccin se presentan algunos ejemplos y se muestra la relevancia de los conceptos en la rueda de la competitividad. Panorama: sistemas de produccin integrados qu es manufactura integrada? Es una nueva tecnologa de fabricacin, una nueva tecnologa de administracin, un nuevo producto de computacin, o una nueva forma de vida para la organizacin industrial? Tal vez es un poco de cada uno. La meta final de integracin consiste en permitir que la empresa manufacturera sea competitiva en el mercado Ejemplo de la msica ( solista, tri, orquesta sinfnica - director) En el mundo real, igual que en el ejemplo de la msica, la integracin requiere distintos enfoques para los diferentes niveles de jerarqua de los grupos. En el ambiente de produccin, la integracin de las actividades de cierto nmero de mquinas (en una clula) es diferente a

la integracin de las actividades de toda la empresa (sistema). Aspectos de los sistemas de produccin integrados 1. Grado de integracin El grado de integracin es la situacin en la que esa integracin tendr los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el mercado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La mejora potencial que ms beneficios trae al aplicar manufactura integrada est en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una produccin econmica de una amplia variedad de artculos, con muchos beneficios que antes se asociaban slo con la produccin en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatizacin fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologas y tcnicas administrativas como justo a tiempo (JIT) tambin han penetrado en estas reas. 2. Esencia de la integracin A nivel del sistema, dos elementos importantes de integracin son la integracin fsica y la integracin de la informacin. La integracin fsica se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribucin de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integracin no est en el arreglo de la distribucin/equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseo, operacin y control que lo gobiernan. La integracin de la informacin es tal vez la unidad sencilla ms indicativa de los sistemas de produccin integrados. Lo que realmente ntegra el sistema no es la cercana o lejana de sus unidades, sino el flujo de informacin entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la informacin: informacin tcnica (digamos, entre el diseo de producto/proceso y el equipo de produccin), informacin operativa (como programacin de la produccin o el control del flujo de materiales), y la informacin administrativa (para monitorear las polticas de la organizacin). As, un flujo de informacin libre es fundamental para el objetivo de integracin.

3. Estrategia de integracin La integracin se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la figura 2-7 se presentan los dos enfoques. La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema. La perspectiva de abajo hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en sntesis. Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseo de sistemas de produccin de produccin integrados, todos centrados en produccin de volumen y variedad medianos, y son los siguientes: Sistemas de manufactura celular (CMS) Sistemas de manufactura flexible (FMS) Manufactura integrada por computadora (MIC, mejor conocida como CIM)

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algn lugar intermedio. Estos sistemas encierran muchos de los conceptos en la rueda de la competitividad en su diseo, incluyendo calidad, tiempo, costo, flexibilidad, integracin,

desperdicio, jalar, etctera.

DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCION INTEGRADOS Beneficios de los sistemas De produccin integrados Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de produccin integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integracin, flexibilidad y desperdicio. Tiempo de entrega ms corto. Recepcin de mercanca confiable. Flexibilidad en la programacin de la produccin. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparacin menor. Menores requerimientos de espacio en la planta. Mejor calidad Calidad consistente. Control administrativo mejorado.

