AVALI AO DE PREST ADORES DE SERVI O DE TRANSPORT E POR MEI O DE

I NDI CADORES - UM ESTUDO DE CASO E M UMA I NDSTRI A AUT OMOTI VA

Aluna: Andiara Araujo da Silva
Orientador: Prof. !"#$. Vilmar Tondolo
RESUMO
No atual contexto de valorizao da competitividade, as empresas tm se preocupado em
desenvolver instrumentos de avaliao para qualificar suas operaes. O presente artigo se
origina no estudo de caso realizado numa indstria automotiva tendo por objetivo principal
propor indicadores que possibilitassem a gesto e avaliao adequada dos prestadores de
servio de transporte. Para tanto, foram analisados fluxos de transporte da cadeia de
suprimentos, recursos e atributos dessa empresa a partir da verificao dos fatores que
contribuam para a estruturao do seu desempenho. Baseada na metodologia..., o estudo
esteve focado em sugerir um formato adequado para gesto e avaliao do desempenho dos
prestadores de servio logstico no item transporte, atravs da percepo dos gestores de
logstica e anlise dos dados coletados na bibliografia. Para a empresa, a principal
contribuio do estudo a possibilidade que os indicadores oferecem para identificar,
monitorar e compartilhar a performance dos prestadores de servio de transporte com o
intuito de aprimorar o gerenciamento de suas operaes. Junto aos prestadores de servio, a
ligao torna-se mais prxima, transparente e evolutiva, conduzindo para a melhoria continua
dos processos.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto - Indicadores - Prestador de Servio de Transporte

I NTRODUO

A mudana tem sido uma constante no mundo atual. Em razo disso, passa a ser
imprescindvel, a atualizao das organizaes, atravs de tecnologias e estruturas e do
prprio empenho dos empresrios em realizar as transformaes. Como as alteraes
mercadolgicas acontecem com muita rapidez, demandam astcia dos responsveis, sob pena
de serem excludos do mercado. Para que as empresas sobrevivam, preciso ento, que sejam
rpidas na percepo de sinais do ambiente e t-los como referencial para o desenvolvimento
de suas atividades e tambm, devem ser hbeis na interpretao e implementao constante
dos requisitos emergentes de seus servios. Entende-se que os servios detm grande
potencial para construir uma vantagem competitiva se bem geridos, e mais, devem estar
inseridos na cultura da organizao, pois, vo alm da atualizao tecnolgica.
A competncia logstica, em razo dos seus servios possurem potencialidade
competitiva, tornou-se fator importante para as empresas, obrigando-as a se concentrarem na
apropriao eficaz e eficiente dos seus recursos. Em se tratando de um segmento em que o
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desempenho do servio significa sucesso ou fracasso das operaes, crucial identificar os
elementos mais importantes que as compem e mensurar a satisfao dos clientes.
Caixeta-Filho et al. (2009, p. 109) deIine que 'transporte de carga e garantir o
deslocamento de bens dentro de algumas condies temporais de Iorma integra. Com esta
funo, o transporte responsvel por um tero do custo logstico, estando presente em
praticamente todas as etapas da cadeia de suprimento, o que faz com que as empresas vejam a
importncia da avaliao dos prestadores de servio desta rea e suas respectivas operaes.
A empresa que busca constante desenvolvimento da avaliao de seus prestadores de
servio avana no rumo da sua qualificao. Reconhecendo a operao de transporte como
uma etapa importante da cadeia de suprimento por realizar, atravs de seus processos, o elo
entre as pontas da cadeia, observou-se que as operaes de transporte da empresa Montadora
de Motores no possuam um conjunto de indicadores adequado e adaptado sua realidade
que possibilitasse sua avaliao satisfatria.
Com essa lgica, o estudo props a seguinte questo de pesquisa: qual o conjunto de
indicadores adequado para avaliao dos prestadores de servio de transporte? Assim, teve
por objetivo principal propor indicadores que possibilitassem a avaliao adequada dos
prestadores de servio de transporte, bem como o controle da gesto de transportes para uma
empresa automotiva. Para atender ao objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos
especficos: revisar a bibliografia sobre os itens de logstica, processos logsticos, prestador de
servio logstico, avaliao, avaliao de desempenho logstico e indicadores; identificar os
principais processos de transporte da empresa; entender as necessidades e dificuldades que a
empresa possui na avaliao do transporte; propor indicadores adequados para avaliao das
operaes e prestadores de servio de transporte, baseado na realidade da empresa.
Desta maneira, justifica-se o estudo de caso com seu objetivo principal pelo alto nvel
de exigncia da corporao em manter os negcios competitivos pela concorrncia cada vez
mais acirrada, fazendo-se necessrio que o processo de transporte da empresa seja
monitorado, tornando-o mais consistente e rentvel. Portanto, compreende-se que, por meio
de um conjunto de indicadores, possvel avaliar, medir e monitorar os prestadores de servio
de transporte, obtendo um melhor desempenho logstico como forma de propiciar um melhor
atendimento aos clientes.



