MDULO 1: Las competencias directivas

INTRODUCCIN

Las numerosas tareas del director de un centro educativo y, especialmente, aquellas relacionadas con la resolucin de problemas operativos, dificultan, en numerosas ocasiones, su dedicacin a otro tipo de actividades ms especficas del puesto. En este mdulo se identificarn las principales competencias que debe poseer un buen director, as como las tareas asociadas a su funcin. Adems, se propone una metodologa para adquirir dichas competencias a travs del estudio de diferentes casos donde se muestran ambientes laborales diversos dentro de las organizaciones educativas. Estos casos servirn para identificar los distintos problemas que pueden surgir en un centro y ayudarn a plantear posibles soluciones. Por ltimo, se analizarn los diferentes elementos que hay que tener en cuenta para tomar buenas decisiones, as como las pautas para medir los efectos que se producen como resultado de esas decisiones.

Objetivos

1. 2. 3. 4. 5.

Identificar las competencias que debe poseer un buen director. Analizar diferentes casos para determinar un plan de accin como solucin a los problemas que se reconozcan en ellos. Estudiar distintas formas de evaluar los resultados que pretende abarcar la gestin directiva. Realizar un anlisis de las posibles reacciones que se derivan de las decisiones tomadas por los directivos en una institucin educativa. Conocer la importancia de la metodologa de aprendizaje de competencias directivas y las nuevas tendencias en este campo.

SITUACIN DE APRENDIZAJE
Marco es un profesor que ha sido ascendido al cargo de coordinador de ciclo por su conocimiento, experiencia y trayectoria. Debe organizar y coordinar las distintas funciones asignadas a un grupo de cerca de 30 profesores: sus clases y encargos de gestin (dirigencia de cada aula, zonas de recreo, etc.). Marco ha averiguado que el 50 por ciento de maestros trabaja a tiempo parcial y el resto a tiempo completo, lo cual dificulta hacer encargos equitativos para todos y genera en algunos una sensacin de injusticia. Sin embargo, se pregunta si hay algo que l pueda hacer 1


para mejorar el ambiente de trabajo entre sus docentes.

UNIDAD 1: COMPETENCIAS DE UN BUEN DIRECTOR

Son numerosas las actividades que una persona vinculada a la direccin de un centro educativo realiza cada da: coordinar los equipos, establecer los calendarios, entrevistarse con padres, profesores, proveedores, etc. Adems de muchas otras que, incluso no siendo propias de la direccin, surgen en la vida diaria del centro y ocupan el tiempo y la atencin de sus directivos. Sin embargo, cules son las funciones propias del directivo? Y qu competencias debe desarrollar para realizar bien su trabajo? Las funciones y tareas pueden agruparse en tres categoras: 1. 2. La primera tiene que ver con la direccin que se quiere dar al proyecto educativo. En segundo trmino se encuentran todas aquellas actividades relacionadas con la ejecucin del proyecto institucional. 3. Finalmente, existe un tercer grupo de actividades que se relaciona con la funcin de motivar a todos los miembros del centro para que logren los objetivos planteados. Una vez analizadas las funciones propias de un directivo, es normal que usted se cuestione por qu muchas de las actividades que habitualmente realiza no encajan con las tareas que, en teora, debera cumplir un directivo, esto significa que no las tendra que desempear? La respuesta, en la mayora de los casos, es que s las debe realizar; sin embargo, no permita que estas ocupaciones le distraigan y lleven a descuidar las funciones propias del directivo. Es necesario planificar y estructurar un plan de trabajo. A continuacin, se precisarn las competencias que facilitan el cumplimiento de dichas funciones. Se ofrece una explicacin sobre lo que se entiende por competencias directivas, para luego proponer una clasificacin de las mismas.

Actividades para definir la direccin que se quiere dar al proyecto educativo Estas actividades se relacionan con: La determinacin de objetivos. El servicio que se quiere ofrecer a la comunidad. El segmento de la poblacin al que se orientan los servicios educativos de la institucin.

