Wysza Szkoa Bankowa w Poznaniu Wydzia Ekonomiczny w Szczecinie

Studia Podyplomowe Psychologia Zarzdzania Rekrutacja i selekcja pracownikw

Prowadzcy: Sylwia Olszewska

Wysza Szkoa Bankowa w Poznaniu Wydzia Ekonomiczny w Szczecinie

Elementy funkcji dziau personalnego System osobowy planowanie zasobw pracy wartociowanie pracy dobr i rozmieszczenie kadr ocena efektw pracy awansowanie, transfer, rekrutacja szkolenie i rozwj polityka wynagrodze motywowanie przez organizacj pracy rozwizywanie konfliktw polityka socjalno-bytowa dobr i ocena pracownikw zatrudnienie pracownikw rozwj pracownikw kszta!cenie kadr i wykorzystanie pracownikw kszta!towanie warunkw pracy i motywowanie rozwizanie stosunku pracy planowanie zasobw ludzkic# rekrutacja selekcja wewntrzna obsada i rozwj $awans, szkolenie, przemieszczanie, kontynuowanie kszta!cenia, rozwj osobisty% ocena wykonania stosunki pracy i pracownicze wynagrodzenie rekrutacja i selekcja szkolenie wynagrodzenie i dodatki wartociowanie pracy ocena wykonania bezpieczestwo i zdrowie polityka zatrudnienia
2

ospodarka kadrowa

"arzdzanie zasobami ludzkim

"arzdzanie personelem

"ak!adowa polityka zatrudnienia

rekrutacja i dobr pracownikw adaptacja spo!eczno-zawodowa oceny pracownicze dokszta!canie i doskonalenie zawodowe awans pracowniczy analizy spo!eczno-ekonomiczne

&rd!o' () *istwan, Dobr i ocena kadry menederskiej, +roc!awska ,iblioteka +sp!czesnego -ened.era, +roc!aw /001, s) /0

Rekrutacja i selekcja personelu Rodzaje rekrutacji Zewntrzna - lokalne, regionalne, krajowe i midzynarodowe rynki pracy) 2oszukiwania prasowe, bezporednie, internet, wsp!praca z firm doradcz, 3rzd pracy, wrd studentw, osoby polecane, outsorsing Wady 4 czasoc#!onna, wiksze koszty, pominicie w!asnyc# zasobw, trudniejsza adaptacja nowego pracownika Zalety 4 wikszy wybr kandydatw, nowa jako5 , reklama Wewntrzna - wystpuje w obrbie przedsibiorstwa) 6bejmuje dostpne zasoby ludzkie oraz mo.liwoci przemieszczania si ludzi w ramac# firmy, od momentu zatrudnienia, poprzez r.ne etapy kariery, a. do momentu odejcia z organizacji) -o.e stanowi5 g!wne 7rd!o zaspokajania przysz!yc# wymaga w zakresie pracy, poprzez polityk rozwoju, szkolenia, 8awans od wewntrz9, planowanie kariery oraz nastpstwa na stanowiskac# kierowniczyc#) Wady- konflikty personalne, brak dop!ywu nowyc# pracownikw, ryzyko b!dnej rekrutacji Zalety 4 obustronna znajomo5, aspekt motywacyjny, wykorzystanie i rozwj kapita!u ludzkiego firmy, mniejsze koszty Etapy procesu rekrutacyjnego Etap Informacja
3

:naliza stanowiska pracy i kontekstu organizacyjnego (worzenie kryteriw selekcji kandydatw +yodrbnienie portfela kompetencji pracowniczyc# 2rzygotowanie odpowiednic# metod i tec#nik rekrutacji) 6krelenie obszaru rynku pracy, na ktrym bdzie prowadzona rekrutacja)

kogo szuka organizacja jak rozpozna waciwe osoby jak okreli umiejtnoci pracownika jak racjonalnie oceni kandydatw gdzie szuka pracownikw

rdo! "rause #$% "atalog potrzeb kadrowyc&$ 'ekrutacja i selekcja personelu w nowoczesnyc& organizacjac&$% (ersonel nr )*+,,,$

