A Gestão Da Demanda Na Cadeia de Suprimentos

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas

Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas
A Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos do Setor

Hoteleiro Brasileiro
Gerson Lus Russo Moyss
So Paulo
2007
Gerson Lus Russo Moyss
A Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos do Setor Hoteleiro

Brasileiro
Tese apresentada ao programa de Ps-graduao

em Administrao de Empresas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie para obteno do ttulo
de Doutor em Administrao de Empresas.
Prof. Dr. Roberto Giro Moori
So Paulo
2007
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor Dr. Manasses Claudino Fontelis
Coordenadora Geral da Ps-Graduao
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor da Faculdade de Cincias Econmicas Contbeis e Administrativas
Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao de
Empresas
Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito
Dedico esta tese Sandra, Mariza, Luiz, Cludio, Adriana, Crislaine,

Lucas, Francesco, Arthur, Alex, Larissa, Pietro, Tatiane, Orlando,
Joo, Ana, Joo, Rosngela, Robson, Cntia, Thiago, Samantha,
Thamilyn, Jlia, Domenico e Felcia.
Uma tese de doutorado no um projeto a ser desenvolvido por uma

nica pessoa. Trata-se de um conjunto de aes que, sem a parceria e
a contribuio de pessoas e instituies diversas, torna-se invivel.
Deste modo, agradeo especialmente:
Ao Professor Dr. Roberto Giro Moori, pela orientao, pelo apoio,
pela parceria e pela amizade.
Ao Professor Dr. Reinaldo Cavalheiro Marcondes, Professora Dra.
Eliane Pereira Zamith Brito e ao Professor Dr. Moiss Ari Zilber
pelo apoio, pelos ensinamentos e pela troca de experincias.
Sandra Regina da Cruz Russo Moyss, pelo apoio em todos os
momentos.
Aos amigos Mrcia Harumi Miyazaki, Deyse Midori Isimar, Vera
Lcia Antnio Azevedo, Maria Aparecida Campos Diniz de Castro,
Carmem Silvia Candido Pedroso, Adriana Harger, Anderson Csar
de Oliveira, Rogrio Panitz Garcia, Anselmo Milani, Liliane Azevedo
Delage, Damaris Stringueta Machado e Vincius Victor Barbosa, pelo
apoio e pelas contribuies nas etapas de desenvolvimento e
validao das fases da pesquisa.
Ao Sr. Ricardo Gonalves (Guia Campos), pela parceria na
construo e publicao do questionrio eletrnico, via Internet.
Ao Sr. Andr Pousada (diretor executivo do FOHB), ao Sr. Mrcio
Moraes (diretor da IH Consulting) e a Sra. Mirian Torres Martins
(Rede Posadas), pela parceria na fase de coleta de dados.
Aos colegas Adilson Caldeira, Paulo Dutra e Srgio Lex, pela
agradvel conivncia e pela troca de experincias.
Capes, pela bolsa de estudos.
Ao Frum de Operadores Hoteleiros do Brasil FOHB, pelo apoio
institucional pesquisa.
Ao Senac So Paulo pelo apoio na participao em congressos
cientficos e eventos relacionados ao tema da pesquisa.
Ao Fundo Mackenzie de Pesquisa, por apoiar esse projeto com a
subveno para a reserva tcnica dos Programas de Ps-Graduao.
Sumrio
1. INTRODUO................................................................................................................. 13
1.1. APRESENTAO DO TEMA....................................................................................... 13
1.2. O SETOR DE SERVIOS HOTELEIROS NO BRASIL............................................... 15
1.3. JUSTIFICATIVA TERICA ......................................................................................... 20
1.4. JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA PRTICA ........................................................... 22
1.5. INEDITISMO ................................................................................................................. 23
1.6. ESCOPO DA TESE ........................................................................................................ 25
1.7. ESTRUTURA DA TESE ................................................................................................ 25
2. REFERENCIAL TERICO............................................................................................ 27
2.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................ 27
2.1.1. Origens e evoluo da Supply Chain Management ...................................................... 28
2.2. GESTO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................... 40
2.2.1. Incerteza da demanda e perecibilidade da capacidade.................................................. 41
2.2.2. Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade................................................. 45
2.2.2.1.Gesto da demanda ..................................................................................................... 49
2.2.2.2.Gesto da capacidade .................................................................................................. 60
2.2.2.3.Gerenciamento da rentabilidade ................................................................................. 68
2.2.3. Gesto da cadeia imediata............................................................................................. 78
2.2.4. Avaliao de desempenho do hotel............................................................................... 85
2.3. CONCLUSO DO CAPTULO...................................................................................... 88
3. PROBLEMA, HIPTESES E VARIVEIS DA PESQUISA...................................... 90
3.1. O MODELO PROPOSTO PARA A TESE ..................................................................... 90
3.2. PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 91
3.3. OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................................................................... 92
3.4. HIPTESES .................................................................................................................... 93
3.5. VARIVEIS DA PESQUISA ......................................................................................... 94
3.6. MATRIZ DE AMARRAO......................................................................................... 96
3.7. CONCLUSO DO CAPTULO...................................................................................... 98
4. PROCEDIMENTOS MTODOLGICOS................................................................... 99
4.1. ETAPAS DA PESQUISA................................................................................................ 99
4.1.1. Primeira etapa ............................................................................................................. 100
4.1.2. Segunda etapa ............................................................................................................. 102
5. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS................................................................. 110
5.1. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS PRIMEIRA ETAPA ........................... 110
5.1.1. Gesto da demanda ..................................................................................................... 111
5.1.2. Gesto da capacidade.................................................................................................. 113
5.1.3. Gesto da cadeia imediata........................................................................................... 116
5.1.4. Estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade............................... 117
5.1.5. Concluso da primeira etapa ....................................................................................... 118
5.2. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS SEGUNDA ETAPA ........................... 120
5.2.1. Caracterizao da amostra .......................................................................................... 120
5.2.2. Gesto da demanda no grupo total de hotis .............................................................. 125
5.2.3. Gesto da capacidade no grupo total de hotis ........................................................... 130

5.2.5. Gesto da cadeia imediata no grupo de hotis ............................................................ 138
5.2.6. Alinhamento das variveis da gesto .......................................................................... 146
5.2.6.1. Grupo total de hotis................................................................................................ 150
5.2.6.2. Grupo econmico..................................................................................................... 157
5.2.6.3. Grupo luxo ............................................................................................................... 165
5.2.6.4. Concluses sobre as correlaes entre as variveis ................................................. 174
5.2.7. Comparao entre as variveis do grupo econmico e do grupo luxo........................ 175
5.3. CONCLUSO DO CAPTULO.................................................................................... 184
5.3.1. Gesto da demanda e da capacidade ........................................................................... 184
5.3.3. Gesto da cadeia imediata........................................................................................... 187
5.3.4. Consideraes finais sobre os resultados .................................................................... 188
6. CONCLUSES ............................................................................................................... 189
6.1. LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................... 192
6.2. CONTRIBUIES E SUGESTES PARA O SETOR HOTELEIRO........................ 193
6.3. SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS............................................................ 194
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 195
8. APNDICES ................................................................................................................... 205
APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GRUPO FOCAL ...................... 205
APNDICE B - QUESTIONRIO PARA COLETA DE DADOS ................................... 206
APNDICE C - TABELAS DO TESTE DE KOLMOGOROV-SMIRNOV ...................... 221
APNDICE D DADOS PERDIDOS................................................................................. 227
APNDICE E TESTE DE SUPOSIES DA ANLISE MULTIVARIADA ............... 228
APNDICE F TABELAS DE CORRELAO ............................................................... 232
APNDICE G TABELAS DE ESCALA SOMADA........................................................ 250
Lista de tabelas
Tabela 1 - Hotis e flats no Brasil, desde 1992 .......................................................................17

Tabela 2 - Maiores cadeias hoteleiras que operam no Pas .....................................................17
Tabela 3 - Nmero de hotis, em 2005....................................................................................18
Tabela 4 - Publicaes sobre gesto da demanda na cadeia de suprimentos da hotelaria.......24
Tabela 5 - No comparecimento de hspedes ........................................................................ 55
Tabela 6 - Perdas por overbooking ..........................................................................................57
Tabela 7 Hotis pesquisados, por regio ............................................................................121
Tabela 8 Hotis, por regio.................................................................................................121
Tabela 9 Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da demanda..........126
Tabela 10 Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da demanda........127
Tabela 11 Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da capacidade.....131
Tabela 12 Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da capacidade ....132
Tabela 13 Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade .....................................137
Tabela 14 - Freqncia de ocorrncia relacionada gesto da cadeia imediata ...................138
Tabela 15 Resultados das respostas s assertivas da gesto da cadeia imediata ................139
Tabela 16 Principais clientes ..............................................................................................143
Tabela 17 Principais fornecedores......................................................................................145
Tabela 18 - Sntese do teste de Kolmogorov-Smirnov para os estratos da amostra..............148
Tabela 19 - Correlao entre variveis da gesto da demanda e da gesto da capacidade ...151
Tabela 20 - Correlao entre variveis da gesto da capacidade e da cadeia imediata.........152
Tabela 25 - Teste de Mann-Whitney para a gesto da demanda ...........................................176
Tabela 26 - Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da demanda .....177
Tabela 27 - Teste de Mann-Whitney para a gesto da capacidade........................................178
Tabela 28 - Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da capacidade..179
Tabela 29 - Teste de Mann-Whitney para a gesto da cadeia imediata ................................181
Tabela 30 - Escala de concordo, a partir da escala somada, para a cadeia imediata ..........182
Tabela 31 - Teste de Mann-Whitney para o desempenho .....................................................183
Tabela 32 - Escala de concordo, a partir da escala somada, para o desempenho ...............183
Tabela 33 - Sntese da ocorrncia das variveis da gesto da demanda................................185
Tabela 34 - Sntese da ocorrncia das variveis da gesto da capacidade ............................186
Tabela 35 - Sntese da ocorrncia das variveis da gesto da cadeia imediata .....................187
Tabela 36 - Comparao os grupos de hotis ........................................................................188
Tabela 37 - Teste de Hipteses Comprovado........................................................................190
Lista de figuras
Figura 1 - Seqncia do sistema logstico (ou SC)..................................................................21

Figura 2 - Representao de uma cadeia de suprimentos........................................................31
Figura 3 - Cadeias interna, imediata e total .............................................................................32
Figura 4 - Cadeias e rede .........................................................................................................34
Figura 5 - Processos para a gesto da cadeia de suprimentos .................................................39
Figura 6 - Incerteza da demanda..............................................................................................42
Figura 7 - Variao da demanda ao longo do tempo...............................................................44
Figura 8 - Polticas para a gesto da capacidade da demanda .................................................46
Figura 9 - Polticas para a gesto da capacidade da demanda em servios .............................47
Figura 10 - Estratgias para suavizar a demanda ....................................................................48
Figura 11 - Modelo para o planejamento da demanda incerta ................................................50
Figura 12 - Combinao de previses .....................................................................................51
Figura 13 - Ajuste baseado em opinies..................................................................................52
Figura 14 - Configuraes para filas de espera .......................................................................59
Figura 15 - Sntese do referencial terico................................................................................88
Figura 16 - O modelo proposto para a pesquisa ......................................................................90
Figura 17 - Etapas da pesquisa ................................................................................................99
Figura 18 - Categoria e nmero de funcionrios dos hotis ..................................................122
Figura 19 - Faturamento bruto anual dos hotis ....................................................................123
Figura 20 - Perfil dos respondentes .......................................................................................124
Figura 21 - O modelo de alinhamento entre as variveis da gesto a demanda, da gesto
da capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo total de hotis...........154
da capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo econmico...............162
da capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo luxo ..........................171
Figura 24 Alinhamento das variveis da gesto para o grupo luxo....................................191
Figura 25 Alinhamento das variveis da gesto para o grupo econmico .........................192
10
Lista de quadros
Quadro 1 - Tipologia do Yield Management ...........................................................................70

Quadro 2 - Matriz de amarrao..............................................................................................97
Quadro 3 - Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade.......................................118
Quadro 4 - Variveis obtidas do Focus Group......................................................................119
11
Resumo
A gesto da demanda um tema emergente no campo de conhecimento da gesto da
cadeia de suprimentos. O que se busca com a gesto da demanda a rpida e adequada
integrao das necessidades originadas do mercado na direo dos fornecedores, de modo a
balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da
cadeia de suprimentos e, por conseqncia, a vantagem competitiva. No obstante, com a
dinmica dos mercados em que os clientes esto cada vez mais exigentes e as
regulamentaes das trocas comerciais menos restritivas, o alinhamento da demanda com a
cadeia de suprimentos enfrentam dificuldades progressivas. Por conta disso, essa pesquisa
teve por objetivo verificar o alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, capacidade
operacional, cadeia de suprimentos imediata e desempenho financeiro e operacional em
empresas hoteleiras de capital nacional e internacional, em operao no Brasil. Para tanto, foi
desenvolvido um modelo terico em que se considerou essas variveis. A pesquisa foi
realizada em duas etapas. Na primeira etapa, considerada exploratria e qualitativa, foi
utilizada a tcnica do grupo focal para a coleta de dados. Os dados coletados foram tratados
pela anlise de contedo. Com os resultados desta primeira etapa elaborou-se o questionrio,
utilizado na etapa seguinte. Na segunda etapa, mediante a coleta de dados por meio de
questionrio estruturado, procurou-se caracterizar as variveis da gesto da demanda,
capacidade operacional e da cadeia imediata nos hotis pesquisados. Do total de questionrios
enviados aos gestores de hotis, retornaram 121 respostas. Os dados coletados foram tratados
pela estatstica descritiva e pelos testes: a) Kolmogorov-Smirnov para verificar a normalidade
da amostra; b) anlise de correlao bivariada de Spearman para verificar o alinhamento entre
as variveis e; c) Mann-Whitney para verificar se as variveis pertenciam a grupos de hotis
eram distintas. Os dados submetidos aos tratamentos estatsticos revelaram os seguintes
resultados: 1) quando se utilizou da estatstica descritiva, os hotis do grupo luxo
apresentaram maior freqncia de respostas, no lado concordante da escala e desempenho
financeiro e operacional superior aos hotis do grupo econmico; 2) quando se utilizou da
correlao bivariada, os hotis do grupo luxo que apresentaram maior nmero de variveis
da gesto da demanda, capacidade operacional e imediata, correlacionadas e desempenho
financeiro e operacional superior aos hotis do grupo econmico; 3) quando se utilizou da
escala somada, novamente prevaleceu a superioridade dos hotis do grupo luxo, tanto em
variveis de gesto como de desempenho em relao ao grupo econmico e; 4) alm disso,
foram evidenciados que 46,4% do total de variveis analisadas diferenciavam um grupo de
hotis do outro. Por conta desses resultados pode-se concluir que existe evidncia de que o
predomnio de investimentos dos hotis de luxo oferece maior retorno aos investidores,
demandando uma administrao mais eficiente. Por fim, dada a dinamicidade do mercado
hoteleiro, sugere-se para a continuidade desse estudo, o aprofundamento na pesquisa das
medidas das variveis que compem a gesto da demanda, capacidade operacional, cadeia de
suprimento imediato e desempenho, para se conhecer exatamente as nuances do servio
hoteleiro, nas diferentes categorias.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Gesto da Demanda, Gesto da Capacidade, Gesto
da Cadeia Imediata, Setor Hoteleiro, Gerenciamento da Rentabilidade, Desempenho.
Linha de pesquisa: Recursos e Desenvolvimento Empresarial
12
Abstract
The demand management is an emerging theme in the chain management knowledge
field. What is aimed with the demand management is the fast and adequate integration of the
needs originated from the market to the suppliers in a way to strategically balance and align
the demand with the operacional capacity throught the supply chain and, consequently, the
competitive advantage. However, with the market dynamic in which the clients are even more
demanding and the commercial exchange regulations are less restrict, the alignment of the
demand with the supply chain progressively face progressive difficulties. Because of that, this
research had as an objective to verify alignment among the demand management, operational
capacity and financial and operational performance variables, in hotel companies of national
and international funds, in operation in Brazil. For that, a theoretical model was developed,
that considered these variables. The research was achieved in two stages. In the first one,
considered exploratory and qualitative, the focus group technic was used to data collection.
The data collection was treated by the contend analysis. With the results of this first step a
questionnaire was elaborated, which was used in the next stage. In the second stage, through
the data collection by means of a structured questionnaire it was intended to characterize the
demand management, capacity management and the imediate chain variables in the searched
hotels. From the total of sent questionnaires, 121 answers were turned back. The obtained data
were treated by the descriptive statistics and by the tests: a) Kolmogorov-Smirnov, to verify
the sample normality; b) Spearmans bivariated correlation analysis, in order to verify the
alignment among the variables and; c) Mann-Whitney, to find if the variables that pertained to
groups of hotels were distinct. The data which was submitted to the statistic treatment showed
the following results: 1) when it was used the descriptive statistics, the luxury group hotels
presented a higher frequency of answers, in the agreeable side of the scale and superior
financial and operational performance if compared to the economic group hotels; 2) when
it was used the bivariated correlation, the luxury group hotels showed a higher number of
demand management, operational capacity and financial and operational performance
variables, correlated, and financial and operational performance which was superior to the
economic group hotels; 3) when it was used the added scale, the luxury group hotels
superiority prevailed again, not only in management variables but also in achievement in
relation to the economic group and; 4) besides, it was evidenced that 46,4% from the total
of analyzed variables differed a group from the other. Considering these results, it can be
concluded that there is evidence that the luxury hotels predominance offers a better feed back
to the investors, demanding a more efficient management. At last, given the hospitality
market dynamicity, it is suggested, to the continuity of this study, the deepening in the
variable measures research that compound the demand management, operational capacity
immediate supply chain and performance, in order to know exactly the hospitality service
nuances, in the different categories.
Key-words: Supply Chain, Demand Management, Capacity Management, Imediate Chain
Management, Hostelling, Yield Management, Performance.
Research line: Resource and Enterpreneurial Development.
13
1. INTRODUO
Na ltima dcada o setor hoteleiro se desenvolveu de maneira expressiva no Brasil. Os

investimentos na construo de novos empreendimentos hoteleiros, a modernizao de hotis
em operao, as iniciativas para uma melhor formao da mo-de-obra e as inovaes
tecnolgicas e gerenciais implantadas, vm acontecendo a partir de um aumento significativo
da demanda por hospedagem. Esse aumento do nmero de hspedes fez com que o setor
buscasse uma melhor organizao e se consolidasse como um importante gerador de
empregos e renda, em toda a cadeia de suprimentos.
Assim, no contexto de empresas do setor hoteleiro e gesto de cadeia de suprimentos, este
captulo estruturado na apresentao do tema, enunciao do problema e objetivo da
pesquisa, as justificativas tericas, a relevncia prtica, o ineditismo e o escopo do estudo.
1.1. A APRESENTAO DO TEMA
Uma cadeia de suprimentos envolve uma determinada empresa e todas as organizaes com a
quais ela interage direta ou indiretamente
Bowersox e Closs (2001) afirmam que a cadeia de suprimentos faz a ligao entre o mercado
consumidor, a rede de distribuio, a produo e os fornecedores. Segundo Cooper et al.
(1998), as decises tomadas pelos participantes dependem da sua configurao bem como da
sua forma de gesto. A partir dos requisitos demandados, toda a cadeia se organiza para
atender s necessidades do cliente final.
A gesto da demanda ao longo da cadeia de suprimentos um tema emergente nos estudos
sobre Supply Chain Management. Ela vem sendo denominada Gesto da Cadeia de
Demanda ou Gesto da Demanda da Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement
14
DCM) (PIRES, 2004, p. 127).
Os autores, citados a seguir, abordaram esse tema e
propuseram as seguintes definies:
O processo de gerenciamento da demanda equilibra os requisitos dos clientes com as
capacidades de suprimento da empresa. Ele inclui previso da demanda e a sincronizao com

a produo, a aquisio e a distribuio. Tambm responsvel pelo desenvolvimento e
execuo de planos de contingncia para situaes em que as operaes so interrompidas
(CROXTON et al., 2001).
Na gesto da demanda da cadeia de suprimentos o que se busca a rpida e precisa
integrao do fluxo de informaes vindas do mercado na direo dos fornecedores, de modo

a adequar e balancear a demanda e o suprimento ao longo da cadeia de suprimentos
(FROHLICH; WESTBROOK, 2002).
O processo produtivo desencadeado a partir das necessidades da demanda e, essas
necessidades devem mobilizar toda a cadeia de suprimentos (PIRES, 2004, p. 127).
A gesto da demanda o processo que faz o balanceamento dos requisitos do cliente
com as capacidades da cadeia de suprimentos. importante notar que esse processo no deve
se limitar previso, mas tambm sincronizao entre suprimento e demanda, ao aumento
da flexibilidade e reduo da variao. Um bom sistema de gesto da demanda utiliza dados
do ponto de venda e dos clientes-chave para reduzir a incerteza e prover um fluxo eficiente
pela cadeia de suprimentos (LAMBERT, 2004).
Deste modo, quando Lambert e Pohlen (2001) afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos
a integrao dos processos-chave, desde o cliente final at as fontes originais, percebe-se
que a gesto da demanda um processo fundamental para a gesto da cadeia.
No obstante, encontrar o equilbrio entre atividades que adicionam valor ao cliente e
eficincia dos processos produtivos a chave para atingir o alinhamento estratgico. Segundo
Chopra e Meindl (2003), dada a dinmica do ambiente competitivo, as empresas enfrentam
15
obstculos para se posicionar em determinar estratgia. As empresas ao se posicionarem em

determinada estratgia podem necessitar de funcionrios talentosos em todos os nveis da
organizao ou descobrir que sua estratgia brilhante, mas foi captada pelos concorrentes.
Estes obstculos dificultam o equilbrio adequado entre atendimento ao cliente e eficincia
dos processos operacionais e, portanto, afastando as empresas do alinhamento estratgico
entre a gesto da demanda, capacidade operacional e da cadeia imediata.
Por conta disso, para que se possa conhecer melhor as principais variveis que facilitam ou
bloqueiam o alinhamento estratgico, realizou-se esta pesquisa, uma vez que conhecer estes
fatores, pode-se vislumbrar uma oportunidade extraordinria para a obteno da vantagem
competitiva.
Na prxima seo feita a caracterizao do setor hoteleiro para se ter um melhor
conhecimento de suas atividades.
1.2. O SETOR DE SERVIOS HOTELEIROS NO BRASIL
Logo aps o descobrimento do Brasil, houve a necessidade de receber e abrigar pessoas que
vinham de outras localidades. Deste modo, coube aos mandatrios das capitanias hereditrias
a instalao das primeiras hospedarias (CNDIDO; VIERA, 2004, p. 38). No perodo
colonial os viajantes pernoitavam nas casas grandes das fazendas de caf. J em meados do
sculo XVIII, os padres jesutas construram uma hospedaria no Mosteiro de So Bento, para
receber personalidades ilustres que visitavam o Rio de Janeiro. Ainda nessa poca surgem
tambm no Rio de Janeiro as chamadas casas de pasto, que inicialmente ofereciam refeies
e passaram a oferecer pernoites (ANDRADE et al., 2000, p. 20).
Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, houve um grande aumento do fluxo de
estrangeiros, o que fez aumentar a demanda. Assim, os proprietrios de meios de hospedagem
16
passaram a usar a denominao hotel, para anunciar o estabelecimento aos estrangeiros. O

primeiro hotel do Rio de Janeiro se chamou Hotel Pharoux (ANDRADE et al., 2000, p. 22).
No incio do sculo XX, muitos hotis foram implantados no Rio de Janeiro, como o Hotel
Avenida, em 1908, o Hotel Glria e o Copacabana Palace Hotel, em 1923. Nas dcadas de
1930 e 1940, grandes hotis-cassino foram construdos em estncias hidrominerais do Rio de
Janeiro, So Paulo e Minas Gerais, entre eles estavam o Grande Hotel Campos do Jordo, o
Grande Hotel So Pedro, o Grande Hotel Arax e o Hotel Quitandinha. Esses hotis deixaram
de funcionar como cassinos aps proibio do governo Dutra, em 1946.
Na dcada de 1960 foi criada a Embratur que, por meio de incentivos fiscais, estimulou a
construo de novos hotis. Nos anos 70, implantado na cidade de So Paulo o Hotel Hilton
e que definiu um novo padro de servio hoteleiro. Na dcada de 1980 o setor permaneceu
estagnado, porm consolidaram-se algumas cadeias nacionais, como Othon, Tropical e Horsa.
Em meados da dcada de 1990, as grandes cadeias hoteleiras internacionais, como Accor,
Atlntica Hotels, Sheraton, Intercontinental, Holiday Inn, etc., se instalam no Pas
(CNDIDO; VIERA, 2004, p. 39), e surgiram tambm novas cadeias hoteleiras nacionais.
Com o aumento da demanda por hospedagem, devido estabilidade econmica, houve uma
fase de grandes investimentos em hotis, o que gerou um aumento excessivo da oferta
(BONFATO, 2006). Deste modo, no incio dos anos 2000, as taxas de ocupao caram a
nveis preocupantes. A partir de 2004 a demanda por hospedagem voltou a se recuperar e as
empresas voltaram a investir. A Tabela 1 apresenta a evoluo do nmero de hotis e flats, no
Brasil, desde 1992.
17
Tabela 1: Hotis e flats no Brasil, desde 1992

Tipo
Independentes
Cadeias
Nacionais
Cadeias
Internacionais
TOTAL
Hotis
2.393
1992
Quartos
120.000
Hotis
4.876
2002
Quartos
200.500
Hotis
4.925
2004
Quartos
202.600
Hotis
4.950
2005
Quartos
203.500
65
12.000
170
26.000
312
39.010
330
41.340
42
8.000
208
34.400
272
47.886
313
54.900
2.500
140.000
5.254
260.900
5.509
289.476
5.593
299.740
Fonte: adaptado de Bonfato (2006, p. 19-20)
Percebe-se que entre 1992 e 2002 o nmero de hotis mais que duplicou; a participao das
cadeias hoteleiras nacionais aumentou de 2,6% para 3,2% e as cadeias nacionais aumentaram
sua participao de 1,7% para 3,9% do mercado. Considerando o crescimento das redes
nacionais e internacionais, o aumento da participao no mercado passou de 4,3% para 7,2%,
quase duplicando sua participao no mercado nacional (BONFATO, 2006, p. 19-20). A
Tabela 2 apresenta as vinte maiores redes hoteleiras que operam no Brasil.
Tabela 2: Maiores cadeias hoteleiras que operam no Pas (em nmero de hotis e de UH)
Posio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Administradora
Accor
Atlntica
Blue Tree
Sol Meli
Othon
Transamrica
Nacional Inn
Bristol Hotelaria
Posadas
Inter Continental Group
Tropical
Bourbon
Chambertin
Windsor
Pestana
Hilton
Marriot
Riema
Rede Bristol
Promenade
Nmero de hotis
121
45
24
23
25
19
19
17
10
5
8
9
12
6
6
3
4
19
17
13
Nmero de UH
17.996
7.391
5.700
5.461
3.376
3.043
2.375
2.180
2.079
1.990
1.944
1.585
1.427
1.409
1.258
1.228
1.197
1.164
1.081
1.057
Fonte: adaptado de Bonfato (2006, p. 23)

Apesar das informaes apresentadas por Bonfato (2006), o HIA (2006) afirma que no ano de
2005 havia um total de 7.003 hotis e pousadas em todo o Pas, o que significa 343.536
18
apartamentos (ou Unidades Habitacionais - UH). O percentual de hotis administrados por

cadeias hoteleiras nacionais ou internacionais corresponde a 8,2% do total de hotis. A Tabela
3 apresenta esses nmeros.
Tabela 3: Nmero de hotis, em 2005

Tipo
Independentes
Hotis de cadeias nacionais
Hotis de cadeias internacionais
TOTAL
Nmero de hotis
6.430
292
281
7.003
Nmero de UH
255.889
38.464
9.183
343.536
Fonte: HIA Hotel Investment Advisors (2006)

Comparando-se as informaes de Bonfato (2006) e HIA (2006), percebe-se que h uma
diferena muito pequena no nmero de hotis de cadeias nacionais e internacionais, fato que
no altera significativamente o tamanho da populao que foi pesquisada.
A expanso das cadeias hoteleiras no Brasil fez com que o mercado se adaptasse a essa nova
realidade. As cadeias tm maior poder de negociao, pois trabalham com uma maior escala,
tm padres definidos de produto e servio e possuem uma estrutura profissional, entre outras
caractersticas. Essa tendncia trazida pelas redes fez com que o mercado investisse recursos
para melhorar a qualidade dos servios e o padro das instalaes, para garantir a satisfao
do hspede, a ocupao de sua capacidade e a sobrevivncia no mercado.
H tambm um grupo de hotis que no pertencem a grandes redes, mas se tornaram
referncias devido ao conforto, qualidade e aos servios exclusivos oferecidos. Como
exemplos podem-se citar os hotis Unique, Fasano, LHtel e Emiliano, empreendimentos
hoteleiros de alto padro, localizados na Cidade de So Paulo, e que atendem a um pblico de
alto poder aquisitivo e que busca um servio de categoria superluxo.
Outros fatores como o aumento da expectativa de vida da populao brasileira, a estabilidade
econmica e o aumento da renda da populao, conquistadas a partir do Plano Real,
contriburam para o aumento do nmero de turistas. Isso se refletiu do nmero de
19
desembarques areos, nuticos e rodovirios, na ltima dcada (ABIH, 2005). Os

desembarques em vos internacionais nos aeroportos brasileiros, de acordo com a Empresa
Brasileira de Infra-Estrutura Aeroporturia - INFRAERO, entre os meses de janeiro a
novembro de 2005, havia ultrapassado todo o ano de 2004. O crescimento superou os 11,1%.
Os desembarques em vos domsticos tiveram um crescimento mais acentuado: nos primeiros
11 meses do ano de 2005 houve 39 milhes de passageiros, nmero 18,6% superior ao mesmo
perodo do ano passado que foi de 33 milhes. Esses desembarques trouxeram hspedes que
viajavam a trabalho ou a lazer, ou seja, a demanda que torna ativa a cadeia de suprimentos
do turismo, da qual a rede hoteleira um dos principais participantes.
Para que se entenda como a cadeia do turismo estruturada, torna-se importante conceituar
esse setor e conhecer quem so os atores que dela participam. Vaz (1999) afirma que a
indstria do turismo necessita basicamente da presena de dois grupos de atores para se tornar
ativa. So eles: (1) o turista, que a demanda; e (2) o produto turstico e o produtor, que
compe a oferta. So as chamadas partes essenciais da cadeia bsica do turismo (BENI,
2001).
Diferentemente de produtos manufaturados, o produto turstico envolve caractersticas mistas,
ou seja, tem caractersticas de (1) produto tangvel: com a produo realizada anteriormente
ao consumo; e de (2) produto intangvel: no existe a possibilidade de estoque, a posse
geralmente no transferida, no se demonstra efetivamente antes da compra, a produo e o
consumo geralmente coincidem. necessria a presena do cliente para que a hospedagem
acontea, ou seja, o contato direto necessrio na maioria dos casos.
Por fim, a indstria do turismo vem se posicionando como um grande expoente da chamada
sociedade ps-industrial (TRIGO, 1998, p. 9), tornando-se uma atividade econmica cada
vez mais importante, geradora de renda e de empregos diretos e indiretos em toda essa cadeia.
Assim, considerando a importncia do setor hoteleiro para a economia brasileira e a premissa
20
bsica de que o alinhamento das atividades operacionais da gesto da demanda, gesto da

capacidade e gesto da cadeia de suprimentos imediata, resulta em desempenho superior, o
problema de pesquisa proposto para esta tese foi o seguinte:
Dada duas categorias de hotis: econmico e de luxo, a de melhor alinhamento

entre as atividades de gesto da demanda, da capacidade e da cadeia imediata,
resulta em melhor desempenho operacional e financeiro?
O objetivo foi testar um modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da

gesto da capacidade, da gesto da cadeia imediata, e o desempenho em hotis econmicos e
de luxo, pertencentes a cadeias hoteleiras nacionais e internacionais em operao no Brasil.
Detalhes sobre problema de pesquisa e objetivo, enunciados, so tratados no Captulo 3,

adiante.
1.3. JUSTIFICATIVA TERICA
A justificativa terica caracterizada pela discusso da gesto da cadeia de suprimentos a

partir das necessidades da demanda no setor de servios. Segundo Pires (2004, p. 128) a
gesto da cadeia de suprimentos tem uma maior aplicabilidade na rea de manufatura. Isso
ocorre porque a movimentao fsica de materiais ao longo da cadeia, mais facilmente
percebida. Para que essa movimentao acontea, deve-se ter pelo menos informaes
mnimas sobre a demanda.
Christopher (1997, p. 37) afirma que, idealmente, os sistemas logsticos devem seguir o fluxo,
apresentado na Figura 1.
21
Identificar as
necessidades de
servios dos clientes
Definir os
objetivos do
servio ao cliente
Projetar o sistema
logstico (ou a
SC)
Figura 1: Seqncia do sistema logstico

Fonte: Christopher (1997, p. 37)
Em se tratando de fornecimento de servios, a percepo do fluxo que segue pela cadeia de
suprimentos mais difcil, pois, alm dos materiais, as informaes e os clientes tambm
seguem pela cadeia. No caso do servio puro, apenas informaes e clientes fluem pela
cadeia de suprimentos, o que faz com que o tradicional modelo de DCM, aplicado
manufatura, deva ser pesquisado para o setor de servios (CHRISTOPHER, 1997).
Quando uma empresa, no utiliza estratgias para a gesto da demanda, ou seja, no considera
as caractersticas e as necessidades dessa demanda para organizar a cadeia de suprimentos
(SLACK et al., 2002), surgem problemas como: produtos e servios sem especificaes claras
ou que passam por mudanas freqentes, estabelecimento prematuro do projeto e da
especificao, freqentes mudanas nas especificaes, informaes incompletas sobre a
demanda, fragmentao dos gastos, compras independentes, formao de estruturas de poder
e polticas interdepartamentais (COX et al., 2005).
A reduo dos custos de estoque e de transportes e o fluxo de informaes na cadeia de
suprimentos da manufatura so facilmente verificados e aceitos. J no setor de servios, os
valores relacionados mo-de-obra e aos custos dos materiais utilizados nos processos
apresentam-se geralmente numa razo contrria aos valores verificados na manufatura. Uma
das caractersticas das atividades de prestao de servio a mo-de-obra intensiva, ao
contrrio da manufatura que se caracteriza pelo capital intensivo. A empresa que se
caracteriza como o provedor do servio precisa ter capacidade adequada e suficiente para o
momento em que os clientes demandam essas atividades (PIRES, 2004, p. 132).
22
Autores como Frohlich e Westbrook (2002) e Pires (2004, p. 128, p. 129, p. 132) afirmam que
apesar das pesquisas j realizadas e da comprovao de vrias hipteses relacionadas gesto
da demanda da cadeia de suprimentos na manufatura, o setor de servios ainda carece de
pesquisa nessa rea.
1.4. JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA PRTICA
Aps um perodo de baixa ocupao na hotelaria paulistana, devido a um grande aumento da

oferta de unidades habitacionais (UH), surgem sinais de recuperao dessas taxas. Isso se
deve ao aumento da demanda por eventos, tais como congressos, simpsios, convenes,
eventos esportivos e de lazer (VIALLI; FALEIROS, 2005). Os autores afirmam que a
cidade de So Paulo realiza um evento a cada seis minutos. Esses mesmos autores afirmam
que existem investimentos em melhorias da capacidade para um melhor atendimento dessa
demanda. Por conta disso, urge a necessidade da melhoria das prticas de gesto em
empreendimento hoteleiro, justificando assim, a realizao desta pesquisa.
Segundo FOHB (2006), nos ltimos dez anos a indstria hoteleira antecipou muito o
crescimento da demanda turstica, tanto para lazer quanto para negcios, e muitos hotis
foram construdos. Esses hotis so modernos e bem equipados e oferecem um timo
atendimento por preos muito baixos, se comparados a outros mercados. A taxa de ocupao
desses hotis tem ficado abaixo dos 50%, o que equivale a uma ociosidade superior mdia
da capacidade. Uma pesquisa realizada no ano de 2006 com 53 hotis operados por cadeias
hoteleiras na cidade de So Paulo, mostrou que a taxa mdia de ocupao foi de 49% e a
diria mdia praticada foi de R$102,00. Outra pesquisa realizada com 146 hotis tambm
operados por cadeias hoteleiras, abertos a mais de seis meses em todo o Brasil, tambm
mostrou uma taxa mdia de ocupao de 49% e uma diria mdia de R$ 98,00, nos cinco
23
primeiros meses de 2004. Percebeu-se que, para os prximos anos, existe espao para o
aumento de demanda sem a necessidade de investimentos em ampliao da capacidade
instalada.
Ainda ilustrando o impacto da demanda por hospedagem na cadeia da hotelaria, o jornal
OESP (2005) publicou matria na qual um determinado fabricante de edredons e travesseiros
afirma que destina 40% da produo para as redes hoteleiras.
Deste modo, pode-se observar como a demanda por hospedagem influencia a produo de
vrias empresas da cadeia da qual o hotel participa, e isso gera empregos, faturamento e
divisas para o setor (BONFATO, 2006).
Outro aspecto da pesquisa o ineditismo, assunto tratado na prxima seo.
1.5. INEDITISMO
Para que se verificasse o ineditismo do tema no Brasil, foi feito um levantamento sobre o
nmero de trabalhos publicados no EnANPAD (Encontro Nacional da ANPAD) e nas revistas
RAE (Revista de Administrao de Empresas) e RAC (Revista de Administrao
Contempornea), entre os anos de 2002 e 2006. Buscou-se artigos que tratassem dos temas
Gesto da cadeia de suprimentos do setor de servios de hospitalidade e Gesto da
demanda na cadeia de suprimentos do setor de servios de hospitalidade, ou que pelo menos
tratassem dos temas turismo e hotelaria. Os resultados esto sintetizados na Tabela 4.
24
Tabela 4: Publicaes sobre o tema Gesto da demanda na cadeia de suprimentos da

hotelaria
(Gesto de operaes e logstica)
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
TOTAL
EnANPAD
Nmero de artigos publicados

RAE
(Gesto de operaes e
logstica)
RAC
2
1
1
0
1
5
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
3
Fonte: Dados da pesquisa

Foram identificados oito artigos publicados. Dentre os trabalhos destacaram-se o artigo de
Klement (2002), que apresentou um estudo sobre a operacionalizao e o planejamento de um
sistema prestador de servios hoteleiros; o trabalho de Cunha e Cunha (2005), que apresentou
uma proposta de medida de impactos de um cluster turstico no desenvolvimento local, com o
objetivo de avaliar, de forma sistmica, o grau de interao, competitividade e
sustentabilidade do cluster turstico e seus impactos em termos econmicos, sociais e
ambientais; o trabalho de Slongo e Msnich (2005), que objetivou examinar as correlaes
existentes entre servios ao cliente e marketing de relacionamento nas transaes comerciais
entre redes hoteleiras de Porto Alegre e seus clientes organizacionais. O artigo de Naves e
Coleta (2003), teve por objetivo examinar as correlaes existentes entre servios ao cliente e
Marketing de Relacionamento nas transaes comerciais entre redes hoteleiras de Porto
Alegre e seus clientes organizacionais. Alm desses, foram identificados os trabalhos de Protil
e Moreira (2002), de Correia e Oliveira (2003) e de Arajo e Figueiredo (2006), que tiveram
por objetivo apresentar e discutir os aspectos da gesto hospitalar sob um enfoque logstico.
Esses trabalhos foram considerados na anlise, pois o hospital tem caractersticas de meio de
hospedagem, apesar de esse no ser o principal objetivo da operao.
A partir desse levantamento, considerou-se que o tema gesto da demanda na cadeia de
suprimentos do setor de servios hoteleiros tem sido pouco explorado academicamente no
Pas.
25
1.6. ESCOPO DA TESE
Nesta seo so apresentadas as delimitaes de cada etapa da pesquisa.

Na primeira etapa, considerada exploratria e qualitativa, foram pesquisados especialistas da
rea da hotelaria. Buscou-se identificar como hotis de luxo faziam a gesto da demanda, a
gesto da capacidade e a gesto da cadeia imediata.
Na segunda etapa, considerada descritiva e quantitativa, foram pesquisados hotis
pertencentes a cadeias hoteleiras nacionais e internacionais, localizados em todas as regies
do Pas. Esses meios de hospedagem pertenciam s categorias supereconmica, econmica,
superior, luxo e superluxo.
No foram pesquisados hotis independentes nem outros meios de hospedagem (motis,
campings, albergues, pousadas, alojamentos, hospitais, casas de repouso, casas de veraneio,
SPAs ou colnias de frias). Tambm no foram tratados os aspectos relacionados ao
desempenho da cadeia de suprimentos da hotelaria, mas sim ao desempenho da empresa focal,
ou seja, os hotis pesquisados.
A opo por pesquisar hotis de cadeias hoteleiras nacionais e internacionais, se justificou
pela existncia de dados confiveis sobre esses empreendimentos. A pesquisa no ocorreu
com hotis independentes, pois, segundo o Hotel Investment Advisors (HIA, 2006), no havia
informaes oficiais sobre a quantidade desse tipo de meio de hospedagem.
1.7. ESTRUTURA DA TESE
Esta tese de doutorado est dividida em seis captulos. No Captulo 1, foi feita a Introduo
tese. No Captulo 2 apresentado o Referencial Terico. No Captulo 3, o modelo terico, o
problema e os objetivos da pesquisa, so apresentados e discutidos com maior profundidade.
26
No Captulo 4 so definidos os procedimentos metodolgicos utilizados na tese. O Captulo 5

apresenta e discute os resultados da anlise dos dados. E no Captulo 6, so retomados os
objetivos, tecidas as concluses e observadas as limitaes da tese. Por fim, so feitas as
recomendaes para futuras pesquisas.
27
2. REFERENCIAL TERICO
As variveis identificadas no problema de pesquisa e relacionados gesto da demanda, da

capacidade operacional e cadeia imediata, foram objetos do referencial terico. Essas
variveis so apresentadas a partir dos conceitos sobre Gesto da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management SCM) da Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos
(Demand Chain Management - DCM). A teoria apresentada nesse Captulo proporcionou um
maior conhecimento cientfico sobre o problema de pesquisa e a sustentao terica para a
operacionalizao das variveis.
2.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A integrao vertical era a estratgia predominante desde o final do sculo XIX. Essa
estratgia comeou a ser revista a partir da segunda metade do sculo XX, devido aos grandes
avanos tecnolgicos e competio cada vez mais acirrada entre as empresas. Deste modo,
as organizaes passaram a assumir apenas as operaes necessrias para disponibilizar
produtos ou servios ao cliente e as demais operaes passaram a ficar sob a responsabilidade
de fornecedores diversos. Assim, surge um tipo de arranjo interorganizacional, chamado
cadeia de suprimentos, ou Supply Chain (SC).
Zhang e Dilts (2004) afirmam que as empresas no conseguiro obter sucesso total em seus
negcios sem uma efetiva cadeia de suprimentos. As atividades de organizao e coordenao
das SC foram chamadas de gesto da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management
(SCM).
Nesta seo apresentam-se e discutem-se os diversos aspectos relacionados a SCM.
28
2.1.2. Origens e evoluo da Supply Chain Management (SCM)
O conceito de gesto da cadeia de suprimentos considerado recente. Porm para Cooper et

al. (1998), as origens desse conceito so encontradas em teorias antigas. Por conta disso,
Ballou (1993) argumenta que Arch Shaw e Fred Clark, empresrios e estudiosos do marketing
das dcadas de 1910 e 1920 foram os primeiros a identificar a natureza da distribuio fsica e
como ela podia fazer diferena na criao da demanda.
Durante a Segunda Guerra Mundial, a atividade logstica militar teve importante papel para o
desenvolvimento de conceitos hoje utilizados nas empresas. Porm, o exemplo do militarismo
s foi seguido alguns anos depois (BALLOU, 1993, p. 29).
A origem do conceito cadeia de suprimentos est ligada ao desenvolvimento da logstica na
dcada de 1950, quando surgiu uma nova abordagem orientada para a administrao integrada
da logstica. Segundo Ballou (1993, p. 28), o desenvolvimento histrico da logstica
empresarial deu-se em trs momentos: antes de 1950, entre 1950 e 1970 e aps 1970.
At o incio da dcada de 1950, no havia nenhuma filosofia dominante relacionada ao
campo da logstica. As empresas fragmentavam a administrao das atividades-chave.
Estoques, finanas, produo e processamento de pedidos eram de responsabilidade de
diferentes reas da empresa. Alm disso, no havia a preocupao com a eficincia dos
processos. Isso porque aps a Segunda Guerra, os Estados Unidos experimentaram um rpido
crescimento (resultado da demanda reprimida nos anos de guerra). Vendia-se muito e os
lucros eram altos. Deste modo, a ineficincia dos processos era tolerada.
O perodo compreendido entre as dcadas de 1950 e de 1970 representou o desencadeamento
dos estudos que resultaram no desenvolvimento de teorias e das aplicaes prticas no campo
da logstica. Surgiam novas teorias nas reas da administrao e do marketing, porm havia a
necessidade da evoluo as empresas priorizaram a compra e a venda em detrimento da
29
distribuio fsica. As condies econmicas e tecnolgicas, como (1) as alteraes nos

padres e nas atitudes da demanda dos consumidores, (2) a presso por custos nas indstrias,
(3) os avanos na tecnologia de computadores, e (4) a experincia militar, tambm
impulsionaram o desenvolvimento do tema (BALLOU, 1993, p. 30-34).
Bowersox et al. (1986) afirmam que, no perodo compreendido entre o incio dos anos 50 e
meados da dcada de 1960, o conceito de logstica comeou a definir-se, apoiado em quatro
grandes fatos: (1) o surgimento da anlise de custos totais (CROOM et al., 2000); (2) a
aplicao da teoria dos sistemas, por Ludwig Von Bertalanffi, que mostrou que o foco em um
nico elemento no pode assegurar a efetividade do sistema (NEW, 1997; CROOM et al.,
2000); (3) a preocupao com a prestao do servio ao cliente, que levou necessidade de
garantir a flexibilidade, a compresso de tempo e a capacidade de resposta (NEW, 1997); (4)
as pesquisas sobre a criao e estruturao dos canais de marketing (LAMBERT; COOPER,
2000). No final da dcada de 1960 percebeu-se uma maior eficincia nos processos, com
custos menores e servios melhores. Os esforos para a aplicao dos conceitos de logstica
comeavam nas reas de compras e de distribuio fsica (TAN, 2001). Pires e Museti (2000,
p. 68) citam o trabalho de J. W. Forrester, de 1961, como a origem da Supply Chain
Management. Nesse trabalho, Forrester analisou a influncia das informaes vindas da
demanda no sentido dos fornecedores, nos nveis de estoques das empresas. E concluiu que
quanto mais longe do cliente, maior a variao nos estoques isso foi chamado de Efeito
Forrester, Efeito Chicote ou ainda Bullwhip Effect (LEE et al., 1997; McCULLEN; TOWILL,
2002; PIRES, 2004, p. 136).
Aps a dcada de 1970, a logstica empresarial comeou a se consolidar como rea importante
da administrao. Os princpios bsicos estavam definidos e j havia benefcios para quem os
aplicasse. Fatos como o aumento da competio mundial nos bens manufaturados, a guerra do
Vietn e a crise do petrleo, fizeram com que o crescimento americano diminusse, a inflao
30
aumentasse e a produtividade passasse a crescer mais devagar. A filosofia dominante passou a

ser a melhor administrao dos suprimentos. Na dcada de 1980, numa tentativa de
melhorar o desempenho das empresas (pois se percebeu o alto custo dos estoques) conceitos
como o Manufacturing Resources Planning (MRP), Just in Time (JIT) foram introduzidos nos
processos produtivos (TAN, 2001). O controle dos custos, a qualidade e a produtividade
passaram a ser disciplinas obrigatrias. Nesse perodo surge o termo logstica integrada.
A dcada de 1980 marca o incio de significantes transformaes polticas e tecnolgicas:
mudanas na regulamentao do transporte, comercializao do microcomputador, revoluo
da informao, adoo dos movimentos da qualidade e desenvolvimento de parcerias e
alianas estratgicas (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Surge ento o termo cadeia de
suprimentos' (HARLAND, 1996; COOPER; LAMBERT; PAGH, 1998; LAMBERT e
COOPER, 2000), sobre o qual h definies diversas. Essas definies, apresentadas a seguir,
consideram principalmente, a amplitude e as possveis ramificaes das cadeias:
Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extrao da matria-prima,
passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas e usurios finais (NEW; PAYNE, 2000).
Uma rede de organizaes que produz bens e servios requeridos pelos clientes finais
(CHRISTOPHER, 1997).
Em 1998, o Council of Logistics Management Professionals (CLMP) revisou a
definio do termo logstica como sendo a parte da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla o fluxo e o estoque de produtos, servios e informaes do ponto de
origem at o ponto de consumo. Deste modo, definiu-se que a cadeia de suprimentos uma
rede que inclui vrias empresas e os relacionamentos que ocorrem entre elas (LAMBERT;
POHLEN, 2001; BALLOU, 2006).
Trata-se de uma rede de companhias autnomas ou semi-autnomas, que so
efetivamente responsveis pela obteno e liberao de um determinado produto ou servio
31
ao cliente (PIRES et al., 2001).
Tam (2001) acrescenta s definies anteriores a possibilidade da reciclagem ou da
reutilizao dos produtos, aps o usurio final. As cadeias que utilizam essas e outras prticas
so chamadas de Green Supply Chain (BOWEN et al., 2001).
Um tipo de arranjo interorganizacional, que perpassado por fluxos de materiais e
informaes desde os fornecedores at os clientes (SELLITTO; MENDES, 2006).
Partindo dessas definies, que so convergentes e complementares, percebe-se que a cadeia

de suprimentos deve ser vista como uma entidade nica, e no de maneira fragmentada
(CHRISTOPHER, 1997).
Outro aspecto importante, que em cadeias de suprimentos h dois sentidos para onde a
empresa focal conduz os relacionamentos, as informaes, os materiais, os produtos e
servios: o sentido da montante (upstream), ou seja, o sentido na direo dos fornecedores e o
sentido da jusante (downstream), ou seja, no sentido na direo dos clientes. A Figura 2 indica
esses dois sentidos:
Fornecedor
de segunda
camada
Fornecedor
de primeira
camada
Sentido Montante
(upstream)
Empresa
focal
(ou foco)
Cliente de
primeira
camada
Sentido Jusante
(downstream)
Figura 2: Representao de uma cadeia de suprimentos

Fonte: adaptado de Pires (2004, p. 49)
Cliente de
segunda
camada
32
Tambm se pode perceber na Figura 2, os participantes da cadeia. Essa configurao,

composta basicamente pela empresa focal e pelos fornecedores e clientes (de primeira e
segunda camadas), possui formas de apresentao diversas.
Slack (2002) divide a cadeia de suprimentos em trs nveis: (1) cadeia interna: trata-se da
empresa focal; (2) cadeia imediata: composta pelos fornecedores e clientes de primeira
camada, tambm chamados de primeiro nvel; (3) cadeia total: formada por todas as
cadeias imediatas que participam de um determinado setor. A Figura 3 apresenta essa
configurao:
Cadeia Total
Cadeia Imediata
Cadeia Interna
Figura 3: Cadeias interna, imediata e total

Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Slack et al. (2002), alm de outros autores, especialmente os britnicos, preferem utilizar o
termo rede de suprimentos (Supply Network) ao invs de cadeia de suprimentos (Supply
Chain). A explicao para essa preferncia seriam os diversos relacionamentos estabelecidos
33
entre a empresa focal e os diversos stakeholders. E isso leva ao surgimento de configuraes

mais sofisticadas, como a rede ou network (HARLAND, 1996), e no apenas uma viso
linear das cadeias.
Na mesma linha de pensamento, Pires (2004, p. 53) afirma que o termo cadeia caracteriza
melhor a rea de manufatura e que o termo rede mais adequado para as situaes do setor
de servios, isso porque o atendimento ao cliente final pode ser feito de forma complementar
por diversos elos da rede praticamente ao mesmo tempo.
Harland (1996) tambm sugere que pode haver quatro possveis configuraes da cadeia de
suprimentos: (1) cadeia interna: nesse caso a ateno est na operao da empresa focal, no
existe a viso de cliente e fornecedor interno; (2) relacionamento interno: nessa configurao,
as operaes esto mais bem encadeadas, existe a viso de processo, cliente interno e
fornecedor interno; (3) cadeia externa: nesse formato a empresa reconhece os clientes e os
fornecedores como parte da cadeia e gerenciam essas relaes; e (4) rede: esse o modelo
mais sofisticado, pois, alm de gerenciar as relaes com os fornecedores e clientes de
primeira camada, existe a preocupao em gerenciar as relaes com stakeholders diversos,
como organizaes no governamentais, a comunidade, rgos do governo, empresas de
carto de crdito, veculos de comunicao, etc. A Figura 4 apresenta esses nveis.
34
Nvel 1: Cadeia Interna
Nvel 2: Relacionamento Interno
Nvel 3: Cadeia Externa
Nvel 4: Rede
Figura 4: Cadeias e rede

Fonte: Adaptado de Harland (1996)
Essa rede de relacionamentos e negcios pode ser definida como as relaes existentes entre
os participantes dessa rede. Esses participantes podem ser chamados de atores ou ns e, as
relaes entre eles podem ser chamadas de linhas ou fios. Pode-se obter vantagem
competitiva com a estruturao e o gerenciamento dessa rede de negcios: (1) identificando e
realizando parcerias colaborativas; (2) estabelecendo uma posio competitiva na rede e (3)
monitorando a posio dos competidores na rede (HARLAND, 1996).
Outra maneira de definir mais detalhadamente a configurao da cadeia de suprimentos
fazer seu mapeamento, deste modo, pode-se identificar os membros, ou atores, que fazem
parte dessa cadeia (SLACK et al., 1997), bem como a forma como esses atores se relacionam.
35
Para que se faa o mapeamento da cadeia de suprimentos, sugere-se que sejam elaborados
vrios mapas. Cada mapa deve evidenciar uma dimenso, ou seja, empresas, tecnologia e
capacidades (FINE, 1999, p. 113-118). O mapeamento da cadeia permite que se tenha uma
viso estratgica e possibilita a preveno de problemas nos processos ou nas empresas que
participam da cadeia de suprimentos.
Lambert et al. (1998) sugerem que o mapeamento tambm pode ser feito por meio das
ligaes que podem ocorrer na cadeia de suprimentos. So elas: (1) ligaes gerenciadas: so
as relaes prioritrias e que devem receber ateno especial; (2) ligaes monitoradas: so as
relaes secundrias, porm em processos importantes para o negcio; (3) ligaes no
gerenciadas: so relaes nas quais a empresa focal no est diretamente envolvida; e (4)
ligaes com no membros: so as ligaes entre atores de outras cadeias, mas que podem
causar algum impacto na cadeia na qual a empresa focal est inserida.
Pires (2004, p. 86) afirma que outro aspecto importante est relacionado com as dimenses
estruturais da cadeia de suprimentos, ou seja, (1) a estrutura horizontal: refere-se quantidade
de nveis, o que faz com que a cadeia seja mais longa ou mais curta; (2) a estrutura vertical:
refere-se ao nmero de clientes e de fornecedores em cada um dos nveis identificados na
estrutura horizontal, ou seja, a estrutura pode ser mais larga ou mais estreita; (3) a posio
horizontal da empresa focal: que determina a distncia do ponto de origem e do ponto de
consumo da cadeia. Vale salientar que essa abordagem oposta definio de Alfred
Chandler, quando trata da integrao vertical e da integrao horizontal. Para Chandler
(1989), a integrao vertical acontece ao longo da cadeia, ou seja, da extrao das matrias
primas at o consumo pelo cliente final. J a integrao horizontal considera os participantes
de cada um dos nveis da integrao vertical.
A partir do mapeamento da cadeia de suprimentos, pode-se fazer a gesto da Cadeia de
Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM). Esse termo foi introduzido por
36
consultores de empresas nos anos oitenta (LAMBERT et al., 1998). Entretanto, h autores que
afirmam que o termo j era utilizado na dcada de setenta (EVANS; DANKS, 1998) e at a
muitas dcadas atrs (FRANCIOSE, 1995). Independentemente da poca do surgimento do
termo, o fato que a SCM evoluiu de uma funo operacional, sendo o custo a maior
preocupao (GATORNA; WALTERS, 1996). Desde o final da dcada de 1990 h grande
interesse nos estudos sobre esse tema considerado emergente (PIRES, 2004, p. 55).
Existem definies diversas para o termo gesto da cadeia de suprimentos (supply chain
management), que so apresentadas a seguir:
uma evoluo do conceito da integrao interna das atividades (logstica integrada),
ou seja, preocupa-se com a integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de
materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente final (CHRISTOPHER, 1997).
um modelo gerencial que busca obter sinergias por meio da integrao dos
processos de negcios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo final atender o

consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente, ou seja, com
produtos e servios de maior valor percebido pelo cliente final e obtido atravs do menor
custo (PIRES, 2004, p. 70).
A gesto da cadeia de suprimentos integra suprimento e gesto da demanda dentro das
organizaes e entre elas (BALLOU, 2006).
Pires (2004, p. 62) afirma que as definies de SCM so complementares, mesmo que
originadas dos estudos e experincias de diversos autores. Essas definies partem de quatro
vertentes, ou seja, a SCM como: (1) uma expanso da Gesto da Produo (production
management); (2) uma expanso da Logstica; (3) uma expanso do Marketing; (4) uma
expanso de Compras (purchasing). Alm disso, Mentzer et al. (2001) definem a SCM como:
(1) uma filosofia gerencial; (2) um conjunto de atividades para implementar uma filosofia
37
gerencial; (3) um conjunto de processos gerenciais.