Es decir, estas actividades definen el proyecto institucional o mejoran el que se tiene, con miras a cumplir unos objetivos concretos.


A continuacin, se presenta una lista de actividades ms comunes de un directivo para constatar si alguna de las actividades descritas corresponde con la primera tarea del directivo. Es importante connotar que un directivo que no se preocupa por el rumbo de su organizacin, que no establece con anterioridad los objetivos que quiere alcanzar, no es un buen directivo.

Lista de las actividades ms comunes A continuacin, se vern algunas de las actividades ms comunes del directivo de un centro educativo: Recibir a los alumnos en actos solemnes o en das especiales. Atender las inquietudes de los padres. Hacer seguimiento de los informes que presentan los diferentes departamentos de la Institucin Educativa. Realizar el presupuesto de ingresos y gastos. Analizar propuestas de diferentes proveedores. Fomentar el trabajo en equipo dentro del personal. Buscar que se acrediten los fondos provenientes del Gobierno. Promover eventos culturales. Realizar y hacer el seguimiento del cumplimiento del cronograma de actividades de trabajo. Entrevistarse continuamente con los profesores. Buscar las maneras de enterarse de los problemas de los profesores y alumnos. Entrevistar a los padres de familia. Estar dispuesto a escuchar las sugerencias (personal, padres de familia y alumnos).

Actividades relacionadas con la ejecucin del proyecto institucional Dentro de este apartado se encuentran todas aquellas actividades que permiten la realizacin del proyecto institucional. Es decir, cmo lograr que se cumplan los objetivos planteados. Se puede poner como ejemplo el disear los mtodos ms adecuados para lograr una educacin acorde con la filosofa educativa del centro o escoger al cuerpo docente con las capacidades apropiadas, definir la estructura organizativa del centro educativo, determinar la jornada escolar con el nmero de horas necesarias para cubrir los requerimientos acadmicos, etc.


Actividades para motivar a los integrantes del centro El ltimo grupo de actividades tiene que ver con la funcin de motivar a todos los miembros de la institucin para que logren los objetivos planteados. Esta funcin se relaciona con la comunicacin de los objetivos, tanto a los familiares de los alumnos, como a los profesores e integrantes administrativos del centro educativo y, evidentemente, a los alumnos. Ejemplos claros de las tareas propias del directivo son: realizar informes, en caso que se comuniquen aspectos relacionados al cumplimiento de metas, y atender a las inquietudes de los padres de familia.

Qu son las competencias?

En los ltimos aos se ha profundizado mucho en el estudio de las competencias profesionales. Existen competencias tcnicas propias del puesto de trabajo, como el conocimiento de factores, el uso de la calculadora o la destreza para hablar en pblico para el profesor de matemtica. Pedro Cardona, en su libro Paradigmas del liderazgo, propone la definicin de Woodrufe, C: Las competencias son aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto. El mismo Cardona destaca la caracterstica de que las competencias se refieren a comportamientos habituales en las personas, es decir, no se trata de rasgos espordicos que eventualmente se presentan, sino de actitudes y disposiciones permanentes que ayudan al trabajador a tener xito en su actividad. Por otro lado, cuando se refiere especficamente a las competencias directivas, destaca la complejidad de precisar, en forma objetiva, las competencias que estn presentes en los directivos exitosos. A un profesional que desempea una funcin de direccin dentro de un centro educativo le puede ayudar su sagacidad, a otro, el orden o la habilidad para solucionar conflictos.

Cules son las competencias directivas?

Se proponen tres grupos de competencias que sirven como palanca para el logro de las funciones propias de un directivo, las mismas que se describen a continuacin: 1. 2. 3. Las estratgicas. Las que fomentan la integracin o la unidad. Competencias de conocimiento y desarrollo personal.

