Como se Inicia y Desarrolla una Empresa Pequea

La cultura empresarial, proviene de un aprendizaje, pues el xito o el fracaso son siempre el resultado de un ejercicio positivo o negativo. El emprendedor debe ejercer la tolerancia a lo largo de todo el proceso relacionado con la empresa. Tengamos presentes que todos los campeones y lderes en el desempe o de cualquier profesi!n o ejercicio, "an sufrido derrotas, fracasos y prdidas. La tolerancia y flexibilidad son las claves para crear, innovar, operar y desarrollar una empresa o negocio.

El Proceso-Desarrollo, Gua y Modelos

La creaci!n del paradigma, o prototipo para un negocio, es un proceso que no se puede aprender en las universidades, sino que es necesario un complemento de orden pr#ctico. El aspecto teorico$metodol!gico, incluido los laboratorios y similares, que si pueden, desarrollarse en la universidad, no puede alcanzar la eficacia, porque le falta la experiencia del ejercicio, es decir, perder o ganar dinero, en este texto se "a tratado de construir un modelo casi real de las diferentes etapas por las que debe transitar una peque a empresa. Lo mismo que en el juego de baseball que no sabemos de antemano como se desarrolla ni cu#l ser# el equipo ganador% lo que s es seguro que un equipo ganara y el otro perder#. Esto mismo sucede con el desenvolvimiento de una empresa.

Tenemos que tener perfectamente definido el correcto desenvolvimiento correspondiente a la naturaleza de la misma. Es necesario recorrer los siete momentos siguientes& visi!n, innovaci!n, cualificaci!n, cuantificaci!n, puesta en pr#ctica$desarrollo, tonificaci!n y supervisi!n.

Tenemos que tener una visi!n de lo que queremos y de que posibilidades, de su proyecci!n futura, del tiempo preciso y de todo lo previsible% luego, entrar al campo de la creatividad, tener un pensamiento nuevo de c!mo se deben realizar las respectivas actividades que es lo que necesitamos saber para realizar lo que queremos "acer, para prevenir en lo posible el xito o el fracaso y al momento siguiente "aremos la innovaci!n correspondiente a que como norma tenemos, que "acer para alcanzar las metas y lograr nuestros objetivos, que productos debemos "acer comprar o vender que garanticen la evoluci!n del negocio y la estabilidad de la empresa% que estrategia vamos a emplear de acuerdo al plan de acci!n, no debe "aber ninguna duda con respecto al gasto, coste y tiempo en relaci!n con los resultados, obviamente, el empleo de la tecnologa apropiada es imposible para desarrollar la empresa y poder evaluar y controlar en todo momento lo realizado.

'uc"os autores de emprendedurismo coinciden en afirmar que la innovaci!n es el coraz!n de cualquier negocio, de cualquier empresa, de cualquier persona emprendedora. (ebe ser un

proceso de conocimientos permanentes, orientados a definir lo que el cliente desea de la empresa, es decir, la innovaci!n est# centrada siempre en el cliente. Es conjunto, debe ser el resultado de la combinaci!n de deseos, gustos y necesidades concentrados en la figura del cliente. En sntesis, es pues un proceso de generaci!n recproca, tanto cuantitativo como cuantitativamente entre el cliente y la empresa.

La empresa tiene que surgir con valores que garanticen su permanencia y calidad, con valores que le den grandeza, esperanza y confianza. En los negocios, no se debe admitir el conformismo ser conformista en la empresa equivale a la mediocridad, porque producira una impresi!n de incapacidad y de limitada proyecci!n del futuro.

Los j!venes, para quienes, principalmente, se "a escrito este libro, pienso que como universitarios deben tener como objetivo en la vida ser grandes, y para ser grandes "ay que "acer con grandeza todo lo que pueda.

)iempre acostumbro a "acer preguntas en el lugar donde me encuentre y con cualquier persona, pues siempre espero aprender algo% en este sentido, noto que la juventud no est# interesada en esta curiosidad, y si no lo est#, sera difcil motivarla y atraerla. En la universidad cuando converso con j!venes que se est#n inscribiendo en diferentes carreras, como derec"o les pregunto& *+u#ndo te grad,es ser#s un gran abogado que luc"ara para que la justicia sea equitativa para todos- )i es para medicina, *ser#s un buen mdico que luc"ara para que todas las personas tengan el derec"o a la salud- )i es para .dministraci!n de Empresas, *ser#s un profesional que luc"ara por una pr#ctica empresarial centrada a la tica- La respuesta en general fue /yo, pues, lo que quiero es vivir bien, ganarme la vida sin muc"os problemas0.

