Universidad Tecnolgica de Panam Facultad de Ingeniera Industrial Lic.

En Ingeniera Industrial

Calidad sin lgrimas: Captulo 1 y 2

Integrantes: Ana Camarena Jonathan Cianca Any Moreno Susan Rose

Profesora: Vianet Palma Gestin de Calidad

2014

Captulo 1 El Perfil de una Empresa con Problemas en la Calidad

Las organizaciones que presentan problemas, tienen varias caractersticas en comn; antes de intentar un anlisis de las causas de la falta de calidad y sus soluciones, debemos de examinar los sntomas que exhibe el paciente. 1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan, por lo general desviaciones de los requisitos publicados, anunciados o convenidos. Los productos de las empresas llevan incorporadas irregularidades, caractersticas fuera de especificaciones, decisiones sobre revisin de los materiales, etc., en material circulante (o de salida). Esto significa que cada unidad es diferente. La empresa no se da cuenta de que no slo pierde el control sobre el producto que sale a la venta; sino que tampoco reconoce que este error le cuesta ms en recursos de lo que le costara si las cosas se hubieran hecho segn lo convenido, desde el principio. La cmoda actitud cuya norma es no cumplir con los requisitos, genera un flujo permanente de problemas. Esta persistencia por s misma parece convencer a todo el mundo de que "as es la vida". Es decir, la situacin se alimenta a s misma. Si es as, se vuelve necesario tomar otras medidas para asegurar la satisfaccin del consumidor; lo cual nos conduce al siguiente sntoma. 2. La compaa posee una extensa red de servicio postventa o red de distribuidores, cuyos miembros estn capacitados para rectificar productos y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes. Las compaas de servicio tienen sus propias formas de proporcionar servicio postventa. Las empresas de tarjetas de crdito ofrecen un nombre y un nmero telefnico para que, si algo falla, los hoteles instalan "lneas telefnicas de emergencia" de tal manera que cuando falla el personal, un husped pueda llamar al subgerente, quien, pasando por encima del sistema, conseguir las toallas faltantes o lo que sea necesario para remediar la falla en el servicio. Las lneas areas uniforman a sus empleados con diferentes colores para que el pasajero pueda tratar directamente con la persona que se encargue de su problema especfico. Todas estas acciones obedecen a la costumbre de remediar los errores, la cual comenz hace mucho tiempo y ahora se encuentra profundamente arraigada en aquel lema fatalista: "as es la vida". Hay personas que se pasan la vida entera trabajando con una empresa hasta que se jubilan, satisfechos, sin haber hecho otra cosa que "rehacer" trabajos que debieron haberse hecho bien desde el principio.

Cuando se prev que un servicio ser deficiente y se asume que un producto siempre requerir de algn ajuste, se produce una situacin en la que los empleados van a crear sus propios estndares de realizacin. Esto conduce al siguiente sntoma. 3. Los directivos no establecen estndares claros de realizacin, ni siquiera una definicin de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al respecto. En las empresas fabriles los "estndares de calidad" tienden a basarse en la produccin real. Cuando la produccin tiene el cuatro por ciento de devoluciones, esta cifra se convierte en un estndar correspondiente a un "nivel de calidad del producto saliente, con cuatro por ciento de defectos". Aunque esto suena muy preciso y cientfico, indica que la empresa se ha conformado con un cierto nivel de incompetencia. De esta manera, se hace tradicional la frase "atender primero a la programacin de produccin, despus a los costos y, por ltimo, a la calidad", tan pronto como los empleados se dan cuenta de lo que les puede suceder si no cumplen con los programas de produccin y con los costos. "Rendimiento" es otra expresin utilizada con frecuencia en los procesos de produccin. Cuando se parte del presupuesto bsico de que ningn proceso puede operarse sin que exista error, el siguiente paso es, naturalmente, aceptar un cierto nmero de errores. Cuando las empresas de tipo administrativo establecen lneas de mando al margen del organigrama para que los ejecutivos principales eviten los cuellos de botella, estn diciendo con claridad: "En realidad no esperamos cumplir con nuestros propios requisitos, as que procedan ustedes lo mejor que puedan". En otras palabras, se premia a los empleados por su "ingenio" en el desempeo de su trabajo. Los boletines internos publican con orgullo casos de empleados que han hecho grandes esfuerzos por conseguir alguna cosa para sus clientes, por supuesto dentro de la mejor tradicin de servicios. Lo que se pasa por alto es que ese sacrificio no hubiera sido necesario si el trabajo se hubiese hecho bien desde la primera vez. Lo sorprendente de todas estas maniobras de reparacin y reelaboracin es que la direccin no se da cuenta de lo que ha causado en materia de gastos. Esto nos lleva al cuarto sntoma. 4. La direccin desconoce el precio del incumplimiento. Las compaas manufactureras gastan el veinte por ciento o ms del importe de sus ventas en hacer las cosas mal y, por ende, en repetirlas. Las empresas de servicio destinan el treinta y cinco por ciento o ms de sus costos de operacin a realizar cosas equivocadas y a su consecuente correccin. Estos gastos son reales y muy altos. Un sistema de administracin de la calidad, orientado hacia la prevencin, puede reemplazar todo ese costo con tan slo una mdica inversin en la implantacin de un proceso de educacin y verificacin. Si el error del proceder

