Dirección Del Capital Humano II

Decimo Cuatrimestre
DIRECCIN DE CAPITAL HUMANO II
Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Direccin del Capital Humano II Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 Fecha: Pgina 2 de 41
INDICE
CAPACITACION PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO. DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES METODOLOGA PARA EL DNC PLAN DE VIDA Y CARRERA I CONCEPTO Y ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA COMO ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO SEGURIDAD EN EL TRABAJO ENFERMEDADES DE TRABAJO ACCIDENTES DE TRABAJO CAUSA MS COMUNES PORQUE SUCEDEN LOS ACCIDENTES BIBLIOGRAFIA.

CAPACITACION Y DESARROLLO.
CUADRO SINPTICO DE: Cinco pasos del proceso de capacitacin y desarrollo
La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su trabajo. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo. Las razones para brindar capacitacin son muchas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales "explosin del conocimiento"; signo de que el siglo XXI experimenta una serie inagotable de conocimientos. Se considera tres reas que se benefician al capacitar a los empleados: Cmo beneficia la capacitacin al empleado. Beneficios para el individuo que se reflejan en la organizacin. Beneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas. Para administrar la Funcin de Capacitacin. Se requiere cubrir los siguientes aspectos: El aspecto Legal: Constitucin Mexicana, Ley Federal del Trabajo, Secretara de trabajo y Previsin Social (reportando los formatos respectivos y atendiendo a los Inspectores de Trabajo de dicha dependencia), y Comisiones Mixtas de Capacitacin etc. El aspecto Econmico: Presentar el Presupuesto: por Cursos, Instructores, Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios Audiovisuales), Lugares, etc. El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de Capacitacin, describiendo reas prioritarias, Objetivo general, cdulas didcticas, estadsticas, de costos directos y responsables de administrar la Capacitacin y Elaborar el Programa de Capacitacin: incluyendo el Presupuesto, reas prioritarias, Deteccin de Necesidades de Capacitacin, Objetivo general, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc.

Control: Llevar la Evaluacin por Participante, por Cursos y por Programa. As como tambin un Seguimiento por Participante y por Programa. Elaborar un Programa de Capacitacin implica: Detectar reas prioritarias, Presupuesto aprobado, Deteccin de necesidades de capacitacin, Objetivo General, nmero de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc.
PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

Es conveniente pensar que los programas de capacitacin consisten en 5 pasos: 1.- Anlisis de las necesidades. Su propsito es identificar las habilidades especficas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos especficos y mensurables de los conocimientos y el desempeo. 2.- Diseo de la instruccin. En este punto se arma y produce el contenido del programa de capacitacin, inclusive cuadernos de trabajo, ejercicios y actividades. 3.- Validacin. Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se presenta a un pblico representativo reducido. 4.- Aplicacin. Es donde se aplica el programa de capacitacin, usando tcnicas como por ejemplo, capacitacin prctica y aprendizaje programado. 5.- Evaluacin. Es aqu donde se determina, por medio del seguimiento y evaluacin, el xito o el fracaso del programa.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
Artculo 153-a. todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretara del trabajo y previsin social. Artculo 153-b. para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la secretara del trabajo y previsin social. En caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-c. las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la secretara del trabajo y previsin social. Artculo 153-d. los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Artculo 153-e. la capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153a, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-f. la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; Prevenir riesgos de trabajo; Incrementar la productividad; y, En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Artculo 153-g. durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Artculo 153-h. los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Artculo 153-i. en cada empresa se constituirn comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Artculo 153-j. las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. Artculo 153-k. la secretaria del trabajo y previsin social podr convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia secretaria. Estos comits tendrn facultades para: Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; Colaborar en la elaboracin del catlogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes; Formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento; Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se trate; y, Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto. Artculo 153-l. la secretaria del trabajo y previsin social fijara las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los comits nacionales de capacitacin y adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento. Artculo 153-m. en los contratos colectivos debern incluirse clausulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los

trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este captulo. Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta, en su caso, la clusula de admisin. Artculo 153-n. dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la secretara del trabajo y previsin social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral. Artculo 153-o. las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debern someter a la aprobacin de la secretara del trabajo y previsin social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento. Artculo 153-p. el registro de que trata el artculo 153-c se otorgara a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: Comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos; Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la secretara del trabajo y previsin social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento; y No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin ib. del artculo 3o. constitucional. El registro concedido en los trminos de este artculo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley.

En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga. Artculo 153-q. los planes y programas de que tratan los artculos 153-n y 153o, debern cumplir los siguientes requisitos: Referirse a periodos no mayores de cuatro aos; Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora; Especificar el nombre y nmero de registro en la secretara del trabajo y previsin social de las entidades instructoras; y, Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretara del trabajo y previsin social que se publiquen en el diario oficial de la federacin. Dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas. Artculo 153-r. dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la secretara del trabajo y previsin social, esta los aprobara o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados. Artculo 153-s. cuando el patrn no de cumplimiento a la obligacin de presentar ante la secretara del trabajo y previsin social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los artculos 153-n y 153-o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin ib. del artculo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria

adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata. Artculo 153-t. los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento de la empresa, se harn del conocimiento de la secretara del trabajo y previsin social, por conducto del correspondiente comit nacional o, a falta de este, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539. Artculo 153-u. cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, suficiencia que seale la secretara del trabajo y previsin social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Artculo 153-v. la constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la secretara del trabajo y previsin social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento respectiva acreditara para cul de ellas es apto.