Segundo Christopher (1997, p. 14), a gesto da cadeia de suprimentos deve acontecer de
maneira diferente dos clssicos controles de materiais e de fabricao. A viso da cadeia
como uma entidade nica, a importncia estratgica da cadeia, as polticas de estoque e a
necessidade da integrao so aspectos importantes a serem considerados. Christopher (1997)
ainda apresenta o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma forma de integrao
vertical. Porm Harland (1996) afirma que a gesto da cadeia de suprimentos deve ser
discutida num contexto diferente, ou seja, aumentado a desintegrao vertical, diminuindo a
base de fornecedores, implementando o Just in Time (JIT), aumento de parcerias, etc. Desse
modo, a caracterstica de rede (network) se torna mais efetiva. Slack et al. (1997, p. 426)
apresenta algumas razes para que o modelo de rede seja utilizado pela empresa: (1) ajuda a
empresa a compreender como pode competir efetivamente; (2) ajuda a identificar ligaes
significativas para a rede e (3) ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo.
A gesto de uma cadeia de suprimentos acontece por meio de processos, executados pelos
participantes. Segundo Gasparetto (2003, p. 64) e Pires (2004, p. 87), os membros do Global
Supply Chain Frum, identificaram oito processos, que fazem as ligaes entre os atores da
cadeia de suprimentos. So eles: (1) gerenciamento da relao com os clientes: o
relacionamento entre a empresa e seus clientes, um dos aspectos mais importantes para a
empresa. Tanto o cliente quanto o fornecedor tem uma idia sobre o que esperar do
relacionamento e sobre a importncia desse relacionamento. O sucesso fruto da combinao
de intenes e aes de ambas as partes (FORD et al., 2003, p. 67); (2) gerenciamento dos
servios aos clientes: o processo de contato com o cliente. Essa prestao de servio pode
ser desenvolvida por meio de quatro etapas: a comunicao, a definio e a redefinio da
oferta, o cumprimento do contrato e o monitoramento da satisfao do cliente (FORD et al.,
2003, p. 79-81); (3) gerenciamento da demanda: o relacionamento entre a empresa e seus
38
fornecedores, considerando o desenvolvimento de parcerias e os aspectos financeiros,

dependem das boas relaes com os clientes, bem como a soluo de possveis problemas
nesses relacionamentos (FORD et al., 2003, p. 63); (4) atendimento aos pedidos: o
atendimento aos pedidos requer integrao entre produo, logstica e marketing (CROXTON
et al., 2001), de modo que a entrega seja feita no prazo e nas condies contratadas; (5)
gerenciamento do fluxo de produo: este processo se relaciona com a produo de bens, e
com a flexibilidade para atender as metas do mercado (CROXTON et al., 2001); (6)
gerenciamento da relao com os fornecedores: este processo pode acontecer de duas
maneiras: a racionalizao para o aumento da eficincia e o desenvolvimento para melhorar a
efetividade (FORD et al., 2003, p. 91); (7) desenvolvimento de produtos e comercializao:
este processo importante, pois, devido reduo dos ciclos de vida dos produtos, os
lanamentos devem ser rpidos para que se mantenha a competitividade (CROXTON et al.,
2001); (8) gerenciamento do retorno: esse processo pode representar uma vantagem
competitiva para a empresa, pois o excesso de retorno de produtos, pelos mais diversos
motivos, gera custos diversos (CROXTON et al., 2001). A Figura 5 apresenta a integrao
desses processos para a gesto da cadeia de suprimentos.
39
Fluxo de Informao
Fornecedor
Nvel 2
Fornecedor
Nvel 1
Empresa Focal
(logstica, compras, produo,
marketing e vendas, produo,
P&D e finanas).
Cliente
Nvel 1
Cliente
Final
Gerenciamento da relao com os clientes

Gerenciamento do servio aos clientes
Gerenciamento da demanda
Atendimento aos pedidos
Gerenciamento do fluxo de produo
Gerenciamento da relao com fornecedores
Desenvolvimento de produtos e comercializao
Gerenciamento do retorno
Figura 5: Processos para a gesto da cadeia de suprimentos

Fonte: adaptado de Gaspareto (2003, p. 65)
Lambert et al. (1998) afirmam que em algumas situaes todos os processos podem ser
integrados e gerenciados, porm, em outros casos apenas um nico processo torna-se
relevante.
Dentre os processos para a gesto da cadeia de suprimentos est o gerenciamento da demanda.
A gesto da demanda ao longo da cadeia de suprimentos um tema emergente nos estudos
sobre Supply Chain Management, e o tema principal dessa tese.
Este processo, chamado de Gesto da Cadeia de Demanda ou Gesto da Demanda da
Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement DCM), se caracteriza pelo
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no sentido da montante, a partir das informaes
obtidas dos clientes. O processo produtivo desencadeado a partir das necessidades da
40
demanda e, essas necessidades devem mobilizar toda a cadeia de suprimentos, de modo a

atender esses requisitos. Essas informaes passam pela empresa focal e seguem at os
fornecedores. Deste modo o produto puxado do fornecedor at o cliente (CHOPRA;
MEINDL, 2003, p. 104-105). Esse o tema tratado na prxima seo.
2.2. GESTO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O processo de gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) surgiu da

necessidade de integrao entre as diversas reas e participantes de uma cadeia de
abastecimento, resultando em uma evoluo dos sistemas de gerenciamento do negcio que
vai alm dos limites da empresa focal e passa a considerar a cadeia como um todo (PEREIRA;
CSILLAG, 2003). Essa integrao pode ser obtida por meio da gesto da demanda, que
segundo Gasparetto (2003, p. 64), um dos processos para a gesto da cadeia de suprimentos.
Como j apresentado, a Gesto da Demanda da Cadeia de Suprimentos se caracteriza pelo
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no sentido montante, a partir das informaes
obtidas dos clientes (WILLIAMS et al., 2002; HEIKKIL, 2002; LANDEGHEM;
VANMAELE, 2002; CHILDERHOUSE et al., 2002).
Bergedick (2005) prope o termo Supply Chain on Demand, ou seja, uma cadeia gil,
dinmica, adaptada s necessidades da demanda.
Dentre os estudos sobre Demand Chain Management destaca-se o de Frohlich e Westbrook
(2002) que tratou da gesto da demanda em empresas das reas de manufatura e de servios.
Os resultados mostraram que no setor de servios o alinhamento da cadeia de suprimentos, a
partir da demanda, foi menor do que nas empresas de manufatura. Dentre os fatores que
contriburam para esse menor alinhamento est a incerteza da demanda (FROHLICH;
WESTBROOK, 2002) e a perecibilidade da capacidade, que so os grandes desafios a serem
41
vencidos para que a gesto da demanda seja efetiva.
2.2.1. Incerteza da demanda e perecibilidade da capacidade
Segundo Figueiredo (2001), a incerteza da demanda caracterizada pela variabilidade e pela

sazonalidade. Pires (2004, p. 133) afirma que a incerteza e as dificuldades para se prever a
demanda (forecasting) trazem impactos considerveis para a gesto da cadeia de suprimentos,
e que a primeira etapa para se obter uma cadeia de suprimentos efetiva, conhecer e
considerar a natureza dessa demanda. A importncia dessas informaes essencial para que
o hotel possa agir de maneira pr-ativa e planejar efetivamente os futuros eventos, e no
somente reagir a eles. Fitzsimmons (2000, p. 346) afirma que a demanda por um determinado
servio muito raramente vem de uma fonte homognea. Alm disso, esse tipo de demanda
muitas vezes sazonal (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 71). Como exemplo, pode-se citar
hotis que durante a semana recebem hspedes em viagens de negcios ou para eventos
empresariais e no final de semana geralmente recebem hspedes a lazer. Essa demanda por
servios hoteleiros pode ser agrupada de duas maneiras: (1) chegadas planejadas, neste caso
h hspedes com reserva e, (2) chegadas aleatrias, neste caso, h hspedes chamados de
passantes ou walk in. Pode-se definir a distribuio da demanda por hospedagem (chegadas)
ao longo do tempo, e, a partir dessas informaes, calcular as probabilidades de a demanda
ser maior ou menor do que a previso. A Figura 6 mostra essas possveis variaes.
42
Demanda
Demanda
Probabilidad e da demanda ser

maior que a p reviso
Distribuio
da demanda.
Probabilidad e da demanda ser

menor que a p reviso
Tempo
Tempo
Figura 6: Incerteza da demanda

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997, p. 349)
Alm da incerteza da demanda, aspectos relacionados limitao da capacidade, afetam o
desempenho dos sistemas de operaes de servios. Gianesi e Corra (1996, p. 156) definem
capacidade como sendo o potencial produtivo de um sistema, e Slack, et al. (2002, p. 346)
afirmam que a maneira mais comum de se referir ao termo capacidade sua relao com o
volume que pode ser ocupado em um recipiente, em uma sala ou em um edifcio. Como
exemplo pode-se citar o nmero de mesas em um restaurante ou o nmero de camas em um
hotel. Pode-se tambm considerar a dimenso tempo, quando essa medida de capacidade
descreve a escala de uma operao. Portanto, a definio de capacidade de uma operao o
mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o
processo pode realizar sob condies normais de operao (SLACK et al., 2002, p. 346).
A perecibilidade da capacidade outro aspecto que afeta o desempenho de um sistema de
operao de servios, que se caracteriza pela impossibilidade de estocar a capacidade
disponvel para us-la em momentos em que ela inferior a demanda. Slack et al. (1997, p. 40)
apresenta o termo estocabilidade para definir a possibilidade de um determinado bem ser
estocado. Os autores afirmam que o servio de hospedagem em um quarto de hotel, numa
determinada noite, no ser prestado se no for vendido antes dessa noite. Deste modo, a
acomodao no mesmo quarto, vendida na noite seguinte um outro servio e, a capacidade
que estava disponvel na noite anterior, perdeu-se para sempre.
43
Num hotel, os aspectos essenciais como o atendimento, a cortesia e a segurana, dentre outros
servios prestados, so considerados elementos no estocveis (CORREA; CAON, 2002, p.
81). H tambm os elementos estocveis, como (1) os alimentos e as bebidas, que so
considerados estocveis com transferncia de propriedade, e (2) as instalaes, consideradas
estocveis sem a transferncia de propriedade.
Zeithaml e Bitner (2003, p. 330) complementam as afirmaes anteriores apresentando outros
fatores crticos para a limitao da capacidade na prestao de servios. So eles: (1) tempo:
se durante um determinado perodo de tempo o servio no foi prestado, houve perdas
definitivas, ou seja, um hotel que operou com 20% dos apartamentos vazios, perdeu para
sempre a receita referente quele perodo de tempo; (2) trabalho: muitas empresas prestadoras
de servio contratam mo-de-obra conforme o trabalho demandado, ou seja, um hotel pode
contratar garons extras para um determinado evento; (3) equipamento: nem sempre o
equipamento suficiente para o atendimento da demanda, ou seja, num determinado perodo
um hotel pode estar totalmente ocupado e no atender a uma demanda excedente; (4)
instalaes: nem sempre as instalaes oferecidas so suficientes para o atendimento da
demanda, ou seja, hotis possuem apenas um determinado nmero de apartamentos para a
venda. Por isso, a compreenso dos fatores, ou das combinaes de fatores que resultam na
restrio da capacidade importante para a gesto da capacidade e da demanda. Quanto mais
precisa for a previso das necessidades da demanda com relao capacidade e quanto menor
for a variabilidade da produtividade, melhor ser o desempenho do sistema de operao de
servios.
O setor hoteleiro se destaca no que diz respeito aos desafios da administrao da demanda e
da capacidade, isso devido ao impacto das flutuaes sazonais da demanda. Durante o ano,
resorts e hotis de lazer que apresentam altas ocupaes durante os meses de frias e
capacidade ociosa nos meses de baixa temporada; durante a semana, hotis de negcios que
44
apresentam altas ocupaes de segunda a sexta-feira e baixa ocupao durante os finais de

semana e, durante o dia, h alta demanda dos hspedes por determinados servios e em
determinados horrios, como durante o caf da manh, o check in e o check out e baixa
demanda nos demais horrios (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 330). A Figura 7 apresenta
essa variao na demanda ao longo do tempo:
Demanda
2
b
3
c
4
Tempo
Figura 7: Variao da demanda ao longo do tempo

Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 330)
Na Figura 7, a linha pontilhada (a) indica a mxima capacidade da empresa prestadora de
servios. As linhas pontilhadas (b) e (c) indicam capacidades inferiores ao valor mximo.
A curva representa a variao da demanda em funo do tempo. Percebem-se as seguintes
possibilidades (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 331):
1) A demanda maior que a capacidade: muitos clientes no so atendidos, pois a
capacidade se esgotou. Deste modo os clientes no atendidos ficam insatisfeitos.
2) A demanda igual capacidade: os clientes so atendidos, porm, a qualidade do
servio prejudicada devido utilizao intensa dos recursos e a estrutura utilizada ao
extremo.
3) A demanda menor que a capacidade: a estrutura utilizada adequadamente, a
45
qualidade do servio mantida conforme padro estabelecido.

4) A demanda muito menor que a capacidade: a qualidade do servio mantida
conforme padro, a estrutura est disposio dos clientes, porm subutilizada.
Tanto a incerteza da demanda quanto a perecibilidade da capacidade so desafios enfrentados
pela empresas prestadoras de servios (FIGUEIREDO, 2001). Para isso, so definidas
estratgias para a gesto da demanda e da capacidade.
2.2.2. Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade
Segundo Fitzsimmons (2000, p. 347), as flutuaes excessivas da demanda por servios no

precisam ser aceitas como inevitveis. As organizaes prestadoras de servios podem
amenizar essas flutuaes por meio de estratgias, relacionadas ao gerenciamento da demanda
e ao gerenciamento da oferta. Slack et al. (1997, p. 355) afirmam que pode haver trs tipos de
polticas para a gesto da capacidade e da demanda: (1) poltica de capacidade constante:
ignorar as flutuaes da demanda e manter constantes os nveis da capacidade; (2) poltica de
acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para o acompanhamento das flutuaes
da demanda; e (3) poltica de gesto da demanda: tentar mudar a demanda de modo que ela se
ajuste capacidade disponvel.
Em convergncia com a proposta de Slack et al. (1997, p. 355), Gianesi e Corra (1996, p.
157) e Correa e Caon (2002, p. 53) sugerem trs estratgias bsicas para a gesto da demanda
e da capacidade: (1) o direcionamento da demanda para um melhor ajuste capacidade
existente, ou seja, a demanda se ajusta capacidade (que fixa); (2) a absoro das variaes
da demanda usando estoques; e (3) a alterao da capacidade para um melhor ajuste
demanda, ou seja, a capacidade acompanha a variao da demanda. A Figura 8 apresenta essa
situao.
46
A demanda se ajusta capacidade
Os estoques absorvem a demanda.
A capacidade acompanha a demanda
Capacidade
Demanda
Demanda antecipada
Figura 8: Polticas para a gesto da capacidade e da demanda

Fonte: adaptado de Gianesi e Corra (1996, p. 158) e Corra e Caon (2002, p. 53)
Em se tratando de um sistema de operao de servios, a segunda estratgia apresentada (a

absoro das variaes da demanda usando estoques) pouco aplicvel devido a
perecibilidade da capacidade e produo e consumo simultneo dos servios hoteleiros.
Deste modo, so consideradas apenas as estratgias: (1) a demanda se ajusta capacidade e
(3) a capacidade acompanha a demanda, conforme sugerem Correa e Caon (2002, p. 54),
apresentadas na Figura 9.
47
A demanda se ajusta capacidade
Os estoques absorvem a demanda.
A capacidade acompanha a demanda
Capacidade
Demanda
Demanda antecipada
Figura 9: Polticas para a gesto da capacidade da demanda em sistemas de operaes de

servios
Fonte: adaptado de Corra e Caon (2002, p. 54)
As empresas prestadoras de servios utilizam uma combinao dessas estratgias, chamadas
por Slack et al. (1997) de polticas puras, muito embora uma das estratgias predomine.
Assim, considerando as vises dos diferentes autores pesquisados, pode-se concluir que h
duas polticas puras para a gesto da capacidade e da demanda:
A demanda se ajusta capacidade: o hotel faz a gesto da demanda de modo a
amenizar suas possveis variaes e acomod-la capacidade disponvel. A gesto da

demanda deve fazer a ligao entre o mercado consumidor e a operao do hotel.
A capacidade se ajusta demanda: o hotel faz a gesto da capacidade de modo a
amenizar as possveis variaes da demanda e acomod-la numa capacidade que pode ser
varivel. A gesto da capacidade est relacionada com a operao do hotel, ou seja, a cadeia
interna.
48
Para que as empresas prestadoras de servios possam responder s flutuaes da demanda na

realizao de suas operaes, Fitzsimmons (2000, p. 348) apresenta um conjunto de prticas
para que se faa a gesto da demanda e a gesto da capacidade:
Gerenciamento da demanda: (1) desenvolvimento de servios complementares; (2)
diviso da demanda; (3) oferta de preos diferenciados; (4) promoo em perodos de baixa;
(5) desenvolvimento de sistemas de reserva e (6) gesto de filas de espera.
Gerenciamento da capacidade: (1) compartilhamento da capacidade; (2) treinamento
de empregados multifuncionais; (3) utilizao de empregados para trabalho em jornada

parcial; (4) aumento da participao dos clientes; (5) planejamento dos turnos de trabalho e
(6) criao de capacidade ajustvel.
A Figura 10 apresenta as atividades de gerenciamento das operaes em servios para a
suavizao da demanda e da capacidade dos servios.
Gerenciamento das
operaes em servios
Gerenciamento da
demanda
Gerenciamento da
capacidade
Compartilhamento da
capacidade
Desenvolvimento de
servios complementares
Diviso da demanda
Treinamento de empregados
multifuncionais
Oferta de preos
diferenciados
Utilizao de empregados
em jornada parcial
Promoo em perodos de
baixa
Aumento da participao
dos clientes
Desenvolvimento de
sistemas de reserva
Planejamento dos turnos de

trabalho
Gesto de filas de espera
Criao de capacidade
ajustvel
Gerenciamento da
rentabilidade
Figura 10: Estratgias para suavizar a demanda

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons (2000, p. 348)
49
A seguir, as atividades de gerenciamento das operaes em servios, como mostrado na

Figura 10, so abordadas em duas partes. A primeira, referente ao gerenciamento da demanda
e a segunda, sobre gerenciamento da capacidade.
2.2.2.1 Gesto da demanda
Esta seo trata da gesto da demanda, referente s aes utilizadas pela empresa prestadora
de servios, para amenizar as possveis variaes da demanda e ocupar a capacidade
disponvel. A discusso ampliada, agora abordando vrias prticas, que podem ser utilizadas
para adequar a demanda capacidade existente.
Figueiredo (2001) afirma que o requisito mais importante para se gerenciar efetivamente a
demanda conhecer quem so os clientes e entender suas necessidades. Essas informaes
so importantes para que o prestador de servios possa tomar decises sobre as caractersticas
da operao. Segundo Chase (1998), o planejamento e a previso so aspectos essenciais para
a reduo da incerteza da demanda.
Como j apresentado, a incerteza da demanda um desafio para o gestor do hotel. Willis
(1996) prope quatro aes-chave para reduzi-la: (1) previso: prever a demanda por meio do
uso de informaes histricas, de um catlogo ou listagem (ZHU, 2006). A previso da
demanda deve ser expressa em termos teis para o planejamento e para o controle da
capacidade, deve ser a mais exata possvel e deve dar uma indicao da incerteza relativa
(SLACK et al., 1997, p. 349); (2) comunicao: estar ciente de todas as alteraes na
demanda; (3) influncia: monitorar e mensurar a preciso da previso; e (4) gerenciamento:
priorizar os requisitos da demanda e lidar com as demandas atpicas.
Segundo Poirier (1999, p. 11), as empresas recentemente descobriram que a previso
(forecasting) um fator controlador da eficincia desses sistemas, pois faz com que a compra,
50
a produo e a entrega sejam mais eficientes. J Leenders et al. (2002, p. 702) consideram
importante a previso para: (1) a ampliao da estrutura fsica, (2) a estabilidade financeira,
(3) o desenvolvimento de novos produtos, (4) o gerenciamento das fraquezas e
potencialidades e (5) a aquisio de habilidades tecnolgicas.
Chase (1998) apresenta um modelo para que se faa a previso da demanda (Figura 11).
Juntar planos e estratgias

para vendas e marketing
Juntar dados histricos
Conduzir anlise estatstica

Anlise
financeira
Produzir previso estatstica da
demanda pelo consumo
Consolidar previso
Chegar a um consenso por meio

de um acordo funcional cruzado
(S&OP)
Avaliao do
impacto
financeiro
Previso
estratgica,
ttica e
operacional
Restries
Refinar a previso por meio de

um acordo
Planejamento
financeiro
Planejamento
das operaes
Programa de
produo
Atingir um consenso na previso

das vendas
Planejamento
da distribuio
Planejamento da planta e
dos equipamentos
Planejamento dos
recursos humanos
Procurement
planning
Figura 11: Modelo para o planejamento da demanda incerta

Fonte: Chase (1998)
A implementao do modelo mostrado na Figura 11, inicia-se pelo levantamento dos dados
por meio de tcnicas estatsticas, deste modo, consegue-se uma previso estatstica da
51
demanda pelo consumo. Faz-se ento a consolidao da previso e chega-se a um consenso

com relao previso das vendas, considerando as possveis restries. Em todas essas
etapas de anlise de dados e de consolidao da previso, deve-se considerar o impacto
financeiro causado. A partir dessas etapas, faz-se o planejamento da planta, dos
equipamentos, dos recursos humanos, das operaes e da distribuio.
Werner e Ribeiro (2006) tambm apresentam maneiras para se fazer previso da demanda.
So elas: (1) a combinao de previses e (2) o ajuste baseado na opinio.
Para que se faa a combinao de previses, deve-se primeiramente gerar um modelo com
base em dados histricos e, na seqncia faz-se uma previso objetiva. Em paralelo deve-se
fazer uma anlise subjetiva dos dados histricos, considerando informaes do contexto, de
onde se consegue uma previso subjetiva. Essas previses so combinadas e geram uma
previso final baseada em informaes contextuais. A Figura 12 apresenta essa forma de
previso.
Modelo
Dados
t +k
Combinar
previses
Previso
por opinio
t +k
t +k
Informaes
contextuais
Figura 12: Combinao de previses

Fonte: Werner e Ribeiro (2006)
O ajuste baseado na opinio considerado uma forma de integrar previses objetivas e
subjetivas. Essa forma de previso da demanda parte de dados histricos. Em seguida faz-se
52
um ajuste agregando informaes contextuais. Desse modo obtm-se uma previso ajustada.
A Figura 13 apresenta o mtodo:
Dados
Modelo
t +k
Ajustar
previses
t +k
Informaes
contextuais
Figura 13: Ajuste baseado em opinies

Fonte: Werner e Ribeiro (2006)
Para Slack et al. (2002, p. 349), na maioria das empresas, a responsabilidade pela previso da
demanda cabe ao setor de marketing. Essa informao muito importante para a organizao
dos recursos, para o planejamento e para o controle da capacidade, que normalmente de
responsabilidade das reas operacionais. Num hotel as informaes sobre a demanda em um
determinado perodo de tempo so de responsabilidade dos setores de reservas, promoo,
vendas ou marketing (CASTELLI, 2003; WALKER, 1999; CNDIDO; VIERA, 2003;
VALEN; VALEN, 2003), e essas informaes chegam at as reas operacionais (hospedagem,
alimentos e bebidas, eventos, lazer, etc.), que organizam recursos e disponibilizam a
capacidade para a locao. Alm de fazer a previso da demanda, o hotel pode dividi-la, de
acordo com o perfil e as necessidades do cliente, isso porque a demanda por um servio no
procede de uma fonte homognea (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998). Quando se
identificam diversas fontes de demanda com comportamentos e necessidades distintos,
procura-se planejar o atendimento a esses diversos grupos de forma a maximizar o uso da
capacidade e minimizar os tempos de espera desnecessrios (GIANESI; CORRA, 1996, p.
164). Deste modo empresas prestadoras de servios podem dividir a demanda em extratos
53
diversos. Supermercados reservam caixas para atender idosos, clientes com at dez volumes
(caixa rpido) e clientes com grandes volumes de compras. Um hotel pode oferecer um check
in ou um check out especial para determinados grupos, para que no comprometam a
prestao desses servios aos hspedes individuais. Alm disso, pode haver andares ou alas
especiais para deficientes fsicos, executivos e hspedes VIP (CASTELI, 2003).
A diviso da demanda uma forma de atender clientes com necessidades particulares, porm,
enquanto essa demanda aguarda o atendimento pode-se adotar o desenvolvimento de servios
complementares.
Muitas empresas prestadoras de servios descobriram as vantagens dos servios
complementares, como forma de aumentar a lucratividade do negcio, alm de acalmar
clientes ansiosos. Kotler (2000, p. 453) afirma que servios complementares podem ser
oferecidos nos perodos de pico, a fim de oferecerem alternativas a clientes que estejam
aguardando o atendimento. Cinemas vendem pipoca e refrigerante aos clientes, antes do incio
da seo; postos de gasolina abrem lojas de convenincia em suas dependncias; os clientes
de um restaurante ficam no bar, enquanto esperam por uma mesa (FITZSIMMONS, 2000, p.
351); universidades oferecem cursos durante as frias de vero (SLACK et al., 1997, p. 360);
consultrios mdicos oferecem material de leitura nas salas de espera (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p. 50) e hotis oferecem um welcome drink ou disponibilizam bares, lojas,
sales de beleza para os hspedes que aguardam o check in, a liberao de um apartamento ou
o check out.
Alm da oferta de servios complementares as promoes em perodos de baixa ocupao
pode ser uma prtica utilizada pelos prestadores de servios. A ociosidade na utilizao da
capacidade, nesses perodos, resulta na busca de diferentes fontes de demanda pelos servios
oferecidos (FITZSIMMONS, 2000, p. 350). O preo promocional uma forma de estimular
compras antecipadas (KOTLER, 2000, p. 493; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 203) e
54
reduzir a demanda em perodos de pico. Alguns hotis praticam tarifas menores na baixa
temporada, cinemas reduzem seus preos nas sees diurnas ou no meio da semana e
companhias areas vendem passagens por preos menores, quando a compra antecipada.
Essa estratgia pode ser confundida com o Yield Management, ou seja, o planejamento
deliberado de aes diversas para ou aumento dos rendimentos (KIMES, 2002). A diferena
entre eles que as promoes nos perodos de baixa demanda acontecem de maneira reativa e
o Yield Management uma ao pr-ativa.
Para que prticas, como as pesquisas sobre o pblico-alvo e a oferta de preos promocionais
em perodos de baixa ocupao, sejam convertidas em hospedagens, necessrio que o
prestador de servios desenvolva sistemas de reserva (CASTELLI, 2003). A reserva a venda
antecipada de um determinado servio. Quando se faz uma reserva, a demanda est sendo
deslocada para outro perodo de tempo numa mesma instalao ou em outra instalao dentro
de mesma organizao. Uma cadeia hoteleira pode fazer reservas para determinados perodos
ou para outros hotis em outras localidades (FITZSIMMONS, 2000, p. 351).
Hoffman e Bateson (2003, p. 49) afirmam que o sistema de reservas apresenta vantagens e
desvantagens para a empresa prestadora de servios. Como vantagens pode-se destacar a
reduo do risco do cliente no receber o servio, a minimizao do tempo em que o cliente
ficaria numa fila de espera, a possibilidade de atender uma demanda conhecida e a
possibilidade de melhorar a qualidade do servio. Como desvantagens pode-se destacar o
aumento de custos da operao; a expectativa dos clientes com relao disponibilidade do
servio no perodo especificado; e o risco de os clientes no comparecerem.
Segundo Fitzsimmons (2000, p. 351), o no comparecimento do cliente que fez uma reserva
tambm chamado de no-show. Para compensar as perdas de receita com os possveis nocomparecimentos, muitas organizaes prestadoras de servio vendem mais unidades do que
a capacidade comporta, o chamado overbooking. Essa uma forma de reduzir a variao da
55
demanda e aumentar as receitas geradas a partir da prestao do servio (BITRAN;

MONDSCHEIN, 1995; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998; KOTLER, 2000, p. 453;
HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 49).
Muitos hotis trabalham com overbooking e, quando a capacidade se esgota, os hspedes
excedentes so encaminhados para outros hotis da mesma cadeia ou para outros hotis, onde
h apartamentos disponveis (CASTELLI, 2003, p. 159).
Fitzsimmons (2000, p. 352) prope que se adote uma estratgia deliberada com relao ao
gerenciamento do no-show e do overbooking. A organizao prestadora de servios deve
calcular a probabilidade do no comparecimento do cliente, bem como a probabilidade de
comparecerem mais clientes do que a capacidade disponvel. Deste modo define-se uma
poltica para tratar essas possibilidades.
Fitzsimmons (2000, p. 352) apresenta um exemplo de sistemtica, para que se faa o
gerenciamento do no-show e do overbooking. Quando um quarto permanece desocupado,
devido a um no comparecimento de um hspede com reserva, o hotel tem uma perda de
oportunidade de R$ 40,00 - referente contribuio desse quarto, ou seja, o valor da diria. A
Tabela 5 apresenta o histrico de no comparecimentos, as probabilidades para cada nmero
de no comparecimentos e as probabilidades acumuladas durante um determinado perodo de
tempo:
Tabela 5: No comparecimento de hspedes
No comparecimentos (d)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Probabilidade do no
comparecimento [P (d)]
0,07
0,19
0,22
0,16
0,12
0,10
0,07
0,04
0,02
0,01
Fonte: Fitzsimmons (2000, p. 352)
Probabilidade acumulada
(P[d<x])
0,00
0,07
0,26
0,48
0,64
0,76
0,86
0,93
0,97
0,99
56
Calcula-se o nmero esperado de no comparecimentos, multiplicando-se o nmero de no

comparecimentos pela probabilidade do no comparecimento, que ocorre da seguinte maneira:
P (d) = 0 (0,07) + 1 (0,19) + 2 (0,22) + ... + 8 (0.02) + 9 (0,01) = 3,04 [no comparecimentos por noite].
Calcula-se ento a perda de oportunidade esperada por noite multiplicando-se o valor da

diria pelo nmero esperado de no-comparecimentos por noite:
P (e) = R$ 40,00 x 3,04 = R$ 121,60 [perda de oportunidade esperada por noite].
Para evitar parte dessas perdas o hotel deve definir uma poltica de overbooking. Porm, essa
poltica tambm gera alguns custos: num primeiro momento deve-se ter um acordo comercial
com alguns hotis prximos e de categorias semelhantes, para que os clientes sem
acomodaes
possam
ser
hospedados;
tambm
os
custos
relacionados
ao
comprometimento da imagem e aos impactos nos futuros negcios. Esse custo foi estimado
em R$ 100,00, por hspede no atendido. Deste modo uma boa estratgia deve estabelecer o
equilbrio entre o custo da oportunidade de ficar com um quarto vazio e o custo de no honrar
uma reserva: a melhor estratgia de overbooking deve minimizar o custo esperado no longo
prazo (FITZSIMMONS, 2000, p. 352). A Tabela 6 mostra as perdas que podem ser causadas
pelo overbooking.
57
Tabela 6: Perdas por overbooking

No-compaProbabilidade
recimentos
0
0,07
1
0,19
2
0,22
3
0,16
4
0,12
5
0,10
6
0,07
7
0,04
8
0,02
9
0,01
Perda esperada
0
0
40
80
120
160
200
240
280
320
360
1
100
0
40
80
120
160
200
240
280
320
2
200
100
0
40
80
120
160
200
240
280
Overbooking de reservas
3
4
5
6
300
400
500
600
200
300
400
500
100
200
300
400
0
100
200
300
40
0
100
200
80
40
0
100
120
80
40
0
160
120
80
40
200
160
120
80
240
200
160
120
7
700
600
500
400
300
200
100
0
40
80
8
800
700
600
500
400
300
200
100
0
40
9
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
121,60 91,40 87,80 115,00 164,60 231,00 311,40 401,60 497,40 560,00
Fonte: Fitzsimmons (2000, p. 352)

Os valores acima da linha diagonal referem-se aos custos das reservas no honradas, ou seja,
cada reserva no honrada gera um custo de R$ 100,00. Na primeira linha est associada
ocorrncia zero de no-comparecimentos, deste modo, a perda de R$ 100,00 est associada ao
overbooking de uma reserva.
Os valores abaixo da diagonal referem-se s perdas pela no ocupao dos quartos. A
primeira coluna est associada com a no utilizao do overbooking e apresenta os custos
relacionados confiana na presena do hspede que fez a reserva.
Para cada estratgia de overbooking a perda esperada calculada pela multiplicao da perda
de cada possibilidade de no comparecimento por sua probabilidade de ocorrer; em seguida
somam-se esses produtos. O clculo das perdas relacionadas a um overbooking de duas
reservas, a seguinte:
P = 0,07 (R$200) + 0,19 (R$100) + 0,22 (R$0) + ... + 0,02 (R$240) + 0,01 (R$280) = R$ 87,80
Se essa poltica for adotada, pode-se ter um ganho de R$ 33,80 por noite de overbooking.
Chega-se a esse valor calculando-se a diferena entre a perda esperada por no utilizar o
overbooking (R$ 121,60) e a perda esperada por utilizar um overbooking de dois quartos (R$
87,00). Deve-se ento calcular a menor perda possvel e a partir desses valores, definir a
58
poltica de overbooking.
A reserva um tipo de fila para a utilizao de um servio. Alm da reserva, num hotel
existem as filas para o check in, para o check out, etc. A fila um aspecto importante na
gesto da demanda. Elas esto presentes em vrias empresas prestadoras de servios, como
bancos, restaurantes, guichs para compra de ingressos, etc. (GIANESI; CORRA, 1996, p.
167).
A causa para a existncia filas, e tambm dos sistemas de reserva, o fato de que o servio
no pode ser estocado. Ento a opo formar um estoque de clientes que sero processados
quando a capacidade estiver disponvel.
H vrios aspectos a serem considerados na gesto das filas: (1) a tica do cliente: a sensao
da espera um aspecto mais importante na percepo do cliente com relao ao servio, do
que o tempo total gasto na espera (GIANESI; CORRA, 1996, p. 168). Deste modo, a espera
deve se tornar algo agradvel, ou ao menos tolervel. Assim, algumas premissas devem ser
consideradas: o tempo sem ocupao sentido como mais longo que o tempo ocupado, as
esperas anteriores ao processo parecem mais longas do que as esperas j inseridas no processo,
a ansiedade faz a espera parecer mais longa, as esperas incertas so mais longas que esperas
finitas e conhecidas, as esperas sem explicao so mais longas do que esperas com
explicaes, as esperas injustas so mais longas do que esperas justas, quanto mais valioso um
servio, mais tempo um cliente ir esperar e as esperas individuais parecem mais longas do
que esperas em grupo (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 347). (2) A diferenciao de clientes
em espera: nem todos os clientes precisam esperar pelo mesmo perodo de tempo pelo servio.
Algumas organizaes diferenciam a posio dos clientes nas filas de acordo com suas
necessidades ou de acordo com critrios de prioridade. (3) A relao de poder na espera: esse
um aspecto psicolgico a ser considerado. Um cliente numa fila de espera s ser atendido
quando o servidor estiver disponvel, deste modo, mesmo que involuntariamente, o atendente
59
exerce poder sobre o cliente, e a fila refora essa situao de subordinao. A minimizao
desse impacto pode ser conseguida por meio de treinamentos e da conscientizao das pessoas,
e da valorizao dos aspectos que reforcem a importncia do respeito pelo cliente (GIANESI;
CORRA, 1996, p. 170). (4) A disciplina na fila: os aspectos culturais dos clientes
influenciam o problema da disciplina na fila. H lugares em que o prprio cliente faz essa
fiscalizao. Em outras situaes pode haver um fiscal da empresa prestadora de servio
organizando a fila. Uma outra possibilidade a implantao de uma estrutura de corredores
ou de senhas, que organizam a fila de forma justa (CORRA; CAON, 2002, p. 342). (5) A
interao social na fila: o tempo de espera na fila oferece possibilidade de interao social
entre os clientes que esperam pelo atendimento. Conscientes desse fato, muitas empresas
oferecem salas de espera para que os clientes aguardem sua vez, junto com outras pessoas; (6)
a gesto do sistema de filas: a configurao da fila refere-se ao nmero de filas formadas, bem
como sua localizao e formato. Todas essas possibilidades causam algum efeito sobre o
cliente. A Figura 14 apresenta algumas possibilidades de configuraes de filas.
4
3
Filas mltiplas
Fila nica
Senhas
Figura 14: Configuraes para filas de espera

Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1996, p.171), Corra e Caon (2002, p. 343) e Zeithaml
e Bitner (2003, p. 346)
60
As filas podem ser (1) mltiplas: quando vrias filas so formadas paralelamente. Esse
modelo apresenta o risco da insatisfao do cliente por estar numa fila mais lenta. (2) nica:
quando a distribuio dos clientes para o atendimento acontece a partir de uma s fila. Esse
modelo considerado mais democrtico, porm no atende s necessidades de pblicos
especficos. (3) Por meio de senhas: um modelo semelhante fila nica, porm o cliente
geralmente fica mais bem acomodado, enquanto espera pelo atendimento (GIANESI;
CORRA, 1996, p.171; CORRA E CAON, 2002, p. 343; ZEITHAML; BITNER, 2003, p.
346).
Se a organizao prestadora de servio precisar utilizar filas, deve escolher o modelo
considerado mais adequado e gerenci-la de modo a minimizar as insatisfaes geradas pela
espera, pela injustia e pelas relaes de poder.
O desempenho das filas pode ser medido com base em alguns indicadores: tempo mdio de
permanncia na fila, tamanho mdio da fila, tempo mdio de permanncia no sistema, entre
outras.
Aps tratar da gesto da demanda, so apresentadas as aes para a gesto da capacidade.
2.2.2.2. Gesto da capacidade
Esta seo trata da gesto da capacidade, relacionadas s aes que podem ser realizadas pelo
hotel para acomodar a demanda, em uma determinada capacidade, que pouco flexvel.
Segundo Olsen et al. (1998, p. 16), o controle da capacidade uma das foras que determina o
modo como as empresas hoteleiras so administradas. Isso acontece devido influncia que a
velocidade da informao vem exercendo sobre as formas de locao dos apartamentos
(ARAJO, 2001, p. 26) e da necessidade em fazer com que essas locaes resultem em maior
rentabilidade (KIMES, 2002). O desafio gerenciar uma capacidade que, na maioria das
61
vezes, fixa.
O prestador de servios pode optar por fazer o compartilhamento de sua capacidade. Isso pode
ser feito tanto em caso de capacidade inferior demanda quanto em caso de capacidade
superior demanda.
Em ambos os casos, um provedor est com baixa demanda e outro provedor apresenta uma
alta demanda, geralmente influenciada por fatores externos, como a sazonalidade (CASTELLI,
2003). Assim, um hotel com baixa demanda por servios de hospedagem, ou seja, com
apartamentos disponveis num determinado perodo de tempo, pode compartilhar sua
capacidade ociosa com outro hotel que apresenta alta demanda nesse mesmo perodo, ou seja,
recebe o excesso de hspedes de outro hotel. Isso pode ser feito por meio de acordos de
cooperao entre os provedores do servio hoteleiro. Essa estratgia permite aos membros a
possibilidade de expanso da oferta (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 52).
Outra possibilidade para se fazer o compartilhamento da capacidade por meio da formao
de cooperativas. Isso acontece quando existe a necessidade do investimento em equipamentos
cuja capacidade superior a necessidade. Assim pode-se pensar em compartilhar seu uso com
outras empresas que passam por situao semelhante. Trata-se de uma prtica comum, por
exemplo, entre empresas de aviao que compartilham esteiras e escada rolantes, portes,
rampas e esteiras de bagagens, etc., alm de fazer o compartilhamento dos assentos das
aeronaves (FIGUEIREDO, 2001). H exemplos de hotis que se instalam numa determinada
rea e utilizam a mesma estrutura de apoio, como a portaria e a coleta de resduos e os
atrativos naturais ou histricos (como uma praia, uma floresta ou um patrimnio
arquitetnico). Isso pode ser chamado de condomnio hoteleiro (WALKER, 1999). Esse
exemplo de investimento conjunto em equipamentos, cuja capacidade superior demanda
para sua utilizao, uma forma de compartilhamento com outros prestadores de servio
(FIGUEIREDO, 2001).
62
Pode haver tambm acordos de cooperao entre os provedores do servio hoteleiro com o
objetivo de expandir a oferta de servios (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 52).
Outro aspecto relacionado a uma melhor utilizao da estrutura fsica do prestador de servio
a possibilidade da capacidade ajustvel. Essa ao para a gesto da capacidade deve ser
utilizada quando, em alguns perodos de tempo, a demanda menor que a capacidade. Aqui
tambm ocorre a influncia de fatores externos, como a sazonalidade (CASTELLI, 2003).
Nesse caso, da mesma forma que a demanda, a capacidade deve ser tratada como varivel, ou
seja, a capacidade se ajusta demanda.
Para que se faa essa adequao, algumas companhias areas movimentam a divisria entre a
primeira classe e a classe econmica. Deste modo, pode-se acomodar os passageiros
destinados a cada classe (FITZSIMMONS, 2000, p. 358). Muitos hotis definem essas
possibilidades ainda na fase de projeto, planejando e construindo a estrutura fsica com base
nessas premissas. Muitos hotis utilizam solues tais como: (1) divisrias removveis em
salas para a realizao de eventos, para que seja possvel atender a grupos de diversos
tamanhos; (2) a concentrao do maior nmero possvel de hspedes em um andar ou ala do
hotel, deste modo pode-se desligar equipamentos que atendam a esses setores, como ar
condicionado, fazer a programao de elevadores para que no acessem um andar desocupado,
ou at interromper o fluxo de energia eltrica para os andares ou alas desocupadas (ONEILL;
MATTILA, 2004).
O sucesso dessa ao est intimamente ligado capacidade de planejamento e de organizao
dos recursos disponveis, ou seja, os materiais de consumo, a estrutura e as pessoas (ONEILL;
MATTILA, 2004). Assim como existe a possibilidade da adequao da estrutura fsica a uma
demanda menor que a capacidade, o quadro de empregados tambm pode se adaptar s
variaes da ocupao.
Quando os picos de demanda so previsveis e rotineiros, pode-se optar pela contratao de
63
empregados em tempo parcial para auxiliar os empregados regulares (FITZSIMMONS, 2000,

p. 359). Esse tipo de contratao acontece para atender a um aumento da demanda por
servios num determinado perodo de tempo. Em hotis de lazer essa estratgia utilizada
durante os feriados ou nos meses de alta temporada. J em hotis de negcios ela pode ser
adotada para atender a um evento especfico. Portanto, qualquer que seja a categoria do hotel,
o objetivo fazer o dimensionamento adequado do quadro de empregados (ARAJO, 2001, p.
26).
Reynolds et al. (2004) utilizam o termo empregados sazonais, para definir os contratados
por jornada parcial ou nos perodos de incremento da demanda. Isso acontece nas
organizaes prestadoras de servios que sofrem os efeitos da sazonalidade, como hotis e
restaurantes.
Essas contrataes tambm podem acontecer por meio do acesso a cooperativas, contratos
com pessoa fsica ou com pessoa jurdica. Quinn (1999) afirma que esse tipo de contrato pode
se caracterizar como um processo de outsourcing. No Brasil essa prtica passou a ser
conhecida como terceirizao, e que tratada com detalhes mais adiante. Vrias so as
possibilidades de utilizao desse tipo de contratao em hotis. Os empregados, contratados
dessa forma, geralmente so garons, monitores de lazer, msicos, seguranas, manobristas e
babs (QUINN, 1999).
A atuao desses empregados pode ser mais bem organizada por meio do planejamento de
turnos de trabalho. Com raras excees, os hotis operam em trs turnos de trabalho, ou seja,
funcionam 24 horas por dia e nunca encerram suas atividades. Durante os turnos, h picos e
vales de demandas diversas. Em hotis que atendem hspedes a negcios, os picos de
demanda acontecem no perodo da manh, pois nesse horrio servido o caf da manh e
acontecem as sadas (check out), e no incio da noite, quando geralmente acontecem as
chegadas (check in). Em hotis de lazer os picos de demanda acontecem nos finais de semana,
64
feriados ou nos meses de frias (WALKER, 1999).

Nos casos em que os picos de demanda so previsveis ou rotineiros, os gerentes que cuidam
da operao devem planejar e organizar os turnos de trabalho, para acomodar essas variaes
de demanda (FITZSIMMONS, 2000, p. 354).
Vallen e Vallen (2003, p. 101) afirmam que a maioria dos funcionrios da recepo do hotel
trabalha em turnos alternados de oito horas por dia. As folgas semanais seguem as definies
do acordo coletivo da categoria. Geralmente o turno do dia preferido pelos funcionrios,
pois durante o dia o trabalho segue uma rotina considerada normal. Os mensageiros
geralmente iniciam o trabalho no final da tarde, quando comeam as chegadas de hspedes. O
turno da noite tem um menor fluxo de atendimento aos hspedes, deste modo h menos
recepcionistas e mensageiros.
Deve haver uma especial ateno para que sejam mantidos a motivao e o entusiasmo
durante o turno da noite, e, geralmente h polticas diferenciadas de remunerao e de
benefcios para os empregados que atuam nesse perodo. A alternncia de pessoas e de turnos
pode ser uma opo, desde que os acordos e contratos de trabalho permitam (VALLEN;
VALLEN, 2003, p. 102).
Para organizar os turnos de trabalho pode-se optar pela utilizao de uma tabela na qual esto
previstos a ocupao, as chegadas, as sadas e os possveis eventos, bem como dos horrios de
entrada e sada e das folgas dos empregados. Deste modo, pode ser que muitos empregados
estejam de folga num dia de baixa ocupao e, tambm pode acontecer de no haver ningum
de folga num perodo de alta ocupao. Pode haver a possibilidade do trabalho em meio turno
num perodo de baixa ocupao da capacidade e, posteriormente este empregado compensa as
horas num perodo de maior demanda (VALLEN; VALLEN, 2003, p. 103). A programao
cuidadosa desses turnos de trabalho faz com que o perfil da oferta de servios se ajuste
demanda (FITZSIMMONS, 2000, p. 354).
65
Outra possibilidade para a adequao da mo-de-obra s variaes da demanda a utilizao

de empregados multifuncionais. O servio hoteleiro constitudo de diferentes operaes: a
reserva, o check in, a hospedagem (tambm chamada de in house) e, por fim, o check out.
Quando uma dessas operaes est inativa, o empregado pode ser deslocado para outra
operao ativa. Como exemplo, pode-se citar um garom que, fora do horrio de
funcionamento do restaurante, faz a reposio dos mini-bares dos apartamentos. Esses
empregados multifuncionais, quando atuam em diversas operaes, criam capacidade flexvel
para atender aos picos localizados de demanda (FITZSIMMONS, 2000, p. 359).
O treinamento dos empregados uma forma de fazer com que a experincia do cliente,
durante a prestao do servio, seja positiva (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 41). Porm,
quando a qualificao profissional dos servidores de um hotel no adequada, o resultado a
insatisfao do hspede (ARAJO, 2001, p. 26). Esse um cuidado que se deve tomar
quando da utilizao dessa possibilidade.
Segundo Goldstein (1991), treinamento a aquisio sistematizada de atitudes, conceitos,
conhecimentos, regras ou habilidades que resultam em melhor desempenho no trabalho.
Borges-Andrade (2002) afirmam que o treinamento est associado com a identificao de
deficincias no desempenho e com a necessidade de correo dessas deficincias. Alm disso,
o treinamento uma forma de preparar o empregado para assumir novas funes, utilizar
novas tecnologias ou atuar em novos processos (WEAVER et al., 2003).
Goldstein (1991) prope um sistema para as atividades de treinamento nas empresas. Esse
sistema composto das seguintes etapas: (1) anlise das necessidades; (2) elaborao do
planejamento; (3) execuo dos programas e, (4) avaliao dos resultados do treinamento.
Uma opo utilizao de empregados em tempo parcial e de empregados multifuncionais,
que precisam ser treinados, a responsabilizao dos clientes por atividades que deveriam ser
realizadas pelo prestador de servios. Essa prtica tambm chamada de auto-atendimento.
66
Muitas empresas contam com os clientes como se fizessem parte do quadro de funcionrios,
ou seja, o cliente passa a ter responsabilidade por parte da operao (FITZSIMMONS, 2000,
p. 357). Esse auto-atendimento freqentemente observado em lanchonetes fast food, nas
quais o cliente, aps a refeio, recolhe as embalagens de sua mesa e descarta nos coletores.
Esse fato tambm pode ser observado em hotis, nos quais o hspede estaciona o prprio
carro, carrega a prpria bagagem e serve-se no buffet do restaurante. As principais motivaes
para a utilizao dessa prtica so: a possibilidade de eliminao dos empregados que
realizavam uma determinada operao e a alocao dessa mo-de-obra para outras atividades
(FITZSIMMONS, 2000, p. 357).
Outra possibilidade de gerenciamento da capacidade a utilizao da postergao, tambm
chamada de Postponement. Essa uma maneira de finalizar o produto o mais prximo
possvel do momento da entrega ao cliente, ou seja, nos estgios finais do processo de
produo. Se a empresa no mantm um estoque mnimo, s adquire matrias primas e inicia
a produo aps a requisio do cliente, ento ela exerce o nvel mximo de postergao
(WALLER et al., 2000). O Just in Time (JIT) pode ser considerado uma forma de postergao,
pois necessita que o cliente desencadeie o processo. Entretanto, o JIT mantm um estoque
mnimo para atender a uma demanda imediata.
O produto ou o servio entregue a partir da produo e de acordo com os requisitos do
cliente, e isso envolve o retardamento das atividades de agregao de valor at o recebimento
do pedido. O valor da postergao est em permitir que a empresa tenha flexibilidade no
desenvolvimento de diferentes verses do produto conforme a necessidade do cliente e, dessa
forma, diferenciar o produto ou modific-lo em funo da demanda, o mais prximo possvel
do momento da entrega. Da mesma forma que os produtos manufaturados, a prestao de
servios pode atingir altos nveis de desempenho, pois existe a adaptao dos processos
internos para criar valor para o cliente (WALLER et al., 2000).
67
Quando uma empresa utiliza a postergao, os clientes tm que esperar para receber o pedido
e isso pode gerar alguma insatisfao.
Os autores afirmam que a postergao pode ser aplicada tanto a montante como a jusante da
cadeia, ou seja, na cadeia interna, na cadeia imediata e na cadeia total. No sentido da
montante, espera-se que o fornecedor de matria prima aguarde o pedido para finalizar e
entregar o produto. No sentido da jusante, espera-se que a empresa focal possa adicionar
alguma caracterstica, de acordo com o requisito do cliente, aps alguns estgios do processo
de produo (WALLER et al., 2000).
Quaisquer que sejam as aes realizadas para a gesto da capacidade (postergao,
responsabilizao de clientes por atividades da operao, planejamento de turnos de trabalho,
utilizao
de
empregados
em
jornada
parcial
ou
empregados
multifuncionais,
compartilhamento da capacidade, etc.), devem-se definir padres que considerem essas aes
nos processos realizados pelo prestador de servios.
A padronizao considerada uma das mais importantes ferramentas gerenciais. Na gesto
pela qualidade total ela a base para o Gerenciamento da Rotina do trabalho dirio
(CAMPOS, 1999, p. 1). As atividades executadas podem ser realizadas das mais diversas
maneiras. O objetivo definir um padro, pelo qual a empresa deseja ser reconhecida.
Num hotel, a arrumao de um apartamento pode ser realizada de diversas maneiras, porm
alguns procedimentos so melhores que outros. Deve-se ento definir qual a melhor forma
de realizar o procedimento, registrar esse procedimento, treinar os camareiros e acompanhar o
desempenho. Esse padro deve ser seguido por todos at que seja identificada outra maneira
melhor de faz-lo (CASTELLI, 2003, p. 97). Campos (1999, p. 6) apresenta as etapas
necessrias para que faa a padronizao: (1) planejamento: estabelecimento de metas e
estabelecimento dos padres; (2) realizao: educao, treinamento e execuo do trabalho; (3)
avaliao: verificao dos resultados; (4) ao de melhoria: tomada da ao apropriada para
68
adequar os resultados s metas.