Opis stanowiska, powinien zawiera nastpujce informacje Nazwa stanowiska 4 istniejca lub proponowana nazwa powinna mo.liwie najbardziej jednoznacznie opisywa5 funkcj zwizan z prac na danym stanowisku oraz poziom stanowiska w ramac# tej funkcji) Zaleno hierarchiczna 4 dok!adne okrelenie nazwy stanowiska zwierzc#nika, przed ktrym bezporednio odpowiada lub bdzie odpowiada! pracownik) Kto podlega pracownikowi 4 nale.y poda5 nazwy wszystkic# stanowisk bezporednio podlegajcyc# danemu pracownikowi; Podstawowe zadania i obowizki 4 nale.y sprecyzowa5 cel pracy na danym stanowisku oraz g!wne zadania i obowizki przypisane do stanowiska) Perspektywy zwizane z prac na stanowisku 4 nale.y jasno okreli5 mo.liwoci awansu i rozwoju w ramac# organizacji oraz mo.liwoci szkolenia) ie!sce pracy" czas pracy" rodza! u#owy o prac" wynagrodzenie" bonusy 6pierajc si na opisie stanowiska okrela si wymagania osobowe wobec pracownikw) !ymagania oso"owe

+ymagania te okrelaj, jakiego wykszta!cenia, szkole, kwalifikacji, dowiadczenia oraz kompetencji wymaga si od osoby zajmujcej, bd7 majcej zaj5, dane stanowisko) #trategie tworzenia profilu idealnego kandydata Zachowawcza - budowana jest z uwzgldnieniem zasady minimalizowania prawdopodobiestwa pora.ki) 2oszukuje si kandydatw, ktrzy wykonywali ju. $i to z sukcesem% zadania mo.liwie najbardziej zbli.one do tyc#, ktre s przypisane do stanowiska przeznaczonego do obsadzenia) $dwana $ tworzc profil idealnego kandydata, okrela si jedynie najwa.niejsze $zasadnicze% aspekty pracy na danym stanowisku) <oncentruje si na umiejtnociac#, wiedzy i mo.liwociac# rozwoju czy mo.liwociac# adaptacji kandydata do nowyc# warunkw pracy) !ymagania oso"owe mog o"ejmowa nastpujce o"szary% Ko#petenc!e 4 obejmuj wszystkie, co dana osoba powinna wiedzie5 i umie5, aby wype!nia5 za!o.on role, w tym wszelkie specjalne uzdolnienia lub umiejtnoci, jaki mog by5 konieczne na danym stanowisku= Kwali%ikac!e i szkolenia 4 wymagane kwalifikacje zawodowe bd7 konieczne szkolenia ukoczone przez kandydata= &owiadczenie 4 szczeglnie kategorie pracy lub typ organizacji, w ktryc# kandydat pracowa!= 'pec!alne wy#agania 4 wszystko, czego przedsibiorstwo bdzie oczekiwa5 od osoby wype!niajcej dan rol w poszczeglnyc# dziedzinac#= &opasowanie organizacy!ne 4 kultura organizacji oraz konieczno5 funkcjonowania kandydata w jej ramac#= Wy#agania dodatkowe 4 podr.e s!u.bowe, praca w niedogodnyc# godzinac#, dyspozycyjno5=

'pe(nianie oczekiwa) kandydat*w 4 zakres, w jakim organizacja mo.e spe!ni5 wymagania kandydata dotyczce szans kariery, szkole, poczucia bezpieczestwa)
5

#iedmiopunktowy plan Rodgera /% cec&y -izyczne 4 zdrowie, budowa cia!a, wygld, sposb zac#owania i mwienia= >% osi.gnicia 4 wykszta!cenia, kwalifikacje, dowiadczenia= 1% inteligencj ogln 4 podstawowe zdolnoci intelektualne= ?% specjalne uzdolnienia 4 obs!uga maszyn, zrczno5 manualna, !atwo5 wypowiadania si i operowania liczbami= @% zainteresowania 4 intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywno5 fizyczna, spo!eczna, artystyczna= A% skonnoci 4 tolerancyjno5, wywieranie wp!ywu na innyc#, sumienno5, rzetelno5, poleganie na sobie samym= B% okolicznoci 4 warunki domowe, zajcia wykonywane przez cz!onkw rodziny) &iciostopniowy system analizy przydatnoci kandydata do pracy) /% wraenie wywierane na innyc& osobac& 4 budowa fizyczna, wygld, wymowa i sposb zac#owania= >% nabyte kwali-ikacje 4 wykszta!cenie, praktyki, dowiadczenie w pracy= 1% wrodzone zdolnoci 4 naturalna szybko5 rozumowania oraz uzdolnienia zwizane z uczeniem si= ?% motywacja 4 wyznaczane przez dan osob cele, konsekwencja i determinacja w ic# realizowaniu oraz powodzenie w ic# osiganiu= @% przystosowanie 4 stabilno5 emocjonalna, zdolno5 radzenia sobie ze stresem oraz zdolno5 wsp!.ycia z lud7mi)