Artculo 153-w. los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el artculo 539, fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el catlogo nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en el. Artculo 153-x. los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las juntas de conciliacin y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este captulo.
METODOLOGA PARA EL DNC

Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin. -Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas. -Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades de capacitacin. -Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar.

Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo. -Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adaptiva a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin. -Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo. -Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de

que tanto el trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en el proceso. -Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.

CONCEPTO Y ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

Un concepto Para la planeacin de vida y carrera es fundamental el sealamiento de objetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona. La planeacin de la vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse as mismo, de detectar las fuerzas y debilidades y proyectar auto dirigiendo el propio auto destino hacia el funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida personal, familiar, social y de trabajo. La base ms importante de la planeacin de vida y carrera es la sensibilidad y toma de conciencia del yo ms profundo, de la orientacin y sentido vital para la consecucin de las metas y valores ms trascendentes del propio desarrollo nico y personal. Una perspectiva que da profundidad y sentido a la planeacin de vida es meditar sobre la muerte, siguiendo la enseanza zen mencionada por Suzuki: Mientras vivas s un hombre muerto, atraviesa la muerte y entonces acta como t quieras, y todo lo que hagas ser bueno. Las reas de la planeacin vital tienen diferente valor para cada persona, pueden agruparse en seis reas: a) Fsica o material. b) Afectiva o de relacin ntima. c) Social o de relacin. d) Espiritual. e) Profesional. f) Poltica. La planeacin de vida y carrera en las organizaciones, la entendemos como un instrumento cuya mstica es la de que las personas crezcan junto a la organizacin. Para la planificacin estratgica, sistemtica y dinmica del conocimiento en las organizaciones, existe un enfoque conocido como Desarrollo Organizacional que se define como un esfuerzo planeado a nivel de toda organizacin para implementar los cambio necesarios que permitan a dicha organizacin una adaptacin sinrgica a las necesidades que el medio ambiente demanda. Las organizaciones requieren cada vez ms ejecutivos calificados en puestos de toma de decisiones que son factores clave en la eficacia organizacional en lo humano, tcnico y productivo.

Un programa de evaluacin y desarrollo dirigido a niveles ejecutivos deber de tomar en cuenta el diagnstico y el desarrollo de talentos directivos como los siguientes: Apertura de aprendizaje. Liderazgo y asertividad. Toma de decisiones. Capacidad de anlisis y sntesis. Manejo de la informacin. Manejo del conflicto. Tolerancia de la frustracin. Manejo y actitud de la innovacin y el cambio. Orientacin de los colaboradores. Trabajo bajo presin. Administracin del tiempo. Trabajo en equipo. Procesos humanos.
TRES MOMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

a) Hacer un diagnstico integral (pensamiento-sentimiento) de uno mismo, a travs de los siguientes pasos: Identificando las necesidades propias, evaluando su intensidad y prioridad; analizando el grado de plenitud o frustracin en el proceso de satisfacer esas necesidades. Clarificando los propios valores y estableciendo los lmites y posibilidades para llenar las necesidades.
Identificando nuestras fuerzas y recursos, reconociendo las propias actitudes, habilidades fsicas y mentales; as como los recursos materiales, econmicos y sociales.

b) Auto motivarse de la siguiente forma: Seleccionando objetivos, sintiendo la propia fuerza para dirigir nuestra propia vida. Especificando las metas que anhelamos, identificando las condiciones de realizacin; verificando los avances y planteadas nuevas alternativas.
Imaginando y haciendo conscientes los sentimientos involucrados en la obtencin de los objetivos.
c) Auto dirigirse con base en: Convertir los objetivos a largo plazo en metas tangibles y cuantificables. Tambin dividiendo los objetivos a largo plazo en metas ms inmediatas que servirn para verificar la direccin y los avances. Comprometerse en acciones que aseguren la consecucin de metas, estructurando el tiempo propio en relacin al logro de objetivos, pero sin renunciar a la propia vitalidad y gozo.
Para clarificar el rumbo que va a tomar la propia vida al graduarse de una carrera profesional, es necesario elaborar un Plan de Vida y Carrera (PVC), que brinde un marco de referencia para la toma de decisiones. Aunque no debe tomarse como algo rgido que limite la capacidad de reaccin. Un PVC es un plan estructurado que abarca diversos aspectos: profesional, intelectual, social, familiar... Cada aspecto debe tener una meta especfica, pues cada da se representan diferentes roles.

Instrucciones: Elabora tu Plan de Vida y Carrera. Para hacerlo, bsate en el siguiente ejemplo. Antes de elaborarlo, reflexiona sobre tus metas, las reas en las que se insertan esas metas, el objetivo, la accin por tomar, el indicador que mida el avance y las fechas lmite en las cuales debes completar tus propsitos personales. Ejemplo: Meta Mejorar condicin fsica. rea Objetivo Accin Contactar nutrilogo; correr diario. Organizar tiempo de estudio. Indicador Fecha lmite de
Reducir 10% mi Salud. peso actual. Obtener Obtener buenas Acadmica. promedio calificaciones. de 90. Comprar vehculo nuevo. Cambiar Econmica. vehculo actual.
Reducir Mayo 3% cada 2010. mes.
Calificacin Diciembre de parcial. de 2009. Junio 2010 de
Ahorrar Cotizar VW $25,000.00 Gol. para enganche.
Meta
rea
Objetivo
Accin
Indicador
Fecha lmite