A definio dos padres pode acontecer de duas maneiras: de modo voluntrio e de modo
obrigatrio (CAMPOS, 1999, p. 3). A definio de alguns padres pode ser discutida pelas
pessoas da equipe de trabalho, como por exemplo, a melhor maneira de fazer o atendimento
dos hspedes no restaurante do hotel. Esse tipo de padro pode ser alterado sempre que
houver a possibilidade da melhoria do processo. H outros padres que so obrigatrios,
como por exemplo, as boas prticas para a produo de alimentos ou o processo de
acompanhamento do funcionamento da caldeira esses padres geralmente atendem a
requisitos regulamentares, e as pessoas da equipe de trabalho no tem autoridade para alterlos. Deste modo, deve-se padronizar todos os processos de um hotel.
A padronizao um caminho para melhorar a produtividade e a competitividade da empresa
hoteleira. Considerando o propsito desse trabalho, a padronizao uma forma de alinhar a
operao do hotel demanda por hospedagem (KIMES, 2003).
2.2.2.3. Gerenciamento da rentabilidade
Os prestadores de servios podem fazer o gerenciamento da rentabilidade, por meio da gesto

da demanda e da capacidade. Chen (2001) afirma que empresas podem oferecer descontos nos
preos, caso os consumidores aceitem adquirir um produto ou servio com bastante
antecedncia. Essa possibilidade apresentada por Chen (2001), prope o deslocamento de
partes da demanda dos perodos de pico para perodos de baixa, como forma de reduzir a
sazonalidade ao longo do tempo, isso tambm chamado de promoo de demanda fora de
pico (GIANESI; CORRA, 1996, p. 166). J Kotler (2000, p. 493), define preo
diferenciado (ou discriminatrio) como forma de acomodar diferenas entre (1) clientes: o
mesmo servio tem preos diferentes, de acordo com o perfil do cliente; (2) produtos:
69
atribuem-se preos diferentes a diferentes verses de um produto ou servio; e (3) locais: o

mesmo produto tem preos diferentes em locais diferentes, apesar de o custo ser o mesmo.
Essa prtica, tambm conhecida como gerenciamento da rentabilidade, Yield Management
(YM), ou Revenue Management (RM), apresenta as seguintes definies:
YM busca a maximizao de lucros por meio da locao de apartamentos,
remanescentes e no vendidos, em um hotel. Isso pode ser feito controlando os preos e

selecionando segmentos de clientes para determinados tipos de produtos ou servios
(NORMAN, 1997).
Para tornar mais lucrativa a capacidade ocupada, muitos provedores de servios
utilizam um complexo sistema de preos administrados por computador. Esse sistema,

chamado de Yield Management Systems (YMS), emprega tcnicas como descontos nas
compras adiantadas e no caso de capacidade ociosa (DESIRAJU; SHUGAN, 1999).
No contexto hoteleiro, o YM uma sofisticada abordagem para gerenciar as vendas de
apartamentos. Ele baseado na anlise detalhada e no monitoramento da demanda e tem por

objetivo maximizar a ocupao da capacidade do hotel, durante perodos de baixa demanda
(JONES, 1999).
um exemplo de prtica do gerenciamento do rendimento ou controle de uma
capacidade perecvel, no qual um servio, tal como o uso de um quarto de hotel numa
determinada data, tem seu preo definido a partir de vrias restries relacionadas ao processo
de reserva e de cancelamento (SUBRAMANIAN; STIDHAN; LAUTENBACHER, 1999).
um mtodo para que a empresa a venda o servio certo, ao cliente certo, no
tempo certo e pelo preo certo (INGOLD; KIMES, 1999; KIMES; McGUIRE, 2001;
KIMES, 2002).
um mtodo para controle do inventrio com o objetivo de conseguir o mximo
retorno esperado. E o objetivo maximizar o rendimento com o uso habilidoso do inventrio
70
(MURTAGH; MITRA, 2002).
Yield Management uma abordagem integrada e sistemtica para a maximizao do
retorno por meio da manipulao de preos oferecidos aos clientes, luz da previso da
demanda e dos padres de suprimento. (SANCHES; SATIR, 2005).
A determinao do que certo, nas definies de Kimes e McGuire (2001) e de Kimes

(2002), o que gera a maior contribuio possvel para o hotel no aluguel da capacidade
disponvel, o qual traz o maior valor ou utilidade para o cliente na reserva e no uso dessa
capacidade. Na prtica, o YM tem sido usado para estruturar preos de acordo com os nveis
de demanda previstos. A aplicao do YM tem sido mais efetiva quando utilizada para
operaes de servios com capacidade relativamente fixa, com demanda varivel e incerta,
capacidade perecvel, estrutura prpria de preos e de custos, e variao no preo ao
consumidor (NETESSINE; SHUMSKY, 2005).
Vrios tipos de negcios utilizam o YM. Kimes e McGuire (2001) apresentam o Quadro 1,
que traz a tipologia do Yield Management.
Quadro 1: Tipologia do Yield Management
Previsvel
Preo
1
Cinemas;
Estdios e arenas;
Centros de conveno;
Imprevisvel
Durao
Fixo
3
Restaurantes;
Cursos de golf;
Provedores de servios de
Internet.
Varivel
2
Quartos de hotis;
Assentos de avies;
Aluguel de carros;
Cruzeiros.
4
Hospitais.
Fonte: adaptado de Kimes e McGuire (2001)
71
Os prestadores de servios, dependendo da atividade exercida, esto sujeitos a diferentes

combinaes de controle de durao da utilizao da capacidade e da variao de preo.
Indstrias, tradicionalmente associadas com o YM (hotis, empresas areas, empresas de
aluguel de carros e cruzeiros martimos), so capazes de aplicar preos variados a um produto
que tem uma especificidade ou durao previsvel (quadrante 2). H tambm as empresas que
fazem a locao da capacidade, tais como cinemas, teatros, casas de espetculos e arenas, que
cobram um preo fixo por um produto de durao previsvel (quadrante 1), enquanto
restaurantes e cursos de golf cobram um preo fixo mas encaram uma durao relativamente
imprevisvel de uso do cliente (quadrante 3). Muitos negcios de tratamento de sade cobram
preos variados, mas no podem prever a durao do uso do paciente (quadrante 4).
No h linhas dividindo os quadrantes, porque na realidade no existem limites fixos entre
eles. Portanto, uma empresa pode possuir atributos vindos de mais de um quadrante.
As aplicaes do YM geralmente acontecem nas indstrias do quadrante 2, porque elas podem
gerenciar ambos: capacidade e preo. Para obter os benefcios associados ao YM, os
prestadores de servio que esto fora do quadrante 2 devem tentar adequar as caractersticas
da operao. Por exemplo, empresas que fazem locao do espao (quadrante 1), devem se
concentrar na abordagem do desenvolvimento de preos baseado na demanda. Isso no quer
dizer que o gerenciamento da durao no pode ser melhorado, mas somente que muitos dos
benefcios associados ao YM so obtidos com preos diferenciados.
Kimes (2003) afirma que a pesquisa sobre YM pode ser dividida em trs correntes: (1)
descritiva: aplicao dos conceitos do RM em vrias indstrias, (2) controle de preos:
desenvolvimento e melhoria da gesto da estratgia de preos, (3) controle da capacidade:
melhoria da gesto da chegada de clientes e uso de padres.
72
Yield Management nas empresas areas:
YM foi utilizado inicialmente nos Estados Unidos aps a desregulamentao das companhias
areas (BITRAN; MONDSCHEIN, 1995; NORMAN, 1997; INGOLD; KIMES, 1999;
FIGUEIREDO, 2001; KALIAN, 2002; MURTAGH; MITRA, 2002). Para a Amrica Airlines
(1987), o objetivo do YM era maximizar o rendimento do passageiro, vendendo ao cliente
certo, no momento certo.
Figueiredo (2001) tambm afirma que as companhias areas passaram a utilizar dados
histricos das vendas de passagens, para os diferentes locais. A partir de ento, esses dados
eram analisados sistematicamente por um processo estatstico dinmico e por otimizao
matemtica para garantir a melhor alocao de assentos para as diversas classes e os preos
que deveriam ser praticados.
Kalian (2002) identifica as caractersticas bsicas do modelo de servio prestado pelas
empresas areas: (1) custos variveis so insignificantes se comparado aos custos fixos; (2)
capacidade perecvel; (3) capacidade limitada; (4) demanda de clientes estocstica; (4)
demanda de clientes atendida apenas quando o itinerrio desejado est disponvel; (5) os
clientes que necessitam de maior flexibilidade geralmente pagam mais; e (6) cada cliente
registrado consome um assento. E essas caractersticas tambm podem ser transferidas e
verificadas em hotis.
Yield Management nos hotis
Os hotis, entre outros meios de hospedagem, tambm podem gerenciar sua demanda por
meio do YM (DESIRAJU; SHUGAN, 1999; ELKINS, 2001; BARTH, 2002), pois tambm
apresentam caractersticas semelhantes s das empresas areas, tais como: (1) capacidade fixa,
(2) a possibilidade da venda antecipada e (3) a possibilidade de segmentar a demanda
(BITRAN; MONDSCHEIN, 1995).
73
Considerando que as caractersticas apresentadas por Bitran e Mondschein (1995) e por

Kalian (2002) so problemas a serem solucionados pelo gerente do hotel, as decises para a
soluo desse problema podem vir de dois nveis: (1) nvel ttico: isto necessrio para que
se decida qual o nmero mximo de reservas destinado para cada segmento ou categoria.
Freqentemente os clientes podem cancelar suas reservas, sem sofrer nenhuma penalidade ou
punio. Deste modo, eles no pagam pelos quartos at que chegue a data em que utilizaro a
estrutura do hotel. As reservas so gerenciadas corporativamente, e assim, os gerentes dos
hotis so constantemente informados sobre a situao da ocupao. Esse problema relatado
a um segundo nvel, chamado de nvel operacional, no qual as decises tticas so realizadas.
(2) Nvel operacional: nesse nvel que os clientes solicitam quartos para se hospedarem em
determinadas datas. Nesse caso, o gerente tem de decidir se aluga esse quarto para um
determinado cliente, considerando que a situao da ocupao e o nmero de reservas vm do
nvel ttico. Quando toma essa deciso, o gerente do hotel no sabe quantos clientes a mais
chegaro no dia ou nos prximos dias, ou que categoria de apartamento ser solicitada.
Uma maneira de minimizar essa incerteza dar ao gestor do hotel a possibilidade de decidir
sobre a distribuio dos hspedes, oferecendo a eles apartamentos de categoria superior da
que foi contratada no momento da reserva. Isso chamado de up-grade. Por exemplo, o
gerente decide oferecer ao cliente uma sute pelo preo de um apartamento padro, quando
essa categoria no est disponvel. A perecibilidade desse tipo de produto a motivao
principal para esse processo de tomada de deciso: apartamentos que no so rentveis tm
uma oportunidade de diminuir, ou at zerar seus custos, quando o hotel se utiliza dessa prtica
(BITRAN, 1995).
No nvel operacional, os gerentes sabem o nmero total de reservas dentro de cada segmento
de mercado. Entretanto, o nmero resultante das reservas que se tornam vendas efetivadas
uma varivel aleatria, devido ao no comparecimento de hspedes que fizeram a reserva (no-
74
show). H hotis que solicitam o pagamento da primeira diria no momento da reserva, ou

seja, garantem o valor da diria em caso do no-comparecimento do hspede. Mesmo assim,
os hotis no podem exigir que os clientes paguem todas as dirias no momento da reserva,
pois pode haver o cancelamento da mesma.
Deste modo, por causa dos cancelamentos das reservas (no nvel ttico) e dos no
comparecimentos (no nvel operacional), os gerentes constantemente fazem uso da venda de
apartamentos alm da capacidade disponvel (overbooking) para maximizar o lucro total
esperado. Ao tomar essa deciso, o gerente deve considerar a possibilidade da perda de
clientes devido falta de apartamentos disponveis.
Um fator chave para o sucesso da gesto hoteleira a segmentao do mercado (LOVELOK;
WRIGHT, 2003). Usualmente essa segmentao considera trs categorias: turistas, viajantes
corporativos e grupos. Entretanto, alguns hotis consideram diferentes categorias: transeunte,
executivo, funcionrios do governo, hspedes de feriados, grupos corporativos, trabalhadores
de empresas areas. Cada segmento pode ser caracterizado pelo preo que os clientes pagam
pelo apartamento e pela a categoria de apartamento. Em geral esse custo difcil de ser
mensurado devido aos custos monetrios e no-monetrios. Por exemplo, se um cliente com
uma reserva recebe um apartamento de um padro inferior (down-grade), o custo da rejeio
pode ser o custo monetrio de alocar esse cliente em outro hotel. O custo no-monetrio pode
estar associado com a perda de confiana devido falha por no honrar a reserva. Assim,
como no caso do up-grade, o down-grade tambm adiciona mais flexibilidade ao processo da
venda.
Muitas vezes o hotel reserva a capacidade disponvel, para hspedes individuais ou para
grupos de lazer ou de convenes, entre outros, muito tempo antes da data da hospedagem.
Bitran e Mondschein (1995) afirmam que no incomum a existncia de reservas com mais
de seis meses de antecipao. Dado o risco envolvido nessa reserva com muita antecedncia,
75
existe a necessidade da garantia do pagamento, para que se evitem problemas de no-show.

Por fim, Kimes e McGuire (2001) afirmam que essa prtica no vem sendo aplicada
sistematicamente por toda a indstria hoteleira. As redes hoteleiras tm utilizado o YM de
maneira mais intensa que os hotis independentes.
Mensurao do Yield Management
Segundo Barth (2002), as caractersticas da demanda por certos tipos de servios so

diferentes. A demanda dos clientes pode sofrer poucas alteraes (demanda inelstica) ou
grandes alteraes (demanda elstica). Alguns clientes so sensveis ao preo (demanda
elstica) enquanto outros so sensveis ao tempo (demanda inelstica). O YM trabalha sobre
ambas: demanda elstica e demanda inelstica. Por exemplo, clientes sensveis ao preo
podem responder fortemente a pequenas redues de preo com grande incremento de volume,
enquanto que clientes sensveis ao tempo podem ser bastante insensveis ao aumento de preo
com uma diminuio do volume no significante. Deste modo, um trade-off se desenvolve
entre o desejo de se obter os maiores preos e vender todas as unidades da capacidade
disponvel (NETESSINE; SHUMSKY, 2005).
O problema dos gerentes saber qual combinao de preos, tipo de clientes, demanda e
volume para o mesmo produto, trar maior rendimento. YM aponta solues para esse
problema usando ferramentas para a gesto da capacidade e de preos, que podem ser
softwares, mas tambm podem consistir de uma regra prtica ditada pela experincia (rule of
thumb). Sem se importar com o tipo de ferramenta utilizada, a capacidade disponvel
alocada para diferentes grupos, definidos por sensibilidade ao preo e ao tempo. Preos so
baseados primeiramente no nvel de demanda em vrios perodos e tambm no menor grau de
atributos do produto vendido (OKUMUS, 2004).
Estratgias de YM consistem da cobrana de diferentes preos pelo mesmo servio e,
76
simultaneamente, por meio do gerenciamento da capacidade disponvel. Os resultados dessas

aes so evidenciados por meio de indicadores. Barth (2002) afirma que os indicadores
relacionados ao YM so caminhos rpidos e fceis para determinar se as decises relacionadas
ao preo e capacidade esto funcionando. Isto importante para produtos com variao de
custos significante.
Honestidade percebida
Kimes (2002) apresenta a possibilidade da percepo da honestidade na utilizao do YM

(perceved fairness).
O resultado da honestidade tem sido exaustivamente estudado no campo do marketing, e
embora mais estudos tenham envolvido produtos que no se deslocam (nontravel), pode-se
aprender por meio dos resultados gerais apresentados. Muitas pesquisas tm mostrado que um
comportamento honesto um instrumento para a maximizao do lucro no longo prazo.
Pesquisadores utilizam o conceito de transao de referncia (reference transation), quando
se discute honestidade. A transao de referncia como os clientes acham que uma transao
deve ser conduzida e quanto o servio deve custar. Preos de referncia podem vir do
mercado ou da experincia da empresa. Por exemplo, hspedes de um determinado hotel
geralmente pagam R$ 80,00 por um determinado apartamento, ento, o preo referncia para
essa categoria de apartamento de R$ 80,00.
Clientes acreditam que o valor para o hotel deveria ser igual ao valor para o hspede. Se esse
relacionamento se tornar desbalanceado pelo aumento do valor do hotel e diminuio do valor
do hspede, este pode ver as transaes subseqentes como desonestas. Por exemplo, um
hotel aumenta o preo dos apartamentos sem razo aparente, isto , aumenta o valor do hotel
sem aumentar o valor ao cliente. Neste caso o cliente pode ter uma viso de desonestidade na
transao. Similarmente, um hotel que impe substanciais restries aos clientes em troca de
77
um preo mais baixo ou sem baixar o preo a todos, tambm pode transmitir uma impresso
de desonestidade.
O princpio da dupla denominao (KILMES, 2002) assegura que mais clientes acreditem que
os preos so adequados e que as empresas esto tendo um lucro razovel. Trs hipteses
emergem desse princpio: (1) clientes acreditam que aumentar o preo para manter os lucros
honesto, ou seja, se os custos aumentam, o aumento do preo do servio aceitvel. (2)
Clientes acreditam que aumentar o preo para incrementar os lucros desonesto, e (3) se os
custos caem, os clientes acreditam que razovel que a empresa reduza os preos. Isto pode
ser porque os clientes esto pagando o que eles acham que deveriam, ou porque eles
acreditam que o gerenciamento deveria beneficiar e recompensar os esforos para os cortes de
custos.
Se o princpio da dupla denominao no mantm a confiana do hspede, o YM pode ser
percebido como desonesto. Clientes geralmente aceitam as justificativas pelos preos
diferenciados, mas eles tambm percebem os aumentos de preos sem justificativas como
injustos.
Muitos caminhos para o aumento de preos, sem incorrer no descontentamento dos clientes,
so disponveis. Pode-se citar: (1) o oferecimento de algum desconto: muitos clientes de
hotis tambm recebem algum desconto, e se so informados do desconto, podem considerar
eles mesmos como sorte por t-lo recebido. (2) A manuteno do preo para servios ou
produtos adicionais: amenidades adicionais, um drink ou incentivos para futuros negcios
podem ser oferecidos gratuitamente. (3) A venda de servios como parte de um pacote, no
evidenciando o preo desse servio: quando o transporte areo ou terrestre est includo no
preo de um pacote turstico, o cliente sabe apenas o preo total, mas no o preo individual
de cada componente.
Muitas empresas tm se utilizado dessas prticas de maneira efetiva (KIMES, 2002), como
78
formas de aumento de preos, sem que haja descontentamento do cliente.
Observou-se que a gesto da demanda e a gesto da capacidade devem ocorrer com o objetivo
de aumentar os rendimentos da empresa prestadora de servios. As aes apresentadas devem
compor uma estratgia para a oferta de servios, considerando o perfil do pblico-alvo, as
necessidades demandadas pelos clientes e as caractersticas da capacidade.
Porm, a efetiva gesto da cadeia de suprimentos vai alm da relao entre empresa focal e
cliente, ou seja, as relaes com fornecedores, tambm devem ser consideradas na gesto da
cadeia imediata. Isso se justifica pelo fato de que a cadeia de suprimentos deve ser vista e
tratada como uma entidade nica (CHRISTOPHER, 1997, p. 14).
2.2.3. Gesto da cadeia imediata
Essa estratgia tem por objetivo alinhar as aes para a gesto da demanda e da capacidade
com as relaes entre a empresa focal e os clientes e fornecedores de primeira camada
(SLACK et al., 1997).
Inicialmente apresentada a possibilidade da utilizao da tecnologia da informao na
gesto da cadeia de suprimentos. O uso de recursos tecnolgicos pelas empresas uma
iniciativa que busca melhorar a competitividade da cadeia. O objetivo melhorar a
capacidade de previso e de planejamento, a reduo de custos e do tempo das operaes
(GASPARETO, 2003, p. 71). No existe investimento isolado em tecnologia sem que haja
um impacto direto na cadeia de suprimentos. Portanto, o desenvolvimento tecnolgico um
fator agregador da rede de negcios, incentivando que as empresas trabalhem de forma
conjunta (FORD et al., 2003, p. 151).
O verdadeiro potencial econmico depende de como a tecnologia pode ser desenvolvida
79
continuamente na empresa, ou combinada com outras tecnologias externas. Assim as

organizaes, ao estabelecerem relacionamentos, devem procurar o nvel tecnolgico desses
parceiros (FORD et al., 2003, p. 154). Essas iniciativas tm por objetivo aumentar a
competitividade da cadeia, melhorando a previso e o planejamento, e reduzindo o tempo e os
custos.
A primeira iniciativa baseada em tecnologia da informao surgiu na dcada de 1970, no setor
de varejo com a utilizao do cdigo de barras (GASPARETTO, 2003, p. 71). Outras
iniciativas foram desenvolvidas, principalmente para a utilizao por empresas que atuam no
varejo. So elas: (1) o Eletronic Data Interchange (EDI); (2) o Quick Response (QR), (3) o
Efficient Consumer Response (ECR); (4) o Vendor Managed Inventory (VMI); e (5) o
Continuous Replenishment (CR) e o (6) Collaborative Planning Forecasting and Replishment
(CPFR). Essas iniciativas tm por objetivo aumentar a eficincia das cadeias de suprimento,
particularmente no setor de varejo, por meio do estabelecimento de padres que facilitem os
fluxos de materiais e de informaes.
A implementao de aes e de iniciativas que tenham como base a Tecnologia da
Informao (TI), faz com que os fluxos de materiais e de informaes na cadeia de
suprimentos aconteam de maneira mais rpida e mais efetiva, pois, deste modo as atividades
de planejamento e de realizao das atividades podem ser realizadas pelo fornecedor e pelo
cliente, em conjunto.
Devido rpida expanso da tecnologia, a integrao entre as empresas tornou-se uma
constante, porm, ainda h desafios a serem vencidos, haja vista que a conexo entre
relacionamento e tecnologia complexa e necessita de uma considervel ateno no seu
gerenciamento (FORD et al., 2003, p.162).
Alm da tecnologia, as formas de relacionamentos entre clientes e fornecedores so aspectos
importantes. Ford et al. (2003, p. 37) afirmam que as relaes entre os atores da cadeia de
80
suprimentos so essenciais para a manuteno dos fluxos que perpassam a cadeia de

suprimentos. Para que se inicie a discusso sobre relacionamentos, o autor apresenta as
seguintes premissas: (1) no uma questo de escolha, os relacionamentos acontecem de
qualquer maneira; (2) os relacionamentos podem ser proveitosos ou no.
A relao um modelo de interao e de condicionamento de comportamentos, deste modo, o
passado, a cultura, os objetivos, entre outros aspectos, influenciam no relacionamento entre as
partes envolvidas (HAKANSSON; SNEHOTA, 1995).
Os relacionamentos podem acontecer de duas formas: (1) ligaes entre os atores: o
relacionamento comea com os primeiros contatos entre duas pessoas que trabalham em duas
empresas distintas. H uma distncia considervel entre elas, ou seja, as diferenas sociais,
culturais, tecnolgicas e de tempo. O prximo passo saber o que querem, o que oferecem, o
que aprendem e o que ensinam, deste modo, cada relacionamento ter uma histria baseada
em como os atores tratam-se uns aos outros e no grau de comprometimento e de confiana
entre eles. A comunicao outro aspecto fundamental, sem ela no h relacionamento. (2)
Ligaes entre as atividades: so as atividades interligadas. Se os negcios entre companhias
se desenvolvem por interaes entre indivduos, ento alguns comportamentos interligados de
duas empresas sero necessrios (FORD et al., 2003).
Na cadeia de suprimentos os negcios so conduzidos pelos participantes, deste modo, os
relacionamentos passam a ser um constante desafio para os gerentes porque cada vez mais
empresas tm trabalhado com poucos e importantes clientes, com poucos e importantes
fornecedores e com relacionamentos que mudam com o tempo.
Bowersox e Closs (2001, p. 114) afirmam que os relacionamentos podem se caracterizar
como: (1) eventos nicos: como nas compras de equipamentos, mquinas, imveis e
instalaes industriais; (2) acordos abertos: nesse caso as empresas compram ou vendem
produtos, de acordo com a necessidade, podendo paralisar ou retomar essas operaes
81
diversas vezes; (3) acordos de colaborao: nesse caso os acordos so formais e de longo
prazo, alm disso, as empresas reconhecem a dependncia mtua e o compromisso com
objetivos comuns. Deste modo, a competio passa a acontecer entre cadeias e no mais entre
empresas.
Nalebuff e Brandeburger (1996) argumentam que deve haver a competio aliada
cooperao entre os atores, ou seja, a parceria e a colaborao levam a um melhor resultado.
O interesse prprio e o conflito devem ser evitados. Isso a chamado de co-opetio (coopetition).
Outra forma de relacionamento acontece por meio das organizaes em rede. Nesse caso, um
grupo qualquer se envolve para conseguir uma informao especfica, e no para desenvolver
um projeto completo (GASPARETTO, 2003, p. 77). comum que hotis troquem
informaes sobre taxas de ocupao, de modo a comparar seu desempenho com a mdia do
mercado ou com o benchmark do grupo.
Outra possibilidade a formao de uma organizao virtual, ou seja, participantes em
localizaes diversas comunicam-se distncia e, geralmente desenvolvem um determinado
projeto (GASPARETTO, 2003, p. 77). Essas organizaes so dinmicas, temporrias e
exploram oportunidades especficas de negcio (PIRES, 2004, p.75).
O relacionamento pode ser considerado uma quase-organizao. Assim, os relacionamentos
podem aumentar a eficincia das atividades da empresa por meio das ligaes com as outras
partes. Alm disso, podem ajudar na inovao e podem ser usados para influenciar a operao
da empresa (FORD et al. 2003).
Os relacionamentos trazem vantagens e benefcios para a empresa, por que sem eles no se
tem acesso aos recursos necessrios para o processo produtivo, no se resolvem os problemas
dos clientes e no se obtm valores econmicos. O relacionamento deve ser construdo com
base num processo de investimento incremental.
82
importante reconhecer tambm a dimenso negativa dos relacionamentos, pois eles podem
trazer problemas para a empresa. Geralmente os relacionamentos problemticos tm as
seguintes caractersticas: (1) no so estabelecidas regras claras, (2) so indeterminados, (3)
so exigentes e (4) so exclusivos. Portanto, o investimento, a adaptao, o comprometimento
e o aprendizado so os desafios das partes que se relacionam. E isso tem grande impacto nas
decises tomadas com relao s ofertas, ao preo, s vendas e s aquisies (FORD et al.
2003).
Outra forma de relacionamento, mas que tambm apontado como uma prtica para a gesto
da demanda e da capacidade, e que tem impacto na cadeia imediata da empresa focal o
outsourcing. Segundo Pires (2004, p.183), no incio do sculo XX quando a industrializao
comeou a se intensificar, as empresas utilizavam a estratgia de integrao vertical
(CHANDLER, 1989). Isso acontecia devido inexistncia de fornecedores capazes de atender
s necessidades dessas empresas. H algumas dcadas, surgiram no Japo os chamados
keiretsu, que so formados por empresas fornecedoras e compradoras controladas pelo mesmo
conglomerado financeiro. Nesse perodo houve um desenvolvimento significativo na
construo de relaes de parceria e na integrao na cadeia de suprimentos trata-se da
desintegrao vertical (CHANDLER, 1989).
No Brasil, essa prtica comeou a se desenvolver na dcada de 1980. As reas de suporte
(segurana patrimonial, transportes, alimentao de funcionrios e limpeza) foram as
primeiras a serem transferidas para fornecedores externos. Essa prtica logo se estendeu a
outras reas. Esse processo comeou a ser chamado subcontratao e no Brasil de
terceirizao.
No incio dos anos 1990, devido s exigncias do mercado, as empresas passaram a se
concentrar, estrategicamente, no seu negcio principal (core business) e deixar os demais
processos a cargo de fornecedores. Essa prtica passou a ser chamada de strategic
83
outsourcing e posteriormente outsourcing (QUINN; HILMER, 1994).

Quinn (1999) afirma que atualmente a economia oferece inmeras oportunidades para as
empresas aumentarem seu rendimento por meio do outsourcing, tambm chamado de
terceirizao. Com a utilizao dessa estratgia podem-se reduzir os riscos e os custos fixos,
obter maiores lucros e maior flexibilidade nas operaes, adequar a capacidade s variaes
da demanda mais rapidamente, e ter acesso mais rpido e fcil a novas tecnologias disponveis
no mercado. Pires (2004, p.184) afirma que o outsourcing uma prtica em que parte do
conjunto de servios e produtos utilizados por uma empresa (na efetivao de uma cadeia de
suprimentos) providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e
independente. Deste modo, o fornecedor desenvolve competncias, que inicialmente eram do
cliente. Esses fornecedores se desenvolvem mais, contratam mais pessoas, passam a ser mais
inovadoras e mais eficientes (QUINN, 1999).
Nos casos de sucesso com a utilizao do outsourcing, as informaes que vm dos clientes
montante, alimentam o sistema jusante. E, a gesto do conhecimento passa a ser o core
business da empresa.
importante ressaltar que fazer terceirizao no curto prazo, apenas com o objetivo de
reduzir custos, no gera bons resultados. J a terceirizao por longos prazos, estruturada de
modo que proporcione desenvolvimento para todas as partes envolvidas traz oportunidades de
inovao, qualidade e valor agregado (QUINN; HILMER, 1994). Porm devem-se fazer
algumas perguntas com relao terceirizao: (1) Onde concentrar os recursos prprios para
criar valor nico? (2) Como alavancar as capacidades dos terceiros? (3) Como gerenciar as
relaes com os terceiros para conseguir um maior valor para os acionistas?
Para que se respondam essas questes, devem-se identificar as vantagens e desvantagens do
processo de terceirizao, para ambos (provedor e comprador) e equacionar as variveis de
modo que o processo seja vantajoso para todos.
84
Alguns problemas podem surgir no processo de terceirizao: o provedor tem mais

conhecimento que o comprador, portanto o comprador no pode conduzi-lo por meio de
ordens diretas, difcil especificar os resultados desejados de antemo, difcil estimar custos,
difcil medir com preciso o impacto das contribuies do fornecedor, pode-se perder a
confiana na capacidade interna de controle do processo, pode haver a preocupao em perder
a habilidade terceirizada, o fornecedor pode vender solues para outros concorrentes.
Porm esses riscos podem ser minimizados por meio do foco nos objetivos da operao, na
construo de um grupo de gerenciamento mais profissional e melhor treinado, analisando
todos os custos de transao entre provedor e comprador, medindo os benefcios gerados
nesses relacionamentos e desenvolvendo um sistema de feed back. Outro aspecto que a
terceirizao deve ser gerenciada pela alta direo da empresa, isso por que os nveis mais
baixos tendem a no aceitar a terceirizao (QUINN, 1999).
O aumento da terceirizao um fato irreversvel num sistema competitivo e, quem se
antecipar, ter maiores ganhos.
Segundo Quinn (1999), uma economia cada vez mais baseada em conhecimento e na
prestao de servios, oferece s empresas a possibilidade de utilizar a terceirizao
(outsourcing) como uma maneira de minimizar o impacto das variaes da demanda,
aumentar os rendimentos das operaes, obter maior flexibilidade nas operaes, reduzir
custos fixos, e ter maior acesso s inovaes do mercado. Vrias so as possibilidades de
utilizao do processo de terceirizao em hotis. Quinn (1999) afirma que isso geralmente
acontece nos processos que no fazem parte da core business da empresa, no caso dos hotis,
o core business a hospedagem. Porm h notcias de hotis que alm de terceirizar
processos de limpeza, estacionamento, alimentos e bebidas e segurana, tambm esto
utilizando o outsourcing para a contratao de recepcionistas e de concierges que fazem parte
do processo de hospedagem (OESP, 2006).
85
Uma desvantagem do processo de terceirizao pode ser a diferena de tratamento entre os

empregados do quadro fixo e os empregados terceirizados, o que pode trazer problemas para a
prestao do servio.
A gesto da demanda, da capacidade e da cadeia imediata devem acontecer a partir das
necessidades demandadas pelos clientes e, os participantes da cadeia devem operar a partir
dessas demandas. Esse alinhamento tem impacto na medida do desempenho da empresa focal
e da cadeia e, a utilizao de indicadores uma forma de evidenciar e acompanhar a medida
do desempenho.
2.2.4. Avaliao de desempenho do hotel
Outro aspecto importante para a gesto da cadeia de suprimentos a prtica de avaliao de

desempenho da SC e da empresa focal. Deste modo, Gaspareto (2003) props uma sistemtica
para a avaliao de desempenho das cadeias de suprimento. Essa proposta corrobora a
afirmao de Christopher (1997), que afirma que, a viso tradicional de que a concorrncia
acontece entre as empresas comea a ser revista. Percebe-se tambm que a competio
tambm ocorre entre cadeias de suprimentos (CHRISTOPHER, 1997).
Apesar de haver a possibilidade da avaliao do desempenho da cadeia de suprimentos, nessa
pesquisa fez-se a opo por avaliar o desempenho da empresa focal, ou seja, os hotis
pesquisados. Deste modo, essa avaliao no incorpora as organizaes com as quais a
empresa se relaciona (fornecedores de 1 camada).
Os indicadores de desempenho refletem fatores que so considerados crticos para o sucesso
da empresa. Os indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de
produtos e processos, e so utilizados pelas organizaes para controlar e melhorar a
qualidade e o desempenho dos seus produtos, servios e processos ao longo do tempo. Em
86
mercados cada vez mais dinmicos e competitivos, necessrio que as organizaes utilizem
medidas que permitam avaliar seu desempenho e tomar decises com base em fatos e dados.
Cada processo pode ter um ou mais resultados. Para que seja possvel gerenciar processos
necessrio medir esses resultados. Campos (1999) orienta que as medies dos processos
devem ser realizadas atravs de itens de controle e de itens de verificao.
Os itens de controle so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir sua qualidade total. Dessa forma, um processo pode ser gerenciado medindo-se os
aspectos relativos ao resultado do processo (efeito).
Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam um determinado item de controle. Dessa forma, os resultados de
um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao. Esses
itens controlam as causas do processo.
Os indicadores contribuem para o processo de tomada de decises. Para isso, o sistema de
indicadores deve apresentar nveis, tendncias e comparaes (TAKASHINA; FLORES,
1996). Segundo Slack et al. (1996), para qualquer produto ou servio devem ser definidas
caractersticas que possam ser medidas e ento controladas. Isso envolve tomar uma
caracterstica geral e desdobr-la o mximo possvel em seus elementos constituintes. Deve-se
ressaltar que os indicadores de desempenho podem ser definidos a partir da misso e dos
objetivos organizacionais (ALBRECHT; ZEMKE, 1990). Para que esse processo de gesto
seja uma atividade rotineira na empresa, foi proposto o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Na concepo de Wyatt (2004), os principais benefcios conseguidos atravs da implantao
do BSC, esto relacionados com: (1) o controle das dimenses estratgicas; (2) o desempenho
dos funcionrios; (3) os resultados dos investimentos relacionados com o desenvolvimento de
competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao; e (4) criar
87
oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes para o sucesso

da organizao.
Kaplan e Norton (1997) sugerem que, as quatro perspectivas do BSC tm-se revelado
adequadas em diversas empresas e setores de mercado. O Balanced Scorecard procura
traduzir a viso e a estratgia em objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob
a tica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do
aprendizado e crescimento.
Um hotel est inserido em uma cadeia de suprimentos e, o gerenciamento e a operao desse
tipo de empresa pode variar de diversas formas. Hotis de padro econmico operam mais
prximo do modelo de operaes internas (HARLAND, 1996), ou seja, a vantagem
competitiva conseguida por meio da vantagem de custo (PORTER, 1989).
Hotis mais sofisticados operam mais prximo do nvel de rede (HARLAND, 1996; PIRES,
2004, p. 53) e preocupam-se no s com a cadeia interna e imediata, mais tambm com a
cadeia total (SLACK, 2002). Neste caso, a vantagem competitiva conseguida pela
diferenciao do que pela liderana em custo (PORTER, 1989).
Os indicadores de desempenho de um hotel acompanham o nvel de gerenciamento da cadeia
de suprimentos no qual o hotel se encontra.
Mattila e ONeill (2003) afirmam que para medir o desempenho operacional de um hotel
(nvel mais elementar) devem-se utilizar os seguintes indicadores: diria mdia, taxa de
ocupao, REVPAR (receita por apartamento disponvel) e room night (nmero de noites
vendidas). Quando se atinge um nvel mais sofisticado, o hotel procura medir outros
indicadores, tais como: satisfao do hspede, reclamaes de hspedes, desempenho de
fornecedores, turn over de empregados, etc. (CASTELLI, 2003; VALLEN; VALLEN, 2003;
WALKER, 1999).
Por fim, Vallen e Vallen (2003, p. 31) afirmam que o desempenho do empreendimento
88
hoteleiro depende de uma combinao entre ocupao e tarifa. Normalmente a tarifa aumenta
de acordo com o percentual da ocupao, ou seja, quanto maior a demanda, maior o valor
cobrado pelo servio de hospedagem.
2.3. CONCLUSO DO CAPTULO
Inicialmente o Captulo tratou das origens, da evoluo, das possveis configuraes e dos
processos para a gesto da cadeia de suprimentos. Foram tambm apresentadas as estratgias
para a gesto da demanda na cadeia de suprimentos, ou seja, a gesto da demanda, a gesto da
capacidade, a gesto da cadeia imediata. Por fim, foram discutidos aspectos relacionados
avaliao do desempenho do hotel. A Figura 15 sintetiza o quadro terico apresentado.
89
Gesto da demanda:
Gesto da
capacidade
(ou da cadeia interna):
Fornecedores
(de primeira
camada)
- Uso da tecnologia da
informao
- Formas de
relacionamento
- Outsoursing
- Compartilhamento da
capacidade
- Criao de capacidade
ajustvel
- Utilizao de empregados em
jornada parcial
- Utilizao de empregados
multifuncionais
- Treinamento
- Aumento da participao dos
clientes
- Planejamento dos turnos de
trabalho
- Postponement
- Padronizao de processos
Desempenho do
hotel
- Previso e planejamento da demanda

- Diviso da demanda
- Desenvolvimento de servios
complementares
- Oferta de preos diferenciados
- Promoo em perodos de baixa
- Desenvolvimento de sistemas de reserva
- Gesto de filas de espera
Indicadores:
- Econmico-financeiro
- Clientes
- Operacional
- Recursos humanos
Gerenciamento
da rentabilidade
Hspedes
(de primeira
camada)
- Uso da tecnologia da
informao
- Formas de
relacionamento
Gesto da cadeia imediata
Figura 15: Sntese do referencial terico sobre gesto da demanda na cadeia de suprimentos
Por meio desta reviso bibliogrfica, verifica-se que a gesto da demanda cumpre um papel
fundamental na promoo e coordenao da cadeia de suprimentos a partir das necessidades
do cliente. Por conta disso, as empresas que apresentarem um alinhamento estratgico entre a
gesto da demanda e a cadeia de suprimentos, de tal sorte que os processos operacionais se
desenvolvam atravs das funes e entre os participantes da cadeia de suprimentos,
podero usufruir de um melhor desempenho. O modelo terico proposto apresentado no
prximo captulo, procurou refletir essa abordagem.
90
3. PROBLEMA, HIPTESES E VARIVEIS DA PESQUISA
Aps a concluso do referencial terico, este captulo apresenta o modelo proposto, o

problema, os objetivos gerais e especficos, as hipteses e as variveis da pesquisa
3.1. O MODELO PROPOSTO PARA A TESE
Aps a apresentao do referencial terico sobre gesto da cadeia de suprimentos (Supply

Chain Management) e gesto da demanda na cadeia de suprimentos (Demand Chain
Management), os construtos foram integrados, o que gerou o modelo estrutural proposto para
esta tese (Figura 16).
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
H1
Gesto da
cadeia
imediata
H2
Gesto da
capacidade
(cadeia interna)
H3
Cadeia de Suprimentos
Figura 16: O modelo proposto para a pesquisa

Fonte: O autor
Desempenho
do hotel
91
Observa-se pela Figura 16 que as informaes originadas do mercado so tratadas por meio
da gesto da demanda. A gesto da cadeia imediata estabelecida por meio das relaes com
fornecedores e clientes de primeira camada. A partir dessas informaes, a empresa focal (o
hotel), que tem a governana da gesto da capacidade (ou gesto da cadeia interna) procura se
alinhar demanda e a cadeia de suprimentos. Esse alinhamento deve refletir em medidas
positivas de desempenho do hotel.
3.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Conforme apresentado no referencial terico, os atores envolvidos com a gesto e com a

operao de hotis tm preocupaes diversas com relao gesto da demanda por
hospedagem e com seu impacto na gesto da cadeia de suprimentos (CANINA; CARVELL,
2005). Enquanto investidores e proprietrios necessitam saber qual o impacto dessa demanda
sobre os resultados financeiros do hotel, de modo a poder estimar o nvel de risco e o fluxo de
rendimentos para a realizao de novos investimentos, os operadores querem entender as
relaes entre a demanda por hospedagem e os resultados financeiros, de modo a melhorar a
performance da operao (CANINA; CARVELL, 2005). Tanto no nvel estratgico quanto
nos nveis ttico e operacional, as informaes sobre a demanda so fundamentais para uma
melhor organizao da cadeia.
Partindo-se do pressuposto de que as informaes obtidas sobre a demanda devem influenciar
a forma de gesto e de operao da cadeia de suprimentos (LILLEY, 2004). Assim, conforme
j enunciado na Introduo, a questo central proposta para essa tese, foi a seguinte:
92
Dada duas categorias de hotis: econmico e de luxo, a de melhor alinhamento

entre as atividades de gesto da demanda, da capacidade e da cadeia imediata,
resulta em melhor desempenho operacional e financeiro?
A questo proposta para essa pesquisa foi elaborada considerando que a gesto da demanda
tem por objetivo adequar uma demanda varivel a uma capacidade muitas vezes pouco
flexvel; que a gesto da capacidade tem por objetivo adequar a capacidade do hotel a uma
demanda varivel; e que a gesto da cadeia imediata tem por objetivo melhorar os fluxos de
materiais e informaes entre fornecedores e clientes, de primeira camada. E, alm disso, o
alinhamento entre essas aes tem impacto no desempenho do empreendimento hoteleiro.
Para se obter resultados com varincias o mais homogneas possvel, optou-se por amostra de
hotis foi organizada em trs grupos: (1) o grupo total de hotis (hotis de todas as categorias);
(2) o grupo de hotis econmicos (hotis das categorias supereconmica e econmica) e (3) o
grupo de hotis luxo (hotis das categorias superior, luxo e superluxo).
A partir dessas consideraes foram definidos os objetivos da pesquisa.
3.3. OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral proposto para a tese foi o seguinte:
Testar um modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da

gesto da capacidade, da gesto da cadeia imediata, e o desempenho em hotis
econmicos e de luxo, pertencentes a cadeias hoteleiras nacionais e internacionais
em operao no Brasil.
93
Considerando o problema de pesquisa e o objetivo geral, foram propostos os seguintes

objetivos especficos:
Identificar as caractersticas da gesto da demanda;
Identificar as caractersticas da gesto da capacidade;
Verificar as estratgias adotadas, para a gesto da demanda e da capacidade, pelos
grupos de hotis econmicos e de luxo;
Identificar as caractersticas da gesto da cadeia imediata;
Verificar a correlao entre as variveis dos construtos: gesto da demanda, gesto da
capacidade, gesto da cadeia imediata e desempenho nos grupos de hotis econmicos e de

luxo.
3.4. HIPTESES
A partir da apresentao do modelo, foram enunciadas as hipteses testadas:

a) A primeira hiptese referiu-se ao alinhamento entre as aes para a gesto da demanda
(fatores do construto gesto da demanda) e as aes para a gesto da cadeia interna (fatores
do construto gesto da capacidade).
H1: As variveis da gesto da demanda tem correlao com as variveis da
gesto da capacidade do hotel.
b) A segunda hiptese referiu-se alinhamento entre as aes para a gesto da cadeia interna do
hotel (variveis do construto gesto da capacidade) e as relaes com fornecedores e clientes
de primeira camada (variveis do construto gesto da cadeia imediata).
H2: As variveis da gesto da cadeia imediata tem correlao com as variveis da
gesto da capacidade.
94
c) A terceira hiptese referiu-se ao desempenho do hotel. Trata-se do alinhamento da gesto

da demanda, capacidade e cadeia de suprimentos imediata.
H3: Quanto mais variveis (da gesto da demanda, da gesto da capacidade e da
gesto da cadeia imediata) estiverem correlacionadas, melhor ser o desempenho
do hotel.
Aps a definio das hipteses so apresentadas as formas de definio e operacionalizao

das variveis da pesquisa.
3.5. VARIVEIS DA PESQUISA
As variveis so as caractersticas mensurveis de um fenmeno e devem apresentar variaes

em relao ao mesmo ou em relao a outro fenmeno (ROSEMBERG, 1976). Foram
estabelecidas definies construtivas (DC) e definies operacionais (DO) das grandes
variveis do modelo terico (KERLINGER, 1980; RICHARDSON, 1999).
a) Gesto da demanda:
DC: A gesto da demanda faz com que sejam minimizados os efeitos da incerteza da
demanda. Essa incerteza, que caracterizada pela variabilidade e pela sazonalidade, traz
dificuldades para que se faa a previso da demanda (forecasting) e a gesto da capacidade.
DO: A gesto da demanda, aqui considerada um construto do modelo, foi
operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram definidos
oito fatores: oferta de preos diferenciados, promoo em perodos de baixa ocupao,
utilizao de sistemas de reserva, pesquisa de informaes sobre a demanda, previso da
demanda, diviso da demanda, servios complementares e gesto de filas. Esses fatores
95
compuseram o questionrio sob a forma de assertivas (variveis) que foram operacionalizados

por meio de escala de Likert, chamada tambm de escala intervalar (HAIR et al., 2005a),
variando da seguinte maneira: concordo totalmente, concordo, no concordo nem
discordo, discordo e discordo totalmente.
b) Gesto da capacidade:
DC: A gesto da capacidade (ou gesto da cadeia interna) faz com que a capacidade
seja organizada de modo a acomodar as possveis variaes da demanda.
DO: A gesto da capacidade da empresa focal, aqui considerada um construto do
modelo, foi operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram
definidos dez fatores: compartilhamento da capacidade, empregados multifuncionais,
empregados em jornada parcial, responsabilizao do hspede por parte da operao,
planejamento de turnos de trabalho, ajuste da capacidade, uso da tecnologia, postponement,
padronizao de processos e treinamento de empregados. Esses fatores compuseram o
questionrio sob a forma de assertivas (variveis), que foram operacionalizados por meio de
escala de Likert, variando da seguinte maneira: concordo totalmente, concordo, no
concordo nem discordo, discordo e discordo totalmente.
c) Gesto da cadeia imediata
DC: A gesto da cadeia imediata faz com que a relao existente entre a empresa focal
com fornecedores e com clientes estejam alinhadas s necessidades e caractersticas da

operao do hotel.
DO: A gesto da cadeia imediata, aqui considerada um construto do modelo, foi
operacionalizada atravs de escalas de Likert. Para compor esse construto foram definidos
sete fatores: uso da tecnologia de informao, formas de relacionamento, outsourcing e
96
adequao do estoque. Esses fatores compuseram o questionrio sob a forma de assertivas

(variveis) e foram operacionalizados por meio de escala de Likert, variando da seguinte
maneira: concordo totalmente, concordo, no concordo nem discordo, discordo e
discordo totalmente.
d) Desempenho do hotel
DC: Os indicadores de desempenho refletiram fatores que so considerados crticos
para o sucesso da empresa. Deste modo, o desempenho do hotel foi verificado por meio de
indicadores definidos a partir do referencial terico e de informaes do mercado hoteleiro.
DO: O desempenho do hotel, aqui considerado um construto do modelo, foi
operacionalizado atravs de escalas de Likert. E para comp-lo, foram definidos quatro blocos
de indicadores: indicadores econmico-financeiros, indicadores de atendimento ao cliente,
indicadores de eficincia operacional e indicadores de recursos humanos. Esses fatores
compuseram o questionrio sob a forma de variveis e foram operacionalizados por meio de
escala de Likert, variando da seguinte maneira: melhorou muito, melhorou, manteve-se
estvel, piorou e piorou muito.
3.6. MATRIZ DE AMARRAO
A matriz de amarrao, apresentada no Quadro 2, mostra a conexo entre os principais

elementos da pesquisa: os objetivos, os conceitos-chave, o referencial terico, as hipteses
estatsticas, os instrumentos de coleta de dados e as tcnicas de anlise.
97
Quadro 2: Matriz de amarrao
Objetivo geral: Testar um modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da gesto da
capacidade, da gesto da cadeia imediata, e o desempenho em hotis.
Objetivos especficos
1) Identificar como os
hotis fazem a gesto da
demanda
2) Identificar as
caractersticas da gesto da
capacidade..
Conceitos-chave e referencial terico

Gesto da demanda:
-Previso e planejamento da demanda alvo (WILLIS,
1996; SLACK et al., 1997, p. 349; CHASE, 1998,
FIGUEIREDO, 2001, SER, 2004).
-Diviso da demanda (GIANESI; CORRA, 1996, p.
164; FITZSIMMONS, 2000, p. 347).
-Oferta de preos diferenciados (yield management)
(SUBRAMANIAN; STIDHAN; LAUTENBACHER,
1999; CHEN, 2001; KIMES, 2002; MURTAGH;
MITRA, 2002; KIMES, 2003; OKUMUS, 2004;
NETESSINE, 2005; SANCHES; SATIR, 2005;
ZHU, 2006).
-Desenvolvimento de sistemas de reserva (KOTLER,
2000, p. 453; FITZSIMMONS, 2000, p. 351;
HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 49).
-Gesto de filas de espera (GIANESI; CORRA,
1996, p. 167; CORRA; CAON, 2002, p. 342;
ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 344).
Gesto da capacidade:
- Responsabilizao do hspede por atividades da
operao do hotel (FITZSIMMONS, 2000, p. 357).
- Compartilhamento da capacidade (FITZSIMMONS,
2000, p. 358; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 52).
- Utilizao de empregados multifuncionais
(HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 41;
FITZSIMMONS, 2000, p. 359).
- Planejamento de turnos de trabalho
(FITZSIMMONS, 2000, p. 354, VALLEN;
VALLEN, 2003; WALKER, 2003).
-Utilizao de empregados em jornada parcial
(FITZSIMMONS, 2000, p. 359).
- Criao de capacidade ajustvel (FITZSIMMONS,
2000, p. 358).
-Uso da tecnologia da informao (FORD et al.,
2003, p.151).
-Utilizao do postponement (WALLER;
DABHOLKAR, 2000; PIRES, 2004).
-Padronizao de processos (CAMPOS, 1999;
VALLEN; VALLEN, 2003; WALKER, 2003).
- Treinamento de empregados (CAMPOS, 1999;
VALLEN; VALLEN, 2003; WALKER, 2003).
3) Verificar as estratgias
adotadas, para a gesto da
demanda e da capacidade,
pelos grupos de hotis
econmicos e de luxo
Gesto da demanda e da capacidade: o mesmo

referencial terico dos objetivos especficos 1 e 2.
4) Identificar as
caractersticas da gesto da
cadeia imediata
Hipteses estatsticas
Instrumento
Tcnicas de
anlise
No havia.
(estudo exploratrio)
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
No havia.
Entrevista e
questionrio
Anlise de
contedo e
estatstica
descritiva.
Questionrio
Teste de
KolmogorovSmirnov,
correlao
bivariada de
Spearman e
Teste de
MannWhitney.
Gesto da cadeia imediata:

- Formas de relacionamento (HAKANSSON;
SNEHOTA, 1995; FORD et al., 2003, p. 37;
CASTELLI, 2003; CNDIDO; VIERIA, 2003;
VALLEN; VALLEN, 2004. WALKER, 2003; FORD
et al., 2003).
- Uso de Tecnologia da Informao (FORD et al.,
2003, p.151).
- Prtica do outsourcing (QUINN, 1999; MELAND;
STRAUME, 2006; GASPARETO, 2003; KARP,
2006).
Verificar a correlao
entre as variveis dos
construtos: gesto da
demanda, gesto da
capacidade, gesto da
cadeia imediata e
desempenho nos grupos de
hotis econmicos e de
luxo.
Estatstica no-paramtrica (HAIR, 2005; COSTA

NETTO, 1977).
- As variveis da gesto da
demanda tem correlao
com as variveis da gesto
da capacidade do hotel;
- As variveis da gesto da
cadeia imediata tem
correlao com as variveis
da gesto da capacidade;
- Quanto mais variveis (da
gesto da demanda, da
gesto da capacidade e da
gesto da cadeia imediata)
estiverem correlacionadas,
melhor ser o desempenho
do hotel.
98
Esse captulo apresentou inicialmente o modelo terico desenvolvido a partir do levantamento

bibliogrfico realizado. A partir desse modelo, foram definidos e apresentados: o problema de
pesquisa, os objetivos gerais e especficos, as hipteses, as variveis da pesquisa e a matriz de
amarrao. Observou-se, com o desenvolvimento desse captulo, que foi possvel cobrir os
aspectos centrais necessrios para o bom andamento da pesquisa. A seguir so apresentados
os procedimentos metodolgicos, e os detalhes das fases e das etapas da pesquisa.
99
4. PROCEDIMENTOS MTODOLGICOS
Este Captulo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados para a verificao

emprica do modelo proposto. O mtodo adotado foi desenvolvido e apresentado buscando
clareza, para que os resultados da pesquisa realizada denotem validade e confiabilidade e,
portanto, credibilidade. O Captulo est dividido nas seguintes sees: introduo,
apresentao dos procedimentos metodolgicos utilizados nas duas etapas da pesquisa e, as
concluses.
4.1. ETAPAS DA PESQUISA
Esta tese foi constituda de duas etapas. A primeira foi considerada de natureza exploratria
com abordagem qualitativa. A segunda foi considerada de natureza descritiva com abordagem
qualitativa-quantitativa. As etapas e conexes so mostradas na Figura 17.
Modelo proposto
(referencial terico)
1 Etapa:
Problema
e objetivos
Pesquisa exploratria e
qualitativa, com
especialistas da rea da
hotelaria.
2 Etapa:
Pesquisa descritiva e
qualitativa-quantitativa,
com gestores de hotis.
Concluses gerais e
limitaes do
trabalho
Figura 17: Etapas da pesquisa