De los tres enfoques de sistemas de produccin integrada, la manufactura celular es el que ms se usa. La razn es que ntegra el proceso de manufactura sin necesidad de una inversin de capital importante. PROCESOS DE INTEGRACION La integracin es un elemento clave de los sistemas de produccin controlados por el mercado. Los beneficios completos de estos sistemas no se obtendrn a menos que se lleven a cabo ciertos procesos de integracin. Algunos de stos se relacionan con el diseo del producto y del sistema, pero otros se refieren a la operacin del sistema. 1. Trabajo en equipo Las mquinas no manejan una organizacin, lo hace la gente. Las personas constituyen el recurso ms importante de una empresa y marcan la diferencia en el anlisis final. Es lgico que el elemento humano sea la base de muchos procesos de integracin. Aplica, en cierto sentido, a la participacin de la gente en el proceso de integracin, que se logra construyendo equipos multifuncionales para lograr un objetivo especfico. Las reuniones del equipo proporcionan la integracin fsica. La integracin de la informacin es el resultado de que cada miembro comparta sus conocimientos sobre las diferentes disciplinas con el resto del equipo. Un resultado del trabajo en equipo es la eliminacin de barreras funcionales dentro de la organizacin. Ms an, al participar personas de distintas disciplinas, los resultados sern ms aceptables para todos. Adems, se pone a trabajar un amplio acervo de inteligencias, que puede generar una amplia gama de buenas ideas. El trabajo en equipo en s no es una idea nueva. La novedad estriba en que se ha convertido en un enfoque de toda la empresa y en parte del proceso administrativo dirigido al logro de la integracin. El trabajo en equipo es la base de dos procesos primordiales de integracin: la ingeniera concurrente y la administracin de la calidad total. 2. Ingeniera concurrente

La ingeniera concurrente, tambin conocida como ingeniera simultnea, ingeniera sustentable o ingeniera del ciclo de vida, se describe mejor mediante la siguiente definicin: La ingeniera concurrente es un enfoque sistemtico para el desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concepcin hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programacin y requerimientos del usuario. La ingeniera concurrente sustituye al procedimiento secuencial del diseo del producto y del proceso con uno paralelo; los diseos de producto y proceso se consideran juntos, con una visin ms amplia que elimina la barrera funcional entre el diseo del producto y la manufactura del mismo. El proceso de la ingeniera concurrente se implanta usando el enfoque de trabajo en equipo; se forman equipos interdisciplinarios que incluyen representantes de diseo y produccin, mercadotecnia, calidad y algunas veces finanzas. La ingeniera concurrente organiza el trabajo del equipo. Estructura el flujo de discusiones y conclusiones de manera que las personas que ms adelante en el proceso toman las decisiones estn involucradas en las decisiones tomadas antes. El nivel de participacin de los miembros del equipo durante la ingeniera concurrente es un proceso dinmico. 3. Administracin de la calidad total (TQM) La administracin de la calidad total es un buen ejemplo para demostrar la evolucin de los procesos en los sistemas controlados por el mercado. Algunas personas piensan que TQM es un enfoque distinto a la calidad y otros la ven slo como otra palabra de moda. TQM es una cultura enfocada a la calidad para toda la organizacin. Es un esfuerzo para lograr la excelencia en todas las actividades. Involucra a todos los miembros de la organizacin en todos los niveles de operacin. La calidad total es un filosofa de administracin ms que otra tecnologa de calidad. Su origen se atribuye a la industria japonesa y emigr a Occidente hace ms de una dcada. Irnicamente, en Japn la TQM surgi a principios de los aos 50 a partir de la filosofa de la calidad del Dr. W. Edward Deming, un famoso experto estadounidense sobre calidad. En Occidente, un proceso evolutivo condujo a la TQM, cuyas tres etapas principales son: el control estadstico de la calidad, el control de calidad total y la administracin de la calidad total.

El control estadstico de la calidad consiste en el uso de mtodos estadsticos para controlar la calidad. Se origin en Estados Unidos a mediados de la dcada de 1930, con el trabajo de Shewhart. El control de calidad total ampla los aspectos organizacionales del control estadstico de calidad, pero no cambia las herramientas bsicas. La filosofia del control de calidad total reconoce que la calidad del producto no es slo responsabilidad de la funcin de control de calidad. Todas las partes de la organizacin, como manufactura, ingeniera y comercializacin, deben compartir esta responsabilidad; este proceso es un ejemplo de integracin organizacional. En retrospectiva, este concepto fue parte de la transicin de los sistemas controlados por la produccin a los controlados por el mercado.

