Como vencer la resistencia al cambio y obtener la colaboracin activa de los stakeholders

Nadie es una isla, por lo menos no por naturaleza. Y si queremos explotar oportunidades e implementar mejoramientos significativos en nuestra vida profesional y personal, ser necesario contar con la colaboracin de las dems personas o stakeholders involucrados. Bien, si usted (como yo) ya actu o acta como agente de cambio intentando convencer a las personas, debe estar acostumbrado a or argumentos del tipo todo bien, pero..., o ya intentamos eso antes, o aun nuestro caso es diferente, etc. Y muy probablemente, por medio de repetidas y penosas frustraciones, acabamos convencindonos de que las personas alrededor nuestro son apticas y acomodadas con el status quo. Como consecuencia, paulatinamente se instala en nuestra mente la premisa de que las personas resisten naturalmente al cambio; un concepto bastante difundido y aceptado por ah. Pero ser realmente as? Ser intrnseco a la naturaleza humana resistir al cambio? Bien, una teora slo puede sustentarse mientras no haya evidencia contraria que la invalide. Y aqu van algunas evidencias contra la teora de que existe la resistencia natural al cambio:

hay personas que dejan sus hogares para estudiar o trabajar en otros pases (un gran cambio); todos los das hay quien decide casarse (tremendo cambio); y tener hijos (otro enorme cambio de vida).

Listo: est invalidada la teora de la resistencia natural al cambio. En realidad, las personas sloresisten a los cambios que no hacen sentido para ellas. Nada ms lgico y natural. Pero si el cambio hace perfecto sentido lgico, las personas no apenas dejan de resistir, sino que pasan a colaborar activamente para que el cambio suceda. Entonces dnde est el problema, si no falta sentido comn y capacidad intelectual a las personas a las cuales proponemos el cambio? Respire hondo y trague en seco: muy probablemente, el problema est en nosotros mismos, que proponemos el cambio! Y lo que explica esa paradoja es que, apasionados por el beneficio que anticipamos con el cambio, generalmente dejamos de considerar algunos aspectos fundamentales para que el cambio haga sentido a los dems stakeholders. Conforme ha sido brillantemente explicado por Eli Goldratt en sus conferencias alrededor del mundo (a quien va el crdito del contenido de este artculo), toda propuesta convincente de cambio debe considerar cuatro factores clave. Con el fin de explicarlos, considere la siguiente ilustracin realizada por Goldratt: nosotros, agentes de cambio, estamos confortablemente instalados en una linda playa tropical (nuestra realidad actual). De vez en cuando en esa playa aparecen unos cocodrilos (los problemas de la realidad actual), pero ya nos acostumbramos a darles un buen golpe en el hocico, lo que es suficiente para ahuyentarlos por algn tiempo, a fin de que disfrutemos de la playa. De repente, visualizamos en lo alto de una montaa (la realidad futura) una olla de oro (el beneficio del cambio). Pero infelizmente no podemos subir a la montaa solos, y tratamos de convencer a nuestros dems colegas apuntando a la olla de oro en lo alto de la montaa. Trgico error, pues ellos dicen: OK, all est su olla de oro, pero dnde est la ma?. Y tambin contra argumentan: el camino de subida ser penoso, lleno de riesgos; podemos caer y tener que andar de muletas por un buen tiempo... (los riesgos de cambiar). Adems, tenemos aqu en la playa sirenas muy atractivas (los aspectos positivos de la realidad actual), y nuestras sirenas no suben montaas. Por lo tanto, el error bsico que los agentes de cambio normalmente cometen es presentar apenas el lado positivo de realizar el cambio, dejando en el aire los dems aspectos relevantes para los stakeholders. Resumiendo, para despertar la colaboracin activa de las personas es necesario responder a cuatro factores (y eso separadamente para cada grupo de stakeholder), en el siguiente orden: 1. El factor cocodrilo: identifique y preprese para presentar a cada stakeholder sus cocodrilos particulares, dejando que ellos vean cuan poderosas son aquellas mandbulas y cuan inconsecuente y paliativo es el efecto del golpe en el hocico. El factor olla de oro: demuestre que en lo alto de la montaa hay oro en abundancia, del cual todos podrn disfrutar. El factor muleta: pruebe que los riesgos de la jornada fueron considerados y prevenidos. Si eventualmente algn stakeholder seala algn riesgo no previamente considerado, aprenda a or, entienda y (juntos) traten de encontrar la mejor accin preventiva. El factor sirena: explique cmo sern preservados (y hasta ampliados) los beneficios ya conquistados en la realidad actual, por ejemplo construyendo un acuario para llevar a las sirenas a lo alto de la montaa.

2. 3.

4.

La figura resume los cuatro aspectos, que comprenden el lado bueno y malo de realizar y de no realizar el cambio. Est claro que preparar y presentar todos esos argumentos de forma clara y convincente para cada grupo de stakeholders va a tomar tiempo considerable de los agentes de cambio, pero es igualmente claro, y lgico, que de este modo aumentaremos considerablemente la oportunidad de obtener la colaboracin activa de las personas y, con eso, aseguraremos el xito en la implementacin del tan deseado cambio. Lo que es mucho mejor que andar trompudo por ah, botando en los otros la culpa por el fracaso...

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