1espuestas como esas son el obst#culo que impide el logro de la grandeza, de ser lderes, emprendedores. )i en lo ,nico que se piensa es en trabajar y ganarse la vida para sostenerse, no se puede ser un buen emprendedor, ni profesional brillante, ni crear una empresa$negocio de primera, ni servir como ejemplo de fortaleza y grandeza en la sociedad.

.qu con estas reflexiones lo que pretendemos es que los j!venes estudiantes de "oy, cambien, sean diferentes, aspiren a ser mejores, y crear sus propios negocios, en un ejercicio digno, seguro, con pasi!n y compasi!n, y sentirnos importantes.

En cuanto a la cuantificaci!n, se debe aceptar que la creaci!n, la innovaci!n, y los valores son evaluables cuando se cuantifican% sin esa cuantificaci!n no se puede saber "asta qu punto funciona el proyecto emprendido en s, la cuantificaci!n nos da las cifras y los datos del impacto sobre el proceso. 2n ejemplo& si pregunt#ramos por separado a un grupo de propietarios de peque os negocios, de un mismo ramo, por ejemplo venta de zapaos, que como est#n las ventas, y en qu porcentaje "an subido o decide, de seguro que todos los

n,meros ser#n significativamente diferentes. Lo expreso, porque lo "e "ec"o. 'i conclusi!n es que el 334 desconoce la respuesta& y la raz!n de este es el no saber cuantificar su negocio. )i tener menos mercanca o m#s mercanca& si tiene muc"o inventario, es porque "a estudiado una evaluaci!n o un aumento de los precios& en cambio s "a decidido tener menos inventario, es porque estudio la situaci!n 5cuantifico su negocio6 y, entonces, ese dinero derivado de la decisi!n de reducir el inventario, lo va a poner a producir en un #rea que le d m#s rentabilidad.

Sobre la Orquestaci n o Puesta en Marc!a de la Empresa "Desarrollar#

+uando se crea, se innova, se cualifica y cuantifica una empresa o un proceso empresarial es preciso un resultado que tenga impacto que sea mejor que lo que "aba precisamente despus viene la orquestaci!n que no es m#s que la salida a la va p,blica y de las nuevas condiciones en las que operara.

)in una puesta en pr#ctica adecuada, de poco servira crear o innovar, planificar o anticipar. 7ues, si no se cuenta con las personas adecuadas, deber# porque solamente el grupo en su conjunto puede lograr la expresi!n plena usando todos los recursos.

Toda organizaci!n efectiva debe ajustarse al orden, a la estandarizaci!n, a la calidad, a la novedad y a las nuevas tecnologas que demanda el mercado, para que sea funcional y produzca la atracci!n o impacto social, econ!mico y mercadol!gico proyectado.

+ualquier empresario o emprendedor que "aya decidido introducir un cambio o iniciar un negocio, tiene que proyectarse "acia el futuro, y tratar de predecir lo que va a suceder en el #rea de negocio que va a producir, no importa el tipo que sea. Esto es un indicador determinante imprescindible para obtener fortalezas.

En los nuevos tiempos, para poner un formato en acci!n con xito empresarial, debe ser puesto en marc"a adecuadamente. )iempre que se presente la necesidad de orquestaci!n, debe estar basada en la convicci!n de que todos los gestores se comportaran de un modo integral% pues para que toda acci!n o negocio pueda ser de xito previsible, deben serlo tambin todos los gestores.

El paquete tecnol!gico del sistema ser# quien ofrezca el mecanismo que facilite la previsibilidad, con la finalidad de darle al cliente o consumidor, lo que el realmente desea. )i un cliente o consumidor no recibe en todo momento lo que pueda necesitar, 8lo "ar# en otro lugar9

La puesta en pr#ctica de la orquestaci!n es el elemento aglutinante que permite garantizar el cumplimiento, deseo y satisfacci!n de las percepciones de cualquier tipo de cliente o consumidor, es la convicci!n de que el caos desaparece de cualquier posible experiencia "umana% el orden y la l!gica que anda detr#s del deseo "umano en la b,squeda de la raz!n.