Luego de proponer estos tres grupos de competencias, se plantea la posibilidad de adquirir cualquiera de ellas o de mejorar alguna competencia que ya se posea, para lo cual se recomienda completar el siguiente proceso.


Propuesta 1. Tras aprender cul es el proceso necesario para mejorar una competencia, aplique todos los pasos estudiados en esta situacin que le planteamos.

Competencias estratgicas El primer grupo de competencias se refiere a aquellas que ayudan a visualizar el centro educativo en conjunto, su entorno y los miembros de la institucin. Estas competencias reciben el nombre de competencias estratgicas. Identificacin del tipo de educacin que se va a ofrecer a los estudiantes. Liderazgo lateral. Consiste en la influencia que se ejerce en las personas que desempean funciones similares y cuya jerarqua es equivalente dentro de la institucin. Por ejemplo, un profesor que promueve y consigue el apoyo entre docentes para reforzar a los alumnos con problemas de aprendizaje. Manejo de recursos del centro educativo, tanto internos como externos. Relaciones y Poder Pblico: con los padres de familia, estudiantes y gobierno. Orientacin al cliente: en este caso a los estudiantes, padres de familia y profesores. Negociacin con cada uno de los agentes que intervienen en la educacin.

Competencias que fomentan la integracin Una vez estudiadas las competencias estratgicas, se presenta el segundo grupo de competencias, que son aquellos comportamientos que fomentan la consecucin de los objetivos por parte de los trabajadores que forman parte de la organizacin. Es por eso que se las llamar competencias pro-unidad: Direccin de personas: a todo nivel, con padres de familia, trabajadores y estudiantes. Liderazgo. Trabajo en equipo. Comunicacin. Delegacin. Acompaamiento.

Competencias de conocimiento y desarrollo personal Finalmente, se encuentra el tercer grupo de competencias, las de conocimiento y desarrollo personal, que son aquellos comportamientos que promueven la excelencia personal del trabajador, docente o directivo. Es decir, se refieren a todo aquello que lo coloca en un mejoramiento continuo. Este grupo se define como las competencias de conocimiento y desarrollo personal: Actitud personal ante las dificultades y situaciones a las que todo directivo se enfrenta. Conciencia personal sobre las decisiones tomadas; es decir, cmo afectarn esos resultados a las personas que trabajan junto a l y qu otras implicaciones tendrn. Gestin personal. Tiene que ver con realizar las cosas hasta el final, aunque cueste mucho esfuerzo, buscando siempre resultados positivos.
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Accin personal. Cmo influyen las actuaciones personales de los dirigentes en los dems y en la marcha del centro. Gestin social. Significa ayudar a que los colaboradores cumplan con todas sus responsabilidades y terminen los procesos que han iniciado, procurando el bienestar de todas las personas involucradas.

Proceso para mejorar alguna competencia

El proceso comprende los siguientes pasos: 1. Evaluacin de la situacin actual, para determinar los aspectos que deben ser mejorados. 2. Consulta o capacitacin sobre las caractersticas de la habilidad que hace falta incorporar. 3. Propuesta de metas concretas a corto y mediano plazo. 4. Plan para adquirir el hbito elegido, definiendo actividades para el efecto, dentro de una rutina determinada. 5. Bsqueda de apoyo externo, es decir, lo que se llama acompaamiento: ya sea de un amigo o de un profesional con experiencia en el mbito de las competencias que se desean mejorar. Se ha descrito hasta aqu rpidamente el alcance del presente proyecto. Es necesario recalcar que las competencias deben ser puestas en prctica para descubrir personalmente sus bondades, tanto en la forma de ver el entorno y los problemas, como en el efecto que produce su aplicacin en las personas de alrededor. Dicho de otro modo, este programa tiene validez, si desde el inicio, se plantean propsitos de mejora en los aspectos que se identifiquen como mejorables.


A lo largo del curso, se profundizar en las diferentes cualidades que requiere un directivo y que se han sealado en esta unidad; a la vez que se podrn ir experimentando los cambios deseados.