#tyle prowadzenia rekrutacji + procesie komunikowania si z kandydatem mo.na zaobserwowa5 trzy podstawowe rodzaje zac#owa, stanowicyc# konsekwencj postaw wobec innyc# ludzi u osb odpowiedzialnyc# za rekrutacj)

'trategia zastraszania +typowa dla postawy agresywne!, 2rowadzcy rekrutacj wyzwala u kandydata poczucie strac#u i niepewno5, reaguje agresj na kandydata, grozi, negatywnie ocenia, obwinia, pozbawia kandydata praw, kandydat jest tu petentem proszcym) +ynikiem takiej strategii jest narastajca u kandydata frustracja)

'trategia wch(aniania +typowa dla postawy pasywne!,2rowadzcy rekrutacj wc#!ania wszystkie zac#owania kandydata nie stawiajc .adnyc# granic, kandydat atakuje i ocenia, pracownik zac#owuje si jakby nie mia! .adnyc# praw, a kandydat przeciwnie - wszystkie) + tej strategii to pracownik dowiadcza coraz bardziej narastajcej frustracji) Caturalnym skutkiem takiej sytuacji jest te. rosnca c#5 odwetu)

'trategia partnerstwa +typowa dla postawy asertywne!,<andydat i prowadzcy rekrutacj maj rwne prawa, obs!ugujcy jest pozytywnie nastawiony do kandydata, umiejtnie docenia aktywno5 kandydata) <andydat i rekrutujcy nie s ani przyjaci!mi ani wrogami 4 s partnerami) 6bowizuje szacunek dla kandydata i wiadomo5 praw obu stron) 6brona siebie bez atakowania i odwetu po obu stronac#) Dlastyczna i precyzyjna komunikacja)

#elekcja kandydat'w do pracy zawiera% 'elekc!a wstpna - analiza dokumentw EF, list motywacyjny, zawiadczenia, certyfikaty, referencje) .oz#owy kwali%ikacy!ne - indywidualne, panelowe, selekcyjne cele rozmowy' weryfikacja danyc#, diagnoza przydatnoci kandydata i jego wiedzy) /prawdzamy nastpuj.ce kryteria! a) prezentacja, b) przestrzeganie i znajomo5 regu! spo!ecznyc#, c) umiejtno5 wypowiadania si,
7

- poprawno5 gramatyczna, - spontaniczno5 wypowiedzi, - logika wypowiedzi, d) umiejtno5 komunikowania si i nawizywania kontaktu, e) dowiadczenie zawodowe $zgodno5 z profilem%)

Etapy rozmowy rekrutacyjnej /zas roz#owy" ok0 1 godziny" 123 roz#owy dziennie 10 .ozpoczcie Serdecznie powitaj zestresowanego kandydata, stwrz nieformaln, przyjazn atmosfer, poczstuj kaw, #erbat) 3miec#nij si, wycignij rk i ciep!o powitaj kandydata, przedstaw si, podzikuj za przybycie) Gozpocznij o czasie) 6powiedz kilka istotnyc# informacji o firmie) 304atwe pytania otwiera!ce kandydata Gozpocznij od kilku prostyc# pyta, na ktre kandydat na pewno odpowie) <iedy ju. uda mu si odpowiedzie5 na dwa lub trzy pytania, bdzie o wiele mniej zdenerwowany i na tyle odpr.ony, by mc poradzi5 sobie z bardziej szczeg!owymi pytaniami, ktre c#cia!by mu zada5) "acznij od niegro7nego pytania, na ktre !atwo odpowiedzie5 np) dzie 2an$i% znalaz!$a% nasze og!oszenie;, Hak min!a podr.;, Hak 2ani do nas dojec#a!a; 50 $#*w przebieg roz#owy" czas trwania" poin%or#u! o notowaniu "mniejsz lk kandydata, dotyczcy rozmowy, omawiajc pokrtce, jak bdzie wyglda!a ca!a rozmowa) 6pisz w zarysie proces przebiegu rozmowy, okrel czas jej trwania) 60Zadawanie pyta) 7 badanie kryteri*w 2olega na zadawaniu konkretnyc# pyta kandydatowi badajcyc# kryteria) 6dnosi5 si one powinny do przeanalizowanyc# danyc# z .yciorysw zawodowyc# kandydatw)