tradicional es tan claro y obvio, cmo se explica que la direccin lo siga aceptando? Esto nos lleva al quinto sntoma, que es realmente el ms importante. 5. La direccin niega ser la causa del problema. En todo tipo de empresas esta negativa se basa en que al atacarse problemas especficos, se logran ciertos mejoramientos al azar. No obstante, si presionamos con un dedo la superficie de un globo, el aire en el punto de presin slo cambiar de lugar. Existe en este caso un paralelismo con el abuso de las drogas alucingenas, donde tambin el sntoma primordial es la negacin. Todas las vctimas coinciden en que "pueden controlarlo". Por lo general, descubren que el problema se les escapa de las manos, cuando ya han echado a perder su vida. Con las compaas sucede lo mismo cuando su participacin en el mercado se contrae y las ganancias se esfuman. El principal obstculo al mejoramiento es, sin duda alguna, la terquedad de la direccin de la empresa.

Captulo 2 La Vacuna pro Calidad

Una organizacin puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos. Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Algunos de estos anticuerpos provienen de acciones de la direccin; otros, son procedimientos de simple sentido comn. Por ejemplo, las pruebas de calidad para desarrollar un nuevo producto son una prctica que toda compaa sensata lleva a cabo de manera rutinaria. Las empresas de servicio ensayan los mtodos y procedimientos antes de ponerlos en funcionamiento. La decisin ejecutiva que con ms frecuencia ocasiona problemas con la calidad, es aquella que se da por "corazonadas", es decir, decisiones que se toman para solucionar problemas de programacin o costos sobre la marcha, o bien por desconfiar de los resultados de la evaluacin. Los anticuerpos que sirven para combatir estas bacterias y otras similares, no se hallan dentro de procedimientos y controles detallados. Aun cuando stos son tiles, es muy difcil lograr que los directivos en cuestin lean los procedimientos y mucho menos que se atengan a ellos. Contar con un voluminoso libro de normas y procedimientos an no ha salvado del desastre a compaa alguna. Los anticuerpos tienen que integrarse al estilo administrativo de la empresa, y toda la organizacin debe de tener conocimiento de su existencia. Esto ayuda a las personas que toman las decisiones (de hecho, todo empleado toma en algn momento decisiones) para evitar que se generen problemas con la calidad. Todo incumplimiento es causado por alguna persona. No se produce por generacin espontnea ni se filtra por las ventanas de la oficina; tampoco puede esconderse en papel para envolver, algo lo ocasiona y esto significa que se puede prevenir. La organizacin que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar una gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos, deber vacunarse. Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave. Para suministrarlos continuamente al cuerpo de la empresa, hay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas bien definidas. Determinacin Educacin Implantacin La Determinacin surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin.

La Educacin es el proceso por medio del cual todos los empleados adquieren un lenguaje comn acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que desempean en el proceso para el mejoramiento de la calidad y llegan a poseer un conocimiento especial para colaborar en la creacin de anticuerpos. La Implantacin es el acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la va correcta. Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia constantemente. Sin embargo, cada paso de avance contribuye a la salud de ese organismo. La mayora de las empresas centran su atencin en la tarea de implantacin antes de atender debidamente las otras dos acciones administrativas. Esto sucede porque generalmente lo nico que saben los altos directivos acerca de la calidad, es aquello que "si se gasta demasiado en ella se perder dinero y si no se gasta lo suficiente. . . tambin se perder dinero". INGREDIENTES DE LA VACUNA CROSBY Integridad: A. Los empleados profesionales saben que la precisin e integridad de su trabajo determinan la eficiencia de toso el personal. B. El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que da solidez a la empresa. Sistemas: A. El mtodo financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos. B. El uso de los servicios o los productos de la compaa por parte delos clientes se mide y se describe de manera que permita la accin correctiva. Comunicaciones: A. El primer punto de la agenda de toda reunin sobre la situacin dela empresa es el anlisis objetivo de la calidad, en trminos financieros. B. Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de responsabilidad forman parte delas operaciones normales de la empresa. Operaciones: A. A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido. B. La capacitacin es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en especial, en los nuevos procesos o procedimientos.