Propuesta 1 Beln Jarrn es la Directora General de una institucin educativa de gran prestigio. En cuanto a su personalidad, es una persona agradable, goza de mucha simpata; sta es una de sus fortalezas. Ha trabajado en educacin alrededor de quince aos y, desde hace diez, pertenece a la Directiva del Colegio Equinoccio. A medida que pasa el tiempo, sus dirigidos se han dado cuenta de que carece de formalidad en los asuntos profesionales. Casi nunca se encuentra en su despacho y, lamentablemente, asuntos de poca y gran importancia son tomados de la misma manera sin considerar que unos y otros pueden tener muy diversas consecuencias y repercusiones. Por esta razn, ha perdido credibilidad, a la par que sus iniciativas cada vez reciben menos apoyo. Como parte de sus responsabilidades est promover la formacin del personal docente. La institucin tiene posibilidades y cuenta con un presupuesto para capacitar al personal; sin embargo, no se han aprovechado estos recursos. Se le ha recomendado contratar unos facilitadores o profesionales de cierta experiencia para lograr la unificacin en criterios educativos y de formacin. Pero su poca organizacin ha impedido que ponga en prctica este proyecto muy til para todos los miembros de la institucin educativa. Con la implementacin del sistema de capacitacin, se podra fortalecer el cumplimiento de una de las metas ms importantes previstas durante su gestin. Beln debera contar con las personas de mayor experiencia y conocimiento y dar cabida a las sugerencias que permitan llegar a las metas propuestas.

UNIDAD 2: METODOLOGA DE APRENDIZAJE

Identificar las competencias de un directivo no es lo mismo que adquirirlas. Es por ello que la eleccin de la metodologa de aprendizaje para conseguir dichas competencias resulta fundamental. Este apartado se desarrollar a travs del estudio de casos o situaciones que se pueden presentar en el mbito de las instituciones educativas. Estos casos deben ser estudiados por cada uno de ustedes para identificar los problemas existentes y plantear posibles soluciones. La metodologa de casos para la formacin de adultos rescata toda la experiencia y conocimientos que posee el estudiante para, sobre esa base, promover otra habilidad o un nuevo conocimiento.


Estudio de casos
Se ha escogido la metodologa de estudio en base a casos, la misma que comprende los siguientes pasos: Desarrollo terico del tema. Presentacin del caso. Estudio personal. Determinacin de los hechos relevantes. Visualizacin del problema. Alternativas necesarias para solucionarlo. Eleccin de alternativa y elaboracin del plan de accin. Intercambio de criterios con alguna persona experimentada en el rea (trabajo en equipo). Exposicin de solucin con un monitor designado (monitor es la persona encargada de apoyar al alumno, de seguir el avance del proceso, dar indicaciones o guiarlo cuando as lo requiera). Desarrollo de evaluacin de unidad.

La metodologa de aprendizaje conocida como casustica comprende las siguientes caractersticas.

Caractersticas del estudio de casos A continuacin se vern algunas de las principales caractersticas de este tipo de metodologa: Se utiliza para el aprendizaje de adultos con experiencia laboral. Corresponde al desarrollo de problemas no estructurados. No existe una solucin preestablecida al problema. El instructor sirve de gua, pero no debe sealar las decisiones adecuadas o inadecuadas para el caso. Se estudian situaciones reales de instituciones o centros educativos reales.

Es importante tener en cuenta todos estos rasgos, por lo que se empieza con un caso para ilustrar mejor la metodologa. Adems, cada unidad profundizar, con la prctica, en el estudio basado en casos.

Habilidades a desarrollar
A continuacin, se vern algunas de las principales habilidades que el participante desarrollar al utilizar la metodologa de casos: 1. 2. Analticas. De decisin. 8


3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. De sentido prctico. Comunicativas. De manejo eficiente del tiempo. Sociales. Creativas. De expresin escrita. ticas.