Fuentes consultadas: Casares Arragoinz, David y Alfonso, Siliceo Aguilar. Planeacin de vida y carrera. Editorial Limusa, 2 edicin, Mxico, 2006. Montes Martnez, Jos Luis. Plan de vida y carrera! y ahora Qu sigue? Gua para impulsar tu talento en el mundo laboral. Tecnolgico de Monterrey. http://portal.exatec1.itesm.mx/bolsatrabajo/PLANDEVIDAYCARRERA.pdf

PLAN DE VIDA Y CARRERA I

Planificar nuestros proyectos de vida significa realizar nuestros sueos en el menor tiempo y con el menor costo, planificar es el mtodo que nos ayuda a llevar una vida organizada y alcanzar nuestros propsitos. Lo importante es saber discernir en qu etapa de nuestra vida empezamos a tomar las riendas, en qu momento nuestros progenitores dejan que nosotros nos hagamos cargo; en algunos casos existen personas que deben tomar las riendas de sus vidas desde la niez, eso aunque lamentable es real, pero creo que entre ms rpido nos hagamos responsables de nuestra vida ms pronto alcanzamos las metas. El asunto est en s estamos preparados para enfrentarnos a la vida o si nuestros padres nos dieron las herramientas necesarias para llevar adelante el proyecto de nuestra vida, de cualquier forma en algn momento nos enfrentaremos a ese reto y si no estamos preparados es bueno que lo hagamos. Cuando salimos de la escuela creemos que lo hemos logrado, bueno es el primer eslabn de nuestra vida, por diferentes circunstancias algunas personas creen que es el ltimo y se quedan ah, pero an y cuando as fuera deben planear que harn despus, algunos se pierden en el mundo bohemio, otros se dedican a vagar y pocos se detienen y analizan qu hacer ahora que salieron de la escuela primaria; bueno es aqu donde debemos analizar que deseamos para nuestro futuro, algunos determinan que ya es momento de aprender un oficio, ms tarde trabajar y luego casarse, entonces ese se convierte en el proyecto de su vida; ahora bien, hay otros con ms suerte y posibilidades y determinan que desean sacar los estudios secundarios, estudiar una carrera, montar su propio negocio, etc. Hasta aqu, diramos que ya empezamos a planificar nuestra vida. Sin embargo, no podramos asegurar que hasta aqu se ha dado una verdadera planificacin de nuestra vida, es el inicio de lo que queremos alcanzar, por ello solo hemos enlistado lo que queremos hacer. Ahora, cabra preguntarse en cunto tiempo proyectamos alcanzar cada uno de los propsitos, cunto pensamos nos costara alcanzar esos ideales. Considero que un plan de vida es aquel que contempla los pormenores, el que determina lugar, tiempo y costo, no podra ser de otra manera, porque entonces estaramos a la deriva, o sea no habra una verdadera planificacin de nuestra vida.

Si proyectas ser una persona exitosa, creo que entre ms pronto lo logres ms barato te saldr, bueno esa es la esencia de la planificacin, cumplir nuestras metas en el menor tiempo y al ms bajo costo. En conclusin, una vez que hayas tomado las riendas de tu vida, que te sientas responsable de tus actos, dedica tiempo a pensar cul es el proyecto de tu vida, sea cual sea, has un listado de tus metas, determina en cuanto tiempo quieres lograrlo y ms o menos cuanto te costar alcanzar la meta; si lo haces, te dars cuenta que entre ms tiempo pasa ms caro te saldr. Por esto, debes planificar tus proyectos de vida. Por qu es necesaria la planificacin

PLANEACION DE METAS I
Al plantearnos metas en una base rutinaria decidimos que objetivos queremos alcanzar y despus vamos paso a paso logrando estas metas para poder llegar a lo que queremos en la vida, esforzndonos en lo que nos cuesta y sintindonos orgullosos de las metas que alcanzamos o rebasamos con facilidad. Al saber con precisin qu es lo que queremos en la vida podemos identificar en que nos debemos de concentrar y que cosas son pura distraccin. Plantearse metas es una tcnica comn utilizada desde atletas de alto nivel, hasta empresarios exitosos. Nos da una visin a largo plazo y motivacin a corto plazo. As nos vamos a enfocar en adquirir nuevos conocimientos y a reorganizar nuestros recursos. Metas para la vida El primer paso es plantearse cules son las metas que consideramos llegar a tener en nuestra vida, estas nos van a dar la luz al final del tnel para saber e qu direccin tenemos que plantear las metas ms pequeas. Estas tienen que ser en todos los aspectos de la vida, por lo que hay que balancear las reas ms importantes de nuestra vida, por lo tanto tratemos de escribir metas en algunas o todas las siguientes reas. V Financiera: Cunto queremos en nuestra columna de ingresos durante las diferentes etapas de la vida? V Fsica: Si no tenemos metas puramente atlticas, debemos considerar si queremos tener una buena salud cuando estemos viejos. Qu podemos hacer para lograr eso? V Carrera: A qu nivel deseamos llegar en nuestra carrera? Si soy contador, quiero llegar a dirigir la SAT? Si soy abogado, quiero ser fiscal general? Quiero ganar un premio nobel? V Familia: Cuntos hijos quisiera tener? Si los tengo, puedo ser un buen Pap? Muchas veces creemos que los problemas familiares no son nuestra culpa pero esto no es excusa para plantearnos como quisiramos que sea y poder enfocar las metas a corto plazo hacia una visin de largo plazo. V Actitud: Hay algn comportamiento que sabemos que nos est afectando la vida? Sufrimos de mal carcter, stress o solo somos perfeccionistas? Si es as,