Polticas: A. Las polticas sobre la calidad debern de ser claras e inequvocas. B. La publicidad y tolas comunicaciones externas estn en su totalidad de acuerdo con los requisitos que los productos y los servicios han de cumplir. Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar el problema de manera definitiva, y para erradicar las causas que originan productos o servicios que no cumplen con los requisitos. Permtanme mencionar un ejemplo personal: Hace algunos aos, en mitad de la noche, tuve un ataque cardaco; mi esposa me llev al hospital, donde se me mantuvo en Terapia Intensiva hasta que lograron estabilizarme. Despus de varias horas de angustia, pareca que todo iba a salir bien, aunque yo no lo crea as. La tarde siguiente recib la visita de mi mdico familiar. Tras preguntar cmo me senta, dijo que quera hablarme y que necesitaba toda mi atencin. "Arthur", le dije, "nunca tendrs mejor oportunidad que sta para disponer de toda mi atencin". No pareci impresionado. Comenz a hablarme diciendo: "Cada ao vienes a verme para que te haga un examen mdico general y cada ao te indico que necesitas reducir diez kilogramos de peso y dejar de fumar." Cada ao me dices que ahora s vas a hacer algo al respecto, y al terminar el ao es obvio que no has hecho nada. "Ahora, lo que quiero decirte es que si no dejas de fumar y reduces diez kilogramos, vas a morir En respuesta, slo pude exclamar: "Oh." Realmente estaba impresionado. Arthur no hablaba de estadsticas, sino que me sealaba directamente con el dedo. No hablaba de la probabilidad de que una persona de mi edad, situacin y dems, pudiera tener ese problema, sino que hablaba de M. Arthur quera que yo redujera mi peso, de ochenta y nueve a setenta y nueve kilogramos. Todo result bien, ya que no tuve problemas para hacerlo. Mi sastre redujo mis trajes talla 43 a talla 41, y los que no se podan arreglar los sustitu por nuevos. Seis meses despus pesaba de nuevo ochenta y nueve kilogramos. Despus de pensarlo, se me hizo patente que en esta situacin no segua los principios de administracin de la calidad que yo predicaba. Haba aplicado una solucin a corto plazo, por lo que naturalmente obtuve una solucin a corto plazo. Definitivamente estaba consumiendo demasiado, mucho de ello sin siquiera pensarlo. Era obvio que no haba requisitos claros en el proceso de comer, por lo que defin los siguientes requisitos: 1. Hacer slo tres comidas diarias, sin permitirme tomar golosinas entre comidas. 2. Consumir slo una racin de cada alimento en las comidas.

3. Bajar el tenedor entre un bocado y otro. (Un psiclogo amigo mo me dijo que esto nos permite saber cundo estamos ya satisfechos.) 4. Caminar unos cuantos kilmetros por da. 5. Al comer fuera de casa, consumir slo la mitad de lo que nos sirvieran. Durante las tres semanas siguientes, este esfuerzo combinado me permiti reducir tres kilogramos y medio lo que indic que los requisitos hasta ese momento definidos condujeron a un estilo de vida que produjo un Phil Crosby de ochenta y cinco kilogramos. Otra revisin de la lista de alimentos revel que el siguiente gran artculo eran los postres. Era obvio que los postres tendran que eliminarse y, sin embargo, yo no quera renunciar de manera abrupta a los helados. Por experimentacin, se determin que podra comer una porcin de helado cubierto de chocolate derretido, cada dos semanas. Se eliminaron todos los dems postres, incluso los finos chocolates de Bruselas, lo cual constituy un verdadero sacrificio. Los nuevos requisitos lograron bajar el producto a ochenta y dos kilogramos. Lo nico que aun sobraba en la lista de alimentos, era el alcohol. . Yo no beba cerveza, ni whisky, pero tomaba vino, en realidad mucho vino. El vino contiene alcohol y el alcohol es bsicamente azcar, lo que nos hace subir de peso. Por tanto, haba que reducir el consumo de alcohol. Todo esto se convirti en un problema que me llev sencillamente a eliminar el alcohol por completo. Sin alcohol, me deshice de los ltimos tres kilogramos y medio que me sobraban Esta disciplina tuvo un efecto muy favorable: ahora no tengo necesidad de someterme a dietas. Basta cumplir con los requisitos. Pesarme diez veces al da no reducira mi peso un solo gramo. Si me amputara una pierna, si reducira de peso, pero no producira un Phil Crosby completo. La nica manera en que la comida se introduce al cuerpo, es por acciones del cuerpo. La prevencin es el acto de no introducir comida en el cuerpo. Cuando mi hija se cas, me dieron un vaso de vino durante la recepcin. De inmediato me pregunt: Qu clase de mundo es ste, en el cual un hombre no puede probar un sorbo de vino en la boda de su hija? Sin embargo, dej el vaso a un lado y brind por los novios con agua simple. La decisin de cumplir el requisito de "cero defectos" la haba tomado haca ya varios aos. Si quebrantaba esa decisin durante la boda, lo hara tambin en mi aniversario de bodas, luego en mi cumpleaos y despus, el simple hecho de que fuera viernes, sera suficiente para beber. Entonces tendra que volver a tomar la misma decisin. Lograr el peso deseado fue una cuestin de cambio de cultura. Conservarme dentro de ese peso supona un cierto estilo administrativo.