Sin embargo, para adquirir estas habilidades tendr que cumplir con algunos requisitos.

Requisitos para adquirir las habilidades El participante deber cumplir con ciertos requisitos para poder lograr un alto grado de aprendizaje y desarrollar algunas importantes habilidades. Los requisitos se presentan a continuacin: Rigor acadmico: o Estudio intenso. o Esfuerzos de abstraccin e interconsulta. Apertura para el aprendizaje: o Cosas que no s de m. o Cosas que no s de otros. Interaccin activa y dinmica: o Escuche, participe, hable, pregunte... Toma de riesgos: o Equivquese. Estudio profundo: o Lectura de ubicacin y lectura de anlisis. o Observacin del entorno. o Anotacin de caractersticas organizacionales. o Definicin de personajes, roles e interacciones. o Planificacin de nmeros. o Consultas con otras personas de su trabajo o con aquellas que usted piense que tengan experiencia en el tema. Manera de enfocar los problemas: o Diferenciacin de ramales: fundamental de accesorio, causa de efecto, objetivo de subjetivo, etc.
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o Visin lateral... rompa esquemas! Toma de decisiones... Elaboracin de alternativas. Elaboracin de un plan de accin (aplicable). Liberacin de prejuicios o ideas preconcebidas, creatividad y aceptacin de puntos de vista variados. Una vez enfocado el problema, debe plantearse la posibilidad de que el problema est en otro sitio. Priorizacin de los puntos que enfoca y resolucin de los mismos uno a uno. Establecimiento de si los puntos que resolver producirn o no un beneficio: de largo o de corto plazo?, cualitativo o cuantitativo?, etc. Establecimiento del costo, del tiempo, de la factibilidad de la implementacin, de la oportunidad, del impacto, de futuros, etc. Tras definir sus alternativas, debe priorizarse: o El porvenir ms probable (%). o El porvenir preferido (%). o La peor posibilidad futura (%). Definicin clara de sus decisiones (redctelas). Esquematizacin de una argumentacin que sirva para vender sus decisiones. Bsqueda de puntos dbiles en su argumentacin y confrntelos en el grupo de trabajo. Utilizacin de los recursos con los que cuenta: o Es sta la informacin que necesito? o Qu puedo obtener en base a estos hechos? Eleccin de un equipo de trabajo, conozca a su grupo (a cada uno): o Identificacin de lo que puede aprender de cada uno. D... ponga sus conocimientos al servicio de los dems y de la institucin: o Ensee. Exigencia: o Que le enseen. Vinculacin... Creacin de un clima de camaradera. Preguntas que debe plantearse: o Cul es el problema? o Por qu dice eso? o Se ha fijado en este hecho...? o Y si fuera de otra manera? o Alguien tiene experiencia en este tema?
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Proceso de aprendizaje
Cuando se tratan problemas que no tienen una estructura definida y que no se refieren a temas de orden cientfico, se debe seguir una secuencia para el aprendizaje: Estudio personal. Consulta e interrelacin con grupo de trabajo. Intercambio de conocimientos con un monitor.

De esta forma se logra potenciar el aprendizaje en un tiempo corto, apoyndose en la experiencia de las personas que intervienen en el grupo y en la ayuda del instructor experto en la mate

Estudio de un caso
A continuacin, se presenta el caso de Fernando Montoya, que servir de ejemplo para realizar una actividad sobre este tipo de metodologa de aprendizaje.

Tambin se facilitan una serie de formularios que ayudarn a analizar estos casos e identificar los problemas y las mejores alternativas de solucin para cada situacin.

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Propuesta 2. Tras leer atentamente el caso que se presenta, rellene los formularios proporcionados y responda a las siguientes cuestiones:

Cules son los problemas con que se enfrenta el colegio Los Alces? A su juicio, cul es el principal problema? Qu tipo de competencias desarroll Fernando en el cargo? Qu competencias debera haber desarrollado mejor? Qu aconsejara a Jorge Luis antes de que asuma el cargo de Director? Qu competencias debera desarrollar Jorge Luis para enfrentar el reto de dirigir el colegio Los Alces?