A primeira etapa foi considerada exploratria porque, embora a gesto da demanda, a gesto
da capacidade e a gesto da cadeia imediata sejam estratgias normalmente utilizadas na
100
administrao de empreendimentos hoteleiros, no foi verificada a existncia de estudos

acadmicos sobre esses temas em peridicos ou em congressos nacionais. Nessa etapa,
utilizou-se de abordagem qualitativa para a coleta e o tratamento dos dados.
A segunda etapa, considerada descritiva, buscou descrever: (1) caractersticas da gesto da
demanda, a gesto da capacidade e a gesto da cadeia imediata nos hotis pesquisados; (2) o
alinhamento das variveis referentes s gestes estudadas e; (3) a relao entre o alinhamento
das variveis e o desempenho financeiro e operacional das empresas hoteleiras. Essa etapa foi
considerada quali-quantitativa, pois utilizou a abordagem qualitativa para a coleta de dados e
tcnicas estatsticas para o tratamento dos dados.
A pesquisa ainda pode ser considerada, quanto aos meios, como bibliogrfica porque se
utilizou da fundamentao terica referentes aos temas: gesto da cadeia de suprimentos e
gesto da demanda na cadeia de suprimentos. E de campo, porque foram coletados dados
primrios sobre as empresas do setor hoteleiro (VERGARA, 1999).
4.1.1. PRIMEIRA ETAPA
Com esta etapa pretendeu-se conhecer as percepes de especialistas em hotelaria, com

relao gesto da demanda, gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata, em hotis.
Para tanto, foram considerados:
a) Plano amostral: O plano amostral apresentou informaes sobre: a populao que foi
pesquisada, a unidade amostral, a extenso geogrfica, o perodo da realizao da pesquisa e o
tipo de amostragem (RICHARDSON et al., 1999; VERGARA, 1999):
Populao: especialistas da rea de hotelaria.
Unidade amostral: seis especialistas, com atuao profissional em hotis de luxo.
Unidade bsica de anlise: grau de importncia das medidas da gesto (demanda,
101
capacidade, cadeia imediata e desempenho).
Nvel de anlise: gestores de hotis.
Extenso geogrfica: regio do Vale do Paraba e cidade de So Paulo.
Perodo: a pesquisa ocorreu no ms de dezembro de 2006.
Tipo de amostragem: a amostra foi considerada no-probabilstica por convenincia,
ou seja, intencional.
b) Coleta de dados: Para a coleta de dados, foi adotada a tcnica do grupo focal (Focus
Group). O grupo focal consistiu na interao entre os participantes e o pesquisador, com o
objetivo de coletar dados a partir da discusso com foco em tpicos especficos
(IERVOLINO; PELICONE, 2001; DEBUS, 1997). A definio dos participantes partiu de
critrios relacionados ao problema da pesquisa, e foi composto por uma amostra intencional
com caractersticas homogneas (GATTI, 2005, p. 18). Seis especialistas participaram do
grupo focal (CHIESA; CIAMPONE, 1999). Para isso, definiu-se um roteiro de temas e
questes qualitativas e abrangentes, mostrado no APNDICE A, que favoreceram a discusso
e que serviram como roteiro para facilitar a conduo do grupo (MEIER; KUDLOWIEZ,
2003).
O grupo de especialistas foi composto por gestores, professores e consultores. Todos eles
eram profissionais com experincia na operao ou na gesto de trs hotis de luxo,
localizados no interior do Estado de So Paulo. Os selecionados foram convidados a
participar da pesquisa e, aps a aceitao, foram reunidos em uma sala ao redor de uma mesa.
Houve uma nica seo com durao de aproximadamente uma hora, na qual foram
discutidos os aspectos relacionados gesto da demanda, gesto da capacidade e gesto da
cadeia imediata. No incio dos trabalhos, foram apresentados os objetivos da pesquisa. Na
seqncia, procedeu-se o desenvolvimento da coleta de dados a partir de um roteiro ou guia
102
previamente elaborado e suportado pelo referencial terico.

c) Tratamento dos dados coletados: Para que se fizesse o tratamento e a anlise dos dados,
utilizou-se a tcnica da anlise de contedo, proposta por Bardin (1977). Deste modo,
procurou-se compreender o contedo efetivo das opinies dos participantes do grupo focal,
com relao s estratgias utilizadas para a gesto da demanda, gesto da capacidade e gesto
da cadeia imediata em hotis.
d) Validade. A validade da pesquisa foi garantida por meio dos seguintes critrios:
A validade do contedo foi feita por meio de consultas com especialistas, profissionais
das reas de supply chain management, hotelaria e trabalhos acadmicos sobre medidas de
gesto sobre hotelaria (MOYSS; ZILBER, 2005; MOYSS; ZILBER, 2006; MOYSES;
MOORI, 2006a; MOYSS, MOORI, 2006b).
A validade interna foi garantida mediante a insero de perguntas adicionais no roteiro
de entrevista junto ao Focus Group de modo a garantir que os dados coletados, de fato,
representavam as informaes solicitadas.
Aps a realizao da primeira etapa, e de posse dos resultados, elaborou-se a verso

preliminar do questionrio, aplicado na segunda etapa da pesquisa.
4.1.2. SEGUNDA ETAPA
Nessa etapa, procurou-se caracterizar a gesto da demanda, a gesto da capacidade e a gesto

da cadeia imediata, nas empresas do setor hoteleiro. Buscou-se identificar o alinhamento das
variveis relacionadas s prticas de gesto. Por fim, analisou-se se o maior nmero de
variveis alinhadas s prticas de gesto correspondiam ao maior desempenho financeiro e
operacional. Para tanto, foram considerados dois grupos de empresas hoteleiras: econmico e
103
luxo. Hotis classificados em posies intermedirias foram agrupados numa dessas duas
categorias.
Para tanto, foram considerados:
a) Plano amostral: Apresentou as caractersticas e o tamanho da populao, a unidade
amostral, a extenso geogrfica, o perodo de realizao da pesquisa, o tipo de amostragem e
o tamanho da amostra (RICHARDSON et al., 1999; VERGARA, 1999):
Populao: para que os resultados expressassem as prticas da gesto da demanda na
cadeia de suprimentos, foi definido que a pesquisa aconteceria em meios de hospedagem

caracterizados como hotis, pertencentes a redes hoteleiras nacionais e internacionais, em
operao no territrio nacional. Para que fosse tomada essa deciso, utilizou-se a abordagem
de grupos estratgicos, definida por Aaker (2001, p. 70). O autor afirma que esses grupos (1)
seguem estratgias similares ao longo do tempo: uso de canais de distribuio e formatos de
comunicao
semelhantes;
(2)
tm
caractersticas
semelhantes:
processos,
porte,
agressividade, etc; (3) possuem ativos e estratgias simulares: estrutura, imagem, capacidade
tecnolgica, etc. Deste modo, no foram considerados nessa pesquisa os seguintes meios de
hospedagem: pousadas, motis, albergues, campings, alojamentos, casas de veraneio, casas de
repouso, SPAs ou hospitais. Tambm no foram considerados os meios de hospedagem
independentes, devido s caractersticas desse modelo de negcio, que segundo Bonfatto
(2006), divergem do modelo utilizado por hotis administrados por cadeias hoteleiras
nacionais e internacionais.
Tamanho da populao: como apresentado na seo caracterizao do setor hoteleiro,
havia 5.593 hotis operando no Brasil, segundo Bonfatto (2006). Desses hotis, 643
pertenciam a cadeias nacionais ou internacionais, o que representava 7,2% do mercado. Esta
foi a populao considerada para essa pesquisa.
Unidade amostral: foram pesquisados os gerentes de hotis pertencentes a redes
104
hoteleiras nacionais e internacionais, em operao no Brasil. A escolha do responsvel pela

operao se deve ao motivo de que esse profissional toma as decises relacionadas gesto da
cadeia de suprimentos do hotel (gesto da demanda, gesto da cadeia interna e gesto da
cadeia imediata).
Unidade bsica de anlise: correspondeu ao grau de importncia s medidas de gesto.
Nvel de anlise: referiu-se aos executivos das empresas do setor hoteleiro.
Extenso geogrfica: Todo o territrio nacional. Segundo FOHB (2007), os hotis
pertencentes a cadeias hoteleiras nacionais e internacionais, que operam no Brasil, estavam

distribudos da seguinte maneira: 1,7% na regio norte; 7,7% na regio nordeste; 4,3% no
centro-oeste; 63,7% no sudeste e 22,6% no sul.
Perodo: A pesquisa se deu entre os meses de maro e maio de 2007.
Tipo de amostragem: a amostra foi considerada no-probabilstica a esmo (ou sem
norma) (COSTA NETO, 1977, p. 44). A amostra foi aleatria sem, no entanto, utilizar algum
dispositivo sistemtico confivel.
Definio do tamanho da amostra: Para a definio do tamanho mnimo da amostra,
foi utilizado o seguinte mtodo, proposto por Hair et al. (2005a, p. 248):
TA = [(GS + V) / PD]
Onde: TA: Tamanho da amostra, GS: Intervalo de segurana, V: Variabilidade da escala, PD: Nvel de preciso.
Foi utilizada uma escala de 1 a 5, portanto, variao de 4 unidades, considerando uma

distribuio normal. Deste modo a variabilidade da escala foi igual a 1. O intervalo de
segurana foi definido como 95%, ou seja, 2 desvios padro. E, por fim, o nvel de preciso
foi definido como 0,33. Assim, o tamanho mnimo da amostra deveria ser igual a 83.
b) Procedimentos de coleta de dados: Aps a elaborao do questionrio preliminar, como
resultado da pesquisa em sua primeira etapa, realizou-se o pr-teste do questionrio.
105
Inicialmente o pr-teste foi realizado junto a trs empresas hoteleiras. Por meio de sugestes
destes gestores, o questionrio foi alterado e disponibilizado no endereo eletrnico
www.guiacampos.com/gersonmoyses para avaliar: a facilidade do acesso, o envio da resposta,
a postagem no banco de dados e o encaminhamento da resposta para o e-mail do pesquisador.
Detectados e corrigidos os pontos fracos do questionrio, este finalmente foi construdo,
conforme mostrado no APNDICE B. Composto por quatro blocos, o primeiro bloco
referiu-se aos dados do respondente; o segundo, aos dados do hotel; o terceiro, s variveis de
gesto da demanda, capacidade e cadeia de suprimento imediata e, finalmente, o quarto bloco,
referiu-se ao s medidas de desempenho financeiro e operacional.
Aps, foram ento, contatadas a administrao de redes hoteleiras, associaes de classe e
empresas de consultoria da rea de hotelaria, para que fizessem a coleta dos dados, por meio
do questionrio elaborado.
c) Tratamento dos dados: Para que se iniciasse a anlise dos dados, foram realizados os
seguintes procedimentos: (1) a caracterizao da amostra, para que se conhecesse o perfil dos
respondentes e as caractersticas dos hotis pesquisados e, (2) o exame dos dados, para que
fossem identificados os dados perdidos e as suposies de normalidade da amostra (HAIR et
al., 2005b, p. 50). Foram realizados testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Esfericidade de
Bartlett para verificar a possibilidade da utilizao da tcnica da anlise fatorial confirmatria.
Verificou-se tambm a possibilidade da modelagem de equaes estruturais. Deste modo,
foram feitas as seguintes anlises:
Para verificar o ajuste do modelo global, utilizaram-se dois tipos de medidas: as
medidas de ajuste absolutas, que comparam a matriz de entrada com aquela predita pelo
modelo proposto e as medidas de ajuste incrementais, que comparam o modelo proposto com
um modelo nulo. Entre as medidas de ajuste absolutas, foram utilizados o Qui-quadrado
ponderado (2 / graus de liberdade), o Goodness-of-fit (GFI) e o Root Mean Square Error of
106
Approximation (RMSEA).
Para a verificao das medidas de ajuste incrementais, utilizaram-se: Normed fit index
(NFI), Tucker-Lewis Index (TLI) e Comparative fit index (CFI).

Os testes mostraram que tanto a utilizao da anlise fatorial confirmatria, quanto a
modelagem de equaes estruturais (MEE), eram inviveis. Os detalhes em que se observou a
inviabilidade da aplicao do MEE so apresentadas no APENDICE 5.
Realizou-se, ento, o teste de Kolmogorov-Smirnov, para a identificar quais variveis podiam
ser consideradas com distribuio normal. Como as variveis no foram consideradas normais
ao nvel de significncia de 0,05, foi utilizada a correlao bivariada de Spearman
(MALHOTRA, 2006, LEVIN; FOX, 2004; SIEGEL, 1981), entre as assertivas da gesto da
demanda e da gesto da capacidade; e entre as variveis da gesto da capacidade e da
gesto da cadeia imediata.
O uso da correlao bivariada de Spearman buscou, alm da sinergia entre as variveis
relacionadas gesto da demanda, gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata, a
possibilidade de haver correlao negativa entre as variveis, o que significaria a presena de
trade-off.
A correlao mediu a fora ou o grau de relacionamento entre duas variveis, detendo a
propriedade de oscilar entre +1 e -1. importante observar que uma correlao forte no
necessariamente implica em uma relao de causalidade. A alta correlao obtida pode ser
obra do acaso ou ento representar a influncia oculta (ou espria) de uma terceira varivel,
no determinada, que pode ter provocado o efeito observado.
Verificou-se o alinhamento entre as variveis dos construtos, considerando trs grupos: a
amostra total de hotis (121 hotis), os hotis pertencentes categoria econmica (60 hotis);
e os hotis de categorias luxo (61 hotis).
107
Decidiu-se tambm fazer a comparao entre as variveis do grupo econmico e do grupo

luxo. Para isso, foi realizado o Teste de Mann-Whitney que, segundo Costa Neto (1977, p.
145), mais uma alternativa para que seja feita a comparao entre duas populaes, sendo
baseado na soma de postos de valores observados. O posto de um valor em um conjunto de n
valores um nmero que indica a posio desse valor no conjunto ordenado (crescente ou
decrescentemente), do primeiro ao n-simo. Havendo valores iguais, considerar-se- um posto
mdio, de modo a no afetar os postos seguintes.
Tambm foi feita a anlise dos dados utilizando-se a tcnica da escala somada. Para efeito de
comparao entre o grau de discordncia ou concordncia com relao s assertivas, obtido
pelo uso da escala de Likert, fez-se necessrio combinar o conjunto de respostas obtidas. A
Escala de Likert requer que o respondente indique seu grau de concordncia ou discordncia
em relao a uma lista de assertivas relacionadas gesto da demanda, gesto da capacidade e
gesto da cadeia imediata. Esse tipo de escala tambm chamado de escala somada, porque
as pontuaes de cada uma das assertivas so somadas para produzir uma pontuao total
final para o respondente (AAKER, 2001, p. 298).
Uma escala de Likert normalmente consiste de duas partes, a parte das assertivas e a parte
avaliativa. Na parte das assertivas tratou-se das afirmaes a respeito da gesto da demanda,
da gesto da capacidade e da gesto da cadeia imediata. A parte avaliativa uma relao de
categorias de resposta, abrangendo de Concordo Totalmente a Discordo Totalmente. Uma
importante premissa desse mtodo que cada uma das assertivas (afirmaes) mea algum
aspecto de um mesmo fator comum; de outra forma, as assertivas no poderiam ser somadas.
Em outras palavras, a escala resultante unidimensional composta de uma lista de assertivas.
Diante disso, para a transformao da escala de Likert em uma escala somada (ou
unidimensional) foi considerada a mdia como impacto das assertivas (ou variveis) segundo
a sua progresso na escala ordinal. Como as assertivas foram constitudas da escala ordinal de
108
categorias de Discordncia ou Concordncia, considerou-se que os intervalos entre as

categorias fossem regulares, de tal forma que a categoria Discordo Totalmente (DT) pudesse
corresponder ao valor numrico igual a 1; Discordo (D) ao valor numrico igual a 2; Nem
Concordo nem Discordo, ao valor 3; Concordo (C), ao valor 4 e Concordo Totalmente
(CT), ao valor 5 . Com a codificao das categorias, que variaram de Discordo Totalmente
(DT) a Concordo Totalmente (CT), estas, puderam assumir valores numricos entre 1 e 5.
Assim, chegou-se composio de uma nova varivel, em nvel superior s variveis
originais. Deste modo, a escala foi reorganizada em trs valores numricos relacionados
percepo dos respondentes, ou seja, Concordo (que agrupou as respostas Concordo
Totalmente e Concordo), Neutro (Nem Concordo nem Discordo) e Discordo (que
agrupou as respostas Discordo Totalmente e Discordo). Porm, como as variveis originais
foram medidas em cinco categorias de intensidade, a nova varivel no foi considerada uma
simples contagem de Concordo Totalmente e Concordo, pois isso daria a impresso de que
as duas respostas contribuiriam com o mesmo peso para o valor mdio. Para evitar essa
incoerncia, foram utilizados os cdigos dos graus de escala como pesos. Ao final surgiu uma
nova varivel (impacto) que funo linear das assertivas (variveis) originais, representadas
pela frmula:
Impacto =
[freqncia (CT) x peso (5) + ........ + freqncia (DT) x peso (1)]

freqncia total
Como os impactos de diferentes tipos de variveis foram calculados, a frmula do impacto do

fator comum pode ser simplificada para a intensidade mdia desses impactos, segundo a
frmula:
Intensidade Mdia =
dos impactos de cada assertiva do fator comum

Nmero total de assertivas do fator comum
109
A nova varivel foi considerada um indicador aditivo unidimensional (ou de escala somada).
Um indicador considerado de boa qualidade quando todas as suas medidas integrantes
coerentes entre si no objetivo de medir o fenmeno avaliado.
Para medir se o indicador composto de medidas originais com um nvel de correlao bem
estabelecido entre si, se aceita o coeficiente Alfa de Chronbach como a melhor representao
do fenmeno. Assim, o Alfa de Chronbach pode ser entendido como um coeficiente medidor
da consistncia interna entre as variveis numa escala somada. Em geral, os limites mnimos
de aceitao para o Alfa de Chronbach ficam entre 0,6 e 0,7 (HAIR et al., 2005b). As tabelas
com os clculos da escala somada para o grupo total de hotis, para o grupo econmico e
para o grupo luxo, encontram-se no APNDICE G.
d) Validade. A validade da pesquisa foi garantida por meio dos seguintes critrios:
A validade do contedo foi feita por meio de consultas com especialistas e
profissionais das reas de supply chain management e da hotelaria, acrescido dos insights
obtidos do Focus Group, efetuada na primeira etapa.
A validade interna, da mesma forma que no caso da primeira etapa, interna foi
garantida pela insero de perguntas adicionais no questionrio.
A validade externa foi garantida por meio da tcnica de amostragem a esmo, que
segundo Costa Neto (1977, p. 44), apresenta resultados, em geral, equivalentes aos de uma
amostragem probabilstica. Isso aconteceu, pois a populao foi homognea e no houve a
possibilidade de o amostrador ser influenciado por alguma caracterstica dos elementos da
populao.
110
5. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Neste Captulo so apresentados a anlise dos dados coletados e os resultados, utilizados para
a verificao emprica do modelo proposto. Para tanto, dividiu-se o Captulo em duas sees:
Anlise dos Dados e Resultados da primeira e segunda etapa, respectivamente.
5.1. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS PRIMEIRA ETAPA
Nessa etapa da pesquisa, de natureza exploratria e qualitativa, se partiu da premissa de que a

cadeia de suprimentos deve ser organizada a partir das necessidades da demanda. Deste
modo, foi realizada pesquisa qualitativa com especialistas da rea da hotelaria, com os
seguintes objetivos: (1) identificar como os hotis fazem a gesto da demanda, da capacidade
e da cadeia imediata; (2) identificar qual estratgia genrica, foi adotada pelos hotis, para a
gesto da capacidade e da demanda, e (3) confirmar as variveis de cada construto do modelo
e elaborar o questionrio para a coleta de dados da etapa quantitativa.
Para que se procedesse ao tratamento dos dados, utilizou-se da anlise de contedo proposta
por Bardin (1977). Deste modo, procurou-se compreender o contedo efetivo das opinies
dos participantes do grupo focal, com relao s estratgias utilizadas para a gesto da
demanda, para a gesto da capacidade e gesto da imediata.
A anlise de contedo foi realizada da seguinte maneira: (1) primeiramente foi feita a
identificao de unidades-padro (ou temas, do roteiro de entrevista) segundo uma
codificao previamente determinada, isto , as estratgias para a gesto da demanda, para a
gesto da capacidade e para a gesto da cadeia imediata; (2) categorizao dessas estratgias;
e (3) organizao dos resultados em um quadro-resumo que permitisse uma rpida percepo
111
dos resultados, com relao a estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade.
5.1.1. Gesto da demanda
Com relao s questes que trataram do tema gesto da demanda, pde-se perceber o
seguinte:
a) Informaes sobre a demanda: para os hotis pesquisados, no existia a prtica da pesquisa
de mercado para que se identificassem as necessidades do pblico-alvo. A coleta das
informaes sobre a demanda se restringiu s solicitaes dos hspedes e aos cadastros
gerados no momento da reserva, s necessidades surgidas durante o perodo da hospedagem e
aos possveis registros gerados ao final da hospedagem (numa pesquisa ps-venda). Segundo
os participantes do grupo focal, nesse tipo de empreendimento no existia uma escala que
justificasse o investimento em pesquisas de mercado. Deste modo, um dos objetivos foi
proporcionar servios hoteleiros sofisticados e diferenciados.
b) Previso da demanda: a previso da demanda ocorreu com freqncia nos hotis
pesquisados. Os gestores afirmaram que existia a prtica do registro das taxas de ocupao ao
longo do ano. Desse modo, pde-se prever no apenas a demanda para um determinado
perodo, como tambm fazer previses oramentrias.
c) Prtica de preos diferenciados: todos os gestores afirmaram que os hotis praticavam
preos diferenciados. Esses preos ficavam registrados no tarifrio do hotel essa era a
maneira formal de fazer a diferenciao dos preos. Nesse caso, os preos variavam de acordo
com a categoria do apartamento, com o perodo da hospedagem (alta temporada, baixa
temporada e feriados), com o tipo da penso (penso completa ou meia penso), com a idade
dos hspedes (crianas ou adultos) e com o nmero de pessoas (tarifas para grupos e tarifas
individuais). Existia tambm o aspecto informal dessa prtica, nesse caso, o gerente tem
112
autonomia para decidir sobre diferenciao de preos em algumas negociaes com clientes.
Um exemplo desse tipo de negociao foi citado por um dos participantes: ...um hspede
que teve problemas na hospedagem recebeu um desconto como forma de recuperao do
servio.
Pde-se identificar o seguinte: no foi evidenciada a prtica da venda de apartamentos alm
da capacidade do hotel (overbooking) como estratgia para o aumento das receitas. Todos eles,
por serem hotis de luxo, prezavam pelo alto padro de qualidade dos servios. O no
cumprimento de um contrato de reserva traria insatisfao para o hspede, que geralmente
despende valores elevados pela hospedagem nesse tipo de hotel.
Foi identificado que nenhum dos participantes do grupo focal afirmou conhecer o termo
gerenciamento da rentabilidade, ou Yield Management (YM). Porm, percebeu-se aes que
caracterizam o YM, ou seja, preos variados para o mesmo apartamento em perodos
diferentes ou para pblicos diferentes. Deste modo, um apartamento de uma determinada
categoria apresentou valores diferentes para a locao, tanto em pocas de alta e de baixa
demanda quanto para hspedes individuais e grupos.
d) Utilizao de sistemas de reserva: todos os participantes do grupo focal afirmaram que os
hotis possuam um setor de reservas funcionando em horrio comercial. Esse setor fazia
reservas individuais e de grupos e, essas reservas eram gerenciadas por meio de um software.
Para que a reserva fosse confirmada, o hspede deveria fazer o depsito de parte do valor da
hospedagem. Essa porcentagem variou para cada hotel. Essa uma prtica que tem por
objetivo garantir o no show, ou seja, para que no haja perdas de receita em caso do no
comparecimento do hspede com reserva.
e) Promoo em perodos de baixa ocupao: segundo os participantes, em perodos de baixa
ocupao, todos os hotis pesquisados ofereceram tarifas mais baratas. Nos perodos de baixa
temporada ou durante a semana, os preos so reduzidos com o objetivo de atrair um maior
113
nmero de hspedes e conseqentemente minimizar os efeitos da baixa ocupao.

f) Diviso da demanda: todos os gestores afirmaram que os hotis agrupavam os hspedes de
acordo com as necessidades e caractersticas dos tipos de pblico. Alguns exemplos citados
foram: a existncia de estruturas diferenciadas para hspedes de lazer e hspedes de
convenes, a oferta de servios diferenciados para grupos (como check in express ou check
out express), a existncia de apartamentos (ou alas) para fumantes, entre outros.
g) Oferta de servios complementares: todos os gestores afirmaram que os hotis ofereciam
servios complementares a hspedes que aguardavam a prestao de algum servio. Foram
citados os seguintes exemplos: a oferta de um drink no bar, o uso da rea de lazer ou do
business center para os hspedes que estejam aguardando a liberao do apartamento. Outra
afirmao feita pelos participantes foi que muitos servios podem ser prestados, mesmo que
no faam parte das rotinas do hotel. Exemplos: a locao de filmes, a compra de remdios,
etc.
h) Gesto de filas de espera: com relao gesto das filas de espera, todos os gestores
afirmaram que no fazia parte das prticas dos hotis. Na sada dos pacotes de feriado
formam-se filas no balco da recepo, no momento do check out, declarou um dos
participantes do grupo focal. Havia tambm a formao de filas nos buffets do caf da manh
e do almoo.
5.1.2. Gesto da capacidade
Com relao s questes que trataram do tema gesto da capacidade, pde-se perceber o
seguinte:
a) Compartilhamento da capacidade: dos hotis pesquisados, dois compartilhavam sua
capacidade com outros hotis. Isso acontecia quando a demanda pela hospedagem era maior
114
que a capacidade disponvel, ento, os hotis faziam parcerias com outros meios de
hospedagem da mesma categoria e compartilhavam sua capacidade. Foi apresentado, por um
dos participantes do grupo focal, o caso de um hotel que teve problemas com sua estrutura e
todos os hspedes tiveram que ser transferidos para outro hotel. Outro participante, gestor de
um dos hotis pesquisados, afirmou que nunca precisou compartilhar sua capacidade, mas
disse que se fosse preciso o faria.
b) Treinamento de empregados multifuncionais: outro aspecto muito discutido foi a utilizao
de empregados multifuncionais. Os especialistas afirmaram que, apesar de ser uma prtica
muito utilizada por hotis de categoria econmica, em hotis de categoria luxo isso era pouco
praticado. Foi apresentado o exemplo de um hotel econmico, no qual o recepcionista
tambm era responsvel por outras atividades, quando a recepo estava sem demanda. Todos
os especialistas afirmaram que essa prtica no acontecia nos hotis em que trabalhavam. A
explicao para esse fato , novamente, o enfoque na prestao de servios de alto padro.
Neste caso, existia a necessidade de empregados especializados em sua funo. Esses hotis
tinham um quadro de funcionrios proporcional ao nmero de apartamentos.
c) Utilizao de empregados em jornada parcial e planejamento dos turnos de trabalho: alm
da inexistncia de empregados multifuncionais, a contratao de empregados em jornada
parcial, foi outro aspecto apresentado como ausente nos hotis de categoria luxo. As
estruturas funcionais desses hotis eram bem definidas e, alm disso, esses hotis seguiam
rigorosamente as definies dos acordos coletivos das categorias com relao s jornadas dos
empregados. Assim, o planejamento dos turnos e a elaborao de escalas de trabalho, eram
praticados em todos os hotis pesquisados, e tambm seguiam os acordos coletivos da
categoria.
d) Participao de clientes na operao: com relao possibilidade do auto-atendimento, por
parte dos hspedes, houve unanimidade em afirmar que no se tratava de uma prtica comum
115
nos hotis pesquisados. Mais uma vez, essa prtica comum em hotis de categoria econmica,
foi considerada menos aplicada em hotis de luxo. Os gestores afirmaram que existiam
manobristas para estacionar os carros dos hspedes; mensageiros para carregar bagagens e
garons para servir nos restaurantes, nos bares e nos apartamentos. Porm, am alguns
momentos havia o sistema self service nos restaurantes.
e) Criao de capacidade ajustvel: os gestores afirmaram que os hotis tinham a estrutura
preparada para o ajuste da capacidade demanda. Como exemplos foram citadas: a existncia
de sala de eventos com divisrias removveis, para acomodar grupos de vrios tamanhos e a
montagem de estruturas temporrias, como tendas pr-montadas e estandes, para a realizao
de eventos que necessitam de estruturas com maior capacidade. Todos os gestores afirmaram
que ocorriam essas prticas nos hotis.
f) Uso da tecnologia: ainda tratando da estrutura, foram apresentadas pelos participantes do
grupo focal, algumas solues tecnolgicas utilizadas para melhorar a qualidade dos servios
hoteleiros. So elas: fechaduras eletrnicas, com carto para abertura da porta dos
apartamentos; pontos de Internet nos apartamentos; Internet WI-FI nas reas sociais do hotel e
utilizao de comandas eletrnicas nos pontos de venda (bares e restaurantes).
g) Pr-processamento: chamado tambm de Postponement, trata-se da finalizao do produto
apenas no momento da entrega ao cliente. Esse foi um aspecto identificado por todos os
gestores como uma prtica em seus hotis: um prato s finalizado no momento de ser
servido no restaurante; um drink s preparado no momento em que ser servido no bar; um
apartamento liberado no momento ou pouco antes da chegada do hspede. Nos trs casos
apresentados, pode-se perceber que os recursos esto disponveis e podem ser combinados de
diferentes maneiras. No bar e no restaurante, por exemplo, a organizao prvia de produtos e
utenslios necessrios para a finalizao de um prato ou de um drink chamada de mise en
place.
116
h) Padronizao de processos e treinamento de empregados: dois aspectos foram identificados

por todos os gestores como essenciais: (1) a padronizao dos processos e (2) o treinamento
dos empregados. A necessidade da padronizao apareceu nas colocaes de todos os gestores.
A uniformidade nas preparaes das receitas na cozinha, os uniformes dos empregados, os
procedimentos adotados pelos diversos setores do hotel (como o check in), foram
considerados importantes para o atendimento ao hspede. Um dos gestores afirmou ser esta
uma forma de fazer a preveno de possveis falhas na prestao dos servios. E, para que a
padronizao fosse efetiva, o treinamento dos empregados surgiu como uma prtica em todos
os hotis. Nem sempre existiu uma programao formal para a realizao dos treinamentos,
porm outras solues foram apresentadas, como os treinamentos no trabalho (on the job). A
responsabilidade pelo treinamento ficava a cargo do setor de recursos humanos, ou sob a
responsabilidade dos gestores das reas.
Com relao s questes que trataram do tema gesto da cadeia imediata, ou seja, a relao
com fornecedores e com clientes, pde-se perceber o seguinte:
a) Relacionamento com fornecedores: foram identificadas formas diversas de relacionamento.
Os relacionamentos pontuais aconteceram com maior freqncia. Normalmente os hotis
pesquisados faziam cotaes com trs fornecedores e, na maioria das vezes compravam do
fornecedor que praticava o menor preo. Esse tipo de relacionamento acontecia nas compras
de produtos chamados de comuns, e distribudos por atacadistas: alimentos, bebidas e
material de escritrio. Os relacionamentos mais duradouros, geralmente aconteceram com
prestadores de servios tcnicos autorizados (para a manuteno de caldeiras, elevadores, etc.)
ou com fornecedores de produtos muito especficos (produtos com a marca do hotel, por
117
exemplo). Os relacionamentos considerados estratgicos, de longo prazo e com o objetivo do

desenvolvimento mtuo do fornecedor e do cliente no foram evidenciados no grupo. Para
que esse relacionamento acontecesse de maneira mais eficiente, ferramentas diversas foram
utilizadas: telefone, fax e at alguns sistemas eletrnicos especficos.
b) Principais fornecedores: foram identificados fornecedores de alimentos, bebidas, enxovais,
material de escritrio, mveis, mquinas e equipamentos, servios tcnicos autorizados. As
agncias de turismo apareceram em alguns momentos como clientes e em outros como
fornecedores. Decidiu-se por caracteriz-las como fornecedores, pois elas fornecem hspedes
para o hotel e recebe comisso pos esse servio.
c) Relacionamento com os clientes: esse aspecto foi considerado muito importante pelos
participantes do grupo focal. O relacionamento aconteceu desde a divulgao e a promoo
do hotel, passando pelo momento da reserva, pelo perodo de hospedagem e finalizando no
momento do check out. Nas relaes com os clientes tambm foram utilizadas ferramentas
diversas, desde as mais simples como o telefone at as mais elaboradas, como os sistemas de
reserva via Internet e de acompanhamento da estada do hspede no hotel.
d) Principais clientes: foram identificados como possveis clientes os seguintes pblicos:
vendedores, profissionais liberais, turistas nacionais, turistas estrangeiros e empresas
(segmento corporativo).
5.1.4. Estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade
Outro aspecto que se verificou por meio do grupo focal, foi a estratgia genrica (poltica
pura), utilizada pelos hotis pesquisados para a gesto da demanda e da capacidade. Deste
modo, decidiu-se identificar, nos hotis nos quais os especialistas atuaram, que estratgia foi
adotada para fazer a gesto da demanda e capacidade: (1) se o hotel organizava sua
118
capacidade a partir das necessidades da demanda, ou (2) a demanda se ajustava capacidade

do hotel.
Foi estruturado Quadro 3, que sintetizou a aplicao das estratgias nos trs hotis.
Quadro 3: Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade
Gesto da capacidade
Gesto da demanda
Tema
Prticas
Preos diferenciados
Promoo em perodos de baixa ocupao
Sistema de reserva
Pesquisa de informaes sobre a demanda
Previso da demanda
Diviso da demanda
Oferta de servios complementares
Compartilhamento da capacidade
Utilizao de empregados multifuncionais
Utilizao de empregados em jornada parcial
Responsabilizao do hspede (auto-atendimento)
Planejamento de turnos de trabalho
Ajuste da capacidade de acordo com a demanda
Utilizao da tecnologia
Postmonement
Padronizao dos processos
Hotel 1
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Hotel 2
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Hotel 3
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Fonte: dados da pesquisa

Observa-se no Quadro 3 que, para essa categoria de hotel, a gesto da demanda uma
estratgia mais presente do que a gesto da capacidade, ou seja, a demanda se ajusta
capacidade do hotel. Aspectos como a utilizao de empregados multifuncionais, utilizao
de empregados em jornada parcial e a prtica de responsabilizar o hspede por processos do
hotel foram considerados no aplicveis nos hotis pesquisados. A gesto das filas de
espera tambm foi uma prtica no utilizada pelos hotis. E, por fim, o gestor de um hotel
afirmou que nunca fez uso do compartilhamento da capacidade, mas disse que o faria se
fosse necessrio.
5.1.5. Concluso da primeira etapa
Aps a anlise de dados, foram identificadas prticas relacionadas gesto da demanda,
119
gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata nos hotis pesquisados. Tambm foi
identificada a estratgia para gesto da capacidade e da demanda, adotada pelos hotis. No
Quadro 4 mostrado um resumo das prticas de gesto da demanda, capacidade operacional e
cadeia de suprimentos imediata, obtidas do Focus Group.
Quadro 4: Variveis obtidas do Focus Group e utilizadas na Segunda Etapa da Pesquisa
Tema
Prticas
Gesto da demanda
Preos diferenciados
Sistema de reserva
Previso da demanda
Diviso da demanda
Gesto da capacidade
Responsabilizao do hspede por atividades
da operao do hotel
Ajuste da capacidade de acordo com a
demanda
Postmonement
Padronizao dos processos

Relacionamento com fornecedores
Principais fornecedores
Relacionamento com clientes
Principais clientes
Aes identificadas
Formais (tarifrio); informais (deciso do
gestor).
Promoes.
Sistema de reservas; setor de reservas;
overbooking.
Pesquisa de mercado; pesquisa com hspedes
Registro de taxas de ocupao; anlise das
informaes para a previso.
Check in express; apartamentos para fumantes.
Servios diversos.
Controle das filas.
Encaminha hspedes de outros hotis; recebe
hspedes de outros hotis.
Recepcionista realiza outras tarefas.
De acordo com a ocupao.
Estacionamento do prprio carro; self service,
no restaurante.
Escala de trabalho, de acordo com a ocupao.
Sala de eventos, com divisrias removveis.
Comanda eletrnica; fechadura eletrnica.
Refeio, no restaurante; drink, no bar; liberao
do apartamento.
Padronizao do check in.
Treinamento.
Cotao de preos; compras com base no menor
preo; relacionamentos duradouros;
relacionamentos estratgicos
Fornecedores de alimentos; bebidas; enxovais,
material de escritrio; mveis;, mquinas e
equipamentos; servios tcnicos autorizados
Uso da tecnologia (Internet e outros sistemas).
Vendedores; profissionais liberais; turistas
nacionais; turistas estrangeiros e empresas
(segmento corporativo)

As informaes geradas, alm de evidenciar as prticas da gesto, relacionadas ao problema e
aos objetivos da pesquisa, tambm contriburam para a elaborao do questionrio utilizado
na segunda etapa.
120
5.2. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS SEGUNDA ETAPA
Nessa etapa da pesquisa, de natureza quantitativa, tambm se partiu da premissa de que o

alinhamento da cadeia de suprimentos deve resultar em melhor desempenho para o hotel.
Deste modo, foi realizada pesquisa com gestores de hotis. Essa etapa buscou atingir os
objetivos propostos para a tese.
A amostra foi dividida em trs grupos: (1) a amostra total composta por 121 estabelecimentos
hoteleiros, a partir de agora chamada de grupo total de hotis; (2) um extrato da amostra
total, ou seja, 60 hotis das categorias supereconmica e econmica, a partir de agora
chamados de grupo econmico; e (3) outro extrato da amostra total, ou seja, 61 hotis das
categorias, superior, luxo e superluxo, a partir de agora chamados de grupo luxo.
Aps a estratificao da amostra, identificou-se (1) como o grupo total de hotis faz a gesto
da demanda e a gesto da capacidade; (2) qual estratgia, para a gesto da demanda e da
capacidade, foi adotada pelo grupo econmico e pelo grupo luxo; (3) como a amostra de
hotis faz a gesto da cadeia imediata; (4) quais as correlaes existentes entre as variveis
da gesto da demanda, da gesto da capacidade, da gesto da cadeia imediata, no grupo
econmico e no grupo luxo, e qual grupo de hotis tem melhor desempenho.
5.2.1. Caracterizao da amostra
Conforme definidos anteriormente, os critrios para a composio da amostra total foram os

seguintes: ser um meio de hospedagem caracterizado como hotel, utilizar bandeira de cadeias
hoteleiras nacionais ou internacionais, e estar em operao no territrio nacional. A
distribuio da amostra hotis, pelas regies do Pas, apresentada na Tabela 7 :
121
Tabela 7: Hotis pesquisados, por regio

Regio do Pas
Norte
Nordeste
Centro Oeste
Sudeste
Sul
Total
Nmero de hotis
3
6
4
93
15
121
Porcentagens
2,5%
5,0%
3,3%
76,9%
12,4%
100%

A grande maioria dos hotis pesquisados (89,3%), estava localizava-se nas regies sul e
sudeste do Brasil. Nas demais regies estavam 10,7% da amostra. Essas informaes podem
ser comparadas aos dados do FOHB (2007), com relao distribuio de hotis das cadeias
hoteleiras, pelo Brasil. A Tabela 8 mostra essa distribuio:
Tabela 8: Hotis, por regio
Regio do Pas
Norte
Nordeste
Centro Oeste
Sudeste
Sul
Total
Porcentagens
2,0%
8,0%
6,0%
62,0%
22,0%
100%
Fonte: FOHB (2007)

Percebe-se que h pequenas discrepncias entre os valores. Isso se justifica pelas
caractersticas do processo de amostragem, ou seja, a amostra no foi considerada
probabilstica estratificada, mas sim no-probabilstica a esmo (COSTA NETO, 1977).
A seguir so descritos: a caracterizao do hotel e dos respondentes.
Caracterizao do hotel
Com relao amostra total observou-se o seguinte: 23 hotis (2,5%) pertenciam categoria
supereconmica, 57 empreendimentos hoteleiros (47,1%) eram de categoria econmica, 38
hotis (31,4%) pertenciam categoria superior, 14 (ou 11,6%) faziam parte da categoria luxo
e 9 hotis (7,4%) pertenciam categoria superluxo.
Com relao ao nmero de funcionrios, observou-se que 18 hotis (14,9%) tinham at 20
122
funcionrios, 59 empreendimentos hoteleiros (48,8%) possuam entre 21 e 41 funcionrios, 2

hotis (1,7%) tinham entre 61 e 80 funcionrios, e 24 hotis (19,8%) possuam mais de 80
funcionrios. A Figura 18 apresenta a distribuio em termos de porcentagem.
CATEGORI
Categoria
Superluxo
NUMFUNCI
Nmero de funcionrios
Supereconmico
acima de 80
at 20
Luxo
entre 61 e 80
Econmico
entre 41 e 60
Superior
entre 21 e 40
Figura 18: Categoria e nmero de funcionrios dos hotis

Fonte: O autor
Percebe-se pela Figura 18, cerca de metade dos hotis pesquisados, ou 49,6% pertenciam s
categorias supereconmica e econmica. As demais categorias (superior, luxo e superluxo)
compuseram 50,4% da amostra total de hotis. Isso mostra que tanto os produtos de baixo
custo quanto os produtos de custo mais elevado encontram espao no mercado hoteleiro. Com
relao ao nmero de funcionrios, 63,7% dos hotis tinham at 41 funcionrios. Esses dados
mostram que, na maioria dos hotis pesquisados, a busca foi por uma operao de baixo custo,
principalmente com relao mo-de-obra.
Com relao ao faturamento anual bruto dos hotis, houve 109 respostas de gestores, portanto,
foram identificadas 12 respostas perdidas (missing data). Dentre os gestores que responderam
a essa questo, 6,6% informaram que o hotel faturou at um milho de reais; 28,1%
apontaram que o hotel teve um faturamento que variou entre 1 e 1,9 milhes de reais; 24,8%
dos gestores responderam que o hotel faturou entre 2 e 2,9 milhes de reais. Para 10,7% dos
gestores, os hotis tiveram um faturamento que ficou 3 e 3,9 milhes de reais, e 19,8% dos
123
gestores apontaram um faturamento superior a R$ 4 milhes, nos hotis em que trabalhavam.

A Figura 19 apresenta a variao no faturamento bruto anual.
FATURAME
Missing
acima de 4 milhes
At 1 milho
entre 1 e 1,9 milho
entre 3 e 3,9 milhe
entre 2 e 2,9 milhe
Figura 19: Faturamento bruto anual dos hotis.

Fonte: O autor
Percebeu-se que 66% dos hotis pesquisados tiveram um faturamento anual de at R$ 2,9
milhes. Nesse grupo encontram-se os hotis supereconmicos e econmicos, alm de hotis
de outras categorias que provavelmente possuem uma menor capacidade. H outro dado que
chama a ateno, 22% dos hotis pesquisados tiveram faturamento superior a R$ 4 milhes
por ano certamente o produto de luxo conquistando pblico e posicionamento de mercado.
Caracterizao do respondente
Dentre os 121 gestores que responderam o questionrio, 23 (19%) eram gerentes operacionais;
87 (71,9%) eram gerentes gerais, e 11 (9,1%) tinham outras funes, tais como gerentes de
hospedagem ou gerentes de alimentos e bebidas.
Com relao ao tempo na funo gerencial, foi evidenciado o seguinte: 16 gestores (13,2%)
estavam na funo h menos de um ano; 61 (50,4%) estavam na gerncia do hotel h mais de
1 ano e h menos de 5 anos; 15 gerentes (12,4%) estavam na funo h mais de 6 anos e h
menos de 10 anos; 13 (10,7%) estavam na funo gerencial h mais de 10 anos e h menos de
124
15 anos, e 16 gerentes (13,2%) disseram que estavam na funo h mais de 16 anos.

Com relao formao, 16 gestores (13,2%) no tinham curso superior e disseram que
possuam formao tcnica em hotelaria. A maioria dos respondentes, ou seja, 59 (48,8%),
concluram curso superior em hotelaria (tecnlogo ou bacharelado) e 12 gestores (9,9%) eram
bacharis em administrao de empresas. Os demais respondentes, ou seja, 33 gestores
(28,1%) possuam formaes diversas, tais como: engenharia, psicologia, marketing, turismo,
entre outras.
Dos 121 gestores que responderam o questionrio, 67 (ou 55,4%) trabalhavam na empresa h
mais de 1 ano e h menos de 5 anos e 37 gestores (30,6%) trabalhavam na mesma empresa h
mais de 6 anos e h menos de 10. Apenas 2,5% dos gestores estavam na empresa h mais de
16 anos. A Figura 20 apresenta essas distribuies.
Tempo de empresa
TEMPOEMP
Funo
FUNO
acima de 16 anos
de 11 a 15 anos
Outra
Gerente Operacional
de 6 a 10 anos
A t 1 ano
Gerente de A&B
de 1 a 5 anos
Gerente Geral
Tempo na funo
TEMPOFUN
acima de 16 anos
FORMAO
Formao
A t 1 ano
Tcnico em Hotelaria
Outra
de 11 a 15 anos
Superior em Turismo
de 6 a 10 anos
Superior em Administ
de 1 a 5 anos
Figura 20: Perfil dos respondentes.

Fonte: Dados da pesquisa.
Superior em Hotelari
125
Pde-se perceber que os administradores de hotis so, em sua grande maioria, gerentes gerais,
com curso superior em hotelaria, atuando na funo e trabalhando na empresa h mais de 1
ano e h menos de 5 anos. As atribuies desses profissionais eram: garantir aos proprietrios
e aos acionistas o retorno dos investimentos realizados, proporcionar um bom atendimento
que resultasse na satisfao dos hspedes e garantir boas condies de trabalho para os
empregados. O fato de um hotel normalmente operar em trs turnos, com pessoas diferentes e
em operaes diversas, faz com que a busca pelos objetivos torne-se um desafio para o gestor.
A formao especfica em hotelaria foi valorizada pelas cadeias hoteleiras. Os formados em
cursos tcnicos e principalmente em cursos superiores, de tecnologia ou de bacharelado em
hotelaria, so maioria nos cargos de gesto. Esse quadro leva a crer que a formao especfica
proporciona uma melhor preparao para o profissional que gerencia um meio de hospedagem.
Por fim, percebeu-se tambm uma alta rotatividade nesse mercado, devido tempo de atuao
na mesma empresa.
5.2.2. A gesto da demanda no grupo total de hotis
Um dos objetivos propostos para esta tese, foi identificar as formas da gesto da demanda.
Para isso, solicitou-se aos gestores que identificassem trs prticas, consideradas mais
importantes para a gesto da demanda nos hotis. Para a anlise dos dados, utilizou-se a
freqncia de ocorrncia. A Tabela 9 apresenta esses resultados, em termos de porcentagem.
126
Tabela 9: Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da demanda na amostra

total, em termos de porcentagem
Prticas relacionadas Gesto da Demanda
(amostra total)
Oferta de preos diferenciados
Utilizao de sistemas de reserva
Previso da demanda
Diviso demanda por tipo de pblico
Informaes sobre a operao do hotel aos clientes
16,8
21,2
32,7
8,0
19,5
1,8
0,0
0,0
0,0
35,1
31,6
11,4
5,3
11,4
2,6
0,0
0,0
2,6
28,4
17,2
27,6
0,0
7,8
6,9
2,6
4,3
5,2

Observou-se na Tabela 9 que a utilizao de sistemas de reserva, com 32,7%, foi a prtica
considerada mais importante pelos gestores. Na seqncia, foi apontada a oferta de preos
diferenciados, com 35,1%. E em terceiro lugar, com 17,2%, a promoo em perodos de
baixa ocupao.
Vale ressaltar que as prticas identificadas esto relacionadas com aspectos de vital
importncia para o processo hoteleiro, em razo da receita potencial ou real que proporcionam.
Prticas que provavelmente proporcionariam um melhor atendimento, ou mais conforto para o
hspede, como a diviso da demanda por tipo de pblico, a oferta de servios complementares
ou a gesto de filas de espera, no foram escolhidas como as mais importantes, o que no quer
dizer que no ocorram. Em sntese, percebeu-se uma clara preferncia dos gestores por
aspectos relacionados ao faturamento do hotel.
As anlises detalhadas das prticas relativas gesto da demanda foram feitas a partir dos
dados apresentados na Tabela 10.
127
Tabela 10: Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da demanda, em

termos de porcentagem
Gesto da Demanda
1 - Pesquisa sobre pblico-alvo
2 Previso da demanda (forecast)
3 Analisa dados estatsticos
4 Utiliza dados para a estratgia
5 Segmentao do pblico
6 Check in e check out express
7 Servios complementares
8 Descontos para reservas com antecedncia
9 Tarifas mais baixas em perodos de baixa
10 Preos variados para o mesmo apto
11 Reservas gerenciadas corporativamente
12 Reservas gerenciadas pelo hotel
13 O gerente pode dar um up grade
14 Pagamento antecipado da hospedagem
15 Gerenciamento de variveis para maior receita
16 Tarifas mais altas em perodos de alta
17 Reduo do padro do servio sem reduzir o preo
18 Overbooking para maximizar a receita
19 Overbooking a partir das informaes da reserva
20 Gerenciamento de filas
21 Informaes sobre restries temporrias
CT
26,4
64,5
54,5
53,7
29,8
48,8
42,1
8,3
53,7
37,2
22,3
49,6
93,4
51,2
41,3
26,4
0
10,7
14
19
60,3
C
56,2
27,3
38
39,3
49,6
36,4
33,1
19
32,2
43
27,3
38
5,8
33,1
33,9
32,2
10,7
47,1
34,7
31,4
33,9
N
4,1
0,8
2,5
5
8,3
2,5
7,4
9,9
7,4
1,7
1,7
6,6
0
2,5
12,4
9,1
8,3
8,3
16,5
12,4
3,3
D
10,7
6,6
1,7
1,7
9,1
4,1
6,6
19
3,3
12,4
27,3
5
0,8
11,6
7,4
24,4
43,8
20,7
10,7
26,4
0
DT MODA
2,5
2
0,8
1
3,3
1
0
1
3,3
2
8,3
1
11,6
1
5
43,8
3,3
1
5,8
2
2
21,5
0,8
1
0
1
1,7
1
5
1
8,3
2
4
37,2
13,2
2
24
2
10,7
2
2,5
1
CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; N: No tem importncia; D: Discordo; DT: Discordo Totalmente

A anlise considerou as porcentagens das respostas, a partir do agrupamento da escala de
Likert, em trs categorias: concordou com as assertivas (CT e C), manteve-se neutro (N) e
discordou das assertivas (D e DT).
Para que fosse verificada a prtica de preos diferenciados, foram apresentados os resultados
referentes s assertivas de nmeros 8, 10, 13, 14, 15, 17 e 18. Deste modo, foi observado que
62,8% dos gestores discordaram que os hotis onde atuam oferecem descontos para reservas
com antecedncia. Essa possibilidade do desconto para reservas antecipadas tem uma maior
probabilidade de ocorrer na hospedagem de grupos, mas dificilmente aplicada a hspedes
individuais. 80,2% dos gestores concordaram que h preos variados para o mesmo
apartamento, esses preos geralmente variam de acordo com a poca e o perodo da
hospedagem, com a idade dos hspedes, com o nmero de pessoas e com o padro da unidade
habitacional (apartamento). 93,4% dos gestores responderam que tm autonomia para
128
proporcionar um up-grade para o hspede. Neste caso, o hotel pode oferecer ao hspede um
apartamento de melhor padro, sem cobrar mais por isso. Essa ao pode ser uma forma de
ocupar a capacidade ociosa, mesmo que se obtenha lucros menores. O pagamento antecipado
da hospedagem foi observado por 84,3% dos respondentes, devido ao risco do no
comparecimento (no show) do hspede com reserva confirmada. Geralmente os hotis cobram
a primeira diria, ou uma porcentagem do valor total da hospedagem, no momento da
formalizao da reserva. Alm disso, 57,8% dos respondentes afirmaram que vendem mais
unidades do que dispe o hotel (overbooking), para evitar perdas de receita devido aos
possveis no-comparecimentos (no show).
Geralmente, padres de servio permanecem os mesmos quando h reduo do valor da diria,
responderam 90% dos gestores. Porm, 10% dos respondentes afirmaram que h algum tipo
de restrio quando os valores das dirias so reduzidos. Isso geralmente acontece em hotis
de lazer que eliminam alguns dos servios prestados nos perodos de baixa ocupao. Como
exemplo, pode-se citar as atividades recreativas, que so mais intensas nos perodos de alta
ocupao. 75,2% dos gestores responderam que os hotis gerenciam variveis (como preo,
caracterstica da oferta, etc.) para a gerao de maior receita. Essa prtica tem se tornado cada
vez mais comum nas cadeias hoteleiras, devido necessidade da identificao de maiores
possibilidades de incremento da receita.
Para a verificao da prtica da promoo em perodos de baixa ocupao, foi evidenciado
que 85,9% dos gestores afirmaram que reduzem as tarifas em perodos de baixa ocupao e
58,6% aumentam as tarifas em perodos de alta ocupao (assertivas 9 e 16). Hotis que
hospedam pessoas a trabalho, geralmente cobram tarifas mais altas durante a semana e
oferecem tarifas promocionais nos finais de semana. Isso tambm ocorre nos hotis de lazer e
nos resorts, ou seja, nos perodos de baixa temporada os preos so mais baixos e na alta
temporada so praticadas tarifas mais altas.
129
Para que se verificasse a prtica da utilizao de sistemas de reserva, foram analisadas as

assertivas de nmeros 11, 12 e 19. Foi observado que 49,6% dos gestores afirmaram que as
reservas so gerenciadas corporativamente, ou seja, um nico setor de reservas acompanha a
evoluo da ocupao em todos os hotis da cadeia. Porm, notou-se que 48,8% dos gestores
discordam dessa afirmao, e que 87,6% responderam que as reservas so gerenciadas pelo
prprio hotel. Uma possvel explicao para esse fato, que em algumas cadeias hoteleiras, os
hotis so de propriedade de investidores que apenas utilizam a bandeira de uma determinada
cadeia de hotis. Deste modo, muitos dos aspectos tticos que seriam gerenciados pela cadeia,
acabam ficando sob a responsabilidade do prprio hotel. Outra possibilidade a ausncia de
uma estrutura de reservas centralizada que atenda a todos os hotis da cadeia. Outro aspecto
observado foi que 48,7% dos gestores responderam que utilizam as informaes sobre
reservas, para decidir sobre a prtica o overbooking.
A pesquisa de informaes sobre a demanda, foi analisada a partir das respostas s
assertivas de nmeros 1, 3 e 4. Nela, a pesquisa sobre o pblico-alvo, foi uma ao realizada
pelos hotis, segundo 82,6% dos gestores. Esse tipo de pesquisa, geralmente encomendada a
consultorias ou institutos especializados. Pode-se tambm solicitar que o hspede responda o
questionrio de avaliao do servio, tambm chamado de guest comments. Esses dados so
analisados estatisticamente e utilizados para a definio da estratgia na grande maioria dos
hotis (92,5%). Alm da pesquisa de informaes sobre o pblico-alvo, 91,8% dos gestores
responderam que fazem a previso da demanda (forecasting). Isso geralmente acontece a
partir do histrico da ocupao e das informaes sobre reservas confirmadas e no
confirmadas. Esse tipo de previso, mesmo que estimada, essencial para o planejamento da
operao do hotel.
Outra prtica analisada foi a diviso da demanda por tipo de pblico. Percebeu-se que
79,4% dos gestores responderam que fazem a segmentao do pblico. A prtica do check in
130
e check out express, para hspedes de eventos, foi realizada por 85,2% dos respondentes. Essa
segmentao tem por objetivo atender pblicos diversos com necessidades prprias, de
maneira a no comprometer a prestao de servios a outros clientes. A chegada ou a sada de
um grande grupo compromete o atendimento aos hspedes individuais. Para minimizar esse
impacto, pode-se organizar a capacidade de modo a atender separadamente o grupo.
A oferta de servios complementares foi uma ao realizada por 75,2% dos hotis, segundo
as respostas dos gestores. Nos hotis econmicos, esses servios geralmente se restringem
oferta de acesso Internet. Esse acesso acontece por meio de um computador do prprio hotel
ou da utilizao de sistema WI-FI. Em hotis mais sofisticados so colocados disposio dos
hspedes, servios complementares, tais como: academia de ginstica, loja de convenincia,
salo de beleza, lan house, etc.
Verificou-se que a gesto de filas de espera realizada por 50,4% dos hotis, conforme
resposta dos gestores. Chamou a ateno o fato de cerca de 37,1% dos hotis no
considerarem ou discordarem da importncia dessa prtica. Por fim, 94,2% dos respondentes
concordaram que o hotel fornece informaes sobre restries temporrias da operao. Isso
necessrio para que o hspede possa tomar conhecimento de quais servios esto
indisponveis e buscar outras opes.
5.2.3. Gesto da capacidade no grupo total de hotis
Outro objetivo proposto para esta tese foi identificar como os hotis faziam a gesto da
capacidade. Para isso, foi solicitado aos gestores que elencassem, por ordem de importncia,
trs praticas relacionadas gesto da demanda. Para que se fizesse a anlise dos dados,
utilizou-se a freqncia de ocorrncia. A Tabela 11 apresenta esses resultados, em termos de
porcentagem.
131
Tabela 11: Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da capacidade na

amostra total, em termos de porcentagem
Prticas relacionadas Gesto da Capacidade
(amostra total)
Compartilhamento da capacidade com outros hoteis
Responsabilizao do hspede por atividades
Ajuste da capacidade de acordo com a demanda
Pr-processamento
Padronizao de processos
0,9
12,3
0,9
4,4
31,6
5,3
2,6
1,8
29,8
10,5
1,7
5,2
1,7
7,8
22,6
13,0
5,2
0,0
10,4
32,2
7,2
14,4
2,7
5,4
11,7
0,9
19,8
1,8
9,9
26,1
Observou-se na Tabela 11 que o planejamento de turnos de trabalho, foi identificada como

mais importante, com 31,6% das respostas dos gestores. O treinamento de empregados
surgiu como a segunda prtica mais valorizada, com 32,2% e, a utilizao da tecnologia para
aprimorar a prestao do servio, com 19,8% das respostas foi apontada como a terceira
prtica mais freqente nos hotis.
O planejamento de turnos de trabalho, considerado a prtica mais importante para a gesto
da capacidade, se justificou pela constante variao da demanda nesse tipo de negcio. Essa
variao pode ser minimizada quando os empregados prestam servios nos momentos de
maior demanda e ficam de folga nos momentos de baixa ocupao da capacidade. A prtica
do treinamento surgiu na seqncia, devido a uma necessidade da prestao de melhores
servios ao hspede. E, finalmente, a utilizao da tecnologia da informao, que tem o
objetivo de melhorar a qualidade, a produtividade e a confiabilidade da prestao do servio,
foi apontada como a terceira prtica mais importante para os hotis. As anlises detalhadas de
todas as prticas relativas gesto da capacidade foram realizadas a partir dos dados
apresentados na Tabela 12.
132
Tabela 12: Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da capacidade, em