La puesta en pr#ctica de un negocio es una tarea tan simple y al mismo tiempo tan complicada que consiste en "acer simplemente lo que debe "acerse en todo momento.

+uando el esquema deje de funcionar, r!mpalo o c#mbielo% debe tener muy en cuenta que el proceso de desarrollo del negocio no es est#tico, es algo que se realiza en todo momento de forma permanente y continua.

.s mismo, cuando una mujer se arregla o cambia el color y corte del pelo, provoca la admiraci!n del esposo% entonces ella mantendr# permanente y continuamente esta nueva imagen.

En otras palabras, una vez que se "a creado o innovado, calificado, cualificado y orquestado algo en un determinado negocio, se deber# continuar innovando o creando.

En general, el proceso de desarrollo de un negocio es algo din#mico, simplemente, porque el mundo, tan cambiante, no aceptara la existencia de algo est#tico en su seno% pues tarde o temprano, c"oca con aquello que se crea o innova y en alg,n momento tiende a su destrucci!n.

7or todo lo anterior, es sumamente importante el empleo de la tecnologa, la cual, aunque difcil de dominar, es la base del negocio. )aber cu#ndo debe perfeccionarse determinado aspecto en la empresa o el producto, o en lo que se va a gastar o invertir para lograr un significativo grado de avance, es tan importante como saber dirigir a las personas que producen tecnologa. Tanto la disciplina como la objetividad, deben ser siempre observadas y accionadas desde el principio de la operaci!n del negocio, para ambas, son sumamente necesarias para "acer exitoso un plan de negocio.

:ay que seleccionar una tecnologa de punta adecuada para aplicar a la empresa% y seguir un plan y programa integrando a una red donde puedan visualizarse sus actividades y operaciones iniciales "asta las actividades y operaciones finales.

La vida de la empresa tiene, generalmente, dos etapas fundamentales. 2na primera en la que todo debe salir bien, y un segundo, en la que se debe encontrar la forma de producir o fabricar industrialmente el producto y distribuirlo adecuadamente.

7or estas razones se debe tener muy en cuenta el plan comercial que explique y defina claramente c!mo se van a lograr las ventas, quienes van a ser los clientes y que van a comprar.

. seguidas, "ay que elaborar el plan de la producci!n. 2n buen emprendedor tiene que saber utilizar los recursos internos y externos y debe tener la capacidad de convencimiento. Tambin, un buen emprendedor tiene que ser capaz de compartir los beneficios y los riesgos de la oportunidad que l "a dise ado sin perder el control de la misma.

+onsumir recursos en las primeras etapas de una empresa que surge "aciendo inversiones en producci!n, materiales, productos terminados, espacio para almacenamiento, equipo de producci!n, laboratorios, ve"culos, personal, etc; es una carga significativa sobre el flujo de caja y banco que tiene que pensarse uy bien, "ay que reunir la mayor cantidad de evidencias a favor del concepto de la empresa o negocio% que le permita analizar las ventajas de comprar en lugar de fabricar o de subcontratar todas aquellas cosas que no son parte directa y esencial del negocio.

)e puede afirmar que la esperanza para la creaci!n de empleos son las empresas nuevas, pues si tienen potencial son las ,nicas capaces de generar nuevos empleos y de crear carreras profesionales atractivas. El empleado nuevo tiene la ventaja de "acer, elegir y seleccionar la mejor empresa y de inventar o de crear, pues no "ay personas que lo obstaculicen con culturas o practicas arraigadas a un modelo o forma que "ace difcil el cambio, cuando se es nuevo no "ay nada que cambiar sino lograr y "acer lo mejor.

$a %orma de Desarrollo de la Empresa o &e'ocio(

En la medida en que se crece, se ampla el conocimiento, y se adquiere la experiencia necesaria para enfrentar cualquier situaci!n nueva relacionada con el negocio.