Caso de Fernando Montoya El colegio Los Alces es uno de los centros educativos ms prestigiosos de la ciudad. Muy pronto cumplir 50 aos de fundacin y, por lo tanto, se espera preparar algunas actividades dentro de la institucin para festejar y realzar una larga trayectoria de labor educativa. Por sus aulas han pasado alrededor de 30 000 alumnos y ms de 2 000 familias. Actualmente, dentro del colegio trabajan 150 profesores, adems, 40 empleados del personal de servicios generales atienden el mantenimiento del colegio, la limpieza y el servicio de bar. Uno de los objetivos en los ltimos aos ha sido lograr una educacin bilinge, ya que se ha visto que los padres de familia valoran mucho este tipo de educacin. Sin embargo, pese a los esfuerzos, se considera, tanto desde el punto de vista interno como externo, que el ingls del colegio todava no est al nivel que se espera. Esta percepcin se ha visto ratificada por la opinin de algunos ex-alumnos graduados en sus primeros aos de universidad. El Colegio est liderado por un Consejo Directivo conformado por el director de cada uno de los departamentos que componen la institucin (ver Anexo 1) y presidido por el Director General, que actualmente es Jorge Luis Senz. Antes de Jorge Luis, el cargo de Director lo ocup Fernando Montoya, espaol, de Galicia, de 58 aos, de carcter muy jovial; una persona con mucha capacidad para comunicarse con los dems. Ingeniero Mecnico por la Universidad de Madrid, ejerci su profesin por pocos aos hasta que descubri su verdadera vocacin cuando empez a dictar clases en la universidad, para luego involucrarse durante muchos aos en la labor educativa de varios colegios. Su llegada a Ecuador se produjo por una conexin con la fundacin CONDES, a la cual perteneca el Colegio Los Alces, entre otras instituciones educativas, y en 1995 se pudo lograr que Fernando aceptara colaborar con el colegio. Ocup, desde un inicio, cargos directivos debido a su experiencia en funciones similares en colegios espaoles. Los primeros aos fue Director de Orientacin, por lo cual su responsabilidad principal era que la formacin de los alumnos, de los profesores y de las familias fuese acorde con el espritu del colegio. Fernando pronto se gan la confianza de profesores, familias y alumnos. Impuso un estilo muy distinto en el trato, convirtiendo a las autoridades en personas mucho ms cercanas a los alumnos y, por lo tanto, a las familias. Un claro ejemplo de esta proximidad en el trato fue que Fernando permita que, tanto alumnos como profesores, le llamaran Fercho.
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Organizaba todos los aos algunos paseos para los alumnos de distintos cursos. Estableci la tradicin de realizar un paseo de despedida fuera del pas en 2do curso de Bachillerato. Adems, un paseo al Oriente ecuatoriano para los chicos de 7mo de Bsica, al cual asistan tambin los padres de familia. Dedicaba mucho tiempo a conversar personalmente con los alumnos, especialmente con aquellos que pasaban por perodos crticos. Logr establecer lazos de amistad con cada uno de los adolescentes porque les haca sentir que sus problemas, grandes o pequeos, eran importantes para l, que quera ayudarles. Los chicos, a su vez, no lo vean tanto