Gesto da Capacidade
1 - O hspede estaciona o prprio carro
2 - Sistema self service no restaurante
3 - Encaminha hspedes para outros hotis
4 - Recebe hspedes de outros hotis
5 - Recepcionista multifuncional
6 - Escala de trabalho
7 - Contratao de empregados temporrios
8 - Divisrias removveis
9 - Concentrao de hspedes
10 - Software para o gerenciamento do front office
11 - Software para o gerenciamento do back office
12 - Comanda eletrnica do PDV
13 - Finalizao de prato no momento da entrega
14 - Liberao do apartamento no momento da chegada
15 - Liberao do apartamento a partir da lista de chegadas
16 - Padro de limpeza do apartamento
17 - Padro para o check in
18 - Treinamento de empregados
19 - Segurana dentro do hotel
CT
34,7
38,3
70,2
79,3
25,6
86,8
37,2
54,5
49,6
88,4
81
35,5
54,5
32,2
36,4
81
82,6
52,9
15,7
C
11,6
35,5
21,5
19
26,4
13,2
29,8
16,5
20,7
8,3
14
8,3
19
28,9
31,4
19
15,7
31,4
9,9
N
0
9,1
6,6
0
9,1
0
7,4
4,1
4,1
3,3
0
8,3
13,2
2,5
5,8
0
0
8,3
5
D
20,7
7,4
1,7
1,7
24
0
14,9
9,9
12,4
0
2,5
19,8
7,4
15,7
10,7
0
1,7
7,4
35,5
DT MODA
1
33,1
9,1
1
0
1
0
1
14,9
2
0
1
10,7
1
14,9
1
13,2
1
0
1
2,5
1
28,1
1
5,8
1
20,7
1
15,7
1
0
1
0
1
0
1
4
33,9
A anlise considerou as porcentagens das respostas do grupo que concordou com as assertivas
(CT e C), do grupo neutro (N) e do grupo que discordou das assertivas (D e DT).
Para a verificao da prtica do compartilhamento da capacidade com outros hotis, so
apresentados os resultados referentes s assertivas de nmeros 3 e 4. Assim, foi observado
que 91,7% dos gestores concordaram que hspedes podem ser encaminhados para outros
hotis, em caso de ocupao total da capacidade disponvel. Com relao recepo de
hspedes vindos de outros hotis, a situao bem parecida, ou seja, a soma das respostas dos
gestores que concordam com essa prtica, chegou a 98,3%. Percebeu-se que o
compartilhamento da capacidade um fato comum na operao dos hotis. E isso acontece
porque o hspede altera seus planos e, o resultado dessa deciso, a ocupao mais baixa que
a prevista. O hotel, para compensar os no-comparecimentos ou as mudanas repentinas na
ocupao, faz a opo pela prtica do overbooking, de maneira deliberada. Deste modo, o
133
encaminhamento dos hspedes para outros hotis tem o objetivo de manter a capacidade com
a mxima ocupao possvel.
A prtica da utilizao de empregados multifuncionais foi verificada por meio da
possibilidade do recepcionista atuar em outras atividades que no as do setor de recepo
(assertiva 5). Percebeu-se que 52% dos gestores concordaram com a afirmao de que o hotel
pratica esse tipo de ao. A multifuncionalidade do quadro de empregados no foi uma prtica
unnime nos hotis pesquisados, pois notou-se que 38,9% discordaram que isso ocorra.
A utilizao de empregados em jornada parcial, foi verificada por meio da assertiva de
nmero 7. Assim, 67% dos gestores concordaram que essa uma prtica comum nos hotis
em que trabalham. A contratao de empregados temporrios ou em jornada parcial foi
considerada uma possibilidade para o atendimento a picos de demanda pontuais. A
contratao de garons para trabalhar em um evento, ou de monitores de lazer para trabalhar
com atividades recreativas em um feriado so exemplos de contratao temporria ou em
jornada parcial.
A prtica da responsabilizao do hspede por atividades que seriam de responsabilidade do
hotel, tambm pode ser chamada de auto-atendimento. Para verificar a ocorrncia dessa
prtica nos hotis pesquisados, observou-se as assertivas de nmeros 1 e 2. Percebeu-se que
46,3% dos gestores concordaram que os hspedes do hotel estacionam o prprio carro, pois o
hotel no oferece servio de manobrista ou no h estacionamento terceirizado. Porm, vale
ressaltar que 53,8% dos gestores discordaram dessa ocorrncia. Geralmente, em hotis de
luxo, o manobrista estaciona o carro do hspede e em hotis econmicos, que possuem
estacionamento prprio, o hspede estaciona o prprio carro. Outra possibilidade de autoatendimento evidenciada foi a utilizao do sistema self service no restaurante do hotel. Essa
prtica foi apontada por 73,8% dos gestores. A utilizao desse sistema faz com que o nmero
de garons, necessrios operao do restaurante, possa ser reduzido e que o fluxo da
134
operao seja mais bem organizado. Um risco para esse tipo de sistema a possibilidade do
planejamento equivocado da produo dos alimentos, pois pode haver excesso ou falta de
itens no buffet.
O planejamento de turnos de trabalho, apontado no incio dessa seo como a prtica
considerada mais importante para a gesto da capacidade, foi verificada por meio da assertiva
de nmero 6. Percebeu-se que 100% dos gestores concordaram com a afirmao de que existe
a definio de escalas de trabalho nos hotis onde atuam. Como j apresentado, a organizao
dos turnos uma atividade essencial para o planejamento da operao, e torna-se necessria
devido variao da demanda, caracterstica intrnseca atividade hoteleira.
A prtica do ajuste da capacidade de acordo com a demanda foi verificada por meio da
resposta dos respondentes s assertivas de nmeros 8 e 9. Percebeu-se que 71% dos gestores
responderam que utilizam divisrias removveis nas salas de eventos dos hotis onde
trabalham. Verificou-se tambm que quase 70,3% dos gestores afirmaram que concentram
hspedes em determinados andares ou alas. Os objetivos para a adoo dessa prtica so a
adequao da capacidade demanda e a possibilidade da reduo na utilizao de recursos
diversos.
Para que fosse verificada a utilizao da tecnologia na operao do hotel, foram elaboradas
as assertivas de nmeros 10, 11 e 12. Cerca de 96,7% dos gestores afirmaram em suas
respostas que utilizam sistemas eletrnicos para o gerenciamento das atividades do front
office (reservas, check in, auditoria noturna e check out), e 95% utilizam algum tipo de
software para as atividades do back office (compras, armazenamento, requisio de produtos e
acompanhamento da situao dos apartamentos, etc.). Essa prtica foi apontada como a
terceira mais importante na operao dos hotis pesquisados, devido maior possibilidade de
controle dos processos e da recuperao de informaes diversas.
A utilizao da comanda eletrnica nos pontos de venda (bares, restaurantes, etc.) pode ser
135
uma possibilidade de maior controle no processo de vendas, e de um atendimento mais

eficiente ao hspede. Notou-se que apenas 43,8% dos gestores concordaram que os hotis
utilizam essa soluo. Isso pode ser explicado pelo fato de que essa tecnologia apresenta
melhores resultados quando utilizada em hotis em que h pontos de venda extra de alimentos
e bebidas (bares, restaurantes, etc) e que esses locais so muito freqentados pelos hspedes,
fato que no acontece na maioria dos hotis de categoria econmica.
Para a verificao da prtica do pr-processamento (postponement), foram elaboradas as
assertivas de nmeros 13, 14 e 15. Percebeu-se que 73,5% dos gestores concordaram com a
afirmao de que a finalizao de um prato, na cozinha de um restaurante, s acontece no
momento da solicitao. Enquanto o cliente no formaliza o pedido, o prato no finalizado.
Isso importante para que o hspede receba o produto desejado, com as caractersticas
sensoriais e padres microbiolgicos adequados. Outra possibilidade de pr-processamento
a liberao do apartamento a ser utilizado pelo hspede. 61,1% dos gestores concordaram que
a liberao acontece aps a chegada do cliente ao hotel. Normalmente esse processo de
vistoria e de correo de possveis falhas, acontece em paralelo realizao do check in. O
pr-processamento, como parte de alguns processos da operao do hotel, alm de fazer com
que os recursos disponveis sejam mais bem utilizados, uma forma de garantir o
cumprimento dos requisitos dos clientes.
No hotel, essa prtica tambm pode ser percebida quando um cliente faz o pedido de drink no
bar. Nesse caso, os ingredientes esto disponveis para a preparao, isso chamado de mise
en place. Aps o recebimento do pedido, o barman prepara o drink, e entrega ao cliente.
Essa uma forma de aplicar a economia de escopo (CHANDLER, 1989) no processo
hoteleiro. Com algumas matrias primas possvel produzir muitas sadas por meio das
diferentes combinaes desses recursos.
Para que se verificasse a prtica da padronizao de processos, avaliaram-se as respostas s
136
assertivas 16 e 17. Com relao padronizao, praticamente todos os gestores responderam

que existe um padro para a arrumao do apartamento e para o processo de check in. Esse
resultado chama a ateno, pois, a padronizao ficou muito prxima do planejamento de
turnos de trabalho, como a prtica mais utilizada nos hotis (freqncia de ocorrncia).
Ainda com relao padronizao de processos relacionados segurana do hspede, cerca
de 70% dos gestores discordaram que o hotel possusse um sistema de segurana. Esse
nmero tambm se destaca, pois um aspecto que deve ser considerado elementar, no foi
percebido como freqente pelos gerentes, talvez por um mau entendimento da questo.
Por fim, para que se verificasse a prtica do treinamento dos empregados, foi elaborada a
assertiva de nmero 18. Percebeu-se que 84,4% dos gestores concordaram que o hotel tenha
um programa de treinamento para seus empregados. Esse resultado corrobora a informao
que posicionou o treinamento como a segunda prtica mais importante para a gesto da
capacidade.
Esta tese tambm teve por objetivo identificar qual a estratgia genrica (ou poltica pura),
utilizada pelos hotis para a gesto da demanda e para a gesto da capacidade. So elas:
A demanda se ajusta capacidade: o hotel faz a gesto da demanda de modo a amenizar

suas possveis variaes e acomod-la capacidade disponvel. A gesto da demanda deve
fazer a ligao entre o mercado consumidor e a operao do hotel.
A capacidade se ajusta demanda: o hotel faz a gesto da capacidade de modo a amenizar

as possveis variaes da demanda e acomod-la numa capacidade que pode ser varivel.
A gesto da capacidade est relacionada com a operao do hotel, ou seja, a cadeia
interna.
137
Para que se fizesse esta anlise, a amostra foi estratificada. Deste modo, a aplicao da
estratgia genrica foi observada no grupo econmico e no grupo luxo.
Foi solicitado aos gestores que identificassem trs prticas relacionadas a essas estratgias. Os
resultados so apresentados na Tabela 13.
Estratgias
Tticas
A capacidade se ajusta
demanda
Quando a demanda aumenta, o nmero de

empregados aumenta e quando a demanda
diminui o nmero de empregados diminui.
Quando a ocupao baixa, o hotel concentra os
2
hspedes em poucos andares.
Quando a ocupao baixa, o hotel opera com
3 um menor nmero de recursos (como elevadores,
energia eltrica, gua quente, servios, etc.).
Mdias
A demanda se ajusta
capacidade
Tabela 13: Estratgias para a gesto da demanda e da capacidade
O nmero de empregados fixo, ou seja, no se

altera em funo da variao da demanda.
Mesmo com baixa ocupao, o hotel
5 disponibiliza todos os tipos de apartamentos para
os hspedes.
Mesmo com baixa ocupao, o hotel
6 disponibiliza todos os recursos (energia eltrica,
gua quente, servios, etc.).
Mdias
Grupo Econmico
Grupo Luxo
4,5
13
8,1
25
14,0
25
15,5
31
17,4
27
16,8
12,0
13,5
54
30,3
40
24,8
36
20,2
36
22,4
24
13,5
20
12,4
21,3
19,9
Analisando-se os dados, percebe-se que, tanto para o grupo econmico quanto para o grupo
luxo, as maiores freqncias estiveram relacionadas s tticas 4 e 5, ou seja, com o
nmero fixo de empregados e com a disponibilizao de todos os tipos de apartamentos
para o hspede. Deste modo, pde-se afirmar que a estratgia predominante a seguinte: a
demanda se ajusta capacidade. Esse resultado corrobora a concluso da pesquisa qualitativa,
realizada com especialistas da rea de hotelaria, descrita na Etapa 2.
Observando-se apenas o grupo econmico, pde-se notar que entre as mdias das
porcentagens relacionadas a cada estratgia, houve uma maior tendncia de ajustar a demanda
138
capacidade (21,3%) do que ajustar a capacidade demanda (12%).

Observando-se apenas o grupo luxo, notou-se que as mdias das porcentagens relacionadas
a cada estratgia, mantiveram a tendncia do grupo econmico. Houve o ajuste da demanda
capacidade (19,9%) e o ajuste da capacidade demanda (13,5%), porm com uma distncia
menor entre as mdias das porcentagens.
Deste modo, pode-se afirmar que os hotis do grupo luxo, apesar da nfase no ajuste da
demanda capacidade, realiza mais aes para a gesto da capacidade que os hotis do grupo
econmico.
Aps verificar as estratgias e as prticas relacionadas gesto da demanda e gesto da
capacidade, a prxima seo aborda a gesto da cadeia imediata.
5.2.5. Gesto da cadeia imediata no grupo de hotis
A identificao da gesto da cadeia imediata tambm era objeto da tese. Deste modo, foi
solicitado aos gestores que enumerassem, por ordem de importncia, trs praticas relacionadas
gesto da cadeia imediata. Para a organizao dos dados tambm foi utilizada a freqncia
de ocorrncia. A Tabela 14 apresenta esses resultados, em termos de porcentagem.
Tabela 14: Freqncia de ocorrncia das prticas relacionadas gesto da cadeia imediata, na
amostra total
Prticas relacionadas Gesto da Cadeia imediata
(amostra total)
Uso da tecnologia da informao com clientes
Uso da tecnologia da informao com fornecedores
Foco no relacionamento com clientes
Foco no relacionamento com fornecedores
Contrato de prestadores de servios terceirizados
Adequao do estoque do hotel as necessidades da
ocupao
14,9
5,3
70,2
0,0
4,4
25,9
0,0
11,2
23,3
14,7
19,1
6,4
8,2
16,4
14,5
5,3
25,0
35,5
139
Observou-se na Tabela 14 que o foco no relacionamento com clientes, com 70,2% das
respostas, destacou-se em primeiro lugar. Isso se justifica pela necessidade de receber bem o
hspede e atender suas necessidades para garantir a sobrevivncia do empreendimento
hoteleiro. O uso da tecnologia da informao com clientes apareceu nas respostas dos
gestores como a segunda prtica mais importante, com 25,9%. Essa uma ao complementar
ao relacionamento com os clientes, pois a tecnologia auxilia a concretizao de negcios entre
hspedes e hotis. A adequao do estoque s necessidades da ocupao, com 35,5% das
respostas, foi apontada como a terceira prtica mais importante para a gesto da cadeia
imediata. As anlises de todas as prticas relativas gesto da cadeia imediata foram
realizadas a partir dos dados apresentados na Tabela 15.
Tabela 15: Resultados das respostas s assertivas relacionadas gesto da cadeia imediata, em
1 - Departamento de reservas
2 - Reservas pela Internet
3 - Software para o gerenciamento das reservas
4 - Setor de compras
5 - Cotao de produtos com outros hotis
6 - Contato com o fornecedor apenas no momento da compra
7 - Acordos de compra por perodos mais longos
8 - Parcerias estratgicas com fornecedores
9 - Compartilhamento de informaes com outros hotis
10 - Utiliza bandeira de rede
11 - Terceirizao da rea de A&B
12 - Terceirizao do estacionamento
13 - Terceirizao da contabilidade
14 - Terceirizao da recepo
15 - Terceirizao do setor de vendas
16 - Organizao do estoque a partir da demanda
17 - Manuteno de estoque
18 - Just in time
19 - Cumprimento do contrato
20 - Atendimento s solicitaes do hspede
21 - Fluxo de informaes
22 - Fornecedores entregam no prazo e na qualidade
23 - Guest comments
CT
82,6
76,9
79,3
64,5
29,8
46,3
47,1
34,7
59,5
62
38,8
28,9
24
0
0
45,5
20,7
14
58,7
47,9
22,3
19
36,4
C
11,6
16,5
18,2
12,4
47,9
24
46,3
15,7
35,5
15,7
10,7
12,4
8,3
0
0
45,5
45,5
27,3
38,8
35,5
54,5
67,8
21,5
N
0
0
0
4,1
8,3
6,6
0,8
14
0
0
2,5
3,3
2,5
0
8,3
5,8
8,3
25,6
2,5
6,6
14,9
8,3
9,9
D
0
0
0
10,7
3,3
14,9
0,8
25,6
0,8
7,4
7,4
9,1
10,7
12,4
11,6
2,5
14,9
19,8
0
9,9
6,6
5
15,7
DT MODA
5,8
1
6,6
1
2,5
1
8,3
1
10,7
2
8,3
1
5
1
9,9
1
4,1
1
14,9
1
5
40,5
5
46,3
5
54,5
5
87,6
5
80,2
0,8
1
10,7
2
13,2
2
0
1
0
1
1,7
2
0
2
16,5
1
140
A anlise tambm considerou as porcentagens das respostas do grupo que concordou com as
assertivas (CT e C), do grupo neutro (N) e do grupo que discordou das assertivas (D e DT).
Para a verificao da prtica do uso da tecnologia da informao com clientes, so
apresentados os resultados referentes s assertivas de nmeros 1 e 2. Assim, foi observado
que 93,4% dos gestores concordaram que os hspedes fazem reservas pela Internet. Isso pode
ser feito pelo e-mail ou por meio da pgina eletrnica do hotel. Outra possibilidade a
utilizao de sistemas do tipo Global Distribution System (GDS). Ele permite que inmeros
hotis fiquem interligados a sistemas de operadores de turismo, agncias de viagens e centrais
de reservas. O GDS mantm informaes sobre o hotel, que so disponibilizadas a clientes
que desejam fazer uma reserva. Alm disso, 97,5% dos respondentes afirmaram que o hotel
utiliza um software especfico para o gerenciamento das reservas, que pode ou no ser
interligado a sistemas via Internet. Esse tipo programa permite o acompanhamento da situao
da ocupao do hotel a partir das informaes sobre reservas confirmadas.
O uso da tecnologia da informao com fornecedores foi verificado a partir as respostas s
assertivas de nmeros 3 e 4. Observou-se que 76,9% dos respondentes afirmaram que o hotel
onde trabalham possui um departamento de compras e, 19% responderam que o hotel no tem
esse setor. 77,7% concordaram que fazem cotao de produtos em conjunto com outros hotis.
Em alguns casos, esse setor atende cadeia hoteleira, sem, no entanto, ficar no hotel.
Atualmente existem sistemas informatizados que so utilizados pelos compradores dos hotis.
Esses sistemas dispem de um mdulo que emite os resultados da cotao, que o gerente deve
aprovar; o pedido de compras, que encaminhado ao fornecedor, e a ordem de compra, que
enviada ao setor de recebimento do hotel. Tambm existem portais corporativos que
disponibilizam informaes diversas sobre fornecedores e produtos aos hotis compradores.
Os contatos com os fornecedores, para a efetivao da compra acontecem por meio do
telefone ou do fax.
141
Para a verificao da prtica do relacionamento com os clientes, foram observadas as

assertivas de nmeros 19, 20, 21 e 23. Notou-se que 97,5% dos respondentes afirmaram que
cumprem os contratos de reserva. Porm, na anlise das respostas sobre a gesto da demanda,
foi evidenciado que 57% dos gestores praticavam o overbooking. Deste modo, surgiu uma
discrepncia nas respostas dos gerentes, j que o overbooking uma forma de no
cumprimento do contrato de reserva. 83,4% dos gestores concordaram com a afirmao que o
hotel atende s solicitaes dos hspedes e, que essas solicitaes so tratadas
sistematicamente pela equipe operacional. Uma forma de tratamento sistemtico das
solicitaes do hspede, utilizado pelos hotis de acordo com 57,9% dos respondentes, a
avaliao do servio hoteleiro (guest comments). Para 76,8% dos respondentes, as
informaes geradas no momento da reserva, fazem com que a operao do hotel se organize
para o atendimento ao hspede. Essas informaes podem ser: a categoria do apartamento, o
perodo da hospedagem, as solicitaes extras (como um bolo de aniversrio, um determinado
tipo de travesseiro, etc).
As formas de relacionamento com fornecedores foram evidenciadas a partir da observao
das respostas s assertivas de nmeros 6, 7 e 8. Notou-se que 70,3% dos gestores afirmaram
que o contato com o fornecedor pontual, ou seja, acontece no momento da necessidade da
compra e pode ser interrompido a qualquer momento pelo fornecedor ou pelo comprador
esse tipo de relacionamento tambm chamado de acordo aberto. Esse tipo de contato
estabelecido nos processos de compra de materiais de consumo. Esse tipo de produto pode ser
adquirido de fornecedores diversos, e quase sempre, o que se busca o menor preo. 93,4%
dos respondentes concordaram com a afirmao de que os hotis fazem acordos de compra
por perodos mais longos com alguns fornecedores. Essa forma de relacionamento geralmente
ocorre na aquisio de produtos ou na contratao de servios especficos, indispensveis
operao do hotel. Nesses casos, o preo no o nico critrio para a compra. Notou-se que
142
as parcerias estratgicas com fornecedores so prticas menos freqentes. 50,4% dos gerentes
responderam que o hotel faz esse tipo de acordo, e 35,5% dos respondentes afirmaram que
essa no uma prtica comum nos hotis onde atuavam. Os critrios para a realizao desse
tipo de parceria vo alm do preo ou da necessidade de um produto ou servio especfico. As
parcerias estratgicas so relacionamentos de longo prazo, nos quais fornecedores e clientes
buscam atingir seus objetivos mutuamente. Vale ressaltar que 86,8% dos gestores afirmaram
que os fornecedores entregam produtos no prazo combinado, e de acordo com os critrios de
aceitao estabelecidos pelo hotel.
Alm do relacionamento com fornecedores e clientes, tambm foi observado um aspecto do
relacionamento com outros hotis. Notou-se que 95% dos gestores concordaram que existe o
compartilhamento de informaes, tais como, taxa de ocupao, diria mdia, REVPAR,
entre outras, entre grupos de hotis.
A verificao da prtica da contratao de servios terceirizados foi evidenciada a partir das
respostas s assertivas de nmeros 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16. Percebeu-se que a terceirizao
no uma prtica comum nos hotis, de acordo com as repostas dos gestores. Quase 100%
dos respondentes afirmaram que a terceirizao do setor de reservas e da recepo do hotel
no acontece nos hotis onde trabalham. J o servio de contabilidade, a cozinha, o
restaurante e o estacionamento so terceirizados em alguns hotis, porm, a maioria dos
respondentes afirmou que a terceirizao desses servios no ocorre e que o hotel assume essa
responsabilidade.
A adequao do estoque s necessidades da ocupao foi avaliada a partir das respostas s
assertivas de nmeros 16, 17 e 18. Observou-se que 91% dos gestores responderam que o
estoque de produtos definido a partir da ocupao do hotel. Essa uma evidncia de
alinhamento entre a demanda e a gesto da capacidade nos hotis pesquisados. Porm, 66,2%
dos respondentes afirmaram que o hotel mantinha um estoque de segurana, ou um estoque
143
mnimo. Isso uma das conseqncias da variao da demanda, fato que faz com que exista a
necessidade da manuteno de estoque para o atendimento emergencial operao do hotel.
Por fim, apenas 41,3% dos respondentes afirmou que o Just in Time, ou algo parecido faz
parte das prticas do hotel.
Alm das prticas relacionadas gesto da cadeia imediata, foram identificados os principais
clientes e os principais fornecedores dos hotis pesquisados. Para que se fizesse esta anlise, a
amostra foi estratificada. Deste modo, a aplicao da estratgia genrica foi observada no
grupo total de hotis, no grupo econmico e no grupo luxo.
Principais clientes:
Foi evidenciado que os hotis buscam segmentos especficos de mercado, de acordo com o
servio oferecido. Do mesmo modo, os clientes vo at um hotel porque l encontram um
determinado tipo de hospedagem, que atende s suas necessidades. Os hspedes buscam
servios de hospedagem por diferentes razes, ou seja, como um destino final ou como uma
hospedagem em trnsito.
Para complementar as informaes sobre como se d a gesto da cadeia imediata, foi
solicitado aos gestores que informassem quem eram os principais clientes. Essas informaes
foram estratificadas para o grupo total de hotis, o grupo econmico e o grupo luxo, conforme
mostra a Tabela 16.
Tabela 16: Principais clientes

Principais Clientes
Empresas (segmento corporativo)
Profissionais liberais
Turistas nacionais
Turistas estrangeiros
Outros
Grupo total de hotis

43,3%
24,0%
17,3%
9,3%
6,0%
Grupo econmico
42,6%
23,6%
21,3%
8,6%
4,0%
Grupo luxo
43,9%
25,2%
12,2%
9,8%
8,9%
144
Para o grupo total de hotis, os principais clientes foram os seguintes: empresas (clientes
corporativos), com 43,3% do total de respostas a esse item; profissionais liberais, com 24%
das respostas; e turistas nacionais com 17,3%. Turistas estrangeiros foram citados em 9,3%
das respostas e 16% indicaram outros clientes.
Para os hotis do grupo econmico, 42,6% das respostas apontaram as empresas como o
principal cliente; com 23,6% das respostas citaram os profissionais liberais e 21,3% os
turistas nacionais.
Para hotis do grupo luxo, dois tipos de clientes chamaram a ateno: o segmento corporativo,
com 43,9% das respostas, os turistas nacionais, com 25,2%.
Percebeu-se que, devido maioria dos hotis pesquisados estar localizado em regies
metropolitanas, imaginou-se que a maioria das hospedagens aconteceu por motivos de
trabalho ou para a participao em congressos, feiras e convenes. o chamado turismo de
negcios e eventos, que tem como clientes principais empresas e profissionais liberais. Os
turistas nacionais e estrangeiros surgiram em terceiro e quarto lugares, respectivamente,
certamente devido ao baixo nmero de hotis da amostra, localizados em plos tursticos.
Principais fornecedores:
Notou-se que o hotel deve conhecer os fornecedores com os quais se relaciona, pois os
produtos adquiridos contribuem para os resultados do processo hoteleiro. Deste modo,
tambm foi solicitado aos gestores que informassem quem eram os principais fornecedores do
hotel. Essas informaes foram estratificadas para o grupo total de hotis, para o grupo
econmico e para o grupo luxo, conforme mostra a Tabela 17.
145
Tabela 17: Principais fornecedores

Principais fornecedores
Alimentos
Bebidas
Enxovais
Material de escritrio
Mveis
Mquinas e equipamentos
Servios tcnicos autorizados
Agncias de turismo
Outros

17,8%
17,8%
14,3%
13,0%
2,5%
10,1%
9,7%
13,0%
1,7%
Grupo econmico
17,1%
16,3%
14,8%
15,2%
3,1%
6,2%
16,0%
10,5%
0,8%
Grupo luxo
17,9%
17,9%
12,9%
10,0%
1,7%
6,3%
15,0%
16,3%
2,1%
Para a amostra total, os principais fornecedores identificados foram os de alimentos (17,8%) e

bebidas (17,8%); na seqncia, foram identificados os fornecedores de enxovais (14,3%); de
materiais de escritrio (13,0%); as agncias de turismo (13,0%), e os prestadores de servios
tcnicos autorizados. Tanto nos hotis do grupo econmico quanto nos hotis do grupo luxo,
percebeu-se o mesmo grupo de fornecedores.
Notou-se que os fornecedores de alimentos e bebidas foram considerados os mais importantes,
de acordo com a percepo dos gestores. Isso se deu, provavelmente, porque esses produtos
so essenciais para o funcionamento dos bares, restaurantes e mini-bares. Alm disso, o
consumo desses produtos geralmente mais rpido, o que gera necessidades de compra mais
freqentes. Notou-se tambm que os fornecedores de enxovais apareceram na seqncia, nos
trs extratos analisados. Imagina-se que isso se deu porque o conforto do apartamento um
importante requisito do hspede. Outro importante fornecedor dos hotis so as agncias de
turismo. Geralmente so as agncias que fazem a captao dos eventos corporativos
realizados pelos hotis e organizam viagens de grupos. O pagamento desse fornecedor
geralmente feito por meio de comisso, calculada a partir do valor cobrado pela hospedagem.
Aps a identificao das prticas relacionadas gesto da demanda, da capacidade e da cadeia

imediata, verificado, a seguir, o alinhamento entre essas variveis de gesto, incorporados
ao modelo terico.
146
5.2.6. Alinhamento das variveis de gesto
Outro objetivo especfico dessa tese foi verificar o alinhamento entre as variveis da gesto.
Como notou-se que o modelo terico proposto formativo (e no reflexivo), e a escala nomtrica utilizada concentrava as respostas nas extremidades (e no no centro),
houve a
suposio de que as variveis no teriam caractersticas de normalidade. Optou-se ento pela

aplicao de testes no-paramtricos e posteriormente pela anlise de correlao bivariada
entre as variveis dos construtos.
Antes, porm, foram feitos o exame de dados e o teste de suposies da anlise multivariada,
para que se descartasse definitivamente a possibilidade do uso dessas tcnicas, como a anlise
fatorial ou a modelagem de equaes estruturais.
Vale ressaltar que as anlises realizadas para a verificao do alinhamento das variveis da
gesto consideraram os extratos da amostra, ou seja, o grupo econmico e o grupo luxo,
alm do grupo total de hotis,
a) Anlise exploratria dos dados: O conjunto de dados utilizados para as anlises foi obtido
por meio da aplicao de um questionrio estruturado, a uma amostra no-probabilstica,
coletada a esmo e composta por 121 hotis. Foram identificados os dados perdidos, realizados
os testes de suposies de anlise multivariada, e verificada a possibilidade da utilizao da
anlise fatorial e da modelagem de equaes estruturais.
Dados perdidos:
Analisando-se a ocorrncia de dados perdidos (missing data), percebeu-se o seguinte: no

construto indicadores de desempenho, o desempenho de alguns indicadores no foi
informado pelos gerentes como utilizados pelo hotel e, portanto, no tiveram a tendncia
147
avaliada. Os indicadores identificados como dados perdidos, suas respectivas freqncias e

porcentagens, so apresentadas no APNDICE D. A ocorrncia desse fato se deveu no
aplicao da varivel (indicador de desempenho) operao da empresa pesquisada (HAIR et
al., 2005b, p. 59)
Com relao aos dados perdidos, a deciso tomada foi a de eliminar do conjunto de variveis
(HAIR et al., 2005b, p. 61-70). Deste modo, permaneceram os seguintes indicadores de
desempenho (variveis): receita realizada, despesa realizada, diria mdia, satisfao do
hspede, taxa de ocupao e nmero de room night / ano.
Teste de suposies da anlise multivariada:
Considerando-se o modelo terico proposto, verificou-se a possibilidade da utilizao de

tcnicas multivariadas, conforme apresentado no APNDICE E. Com base nas anlises
apresentadas, concluiu-se que a anlise fatorial no pde ser adotada, devido ao tamanho da
amostra e aos baixos valores do teste de adequao da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO
test). Tambm no foi possvel utilizar a modelagem de equaes estruturais para estimar as
relaes de causa e efeito entre as variveis da pesquisa, devido ao tamanho da amostra e
considerando o modelo proposto e suas variaes. Optou-se ento, pela utilizao do teste
no-paramtrico de Kolmogorov-Smirnov e a correlao bivariada de Spearman.
b) Teste de normalidade da amostra: Iniciou-se a anlise de dados com o teste de

Kolmogorov-Smirnov de forma a identificar quais as variveis que apresentavam distribuio
normal, considerando o grupo total de hotis. Como um dos objetivos foi verificar a
correlao entre as variveis em hotis do grupo econmico e em hotis do grupo luxo, foi
calculado o teste de Kolmogorov-Smirnov, considerando apenas os hotis destas categorias.
A Tabela 18 apresenta os resultados.
148
Tabela 18: Sntese do teste de Kolmogorov-Smirnov, para os estratos da amostra

Assertivas
O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao,
para prever sua demanda (forecast).
O hotel analisa estatisticamente dados histricos.
O hotel utiliza esses dados para sua estratgia comercial.
O hotel segmenta os diferentes pblicos para melhor atender
as diferentes demandas (diviso da demanda).
O hotel oferece check in e check out express para grandes
grupos.
O hotel oferece servios complementares (wellcome drink,
business center, etc.) aos hspedes que estejam aguardando o
check in ou a liberao do apartamento.
O hotel oferece descontos nos preos, caso o hspede
confirme sua reserva com antecedncia.
O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa
ocupao.
O hotel pratica preos variados para o mesmo apartamento.
As reservas do hotel so gerenciadas corporativamente, pela
rede.
As reservas so gerenciadas pelo hotel.
O gerente do hotel tem autonomia para proporcionar um up
grade a um hspede.
O hotel exige o pagamento antecipado da hospedagem.
O gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de
pblico e demanda) com o objetivo de conseguir maior
receita.
O hotel aumenta o preo da diria apenas devido a um
aumento da demanda.
O hotel reduz o padro do servio sem reduzir os preos da
hospedagem.
O hotel pratica o overbooking como forma de maximizar a
receita.
O hotel utiliza as informaes do sistema de reserva para
definir quantos apartamentos deixar em overbooking.
O hotel gerencia as filas, no balco da recepo ou no
restaurante, de modo a minimizar a m percepo dos
hspedes durante a espera pelo atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre restries temporrias da
operao (por exemplo: problemas com a estrutura ou com os
servios).
No hotel, o hspede estaciona o prprio carro.
O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de
ocupao total da capacidade.
O hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao
total da capacidade.
O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza tarefas fora
do seu setor.
O hotel faz escala para programar os dias e horrios de
trabalho dos empregados.
O hotel contrata empregados temporrios para trabalhar em
um evento.
O hotel utiliza salas com divisrias removveis para atender a
eventos de diversos tamanhos.
O hotel concentra os hspedes num determinado andar (ou
ala), se h baixa ocupao.
O hotel utiliza um software para gerenciar o front ffice
(reservas, check in e check out).
O hotel utiliza um software para gerenciar o back ffice
(status de UH).
Grupo total de
hotis
Statistic Sig.
,344
,000
Grupo
econmico
Statistic Sig.
,328
,000
Grupo luxo
Statistic
,342
Sig.
,000
,385
,000
,377
,000
,390
,000
,315
,334
,000
,000
,332
,316
,000
,000
,396
,349
,000
,000
,317
,000
,341
,000
,295
,000
,307
,000
,333
,000
,267
,000
,292
,000
,291
,000
,286
,000
,239
,000
,295
,000
,192
,000
,289
,000
,347
,000
,255
,000
,326
,000
,352
,000
,300
,000
,239
,000
,240
,000
,254
,000
,273
,000
,276
,000
,297
,000
,527
,000
,534
,000
,532
,000
,292
,000
,386
,000
,265
,000
,256
,000
,243
,000
,283
,000
,223
,000
,202
,000
,238
,000
,281
,000
,288
,000
,275
,000
,317
,000
,304
,000
,331
,000
,246
,000
,217
,000
,346
,000
,247
,000
,291
,000
,325
,000
,337
,000
,354
,000
,354
,000
,248
,282
,000
,000
,343
,285
,000
,000
,301
,259
,000
,000
,420
,000
,510
,000
,330
,000
,463
,000
,510
,000
,417
,000
,234
,000
,234
,000
,273
,000
,513
,000
,539
,000
,481
,000
,258
,000
,233
,000
,284
,000
,320
,000
,367
,000
,280
,000
,277
,000
,397
,000
,300
,000
,511
,000
,536
,000
,467
,000
,452
,000
,422
,000
,510
,000
149
Tabela 18: Sntese do teste de Kolmogorov-Smirnov para os estratos da amostra
O hotel utiliza comanda eletrnica nos pontos de venda

PDV (restaurantes, bares, etc.).
O hotel finaliza os pratos apenas no momento em que sero
servidos no restaurante
O hotel libera o apartamento apenas quando o hspede chega
ao hotel.
O hotel libera o apartamento a partir da definio da lista de
chegadas.
Existe um padro para a limpeza do apartamento.
Existe um padro para o processo de check in.
O hotel tem um programa de treinamento para os empregados.
O hotel tem um sistema de segurana para garantir a
integridade fsica do hspede e de seus bens, nas
dependncias do hotel.
O hotel tem um departamento de reservas.
O hotel faz reservas pela Internet.
O hotel utiliza um software para o gerenciamento das
reservas.
O hotel tem um setor responsvel pelas compras.
O hotel utiliza algum sistema de cotao de produtos, em
conjunto com outros hotis da rede, para decidir pela compra.
O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da
compra.
O hotel faz acordos de compra, por perodos mais longos, com
alguns fornecedores preferenciais.
O hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores,
com o objetivo do desenvolvimento mtuo, num longo prazo.
O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham
informaes (como taxa de ocupao, diria mdia, etc.).
O hotel pertence a um grupo de investidores e utiliza a
bandeira de uma rede.
O hotel terceiriza a rea de alimentos e bebidas A&B.
O hotel terceiriza o estacionamento.
O hotel terceiriza a rea de controladoria/contabilidade.
O hotel terceiriza a recepo/concierge.
O hotel terceiriza o processo de vendas.
O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir
da demanda prevista.
O hotel mantm um estoque de produtos, independentemente
da variao da demanda, para a segurana da operao.
O hotel utiliza o sistema just in time (ou algo parecido), para
reduzir os custos com estoques.
O hotel cumpre integralmente o que foi contratado na reserva.
As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas
sistematicamente pela equipe do hotel.
O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de
maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
Os fornecedores entregam produtos no prazo, com qualidade
e na quantidade requisitados pelo hotel.
O hotel utiliza guest comments em tempo real.
Receita realizada
Despesa realizada.
Diria Mdia
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
Nmero de room night / ano.
,224
,000
,267
,000
,275
,000
,307
,000
,357
,000
,269
,000
,268
,000
,277
,000
,302
,000
,277
,000
,350
,000
,315
,000
,505
,488
,342
,000
,000
,000
,497
,484
,346
,000
,000
,000
,510
,491
,352
,000
,000
,000
,306
,000
,327
,000
,284
,000
,465
,436
,000
,000
,517
,514
,000
,000
,416
,394
,000
,000
,432
,000
,447
,000
,464
,000
,369
,000
,405
,000
,337
,000
,345
,000
,346
,000
,347
,000
,249
,000
,374
,000
,244
,000
,284
,000
,294
,000
,276
,000
,228
,000
,215
,000
,237
,000
,337
,000
,284
,000
,381
,000
,382
,000
,436
,000
,333
,000
,265
,288
,343
,516
,467
,000
,000
,000
,000
,000
,305
,394
,385
,534
,534
,000
,000
,000
,000
,000
,297
,230
,309
,496
,405
,000
,000
,000
,000
,000
,296
,000
,358
,000
,332
,000
,296
,000
,343
,000
,255
,000
,190
,000
,211
,000
,246
,000
,382
,000
,401
,000
,370
,000
,280
,000
,266
,000
,296
,000
,332
,000
,280
,000
,360
,000
,361
,000
,351
,000
,373
,000
,231
,349
,280
,332
,242
,280
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,254
,371
,239
,265
,231
,358
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,268
,395
,307
,414
,263
,276
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,300
,000
,327
,000
,303
,000
150
Observou-se que a significncia do teste de Kolmogorov-Smirnov apresentou valores

inferiores a 0,05 para todas as variveis mensuradas nos trs grupos analisados. Deste modo,
pde-se afirmar que a distribuio de nenhuma delas pode ser considerada normal neste nvel
de significncia.
Uma vez que nenhuma das variveis pode ser considerada normal, utilizou-se a correlao de
ordem de ranqueamento de Spearman (HAIR 2005a, p. 317) para o clculo das correlaes,
visto que ela indicada para dados no-paramtricos mensurados ao nvel ordinal
(MALHOTRA, 2006; LEVIN; FOX, 2004; SIEGEL, 1981).
c) Anlise de correlao entre as variveis da gesto: Foram feitas as correlaes entre as

variveis, para que fosse verificado o alinhamento da cadeia de cada extrato da amostra, ou
seja, no grupo total de hotis, no grupo econmico e no grupo luxo.
A correlao entre as variveis da gesto da demanda e da gesto da capacidade, e entre as
variveis da gesto da capacidade e da gesto da cadeia imediata foi calculada e as tabelas
encontram-se no APNDICE F.
A partir da anlise, identificou-se vrias correlaes significantes, tanto no nvel de
significncia de 0,05 como de 0,01. No entanto, os valores das correlaes encontradas
mostram que a maioria destas so correlaes fracas ou moderadas baixas (abaixo de 0,499).
Desta forma, foram destacadas apenas as correlaes consideradas moderadas (entre 0,500 e
0,700) e altas (acima de 0,700).
5.2.6.1. Grupo total de hotis
Foram verificadas as correlaes entre as variveis dos construtos gesto da demanda e

gesto da capacidade, considerando os hotis do grupo total de hotis (N=121). Na tabela 4
151
do APNDICE F, so apresentadas todas as correlaes entre as variveis integrantes dos

construtos. A sntese dessas correlaes est apresentada na Tabela 19.
Tabela 19: Correlao entre variveis da gesto da demanda e da gesto da capacidade

Gesto da demanda
O hotel analisa estatisticamente dados
histricos
O hotel pratica tarifas mais baratas em
perodos de baixa ocupao
O gestor do hotel gerencia as variveis
Gesto da capacidade
Existe um padro para o processo de check
in
O hotel utiliza o sistema self service no
restaurante
O hotel tem um programa de treinamento
para os empregados
O recepcionista multifuncional, ou seja,
realiza tarefas fora do seu setor
Correlao
0,549**
0,502**
0,593**
O hotel reduz o padro do servio sem

-0,515**
reduzir os preos da hospedagem
O hotel faz pesquisa sobre o pblico0,501*
alvo
No hotel, o hspede estaciona o prprio
O hotel utiliza as informaes do
carro
-0,540 **
sistema de reserva para definir quantos
apartamentos deixar em overbooking
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05; (**) Correlaes significantes ao nvel de 0,01.

Foram identificadas seis correlaes entre as variveis. As correlaes que foram explicadas
com base no referencial terico e na prtica da hotelaria, so as seguintes:
A correlao positiva moderada entre o hotel analisa estatisticamente dados
histricos e existe um padro para o processo de check in foi explicada pela necessidade do
hotel conhecer os dados sobre a demanda e sobre a ocupao para definir seus processos,
entre eles o check in.
A correlao positiva moderada entre o hotel pratica tarifas mais baratas em perodos
de baixa ocupao e o hotel utiliza o sistema self service no restaurante, pde ser explicada
por uma poltica de baixo custo, ou seja, o auto-servio reduz os custos da operao.
A correlao positiva moderada entre o gestor do hotel gerencia as variveis, e o
hotel tem um programa de treinamento para os empregados, pde ser explicada pela
necessidade do treinamento para que os empregados realizarem processos operacionais, entre
eles os relacionados com o gerenciamento de variveis.
A correlao negativa moderada entre o hotel reduz o padro do servio sem reduzir
152
os preos da hospedagem e o recepcionista multifuncional, pode ser explicada pela

possibilidade da reduo do padro do servio, j que o empregado pode ser deslocado para
outras atividades da operao hoteleira.
Tambm foram verificadas as correlaes entre as variveis dos construtos gesto da

capacidade e gesto da cadeia imediata, considerando os hotis do grupo total de hotis
(N=121). Na tabela 5 do APNDICE F, so apresentadas as correlaes entre as variveis
integrantes dos construtos. A sntese das correlaes est apresentada na Tabela 20.
Tabela 20: Correlao entre variveis da gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata
Gesto da capacidade
Existe um padro para a limpeza do
apartamento
restaurante
O hotel libera o apartamento apenas
quando o hspede chega ao hotel
O hotel tem um programa de
treinamento para os empregados

O hotel faz reservas pela Internet
O hotel faz parte de um grupo de hotis
que compartilham informaes
O hotel s faz contato com o fornecedor
no momento da compra
O hotel faz parcerias estratgicas com
alguns fornecedores, com o objetivo do
desenvolvimento mtuo, num longo
prazo
O fluxo de informaes entre os setores
do hotel eficaz
Correlao
0,708**
0,525**
0,514**
0,518**
0,602**
0,544**

O hotel terceiriza o estacionamento
-0,543**
carro
O hotel utiliza sistema self servie no
O hotel utiliza guest comments em
-0,558**
restaurante
tempo real

Foram identificadas oito correlaes entre as variveis. As correlaes explicadas com base
no referencial terico e na prtica da hotelaria, so as seguintes:
A correlao positiva moderada entre o hotel utiliza sistema self service no
restaurante e e o hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra, pode ser
explicada pelo baixo custo do sistema self service (se comparado a outros tipos de servio), o
que faz com que as compras aconteam por meio de acordos abertos.
A correlao positiva moderada entre o hotel libera o apartamento apenas quando o
153
hspede chega e e o hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra, pode
ser explicada pela adoo de uma poltica de adequao da capacidade s variaes da
demanda, ou seja, o apartamento s considerado pronto para ser ocupado (vago-limpo), aps
a confirmao da chegada do hspede. Da mesma forma, ao contato com o fornecedor s
acontece quando existe a necessidade compra.
A correlao positiva moderada entre o hotel tem um programa de treinamento para
os empregados e o hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores pode ser
explicada pelo aumento da competncia dos empregados e do conhecimento organizacional, o
que propicia a existncia de parcerias estratgicas.
A correlao positiva moderada entre o hotel tem um programa de treinamento para
os empregados e o fluxo de informaes entre os setores eficaz, tambm pde ser

explicada pelo aumento da competncia e da conscientizao dos empregados, o que propicia
que os fluxos de informao atendam s necessidades da operao do hotel.
A correlao negativa moderada entre no hotel o hspede estaciona o prprio carro e
o hotel terceiriza o estacionamento pode ser explicada como um trade off, ou seja, quando
oferecido o servio terceirizado de estacionamento, o hspede no precisa estacionar o
prprio carro.
Para que se fizesse o alinhamento entre as variveis correlacionadas, definiu-se o seguinte

critrio: as variveis do construto gesto da capacidade deveriam apresentar correlao tanto
com as variveis da gesto da demanda quanto com as variveis da gesto da cadeia
imediata. Aps definir os alinhamentos, eliminou-se do modelo as correlaes sobre as quais
no foi verificada explicao terica ou prtica. A Figura 21 apresenta o resultado dessas
anlises.
154
Gesto da demanda
X1
Z2
Y1
H1
Gesto da cadeia
imediata
H2
X3
Gesto da
capacidade
X2
Y3
Y2
Z3
H3
Desempenho
do
hotel
Z2
Onde:
X1: O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
X2: O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
X3: O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra.
Y1: O gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de pblico e demanda) com o objetivo de conseguir maior
receita.
Y2: O hotel tem um programa de treinamento para os empregados.
Y3: O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
Z1: O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
Z2: No hotel o hspede estaciona o prprio carro.
Z3: O hotel terceiriza o estacionamento.
Figura 21: O modelo de alinhamento entre as variveis da gesto a demanda, da gesto da

capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo de hotis.
Fonte: O autor
Analisou-se ento as correlaes entre as variveis, que evidenciaram o alinhamento da cadeia

de suprimentos, identificados na Figura 21.
155
O alinhamento X mostrou que o hotel que utiliza o sistema self service no restaurante (X2),
pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao (X1), e s faz contato com o
fornecedor no momento da compra (X3).
O servio de auto-atendimento no restaurante (self service) geralmente utilizado em grandes
eventos e tambm quando h grande quantidade de comensais. Esse tipo de servio tambm
uma opo adotada por hotis para baratear os custos da operao, conforme afirma Cndido
e Viera (2003, p. 345). O auto-atendimento no restaurante, alm de reduzir consideravelmente
a mo-de-obra, oferece rapidez e preos atraentes (CASTELLI, 2003, p. 341). Por ser um
servio simples e de baixo custo, esse modelo tem sido utilizado por hotis e restaurantes que
praticam tarifas mais baratas. Os itens oferecidos no buffet self service podem variar de
acordo com a disponibilidade da oferta, com os preos e com o requisito do cliente. Deste
modo, a correlao entre a utilizao do auto-atendimento no restaurante e o contato com o
fornecedor apenas no momento da compra (acordos abertos), pode ser explicada pela
afirmao de Bowesox e Closs (2001, p. 114) de que essa prtica ocorre quando as empresas
compram produtos, de acordo com a necessidade, podendo paralisar ou retomar o acordo
quando for necessrio.
O alinhamento Y mostrou que: no hotel tem um programa de treinamento para os

empregados (Y2), o gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de pblico e
demanda) com o objetivo de conseguir maior receita (Y1) e o fluxo de informaes entre os
setores do hotel acontece de maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das aes
necessrias) (Y3).
Devido sua importncia para a operao do meio de hospedagem, o treinamento em muitos
hotis, uma atividade permanente, geralmente conduzida por um departamento
especializado. Um estudo de Weaver et al. (2003) apontou a importncia do treinamento para
156
que a operao do hotel atenda, principalmente, aos requisitos dos hspedes. Os treinamentos
que tem por objetivo desenvolver habilidades relativas operao do hotel, geralmente so
mais freqentes. Porm, treinamentos que abordem aspectos cognitivos e comportamentais
tambm devem ser considerados. A correlao entre a prtica do treinamento de empregados,
o gerenciamento de variveis e do fluxo de informaes relacionados operao do hotel, se
justifica pela afirmao de Hoffman e Bateson (2003, p.41) de que o treinamento uma forma
de fazer com que a experincia do cliente seja positiva e, do estudo de Weaver et al. (2003),
que aponta para a necessidade do desenvolvimento de competncias diversas nos empregados
do hotel. Alm disso, Walker (1999) afirma que o treinamento permite que empregado do
hotel aprenda a melhor maneira de desempenhar suas funes, mesmo que elas sejam
operacionais, tticas ou estratgicas.
O alinhamento Z mostrou que: no hotel onde o hspede estaciona o prprio carro (Z2), h
pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo (Z1) e no ocorre a terceirizao do estacionamento
(Z3). A correlao entre a realizao de pesquisas sobre o pblico-alvo e o fato de o hspede
estacionar o prprio carro, pode ser justificada pela afirmao de Figueiredo (2001) de que
importante conhecer que so os clientes e entender quais so as suas necessidades. Atravs
das pesquisas tem-se um maior conhecimento no s do cliente, mas tambm do ambiente
onde o hotel exerce suas atividades (CASTELLI, 2003). Deste modo, se o hotel identifica que
o hspede no se importa de estacionar o prprio carro, ou no quer pagar a mais pela
presena de um manobrista e nem por uma vaga em um estacionamento terceirizado, no h
por que oferecer esse servio.
157
5.2.6.2. Grupo econmico

gesto da capacidade, considerando os hotis do grupo econmico (N=60). Na Tabela 6 do
APNDICE F, so apresentadas as correlaes entre as variveis integrantes dos construtos.
A sntese das correlaes est apresentada no Tabela 21.