)i el negocio marc"a bien, siempre existir# la oportunidad de encontrar un comprador dispuesto a pagar una cantidad superior a su valor% en cambio s anda mal, es difcil encontrar una oportunidad de venta la cual siempre estar# por debajo de un precio.

<ormalmente, para que esto suceda, se tiene que "aber seguido un programa, una organizaci!n% es decir, una empresa ordenada con pleno dominio de su operatividad. 7or esta raz!n su negocio tiene que ajustarse a un proceso de desarrollo, etapa por etapa, fase a fase% as el negocio se va convirtiendo en un modelo perfectamente organizado, orquestado y reproducible cuando sea necesario.

2n programa de desarrollo de un negocio o empresa debe tener claramente definido, todo el flujo operativo.

=ajo ese proceso general de la empresa es sumamente importante tener la convicci!n de que tanto el objetivo como la visi!n est#n claramente definidos% y sus estrategias est#n debidamente planteadas.

Todo lo que es importante para usted, tambin debe ser para su negocio% no importa que la acci!n y los resultados sean peque os o grandes, muc"os o pocos% lo importante es valorar lo que "ace o se piensa "acer, ese es el objetivo, esas son las metas que se deben alcanzar en el tiempo, a corto, mediano o largo plazo.

.ntes de empezar es recomendable "acerse preguntas como estas& *>u es lo que quiero*>u es lo que debo "acer- *>u es lo que m#s valoro- *>u tipo de negocio es el que quiero desarrollar- *+!mo lo "are evolucionar- *>u y quien deseo ser- *En qu me quiero convertir- *+!mo se imagina usted sobre esta ocasi!n de emprender esta empresa o negocio)i no tiene una buena definici!n y seguridad, consulte a su familia, a sus amigos, o empresarios conocidos y "asta cualquier persona que "aya triunfado y cunteles sus sue os, sus pensamientos, sus deseos.

Exponga su caso, pregunte y escuc"e. +uando tenga una idea clara de lo que va a "acer, seguro que encontrara la respuesta, y la luz para iniciar su camino "acia la cumbre.

$a )ocaci n Inicial(

La existencia "umana se caracteriza por la aspiraci!n a lograr una visi!n clara y precisa de las tareas o actividades que debe desarrollar para conseguir xito. En caso de quieres emprender un negocio, debe estar seguro de su lanzamiento como proyecto.

*Es, est# la mejor ocasi!n para disponer de lo que deseo iniciar- )i as es, entonces vamos a definir y a desarrollar estas interrogantes primarias&

a6 *>u debo "acer para dar el primer paso para emprenderb6 *+!mo me "are para medir los resultados tangibles de este primer pasoc6 *+!mo sabr que estoy en lo correctod6 *+!mo sabr donde estoy en el accionar del despeguee6 *+u#nto me falta por recorrer para llegarf6 *+u#l "a sido el tiempo previo calculados- *se "a cumplido o no-

2na persona com,n debe saber que "acer, como desarrollarlo y como llegar al final. Toda persona normal y con alg,n conocimiento educativo y cultural tiene una visi!n de su vida que todos los das intenta realizar, pues tanto las cualidades, como las "abilidades y aptitudes que tiene una persona son "erramientas b#sicas para tomar las decisiones que requiere su vida y, en consecuencia, cuando se advierte que sean dadas las condiciones para tomar decisiones concretas, que siempre estar#n condicionadas por el ma ana se podr# comprar y medir el que se "a "ec"o, con lo que se "aba planeado, y si descubre una disparidad ser# el momento de corregir la diferencia.

La valoraci!n inicial de cualquier diferencia va a depender de la persona que la est# considerando% por ejemplo& para una persona emprendedora cualquier situaci!n que se le presente ser# un reto& para una persona sin espritu emprendedor interpretara una situaci!n determinada como un premio, una bendici!n o simplemente, como una mala suerte o una maldici!n.

En estos momentos ya estamos en condiciones de saber lo que queremos y en la disposici!n de asumir problemas, retos y oportunidades. )in embargo, antes de poner en marc"a el proyecto$empresa$negocio, debemos plantearnos las siguientes preguntas sobre el c!mo, el que, el cuanto, el donde y el cu#ndo.