pongmonos una meta para mejorar ese comportamiento o buscar una solucin al problema. V Educacin: Hay algn conocimiento que nos gustara adquirir pero no hemos analizado donde aprenderlo, que habilidades necesitamos, etc. Hoy en da podemos recibir clases de cualquier cosa. v Placer: Nos tenemos que asegurar que algo de nuestra vida es para nosotros mismos, as que una o varias metas sobre como gozarnos nuestras vidas nos ayudarn a enfocar las dems. V Servicio: La ltima en esta lista pero la pregunta ms importante Queremos hacer de nuestro planeta, pas o ciudad un mejor lugar? Cmo? De qu manera vas a ayudar a la gente que te rodea? Tambin recuerda que la caridad empieza en casa. Una vez decididas las metas de vida, hay que asignarles prioridades y escribirlas en orden, luego revisarlas otra vez para ver si existe compatibilidad entre ellas y si se refleja el estilo de vida que quieres y no el que quiere alguien ms (tus padres o tu esposa) para ti o para ellos. Como empezar a alcanzar tus metas de vida. Teniendo tus metas de vida ya establecidas, hay que hacer un plan para dentro de 25 aos con metas que debes cumplir para poder llegar a tus metas de vida, despus hay que hacer un plan para cumplir en 5 aos, con el objetivo de tenerlos que cumplir para acercarte al plan de 25 aos. Despus tienes que hacer un plan a 1 ao plazo, otro a 6 meses plazo y uno a un mes plazo con metas cada vez ms pequeas, alcanzables y ordenadas para ir cumpliendo en camino a los planes siguientes. Finalmente tienes que escribir una lista de cosas para hacer a diario, empezando el da de hoy para trabajar hacia cumplir tus metas de vida. Si eres joven, tus metas pueden ser leer un libro o buscar informacin sobre los temas que incluiste en tus metas. Revisa tus planes para estar seguro que son lo que quieres en tu vida. Para seguir en curso, sin abandonar tus planes al poco tiempo como las promesas de principio de ao que duran hasta el 3 o 4 de enero debes hacer revisiones peridicas. Decididos cuales son las metas que tenemos que cumplir, tienes que

seguir el proceso revisndolo y poniendo al da tu lista de cosas para hacer a diario. Escoger tus metas efectivamente Siguiendo los lineamientos siguientes te ayudara a plantearte unas metas efectivas.
SMART
Specific, Mesurable, Ambitious, Realistic, Time-bound y Escritas Positivas, Precisas, Prioridades, Alcanzables Realistas, No fciles Especificas Medibles en Tiempo y Cantidad, Ambiciosas - Metas positivas: tienes que expresar las metas en forma positiva, por ejemplo "Tengo que saludar a la gente por su nombre" y no "No tengo que ignorar a la gente conocida" - Precisas: Las metas precisas con fechas, tiempos y cantidades nos ayudan a medir los logros, con esto logras saber cundo cumpliste una meta exactamente y puedes sentirte orgulloso de haberla cumplido. - Prioridades: Cuando tengas varias metas, asgnales a cada una su prioridad y orden. Con esto no te sentirs presionado por muchas metas por cumplir y te ayuda a enfocarte en las ms importantes. - Escritas: Las metas escritas tienen la fuerza de hacerse cumplir, mejor aun si las pones donde las puedas leer cada da. - Alcanzables: Las metas del primer nivel deben ser alcanzables. Si las metas son muy grandes no vas a ver avance hacia cumplirla. Las metas diarias deben derivarse de las ms a largo plazo. - Realistas: Cualquier pariente o sociedad puede ponerte que no sean las aptas para ti o no dependan de tus destrezas, entre tus metas puede ser "correr para presidente" pero no "llegar a presidente" ya que esto depende de muchas otras circunstancias.

- Ambiciosas: As de importante como no hacerlas inalcanzables, tampoco hay que hacerlas muy fciles, esto lo hacen quienes tienen miedo a fracasar o son haraganes, no hay que poner metas que uno ya cumpli, solo por si acaso no cumple con las otras.