Gesto da demanda
histricos

As reservas do hotel so gerenciadas
corporativamente, pela rede
O hotel exige o pagamento antecipado
da hospedagem
O hotel faz pesquisas sobre o perfil do
pblico-alvo
(como preo, tipo de pblico e
demanda) com o objetivo de conseguir
maior receita
O hotel aumenta o preo da diria
apenas devido a um aumento da
demanda
O hotel pratica o overbooking como
forma de maximizar a receita
Gesto da capacidade
in
O hotel utiliza um software para gerenciar
o back office (status de UH)
apartamento
restaurante
O hotel utiliza comanda eletrnica no
PDV
restaurante
O hotel libera o apartamento a partir da
definio da lista de chegadas
restaurante
para os empregados
O hotel tem um sistema de segurana
restaurante
o back office (status de UH)
para os empregados
O hotel libera o apartamento a partir da
definio da lista de chegadas
O recepcionista multifuncional, ou seja,
realiza tarefas fora do seu setor
O hotel utiliza comanda eletrnica nos
pontos de venda PDV
carro
Correlao
0,569**
0,503**
0,550**
0,556**
-0,517**
0,619**
0,660**
0,613**
0,519**
0,508**
-0,619**
0,586**
0,615**
0,637**
-0,571**
0,548**
-0,505**
158
Foram identificadas dezessete correlaes entre as variveis. As correlaes explicadas com

base no referencial terico e na prtica da hotelaria so as seguintes:
As correlaes positivas moderadas entre o hotel analisa dados histricos e existe
padro para o check in e para a limpeza do apartamento e o hotel utiliza um software para o
gerenciamento do back office, pde ser explicada por uma necessidade de definir os padres
da operao a partir de dados histricos diversos.
A correlao positiva moderada entre o hotel utiliza sistema self service no
restaurante e a prtica de tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao, pde ser
explicada pelo baixo custo do sistema self service, o que faz com que esse servio seja
utilizado em perodos de baixa ocupao.
A correlao positiva moderada com o hotel libera o apartamento a partir da definio
da lista de chegadas, pde ser explicada, pois o gerenciamento das reservas gera informaes
sobre as chegadas do dia.
A correlao positiva moderada entre o hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-
alvo e o hotel tem um programa de treinamento para os empregados pde ser explicada
pelo aumento da competncia dos empregados e do conhecimento organizacional, o que
propicia uma identificao mais precisa das necessidades dos clientes.
A correlao positiva moderada entre o gestor do hotel gerencia as variveis e o
hotel utiliza um software para gerenciar o back office, e entre o hotel tem um programa de
treinamento para os empregados, foi explicada pela necessidade da recuperao de
informaes, armazenadas nos sistemas, e da competncia dos empregados para gerenci-las.
A correlao negativa moderada entre o hotel pratica o overbooking como forma de
maximizar a receita e o recepcionista multifuncional, pde ser explicada, pois,

independentemente da funo que o servidor ocupa, o processo definido deve ser cumprido.
159
Tambm foram verificadas as correlaes entre as variveis dos construtos gesto da

capacidade e gesto da cadeia imediata, considerando os hotis do grupo econmico
(N=60). Na Tabela 7 do APNDICE F, so apresentadas todas as correlaes entre as
variveis integrantes dos construtos. A sntese das tabelas est apresentada na Figura 22.
Figura 22: Correlao entre variveis da gesto da capacidade e da gesto da cadeia imediata
O hotel tem um departamento de reserva

O hotel s faz contato com o fornecedor no
momento da compra
O hotel faz acordos de compra, por perodos
mais longos, com alguns fornecedores
preferenciais
desenvolvimento mtuo, num longo prazo
O hotel faz parte de um grupo de hotis que
compartilham informaes
O hotel pertence a um grupo de investidores
e utiliza a bandeira de uma rede
O hotel terceiriza a recepo/concierge
O hotel terceiriza o processo de vendas
O hotel organiza seu estoque de material de
consumo a partir da demanda prevista
O hotel utiliza o sistema just in time
O hotel cumpre integralmente o que foi
contratado na reserva
As solicitaes dos hspedes so registradas
e atendidas sistematicamente pela equipe do
hotel.
O fluxo de informaes entre os setores do
hotel flui de maneira eficaz
O hotel utiliza guest comments em tempo
real
Gesto da capacidade
O hotel encaminha hspedes para outros
hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O hotel recebe hspedes de outros hotis
em caso de ocupao total da capacidade.
apartamento.
para os empregados
restaurante
apartamento
restaurante
apartamento
apartamento
in
O hotel faz escalas de trabalho
O hotel faz escalas de trabalho
Correlao
0,510**
0,596**
0,760**
0,541**
0,609**
0,545**
0,505**
-0,513**
0,538**
0,540**
0,548**
-0,552**
-0,552**
O recepcionista multifuncional
0,535**

restaurante
0,654**
-0,514**

restaurante
-0,528**

para os empregados
restaurante
0,519**
0,548**
-0,519**

Foram identificadas vinte correlaes entre as variveis. As correlaes explicadas com base
no referencial terico e na prtica da hotelaria, foram as seguintes:
160
A correlao positiva moderada entre o hotel tem um departamento de reservas e, o
hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da capacidade e o
hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da capacidade, pde ser
explicada pela existncia de informaes do sistema de reservas sobre a ocupao. Isso faz
com que o hotel saiba se possvel receber hspedes de outros hotis, ou encaminh-los para
outros estabelecimentos hoteleiros.
A correlao positiva alta entre o hotel faz reservas pela Internet e o hotel tem um
programa de treinamento para os empregados, foi explicada pela necessidade de mo-de-obra

competente para a realizao da operao de reservas, inclusive pela Internet.
A correlao positiva moderada entre o hotel s faz contato com o fornecedor no
momento da compra e o hotel utiliza o sistema self service no restaurante, pde ser
explicada pela possibilidade da realizao de acordos abertos, com fornecedores.
A correlao positiva moderada entre o hotel pertence a um grupo de investidores e
utiliza a bandeira de uma rede e existe um padro para o processo de check in, foi explicada
pela necessidade da padronizao de todos os processos na rede hoteleira.
As correlaes negativas moderadas entre o hotel faz escalas de trabalho, o hotel
terceiriza a recepo/concierge e o hotel terceiriza o processo de vendas, puderam ser

explicadas pelo fato de que a terceirizao elimina a necessidade do hotel organizar a escala
de trabalho.
A correlao positiva moderada entre o hotel cumpre integralmente o que foi
contratado na reserva e o recepcionista multifuncional foi explicada, pois,

independentemente da funo que o servidor ocupa, as premissas e os requisitos dos
processos devem ser seguidos.
A correlao positiva moderada entre o fluxo de informaes entre os setores do hotel
flui de maneira eficaz e o hotel tem um programa de treinamento para os empregados, pde
161
ser explicada pelo fato de que o treinamento permite que empregado do hotel aprenda a
melhor maneira de desempenhar suas funes.
Para o grupo econmico definiu-se o mesmo critrio, adotado para o grupo total de hotis,
para que se fizesse o alinhamento dos construtos: as variveis do construto gesto da
capacidade deveriam apresentar correlao tanto com as variveis da gesto da demanda
quanto com as variveis da gesto da cadeia imediata.
Aps definir os alinhamentos, eliminou-se do modelo as correlaes sobre as quais no foi
verificada explicao terica ou prtica. A Figura 22 apresenta o resultado dessas anlises.
162
Gesto da demanda
X1
Y1
W1
H1
Gesto da cadeia
imediata
X3
Gesto da
capacidade
H2
H3
X2
X4
Y3
Desempenho
do
hotel
Y2
W2
W2
Onde:
X1: O hotel faz pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo.
X2: O hotel tem um programa de treinamento para os empregados.
X3: O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
X4: O hotel faz reservas pela Internet
Y1: O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
Y2: O hotel utiliza o sistema self service no restaurante.
Y3: O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra.
W1: O hotel pratica overbooking como forma de maximizar a receita.
W2: O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza atividades fora do seu setor.
W3: O hotel cumpre o que foi contratado na reserva.
Figura 22: O modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da gesto da

capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo econmico
Fonte: O autor
163
Foram analisados os alinhamentos entre as variveis da cadeia de suprimentos.
O alinhamento X mostrou que no hotel onde existe um programa de treinamento para os

empregados (X2), o fluxo de informaes entre os setores eficaz (h mecanismos de registro
e a garantia das aes necessrias) (X3), as reservas podem ser feitas pela Internet (X4) e h
pesquisas sobre o perfil do pblico-alvo (X1).
Da mesma forma que na anlise do grupo de hotis, no grupo econmico tambm surgiu a
correlao entre o treinamento e o fluxo de informaes relacionadas operao do hotel. A
correlao entre a prtica do treinamento de empregados, o gerenciamento de variveis e do
fluxo de informaes relacionados operao do hotel, se justifica pela afirmao de que o
treinamento uma forma de aprimorar a prestao de servios aos clientes (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p. 41). Deste modo a realizao de reservas pela Internet, alm da
utilizao de um sistema eletrnico, necessita de mo-de-obra competente para a realizao
dessa operao.
O resultado das pesquisas com o pblico-alvo deve ser um subsdio para a identificao das
necessidades de treinamento, pois, conforme afirma Castelli (2003), atravs das pesquisas
tem-se um maior conhecimento no s do cliente, e essas informaes deve ser utilizadas na
operao do hotel.
O alinhamento Y mostrou que o hotel que utiliza o sistema self service no restaurante (Y2),
pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao (Y1), e s faz contato com o
fornecedor no momento da compra (Y3).
Da mesma forma que ocorreu no grupo total de hotis, essas correlaes se repetiram para o
grupo econmico. O servio de auto-atendimento no restaurante (self service) geralmente
utilizado em grandes eventos e tambm quando h grande quantidade de comensais. Esse tipo
164
de servio tambm uma opo adotada por hotis para baratear os custos da operao,
conforme afirma Cndido e Viera (2003, p. 345). O auto-atendimento no restaurante, alm de
reduzir consideravelmente a mo-de-obra, oferece aos clientes rapidez e preos atraentes
(CASTELLI, 2003, p. 341). Por ser um servio simples e de baixo custo, esse modelo tem
sido utilizado por hotis e restaurantes que praticam tarifas mais baratas. Os itens oferecidos
no buffet self service podem variar de acordo com a disponibilidade da oferta, com os preos e
com o requisito do cliente. Deste modo, a correlao entre a utilizao do auto-atendimento
no restaurante e o contato com o fornecedor apenas no momento da compra (acordos abertos),
pode ser explicada pela afirmao de Bowesox e Closs (2001, p. 114) de que essa prtica
ocorre quando as empresas compram produtos, de acordo com a necessidade, podendo
paralisar ou retomar o acordo quando for necessrio.
O alinhamento W mostrou que no hotel onde o recepcionista multifuncional (W2), no

existe a prtica do overbooking como forma de maximizao da receita (W1). Alm disso, o
hotel cumpre o que foi contratado na reserva (W3).
A multifuncionalidade uma maneira deslocar o empregado de uma operao ociosa para
uma operao ocupada, temporariamente (FITZSIMMONS, 2000, p. 359). Deste modo,
independentemente da funo que o servidor ocupa, algumas premissas devem ser seguidas.
Segundo Castelli (2003, p. 163), o recepcionista deve esmerar-se no zelo pela aparncia
pessoal, na cortesia com o hspede, na discrio, na honestidade, na lealdade e na
responsabilidade. Alm da postura do recepcionista, o contrato de reserva outro aspecto
importante para a garantia da hospedagem.
O contrato deve ser firmado no momento da reserva. No contrato devem constar as
informaes necessrias para a hospedagem, tais como: o perodo, a categoria do
apartamento, o valor a ser pago, a forma de pagamento, a garantia do no-comparecimento
165
(no show), etc.

Ao praticar a venda deliberada de mais reservas do que o nmero de apartamentos disponveis
(overbooking), o hotel assume o risco de tornar insatisfeitos os hspedes que porventura no
tiveram o contrato de reserva honrado. As reservas de apartamentos so consideradas
contratos legais e, se uma das partes romper o contrato, a parte inocente dever ser
recompensada pelo dano. Deste modo, as correlaes identificadas so explicadas pela
afirmao de que o hotel no pratica o overbooking cumpre os contratos de reserva
(VALLEN; VALLEN, 2003, p. 185).
5.2.6.3. Grupo luxo

gesto da capacidade, considerando os hotis do grupo luxo (N=61). Na Tabela 8 do
APNDICE F, so apresentadas todas as correlaes entre as variveis integrantes dos
construtos. A sntese dessas correlaes est apresentada na Tabela 23.
166

Gesto da demanda
O hotel utiliza dados histricos, sobre

vendas e ocupao, para prever sua
demanda (forecast).

histricos
O hotel utiliza esses dados para sua

estratgia comercial.
O hotel pratica preos variados para o
mesmo apartamento
reduzir os preos da hospedagem
Gesto da capacidade
O hotel recebe hspedes de outros
capacidade
O hotel faz escala para programar os
dias e horrios de trabalho dos
empregados
Existe um padro para o processo de
check in
O hotel recebe hspedes de outros
capacidade
O hotel faz escala para programar os
dias e horrios de trabalho dos
empregados
check in
O hotel encaminha hspedes para
outros hotis em caso de ocupao total
da capacidade
check in
restaurante
da capacidade
O hotel tem um programa de
treinamento para os empregados
carro
da capacidade
Correlao
0,508**
0,507**
0,566**
0,558**
0,537**
0,552**
0,528**
0,505**
0,555**
0,588**
-0,612**
-0,616**
-0,563**
0,523**

Foram identificadas quatorze correlaes entre as variveis. As correlaes explicadas com
base no referencial terico e na prtica da hotelaria, so as seguintes:
A correlao positiva moderada entre o hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e
ocupao, para prever sua demanda, o hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de
ocupao total da capacidade e o hotel faz escala para programar os dias e horrios de
trabalho dos empregados pde ser explicada pela necessidade da recuperao de dados sobre
a ocupao para decidir sobre os apartamentos que podem receber hspedes e quantos
167
empregados so necessrios para a operao.
A correlao positiva moderada entre O hotel pratica preos variados para o mesmo
apartamento e O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade, foi explicada pela necessidade do compartilhamento da capacidade, para
gerenciar a demanda.
A correlao negativa moderada entre o hotel utiliza as informaes do sistema de
reserva para definir quantos apartamentos deixar em overbooking e no hotel, o hspede

estaciona o prprio carro, pde ser explicada pela possibilidade do hspede no permanecer
no hotel, devido falta de apartamentos. Desse modo, ele no estacionar o carro.
A correlao positiva moderada entre o hotel utiliza as informaes do sistema de
reserva para definir quantos apartamentos deixar em overbooking e o hotel encaminha

hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da capacidade, foi explicada pela
necessidade da informao sobre a ocupao para que se decida sobre as formas de gesto da
demanda.
Tambm verificou-se as correlaes entre as variveis dos construtos gesto da capacidade e

gesto da cadeia imediata, considerando os hotis do grupo luxo (N=61).
Na Tabela 9 do APNDICE F, so apresentadas todas as correlaes entre as variveis
integrantes dos construtos. A sntese das correlaes est apresentada no Tabela 24.
168
Tabela 24: Correlao entre variveis da gesto da capacidade e da gesto da cadeia imediata
O hotel utiliza um software para o
gerenciamento das reservas
O hotel tem um setor responsvel pelas
compras
O hotel utiliza algum sistema de cotao
de produtos, em conjunto com outros
hotis da rede, para decidir pela compra
no momento da compra
prazo
que compartilham informaes
O hotel pertence a um grupo de
investidores e utiliza a bandeira de uma
rede
Gesto da capacidade
apartamento
para os empregados
o back office
o front office
Correlao
0,716**
0,549**
0,621**
0,513**

para os empregados
0,560**

0,529**
O hotel concentra os hspedes num

determinado andar
0,544**

hotis
check in
0,519**
0,562**
0,520**
O hotel terceiriza a rea de

controladoria/contabilidade
O hotel terceiriza a recepo/concierge
O hotel organiza seu estoque de material
de consumo a partir da demanda prevista
O hotel utiliza o sistema just in time
As solicitaes dos hspedes so
registradas e atendidas sistematicamente
pela equipe do hotel
0,859**
No hotel o hspede estaciona o prprio

carro
-0,700**
O hotel terceiriza o estacionamento

para empregados
0,589**

check in
hotis
O hotel concentra hspedes num
determinado andar, se h baixa ocupao
O hotel faz escala de trabalho
-0,514**
0,565**
0,533**
0,640**
0,552**

Foram identificadas dezoito correlaes entre as variveis. As correlaes explicadas com
base no referencial terico e na prtica da hotelaria, foram as seguintes:
A correlao positiva moderada entre o hotel faz reservas pela Internet e o hotel tem
um programa de treinamento para os empregados, foi explicada pela necessidade do

treinamento para a realizao de processo de reservas.
As correlaes positivas moderadas entre o hotel utiliza um software para o
169
gerenciamento das reservas e o hotel utiliza um software para gerenciar o back office e
entre o hotel tem um setor responsvel pelas compras e o hotel utiliza um software para
gerenciar o front office, puderam ser explicadas pois, do tanto o mdulo back office quanto o
mdulo front office podem fazer parte do sistema eletrnico para o gerenciamento das
atividades do hotel.
A correlao positiva moderada entre o hotel faz parte de um grupo de hotis que
compartilham informaes, o hotel encaminha hspedes para outros hotis e recebe

hspedes de outros hotis, foi explicada pela necessidade de informaes de outros hotis,
como a disponibilidade de apartamentos, para que os hspedes sejam encaminhados a esses
estabelecimentos hoteleiros.
A correlao positiva alta entre o hotel pertence a um grupo de investidores e utiliza a
bandeira de uma rede e o hotel tem um programa de treinamento para empregados, pde ser
explicada pela necessidade da padronizao dos procedimentos na rede hoteleira.
A correlao negativa alta entre o hotel terceiriza o estacionamento e no hotel o
hspede estaciona o prprio carro, surgiu novamente como um trade off, ou seja, no hotel em
que o servio de estacionamento terceirizado, o hspede no estaciona o prprio carro.
A correlao negativa moderada entre o hotel terceiriza a recepo/concierge e
existe um padro para o processo de check in, foi explicada pela necessidade da
padronizao do processo do hotel.
A correlao positiva moderada entre as solicitaes dos hspedes so registradas e
atendidas sistematicamente pela equipe do hotel, o hotel recebe hspedes de outros hotis e
entre o hotel faz escala de trabalho foi explicada pela necessidade do atendimento s
necessidades dos clientes e da presena dos servidores para atend-las.
170
Da mesma forma que no grupo total de hotis e no grupo econmico, definiu-se o seguinte
critrio para que se fizesse o alinhamento entre as variveis correlacionadas: as variveis do
construto gesto da capacidade deveriam apresentar correlao tanto com as variveis da
gesto da demanda quanto com as variveis da gesto da cadeia imediata. Aps definir os
alinhamentos, eliminou-se do modelo as correlaes sobre as quais no foi verificada
explicao terica.
A Figura 23 apresenta o resultado dessas anlises.
171
Gesto da demanda
X1
Z1 e Z2
Y1
H1
H2
X3
X4
Gesto da
cadeia
imediata
X2
N
Y3
Y2
Z5
W2
Gesto da
capacidade
Z3 e Z4
N
W1
H3
Desempenho
do
hotel
Onde:
X1: O hotel pratica preos variados para o mesmo apartamento.
X2: O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da capacidade.
X3: O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham informaes.
X4: O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda prevista.
Y1: O hotel utiliza as informaes do sistema de reserva para definir quantos apartamentos deixar em overbooking
Y2: No hotel, o hspede estaciona o prprio carro.
Y3: O hotel terceiriza o estacionamento.
Z1: O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua demanda (forecast).
Z2: O hotel analisa estatisticamente dados histricos.
Z3: O hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da capacidade.
Z4: hotel faz escala para programar os dias e horrios de trabalho dos empregados.
Z5: As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas sistematicamente pela equipe do hotel.
W1: Existe um padro para o processo de check in.
W2: O hotel terceiriza a recepo/concierge.
Figura 23: O modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da gesto da

capacidade e da gesto da cadeia imediata, no grupo luxo
Fonte: O autor
172
Analisou-se os alinhamentos entre as variveis, que evidenciaram o alinhamento da cadeia de

suprimentos, identificados na Figura 23.
O alinhamento X mostrou que o hotel que encaminha hspedes para outros hotis, em caso
de ocupao total da capacidade (X2), utiliza as informaes do sistema de reservas para
definir quantos apartamentos deixar em overbooking (Y1), faz parte de um grupo de hotis
que compartilham informaes (X2), pratica preos variados para o mesmo apartamento (X1)
e organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda prevista (X4).
Essas correlaes se justificam pela afirmao de Hoffman e Bateson (2003, p. 52), de que o
prestador de servios pode compartilhar sua capacidade. Para que o hotel possa fazer esse
compartilhamento, necessrio que as informaes sobre a ocupao estejam disponveis ao
recepcionista (WALKER, 1999, p. 41). Alm disso, o recepcionista tambm deve ter
informaes sobre a ocupao de outros hotis, para que possa orientar o hospede sobre o
novo destino.
Observou-se tambm que o hotel que compartilha sua capacidade, pratica preos
diferenciados para o mesmo apartamento. Kimes (2002), explica essa correlao, afirmando
que o compartilhamento da capacidade e a prtica de preos diferenciados fazem parte do
gerenciamento da rentabilidade (Yield Management ou Revenue Management).
Por fim, a correlao com a organizao do material de estoque a partir da demanda prevista,
tambm se justifica pela utilizao de sistemas de informao. As informaes sobre a
ocupao influenciam a deciso sobre a compra, ou seja, um sistema eficiente determina o
estoque que deve estar disponvel, considerando a ocupao do hotel (WALKER, 2003, p.
249).
173
O alinhamento Y mostrou que o hotel onde o hspede estaciona o prprio carro (Y2) no
terceiriza o estacionamento (Y3) e utiliza as informaes do sistema de reservas para definir
quantos apartamentos deixar em overbooking (Y1).
Como j afirmado na anlise do alinhamento entre as variveis do grupo de hotis, se o
hspede no se importa de estacionar o prprio carro, ou no quer pagar a mais pela presena
de um manobrista e nem por uma vaga em um estacionamento terceirizado, no h a
necessidade de oferecer esse servio. Da mesma forma, se o hotel no tiver apartamentos
disponveis para a locao, o hspede no deve estacionar o carro pois no permanecer no
hotel.
O alinhamento Z mostrou que o hotel que recebe hspedes de outros hotis em caso de
ocupao total da capacidade (Z3), faz parte de um grupo de hotis que compartilham
informaes (X3), utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua demanda
(forecast) (Z1), analisa estatisticamente dados histricos (Z2) e registra e atende
sistematicamente as solicitaes do hspede (Z5).
Essas correlaes tambm se justificam pela necessidade do compartilhamento da capacidade
com outros hotis. Isso acontece quando um provedor est com baixa demanda e o outro
apresenta uma alta demanda, afirmam Hoffman e Bateson (2003). Para tomar a deciso de
receber hspedes de outros hotis, o provedor deve compartilhar informaes com outros
hotis e analisar dados sobre suas vendas e sua ocupao. Alm disso, quando o hotel recebe
hspedes de outro meio de hospedagem, est atendendo a uma necessidade do hspede.
O alinhamento Z tambm mostrou que o hotel que faz escala para programar os dias e
horrios de trabalho dos empregados (Z4), utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao,
para prever sua demanda (forecast) (Z1), analisa estatisticamente dados histricos (Z2) e
registra e atende sistematicamente as solicitaes do hspede (Z5).
174
Essas correlaes se justificam pela necessidade da programao de turnos e escalas de

trabalho. A organizao adequada da escala de trabalho deve levar em considerao a
ocupao do perodo em que a escala ir vigorar, afirmam Vallen e Vallen (2003, p. 102).
Com a utilizao desse tipo de previso, os empregados tm folga nos perodos em que o
movimento menor. Pode ser que muitos servidores estejam de folga num determinado dia,
assim como todos podem estar trabalhando num dia de alta ocupao da capacidade. Esse
planejamento deve ter como base a informaes disponveis sobre a previso. Por fim, a
presena do servidor no momento em que o hspede faz alguma solicitao o pr-requisito
para o atendimento das necessidades do cliente.
O alinhamento W mostrou que nos hotis onde existe um padro para o processo de check
in (W1), no acontece a terceirizao da recepo/concierge (W2) e o hotel analisa dados
estatisticamente (Z2).
Essas correlaes se justificam pela necessidade da padronizao dos processos do hotel
(CAMPOS, 1999). Os padres definem a quais requisitos o processo deve atender, que
geralmente se traduzem em etapas do processo e a anlise de dados pode ser uma delas.
Aps a definio dos padres, deve haver o treinamento das pessoas que executaro o padro.
Deste modo, quando o empregado faz parte do quadro fixo, o treinamento pode ser realizado
mais facilmente. Por outro lado, se o empregado terceirizado, esse planejamento torna-se
mais difcil.
5.2.6.4. Concluses sobre as correlaes entre as variveis
Aps identificar as correlaes moderadas ou altas, e o alinhamento entre as variveis do

modelo, verificou-se que os hotis do grupo luxo apresentaram um maior nmero de
175
variveis correlacionadas, quando comparados com o grupo econmico e com o grupo total
de hotis.
Efetuado os testes no paramtricos para verificar a correlao entre as variveis de gesto
(demanda, capacidade e cadeia de imediata) dentro do mesmo grupo de hotis, ensejou-se
agora, comparar as variveis de gesto dos dois grupos de hotis (econmico e luxo) e
verificar se elas so significativamente diferentes.
5.2.7. Comparao entre as variveis do grupo econmico e do grupo luxo
Para a comparao das variveis das duas populaes (grupo de variveis econmico e
luxo), utilizou-se do teste de Mann-Whitney. Deste modo, a partir da amostra total foram
comparados os postos de cada varivel, para cada grupo.
a) Gesto da Demanda: O resultado da aplicao do teste de Mann-Whitney para a gesto da

demanda mostrado na Tabela 25.
176
Tabela 25: Teste de Mann-Whitney para a gesto da demanda

Gesto da Demanda
2 Previso da demanda (forecast)
4 Utiliza dados para a estratgia
5 Segmentao do pblico
6 Check in e check out express
7 Servios complementares
10 Preos variados para o mesmo apto
11 Reservas gerenciadas corporativamente
12 Reservas gerenciadas pelo hotel
13 O gerente pode proporcionar um up grade
16 Tarifas mais altas em perodos de alta
17 Reduo do padro do servio sem reduzir o preo
18 Overbooking para maximizar a receita
21 Informaes sobre restries temporrias
MannWhitney
0,002
0,478
0,019
0,359
0,052
1,000
0,090
0,000
0,015
0,466
0,057
0,278
0,148
0,008
0,006
0,132
0,247
0,982
0,017
0,000
0,557
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
*
*
Os resultados da Tabela 19 mostraram que as variveis: pesquisa sobre pblico-alvo,

analisa dados estatsticos, descontos para reservas com antecedncia, tarifas mais baixas
em perodos de baixa, pagamento antecipado da hospedagem, gerenciamento de variveis
para maior receita, overbooking a partir das informaes da reserva e gerenciamento de
filas, tem postos diferentes para o grupo econmico e para o grupo luxo, ou seja, so
diferentes em cada grupo.
Foi interessante perceber que as variveis em destaque, ou seja, pesquisa sobre pblico-alvo,
tarifas mais baixas em perodos de baixa e gerenciamento de variveis para maior receita,
so as variveis da gesto da demanda que apresentaram alinhamento no grupo total de hotis.
Deste modo, observando as tabelas de escala somada (APNDICE G), identificou-se os
valores mdios, relacionados de cada varivel (identificada em postos diferentes) para o
grupo econmico e para o grupo luxo. A Tabela 26 apresenta os resultados:
177
Tabela 26: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da demanda
Varivel
Valor mdio das variveis, no cmputo geral
Alfa de Cronbach (padronizado), no cmputo geral
Grupo Econmico
71,6%
91,3%
15%
93,3%
98,3%
60%
31,7%
30%
70,3%
0,76
Grupo Luxo
93,4%
93,5%
39,3%
78,7%
70,5%
90,2%
65,6%
70,5%
74,9%
0,79
Notou-se que, o grupo luxo apresentou mais variveis com maior valor, se comparadas ao
grupo econmico. Isso indica que os gestores do grupo luxo concordaram mais intensamente
com as assertivas que os gestores do grupo econmico.
Tm-se indcios de que a pesquisa com o pblico-alvo e a anlise estatstica dos dados
foram realizadas com maior intensidade pelos hotis do grupo luxo devido ao maior grau de
exigncia desse tipo de pblico. Isso porque o hspede do hotel econmico no tem tantas
expectativas se comparado com o hspede do hotel de luxo. Deste modo, o gerenciamento de
variveis para obteno de maior receita deve ser feito a partir dessas informaes.
Os descontos para reservas com antecedncia aconteceram mais intensamente no grupo
luxo porm, foi evidenciada na anlise descritiva como uma prtica pouco freqente na
hotelaria. O pagamento antecipado da hospedagem foi mais presente no grupo econmico,
talvez por maior enfoque na estratgia de custos.
Percebeu-se tambm que das trs assertivas, que fizeram parte do alinhamento do grupo total
de hotis, a varivel tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao teve o maior valor
para o grupo econmico. Imagina-se que isso se justifique por uma maior necessidades de
gerenciamento dos rendimentos, por parte desse grupo.
178
A prtica do overbooking teve maior evidncia no grupo luxo. Supe-se que isso se deva a
grande concorrncia, principalmente entre os hotis do grupo econmico, o que faz com que
os nveis de ocupao no permitam a prtica constante do overbooking.
Por fim, a preocupao com o gerenciamento de filas maior no grupo luxo, certamente
pelo enfoque na estratgia de diferenciao.
A mdia de todas variveis relacionadas gesto da demanda maior para o grupo luxo
(cmputo geral) foi 74,9%, o que sugere uma maior concordncia com essas variveis de
gesto.
b) Gesto da Capacidade: O resultado da aplicao do teste de Mann-Whitney para a gesto

da capacidade mostrado na Tabela 27.
Tabela 27: Teste de Mann-Whitney para a gesto da capacidade
Gesto da Capacidade
5 - Recepcionista multifuncional
7 - Contratao de empregados temporrios
8 - Divisrias removveis
9 - Concentrao de hspedes
11 - Software para o gerenciamento do back office
13 - Finalizao de prato no momento da entrega
16 - Padro de limpeza do apartamento
17 - Padro para o check in
19 - Segurana dentro do hotel
MannWhitney
0,000
0,000
0,000
0,018
0,678
0,008
0,358
0,308
0,225
0,001
0,162
0,006
0,546
0,030
0,003
0,231
0,456
0,020
0,140
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
*
*
*
179
Os resultados da Tabela 27 mostraram que as variveis: o hspede estaciona o prprio carro,

sistema self service no restaurante, encaminha hspedes para outros hotis, recebe
hspedes de outros hotis, escala de trabalho, software para o gerenciamento do front
office, comanda eletrnica do PDV, liberao do apartamento no momento da chegada,
liberao do apartamento a partir da lista de chegadas e treinamento de empregados, tem
postos diferentes para o grupo econmico e para o grupo luxo, ou seja, so diferentes em cada
grupo.
Percebeu-se tambm que as variveis em destaque, ou seja, o hspede estaciona o prprio
carro, sistema self service no restaurante e o treinamento de empregados, so as variveis
da gesto da capacidade que tambm fizeram parte do alinhamento no grupo total de hotis.
Deste modo, observando as tabelas de escala somada (APNDICE G), tambm foram
identificados os valores mdios, relacionados de cada varivel (identificada em postos
diferentes) para o grupo econmico e para o grupo luxo. A Tabela 28 apresenta os
resultados:
Tabela 28: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da capacidade
Varivel
Alfa de Cronbach (padronizado), no cmputo geral
Grupo Econmico
68,4%
88,3%
98%
98,3%
100%
100%
35%
65%
73,4%
71,7%
74,6%
0,69
Grupo Luxo
24,6%
60,7%
85,2%
98,4%
100%
93,5%
52%
57,3%
62,3%
96,7%
74,4%
0,64
180
Percebeu-se que os maiores valores das variveis, obtidos na escala somada para a gesto da
capacidade, esto relacionados com as respostas dos gestores do grupo econmico.
Pode-se supor que nos hotis econmicos o hspede estaciona o prprio carro com maior
freqncia, pois nessa categoria de hotel o estacionamento no conta com o servio de
manobrista. O mesmo acontece com o self service no restaurante, ou seja, esse sistema
mais freqente nos hotis do grupo econmico. Aqui tambm percebeu-se a opo pelo
baixo custo da operao. O encaminhamento de hspedes para outros hotis aconteceu com
maior freqncia nos hotis econmicos, provavelmente pela existncia de um maior nmero
de hotis dessa categoria. Na recepo de hspedes de outros hotis, houve um equilbrio
entre os dois grupos, assim como no planejamento de escalas de trabalho e no uso de
software para o gerenciamento do front office.
A utilizao de comanda eletrnica foi mais evidenciada no grupo luxo, certamente devido
necessidade de uma prestao de servio diferenciada e para um melhor controle das vendas.
No hotel econmico no h tantos pontos de venda, se comparado ao hotel de luxo, o que
reduz a necessidade de tantos controles.
Com relao liberao do apartamento pouco antes da chagada do hspede, pde-se supor
que acontea com maior freqncia em hotis econmicos, devido a uma maior preocupao
com os recursos. Nos hotis do grupo luxo, os recursos so mais disponveis, o que minimiza
a necessidade da liberao do apartamento a partir da certeza da chegada do hspede.
Por fim, o treinamento surgiu como uma prtica mais adotada pelos hotis do grupo luxo,
provavelmente devido ao maior nmero de servios oferecidos, fato que no acontece com a
mesma intensidade em hotis do grupo econmico.
c) Gesto da Cadeia de Suprimentos Imediata. O resultado da aplicao do teste de MannWhitney para a gesto da cadeia de suprimentos imediata apresentado na Tabela 29.
181
Tabela 29: Teste de Mann-Whitney para a gesto da cadeia imediata

Gesto da cadeia
1 - Departamento de reservas
2 - Reservas pela Internet
3 - Software para o gerenciamento das reservas
4 - Setor de compras
5 - Cotao de produtos com outros hotis
6 - Contato com o fornecedor apenas no momento da compra
7 - Acordos de compra por perodos mais longos
8 - Parcerias estratgicas com fornecedores
9 - Compartilhamento de informaes com outros hotis
10 - Utiliza bandeira de rede
11 - Terceirizao da rea de A&B
12 - Terceirizao do estacionamento
13 - Terceirizao da contabilidade
14 - Terceirizao da recepo
15 - Terceirizao do setor de vendas
16 - Organizao do estoque a partir da demanda
17 - Manuteno de estoque
18 - Just in time
19 - Cumprimento do contrato
20 - Atendimento s solicitaes do hspede
21 - Fluxo de informaes
22 - Fornecedores entregam no prazo e na qualidade
23 - Guest comments
MannWhitney
0,044
0,252
0,367
0,111
0,044
0,000
0,984
0,022
0,550
0,660
0,056
0,002
0,293
0,059
0,000
0,730
0,657
0,000
0,682
0,160
0,015
0,965
0,000
Signif.
0,01
*
*
*
*
*
*
A Tabela 29 mostrou que as variveis: departamento de reservas, cotao de produtos com

outros hotis, contato com o fornecedor apenas no momento da compra, parcerias
estratgicas com fornecedores, terceirizao do estacionamento, terceirizao do setor de
vendas, just in time, fluxo de informaes e guest comments, tem postos diferentes para
o grupo econmico e para o grupo luxo, ou seja, so diferentes em cada grupo.
Da mesma forma que na gesto da demanda e na gesto da capacidade, as variveis em
destaque, ou seja, contato com o fornecedor apenas no momento da compra, terceirizao
do estacionamento e fluxo de informaes , so as variveis da gesto da cadeia imediata
que tambm fizeram parte do alinhamento no grupo total de hotis.
182
Tambm foram identificados os valores mdios, relacionados de cada varivel (identificada

em postos diferentes) para o grupo econmico e para o grupo luxo. A Tabela 30 apresenta
os resultados:
Tabela 30: Escala de concordo, a partir da escala somada, para a gesto da cadeia imediata
Varivel
1 Departamento de reservas
5 Cotao de produtos com outros hotis
6 Contato com o fornecedor apenas no momento da compra
8 Parcerias estratgicas com fornecedores
12 Terceirizao do estacionamento
15 Terceirizao do setor de vendas
18 Just in time
21 Fluxo de informaes
23 - Guest comments
Alpha de Cronbach (padronizado)
Grupo Econmico
95%
70%
83,3%
40%
31,7%
0
21,6%
63,3%
40%
65,4%
0,72
Grupo Luxo
93,4%
85,3%
57,4%
60,7%
50,8%
0
60,7%
90,2%
75,4%
69,4%
0,79
Notou-se, a partir da anlise da Tabela 30, que as aes para a gesto da cadeia imediata so
mais intensas nos hotis do grupo luxo.
Alm do departamento de reservas, que se mostrou uma prtica comum nos dois grupos, o
contato com o fornecedor no momento da compra se fez mais presente no grupo
econmico. Imagina-se que, por adotar uma estratgia de custo, os acordos abertos so
preferidos por hotis dessa categoria. As demais variveis, como a cotao de produtos em
conjunto com outros hotis, as parcerias estratgicas, o outsourcing, o just in time, os
fluxos de informao, foram evidenciados como maior intensidade no grupo luxo. Isso
provavelmente se justifique devido a um maior alinhamento com a cadeia imediata, ou seja,
as diversas formas de relao com clientes e fornecedores.
A mdia de todas variveis relacionadas gesto da cadeia imediata maior para o grupo
luxo (cmputo geral) foi 69,4%, o que sugere uma maior concordncia com essas variveis
de gesto.
183
d) Desempenho Financeiro e Operacional. Por fim, o teste de Mann-Whitney foi realizado

para verificar os postos dos indicadores de desempenho, para os grupos econmico e luxo.
A Tabela 31 mostra os resultados.
Tabela 31: Teste de Mann-Whitney para o desempenho
MannWhitney
0,007
0,030
0,003
0,078
0,018
0,008
Desempenho
Receita realizada
Despesa realizada
Diria mdia
Satisfao do hspede
Taxa de ocupao
Nmero de room night / ano
Signif.
0,01
*
*
*
*
*

A Tabela 31 mostrou que os indicadores: receita realizada, despesa realizada, diria
mdia, taxa de ocupao e nmero de room night / ano tem postos diferentes para cada
grupo (econmico e luxo). Deste modo pode-se afirmar que cada grupo de hotis apresenta
desempenhos diferentes.
Tabela 32: Escala de concordo, a partir da escala somada, para o desempenho

Varivel
Receita realizada
Despesa realizada
Diria mdia
Taxa de ocupao
Nmero de room night / ano
Alpha de Cronbach (padronizado), no cmputo geral
Grupo Econmico
75,0%
40,0%
63,4%
45,0%
46,7%
54,7%
0,67
Grupo Luxo
90,2%
62,3%
90,2%
62,3%
67,2%
74,3
0,79
Aps a identificao dos alinhamentos entre as variveis dos construtos do modelo, verificouse o desempenho do grupo econmico e do grupo luxo (Tabela 32).
De modo geral os dois grupos apresentaram melhora nos indicadores desempenho, no ano de
2006, em comparao com 2005. Esses resultados corroboram as informaes do FOHB
(2007), sobre o desempenho dos hotis pertencentes a cadeias hoteleiras. Em 2006 houve um
184
aumento de 8,1% no valor da diria mdia e de 1,4% na taxa de ocupao, se comparado a

2005. Esses resultados se justificam, principalmente pelo aumento da demanda,
principalmente nas regies sul e sudeste, devido ao turismo de eventos e de negcios, que
atraiu hspedes para os grandes centros.
5.3.1. Gesto da demanda e da capacidade
Na anlise descritiva para o grupo total de hotis, realizada por meio da freqncia de
ocorrncia, foi observado que as prticas consideradas mais importantes para a gesto da
demanda foram: a utilizao de sistemas de reserva, a oferta de preos diferenciados e a
promoo em perodos de baixa ocupao.
Comparando-se essas informaes com as correlaes entre as variveis para os estratos da
amostra, notou-se o seguinte: para o grupo econmico as correlaes ocorreram entre
pesquisas sobre o pblico-alvo, oferta de preos diferenciados e utilizao de sistemas de
reserva. Para o grupo luxo, houve correlao entre oferta de preos diferenciados,
utilizao de sistemas de reserva, previso da demanda e anlise estatstica de dados.
Essas informaes esto sintetizadas na Tabela 33.
185
Tabela 33: Sntese da ocorrncia da correlao entre variveis da gesto da demanda

FREQUENCIA DE
OCORRNCIA
Prticas (variveis)
Pesquisas sobre o pblico-alvo

Oferta de preos diferenciados
Utilizao de sistemas de reserva
Previso da demanda
Anlise estatstica de dados
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X
X
X
X
Grupo
luxo
X
X
X
X
Notou-se que mais prticas foram correlacionadas no grupo luxo, do que no grupo
econmico. Tambm se percebe que a oferta de preos diferenciados e a utilizao de
sistemas de reserva so prticas comuns a todos os grupos.
No grupo total de hotis, a anlise descritiva mostrou que as aes consideradas mais
importantes para a gesto da capacidade para os hotis foram: o planejamento de turnos de
trabalho, o treinamento de empregados e a utilizao da tecnologia.
amostra, notou-se o seguinte: para o grupo econmico as correlaes aconteceram entre
treinamento de empregados, responsabilizao do hspede pela operao (autoatendimento) e empregados multifuncionais . Para o grupo luxo, houve correlao entre
compartilhamento da capacidade, responsabilizao do hspede pela operao (autoatendimento), programao de turnos de trabalho e padronizao. Essas informaes
esto sintetizadas na Tabela 34.
186
Tabela 34: Sntese da ocorrncia de correlao das variveis da gesto da capacidade

Prticas (variveis)
FREQNCIA DE
OCORRNCIA
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X

Auto-atendimento
Empregados multifuncionais
Padronizao
X
X
Grupo luxo
X
X
X
X
Tambm neste caso notou-se mais prticas correlacionadas no grupo luxo. Ao se considerar
a importncia dessas prticas, pelos gestores, percebeu-se que a preferncia foi por aes com
maior aderncia ao objetivo do gerenciamento da rentabilidade (yield management), ou seja,
tornar mais lucrativa a capacidade ocupada. Assim, a alocao da capacidade certa, para o
cliente certo e pelo preo certo (KIMES, 2003), deve gerar a maior contribuio possvel
para o hotel e o maior valor possvel par o cliente.
Analisando-se os dados, percebeu-se que, tanto para o grupo econmico quanto para o
grupo luxo, a estratgia predominante foi a seguinte: a demanda se ajusta capacidade.
No grupo econmico, houve uma maior tendncia de ajuste da demanda capacidade. J no
grupo luxo, essa tendncia foi menor. Deste modo, pde-se afirmar que os hotis do grupo
luxo, apesar da nfase no ajuste da demanda capacidade, realiza mais aes para a gesto da
capacidade que os hotis do grupo econmico.
187
Observou-se, na anlise descritiva, que as prticas consideradas mais importantes para a

gesto da cadeia imediata foram as seguintes: o foco no relacionamento com os clientes, o
uso da tecnologia da informao com clientes e a adequao do estoque do hotel s
necessidades da ocupao.
amostra, notou-se o seguinte: para o grupo econmico as correlaes aconteceram entre
relacionamento com os clientes, tecnologia da informao com clientes e relacionamento
com fornecedores. Para o grupo luxo, houve correlao entre adequao do estoque
necessidade da ocupao, terceirizao e relacionamento com clientes. Essas informaes
esto sintetizadas na Tabela 35.
Tabela 35: Sntese da ocorrncia de correlao entre variveis da gesto da cadeia imediata
FREQUENCIA DE
OCORRNCIA
Prticas (variveis)
Relacionamento com clientes

Uso da tecnologia da informao com clientes
Relacionamento com fornecedores
Adequao do estoque ocupao
Terceirizao
X
X
X
CORRELAO
Grupo
econmico
X
X
X
Grupo luxo
X
X
X
Ao se considerar a importncia dada a essas prticas pelos gestores, percebeu-se a clara

preferncia pelo contato com os clientes, inclusive pelo uso da tecnologia da informao. Isso
se justifica pela grande concorrncia que h no setor e pela necessidade de atrair esse hspede
para o hotel.
188
5.3.4. Consideraes finais sobre os resultados
Um quadro resumo da comparao dos dois grupos de hotis apresentado na Tabela 36.
Tabela 36: Comparao os grupos de hotis

Gesto
Nmero de variveis analisadas
Demanda
Capacidade
Cadeia de Suprimentos Imediata
Desempenho Financeiro e Operacional
TOTAL
21
19
23
6
69
% variveis significativas / nmero total de variveis
Significativamente
diferentes ( 0,01)
8
10
9
5
32
46,4
Portanto, comparando-se os resultados do grupo econmico e do grupo luxo, em que os hotis

do grupo luxo apresentaram maiores mdias, por meio da Tabela 19, observa-se a evidncia
de que essa categoria de hotis realmente apresenta um desempenho superior, se comparado
aos hotis econmicos., uma vez que cerca de 46% das variveis analisadas so
significativamente diferentes para os dois grupos.
No entanto, cumpre salientar que nessa anlise, os pesos das variveis foram considerados
iguais, mostrando assim, uma limitao da pesquisa.
189
6. CONCLUSES
Retornando ao objetivo principal, este estudo testou um modelo de alinhamento entre as

variveis da gesto da demanda, da gesto da capacidade, da gesto da cadeia imediata e o
desempenho em hotis dos grupos econmico e de luxo, pertencentes a cadeias hoteleiras
nacionais e internacionais, em operao no Brasil.
Observou-se que a cadeia de suprimentos dos hotis do grupo luxo, apresentou maior
nmero de variveis alinhadas, o que resultou num melhor desempenho financeiro e
operacional.
O desempenho superior dessa categoria de empreendimento, pode ser explicado pelos
seguintes motivos:
a) Investimentos realizados na estrutura fsica: Este fato, possibilita o aprimoramento dos
processos operacionais, relacionamentos na cadeia de suprimentos e de atendimento a
diversas demandas (comercial, turstica e de eventos).
b) Ganhos de escala de suprimentos e diferenciao de servios: Os hotis de luxo possuem
uma mdia de 261 apartamentos. Por outro lado, os hotis econmicos, em mdia, operam
com 151 apartamentos (HIA, 2006). Isso proporciona ao hotel luxo ganhos de escala de
suprimentos e diferenciao de servios como apartamentos confortveis e bem decorados,
reas de lazer, espaos para eventos, restaurantes sofisticados e servios de alto padro (por
exemplo, conexes de Internet e TV a cabo no apartamento, servios gastronmicos
diferenciados, entre outros).
c) Negcios com outros segmentos, diferentes dos atendimentos a hspedes: Os hotis do
grupo luxo, dadas as estruturas fsicas, atraem outros tipos de parceiros, como rgos do
governo, entidades de classe, agncias de turismo, empresas promotoras de eventos e
190
empresas que oferecem patrocnios, agregando valores monetrios e no-monetrios ao

negcio hoteleiro.
d) diria mdia do empreendimento. No perodo de 2005, a diria mdia foi cerca de R$
270,00 com uma taxa de ocupao de 54% e R$ 70,00 com uma taxa de ocupao de 64%,
para os hotis luxo e econmico, respectivamente (HIA, 2006). Como o desempenho de
hotes determinado, basicamente, por essas duas variveis, evidencia-se que a diria mdia
do empreendimento de luxo foi compensado pela taxa de ocupao inferior ao econmico.
Este fato pode ser justificado pela relao de nmero de empregados por apartamento, no
mesmo perodo, que foi de aproximadamente 0,83 e 0,23 para hotis do grupo luxo e
econmico, respectivamente (HIA, 2006).
Portanto, os dados apresentados, corroboram os resultados obtidos nessa pesquisa, de que

quanto mais alinhada a cadeia de suprimentos, a partir da demanda, melhor o desempenho
do hotel. Deste modo, houve indcios da comprovao das hipteses, a partir da verificao do
modelo por meio de tcnicas qualitativas e quantitativas. A Tabela 37 apresenta a sntese dos
resultados.
Tabela 37: Teste de Hipteses Comprovado
HIPTESES
Alinhamento da cadeia de
suprimentos
H1: As variveis da gesto
da demanda tem correlao
com as variveis da gesto
da capacidade do hotel
H2: As variveis da gesto
da cadeia imediata tem
correlao com as variveis
da gesto da capacidade do
hotel
Desempenho do hotel
H3: Quanto mais variveis
(da gesto da demanda, da
gesto da capacidade e da
gesto da cadeia imediata)
estiverem alinhadas, melhor
ser o desempenho do hotel.
GRUPO ECONMICO
Demanda
Capacidade
GRUPO LUXO
Imediata
15,9%
Capacidade
Demanda
22,2%
Imediata
191
Observa-se na Tabela 37, que aproximadamente 22% das variveis do modelo estavam
correlacionadas e caracterizaram o alinhamento dos hotis do grupo luxo. Com relao ao
grupo econmico, cerca de 16% das variveis estavam correlacionadas. Deste modo, podese afirmar que as hipteses foram parcialmente comprovadas, pois apenas parte das variveis
estavam alinhadas. Vale destacar que no foi considerado o peso de cada varivel, par o
clculo das porcentagens, constituindo assim, numa limitao da pesquisa.
Considerando-se os resultados do alinhamento das variveis e do valor da mdia do
desempenho a partir da escala somada, foi possvel definir o modelo para cada grupo
analisado, conforme mostram as Figuras 24 e 25.
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
(X1, Y1, W1)
H1
Gesto da
cadeia
imediata
(X3, X4, Y3, W3)
H2
Houve
alinhamentos
entre 7
variveis
Houve alinhamentos entre seis variveis
Gesto da
capacidade
(X2, Y2, W2)
H3
Desempenho
do hotel
(54,7%, pela
escala somada)
Figura 24: Alinhamento das variveis da gesto para o grupo econmico.

Fonte: O autor.
O alinhamento entre as variveis do modelo, para os hotis do grupo econmico, ocorreu
entre dez variveis (trs da gesto da demanda, trs da gsto da capacidade e quatro da gesto
da cadeia imediata). Observou-se tambm que a mdia do desempenho, calculada a partir da
escala somada, foi de 54,7% .
192
Mercado consumidor
Gesto da
demanda
(X1, Y1, Z1, Z2)
H1
Gesto da
cadeia
imediata
(X3, X4, Y3, Z5,

W3)
Houve alinhamentos entre nove variveis
Gesto da
capacidade
H2
Houve
alinhamentos
entre dez
variveis
(X2, Y2, W1, Z3,

Z4)
H3:
Desempenho
do hotel
(74,3%, pela
escala somada)
Figura 25: Alinhamento das variveis da gesto para o grupo luxo.

Fonte: O autor.
O alinhamento entre as variveis do modelo, para os hotis do grupo luxo, ocorreu entre
quatorze variveis variveis (quatro da gesto da demanda, cinco da gsto da capacidade e
cinco da gesto da cadeia imediata). A mdia do desempenho, calculada a partir da escala
somada, foi de 74,3% , ou seja, desempenho superior.
Salienta-se que as variveis apresentadas nas Figuras, 24 e 25, a correlao no se deu
unvocamente. Uma varivel da gesto da demanda pode ter sido correlacionado com duas
variveis da gesto da capacidade.
6.1. LIMITAES DA PESQUISA
As principais limitaes dessa pesquisa, em especial ao estudo de campo, esto relacionadas

principalmente com os aspectos de ordem metodolgica. A pesquisa descritiva foi realizada
por meio de amostragem no-probabilstica, fato que faz com que os resultados obtidos no
possam ser generalizados para a populao de cadeias hoteleiras nacionais e internacionais em
193
operao no Brasil. Alm disso, nas anlises realizadas, os pesos das variveis sobre as
estratgias foram considerados iguais.
6.2. CONTRIBUIES E SUGESTES PARA O SETOR HOTELEIRO
A contribuio dessa pesquisa para o setor hoteleiro est relacionada gesto da cadeia de
suprimentos relacionados integrao dos processos-chave, desde o cliente final at as fontes
originais de primeira ordem ou imediatas.
Os hotis devem encontrar o equilbrio entre atividades que adicionam valor ao cliente e
eficincia dos processos produtivos para a busca do alinhamento estratgico, pois, ao se
posicionarem em uma determinada estratgia necessitam de funcionrios talentosos,
processos eficientes e confiveis, fluxos de informao adequados em todos os nveis da
organizao. Alm disso, os relacionamentos com os clientes e fornecedores devem seguir a
estratgia para a gesto do empreendimento hoteleiro.
Aos hotis pertencentes ao grupo econmico sugerido que explorem as possibilidades de
adoo de prticas tanto da gesto da demanda, quanto da gesto da capacidade, de modo a
ampliar as oportunidades de atendimento aos clientes e da ocupao da capacidade.
Aos hotis das categorias luxo, a sugesto que aprimorem as prticas relacionadas gesto
da cadeia de suprimentos, de modo a manter o desempenho superior, evidenciado nesse
trabalho.
6.3. SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS
Devido importncia da hotelaria nacional, a pesquisa no pode considerar-se encerrada. O

estudo da gesto da demanda na cadeia de suprimentos do setor hoteleiro deve ser ampliado,
194
considerando o impacto de outras variveis na gesto da cadeia imediata e da cadeia total.

Como exemplos, podem ser citados: o apago areo, as possveis variaes do preo do
dlar, a escalada da violncia nos grandes centros, entre outros.
A pesquisa em outros meios de hospedagem, como hotis independentes, pousadas, SPAs,
campings, etc., no pode ser esquecida. Acrescenta-se a esses, o yield management em
empresas hoteleiras nacionais, ampliando assim, as fronteiras do conhecimento dessa rea de
estudo.
195
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ABIH. A indstria do turismo no mundo e no Brasil. Disponvel em
http://www.abih.com.br/site.php. Acesso em 23/11/2005.
ALBRECHT, K.; ZEMKE, R. Service amrica: doing business in the new economy. New
York: Warner Books Inc., 1990.
ANDRADE, N.; BRITO, P. L.; JORGE, W. E. Hotel: planejamento e projeto. So Paulo:
Senac, 2000.
ARAJO, Aneide, O. Contribuio ao estudo de indicadores de desempenho de
empreendimentos hoteleiros, sob o enfoque da gesto estratgica. So Paulo: USP,
2001. 171 p. Tese (doutorado) - Faculdade de Economia e Administrao da
Universidade de So Paulo, So Paulo, 2001.
ARAJO, Cludia A. S.; FIGUEIREDO Kleber F. Gerenciamento da qualidade para o
cliente interno: um estudo entre mdicos de cinco hospitais brasileiros. In: ENANPAD
2006. Anais de Resumos dos Trabalhos. Salvador, Bahia: Hotel Pestana da Bahia,
2006.
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e
distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
______. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produo, v. 16,
n. 3, p. 375-386, Set/Dez. 2006.
BARDIN, Laurence. Anlise de Contedo. Lisboa: 1977.
BARTH, Joachim E. Yield management: opportunities for private club managers
International Journal of Contemporary Hospitality Management,14, 3; ABI/INFORM
Global, pg. 136, 2002.
BENI, Mrio C. Anlise Estrutural do Turismo. So Paulo: Senac, 2001.
BERGEDICK, Wolf-Christof. Supply Chain Management on Demand. Supply Management,
Oct 20; 10, 21; pg. 31, 2005.
BITRAN, Gabriel R.; MONDSCHEIN, Susana V. An application of yield management to the
hotel industry considering multiple days. Operations Research, May/Jun; 43, 3, pg.
427, 1995.
BONFATO, Antonio C. Desenvolvimento de hotis: estudos de viabilidade. So Paulo:
Senac, 2006.
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD-OC, G. Desenvolvimento de medidas em avaliao de
treinamento. Revista de Estudos de Psicologia, v.7, p.31-43, 2002.
196
BOWEN, Francs E.; COUSINS, Paul D.; LAMMING, Richard C.; FARUK, Adam C.
Horses for corses: explaineing the Gap between the theory and practice of green
supply. Business Strategy and the Eviroment, n.6, p.41-60, 2001.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; HELFERICH, O. K. Logistical Management: A
Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing, Support and Materials
Procurement. 3 Ed. New York: Macmillan, 1986.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o processo de integrao
da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, Vicente F. Controle da qualidade total: no estilo japons. Rio de Janeiro: FDG,
1999.
CNDIDO, Indio; VIERA, E.V. Gesto de hotis: tcnicas, operaes e servios. Caxias do
Sul: Educs, 2003.
CASTELLI, Geraldo. Administrao hoteleira. Caxias do Sul: Educs, 2003.
CANINA, Linda.; CARVELL, Steven. Lodging demand for urban hotels in major
metropolitan markets. Journal of Hospitality & Tourism Research, v.29, n.3,
August, 291-311, 2005.
CHANDLER, Alfred. Scale and Scope: the dynamics of industrial capitalism. Cambridge:
The MIT Press, 1989.
CHASE, Charles W. Jr. The role of the demand planner in supply chain management. The
Journal of Business Forecasting Methods & System, Fall; 17, 3; pg. 2; 1998.
CHEN, F. Market segmentation, advanced demand information, and supply chains
performance. Manufacturing Service Operation Management, 3, 53-57, 2001.
CHIESA, Ana M.; CIAMPONE, Maria H. T. Princpios gerais para a abordagem de
variveis qualitativas e o emprego de metodologias de grupos focais. Braslia:
ABEN, 1999.
CHILDERHOUSE, Paul; AITKEN, James; TOWILL, Denis R. Analysis and design of
focused demand chains. Journal of Operations Management, n.20, p.675-689, 2002.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo:
Pioneira, 1997.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia,
planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
COOPER, Martha C., LAMBERT, Douglas M. e PAGH, Janus D. Supply Chain
Management: more than a new name for logistics. The International Journal of
Logistics Management, v.8, n.1, 1998.
197
CORRA, Henrique L; CAON. Mauro. Gesto de Servios. So Paulo: Atlas, 2002.