?. *+!mo percibo la evoluci!n de mi desempe o@. *+!mo debe ser mi accionar cotidianoA. *+!mo debo compenetrarme con los clientes, con los empleados y con la comunidadB. *>u es lo que debo mostrar de mi capacidad y arrojo para recibir la aceptaci!n o el visto bueno de los mos& familia, amigos, bancos, instituciones crediticias, clientes y proveedoresC. *>u tiempo dedcate a este proyecto y en que otras actividades podra incursionarD. *>u m#s debo aprender y "acer para tener m#s fortaleza y oportunidadesE. *+u#nto dinero necesito para emprender este negocio-

F. *cuantas posibilidades financieras puedo lograr3. *+u#ntas personas puede ayudarme en el despegue y desarrollo?G. *+u#ndo estar listo para arrancar con el negocio??. *+u#ndo sabr que las personas a quienes "e tocado las puestas, est#n listas para darme la mano?@. *cu#ndo poder medir la aceptaci!n real del "ec"o en el mercado?A. *d!nde y en qu momento me dar cuenta de mis faltas?B. *(!nde y en qu momento debo continuar mis estudios, o estar un tiempo, para entregarme solo al negocio?C. *(!nde me podra suscribir como miembro empresarial, para que el negocio sea m#s representativo y confiable-

7ara que el inicio de esta actividad y de tanta responsabilidad, sean exitosas, "ay que vencer obst#culos y "acer de la esperanza, una virtud permanente para alcanzar las primeras metas y lograr los objetivos a corto plazo.

El Ob*eti+o Estrat,'ico

Toda empresa micro, peque a, mediana o grande tiene que ec"ar estrategias que lleven a alcanzar metas y lograr objeticos definidos% conocidos por todos los directivos, ejecutivos y empleados% adem#s, tienen que tener descritos y visibles los objetivos, la misi!n, la visi!n y valores, pues todos estos conceptos sin elementos claves de la gesti!n.

En la definici!n de estos conceptos encontraremos lo que somos, "acia donde vamos, lo que debemos "acer, lo que se espera que sea la empresa y lo que nunca debemos "acer. Estos conceptos no exigidos como leyes, como principios, sencillamente, porque no lo sabemos todo, no somos muc"os los que estamos comprometidos, porque al xito no se llega si no lo compartimos con otras personas. Todo emprendedor necesita consejo, que conozcan sus aspiraciones, que le ayuden a potenciar su creatividad% tambin, necesita ayuda ante sus limitaciones, que le den seguridad, que le ayuden a afrontar las diversidades% en fin, necesita asesoramiento de un consejo directivo con el que pueda compartir las responsabilidades.

."ora, podemos darnos cuenta de que el objetivo estratgico no es m#s que una clara manifestaci!n de lo que la empresa$negocio debe "acer para lograr la consecuci!n de la ocupaci!n inicial% es, la gran visi!n de todo aquello que ser# su empresa$negocio en el futuro.

El objetivo estratgico no es un plan de negocios, es un plan estratgico y de estrategias, para la empresa o negocio, pues estos planes garantizan la estructura de lo que se espera en la empresa$negocio, y le "a de permitir cumplir adecuadamente con los objetivos establecidos.

Heamos a"ora un an#lisis sinttico de algunos de los par#metros que deben estar incluidos en todo /Ibjetivo Estratgico0

El primer par#metro del objetivo estratgico es el dinero, todo lo que ingresa a la empresa, los beneficios que se esperan obtener, el segundo par#metro es el financiero, es decir, cuando el dinero se necesita como capital de trabajo, y para los activos. El tercer par#metro es la producci!n, en la que tienen que coincidir el inventario, la compra de materiales y las ventas.

El cuarto son los clientes y las cuentas por cobrar% cual es el tipo de negocio, cuales son los clientes, cuales son las polticas de ventas y cu#l es la forma o poltica de cobro. El quinto es el mercado y los consumidores, tanto reales como potenciales, directos como indirectos% si son locales, regionales, nacionales e internacionales. El sexto es el personal, calidad y cantidad% reclutamiento y #reas de especialidades.

$a Estructura Or'ani-acional

2na organizaci!n es una estructura organizada estratgica y objetivamente. )i no tiene organizaci!n deja de ser una instituci!n de desarrollo y de futuro, pues f#cilmente desaparecer# sin saber el porqu.