COMO ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO II

Bueno, ya has demorado bastante haciendo un listado de las cosas que quieres hacer en tu vida, creo que es tiempo de hacer un alto y dedicarte a planear cmo, cundo, dnde y con qu recursos llevars a cabo tu plan de vida, para ello necesitas hacer el plan de trabajo. Para elaborar el plan de trabajo tal y como lo indicamos debes enlistar las cosas que te gustara hacer, no sin antes analizar y porque no enlistar cules son tus habilidades y destrezas, no vaya a ser que te enganches en un proyecto que te llevar a la quiebra o que no fructificar; adems debes hacer un sondeo de mercado que no tiene por qu ser sofisticado, es slo determinar en qu zona te encuentras y si existen posibilidades de desarrollar tu proyecto o proyectos; por otra parte, debes tener presente con qu capital cuentas para el comienzo, podr hacerlo en grande desde el principio o debo iniciar en pequeo. Bueno para elaborar el plan de trabajo debes responder a las siguientes preguntas: Qu quiero? Por qu lo quiero hacer? Cmo lo voy hacer? Cundo lo quiero? Dnde lo quiero? Hasta dnde quiero llegar? Con qu lo voy hacer? Si alguna de las interrogantes quedan sin responder hay algo que no est bien y deber revisar el porqu, de otra manera mi plan podra fracasar. Si tus respuestas a las interrogantes son las que esperas habrs elaborado un plan de trabajo, en el sentido de que un plan de trabajo se compone de los siguientes elementos: Objetivo general o propsito: Responde Objetivos especficos: Responde al porqu Actividades: Responde al cmo lo Metas: Responde hasta dnde Cronograma: Responde a cundo y dnde Recursos: Responde a con qu lo voy hacer al lo quiero quiero quiero quiero lo quiero hacer hacer hacer llegar hacer

Veamos un ejemplo: Mara es una persona todava adolescente, por distintas circunstancias no pudo estudiar, pero tiene unos padres emprendedores, sobretodo la madre le enseo a cocinar bien, sabe de comida casera y de repostera, adems sabe tejer, bordar y entre otras cosas es muy ordenada en su casa; a Mara le gusta pasear, conocer distintas personas y es muy sociable. Mara no trabaja fuera de su casa, pero quiere tener independencia econmica, para poder hacer lo que le gusta, por ello empieza a buscar trabajo y consigue en una panadera, aunque le pagan poco es ahorrativa y est aprendiendo ms sobre el negocio del pan, se da cuenta de quienes son los proveedores, qu le gusta a la gente, cunto se gasta en la elaboracin del pan, etc. Un da Mara se disgusta con el jefe y decide abandonar el trabajo, ya en su casa se aburre y siente que le gustara tener su propio negocio, empieza a pensar a qu podra dedicarse y entonces se da cuenta que es hbil con las manualidades, tambin sabe del negocio de panadera, qu tiene algn dinero ahorrado, que es ordenada y aseada, que tiene muchos amigos, que la gente del vecindario la estima; luego de ese anlisis hace un sondeo en el pueblo y se da cuenta que la mayora de las seoras del pueblo saben manualidades, que slo hay una panadera en el pueblo, que la gente preferira comer que comprar adornos u otros artculos, finalmente decide que le gustara abrir su propia panadera y empieza a responder a las siguientes preguntas. Qu quiero hacer? Quiero tener una panadera. Por qu lo quiero hacer? Porque voy a tener independencia econmica y a ser mi propia jefa. Cmo lo voy hacer? Voy a empezar ofreciendo repostera en las casas y negocios del pueblo. Cundo lo quiero hacer? Lo quiero hacer una vez que est segura de que voy a tener suficientes pedidos, lo ms tardar en un mes. Dnde lo quiero hacer? Inicialmente, quiero empezar a trabajar en mi casa, hay suficiente espacio para acondicionar un lugar donde trabajar. Hasta dnde quiero llegar? Mi meta que al cabo de un ao abrir mi propia panadera, a lo sumo a tres aos tener una lnea para abastecer a los pueblos aledaos.

Con qu lo voy hacer? Tengo algn dinero ahorrado del trabajo que tuve en la panadera, suficiente para comprar los ingredientes e iniciar con los pedidos, adems cuento con un horno casero que construy mi pap para asar el pan de la casa, ms adelante con el dinero que haga en las ventas comprar lo que haga falta para montar la panadera. Aparte del plan de trabajo existen herramientas para planificar que son efectivas y fciles de aprender, entre ellas podemos citas el cronograma y el grfico de Gantt. Cronograma: se trata simplemente de un cuadro donde se indican las actividades, tiempo y responsables:
CRONOGRAMA PARA ABRIR LA PANADERA

GRAFICO DE GANT:
Se trata de un grfico en el cual medimos el tiempo en que va demorar el proyecto, en el eje de las X indicamos el tiempo y en el eje de las Y las actividades.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Seguridad en el Trabajo: es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo. Riesgos de Trabajo: "Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo" (Artculo 473, Ley Federal del Trabajo). Peligro: Es todo material inherente a un objeto, que pueda causar un dao. Lesin: Es todo dao fsico, emocional, psicolgico, material y espiritual causado por un accidente Accidente de Trabajo: "Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul" (artculo 474, Ley Federal del Trabajo). Accidente de Trabajo: "Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul" (artculo 474, Ley Federal del Trabajo). Condiciones Inseguras: Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los puntos de operacin. Las condiciones inseguras ms frecuentes, son: Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, impropiamente diseadas, construidas o instaladas. Falta de medidas de prevencin y proteccin contra incendios.

Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseadas, construidas, armadas o en mal estado de mantenimiento. Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones. Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles, defectuosas o inadecuadas. Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante. Falta de orden y limpieza. Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecuadas. Los controles de seguridad que deben considerarse en los centros de trabajo, son: a) controles de ingeniera: Diseo de procesos con seguridad. Aislamiento por sistemas cerrados. Sistemas de extraccin y humidificacin. Protecciones en los puntos de operacin y mecanismos de transmisin. Diseos ergonmicos Actos Inseguros: Es la causa humana que actualiza la situacin de riesgo para que se produzca el accidente. Esta accin lleva aparejado el incumplimiento de un mtodo o norma de seguridad, explcita o implcita, que provoca dicho accidente. Los actos inseguros ms frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeo de sus labores, son: Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. Operar equipos sin autorizacin. Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento. Realizar acciones de mantenimiento en lneas de energa viva, sin bloqueo. Viajar sin autorizacin en vehculos o mecanismos. Transitar por reas peligrosas. Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc. Usar herramientas inadecuadas. Trabajar sin proteccin en lugares peligrosos. No usar el equipo de proteccin indicado. Hacer bromas en el sitio de trabajo. b) controles administrativos: o Supervisin.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Direccin del Capital Humano II Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 o o o Fecha: Pgina 32 de 41
Rotacin de personal. Descansos peridicos. Disminucin del tiempo de exposicin.
c) equipo de proteccin personal: o Caretas. o Mandiles. o Mascarillas. o Guantes. Zapatos de seguridad, etc. Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condicin o del acto inseguro, como causas indirectas o mediatas de los accidentes, son: 1. La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales, la carencia de hbitos de seguridad en el trabajo, problemas psicosociales y familiares, as como conflictos interpersonales con los compaeros y jefes. 2. Caractersticas personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo, de la habilidad en el trabajo. El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica, es: El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica, es: Proteccin de la cabeza Casco de seguridad, de diseo y caractersticas adecuadas. Proteccin de la cara y los ojos Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de proteccin contra radiaciones luminosas ms intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, as como contra cualquier agente mecnico Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluacin y control de los agentes a que estn expuestos los trabajadores en su centro laboral y que pueden causar una enfermedad de trabajo. La Higiene en el Trabajo abarca al trabajador con sus caractersticas biopsicosociales, y su relacin con el medio ambiente laboral. AGENTES FSICOS: Es todo estado energtico agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los ms notables, son los que se relacionan con ruido,

vibraciones, calor, fro, iluminacin, ventilacin, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera de estos contaminantes fsicos puede existir una va de entrada especfica o genrica, ya que sus efectos son debidos a cambios energticos que pueden actuar sobre rganos concretos.
AGENTES ERGONMICOS: Es la falta de adecuacin de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones fsicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.
AGENTES PSICOSOCIALES: Son las situaciones que ocasionan insatisfaccin laboral o fatiga y que influyen negativamente en el estado anmico de las personas. ENFERMEDAD DE TRABAJO: "Todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios" (artculo 475, Ley Federal del Trabajo). Los factores a considerar en relacin al agente en las enfermedades de trabajo, son: a. Tipo del agente causal. b. La forma de entrada o va de introduccin del agente contaminante en el organismo humano. c. Intensidad del contacto o accin continuada por perodos prolongados. d. Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, segn se trate de agentes qumicos, biolgicos, fsicos o psicosociales, respectivamente. PRINCIPALES COSTOS DE LOS ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE TRABAJO. COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS COSTOS SOCIALES
CINCO RAZONES POR LAS QUE SE ACCIDENTAN LAS PERSONAS (ACTOS INSEGUROS) Tensin: Los accidentes, producen lesiones personales o daos a la propiedad, en consecuencia, producen PERDIDAS, cuando actuamos sobre estas haciendo una INVESTIGACIN para determinar las causas y lograr con el APRENDIZAJE evitar la repeticin de los hechos, que produjeron el accidente, a la vez que realizamos la PROTECCIN correspondiente para evitar dichas prdidas en un futuro, es decir estamos actuando sobre las consecuencias. Si a partir de este punto buscamos las CAUSAS INMEDIATAS, nos encontraremos con las CONDICIONES INSEGURAS y LOS ACTOS INSEGUROS. Las condiciones inseguras, son condiciones de sub-estndar, es decir que no cumplen con los estndares de seguridad requeridos para un funcionamiento normal y estn siempre relacionados con las maquinarias, instalaciones, herramientas, edificaciones, ambiente laboral y en definitiva todo aquello que no sean las personas, en cambio los actos inseguros, son actos sub-estndares que llevan a cabo las personas, por diferentes razones, pero que estn alejados del comportamiento seguro. Sobre las condiciones y los actos inseguros, actuaremos desarrollando la PREVENCIN DE ACCIDENTES que es lo que hasta hoy se est haciendo en la mayora de las empresas. Si continuamos analizando las causas inmediatas de los accidentes, encontramos las CAUSAS BSICAS que son los FACTORES PERSONALES y los FACTORES DE TRABAJO. Relacionados directamente con las condiciones anteriores, los factores de trabajo inadecuados, que se transformarn en condiciones inseguras, son las condiciones generales en las que se desarrollan los trabajos o se llevan a cabo determinadas tareas. Los factores de trabajo estn presentes de manera permanente o circunstancial pero son determinantes para la aparicin de un riesgo que posteriormente puede transformarse en la causa de un accidente. Mientras que los factores personales inadecuados son los que se corresponden con las personas que no saben o no pueden o no quieren desarrollar un trabajo teniendo en cuenta las normas o medidas de seguridad.