CORREIA, Jocildo F.; OLIVEIRA, Francisco C. Anlise do nvel de adoo do eprocurement a fim de integrar a cadeia de suprimentos nos hospitais de fortaleza. In:
ENANPAD 2003. Anais de Resumos dos Trabalhos. Atibaia, So Paulo: Boubon
Atibaia Hotel, 2003.
COSTA NETO, Pedro, L. O. Estatstica. So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1977.
CROXTON Keely L. et. al. The supply chain process. The international Journal of
Logistics Management. Ponte Vedra Beach: v.12, n.3, p.13-36, 2001.
COX, Andrew; CHICKSAND, Dan; IRELAND, Paul. Overcoming demand management
problems: the scope for improving reactive and proactive supply management.
Journal of Public Procurement, v.5, n.1, p.1, 2005.
CROOM, S.; ROMANTO, P.; GIANNAKIS, M. Supply chain management: an analytical
framework for critical literature review. European Journal of Purchasing & Supply
Management, v.6, p.67-83, 2000.
CUNHA, Sieglinde K.; CUNHA, Joo, C. Competitividade e sustentabilidade de um cluster
de turismo: uma proposta de modelo sistmico de medida do impacto do turismo no
desenvolvimento local. Revista de Administrao Contempornea; v.9, 2 Edio
Especial, 2005.
DEBUS, M. Manual para excelncia de la investigacion mediante grupos focales.
Washington: Academy for Educational Development, 1997.
DESIJARU, Ramarao, SHUGAN, Seteven M. Strategic service pricing and yield
management. Journal of Marketing, Jan; 63, 1; ABI/INFORM Global, pg.44; 1999.
ELKINS, Steven B. Holistic yield management International. Journal of Services
Technology and Management, Geneva: v.2, n.2; p.46, 2001.
EVANS. R.; DANKS, A. Strategic supply chain management. In: GATTORNA, J. L.
Strategic supply chain alignment: best practice in supply chain management. Gower,
1998.
FIGUEIREDO, Kleber. Gesto da capacidade e da demanda em servios logsticos.
COPPEAD UFRJ Cento de Estudos Logsticos - 2001. Disponvel em:
http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm . Acesso em 10 maio 2006.
FINE, C. Mercados em evoluo contnua. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Service management: Operations, strategy
and information technology. Irwing/McGraw-Hill, Massachusetts, Boston, 1998.
FITZSIMMONS, J. A. Administrao de servios. Porto Alegre: Bookman, 2000.
198
FOHB. Anlise da demanda. Disponvel em http://www.fohb.com.br . Acesso em 28

novembro 2006.
______. Anlise mercadolgica. InFOHB. n.8, ano 02, So Paulo, Nov/Dez, 2006.
Disponvel em http://www.fohb.com.br . Acesso em 30 janeiro 2007.
FORD, David.; GADDE, Lars-Erik.; HAKANSSON, Hakan.; SNEHOTA, Ivan. Managing
business relationships. Second edition. Wiley, 2003.
FRANCIOSE, M. M. Suppply chain integration: analysis framework and review of recent
literature. Master of Science in Transportation, MIT, 1995.
FROHLICH, Markhan. T.; WESTBROOK, Roy. Demand chain management in manufaturing
and services: web-based integration, drivers and performance. Journal of Operations
Management, n. 20, p. 729-745, 2002.
GASPARETTO, Valdirene. Proposta de uma sistemtica para avaliao de desempenho
em cadeias de suprimentos. Florianpolis: UFSC, 249p. Tese (doutorado)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis: 2003.
GATORNA, J. L.; WALTERS D. W. Managing the supply chain: a strategic perspective.
Macmillan Business, USA, 1996.
GATTI, Bernadete A. Grupo focal na pesquisa em cincias sociais e humanas. Braslia:
Liber Livro Editora, 2005.
GIANESI, Irineu G. N.; CORRA, Luis. H. Administrao Estratgica de Servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In DUNNETT; HOUGHT. Handbook
for inditrial and organizational psicology. Palo Alto, California Consulting Psych, p.
507-619, 1991.
HAIR, J. F.; BABIN, B.; MONEY, A.H.; SAMUEL, P. Fundamentos mtodos de pesquisa
em administrao. Porto Alegre: Bookman, 2005a.
HAIR, Joseph. F.; ANDERSON, Rolph. E.; TATHAM, Ronald. L.; BLACK, William. C.
Anlise Multivariada de Dados. Porto Alegre: Bookman, 2005b.
HAKANSSON, Hakan.; SNEHOTA, Ivan. Developing Relationships in Business Networks.
London: Routledge, 1995.
HARLAND, Christine. Supply chain management: relationships, chains and network. British
Journal of Management, v.7, special issue, mar. 1996.
HEIKKIL, Jussi. From supply to demand chain management: efficiency and customer
satisfaction. Journal of Operations Management, n.20, p.747-767, 2002.
HIA - HOTEL INVESTMENT ADVISORS. Hotelaria em nmeros: Brasil 2005. So Paulo:
HIA, 2006.
199
HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John, E. G. Princpios de marketing em servios:

conceitos, estratgias e casos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
IEVOLINO, S. A.; PELICONE, M. C. A utilizao do grupo focal como metodologia
qualitativa. Revista Enfoque USP. So Paulo, v. 35, n. 2, p. 115-21, jun, 2001.
INGOLD, Yeoman A.; KIMES, Sheril E. Yield management: editorial introduction. Journal
of the Operational Research Society; 50, p.1083-1094, 1999.
JONES, P. Yield management in UK hotels: a systems analysis. Journal of the Operational
Research Society (1999) 50, p.1111-1119, 1999.
KALYAN, Vibhu. Dynamic customer value management: asset values under demand
uncertainty using airline yield management and related techniques. Information
Systems Frontiers; Apr; 4, 1, ABI/INFORM Global, p.101, 2002.
KAPLAN, R. S. NORTON, D. P.A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Elsivier, 1997.
KERLINGER, Fred N. Metodologia da Pesquisa em Cincias Sociais. So Paulo: EPU /
EDUSP, 1980.
KIMES, Sheryl E. Perceived fairness of yield management. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly; 43, 1, ABI/INFORM Global, p.21, Feb 2002.
______. Revenue Management: A Retrospective. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly; 44, 5/6, ABI/INFORM Global, pg. 131, Oct-Dec 2003
KIMES, Sheryl E; McGUIRE, Kelly A. Function-space revenue management: a case study
from Singapore. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly; v.42, n.6;
ABI/INFORM Global, p.33, Dec 2001.
KLEMENT, Cludia F. F. Complexidade no sistema de produo de servios: um estudo de
caso no setor hoteleiro. In: ENANPAD 2003. Anais de Resumos dos Trabalhos.
Atibaia, So Paulo: Boubon Atibaia Hotel, 2003.
KOTLER, Phillip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo:
Prentice Hall, 2000.
LANDEGHEM, Hendrik V.; VANMAELE, Hendrik. Robust planning: a new paradigm for
demand chains planning. Journal of Operations Management, n.20, p.769-783,
2002.
LAMBERT, Douglas M.; COOPER, Martha C.; PAGH, Janus D. Supply chain management:
implementation issues and research opportunities. The International Journal of
Logistics Management, v.9, n.2, p.1-19, 1998.
LAMBERT, Douglas M; COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial
Marketing Management, v.29, p.65-83, 2000.
200
LAMBERT, Douglas M. Supply chain management: What does it involve? Supply Chain &
Logistics
Journal.
Fall
2001.
Disponvel
em:
http://infochain.org./quarterly/F01/Lambert.html. Acesso em 15 setembro 2006.
LAMBERT, Douglas M.; POHLEN, Terrance L. Supply chain metrics. The International
Journal of Logistics Management. v.12, n.1, p.1-19, 2001.
LAMBERT, Douglas M. The eight essential supply chain management processes. Supply
Chain Management Review. V.8, n.6, p.18, sep. 2004.
LEE, H. L.; PADMANBHAN, V.; WHANG, S. The bullwhip effect in supply chains. Sloan
Management Review. Spring, 1997.
LEENDERS, Michiel R.; FEARON, Harold E.; FLYNN, Anna E.; JOHNSON, P. Fraser.
Purchasing and supply management. New York: McGraw-Hill, 2002.
LEVIN, J; FOX, J. C. Estatstica aplicada s cincias humanas. So Paulo, Pearson
Education, 2004.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2003.
MATTILA, Anna S.; ONEILL, Jonh W. Relationships between hotel room pricing,
occupancy, and guest satisfaction: a longitudinal case of a midscale hotel in the United
States. Journal of Hospitality & Tourism Research. v.27, n.3, Aug. 2003.
MALHORTA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
MEIER, M. J.; KUDLOWIEZ, S. Grupo focal: uma experincia singular. Texto e Contexto,
Florianpolis, v.12, n.3, p.394-399, 2003.
MENTZER, J. T.; DEWITT, W.; KEEBKER, J.; MIN, S.; NIX, N; SMITH, C.; ZACHARIA,
Z. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, v.22, n.2, 2001.
McCULLEN, Peter; TOWILL, Denis. Diagnosis and reduction of bullwhip in supply chains.
Supply Chain Management; v.7, n. 4, p.164, 2002
MOYSS, Gerson L. R.; ZILBER, Moises A. Indicadores de desempenho: um modelo para
avaliao em hotel. In: XII SIMPEP. Anais. Bauru, So Paulo: UNESP-FEB, 2005.
______. A. Indicadores de desempenho: um modelo para avaliao em hotel. Gesto da
Produo. v.1, ago. 2006.
MOYSS, Gerson L. R.; MOORI, Roberto G. Estratgias para a hospedagem: um estudo a
partir das percepes do hspede e do gestor do hotel. In: III CNEG. Anais. Niteri,
Rio de Janeiro: UFF, 2006a.
______. A prtica do overbooking como estratgia para a gesto da demanda por hospedagem.
In: XII SIMPEP. Anais. Bauru, So Paulo: UNESP-FEB, 2006b.
201
MURTAGH, B A; MITRA, S. Yield management with side conditions. Journal of

Operational Research; v.19, n.1, p.71, May, 2002.
NALEBUFF, B. J.; BRANDEBURGER, A. Co-opetition. Great Britain: Profile Books, 1996.
NAVES, vora, M. R.; COLETA, Marilia, F. D. Cultura e Comprometimento Organizacional
em Empresas Hoteleiras. Revista de Administrao Contempornea, v.7, Edio
Especial, 2003.
NETESSINE, Serguei; SHUMSKY, Robert A. Revenue management games: horizontal and
vertical competition. Management Science; v.51, n.5, p.813, May, 2005.
NEW, Stephem J.; PAYNE, Philip. Research frameworks in logistics. International Journal
os Physical Distribution & Logistics Management, v.25, n.10, p.60-67, 2000.
NEW, S. J. The Scope of Supply Chain Management Research. Supply Chain Management:
An International Journal, v.2, n.1, p.1522, 1997.
NORMAN, Ellis D; MAYER, Karl J. Yield management in Las Vegas casino hotels.
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly; v.38, n.5, p.28, Oct, 1997.
OESP. Conforto das plumas chega aos hotis. Jornal o Estado de So Paulo, Caderno
Negcios. So Paulo, 18 de outubro de 2005.
______. Ser que um concierge pode servir a dois senhores. Jornal o Estado de So Paulo,
Caderno Economia. So Paulo, 11 de outubro de 2006.
OLSEN, M. D., TSE, E. C.; WEST, J. J. Strategic Management in the hospitality industry.
New York: John Wiley & Sons, 1998.
OKUMUS, Fevzi . Implementation of yield management practices in service organizations:
empirical findings from a major hotel group. The Service Industries
Journal. London: v.24, n.6; p.65; nov 2004.
ONEILL John, W.; MATTILA Anna S. Hotel branding strategy: its relationship to guest
satisfaction and room revenue . Journal of Hospitality & Tourism Research. v.28,
n.2, May 2004.
PEREIRA, Suzana C. F; CSILLAG, Joo M. Cadeias de Suprimentos: consideraes sobre o
modelo de gesto e de avaliao de desempenho de uma cadeia de frango de corte no
Brasil. In: ENANPAD 2003. Anais de Resumos dos Trabalhos. Atibaia, So Paulo:
Boubon Atibaia Hotel, 2003.
PIRES, Silvio. R. I.; MUSETTI, M. A logstica integrada e a gesto da cadeia de suprimentos.
Revista Produtos e Servios. So Paulo: Banas, n.312, dez, 2000.
PIRES, Silvio. R. I.; BREMER, C.; SANTA EULLIA, L.; GOULART, C. Suppply chain in
virtual enterprises: Comparisons, migration and a case study. International Journal
of Logistics Research and Applications, v.4, n.3, 2001.
202
PIRES, Silvio. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e

casos supply chain management. So Paulo: Atlas, 2004.
POIRIER, Charles C. Advanced supply chain management: how to build a sustained
competitive advantage. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1999.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PROTIL, Roberto M.; MOREIRA, Vilmar, R. Consideraes sobre a logstica de suprimentos
em hospitais: um estudo de caso. In: ENANPAD 2002. Anais de Resumos dos
Trabalhos. Salvador, Bahia: Hotel Pestana da Bahia, 2002.
QUINN, James, B. Strategic outsourcing: leveraging knoledge capabilities. Sloan
Management Review. Summer, 1999.
QUINN, James.; HILMER, F.G. Strategic outsourcing. Sloan Management Review, v.35,
n.4, p.221-232, 1994.
REYNOLDS, Dennis; MERRITT Edward A.; GLADSTAEIN, Andrew. Retention tatics for
seasonal employers: an exploratory study for U.S. based restaurants. Journal of
Hospitality & Tourism Research. v.28, n.2, May. 2004.
RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 3 edio,
1999.
ROSEMBERG, Morris. A lgica da anlise do levantamento de dados. So Paulo: Cultrix,
1976.
SANCHEZ, Jean-Franois; SATIR, Ahmet. Hotel yield management using different
reservation modes. International Journal of Contemporary Hospitality
Management; 17, 2/3, p.136, 2005.
SELLITTO, Miguel A.; MENDES, Lia W. Avaliao comparativa d desempenho de trs
cadeias de suprimento em manufatura. Produo, v.16, n.3, p.552-568, Set/Dez. 2006.
SIEGEL, S. Estatstica no-paramtrica. So Paulo: Editora McGraw-Hill do Brasil Ltda,
1981.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;
JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
SLACK, Nigel. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas
operaes industriais. So Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Alan. Administrao da Produo. 2
Edio. So Paulo: Atlas, 2002.
SLONGO, Luiz A.; MSSNICH, Rafael, A. E. Servios ao cliente e marketing de
203
relacionamento no setor hoteleiro de Porto Alegre. Revista de Administrao

Contempornea; v.9, n.1, jan-fev-mar, 2005.
SUBRAMANIAN, Janakiram; STIDHAM, Shaler Jr; LAUTENBACHER, Conrad J. Airline
yield management with overbooking, cancellations, and no-shows. Transportation
Science; v.33, n.2, p.147, May 1999.
TAN, K. C. A framework of supply chain management literature. European Journal of
Purchasing & Supply Management. n.7, p.39-48, 2001.
TAKASHINA, N. T; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1996.
TRIGO, LUIS G. G. A sociedade ps-industrial e o profissional do turismo. So Paulo:
Pioneira, 1998.
VALLEN, G. K.; VALLEN, J. J. Check in, check out: gesto e prestao de servios em
hotelaria. Porto Alegre: Bookman, 2003.
VAZ, Gil N. Marketing turstico receptivo e emissivo: um roteiro estratgico para projetos
mercadolgicos. So Paulo: Pioneira, 1999.
VERGARA, Silvia. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo:
Atlas, 1999.
VIALI, A; FALEIROS, M. Empresas hoteleiras aumentam os investimentos em So Paulo.
Jornal o Estado de So Paulo, Caderno Turismo. So Paulo: 10 de outubro de 2005.
WALKER, J. R. Introduction to hospitality. PrenticeHall, 1999.
WALLER, Matthew A; DABHOLKAR, Pratibha, A.; GENTRY, Julie, J. Postponement,
producto costumization, and market-oriented supply chain management. Journal of
Business Logistics. v.21, n.2, p.133, 2000.
WEAVER, Pamella; WILBORN, LaChelle; McCLEARY, Ken; LEKAGUL, Apichoke.
Diversity training management initiatives in the loging industry: an explory analisys of
underlying dimensions. Journal of Hospitality & Tourism Research. v.27, n.3, May
2003.
WERNER, Liane; RIBEIRO, Jos L. D. Modelo composto para prever demanda atravs da
integrao de previses. Produo, v.16, n.3, p.493-509, Set/Dez. 2006.
WILLIAMS, Tim; MAULL, Roger; ELLIS, Bruce. Demand chain management theory:
constraints and development from global aerospace supply webs. Journal of
Operations Management, n.20, p.691-706, 2002.
WILLIS, Ann. K. Costumer delight and demand management: can they be integrated?
Hospital Materiel Management Quarterly, v.18, n.2, p.58, Nov 1996.
204
WYATT, J. Scorecards, dashboards, and KPIs keys to integrated performance measurement.

Healthcare Financial Management, v.58, n.2, Feb. 2004.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente.
2 edition. So Paulo: Bookman, 2003.
ZHANG, Yong; DILTS, David. System dynamics of supply chain network organization
structure. Information Systems and e-Business Management. Springer-Verlag, 2004.
ZHU, Jishan. Using turndowns to estimate the latent demand in a car rental unconstrained
demand forecast. Journal of Revenue and Pricing Management. V.4, n.4, 2006.
205
8. APNDICES
APNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GRUPO FOCAL.

Questes relacionadas ao tema gesto da demanda:
1. O hotel faz pesquisa de informaes sobre a demanda? Como isso acontece?
2. O hotel faz previso da demanda? Como isso acontece?
3. O hotel pratica preos diferenciados? Como isso acontece?
4. O hotel utiliza algum tipo de sistema de reserva? Como isso acontece?
5. O hotel faz promoo em perodos de baixa ocupao? Como isso acontece?
6. O hotel divide sua demanda de acordo com as necessidades e caractersticas? Como isso
acontece?
7. O hotel oferece servios complementares aos clientes? Como isso acontece?
8. O hotel faz a gesto de filas de espera? Como isso acontece?
Questes relacionadas ao tema gesto da capacidade (cadeia interna):
1. O hotel compartilha sua capacidade com outros hotis? Como isso acontece?
2. O hotel utiliza empregados multifuncionais? Como isso acontece?
3. O hotel utiliza empregados em jornada parcial? Como isso acontece?
4. O hotel responsabiliza o hspede por algumas atividades da operao do hotel? Como isso
acontece?
5. O hotel faz o planejamento de turnos de trabalho? Como isso acontece?
6. O hotel ajusta sua capacidade, de acordo com a demanda? Como isso acontece?
7. O hotel utiliza a tecnologia para melhorar a prestao do servio? Como isso acontece?
8. O hotel faz o pr-processamento e finalizao dos produtos no momento da entrega?
Como isso acontece?
9. O hotel padroniza seus processos? Como isso acontece?
10. O hotel treina seus empregados? Como isso acontece?
Questes relacionadas ao tema relao com fornecedores e clientes (cadeia imediata):
1. Como o hotel se relaciona com fornecedores?
2. Quais so seus principais fornecedores?
3. Como o hotel se relaciona com os clientes?
4. Quem so seus principais hspedes?
206
APNDICE B
QUESTIONRIO PARA COLETA DE DADOS
!
#
!
&
'
! "#
"
207
$ %
)
& '
/ 0
/
"
-
- .
- .
/ 0
/
- %
1
$ /
+,
- .
- .
+ ,
"
208
& "
AC
4
0
4
- 5
0
/
- 6
0
5
- /
0
6
0
- %
#$&
%
-
- -7
8 87
"
4 47
"
"
3
9
: !
;
<
%
,
=
$
#
>
1
'
( "
)
<
209
@
"
#
'
"
7
1
(9
A
A
B
B
D
% A
!
0
) (
)
9
9
0
0
0
0
0
0
0
@%
!
<
!
@:
@F #
@:
"
@:
@>
@%
!
C
D
@)
@ G!
!
"
9
:
0
<
<
$
210
$
0 6
1
,
)
1
9
0
=! /
9
&
8
9
=$
9 +
$
8
0 6
!#
!
A
%
!
A
!
C
D
C
D
E
;
5
!
/
&
,
211
$
8
!
/
0 6
%
&
%
C
A
D
E
$
8
0 6
%
#
#
!
/
&
,
212
%
!
#
!
"
!
%
!
!
"
C
<
D
) (
;
:
)
<
9
<
$
@?
@F #
@F #
@H
E
#
!
0
!
@:
5
<
!
213
@F #
@: @
@:
@1
!
0 6
1
,
)
1
9
8
8
0
= /
!
9
&
9
0
=
$
9 +
8
/
%
!
E
!
%
#
!#
/
0
0 6
;
5
!
/
&
,
214
8
/
0 6
%
D
%
#
!
I
!
!
!
C
J
J
D
#
!
I
!
!
J
F D
*
#
2
K : 9C
>
D
%
%
!
!
/
&
,
215
&
0 6
#
/
) (
)
;
5
9
9
0
<
<
!
<
$
@F
@F
G!
!
@L
@L
@?
&
(
0 6
1
9
8
:
216
;
5
1
,
/
0
0
= /
!
9
&
0
=
$
9 +
8
/
0 6
&
%
%
!#
G
%
%
#
E
!#
!
%
!#
!
%
!#
!
E
A
#
1
8
/
0 6
!#
!
"
C
D
%
!
/
&
,
217
#
%
#
K
%
+
,
#
M
%
#
M
8
/
0 6
%
"
#
C
D
%
!
"
%!
!
"
! #C
"
D
% !
#
!
/
&
,
218
%
!
!
E
D
0
0
)
)
5
1 B &
C 9
A
>
@
B +
>
!
H
KH G
%
>
H
K
H9 H
:
K
$
?
!
G
J
%
<
"
:
:
! ?
? @ !
9
A
B
# 0
#
!
# 0
:
B $ A
9
F
"
%
:
#
0
)
0
0
$
#
C
1
C
&
+
#
219
E# 0
#
/
$
!
# 0
$
#
C
1
C
&
!
N
"
N
C!
<
D
F
" ;
)
$
# 0
E
#
!
# 0
&
1
C
1
;
A
?
;
O
M
E
;
O
M
L
M
N
C O
O
!
"
"
M
D
C!
D
<
D
F
E
# 0
!
# 0
$
#
&
C
+
#
220
.
1
1
C
"
;
A
$
,
!
D
%
<
Enviar
< - 4 0 P . 8@ -0
4 0 4 0 @- -
Q G
H
G! 3
@=
221
APNDICE C
TABELAS DO TESTE DE KOLMOGOROV-SMIRNOV.
Assertivas grupo total de hotis
O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua
demanda (forecast).
O hotel segmenta os diferentes pblicos para melhor atender as diferentes
demandas (diviso da demanda).
O hotel oferece check in e check out express para grandes grupos.
O hotel oferece servios complementares (wellcome drink, business center,
etc.) aos hspedes que estejam aguardando o check in ou a liberao do
apartamento.
O hotel oferece descontos nos preos, caso o hspede confirme sua reserva
com antecedncia.
O hotel pratica tarifas mais baratas em perodos de baixa ocupao.
As reservas do hotel so gerenciadas corporativamente, pela rede.
O gerente do hotel tem autonomia para proporcionar um up grade a um
hspede.
O gestor do hotel gerencia as variveis (como preo, tipo de pblico e
demanda) com o objetivo de conseguir maior receita.
O hotel aumenta o preo da diria apenas devido a um aumento da demanda.
O hotel reduz o padro do servio sem reduzir os preos da hospedagem.
O hotel pratica o overbooking como forma de maximizar a receita.
O hotel utiliza as informaes do sistema de reserva para definir quantos
apartamentos deixar em overbooking.
O hotel gerencia as filas, no balco da recepo ou no restaurante, de modo a
minimizar a m percepo dos hspedes durante a espera pelo atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre restries temporrias da operao (por
exemplo: problemas com a estrutura ou com os servios).
O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O hotel recebe hspedes de outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza tarefas fora do seu setor.
O hotel faz escala para programar os dias e horrios de trabalho dos
empregados.
O hotel contrata empregados temporrios para trabalhar em um evento.
O hotel utiliza salas com divisrias removveis para atender a eventos de
diversos tamanhos.
O hotel concentra os hspedes num determinado andar (ou ala), se h baixa
ocupao.
O hotel utiliza um software para gerenciar o front office (reservas, check in e
check out).
O hotel utiliza um software para gerenciar o back office (status de UH).
O hotel utiliza comanda eletrnica nos pontos de venda PDV (restaurantes,
bares, etc.).
O hotel finaliza os pratos apenas no momento em que sero servidos no
restaurante
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,344
,000
,385
,000
,315
,334
,000
,000
,317
,000
,307
,000
,292
,000
,239
,000
,289
,326
,239
,273
,000
,000
,000
,000
,527
,000
,292
,000
,256
,000
,223
,281
,317
,000
,000
,000
,246
,000
,247
,000
,337
,000
,248
,282
,000
,000
,420
,000
,463
,000
,234
,000
,513
,000
,258
,000
,320
,000
,277
,000
,511
,000
,452
,000
,224
,000
,307
,000
222
Assertivas grupo total de hotis

O hotel libera o apartamento apenas quando o hspede chega ao hotel.
O hotel libera o apartamento a partir da definio da lista de chegadas.
O hotel tem um sistema de segurana para garantir a integridade fsica do
hspede e de seus bens, nas dependncias do hotel.
O hotel utiliza um software para o gerenciamento das reservas.
O hotel utiliza algum sistema de cotao de produtos, em conjunto com
outros hotis da rede, para decidir pela compra.
O hotel s faz contato com o fornecedor no momento da compra.
O hotel faz acordos de compra, por perodos mais longos, com alguns
fornecedores preferenciais.
O hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores, com o objetivo
do desenvolvimento mtuo, num longo prazo.
O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham informaes
(como taxa de ocupao, diria mdia, etc.).
O hotel pertence a um grupo de investidores e utiliza a bandeira de uma
rede.
O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda
prevista.
O hotel mantm um estoque de produtos, independentemente da variao da
demanda, para a segurana da operao.
O hotel utiliza o sistema just in time (ou algo parecido), para reduzir os
custos com estoques.
As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas sistematicamente
pela equipe do hotel.
O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h
mecanismos de registro e a garantia das aes necessrias).
Os fornecedores entregam produtos no prazo, com qualidade e na
quantidade requisitados pelo hotel.
Receita realizada
Despesa realizada.
Diria Mdia
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,268
,000
,277
,000
,505
,000
,488
,000
,342
,000
,306
,000
,465
,436
,432
,369
,000
,000
,000
,000
,345
,000
,249
,000
,284
,000
,228
,000
,337
,000
,382
,000
,265
,288
,343
,516
,467
,000
,000
,000
,000
,000
,296
,000
,296
,000
,190
,000
,382
,000
,280
,000
,332
,000
,361
,000
,231
,349
,280
,332
,242
,280
,300
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Tabela 1 Teste de Kolmogorov-Smirnov (grupo total de hotis)
223
Assertivas grupo econmico

O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever
sua demanda (forecast).
O hotel segmenta os diferentes pblicos para melhor atender as
diferentes demandas (diviso da demanda).
O hotel oferece servios complementares (wellcome drink, business
center, etc.) aos hspedes que estejam aguardando o check in ou a
liberao do apartamento.
O hotel oferece descontos nos preos, caso o hspede confirme sua
reserva com antecedncia.
hspede.
O hotel aumenta o preo da diria apenas devido a um aumento da
demanda.
O hotel gerencia as filas, no balco da recepo ou no restaurante, de
modo a minimizar a m percepo dos hspedes durante a espera pelo
atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre restries temporrias da operao
(por exemplo: problemas com a estrutura ou com os servios).
O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao
total da capacidade.
capacidade.
O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza tarefas fora do seu
setor.
empregados.
diversos tamanhos.
O hotel concentra os hspedes num determinado andar (ou ala), se h
baixa ocupao.
O hotel utiliza um software para gerenciar o front office (reservas, check
in e check out).
O hotel utiliza comanda eletrnica nos pontos de venda PDV
(restaurantes, bares, etc.).
restaurante
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,328
,000
,377
,000
,332
,316
,000
,000
,341
,000
,333
,000
,291
,000
,295
,000
,347
,352
,240
,276
,000
,000
,000
,000
,534
,000
,386
,000
,243
,000
,202
,000
,288
,304
,000
,000
,217
,000
,291
,000
,354
,000
,343
,285
,000
,000
,510
,000
,510
,000
,234
,000
,539
,000
,233
,000
,367
,000
,397
,000
,536
,000
,422
,000
,267
,000
,357
,000
,277
,000
224
Assertivas grupo econmico

O hotel tem um sistema de segurana para garantir a integridade fsica
do hspede e de seus bens, nas dependncias do hotel.
O hotel utiliza algum sistema de cotao de produtos, em conjunto com
outros hotis da rede, para decidir pela compra.
O hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores, com o
objetivo do desenvolvimento mtuo, num longo prazo.
O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham informaes
(como taxa de ocupao, diria mdia, etc.).
O hotel pertence a um grupo de investidores e utiliza a bandeira de uma
rede.
O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir da
demanda prevista.
O hotel mantm um estoque de produtos, independentemente da variao
da demanda, para a segurana da operao.
O hotel utiliza o sistema just in time (ou algo parecido), para reduzir os
custos com estoques.
As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas
sistematicamente pela equipe do hotel.
O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz
(h mecanismos de registro e a garantia das aes necessrias).
Os fornecedores entregam produtos no prazo, com qualidade e na
quantidade requisitados pelo hotel.
Receita realizada
Despesa realizada.
Diria Mdia
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
Significncia
,350
,000
,497
,000
,484
,000
,346
,000
,327
,000
,517
,514
,447
,405
,000
,000
,000
,000
,346
,000
,374
,000
,294
,000
,215
,000
,284
,000
,436
,000
,305
,394
,385
,534
,534
,000
,000
,000
,000
,000
,358
,000
,343
,000
,211
,000
,401
,000
,266
,000
,280
,000
,351
,000
,254
,371
,239
,265
,231
,358
,327
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Tabela 2: Teste de Kolmogorov-Smirnov (hotis econmicos)
225
Assertivas Grupo luxo

O hotel utiliza dados histricos, sobre vendas e ocupao, para prever sua
demanda (forecast).
O hotel segmenta os diferentes pblicos para melhor atender as diferentes
O hotel oferece servios complementares (wellcome drink, business center,
etc.) aos hspedes que estejam aguardando o check in ou a liberao do
apartamento.
O hotel oferece descontos nos preos, caso o hspede confirme sua reserva
com antecedncia.
hspede.
O hotel aumenta o preo da diria apenas devido a um aumento da demanda.
O hotel gerencia as filas, no balco da recepo ou no restaurante, de modo a
minimizar a m percepo dos hspedes durante a espera pelo atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre restries temporrias da operao (por
exemplo: problemas com a estrutura ou com os servios).
O hotel encaminha hspedes para outros hotis em caso de ocupao total da
capacidade.
capacidade.
O recepcionista multifuncional, ou seja, realiza tarefas fora do seu setor.
empregados.
diversos tamanhos.
O hotel concentra os hspedes num determinado andar (ou ala), se h baixa
ocupao.
O hotel utiliza um software para gerenciar o front office (reservas, check in e
check out).
O hotel utiliza comanda eletrnica nos pontos de venda PDV (restaurantes,
bares, etc.).
restaurante
Kolmogorov-Smirnov
Statistic Significncia
,342
,000
,390
,000
,396
,349
,000
,000
,295
,000
,267
,000
,286
,000
,192
,000
,255
,300
,254
,297
,000
,000
,000
,000
,532
,000
,265
,000
,283
,000
,238
,275
,331
,000
,000
,000
,346
,000
,325
,000
,354
,000
,301
,259
,000
,000
,330
,000
,417
,000
,273
,000
,481
,000
,284
,000
,280
,000
,300
,000
,467
,000
,510
,000
,275
,000
,269
,000
,302
,000
226
Assertivas Grupo luxo

O hotel tem um sistema de segurana para garantir a integridade fsica do
hspede e de seus bens, nas dependncias do hotel.
O hotel utiliza algum sistema de cotao de produtos, em conjunto com outros
hotis da rede, para decidir pela compra.
O hotel faz parcerias estratgicas com alguns fornecedores, com o objetivo do
desenvolvimento mtuo, num longo prazo.
O hotel faz parte de um grupo de hotis que compartilham informaes (como
taxa de ocupao, diria mdia, etc.).
O hotel pertence a um grupo de investidores e utiliza a bandeira de uma rede.
O hotel organiza seu estoque de material de consumo a partir da demanda
prevista.
O hotel mantm um estoque de produtos, independentemente da variao da
demanda, para a segurana da operao.
O hotel utiliza o sistema just in time (ou algo parecido), para reduzir os custos
com estoques.
As solicitaes dos hspedes so registradas e atendidas sistematicamente
O fluxo de informaes entre os setores do hotel flui de maneira eficaz (h
mecanismos de registro e a garantia das aes necessrias).
Os fornecedores entregam produtos no prazo, com qualidade e na quantidade
requisitados pelo hotel.
Receita realizada
Despesa realizada.
Diria Mdia
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
Kolmogorov-Smirnov
Statistic Significncia
,315
,000
,510
,000
,491
,000
,352
,000
,284
,000
,416
,394
,464
,337
,000
,000
,000
,000
,347
,000
,244
,000
,276
,000
,237
,000
,381
,000
,333
,297
,230
,309
,496
,405
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,332
,000
,255
,000
,246
,000
,370
,000
,296
,000
,360
,000
,373
,000
,268
,395
,307
,414
,263
,276
,303
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Tabela 3 Teste de Kolmogorov-Smirnov (hotis de luxo)
227
APNDICE D
DADOS PERDIDOS (MISSING DATA)
Varivel
Receita realizada.
Despesa realizada.
Resultado financeiro lquido.
Retorno sobre o investimento ROI.
Diria mdia.
Receita por apartamento disponvel REVPAR.
Ponto de equilbrio Break-even point.
Custo da folha / faturamento.
Investimento em marketing.
Satisfao do hspede.
ndice de reclamaes de hspedes.
ndice de retorno do hspede (fidelizao).
Taxa de ocupao.
Comparao com a concorrncia.
N de apartamentos arrumados / jornada de trabalho.
N de apartamentos arrumados / camareira.
Falhas de procedimento / apartamento ocupado.
ndice de converso
ndice de estornos (falha operacional).
Turn over.
Absentesmo.
Promoes de empregados.
Nmero de empregados treinados.
Valor investido em treinamento.
Acidentes de trabalho.
Salrio mdio dos empregados.
Benefcios diferenciados
Fonte: dados da pesquisa.
Dados vlidos
Nmero
%
121
100,0
121
100,0
99
81,8
59
48,8
121
100,0
90
74,4
72
59,5
68
56,2
72
59,5
121
100,0
95
78,5
73
60,3
121
100,0
121
100,0
68
56,2
69
57,0
72
59,5
67
55,4
65
53,7
65
53,7
105
86,8
80
66,1
78
64,5
92
76,7
79
65,3
69
57,0
105
86,8
72
59,5
Dados perdidos
Nmero
%
0
0,0
0
0,0
22
18,2
62
51,2
0
0,0
31
25,6
49
40,5
53
43,8
49
40,5
0
0,0
26
21,5
48
39,7
0
0,0
0
0,0
53
43,8
52
43,0
49
40,5
54
44,6
56
46,3
56
46,3
16
13,2
41
33,9
43
35,5
28
23,3
42
34,7
52
43,0
16
13,2
49
40,5
228
APNDICE E
TESTE DE SUPOSIES DA ANLISE MULTIVARIADA
Foi importante testar as suposies estatsticas, pois, devido ao grande nmero de variveis e
da complexidade das relaes, poderia haver (1) distores e vieses significativos, quando as
suposies so violadas, e (2) o possvel mascaramento dos sinais de violao (HAIR et al.,
2005, p. 76).
Inicialmente foram feitos os testes dos dados, para que se verificasse a possibilidade da
utilizao de tcnicas de anlise multivariada.
Para que a anlise fatorial fosse vivel, com escalas de Likert, dever-se-ia considerar que o
nmero de sujeitos fosse, no mnimo, de quatro vezes o nmero de questes, fato que no
ocorreu. Isso se justifica pela escolha do tamanho mnimo da amostra, que costuma empregar
o critrio emprico dos levantamentos amostrais (HAIR et al., 2005).
Para que fosse possvel saber que tipos de resultados foram obtidos, com respeito s suas
anlises potenciais, foi empregado o teste de Kolmogorov-Smirnov para a avaliar se h
aderncia dos dados distribuio normal ou de Gauss. (BISQUERRA et al., 2004). Embora
a normalidade no seja um pressuposto necessrio da anlise fatorial, as possibilidades de
interpretao crescem caso a distribuio seja normal (HARMAN, 1976).
Por outro lado, a simples sugesto de um mtodo no pode ser adotada. Quando se trata de
anlise de dados quantitativos, dois testes devem ser considerados para que se possa decidir
sobre a utilizao do mtodo citado (HAIR et al., 2005; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). O
primeiro deles o teste de adequao de amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO test), que
mostra se os dados podem ser tratados pelo mtodo de anlise fatorial. O KMO compara as
correlaes simples com as parciais observadas entre as variveis, e varia de 0 a 1. Um valor
prximo de 1, significa que os coeficientes de correlaes parciais so pequenos, j um
nmero prximo de zero, significa que a anlise fatorial pode no ser um bom mtodo para a
anlise dos dados (PESTANA; GAGEIRO, 2000). Valores menores que 0,600 indicam a
inadequao do mtodo (SPSS, 1999 e PEREIRA, 2001). O outro teste, o de Esfericidade de
Bartlett, mostra se a matriz de correlao tem aderncia matriz identidade, que indicaria que
as variveis no so relacionadas (HAIR et al., 2005; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). Para que
fosse possvel tratar os dados segundo o mtodo da anlise fatorial, o valor encontrado para a
significncia deveria ser menor do que 0,05.
Desta forma, os Testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Esfericidade de Bartlett, indicam
qual o grau de suscetibilidade ou o ajuste dos dados anlise fatorial, isto , qual o nvel
de confiana que se pode esperar dos dados quando do seu tratamento pelo mtodo
multivariado de anlise fatorial seja empregada com sucesso (HAIR et al., 2005).
Ao final da anlise fatorial, deve-se tambm determinar a confiabilidade interna dos fatores
obtidos. Para isso, utilizou-se um mtodo de verificao da consistncia interna denominado
coeficiente Alfa de Cronbach, reconhecido como o mais popular e mais usado por
pesquisadores da rea (PASQUALI, 2003). O clculo do coeficiente em questo, mostra se a
proporo da variabilidade nas respostas, resulta de diferenas dos inquiridos ou de algum
tipo de inconsistncia do questionrio, o que pode levar a diferentes interpretaes por parte
dos sujeitos da pesquisa, provocando vieses significativos nos dados obtidos. O valor do
Alpha varia de 0 a 1. Segundo Cronbach (1996) e Churchill (1995), valores entre 0,600 a
0,800 so considerados bons para uma pesquisa exploratria, mostrando que os dados so
confiveis e o fator tem boa qualidade para interpretao. No entanto, valores negativos
229
mostram inconsistncia com os pressupostos da anlise.

Os resultados dessa anlise mostraram o seguinte: como havia 69 questes e obtiveram-se 121
sujeitos (cerca de 2 sujeitos por questo), a anlise fatorial fica prejudicada. Alm disso,
devido a esta relao os testes de adequao da amosta Kaiser-Meyer-Olkin e de Esfericidade
de Bartlet no puderam ser computados.
Quando se optou por analisar em separado as categorias gesto da demanda, gesto da
capacidade e gesto da cadeia imediata, ou seja, fazer 3 anlises fatoriais, verificou-se que a
significncia do teste de Esfericidade de Bartlet inferior a 0,05 em todos os casos. Por outro
lado, o teste KMO mostrou que os dados no so adequados para a anlise fatorial, conforme
mostra a Tabela 1.
Tabela 1: o teste KMO.
Conjunto de assertivas
Gesto da demanda
Gesto da capacidade
Gesto da cadeia
Valor do KMO
0,636
0,497
0,570
Embora o valor do teste KMO seja de 0,636 e, portanto, a anlise fatorial seja vivel, os
demais conjuntos de assertivas no eram viveis.
encontramos fatores com coeficiente Alpha de Cronbach negativo, o que inaceitvel.
Desta forma, pde-se concluir que a anlise fatorial no um mtodo de anlise multivariada
que pudesse ser utilizado com os dados obtidos em nos na pesquisa.
MODELAGEM DE EQUAES ESTRUTURAIS:
Para que se testasse a possibilidade da modelagem de equaes estruturais (SEM), foi
inicialmente avaliado o tamanho da amostra. Crowley e Fan (1997) indicam que, embora no
haja uma concordncia geral quanto ao tamanho amostral, a quantidade de 200 tem sido
sugerida em alguns estudos. Foram considerados a complexidade do modelo e o nmero de
parmetros a serem estimados. Como havia 69 variveis e apenas 121 sujeitos, muitos dos
parmetros a serem estimados e o modelo proposto no convergiram (no se conseguiu
encontrar soluo).
Quando o nmero de variveis foi reduzido para 17 reduziu-se tambm os parmetros a serem
estimados. No entanto, neste novo modelo encontramos varincia negativa em vrias
equaes (o que inaceitvel) e os parmetros de ajuste do modelo no foram adequados.
Desta forma, foram testadas diversas combinaes entre os construtos do modelo, mas mesmo
assim os ajustes se mantiveram inadequados. O melhor modelo encontrado foi o apresentado
na Figura 1.
230
Desempenho
Gesto da
demanda
Gesto da
capacidade
Gesto da
cadeia interna
Figura 1: Melhor modelo encontrado para a modelagem de equaes estruturais.

Para verificar o ajuste do modelo global, utilizaram-se dois tipos de medidas: (1) as medidas
de ajuste absolutas, que comparam a matriz de entrada com aquela predita pelo modelo
proposto e (2) as medidas de ajuste incrementais, que comparam o modelo proposto com um
modelo nulo.
Entre as medidas de ajuste absolutas, foram utilizados: Qui-quadrado ponderado (2 / graus
de liberdade), Goodness-of-fit (GFI) e Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA).
No entanto, se deve alertar que o Qui-quadrado ponderado um bom indicador de ajuste de
modelo apenas para amostras com tamanho entre 100 e 200 observaes, e problemtico na
medida que o nmero de elementos amostrais se distanciam desse intervalo. Por essa razo,
outros ndices foram considerados na anlise. O critrio que o presente estudo adota para
aceite, no caso dessa medida, ser para valores abaixo de cinco. J o Goodness-of-fit (GFI)
compara os resduos das matrizes de dados, observadas e estimadas, produzindo um indicador
que varia de zero (ajuste pobre) a 1 (ajuste perfeito). Seria considerado aceito o valor que seja
igual ou superior a 0,9. Para o Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) seria
considerado aceito se estiver no intervalo entre 0,05 e 0,08, uma vez que esta medida procura
corrigir a tendncia do qui-quadrado em rejeitar um modelo especificado com base em uma
amostra relativamente grande.
J entre as medidas de ajuste incrementais, utilizou-se Normed fit index (NFI), Tucker-Lewis
Index (TLI) e Comparative fit index (CFI): Para todos estas medidas seriam aceitas somente
valores iguais ou superiores a 0,9 (HAIR et al., 2005). O Normed fit index a medida de
ajuste mais utilizada, enquanto que o Tucker-Lewis Index pondera os graus de liberdade. J o
Comparative fit index a medida mais apropriada em estratgias de desenvolvimento de
modelos. Os parmetros de ajuste so mostrados na Tabela 1 abaixo:
231
Tabela 1: Parmetros de ajuste do modelo

Indicadores Principais do ajuste do
modelo estrutural
Valores obtidos
Modelo
Qui-quadrado ponderado (Chi-quadr/gl)
4,85
RMSEA
NFI
NNFI
CFI
GFI
AGFI
0,17
0,28
0,19
0,31
0,67
0,57
Valores idealmente aceitos

Ideal 2,0< 2/gl <3,0
Aceito: 2/gl <5,0
0,05<RMSEA<0,08
>0,90
>0,90
>0,90
>0,90
>0,90

Como se pde verificar pela Tabela 1, todos os parmetros esto muito abaixo dos valores
idealmente aceitos, exceo do qui-quadrado ponderado, indicando que, mesmo este
modelo, no possui um bom ajuste.
A unidimensionalidade dos construtos consiste em verificar se os indicadores estabelecidos
representam de fato um nico construto, sendo uma premissa para a confiabilidade do
construto (HAIR et al., 2005). Para isso, foi observado se cada valor da matriz de resduos
normalizados de cada construto pequeno (menor que 2,58, a um nvel de significncia de
5%), o que indicaria que os efeitos destes resduos sobre o ajuste geral do modelo foi baixo.
No entanto, foram constatados vrios resduos elevados.
Desta forma, concluiu-se que a modelagem de equaes estruturais no pde ser utilizada
para estimar as relaes de causa e efeito entre as variveis desta pesquisa, considerando o
modelo proposto e suas variaes. Optou-se, ento, pela utilizao do teste no-paramtrico
de Kolmogorov-Smirnov e a correlao bivariada de Spearman.
Referncias
BISQUERRA, R.; SARIERA, J.C.; MARTNEZ, F. Introduo estatstica: enfoque
informtico com o pacote estatstico SPSS. Porto Alegre: Editora Artmed, 2004.
CHURCHIL Jr., G. A. Marketing Research: Methodological Foundations. 7 ed. New York:
Inter. Thomson Publishing, 1999.
CRONBACH, L.J. Fundamentos da testagem Psicolgica. Trad.: Silveira Neto e Veronese,
M.A.V. 5 ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
CROWLEY, Susan L.; FAN, Xitao. Structural Equation Modeling: basic concepts and
applications in personality assessment research. Journal of Personality Assessment, v.3, n. 68,
p. 508-531, 1997.
HAIR, J. F., ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Anlise multivariada de
dados. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HARMAN, H. H. Modern Factor Analysis. Chicago e Londres: The University of Chicago
Press, 1976.
PASQUALI, L. Psicometria: Teoria dos testes na Psicologia e na Educao. Petrpolis:
Editora Vozes, 2003.
PEREIRA, J. C. R. Anlise de Dados Qualitativos: Estratgias Metodolgicas para as
Cincias da Sade, Humanas e Sociais. So Paulo: EDUSP, 2001.
PESTANA, M. H.; GAGEIRO, J. N. Anlise de dados para cincias sociais: a
complementariedade do SPSS. 2 ed. Lisboa: Edies Silabo, 2000.
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences. Base 10.0 User' Guide. Chicago: SPSS,
s
1999.
232
APNDICE F
TABELAS DE CORRELAO
Tabela 4 Correlao de Spearman (gesto da demanda e gesto da capacidade) Grupo total de hotis.
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

pblico-alvo.
demanda (forecast).
histricos.
O hotel segmenta os diferentes pblicos
para melhor atender as diferentes
O hotel oferece check in e check out
express para grandes grupos.
O hotel oferece servios
complementares (wellcome drink,
business center, etc.) aos hspedes que
estejam aguardando o check in ou a
-,239
(**)
,036
,012
,061
-,083
-,079
,237
(**)
,377
(**)
,106
,180
(*)
,405
(**)
,361
(**)
,386
(**)
-,095
-,050
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
,250
(**)
,125
,063
,221
(*)
,378
(**)
,083
,062
,071
,336
(**)
,132
,474
(**)
,074
,293
(**)
,093
,112
,274
(**)
-,050
,218
(*)
-,030
-,101
,260
(**)
,422
(**)
,276
(**)
-,310
(**)
-,093
,164
,104
,080
,169
-,190
(*)
-,033
-,068
,155
,181
(*)
,250
(**)
,081
,098
-,130
,027
,376
(**)
,232
(*)
,549
(**)
,411
(**)
,362
(**)
,306
(**)
,359
(**)
,501
(*)
,038
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
,090
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,151
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
-,126
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
-,189
(*)
-,222
(*)
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,369
(**)
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
,310
(**)
,313
(**)
,495
(**)
,315
(**)
,212
(*)
-,031
,010
-,358
(**)
,119
,295
(**)
,264
(**)
-,185
(*)
,268
(**)
,108
,312
(**)
-,026
,213
*
,324
(**)
,387
(**)
,187
(*)
,156
,257
(**)
,154
,258
(**)
,171
,147
-,053
,179
(*)
,232
(*)
,134
-,265
(**)
,147
-,120
,107
-,028
,151
,084
,264
(**)
-,017
-,030
,262
(**)
-,061
,259
(**)
,045
,216
(*)
-,233
(*)
,186
(*)
,113
,104
-,355
(**)
,049
,239
(**)
,235
(**)
-,210
(*)
,187
(*)
-,147
,269
(**)
-,188
(*)
-,070
,164
-,114
-,006
-,033
,030
233
Gesto da capacidade
Gesto da demanda
O hotel oferece descontos nos preos,

caso o hspede confirme sua reserva
com antecedncia.
perodos de baixa ocupao.
mesmo apartamento.
corporativamente, pela rede.
O gerente do hotel tem autonomia para
proporcionar um up grade a um
hspede.
da hospedagem.
maior receita.
demanda.
reduzir os preos da hospedagem.
forma de maximizar a receita.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
-,153
,248
(**)
-,043
-,065
,142
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,460
(**)
-,112
-,234
(**)
,208
(*)
-,292
(**)
,502
(**)
,238
(**)
,264
(**)
-,255
(**)
,422
(**)
,402
(**)
,247
(**)
,409
(**)
,338
(**)
-,076
-,083
,443
(**)
,326
(**)
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,334
(**)
,115
,318
(**)
,213
(*)
,258
(**)
-,327
(**)
,016
-,320
(**)
-,087
-,065
-,026
,104
-,039
-,281
(**)
,060
,002
,127
,162
-,081
,013
,133
,131
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,234
(**)
,071
,094
-,221
(*)
,118
,094
-,118
-,284
(**)
-,106
,042
,221
(*)
,036
-,069
-,242
(**)
,130
,119
,150
-,012
-,063
-,113
,024
,309
(**)
-,364
(**)
,188
(*)
,411
(**)
,199
(*)
,294
(**)
-,086
-,165
,399
(**)
,240
(**)
,099
-,175
-,095
,111
,175
,101
,161
-,167
,007
,211
(*)
,346
(**)
,222
(*)
-,002
-,032
,159
-,014
,195
(*)
,474
(**)
-,302
(**)
,165
-,208
(*)
,142
,058
,253
(**)
-,104
-,142
-,019
,186
(*)
-,096
-,128
-,271
(**)
,016
-,091
-,240
(**)
-,129
,250
(**)
,043
,063
,343
(**)
,360
(**)
,236
(**)
,239
(**)
-,039
,183
(*)
-,113
-,122
,240
(**)
,091
-,218
(*)
-,272
(**)
,126
,237
(**)
,076
-,261
(**)
,115
-,037
-,078
-,172
-,451
(**)
,045
-,119
,226
(*)
-,117
-,165
-,048
,163
-,132
,276
(**)
,111
-,137
-,236
(**)
-,339
(**)
,417
(**)
,414
(**)
,593
(**)
,300
(**)
-,128
,292
(**)
,152
,098
-,069
,210
(*)
,141
,228
(*)
,059
-,144
,032
,178
,333
(**)
,109
,355
(**)
-,111
,016
-,068
,067
,305
(**)
,190
(*)
-,299
-,240
(**)
,352
(**)
,275
-,103
,148
-,121
-,230
(*)
,197
(*)
,098
,107
-,129
-,149
-,155
-,429
(**)
,041
-,052
,005
,045
-,135
-,081
-,037
,016
-,002
,100
-,082
-,148
,069
,153
-,078
-,170
,164
-,007
-,149
,374
,201
-,024
-,307
(**)
-,540
-,175
,135
,017
-,515
(**)
-,385
(**)
,015
,306
(**)
,355
(**)
,494
,389
(**)
,323
(**)
,123
,145
,396
,277
(**)
,324
234
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

O hotel gerencia as filas, no balco da
recepo ou no restaurante, de modo a
minimizar a m percepo dos hspedes
durante a espera pelo atendimento.
O hotel informa os hspedes sobre
restries temporrias da operao (por
exemplo: problemas com a estrutura ou
com os servios).
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
(**)
(**)
(**)
-,243
(**)
-,498
(**)
,001
-,166
,271
(**)
-,175
-,276
(**)
-,129
,102
-,197
(*)
,189
(*)
,215
(*)
-,194
(*)
-,237
(**)
-,151
,144
,302
(**)
,385
(**)
-,276
(**)
,290
(**)
,093
-,065
-,007
,302
(**)
,031
-,013
,005
,029
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
(**)
(**)
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
(*)
-,233
(*)
,291
(**)
,185
(*)
,232
(*)
,227
(*)
-,108
-,049
,315
(**)
,108
,118
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
(**)
(*) Correlaes significantes ao nvel de 0,05.