0adanie kompetencji osignicia 4 sukcesy, pora.ki zawodowe, pytamy jak sobie z nimi kandydat poradzi! dowiadczenia motywacja

oczekiwania 4 1akie s. (ani oczekiwania -inansowe2, je.eli kandydat oczekuje wicej, ni. mo.esz zaoferowa5, zapytaj 3zy jest (ani elastyczna na negocjacje -inansowe2 pyt) 1akie s. niezbdne cec&y na kandydata% na4

1ak rozwi.zaby (an*(ani ten problem2

@ wad i zalet - omwi5, 1akie umiejtnoci% ktre (ani posiada pomogyby pani w roli &andlowca2 samoocena 4 3o (ani pomaga osi.ga sukcesy w pracy% i w jaki sposb pani je realizuje2

(rosimy% o wyjanienie ! luki w datac# je.eli okres midzy jedna a druga praca wynosi o,@ roku 4 pytamy o wyjanienie okresy zatrudnienia awanse zakoczenie stosunku pracy wykszta!cenie 4 czy jest ukoczone aktywno5 kandydata 4 dodatkowe kury praca podczas studiw #obby

 okreli5 na jakim poziomie jest jzyk obcy kandydata klauzula o oc#ronie danyc# osobowyc#

(ktywne suc)anie !yja*niaj - 3o konkretnie ma (an na myli mwi.c spore osi.gnicia2 &arafrazuj 5 'ozumiem% e c&ciaby (an wykonywa bardziej skomplikowane zadania$ +okonuj podsumowania 5 Do tej pory (an mwi o swojej pierwszej pracy% rozumiem% e odszed (an z niej poniewa nie zgadza si z sze-em2

#trategie rozm'w Przy!acielska , mi!a atmosfera) .ozwizywania proble#*w - wywiad sytuacyjny, stawiany jest problem i sprawdzenie jak kandydat go rozwiza!) "wracamy uwag, na' sposoby i metody rozwizywania zadania, budowanie wnioskw%) Zachowa) i wydarze) 4 pytamy o realne wydarzenia z .ycia kandydata i obserwujemy jakie wnioski wysuwa i na co k!adzie nacisk) Zwikszenie nacisku na stres 4 osoba rekrutujca jest agresywna i stresujca, w celu sprawdzenia odpornoci na stres)

- Przekazanie g(osu kandydatowi" pytania od kandydata 2ozwl kandydatowi na wyjanienia jego wtpliwoci) 3zy ma (an oc&ot o co zapyta2 1a dzikuj za udzielenie mi odpowiedzi na pytania2 1eeli (an ma jakie pytania do mnie to prosz pyta$ . Poin%or#owanie o nastpnych krokach

10

2odsumuj, na jakim jestecie etapie i jakie bd dalsze kroki, poinformuj kandydata, jak d!ugo bdzie musia! czeka5 na informacj od Eiebie) Cie obiecuj, .e skontaktujesz si wkrtce, jeli istnieje prawdopodobiestwo, .e nie bdzie to mo.liwe) Cie nale.y raczej mwi5 kandydatowi, .e nie zrobi! na (obie dobrego wra.enia lub .e pomylnie przeszed! ten etap) 6 wiele lepiej jest powiedzie5, .e decyzj podejmiesz dopiero po zakoczeniu rozmw ze wszystkimi kandydatami) / i(e zako)czenie i podzikowanie za roz#ow

<oczc wywiad selekcyjny, uprzejmie podzikuj kandydatowi za jego czas) <iedy kandydat ju. wyjdzie, uzupe!nij wszystkie notatki, zanim cokolwiek zapomnisz)