Toda sociedad, como toda persona, tiene que estar sabiamente organizada. Existen muc"as formas de organizaciones, todo va a depender del perfil de la instituci!n, sus decisiones, su aportaci!n, su filosofa y objetivos, sus fines y valores de su raz!n de ser.

(e acuerdo a lo que se "a expuesto en este captulo, sobre el cumplimiento de las normas y formas empresariales cientficamente concebidas, el desarrollo de una instituci!n se refleja y se establece, a partir de un organigrama que debe estar dise ado de acuerdo al tipo de empresa a la que aspiramos, al tama o, al capital econ!mico y "umano y a la naturaleza mediana de sus fines.

En la estructura del organigrama se debe tener en cuenta las funciones, la autoridad, la responsabilidad y sus potencialidades. Jndudablemente, las personas o socios emprendedores, si no dominan las tcnicas y la gesti!n administrativa, econ!mica, financiera y organizacional, deben buscar ayuda o a un especialista en estos asuntos, aunque sea para el asesoramiento

en los pasos iniciales de la empresa o negocio. )in embargo, lo que si debe tener son emociones, pasiones y sue os para decidir y crear la perspectiva de su futuro, es decir, /la vocaci!n inicial0.

7ara elaborar la estructura organizacional es recomendable seguir los siguientes pasos& ?. Trazar el boceto o esquema del proyecto% sea de un solo propietario o de varios socios del negocio, siempre se debe actuar por consenso. @. +rear el objetivo estratgico y el modelo que se "aya decidido escoger, de acuerdo al tipo de negocio, las compras que van a adquirir, el lugar donde est#n localizadas, los precios, sus competidores, sus clientes, su inventario, forma de venta y distribuci!n, sus novedades, su personal y su capital. A. :acer un sondeo, estudio o investigaci!n, dependiendo del tama o del negocio, para saber que, como porque compra la gente el o los producto que se van a vender o producir, como se tratan los negocios o empresas que compran "abitualmente, cu#les ser#n de estos sus clientes, por qu comprar el producto y por qu en esos negocios o empresas se puede invertir capital y ser beneficioso. B. :acer un an#lisis organizado de necesidades, para as tener el mejor y mayor conocimiento de los clientes que compran el producto, y el lugar de donde lo compran. C. Extraer datos e ideas de la cantidad del producto que compran los clientes, la frecuencia con que compran y la posibilidad de cambiar de un negocio a otro. D. Ibtener datos financieros con el fin de gestionar prstamos para elegir el banco que va a manejar u operar% y "acer una proyecci!n del flujo de caja que empleara para los pagos en el primer mes y "aya su primer a o. E. +oncluir con los datos finales y concentrar sus ideas en el xito de su negocio. Estas informaciones le permitir#n completar su objetivo estratgico. F. +onfeccionar el organigrama de acuerdo con su objetivo estratgico, para asegurar el xito, y, en consecuencia, saber que organigrama soporta su negocio, y las posiciones fundamentales en la gesti!n y en el desempe o y de la autoridad y responsabilidad su delegaci!n y compromiso.

El .orrador del Or'ani'rama

El organigrama deber# contener& a. .ccionistas& )i es m#s de uno, junta de due os. b. +onsejo (irectivo& responsable de la consecuci!n global de los objetivos estratgicos y el rendimiento de cuotas.

c. Hicepresidente o Encargado de 'arKeting& es el responsable de conseguir los clientes y de garantizar su satisfacci!n, para que permanezcan en el negocio. d. Hicepresidente o Encargado de Iperaciones& es la persona responsable de garantizar los buenos precios y la calidad del producto. e. Hice$presidente o Encargado de Linanzas& es el responsable de mantener un flujo de dinero permanente, de cobrar a tiempo y de lograr crditos seguros. Es la persona que sirve a todos los funcionarios anteriores cumpliendo con la consecuci!n y soporte de sus necesidades y par#metros econ!micos. f. +argos dependientes del Encargado de 'arKeting& "ay cuatro cargos& director de ventas, directo de publicidad, director de producci!n y de propaganda.