(**)Correlaes significantes ao nvel de 0,01.
235
Tabela 5 Correlao de Spearman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Total de Hotis.
Gesto da Capacidade
O hotel tem um departamento de

reservas.
gerenciamento das reservas.
compras.
no momento da compra.
O hotel faz acordos de compra, por
perodos mais longos, com alguns
prazo.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
,435
(**)
,224
(*)
,276
(**)
,312
(**)
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
,443
(**)
,037
,218
(*)
,153
,060
,074
-,052
-,076
-,327
(**)
,270
(**)
,212
(*)
-,186
(*)
,321
(**)
,135
,250
(**)
-,159
-,153
-,033
-,029
,074
,313
(**)
-,314
(**)
-,138
,312
(**)
,103
,140
-,071
,307
(**)
,514
(**)
,192
(*)
,211
(*)
-,258
(**)
-,062
,125
,205
(*)
,349
(**)
-,189
(*)
-,400
(**)
,099
,144
,290
(**)
,416
(**)
-,100
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
,374
(**)
,237
(**)
,087
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,058
,021
-,023
-,194
(*)
,111
,446
(**)
,100
,049
-,005
-,032
,122
,028
,128
,072
,116
,095
,032
-,072
,138
,314
(**)
,073
-,034
,229
(*)
,017
,180
(*)
,314
(**)
,151
-,093
,174
,292
(**)
,378
(**)
-,040
,058
,296
(**)
,419
(**)
,184
(*)
,520
(**)
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,102
,248
(**)
,708
(**)
,342
(**)
,277
(**)
,297
(**)
,333
(**)
,004
-,011
,024
-,126
-,095
,489
(**)
,218
(*)
,116
-,126
,118
-,035
,107
,312
(**)
-,022
,046
,226
(*)
,052
,207
(*)
,135
,437
(**)
,301
(**)
,494
(**)
,151
-,001
,311
(**)
-,064
-,047
,257
(**)
,518
(**)
,176
-,350
(**)
-,173
-,300
(**)
-,150
,207
(*)
,189
(*)
,284
(**)
,292
(**)
,011
,390
(**)
,340
(**)
,089
,196
(*)
,264
(**)
,350
(**)
,069
-,022
,344
(**)
-,056
,272
(**)
,033
,126
-,187
(*)
-,308
(**)
,442
(**)
,361
(**)
,602
(**)
-,032
236
Gesto da Capacidade

que compartilham informaes (como
rede.
O hotel terceiriza a rea de alimentos e
bebidas A&B.
controladoria/contabilidade.
O hotel organiza seu estoque de
material de consumo a partir da
demanda prevista.
O hotel mantm um estoque de
produtos, independentemente da
variao da demanda, para a segurana
da operao.
O hotel utiliza o sistema just in time (ou
algo parecido), para reduzir os custos
com estoques.
,456
(**)
,325
(**)
-,018
,006
,351
(**)
,416
(**)
,494
(**)
-,003
,302
(**)
,357
(**)
,094
,086
-,011
,069
,136
,025
,213
(*)
,178
,166
,104
-,199
(*)
,238
(**)
-,082
,064
-,126
,165
,037
-,010
-,218
(*)
-,065
,305
(**)
-,068
-,032
,095
-,100
,121
,123
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,195
(*)
,041
,243
(**)
,181
(*)
,040
,317
(**)
-,107
,197
(*)
,155
-,157
,211
(*)
,138
-,188
(*)
,113
,030
-,007
,044
-,002
,031
,077
,143
-,012
,226
(*)
-,242
(**)
,120
-,062
-,087
,047
,039
,084
-,139
-,076
,139
,057
,168
,059
,034
,073
-,111
-,128
-,144
-,301
(**)
-,416
(**)
-,236
(**)
-,045
-,039
-,228
(*)
-,215
(*)
-,230
(*)
-,193
(*)
-,244
(**)
-,074
-,002
,337
(**)
-,300
(**)
,204
(*)
,329
(**)
-,038
,102
,253
(**)
,016
-,110
-,018
-,330
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,176
-,179
,271
(**)
,364
(**)
,119
-,073
-,165
,403
(**)
,290
(**)
-,543
(**)
,216
(*)
-,188
(*)
,200
(*)
,214
(*)
,084
-,162
-,277
(**)
-,280
(**)
-,339
(**)
-,107
-,151
,354
(**)
,140
,340
(**)
,075
,181
(*)
-,023
-,061
-,257
(**)
-,459
(**)
-,059
-,187
(*)
-,043
,525
(**)
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
-,057
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
-,123
-,052
,122
-,445
(**)
-,290
(**)
-,335
(**)
-,338
(**)
-,207
(*)
,220
(*)
-,066
,009
-,091
,000
-,158
-,303
(**)
,102
,172
,301
(**)
,252
(**)
,183
(*)
-,102
-,076
,027
-,051
,263
(**)
,155
,189
(*)
,011
,104
-,062
-,054
,067
-,095
-,008
,154
,119
,155
-,207
(*)
-,198
(*)
,021
,104
-,187
(*)
-,106
,173
-,149
,075
,210
(*)
-,123
-,162
-,089
,227
(*)
,103
,286
(**)
,414
(**)
237
Gesto da Capacidade

contratado na reserva.
do hotel flui de maneira eficaz (h
mecanismos de registro e a garantia das
aes necessrias).
Os fornecedores entregam produtos no
prazo, com qualidade e na quantidade
tempo real.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
,217
(*)
,223
(*)
,319
(**)
,196
(*)
-,181
(*)
,294
(**)
,140
,396
(**)
,079
,053
-,206
(*)
,267
(**)
,248
(**)
,544
(**)
,255
(**)
,090
-,016
-,131
-,018
-,022
,264
(**)
,116
-,091
-,244
(**)
-,269
(**)
,334
(**)
,203
(*)
,365
(**)
,248
(**)
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,154
-,159
,077
,312
(**)
,311
(**)
,196
(*)
-,042
-,007
-,159
-,200
(*)
,393
(**)
,235
(**)
-,021
,173
,229
(*)
,121
,319
(**)
,014
,142
-,023
,178
,202
(*)
,121
-,205
(*)
,099
,133
,124
,323
(**)
,182
(*)
-,007
-,092
,019
,140
,007
-,107
,021
,059
,173
,221
(*)
,125
-,066
,069
,259
(**)
,062
-,065
,006
,026
-,129
,239
(**)
,304
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
,184
(*)
-,282
(**)
,099
,183
(*)
,380
(**)
-,072
-,313
(**)
,128
,274
(**)
-,166
-,299
(**)
,152
-,010
-,234
(**)
-,405
(**)
-,558
(**)
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.

238
Tabela 6 Correlao de Spearman (gesto da demanda e gesto da capacidade) Grupo Econmico.

Gesto da capacidade
Gesto da demanda

pblico-alvo.
demanda (forecast).
histricos.
com antecedncia.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,428
(**)
,155
,519
(**)
,508
(**)
,325
(*)
,299
(*)
,224
-,215
,550
(**)
,325
(*)
,569
(**)
,328
(*)
,342
(**)
,303
(*)
,217
,240
,404
(**)
,440
(**)
,346
(**)
,316
(*)
,415
(**)
-,384
(**)
,246
-,030
,165
-,103
,188
-,339
(**)
-,093
,237
-,125
-,039
,027
,015
,244
,022
-,344
(**)
,094
,345
(**)
,202
,422
(**)
,486
(**)
-,517
(**)
,228
,428
(**)
,170
-,413
(**)
-,014
-,355
(**)
-,319
(*)
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,043
,236
,404
(**)
,194
-,025
,176
,471
(**)
,036
-,021
,159
,248
,238
,069
,214
,048
-,100
,156
-,118
,038
-,091
-,047
,120
,155
-,202
,081
,086
-,142
,503
(**)
,226
,087
,128
,194
-,175
,094
,230
-,131
,236
,184
,067
,286
(*)
-,169
,174
-,203
,299
(*)
-,123
-,008
,219
,426
(**)
,115
,033
,181
,131
-,306
(*)
,153
-,434
(**)
-,228
-,140
,087
,063
,356
(**)
-,173
,314
(*)
,184
,196
-,306
(*)
,129
,018
,166
-,290
(*)
,008
-,428
(**)
,254
(*)
-,121
-,477
(**)
-,154
-,256
(*)
,253
-,316
(*)
-,300
(*)
,117
,151
-,102
,296
(*)
,259
(*)
,556
(**)
,409
(**)
,335
(**)
,094
,430
(**)
-,129
,140
,031
,151
-,342
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,281
(*)
-,155
,195
,233
,024
-,195
-,297
(*)
,354
(**)
,284
(*)
-,321
(*)
-,308
(*)
-,224
-,161
,305
(*)
,417
(**)
,268
(*)
,374
(**)
-,491
(**)
-,063
,254
-,166
,140
-,172
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
-,325
(*)
-,282
(*)
,127
,151
239
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

mesmo apartamento.
hspede.
da hospedagem.
maior receita.
demanda.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
,036
-,079
,142
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
,102
,275
(*)
,182
-,135
,058
-,185
,046
,208
-,138
-,209
-,179
,016
,041
-,028
,097
-,204
,155
,221
,097
-,076
,074
,182
-,077
-,127
,660
(**)
-,285
(*)
,100
,369
(**)
,335
(**)
-,002
,468
(**)
,386
(**)
,011
,424
(**)
-,492
(**)
-,276
(*)
-,250
,298
(*)
-,392
(**)
-,052
-,075
,046
-,055
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
,179
,109
,073
-,134
,235
,286
(*)
,060
,619
(**)
-,408
(**)
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
-,571
(**)
,416
(**)
,250
-,196
,342
(**)
,069
,384
(**)
-,076
-,250
-,124
,250
-,043
-,182
-,443
(**)
-,108
-,191
-,279
(*)
-,184
,270
(*)
-,038
,250
,294
(*)
,613
(**)
,427
(**)
,357
(**)
,028
,262
(*)
,164
-,067
,201
-,109
-,390
(**)
-,236
,224
,452
(**)
,032
-,274
(*)
,118
-,102
-,310
(*)
-,111
-,619
(**)
,007
-,057
,317
(*)
-,014
-,087
,049
,306
(*)
-,148
,586
(**)
,097
,049
-,228
-,371
(**)
,440
(**)
,401
(**)
,615
(**)
,266
(*)
-,033
,346
(**)
-,086
-,046
,036
,002
-,222
,027
,214
-,191
-,058
,163
,395
(**)
,082
,637
(**)
-,021
-,107
-,082
,356
(**)
-,123
-,115
-,209
-,028
-,230
-,252
,166
,203
,166
-,147
,127
,072
-,244
-,069
,340
(**)
,292
(*)
-,406
(**)
-,571
(**)
,107
,006
,115
,357
(**)
-,024
-,118
,190
,158
-,077
,066
,325
(*)
,432
(**)
,472
(**)
,380
**)
,462
(**)
-,120
-,252
-,505
(**)
,482
(**)
,478
(**)
-,158
,028
,002
-,040
-,278
(*)
-,100
,052
,332
(**)
-,277
(*)
,508
(**)
,267
(*)
,548
(**)
-,015
-,103
,125
-,150
,486
(**)
,328
(*)
,331
(**)
240
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

com os servios).
,181
,097
,304
(*)
-,073
,250
,026
-,105
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,137
-,447
(**)
-,218
,095
-,125
,356
(**)
,182
-,181
-,494
(**)
-,133
,118
,172
-,053
-,039
,147
-,133
-,066
,056
,017
,032
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,162
-,487
(**)
-,172
-,151
,107
-,123
,299
(*)
,375
(**)
,299
(*)
-,207
,190
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
241
Tabela 7 Correlao de Spearman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Econmico.
Gesto da capacidade

reservas.
compras.
prazo.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
,181
-,299
(*)
,030
,113
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
,342
(**)
,510
(**)
,596
(**)
,036
,191
,258
(*)
-,210
,061
,112
-,133
-,108
,221
-,053
-,017
-,063
-,102
-,236
-,062
,389
(**)
,493
(**)
-,316
(*)
,175
,309
(*)
,339
(**)
-,317
(*)
,307
(*)
,304
(*)
,378
(**)
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,089
-,043
-,071
-,171
,189
,074
,079
,048
-,061
,295
(*)
,141
,068
,093
,276
(*)
-,058
,380
(**)
,493
(**)
,418
(**)
-,058
,057
-,182
-,193
,173
,223
,052
,012
,334
(**)
,247
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,110
,239
,541
**)
,211
,147
-,050
,760
(**)
,407
(**)
,421
(**)
,295
(*)
,269
(*)
,043
,066
,010
-,085
-,331
(**)
-,268
(*)
,005
,340
(**)
,278
(*)
,021
,038
,056
,444
(**)
-,002
-,016
,054
,184
,199
,255
(*)
,260
(*)
,444
(**)
,377
(**)
,472
(**)
,128
,411
(**)
,609
(**)
,022
,091
-,327
(*)
-,153
,245
-,010
-,048
,210
-,204
-,081
,175
,472
(**)
-,063
-,278
(*)
-,153
-,274
(*)
-,313
(*)
-,035
,078
,225
,349
(**)
-,014
,042
,377
(**)
,485
(**)
,078
,101
,271
(*)
,003
,389
(**)
,545
(**)
,092
,505
(**)
,299
(*)
,439
(**)
-,016
-,105
-,513
(**)
,139
,080
,427
(**)
-,183
,217
,359
(**)
,235
-,073
,394
(**)
,213
,202
,003
-,205
,538
(**)
,370
(**)
,710
(**)
,220
242
Gesto da capacidade

rede.
bebidas A&B.
demanda prevista.
da operao.
com estoques.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
,540
(**)
,401
(**)
,264
(*)
,088
,327
(*)
,548
(**)
,292
(*)
-,009
,025
,117
-,101
,133
-,039
,339
(**)
-,201
-,233
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,079
,190
, 155
(**)
,137
,109
,306
(*)
-,048
,345
(**)
,282
(*)
,101
,046
,023
,222
-,025
-,087
,048
-,004
-,055
-,069
-,058
,172
-,182
,040
-,130
-,195
,119
-,057
,245
-,033
,227
,183
,099
-,130
-,108
,141
-,010
,125
-,016
,116
-,080
-,225
,093
,008
,017
-,173
,035
,146
,158
-,168
,008
,017
-,173
,035
,146
,158
-,168
-,092
,333
(**)
,335
(**)
,173
,091
,095
-,178
,090
-,122
-,058
,207
-,006
,030
-,033
-,200
-,028
-,099
-,287
(*)
-,206
,082
,022
,074
,213
,264
(*)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,024
-,179
,167
,278
(*)
,133
-,104
-,166
,383
(**)
,304
(*)
,207
-,278
(*)
-,308
(*)
,303
(*)
,094
,090
,189
,071
,138
-,184
-,176
,117
,038
-,013
-,225
-,013
-,225
-,255
(*)
-,255
(*)
-,312
(*)
-,312
(*)
-,167
-,395
(**)
,146
,093
,535
(**)
,254
(*)
,358
(**)
-,127
-,119
-,141
-,230
-,124
-,089
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
-,291
(*)
-,279
(*)
-,067
-,092
-,092
-,552
(**)
-,552
(**)
-,466
(**)
-,490
(**)
-,458
(**)
,284
(*)
-,309
(*)
-,279
(*)
-,279
(*)
,403
(**)
,314
(*)
-,332
(**)
,143
-,048
,270
(*)
,331
(**)
,332
(**)
,332
(**)
-,017
,147
,133
,087
-,017
,147
,133
,087
,051
-,033
,367
(**)
,248
,258
(*)
,080
,227
,310
(*)
,085
-,244
-,304
(*)
-,133
-,199
-,009
-,106
,132
,134
-,021
,104
,654
(**)
243
Gesto da capacidade

aes necessrias).
tempo real.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
,027
,022
,271
(*)
,499
(**)
-,056
,270
(*)
-,008
,360
(**)
,451
(**)
-,097
-,101
,364
(**)
,261
(*)
,548
(**)
,491
(**)
-,111
-,184
-,214
-,092
-,104
,122
,324
(*)
-,231
-,394
(**)
,065
,322
(*)
,020
,231
,495
(**)
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,031
-,055
,203
,302
(*)
,150
,131
-,060
-,049
-,197
-,225
,446
(**)
-,127
,106
,302
(*)
,162
,048
,166
,029
,112
-,025
,003
,196
-,070
-,204
,184
,116
-,040
,241
,174
-,044
-,225
-,262
(*)
,062
-,271
(*)
-,242
-,037
,112
,252
,248
,299
(*)
-,197
-,152
,185
-,149
-,083
,081
-,048
-,085
,180
,362
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
,249
-,514
(**)
-,048
,024
,519
(**)
-,094
-,528
(**)
-,163
-,078
-,172
-,449
(**)
-,023
,039
-,356
(**)
-,420
(**)
-,519
(**)
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.


pblico-alvo.
demanda (forecast).
histricos.
com antecedncia.
Gesto da demanda
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
,480
(**)
,335
(**)
,190
,109
,384
(**)
,070
,470
(**)
,272
(*)
,240
-,283
(*)
,455
(**)
-,270
(*)
-,215
,003
-,208
,058
,035
,365
(**)
-,081
,126
,144
,340
(**)
,161
,425
(**)
,537
(**)
,442
(**)
,507
(**)
-,084
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,217
,382
(**)
-,154
-,467
(**)
,133
,091
-,118
-,249
-,225
-,065
,558
(**)
,456
(**)
,276
(*)
,528
(**)
,175
,053
-,074
,508
(**)
,247
,194
,048
,044
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
-,037
,112
-,123
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
,070
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
,278
(*)
-,243
,496
(**)
,318
(*)
,476
(**)
,063
-,005
,052
-,065
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
,255
(*)
,116
,328
(**)
,452
(**)
,362
(**)
,241
,312
(*)
,387
(**)
,216
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
-,028
,151
-,106
,128
,087
,132
,163
,138
,085
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
,439
(**)
-,075
,404
(**)
,201
,408
(**)
,180
,258
(*)
,228
,288
(*)
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
,256
(*)
-,073
,217
,109
,416
(**)
,483
(**)
,408
(**)
,440
(**)
,231
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
Gesto da capacidade
Tabela 8 Correlao de Spearman (gesto da demanda e gesto da capacidade) Grupo luxo.
,090
-,237
,298
(*)
,218
,319
(*)
,208
,015
-,022
,212
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
,004
-,277
(*)
,063
,169
,283
(*)
,151
,468
(**)
,445
(**)
,210
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
,352
(**)
-,128
,010
,402
(**)
,368
(**)
,070
,079
,079
,404
(**)
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
,236
-,118
,203
,259
(*)
,255
(*)
-,083
-,094
-,131
,268
(*)
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
-,228
,337
(**)
-,130
-,115
-,197
,119
,151
,167
,231
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,044
,044
,006
,359
(**)
,161
,552
(**)
,505
(**)
,566
(**)
,051
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
-,273
(*)
,073
-,138
,234
-,072
,327
(*)
,413
(**)
,331
(**)
,348
(**)
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
244
,129
,017
,035
,255
(*)
-,124
-,197
-,404
(**)
-,430
(**)
,204
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
245
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

mesmo apartamento.
hspede.
da hospedagem.
maior receita.
demanda.
,173
-,102
,233
,012
-,116
-,273
(*)
-,128
,107
,164
,285
(*)
,281
(*)
,157
-,083
-,077
,212
,102
,228
-,236
,053
-,029
,003
-,247
,139
,164
,069
-,192
,034
-,388
(**)
-,137
-,075
,384
(**)
,436
(**)
,422
(**)
,322
(*)
-,122
,118
,086
,301
(*)
,197
,119
-,256
(*)
,120
-,134
-,208
,207
,013
,164
,043
-,182
,238
-,093
,085
,115
,302
(*)
-,383
(**)
-,198
,460
(**)
-,421
(**)
,222
,166
-,616
(**)
,325
(*)
-,155
-,101
,366
(**)
-,145
-,030
-,001
,324
(*)
,215
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,000
,129
,088
,279
(*)
,300
(*)
-,033
,012
,178
-,049
,229
,016
,220
,154
-,110
-,080
,124
-,165
,044
-,073
-,005
,196
-,086
-,096
,023
,172
,134
-,095
-,077
-,061
-,065
,093
-,301
(*)
-,197
,203
,026
-,029
-,116
,027
-,125
-,422
(**)
-,138
-,003
-,028
,246
-,177
,382
(**)
,513
(**)
,431
(**)
-,091
-,268
(*)
-,612
(**)
-,108
,398
(**)
-,058
-,238
,003
-,075
-,125
,022
,152
,065
,048
,037
-,075
,085
,064
,232
,476
(**)
-,010
-,188
-,162
,154
-,119
-,169
,148
-,116
,022
,418
(**)
,198
,185
-,157
,092
,134
,056
,308
(*)
,131
,081
,116
-,162
-,149
,252
-,199
,392
(**)
,406
(**)
,108
,085
,523
(**)
,101
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
,588
(**)
-,155
-,030
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
,292
(*)
-,563
(**)
,183
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
-,236
-,012
,450
(**)
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
-,397
(**)
,233
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
-,388
(**)
,426
(**)
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
,419
(**)
-,256
(*)
,307
(*)
,265
(*)
-,312
(*)
,335
(**)
,147
-,066
-,086
246
Gesto da capacidade
Gesto da demanda

com os servios).
,171
,217
,163
-,005
,407
(**)
,280
(*)
,342
(**)
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,079
-,305
(*)
-,091
,282
(*)
-,079
-,063
,134
-,191
,228
-,105
,406
(**)
-,005
-,085
,003
,414
(**)
,268
(*)
,076
-,055
,019
-,391
(**)
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,157
-,230
,276
(*)
-,067
,389
(**)
-,238
-,037
,249
,461
(**)
-,354
(**)
,351
(**)
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
247
Tabela 9 Correlao de Sperman (gesto da capacidade e gesto da cadeia imediata) Grupo Luxo.
Gesto da capacidade

reservas.
compras.
prazo.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
,338
(**)
,275
(*)
,464
(**)
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
,063
,200
,207
,716
(**)
,299
(*)
,321
(*)
,411
(**)
,549
(**)
,333
(**)
,321
(*)
-,103
-,048
,058
-,110
,161
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
,330
(**)
,070
,181
,145
-,240
-,053
,063
-,149
,061
-,072
-,364
(**)
,468
(**)
,039
,294
(*)
,401
(**)
,091
-,062
-,088
,030
-,019
-,085
,173
,036
-,113
,217
-,039
,248
,032
,275
(*)
,318
(*)
,133
,374
(**)
,621
(**)
,199
-,100
,395
(**)
,513
(**)
,243
-,010
-,109
,340
(**)
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
-,099
,081
-,239
-,200
-,274
(*)
,164
-,054
,220
,203
-,312
(*)
-,097
,454
(**)
,093
,260
(*)
-,049
-,125
,078
,068
,089
,019
,210
-,065
,241
,112
,410
(**)
,236
,560
(**)
,129
,053
,205
,050
,128
-,209
,198
,377
(**)
,192
-,088
,232
,175
,163
,317
(*)
,529
(**)
,272
(*)
-,419
(**)
-,227
-,160
,121
-,037
,165
,210
,372
(**)
-,219
,268
(*)
,196
-,084
,284
(*)
,415
(**)
,333
(**)
,027
,419
(**)
,107
,165
-,182
,223
,273
(*)
,146
-,209
-,158
,213
,314
(*)
,224
,139
-,182
-,394
(**)
,544
(**)
,076
,087
-,215
,082
-,335
(**)
-,251
,321
(*)
,352
(**)
,378
(**)
-,319
(*)
-,261
(*)
-,019
,519
(**)
,562
(**)
,066
,474
(**)
-,183
-,001
,328
(**)
,106
,289
(*)
-,308
(*)
,070
,112
-,350
(**)
,482
(**)
,520
(**)
,380
(**)
-,160
-,244
-,320
,309
,181
,262
,087
-,382
-,039
,052
-,096
,074
,065
,061
,111
-,082
,429
,290
,859
,048
-,011
,475
(**)
,343
(**)
-,094
-,349
(**)
,447
(**)
,066
-,187
248
Gesto da capacidade

rede.
bebidas A&B.
demanda prevista.
da operao.
com estoques.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
(*)
(*)
-,043
,051
,221
,120
,201
-,212
-,162
,091
-,263
(*)
-,288
(*)
-,263
(*)
-,260
(*)
,477
(**)
-,268
(*)
,146
-,700
(**)
,329
(**)
,359
(**)
,193
-,047
,017
,033
-,002
-,083
-,214
-,010
,138
,063
,156
,102
-,431
(**)
-,119
-,052
-,048
,055
-,123
,264
(*)
,275
(*)
-,256
(*)
,281
(*)
-,036
-,381
(**)
-,264
(*)
,157
-,267
(*)
-,366
(**)
-,145
-,194
,022
-,117
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
,126
-,239
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
(*)
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
(**)
(*)
(**)
,185
,195
,057
,200
,029
-,183
,317
(*)
,122
,400
(**)
-,032
(**)
,037
,105
,324
(*)
-,254
(*)
-,270
(*)
,327
(*)
,270
(*)
-,231
,073
-,080
-,067
-,166
,193
-,233
-,175
,218
-,166
-,285
(*)
,043
,345
(**)
,050
,190
,175
,043
-,253
(*)
-,514
(**)
-,285
(*)
-,277
(*)
,053
-,032
,076
,589
(**)
,243
-,193
,083
,565
(**)
,174
,058
,220
,138
,003
,462
(**)
,368
(**)
,296
(*)
-,032
-,311
(*)
-,012
-,055
,122
,027
,117
,001
-,017
,045
,054
,002
,208
-,122
,007
-,104
-,173
,140
,007
-,030
,084
-,067
,275(
*)
-,202
-,101
,191
,338
(**)
-,046
-,299
(*)
,176
-,107
-,043
-,267
(*)
-,255
(*)
-,190
,533
(**)
-,031
-,221
,085
-,220
-,108
-,094
,278
(*)
,221
,344
(**)
,124
-,021
-,095
,172
,298
(*)
,209
,262
(*)
-,290
(*)
-,059
,354
(**)
,431
(**)
,281
(*)
,030
,004
-,125
-,207
,467
(**)
,466
(**)
,412
(**)
-,058
-,130
-,065
,429
(**)
,640
(**)
,287
(*)
,552
(**)
-,212
,077
,357
(**)
,216
,484
(**)
-,079
,140
,088
-,244
,343
(**)
,343
(**)
,438
(**)
-,303
(*)
249
Gesto da capacidade

aes necessrias).
tempo real.
,212
,482
(**)
-,010
-,069
,055
,055
,435
(**)
-,020
-,480
(**)
,304
(*)
,337
(**)
,409
(**)
-,042
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
front
office
(reserv
as,
check
in e
check
out).
O
hotel
utiliza
um
softwa
re para
gerenci
ar o
back
office
(status
de
UH).
O
hotel
utiliza
coman
da
eletrn
ica nos
pontos
de
venda
PDV
(restau
rantes,
bares,
etc.).
O
hotel
finaliz
a os
pratos
apenas
no
mome
nto em
que
sero
servido
s no
restaur
ante
O
hotel
libera
o
aparta
mento
apenas
quando
o
hsped
e
chega
ao
hotel.
O
hotel
libera
o
aparta
mento
a partir
da
defini
o da
lista de
chegad
as.
Existe
um
padro
para a
limpez
a do
aparta
mento.
,354
(**)
-,247
,043
,208
,339
(**)
,352
(**)
,126
-,021
,402
(**)
-,134
,238
,135
,022
,055
,031
,181
,195
-,015
,245
,154
,305
(*)
,338
(**)
-,130
-,002
,193
-,019
,192
,159
,050
,123
O
hotel
utiliza
o
sistem
a self
service
no
restaur
ante.
O
hotel
faz
escala
para
progra
mar os
dias e
horrio
s de
trabalh
o dos
empre
gados.
-,135
-,014
,467
(**)
,443
(**)
,175
-,076
-,223
-,062
,193
-,333
(**)
-,393
(**)
,205
,358
(**)
(**)Correlaes significantes ao nvel de 0,0
,127
O
hotel
concen
tra os
hsped
es num
determ
inado
andar
(ou
ala), se
h
baixa
ocupa
o.
O
recepci
onista
multifu
ncional
, ou
seja,
realiza
tarefas
fora do
seu
setor.
Existe
um
padro
para o
proces
so de
check
in.
O
hotel
tem
um
progra
ma de
treina
mento
para os
empre
gados.
O
hotel
contrat
a
empre
gados
tempor
rios
para
trabalh
ar em
um
evento.
O
hotel
recebe
hsped
es de
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
No
hotel,
o
hsped
e
estacio
na o
prprio
carro.
O
hotel
tem
um
sistem
a de
segura
na
para
garanti
ra
integri
dade
fsica
do
hsped
e e de
seus
bens.
O
hotel
utiliza
salas
com
divisr
ias
remov
veis
para
atender
a
evento
s de
diverso
s
tamanh
os.
O
hotel
encami
nha
hsped
es para
outros
hotis
em
caso
de
ocupa
o
total
da
capaci
dade.
250
APNDICE G
TABELA DE ESCALA SOMADA PARA O GRUPO TOTAL DE HOTIS
Tabela 10 Grupo total de hotis
TOTAL
Dados - ESCALA SOMADA

Gesto da Demanda
1 PESQUISA SOBRE PBLIO-ALVO
2 PREVISO DA DEMANDA (forecast)
3 ANALISA DADOS ESTATSTICOS
4 UTILIZA DADOS PARA A ESTRATGIA
5 SEGMENTAO DO PBLICO
6 CHECK IN E CHECK OUT EXPRESS
7 SERVIOS COMPLEMENTARES
8 DESCONTOS PARA RESERVAS COM ANTECDNCIA
9 TARIFAS MAIS BAIXAS EM PERODOS DE BAIXA
10 PREOS VARIADOS PARA O MESMO APTO
11 RESERVAS GERENCIADAS CORPORATIVAMENTE
12 RESERVAS GERENCIADAS PELO HOTEL
13 O GERENTE PODE DAR UM UP GRADE
14 PAGAMENTO ANTECIPADO DA HOSPEDAGEM
15 GERENCIAMENTO DE VARIVEIS PARA MAIOR RECEITA
16 TARIFAS MAIS ALTAS EM PERODOS DE ALTA
17 REDUO DO PADRO DE SERVIO SEM REDUZIR O PREO
18 OVERBOOKING PARA MAXIMIZAR A RECEITA
19 OVERBOOKING A PARTIR DAS INFORMAES DA RESERVA
20 GERENCIAMENTO DE FILAS
21 INFORMAES SOBRE RESTRIES TEMPORRIAS
Gesto da Capacidade
1 O HSPEDE ESTACIONA O PRPRIO CARRO
2 SISTEMA SELF SERVICE NO RESTAURANTE
3 ENCAMINHA HSPEDES PARA OUTROS HOTIS
4 RECEBE HSPEDES DE OUTROS HOTIS
5 RECEPCIONISTA MULTIFUNCIONAL
6 ESCALA DE TRABALHO
7 CONTRATAO DE EMPREGADOS TEMPORRIOS
8 DIVISRIAS REMOVVEIS
9 CONCENTRAO DE HSPDES
10 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO FRONT
11 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DO BACK
12 COMANDA ELETRNICA DO PDV
13 FINALIZAO DE PRATO NO MOMENTO DA ENTREGA
14 LIBERAO DO APARTAMENTO NO MOMENTO DA CHEGADA
15 LIBERAO DO APARTAMENTO A PARTIR DA LISTA DE CHEGADAS
16 PADRO DE LIMPEZA DO APARTAMENTO
17 PADRO PARA O CHECK IN
18 TREINAMENTO DE EMPREGADOS
19 SEGURANA DENTRO DO HOTEL
Gesto da cadeia
1 DEPARTAMENTO DE RESERVAS
2 RESERVAS PELA INTERNET
3 SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DAS RESERVAS
4 SETOR DE COMPRAS
5 COTAO DE PRODUTOS COM OUTROS HOTIS
6 CONTATO COM O FORNECEDOR APENAS NO MOMENTO DA COMPRA
7 ACORDOS DE COMPRA POR PERODOS MAIS LONGOS
8 PARCERIAS ESTRATGICAS COM FORNECEDORES
9 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES COM OUTROS HOTIS
10 UTILIZA BANDEIRA DE REDE
11 TERCEIRIZAO DA REA DE A&B
12 TERCEIRIZAO DO ESTACIONAMENTO
13 TERCEIRIZAO DA CONTABILIDADE
14 TERCEIRIZAO DA RECEPO
15 TERCEIRIZAO DO SETOR DE VENDAS
16 ORGANIZAO DO ESTOQUE A PARTIR DA DEMANDA
17 MANUTENO DE ESTOQUE
18 JUST IN TIME
19 CUMPRIMENTO DO CONTRATO
20 ATENDIMENTO S SOLICITAES DO HSPEDE
21 FLUXO DE INFORMAES
22 FORNECEDORES ENTREGAM NO PRAZO E NA QUALIDADE
23 GUEST COMMENTS
Desempenho - Grupo total de hotis

Receita realizada.
Despesa realizada.
Diria mdia.
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2541
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2541
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2299
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2299
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2783
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
2783
121
121
121
121
121
121
726
1
32
78
66
65
36
59
50
10
65
45
27
60
113
62
50
32
0
13
17
23
73
976
26,4
64,5
54,5
53,7
29,8
48,8
42,1
8,3
53,7
37,2
22,3
49,6
93,4
51,2
41,3
26,4
0
10,7
14
19
60,3
38,4
CONCORDO
2
68
33
46
48
60
44
40
23
39
52
33
46
7
40
41
39
13
57
42
38
41
850
1
42
47
85
96
31
105
45
66
60
107
98
43
66
39
44
98
100
64
19
1255
34,7
38,3
70,2
79,3
25,6
86,8
37,2
54,5
49,6
88,4
81
35,5
54,5
32,2
36,4
81
82,6
52,9
15,7
54,6
CONCORDO
2
14
43
26
23
32
16
36
20
25
10
17
10
23
35
38
23
19
38
12
460
11,6
35,5
21,5
19
26,4
13,2
29,8
16,5
20,7
8,3
14
8,3
19
28,9
31,4
19
15,7
31,4
9,9
20,0
1
100
93
96
78
36
56
57
42
72
75
47
35
29
0
0
55
25
17
71
58
27
23
44
1136
82,6
76,9
79,3
64,5
29,8
46,3
47,1
34,7
59,5
62
38,8
28,9
24
0
0
45,5
20,7
14
58,7
47,9
22,3
19
36,4
40,8
CONCORDO
2
14
20
22
15
58
29
56
19
43
19
13
15
10
0
0
55
55
33
47
43
66
82
26
740
11,6
16,5
18,2
12,4
47,9
24
46,3
15,7
35,5
15,7
10,7
12,4
8,3
0
0
45,5
45,5
27,3
38,8
35,5
54,5
67,8
21,5
26,6
1
18
8
17
25
9
9
86
14,9
6,6
14,0
20,7
7,4
7,4
11,8
CONCORDO
2
82
54
76
55
56
60
383
67,8
44,6
62,8
45,5
46,3
49,6
52,8
56,2
27,3
38
39,3
49,6
36,4
33,1
19
32,2
43
27,3
38
5,8
33,1
33,9
32,2
10,7
47,1
34,7
31,4
33,9
33,2
NEUTRO
CD
3
82,6
4,1
5
91,8
0,8
1
92,5
2,5
3
93
5
6
79,4
8,3
10
85,2
2,5
3
75,2
7,4
9
27,3
9,9
12
85,9
7,4
9
80,2
1,7
2
49,6
1,7
2
87,6
6,6
8
99,2
0
0
84,3
3
2,5
75,2
15
12,41
58,6
11
9,1
10,7
10
8,3
57,8
10
8,3
48,7
20
16,5
50,4
15
12,4
94,2
4
3,3
71,6
158
6,3
Aplha de Cronbach (padronizado) = 0,77
4
13
8
2
2
11
5
8
23
4
15
33
6
1
14
9
29
53
25
13
32
0
306
10,7
6,6
1,7
1,7
9,1
4,1
6,6
19
3,3
12,4
27,3
5
0,8
11,6
7,4
24,4
43,8
20,7
10,7
26,4
0
12,1
NEUTRO
CD
3
46,3
0
0
73,8
11
9,1
91,7
8
6,6
98,3
0
0
52
11
9,1
100
0
0
67
9
7,4
71
5
4,1
70,3
5
4,1
96,7
4
3,3
95
0
0
43,8
10
8,3
73,5
16
13,2
61,1
3
2,5
67,8
7
5,8
100
0
0
98,3
0
0
84,3
10
8,3
25,6
6
5
74,6
105
4,6
4
25
9
2
2
29
0
18
12
15
0
3
24
9
19
13
0
2
9
43
234
20,7
7,4
1,7
1,7
24
0
14,9
9,9
12,4
0
2,5
19,8
7,4
15,7
10,7
0
1,7
7,4
35,5
10,1
NEUTRO
CD
3
94,2
0
0
93,4
0
0
97,5
0
0
76,9
5
4,1
77,7
10
8,3
70,3
8
6,6
93,4
1
0,8
50,4
17
14
95
0
0
77,7
0
0
49,5
3
2,5
41,3
4
3,3
32,3
3
2,5
0
0
0
0
10
8,3
91
7
5,8
66,2
10
8,3
41,3
31
25,6
97,5
3
2,5
83,4
8
6,6
76,8
18
14,9
86,8
10
8,3
57,9
12
9,9
67,4
160
5,7
4
0
0
0
13
4
18
1
31
1
9
9
11
13
15
14
3
18
24
0
12
8
6
19
229
NEUTRO
CD
3
21
17,4
82,7
44
36,4
51,2
26
21,5
76,8
39
32,2
66,2
53
43,8
53,7
50
41,3
57,0
233
64,6
32,1
4
0
15
2
2
3
2
24
DISCORDO
5
3
1
4
0
4
10
14
53
4
7
26
1
0
2
6
10
45
16
29
13
3
251
2,5
0,8
3,3
0
3,3
8,3
11,6
43,8
3,3
5,8
21,5
0,8
0
1,7
5
8,3
37,2
13,2
24
10,7
2,5
9,9
DC
13,2
7,4
5
1,7
12,4
12,4
18,2
62,8
6,6
18,2
48,8
5,8
0,8
13,3
12,4
32,7
81
33,9
34,7
37,1
2,5
22
40
11
0
0
18
0
13
18
16
0
3
34
7
25
19
0
0
0
41
245
5
33,1
9,1
0
0
14,9
0
10,7
14,9
13,2
0
2,5
28,1
5,8
20,7
15,7
0
0
0
33,9
10,7
DC
53,8
16,5
1,7
1,7
38,9
0
25,6
24,8
25,6
0
5
47,9
13,2
36,4
26,4
0
1,7
7,4
69,4
20,8
0
0
0
10,7
3,3
14,9
0,8
25,6
0,8
7,4
7,4
9,1
10,7
12,4
11,6
2,5
14,9
19,8
0
9,9
6,6
5
15,7
8,2
DISCORDO
5
7
8
3
10
13
10
6
12
5
18
49
56
66
106
97
1
13
16
0
0
2
0
20
518
5,8
6,6
2,5
8,3
10,7
8,3
5
9,9
4,1
14,9
40,5
46,3
54,5
87,6
80,2
0,8
10,7
13,2
0
0
1,7
0
16,5
18,6
DC
5,8
6,6
2,5
19
14
23,2
5,8
35,5
4,9
22,3
47,9
55,4
65,2
100
91,8
3,3
25,6
33
0
9,9
8,3
5
32,2
26,8
0,0
12,4
1,7
1,7
2,5
1,7
3,3
DISCORDO
5
0
0
0
0
0
0
0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
DC
0
12,4
1,7
1,7
2,5
1,7
3,3
DISCORDO
251
2
TABELA DE ESCALA SOMADA PARA O GRUPO ECONMICO

Tabela 11 Grupo econmico
Gesto da Demanda
Gesto da Capacidade
Gesto da cadeia
4 SETOR DE COMPRAS
18 JUST IN TIME
23 GUEST COMMENTS

Receita realizada.
Despesa realizada.
Diria mdia.
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
ECONOMICO
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
1260
P
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
1140
P
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
1380
P
60
60
60
60
60
60
360
1
11
37
26
29
13
30
21
4
38
22
18
27
54
35
22
11
0
9
9
10
39
484
CONCORDO
2
18,3
32
53,3
61,7
28,3
17
43,3
29
48,3
48,3
28
46,7
21,7
32
53,3
50
21
35
35
20
33,3
6,7
5
8,3
63,3
18
30
36,7
30
50
30
15
25
45
24
40
90
6
10
58,3
40
24
36,7
14
23,3
18,3
22
36,7
0
6
10
15
26
43,3
15
16,7
10
16,7
8
13,3
65
15
25
38,4127
402
31,90476
NEUTRO
CD
3
71,6
5
8,3
90
1,7
1
91,6
0
0
95
2
3,3
75
7
11,7
85
0
0
68,3
5
8,3
15
2
3,3
93,3
2
3,3
86,7
0
0
55
2
3,3
85
5
8,3
100
0
0
98,3
0
0
60
9
15
55
8
13,3
10
7
11,7
58,3
4
6,7
31,7
26,7
16
30
10
16,7
90
3
5
70,3
88
6,984127
4
10
4
1
1
4
0
5
14
1
6
15
4
0
1
9
11
28
9
7
23
0
153
16,7
6,7
1,7
1,7
6,7
0
8,3
23,3
1,7
10
25
6,7
0
1,7
15
18,3
46,7
15
11,7
38,3
0
12,14
DISCORDO
5
DC
2
3,3
20
1,7
8,4
1
4
6,7
8,4
0
0
1,7
4
6,7
13,4
9
15
15
9
15
23,3
35
58,3
81,6
1
1,7
3,4
2
3,3
13,3
10
16,7
41,7
0
0
6,7
0
0
0
0
1,7
0
6
10
25
8
13,3
31,6
19
31,7
78,4
12
20
35
30
41,7
18
9
15
53,3
3
5
5
152
12,06349 24,20635
NEUTRO
CD
3
68,4
0
0
88,3
0
0
98
0
0
98,3
0
0
46,7
5
8,3
100
0
0
60
5
8,3
73,3
3,3
2
66,7
2
3,3
100
0
0
90
0
0
35
2
3,3
70
7
11,7
65
2
3,3
73,4
2
3,3
100
0
0
98,3
0
0
71,7
9
15
15
5
8,3
3,596491
74,6
41
4
7
6
1
1
16
0
9
6
8
0
3
14
7
7
2
0
1
8
24
120
11,7
10
1,7
1,7
26,7
0
15
10
13,3
0
5
23,3
11,7
11,7
3,3
0
1,7
13,3
40
10,52632
DISCORDO
5
DC
12
20
31,7
1
1,7
11,7
0
1,7
0
0
0
1,7
11
18,3
45
0
0
0
10
16,7
31,7
13,3
23,3
8
10
16,7
30
0
0
0
3
5
10
23
38,3
61,6
4
6,7
18,4
12
20
31,7
12
20
23,3
0
0
0
0
0
1,7
0
0
13,3
22
36,7
76,7
11,22807 21,75439
128
NEUTRO
CD
3
95
0
0
93,4
0
0
95
0
0
81,7
2
3,3
70
7
11,7
83,3
0
0
91,6
0
0
40
11
18,3
91,7
0
0
86,6
0
0
60
0
0
31,7
0
0
43,3
0
0
0
0
0
0
0
0
86,7
6,7
4
70
0
0
21,6
17
28,3
95
3
5
75
6
10
63,3
16
26,7
88,4
7
11,7
40
6
10
65,4
79
5,724638
4
0
0
0
5
4
6
0
14
1
3
4
4
2
4
4
3
10
19
0
9
4
0
16
112
0
0
0
8,3
6,7
10
0
23,3
1,7
5
6,7
6,7
3,3
6,7
6,7
5
16,7
31,7
0
15
6,7
0
26,7
8,115942
DISCORDO
5
5
3
4
6,7
3
5
4
6,7
7
11,7
6,7
4
5
8,3
11
18,3
4
6,7
5
8,3
33,3
20
37
61,7
32
53,3
56
93,3
56
93,3
1,7
1
8
13,3
11
18,3
0
0
0
0
2
3,3
0
0
14
23,3
287
20,7971
NEUTRO
CD
3
15
25
75,0
14
40
40,0
20
33,3
63,4
24
40
58,4
51,7
45,0
31
31
51,7
46,7
54,7
135
40,3
4
0
12
2
1
2
1
18
0
20
3,3
1,7
3,3
1,7
5,0
1
34
33
51
53
19
57
23
36
37
59
46
16
37
28
34
46
48
28
7
692
56,7
55
85
88,3
31,7
95
38,3
60
61,7
98,3
76,7
26,7
61,7
46,7
56,7
76,7
80
46,7
11,7
60,7
CONCORDO
2
7
20
8
6
9
3
13
8
3
1
8
5
5
11
10
14
11
15
2
159
11,7
33,3
13
10
15
5
21,7
13,3
5
1,7
13,3
8,3
8,3
18,3
16,7
23,3
18,3
25
3,3
13,9
1
54
49
50
43
14
41
29
17
31
41
28
12
18
0
0
30
10
5
37
27
12
10
14
572
90
81,7
83,3
71,7
23,3
68,3
48,3
28,3
51,7
68,3
46,7
20
30
0
0
50
16,7
8,3
61,7
45
20
16,7
23,3
41,4
CONCORDO
2
3
7
7
6
28
9
26
7
24
11
8
7
8
0
0
22
32
8
20
18
26
43
10
330
5
11,7
11,7
10
46,7
15
43,3
11,7
40
18,3
13,3
11,7
13,3
0
0
36,7
53,3
13,3
33,3
30
43,3
71,7
16,7
23,9
1
5
2
7
10
1
1
26,0
8,3
3,3
11,7
16,7
1,7
1,7
7,2
CONCORDO
2
40
22
31
25
26
27
171,0
66,7
36,7
51,7
41,7
43,3
45,0
47,5
DISCORDO
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DC
5
6,7
5
15
18,4
16,7
8,3
41,6
8,4
13,3
40
68,4
56,6
100
100
6,7
30
50
0
15
10
0
50
28,91304
DC
0
20,0
3,3
1,7
3,3
1,7
5,0
252
3
TABELA DE ESCALA SOMADA PARA O GRUPO LUXO

Tabela 12 Grupo luxo
Gesto da Demanda
Gesto da Capacidade
Gesto da cadeia
4 SETOR DE COMPRAS
18 JUST IN TIME
23 GUEST COMMENTS

Receita realizada.
Despesa realizada.
Diria mdia.
Satisfao do hspede.
Taxa de ocupao.
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
1281
P
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
1159
P
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
1403
P
61
61
61
61
61
61
366
1
21
41
40
36
23
29
29
6
27
23
9
33
59
27
28
21
0
4
8
13
34
511
LUXO
CONCORDO
2
34,4
59
36
67,2
16
26,2
65,6
27,9
17
59
20
32,8
37,7
28
45,9
47,5
23
37,7
47,5
20
32,8
9,8
18
29,5
44,3
21
34,4
37,7
22
36,1
14,8
18
29,5
54,1
22
36,1
96,7
1
1,6
44,3
16
26,2
45,9
27
44,3
34,4
17
27,9
0
7
11,5
6,6
31
50,8
13,1
32
52,5
21,3
30
49,2
55,7
26
42,6
39,89071
448
34,97268
NEUTRO
CD
3
93,4
0
0
93,4
0
0
93,5
4,9
3
91,8
4
6,6
83,6
3
4,9
85,2
3
4,9
80,3
4
6,6
39,3
10
16,4
78,7
7
11,5
73,8
2
3,3
44,3
0
0
90,2
3
4,9
98,3
0
0
70,5
3
4,9
90,2
6
9,8
62,3
3
4,9
11,5
3
4,9
57,4
6
9,8
65,6
4
6,6
70,5
5
8,2
98,3
1
1,6
74,9
70
5,464481
4
3
4
1
1
7
5
3
9
3
9
18
2
1
13
0
18
25
16
6
9
0
153
4,9
6,6
1,6
1,6
11,5
8,2
4,9
14,8
4,9
14,8
29,5
3,3
1,6
21,3
0
29,5
41
26,2
9,8
14,8
0
11,94379
DISCORDO
5
DC
1,6
6,5
1
0
0
6,6
0
1,6
0
0
0
1,6
0
0
11,5
1
1,6
9,8
5
8,2
13,1
18
29,5
44,3
3
4,9
9,8
5
8,2
23
16
26,2
55,7
1
1,6
4,9
0
0
1,6
2
3,3
24,6
0
0
0
2
3,3
32,8
26
42,6
83,6
4
6,6
32,8
11
18
27,8
4
6,6
21,4
0
0
0
99
7,728337 19,67213
CONCORDO
2
7
23
18
17
23
13
23
12
22
9
9
5
18
24
28
9
8
23
10
301
NEUTRO
CD
3
24,6
0
0
60,7
11
18
85,2
8
13,1
98,4
0
0
57,4
6
9,8
100
0
0
73,8
4
6,6
68,9
3
4,9
73,8
3
4,9
93,5
4
6,6
100
0
0
52,5
8
13,1
77
9
14,8
57,3
1
1,6
62,3
5
8,2
100
0
0
98,3
0
0
96,7
1
1,6
36,1
1
1,6
74,4
64
5,522002
4
18
3
1
1
13
0
9
6
7
0
0
10
2
12
11
0
1
1
19
114
29,5
4,9
1,6
1,6
21,3
0
14,8
9,8
11,5
0
0
16,4
3,3
19,7
18
0
1,6
1,6
31,1
9,836066
DISCORDO
5
DC
28
48,9
78,4
10
16,4
21,3
0
0
1,6
0
0
1,6
7
11,5
32,8
0
0
0
3
4,9
19,7
10
16,4
26,2
6
9,8
21,3
0
0
0
0
0
0
11
18
34,4
3
4,9
8,2
13
21,3
41
7
11,5
29,5
0
0
0
0
0
1,6
0
0
1,6
19
31,1
62,2
117
10,09491 19,93097
NEUTRO
CD
3
93,4
0
0
93,4
0
0
100
0
0
72,2
3
4,9
85,3
3
4,9
57,4
8
13,1
95,1
1
1,6
60,7
6
9,8
98,3
0
0
68,8
0
0
39,3
3
4,9
50,8
6,6
4
21,5
3
4,9
0
0
0
0
10
16,4
95,1
4,9
3
62,3
10
16,4
60,7
23
14
100
0
0
91,8
3,3
2
90,2
2
3,3
85,2
4,9
3
75,4
6
9,8
5,773343
69,4
81
Aplha de Cronbach (padronizado) = 0.79
4
0
0
0
8
0
12
1
17
0
6
5
7
11
11
10
0
8
5
0
3
4
6
3
117
0
0
0
13,1
0
19,7
1,6
27,9
0
9,8
8,2
11,5
18
18
16,4
0
13,1
8,2
0
4,9
6,6
9,8
4,9
8,339273
DISCORDO
5
DC
4
6,6
6,6
4
6,6
6,6
0
0
0
6
9,8
22,9
6
9,8
9,8
6
9,8
29,5
1
1,6
3,2
1
1,6
29,5
1
1,6
1,6
13
21,3
31,1
29
47,5
55,7
31,1
42,6
19
34
55,7
73,7
82
100
50
41
67,2
83,6
0
0
0
5
8,2
21,3
8,2
16,4
5
0
0
0
0
4,9
0
0
0
6,6
0
9,8
0
6
9,8
14,7
16,46472 24,80399
231
4
0
3
0
1
1
1
6
0,0
4,9
0,0
1,6
1,6
1,6
1,6
1
8
14
34
43
12
48
22
30
23
48
52
27
27
11
10
52
52
36
12
561
13,1
23
55,7
70,5
19,7
78,7
36,1
49,2
37,7
78,7
85,2
44,3
47,5
18
16,4
85,2
85,2
59
19,7
48,4
1
46
44
46
35
22
15
28
25
41
34
19
23
11
0
0
25
15
12
34
31
15
13
30
564
75,4
72,1
75,4
57,4
36,1
24,6
45,9
41
67,2
55,7
31,1
37,7
18,2
0
0
41
24,6
19,7
55,7
50,8
24,6
21,3
49,2
40,19957
1
13
6
10
15
8
8
60,0
21,3
9,8
16,4
24,6
13,1
13,1
16,4
11,5
37,7
29,5
27,9
37,7
21,3
37,7
19,7
36,1
14,8
14,8
8,2
29,5
39,3
45,9
14,8
13,1
37,7
16,4
26,0
CONCORDO
2
11
18
13
21,3
15
24,6
9
14,8
30
49,2
20
32,8
30
49,2
12
19,7
19
31,1
8
13,1
5
8,2
13,1
8
2
3,3
0
0
0
0
54,1
33
23
37,7
41
25
27
44,3
41
25
40
65,6
63,9
39
16
26,2
29,22309
410
CONCORDO
2
42
32
45
30
30
33
212,0
68,9
52,5
73,8
49,2
49,2
54,1
58,0
CD
90,2
62,3
90,2
73,8
62,3
67,2
74,3
NEUTRO
3
6
9,8
32,8
20
6
9,8
24,6
15
22
36,1
19
31,1
88
24,0
Aplha de Cronbach = 0,79
DISCORDO
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DC
0
4,9
0,0
1,6
1,6
1,6
1,6

A Gestão Da Demanda Na Cadeia de Suprimentos

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

A Gestão Da Demanda Na Cadeia de Suprimentos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas

A Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos do Setor

Gerson Lus Russo Moyss

Gerson Lus Russo Moyss

A Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos do Setor Hoteleiro

Tese apresentada ao programa de Ps-graduao

Prof. Dr. Roberto Giro Moori

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Dedico esta tese Sandra, Mariza, Luiz, Cludio, Adriana, Crislaine,

Uma tese de doutorado no um projeto a ser desenvolvido por uma

5.2.4. Estratgias genricas para a gesto da demanda e da capacidade............................... 136

Tabela 1 - Hotis e flats no Brasil, desde 1992 .......................................................................17

Figura 1 - Seqncia do sistema logstico (ou SC)..................................................................21

Quadro 1 - Tipologia do Yield Management ...........................................................................70

Na ltima dcada o setor hoteleiro se desenvolveu de maneira expressiva no Brasil. Os

1.1. A APRESENTAO DO TEMA

DCM) (PIRES, 2004, p. 127).

Os autores, citados a seguir, abordaram esse tema e

propuseram as seguintes definies:

O processo de gerenciamento da demanda equilibra os requisitos dos clientes com as

capacidades de suprimento da empresa. Ele inclui previso da demanda e a sincronizao com

Na gesto da demanda da cadeia de suprimentos o que se busca a rpida e precisa

integrao do fluxo de informaes vindas do mercado na direo dos fornecedores, de modo

O processo produtivo desencadeado a partir das necessidades da demanda e, essas

necessidades devem mobilizar toda a cadeia de suprimentos (PIRES, 2004, p. 127).

A gesto da demanda o processo que faz o balanceamento dos requisitos do cliente

obstculos para se posicionar em determinar estratgia. As empresas ao se posicionarem em

1.2. O SETOR DE SERVIOS HOTELEIROS NO BRASIL

passaram a usar a denominao hotel, para anunciar o estabelecimento aos estrangeiros. O

Tabela 1: Hotis e flats no Brasil, desde 1992

Fonte: adaptado de Bonfato (2006, p. 19-20)

Fonte: adaptado de Bonfato (2006, p. 23)

apartamentos (ou Unidades Habitacionais - UH). O percentual de hotis administrados por

Tabela 3: Nmero de hotis, em 2005

Fonte: HIA Hotel Investment Advisors (2006)

desembarques areos, nuticos e rodovirios, na ltima dcada (ABIH, 2005). Os

bsica de que o alinhamento das atividades operacionais da gesto da demanda, gesto da

Dada duas categorias de hotis: econmico e de luxo, a de melhor alinhamento

O objetivo foi testar um modelo de alinhamento entre as variveis da gesto da demanda, da

Detalhes sobre problema de pesquisa e objetivo, enunciados, so tratados no Captulo 3,

1.3. JUSTIFICATIVA TERICA

A justificativa terica caracterizada pela discusso da gesto da cadeia de suprimentos a

Figura 1: Seqncia do sistema logstico

1.4. JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA PRTICA

Aps um perodo de baixa ocupao na hotelaria paulistana, devido a um grande aumento da

Tabela 4: Publicaes sobre o tema Gesto da demanda na cadeia de suprimentos da

Nmero de artigos publicados

Fonte: Dados da pesquisa

1.6. ESCOPO DA TESE

Nesta seo so apresentadas as delimitaes de cada etapa da pesquisa.

1.7. ESTRUTURA DA TESE

No Captulo 4 so definidos os procedimentos metodolgicos utilizados na tese. O Captulo 5

As variveis identificadas no problema de pesquisa e relacionados gesto da demanda, da

2.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1.2. Origens e evoluo da Supply Chain Management (SCM)

O conceito de gesto da cadeia de suprimentos considerado recente. Porm para Cooper et

distribuio fsica. As condies econmicas e tecnolgicas, como (1) as alteraes nos

aumentasse e a produtividade passasse a crescer mais devagar. A filosofia dominante passou a

Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo desde a extrao da matria-prima,

Em 1998, o Council of Logistics Management Professionals (CLMP) revisou a

Trata-se de uma rede de companhias autnomas ou semi-autnomas, que so

efetivamente responsveis pela obteno e liberao de um determinado produto ou servio

ao cliente (PIRES et al., 2001).