8esty psychologiczne 4 inteligencji, osobowoci, uzdolnie, kompetencji zawodowyc#, zdolnoci motorycznyc#, poznawczyc# Prawa os*b badanych testa#i psychologiczny#i /) 2rawo do wyra.enia wiadomej zgody na badanie testem) 2. 2rawo do informacji o wynikac# testowania) 1) 2rawo do minimalizowania skutkw etykietowania) ?) 2rawo do zac#owania tajemnicy o wynikac# testowania) 9wiczenia sy#ulacy!ne indywidualne 5wiczenia symulujce 5wiczenia grupowe symulacje prezentacje 5wiczenia w ustalaniu faktw 5wiczenia pisemne

$cena zintegrowana
11

:ssess#ent center jest metod, ktr powszec#nie uwa.a si za najlepsz do oceny przysz!yc# dokona kandydatw do pracy) Stosuje si j zarwno podczas selekcji nowyc# pracownikw, jak i przed awansowaniem ju. pracujcyc#) +ykorzystywana jest najczciej do oceny kandydatw na stanowiska kierownicze) + procedurze 6ssessment center, do oceny kandydatw, stosowane s' prbki pracy $prezentacje, dyskusje grupowe, 5wiczenia z odgrywania roli itp)%, testy $ na inteligencj, osobowoci%, zorganizowane wywiady, a tak.e planowanie kariery) 2rocedura 6ssessment center polega na poddaniu grupy od /I do /@ uczestnikw, o zbli.onej randze zawodowej, trwajcym najczciej od 1 do @ dni grupowym 5wiczeniom, symulujcym zadania, z jakimi bd sobie musieli poradzi5 na stanowisku, o ktre si ubiegaj) "ac#owanie uczestnikw s obserwowane, a nastpnie oceniane przez specjalnie powo!ane do tego celu osoby $asesorw%) "azwyczaj s to odpowiednio przeszkoleni kierownicy wy.szyc# szczebli i psyc#ologowie) 7ceniane s. nastpuj.ce umiejtnoci i zdolnoci! J porozumiewanie si, J planowanie i organizowanie, J delegowanie uprawnie, J sprawowanie kontroli, J decyzyjno5, J przedsibiorczo5, J odporno5 na stres, J zdolno5 przystosowania si, J lojalno5) 2o zakoczeniu 5wicze obserwatorzy spdzaj /-> dni na opracowywaniu wynikw, czyli ocenianiu kandydatw, okrelaniu ic# mocnyc# i s!abyc# stron, jako potencjalnyc# kierownikw) -etoda 6ssessment center pozwala osign5 nastpujce cele' a. okreli5 oglny potencja! kandydata dotyczcy proponowanej mu roli zawodowej i spo!ecznej b. diagnozuje s!abe i mocne strony badanyc# osb w r.nyc# obszarac# zada mened.erskic# $np) planowanie, kontrolowanie, podejmowanie decyzji itd)%, c. pozwala okreli5 efektywno5 zac#owa cz!owieka w sytuacjac# cile mened.erskic# II O0E1( &R(0O!1I23!

12

$cenianie mo.e mie5 w zale.noci od potrzeb d!ugotrwa!y lub jednorazowy, powtarzalny lub sporadyczny c#arakter) 2rzedmiotem oceny mog by5 r.ne aspekty zac#owania pracownika w stosunku do zada, wsp!pracownikw, prze!o.onyc# i podw!adnyc# oraz zatrudniajcej firmy) 6pis, pomiar i ocena zasobw ludzkic# w organizacji powinny by5 ukierunkowane na osignicie wa.nyc# celw osobistyc# $pracownikw% i systemowyc# $firmy%) :by tego dokona5 nale.y uwiadomi5 wszystkim zwizanym z ocenianiem za!o.enia tego procesu) Pytania przed ocen pracownika "to ma by oceniany i kto ma ocenia2 3o ma by przedmiotem oceny2 Dlaczego ocenia2 #dzie ocenia2 1ak ocenia2 Kryteria oceny a) b) c) d) kryteria efektywnociowe $dotyczce wynikw pracy% kryteria kwalifikacyjne kryteria be#awioralne $dotyczce zac#owa% kryteria osobowociowe