La administracin de la calidad total se puede ver como el arranque hacia el control total de la calidad. Es una filosofa de administracin con un conjunto de herramientas de apoyo y es un producto de los sistemas controlados por el mercado. La administracin de la calidad total ampla el alcance de la calidad y el grado de participacin. La calidad ya no se refiere slo a la calidad del producto; es la calidad de todas las actividades en la organizacin, que incluyen investigacin y desarrollo, finanzas, mantenimiento, contabilidad y ventas. Ms an, la calidad es responsabilidad de cada miembro de la organizacin, desde el presidente hasta los empleados de tiempo parcial.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL La definicin de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla; el trmino se ha hecho popular. Antes se usaba un trmino comn, manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una fabricacin superior. No existe un estndar en la definicin de clase mundial. Sin embargo, este trmino representa la influencia de una nueva dinmica de mercado, el mercado global, y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas industriales exitosas. Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras compaas en el sector al menos en un aspecto de la manufactura. Ser ms rentable que los competidores. Contratar y retener a las mejores personas. Desarrollar personal de ingeniera con los mejores conocimientos. Poder responder con rapidez y decisin a las condiciones cambiantes del mercado. Adoptar un enfoque de ingeniera para el producto y el proceso que maximice el desempeo de ambos. Mejorar continuamente.

El National Center for Manufacturing Services (NCMS) Report (1988) presenta ocho reas de principios de operacin que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Enfoque administrativo. Estrategia de manufactura. Calidad y cliente Capacidad de manufactura. Medidas de desempeo. Organizacin. Recursos humanos. Tecnologa

Nuestra definicin de manufactura de clase mundial : Una organizacin de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo de aumentar continuamente la satisfaccin del cliente; adopta las metas de operacin calidad, tiempo y costo combinados; hace suyos los conceptos de apoyo, y se compromete al impacto en la organizacin del proceso de cambio. Recientemente, han surgido dos filosofas administrativas sobre la manufactura de clase mundial: la produccin ligera y la manufactura gil. PRODUCCION LIGERA Su estudio promueve la eliminacin del inventario y otras formas de desperdicio, mayor flexibilidad en la programacin de la produccin, tiempos de entrega ms cortos y niveles avanzados de calidad en el producto y en el servicio al cliente. La produccin ligera combina

las ventajas de la produccin en masa y la artesanal sin la rigidez de la primera o los altos costos de la ltima. Una componente esencial de la produccin ligera es el uso de equipos interdisciplinarios en todos los niveles de la organizacin. Se reconoce ampliamente que Japn estaba mucho ms adelante que el resto del mundo en su implantacin, que comenz en los 50 en la Toyota. La produccin ligera difiere de la produccin en masa de varias maneras, pero la mayor diferencia est en los objetivos finales. Por implicacin, la produccin en masa establece una meta lmite, la de suficientemente bueno. En el sentido operativo, existe un nmero aceptable de defectos, un nivel aceptable de inventario y una variedad baja de productos aceptable. La produccin ligera pone la mira en el desempeo, definiendo una trayectoria hacia la perfeccin: cero defectos, costos menores, mayor flexibilidad y ms variedad de productos. As, la produccin ligera es un resultado de los sistemas controlados por el mercado. MANUFACTURA AGIL El concepto de manufactura gil comenz en un informe titulado Estrategia empresarial de la manufactura del siglo XXI (Goldman). El mayor impulso de la manufactura gil es una visin de empresa (Sheridan, 1993), que especficamente incluye lo siguiente: Mayor diversificacin de productos, fabricacin por pedido pero a un costo unitario relativamente bajo Introduccin rpida de productos nuevos o modificados, en algunos casos a travs de la formacin rpida de una sociedad estratgica temporal para aprovechar oportunidades de nichos de mercado breves, lo que se llama empresa u organizacin virtual. Productos que se pueden actualizar, diseados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. Relacin interactiva con el cliente. Reconfiguracin dinmica de procesos de produccin con el fin de dar lugar a pequeos cambios en el diseo del producto hasta nuevas lneas de producto. Compromiso con productos y operaciones benignos con el medio ambiente.

TOMADO DE: SIPPER Daniel y BULFIN Robert. Planeacin y Control de la Produccin. Ed. McGraw Hill. Capitulo Dos. RESUMEN.