g. +argos dependientes del Encargado de Iperaci!n, "ay tres cargos% director de producci!n, director de servicio al cliente y director de logstica. ". (ependiente del Encargado de Linanzas, "ay tres cargos% (irector de cobros, director de pagos, y director de contabilidad. /unta de 0ccionistas .sesores +onsejo (irectivo 7residente Hice$ 7residente de 'arKeting Hice$ 7residente de Linanzas

Hice$7residente de Iperaciones (irector de 7roducci!n (irector de )ervicios al +liente (irector de Logstica

(irector de Hentas (irector de 7ublicidad (irector de 7roducci!n (irector de 7ropaganda

(irector de +obros 7ersonal de 7lanta y. (irector de 7ago (irector de +ontabilidad

Luego de elaborado el organigrama y definidas las posiciones que conlleva la organizaci!n, se comienza a sombrear el personal desde las acciones. )i es una microempresa, que solo tiene dos empleados, es todava m#s importante definir y asignar funciones, pues de lo contrario "abra c"oques que causaran enfrentamientos y negatividades. Estos son errores que deben evitarse. En el caso de que sean dos socios y sobre ellos mismos recaiga la responsabilidad de negocio "abra que definir quin va a ser el presidente o la cabeza del negocio y quien "ara las veces de administrador. Todo depender# del tipo de negocio% aunque es usual que quien aporte m#s capital sea presidente y tesorero al mismo tiempo, el otro ser# el administrador$ vendedor$comprador. (efinir funciones y cargos es sumamente importante, incluso, "asta cuando "aya un solo due o.

+uando suceden casos como estos ambas partes deben entender que un negocio es un compromiso y que tienen que emplear sobre todo la raz!n. (efinir el tiempo que cada uno le dedicara al negocio% y que tipo de aportes en trminos de "abilidades, actitudes, experiencias, autoridad y responsabilidad% pueden ofrecer, sin tomar en cuenta el sexo o lazos de familiaridad, todo debe quedar claramente definido de lo contrario podra surgir que conllevara a afectar el negocio y "asta a clausurarlo. )i no se toman en cuenta estos procedimientos, podran surgir situaciones que afectaran el desenvolvimiento del negocio. )i todo esto se "iciera como exponemos, se "abra podido lograr con xito la primera fase.

2na segunda fase consistir# en dise ar y definir el perfil de la empresa% establecida ya la imagen del negocio, su funcionamiento, los recursos econ!micos y "umanos, a"ora viene el trabajo t#ctico, que comprende el trabajo estratgico, tcnico y directivo. Estas acciones se refieren a la fase de crecimiento del negocio, pues si no se tomaran en cuenta las previsiones requeridas, como el ;MMM

La tercera fase que se inicia con la elaboraci!n de los manuales de funciones debe abarcar por ejemplo, el manual de 'arKeting, el 'anual de Iperaciones y el 'anual de Linanzas. En toda empresa o negocio se dan diferentes situaciones que deber#n estar debidamente definidas en los manuales% es decir, una serie de acciones que junto a los manuales son la garanta consistente de que todo est# en orden, para iniciar formalmente la apertura del negocio. )e pueden, pues, abrir las puertas y entrar plenamente al mercado.

La cuarta fase. Linalmente, "a llegado el momento de definir todas aquellas actividades que aseguren la estabilidad y beneficios que se obtendran en el futuro.

Esta parte incluye las definiciones de las estrategias de direcci!n siguientes& de los recursos "umanos, de marKeting, de sistemas y las de servicios. Estas estrategias representan el esquema de soluci!n a todos problemas para lograr los resultados deseados, se requiere aclarar muy bien las reglas del juego. (e la misma forma que se establecen las estrategias para ganar un juego, tambin si se deben establecer las estrategias para proceder con xito en un negocio. En este contexto, tiene sentido el eslogan generalizado& /encuentre la necesidad

del cliente y satisfaga. Esta percepci!n es el centro de cualquier proceso de la toma de decisiones.

. modo de conclusi!n de este captulo, podemos realizar que la direcci!n estratgica, debe manejarse en una integraci!n sistem#tica todas las acciones, ideas e informaciones y, tambin todas las operaciones. La direcci!n debe asumir como estrategia que la empresa o negocio siempre va a depender de la calidad de los servicios que se ofrezca, pues cuando mejores son los servicios mayores ser#n los beneficios.