como director; para ellos era ms un confidente, un amigo. Esta manera de involucrarse con los alumnos le hizo ganar prestigio, respeto y, lgicamente, pudo ayudar a mucha gente incluyendo a familias enteras, en circunstancias normales y en momentos delicados. ste fue el caso de Emilio, un chico de 14 aos. Su madre y su hermana fueron de vacaciones a la playa. Emilio un tanto rebelde, se qued con su padre. Unos das despus, su mam falleci en un accidente de trnsito cerca de la playa. La primera persona con quien se comunic Emilio fue con Fernando, quien ayud a la familia con los trmites mortuorios y la organizacin del sepelio. Adems estuvo en todo momento pendiente del chico. Han pasado muchos aos desde este fatal acontecimiento, Emilio se gradu y, aunque ya no existe el nexo con el colegio, la amistad con Fernando se ha mantenido a travs del tiempo. En las Juntas de Profesores, mximo organismo que informa al Consejo Directivo sobre el estado acadmico y disciplinario de cada uno de los alumnos, Fernando siempre asista y ocupaba un papel preponderante, ya que conoca a fondo a cada uno de los alumnos. En muchas ocasiones, se impuso su decisin a favor de los muchachos, a pesar de la opinin de algn profesor que se preocupaba solamente del rendimiento acadmico porque desconoca las circunstancias personales que el adolescente enfrentaba. Por su entrega y dedicacin, Fernando se convirti en una figura indispensable en el colegio. Cabe resaltar que la principal motivacin para l, muy por encima de lo econmico o del prestigio profesional, siempre fue el bienestar de las personas que lo rodeaban: los profesores, los alumnos y sus familias. No meda la cantidad de tiempo e incluso sacrificaba fines de semana o las tardes que habra podido aprovechar para regresar ms temprano a su casa. Visitaba continuamente a las familias y su voz orientadora y de aliento salv ms de una situacin difcil. Uno de los proyectos de la fundacin CONDES es promover colegios con ideales educativos muy definidos. As, decidi ampliar sus horizontes hacia Guayaquil. Fernando fue invitado a fortalecer el Consejo Directivo de esta nueva institucin y se produjo lo que nadie quera aceptar en el colegio: no contar ms con la presencia de este Ingeniero espaol que, por vocacin, se convirti en educador. Muchos alumnos y padres de familia hicieron gestiones de todo tipo para impedir su partida, mas la decisin estaba tomada. Fue muy difcil la transicin. Se presentaron algunos candidatos para sustituir el cargo que dejaba Fernando hasta que, finalmente, se escogi a Jorge Luis Senz para ocupar el cargo de Director General. Jorge Luis es un joven profesional de 45 aos, padre de cuatro hijos, que anteriormente haba laborado en una entidad pblica. Su experiencia profesional se ha desarrollado dentro de la administracin gerencial ms que en el mbito educativo. Una de las cualidades que posee es una gran sencillez que le lleva a estar dispuesto siempre a aprender. En este momento tiene la grave responsabilidad de llenar el vaco que ha dejado Fernando, tarea nada fcil porque muchos se haban visto identificados con su antecesor; adems, porque la vida en el colegio no se detiene.
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Anexo 1.