Qu significa que no saben? Significa que esas personas no estn capacitadas, para desarrollar el trabajo que les ha sido asignado. Se las ha hecho responsables de llevar a cabo una misin, pero no se les ha dicho de qu manera. Puede ser que se les haya dado las herramientas y los medios necesarios, pero no la capacitacin suficiente para realizar las tareas con el estricto cumplimiento de las normas de seguridad. Y, peor an, a veces ni siquiera estn capacitadas para realizar la tarea desde el punto de vista operativo, ni qu hablar de la calidad, ni de la productividad. Por lo cual, en estas circunstancias, el operario fracasa en su intento de realizar la tarea con xito y, lo que es peor, se accidenta. Otro caso es el del operario que sabe cmo realizar las tareas pero no conoce las condiciones de seguridad necesarias para llevarlas a cabo. Aquel a quien incluso se le han dado los medios y los elementos de proteccin personal pero no se lo ha instruido en la forma de hacer uso de ellos, ni se le ha indicado el momento en el que tiene que usarlos. Por lo tanto el operario no sabe. La solucin a esto es la capacitacin: capacitar al personal es una obligacin del empleador y un derecho del empleado. Supongamos ahora que tenemos ya combatida una de las primeras causas, la persona ya sabe. Pero, aun as, Puede ser que no pueda: Por falta de aptitud para el trabajo, por problemas de comprensin o de aprendizaje, por falta de aptitud fsica o sicolgica. Ante este panorama, se debe estudiar la situacin y adaptar las circunstancias o los elementos para que la persona pueda hacer el trabajo; o utilizar los elementos para realizarlo o los elementos de proteccin para resguardar su vida. Es decir, debemos estar seguros de que la persona sabe y puede hacer las cosas bien para poder juzgar que la persona no quiere. Cuando ya llegamos a esta situacin estamos a un paso de fracasar, enseguida pensamos en las sanciones. Esta no es una buena seal. Si alguien despus de estos esfuerzos persiste an en no realizar lo que se le indica, con los medios y de la manera indicados a menos que pensemos que se trate de alguien empeado en amargarnos la vida, lo ms probable es que exista alguna cosa que no estamos haciendo bien. Es el momento de revisar las formas de trabajo que se estn llevando adelante con las capacitaciones y todo lo referente a las relaciones humanas. Esta es la parte ms difcil de todo lo que nos toca resolver y en ella debemos poner especial cuidado (lo que involucra al tema de las relaciones humanas tal vez merezca un estudio ms profundo por parte de quien lleve adelante un programa de gestin de seguridad eficiente, como el que estamos proponiendo). Si nosotros tenemos factores de trabajo que ocasionan condiciones inseguras o factores personales que desencadenan actos inseguros, es porque alguien ha determinado que debe hacerse ese trabajo con esos elementos o en esas condiciones, con esa persona, con ese equipo de proteccin, o sin l.

En definitiva, lo que estamos diciendo es que estos factores son siempre consecuencia de una deficiencia en la administracin, que ha llevado al desarrollo de un trabajo sin tener en cuenta las condiciones de seguridad inherentes. Este es el punto de partida fundamental, porque si en una determinada etapa resulta necesaria variar alguna cosa o dejar previsto algo para una etapa posterior, lo podemos hacer. Ocurre lo contrario cuando no hacemos previsin: llegamos a un punto en el que nos damos cuenta de que hubiramos necesitado realizar una tarea en etapas previas (para seguir adelante con los trabajos y las medidas de seguridad necesarias), sin embargo no lo hicimos y es entonces cuando decidimos asumir el riesgo e improvisar una solucin. Y, lamentablemente, la improvisacin es la semilla del accidente. La accin sobre las CAUSAS BSICAS de los accidentes, se denomina PREVISIN. Propongamos entonces un plan de accin que consiste en lo siguiente: ETAPA I 1) Capacitar al personal en lo referente a seguridad, con el siguiente programa: Comentario general sobre la legislacin vigente. Definicin de accidente y enfermedad laboral. Por qu se producen los accidentes Condiciones inseguras Actos inseguros y Factores Contribuyentes. Consecuencias y Costos - Evaluacin de riesgos. Conexin de Programa Operativo de Trabajo y Asignacin de Trabajo Seguro. 2) Realizar con el grupo de supervisores apoyados por los operarios un relevamiento de condiciones inseguras de todos los sectores de la Industria donde desarrollaban sus tareas los operarios de la Empresa, elevando un informe en cada oportunidad a los encargados de Seguridad de la Industria con el fin de tomar las acciones necesarias para terminar con dichas condiciones. Realizar los Programas Operativos de Trabajo de todas las tareas que sean funcin de cada uno de los operarios, combinando la accin en los diferentes turnos para no superponer esfuerzos y realizar las tareas dos veces sobre el mismo lugar de trabajo y luego realizar junto con los supervisores las Asignaciones de Trabajo Seguro para cada una de ellas. Sobre la base de la siguiente NORMA PARA ATS