4dy w trakcie przeprowadzania ocen ;%ekt ""halo< 4 (endencja do dokonywania oceny lub oszacowania jakiej cec#y pod wp!ywem oglnego wra.enia) -o.e wystpowa5 w dwc# odmianac#, jako efekt aureoli, i efekt rogw ;%ekt =aureoli= 2 (endencja do dokonywania oceny osoby lub jej pracy pod wp!ywem jednej wyr.niajcej si cec#y lub oglnego wra.enia, jakie wywo!uje) Heli osoba wyr.nia si punktualnoci i dobr organizacj pracy, a cec# t ceni oceniajcy, mo.e zosta5 - zgodnie z efektem Kaureoli K- bardzo dobrze oceniona rwnie. pod ktem innyc# kryteriw, ktre nie maj nic wsplnego z dobr organizacj pracy lub punktualnoci) ;%ekt >rog*w< 2 6ceniamy dan osob bardzo nisko tylko dlatego, .e jaka jedna jej cec#a lub zdarzenie, w ktrym bra!a udzia! - nie odpowiada nam) + rezultacie oglna ocena jest zani.ona)
13

'tereotypy - ujawniaj si w trakcie oceny w formie uprzedze, ktryc# czsto osoba oceniajca nie jest wiadoma) Ezsto dotycz cec# powierzc#ownyc# np) ubioru, koloru w!osw, itp) Cp) dobry urzdnik, to taki, ktry ma zadbane paznokcie, krtkie w!osy i c#odzi sc#ludnie ubrany) ?(d kontrastu 2 (o tendencja do przypisywania kandydatom takic# cec#, ktre stanowi przeciwiestwo cec#, posiadanyc# przez sam osob oceniajc) Ca przyk!ad osoby, ktre s bardzo zdyscyplinowane i za takie si uwa.aj, mog ocenia5 pracownikw jako ma!o zdyscyplinowanyc# i ma!o systematycznyc#) (akie osoby s zbyt krytyczne) (endencja ta mo.e ujawni5 si w nadmiarze zbyt niskic# ocen) Lnna odmiana tego b!du to b!d podobiestwa ?(d podobie)stwa 2 5endencj do zbyt wysokiego oceniania osb do nas podobnyc#) Ezsto bywa tak, .e lubimy ludzi podobnyc# do nas samyc#, a nie lubimy tyc#, ktrzy s inni, ktryc# opinie lub upodobania s r.ne od naszyc#) ;%ekt pierwszego wraenia 2 Moprowadza do natyc#miastowej oceny w cigu paru pierwszyc# sekund) <lasyfikuje osoby na 8dobre9 i 9z!e9, lub ,,lubi9, ,,nie lubi9) "amiast ocenia5 kandydata na podstawie rozmowy sugerujemy si niewiadomie pierwszym wra.eniem, ktre ma niewiele wsplnego z kompetencjami kandydata) 6cena oparta jest na wygldzie, cec#ac# zewntrznyc#, mowie cia!a, sposobie ubrania) 8aley postrzega kandydata w nastpuj.cym porz.dku! Gasa, p!e5, wiek, wyraz twarzy, oczy w!osy, ubranie, ruc#y i postawa cia!a) :trakcyjno5, osobowo5, temperament, wykszta!cenie, wyc#owanie, stan majtkowy, pozycja spo!eczna, zalety spo!eczne i moralne) 2odejmujemy decyzje 4 czy mu zaufa5, polubi5, wsp!pracowa5 z nim) ;%ekt wieoci - (en rodzaj b!du, to w sytuacji oceny kandydata, sugerowanie si jego zac#owaniem z ostatnic# c#wil) Ezyli, np) zamiast ocenia5 go w perspektywie ca!ej rozmowy, oceniajcy bierze pod uwag ostanie c#wile, bo najlepiej pamita) 'elektywne s(uchanie wypowiedzi - Motyczy ignorowania niektryc# opinii kandydata, zw!aszcza wypowiedzi, ktre s odmienne od zdania osoby prowadzcej wywiad) 6piera si ten b!d na wypieraniu treci niezgodnyc# z

14

naszym obrazem rzeczywistoci) -o.e wynika5 rwnie. z dekoncentracji osoby prowadzcej wywiad, presji czasu, nie przygotowania, ignorancji, d.enia do jak najszybszego zakoczenia wywiadu) ?(d interindywidualny 4 6soba przeprowadzajca wywiad ka.demu kandydatowi lub pracownikowi wystawia ocen na podstawie porwna z innymi osobami, zamiast z ustalonymi wczeniej kryteriami)

15