COLEGIO LOS ALCES Organigrama Institucional

Consejo Directivo

Director General

Departamento de Orientacin

Secretara General

Direccin Acadmica

Gerencia

Ciclo inicial (2do - 4to de

Ciclo medio (5to - 7mo de

Ciclo intermedio (8vo - 10mo de

Bachillerato (1er - 3er curso)

UNIDAD 3: ANLISIS DE DECISIONES DIRECTIVAS

Da a da se toman decisiones y generan diferentes resultados que influyen en la dinmica personal e institucional. Es importante disponer de una herramienta que permita medir los resultados que se producen analizndolos desde distintos puntos de vista. En este apartado se propondrn los elementos que deben ser estudiados cada vez que se tome una decisin. El proceso para la toma de decisiones es el siguiente: Niveles de decisin. Aprendizaje. Evaluacin.

Nivel de decisin
Las decisiones se ejecutan para lograr objetivos concretos. Estos resultados pueden ser de tres tipos:

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Extrnsecos. Intrnsecos. Trascendentes.

Propuesta 3. Con los conocimientos adquiridos sobre los tipos de resultados, ejemplificar una situacin dentro de una institucin educativa en donde se presenten los tres tipos de resultados: extrnsecos, intrnsecos y trascendentes.

Aprendizaje
Todas las decisiones producen un aprendizaje, tanto en la persona que decide, como en las personas a quienes afectan las decisiones tomadas. El aprendizaje intrnseco de una decisin constituye el aprendizaje de la persona que la toma y el resultado trascendente corresponde al aprendizaje de las personas a quienes afecta la decisin. Los resultados extrnsecos son los que estn a la vista, por lo que generalmente son evaluados. Se deja de lado el anlisis del aprendizaje intrnseco y trascendente. Estos resultados influirn en las siguientes decisiones. La posibilidad de resolver problemas puede mejorar o empeorar. Si el aprendizaje es negativo en la parte intrnseca y trascendente, el directivo tendr mayor dificultad para lograr los resultados esperados en base a las decisiones que tome. Existen dos procedimientos que permiten al directivo aprender a partir de las decisiones que toma: Aprendizaje operativo. Aprendizaje estructural.

Aprendizaje operativo Es el aprendizaje necesario para el logro de resultados extrnsecos, los que se pueden medir o ver. Si se quiere adquirir la destreza para lograr resultados favorables en cuanto a la matriculacin de alumnos en el colegio, es necesario seguir un proceso que facilite este tipo de toma de decisiones. Puede tener un nuevo sistema computarizado de matriculacin o poner ms personas a cargo de esa actividad de registro y de monitoreo de la situacin de los estudiantes.

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Aprendizaje estructural Significa esperar a que se produzca un aprendizaje positivo para que las otras personas colaboren en el futuro en la toma adecuada de decisiones. Es decir, aprender a comprometer a los dems funcionarios con la gestin directiva. Que las personas quieran colaborar con los directivos debe nacer de stos; es decir, las motivaciones que prevalezcan deben ser las trascendentes. Se trata de lograr que el espritu de servicio se impregne en todas las personas. Para que se produzca este efecto no existen reglas porque los seres humanos son libres; en algunos casos, funcionar una recomendacin y en otros no. Sin embargo; se puede indicar que el buen ejemplo crea un ambiente de colaboracin favorable para lograr el aprendizaje positivo. La toma de decisiones adecuada es una habilidad que se adquiere en el da a da. No obstante, conviene tener presentes estos aspectos para lograr un mayor aprendizaje y, sobre todo, es necesario analizar los efectos de las decisiones tomadas con los otros miembros de la institucin. De esta manera, se evitan mayores problemas en el futuro.

Aprendizaje
La institucin y las decisiones pueden ser evaluadas a travs de tres aspectos: Nivel de eficacia. Nivel de atractividad. Nivel de unidad.

Nivel de eficacia La eficacia es el grado de produccin de resultados positivos en la institucin. Se consideran decisiones eficaces aquellas que mejoran los procesos educativos o permiten alcanzar los resultados esperados. Es posible evaluar el nivel de eficacia por medio del anlisis de los indicadores acadmicos, econmicos, indicadores de procesos, de la calidad de los servicios prestados, etc.

Nivel de atractividad La atractividad mide el grado de satisfaccin de los empleados dentro de la institucin; es decir, si la gente se siente a gusto o no con lo que hace. Esta evaluacin se realiza a travs de un anlisis del clima laboral y del perfil de cada empleado comparado con el cargo o el rol que desempea dentro del centro.

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Nivel de unidad La unidad se mide por el grado de compromiso de los empleados con los objetivos de la direccin, as como por el grado de apoyo o solidaridad entre los compaeros de trabajo. Para evaluar la unidad se puede realizar una encuesta entre el personal docente y administrativo que incluya los siguientes temas: Conoce los objetivos de la direccin? Los objetivos de la institucin entusiasman a sus empleados? Existe colaboracin entre los miembros del centro educativo? Existe un alto grado de compromiso de los docentes con los objetivos de la direccin?

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