OBJETO La asignacin de trabajo seguro, es la metodologa que utilizar la supervisin al asignar una tarea al personal a su cargo asegurndole que todos los riesgos hayan sido detectados y comunicados, as como la forma de prevenirlos. Logrando la participacin de todos los involucrados en las tareas, en diferentes niveles, aprovechando los conocimientos que los mismos poseen sobre el desarrollo de ellas, aumentando de esta manera la productividad y la seguridad. ALCANCE Todas las actividades laborales de La Empresa. RESPONSABLES Los supervisores son responsables del cumplimiento de estos procedimientos y de analizar todos los riesgos relacionados con un trabajo, antes de asignrselo a sus empleados. Los supervisores son responsables de verificar y explicar todas las normas de seguridad a sus empleados, obteniendo cualquier permiso requerido antes de comenzar el trabajo, verificando los equipos protectores personales a ser usados, y controlando cualquier otro riesgo que pueda surgir durante la realizacin del trabajo. Los supervisores generales son directamente responsables de asegurar que el capataz bajo su supervisin cumpla con este procedimiento.
PROCEDIMIENTO
Todos los supervisores documentarn las instrucciones de seguridad dadas a los trabajadores, la descripcin del trabajo a realizar, la fecha y el lugar de trabajo. La Asignacin de Trabajo Seguro (A.T.S.), deber ser completada antes de la realizacin del trabajo y ser entregada diariamente al Responsable de Seguridad para ser archivada, o quin ste designe. Ningn trabajo se realizar hasta que los trabajadores hayan recibido de su supervisor las instrucciones para llevar a cabo la tarea de manera segura. Firmando su conformidad en el formulario adjunto. I: Planilla de trabajo Seguro. II: Planilla de trabajadores que recibieron la instruccin. ETAPA II Realizar la adecuacin ergonmica de los puestos de trabajo. Evaluar el impacto y el cumplimiento de los objetivos establecidos. ETAPA III

PLANIFICAR LA MEJORA CONTINA COMO BASE PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Como hemos visto la Etapa II habla de ergonoma, la parte tcnica del tema se ver en la materia especfica pero, para entender los elementos de influencia de la ergonoma sobre la seguridad, es necesario analizar algunos de los parmetros intervinientes. Para ello veamos tambin que importante es este tema en cuanto a la productividad, que es una variable de inters de cualquier empresario y que por lo tanto podemos esgrimir como una herramienta de mucho valor. Los Empresarios, los responsables de las reas funcionales de la empresa y los trabajadores se proponen eliminar o reducir los riesgos profesionales en su misma fuente para evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, cuando tratan de mejorar las condiciones de trabajo para evitar el incremento de la fatiga y cuando se desea mejorar la eficiencia de las actividades productivas y de servicios, en cuanto a produccin y calidad. (Alain Wisner) Comenzaremos a trabajar en el sentido de capacitacin y consideracin de los dems parmetros en funcin a las necesidades de los diferentes puestos de trabajos, las posibilidades de rotacin de los operarios y adaptacin de los mismos en funcin a los requerimientos de los puestos. SEIS PASOS A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE SEGURIDAD El programa de evaluacin de riesgos ha de seguir una sistemtica o proceso que puede quedar resumido por las dos primeras fases del mtodo conocido con las siglas I.V.A.S.. Dentro de estos programas es necesario desarrollar programas de trabajos o procedimiento de trabajos para lo cual veamos un ejemplo de la estructura que deben tener dichos procedimientos. 1. ANALIZAR LAS NECESIDADES Y HACER EL DIAGNOSTICO DE LASITUACIN 2. DETERMINAR LA BRECHA DE PERFORMANCE (Diferencia que se verifica entre las condiciones existentes y las condiciones ideales) 3. DISEAR LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTOADECUADAS 4. DESARROLLAR EL PROCESO PARA ASEGURAR QUE LOS CONOCIMIENTOSADQUIRIDOS SE TRANSFORMEN EN COMPORTAMIENTOS APLICABLES ALENTORNO REAL DE LA EMPRESA 5. EVALUAR EL IMPACTO Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSESTABLECIDOS 6. PLANIFICAR LA MEJORA CONTINUA COMO BASE PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
[Escribir texto]

I: Identificacin de los riesgos existentes a travs de actividades cuyo objetivo sea tali identificacin (Inspecciones, observaciones, etc.). V: Valoracin o Evaluacin de Riesgos utilizando para ello un mtodo que permita clasificarlos en funcin de su criticidad. A: Actuacin. Toma de medidas correctoras, de acuerdo a la prioridad marcada por la evaluacin, tratando de eliminar los riesgos, y si no, reducirlos y controlarlos. S Seguimiento de las medidas correctoras sealando: Responsable de la realizacin, plazo de las mismas, y comprobacin de su eficacia.
[Escribir texto]

BIBLIOGRAFA.
Wherther, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edicin. Editorial McGraw-Hill. 2000. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin Editorial McGraw-Hill. 2000. Apuntes de Seguridad Higiene Ontiveros Loredo Jorge Manual para Diplomado de seguridad UTSLP /2008 http://portal.exatec1.itesm.mx/bolsatrabajo/PLANDEVIDAYCARRERA.pdf
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Decimo Cuatrimestre

DIRECCIN DE CAPITAL HUMANO II

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PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

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LEY FEDERAL DEL TRABAJO

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METODOLOGA PARA EL DNC

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CONCEPTO Y ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

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TRES MOMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

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Imaginando y haciendo conscientes los sentimientos involucrados en la obtencin de los objetivos.

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Reducir Mayo 3% cada 2010. mes.

Calificacin Diciembre de parcial. de 2009. Junio 2010 de

Ahorrar Cotizar VW $25,000.00 Gol. para enganche.

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PLAN DE VIDA Y CARRERA I

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COMO ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO II

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CRONOGRAMA PARA ABRIR LA PANADERA

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SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

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Rotacin de personal. Descansos peridicos. Disminucin del tiempo de exposicin.

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COSTOS INDIRECTOS COSTOS SOCIALES

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