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1 FUNDAMENT A O T E RI CA

Nessa seo sero abordados teoricamente, os seguintes conceitos: logstica, processos
logsticos, prestador de servio logstico, avaliao, avaliao de desempenho logstico e
indicador, conforme apresentam os principais autores consultados, Christopher, 2001; Ballou,
2006; 2009; Bowersox; Closs, 2009; Schmidt et al., 2006; Holmberg, 2000; Chow, 1994;
Caixeta-Filho et al., 2009.

1.1 LOGSTICA

O poder da capacidade logstica de uma empresa em fornecer competitivamente, alto
nvel de servio ao cliente, economia de custos na logstica e uma forte posio de mercado
devido a um sistema logstico estruturado tem influenciado os resultados das guerras durante a
histria da humanidade (CHRISTOPHER, 2001). A partir do conceito de logstica militar,
surgiu a logstica empresarial, cujo desafio foi o de adaptar-se, rapidamente, s necessidades
de um mercado globalizado e extremamente competitivo. Pela figura 1 pode-se observar a
evoluo da logstica no decorrer das ltimas cinco dcadas.

Figura 1 Evoluo logstica nas lti mas dcadas.
Fonte: Adaptado pelo Autor a partir de Schlter.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2005) - conhecido
anteriormente, como Council of Logistics Management (CLM) define logstica como:
O gerenciamento da logstica a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento
que planeja, implementa e controla de maneira eficiente e eficaz o fluxo direto e
reverso e a armazenagem de produtos, servios e informao associados, desde o
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ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.

Por ser uma rea que envolve operaes complexas e devido sua particularidade
geogrfica caracterstica, o processo est sempre se renovando e a 'implementao das
melhores prticas logsticas tornou-se uma das reas mais desafiadoras e interessantes da
administrao nos setores privado e publico (BOWERSOX; CLOSS, 2009, p. 19).
Atualmente, a logstica atua com foco no cliente, permitindo avanar, alm das formas
tradicionais de movimentao de materiais, em direo a uma ferramenta poderosa na
agregao de valor aos servios oferecidos e, tambm, conquistando vantagens competitivas
perante a concorrncia (BALLOU, 2006).
Desta forma, toda responsabilidade pelas atividades de movimentao e armazenagem
que facilitam o fluxo de produtos do ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de
consumo final, atribudo logstica (BALLOU, 2006). Incluem-se tambm, os fluxos de
informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de obter nveis de
servio adequados aos clientes a um custo razovel.

1.1.1 Processos Logsticos

Os processos logsticos so divididos em diversas reas que integram a cadeia de
suprimento cuja competncia alcanada pela coordenao das atividades de transporte,
estoque, processamento de pedidos, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem e
informao. O desafio est em gerir a operao, relacionando as reas funcionais de forma
organizada para ento, gerar a capacidade necessria ao atendimento das exigncias logsticas
(BOWERSOX; CLOSS, 2009).
Os processos logsticos podem ser divididos em duas atividades: as primrias e as
secundrias, conforme Quadro 1 (BALLOU, 2009). O autor considera atividades primrias,
aquelas que, diretamente, influenciam no alcance dos objetivos e so de grande impacto
financeiro e atividades secundrias, aquelas caracterizadas por apoiarem as atividades
primrias.
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Quadro 1 - Relao das atividades pri mrias e secundrias da logstica
Fonte: Adaptado pelo Autor a partir de Ballou (2009, p. 24).

Com intuito de maximizar as vantagens estratgicas da logstica, todo trabalho
operacional deve ser executado de maneira integrada. A excelncia do trabalho funcional de
cada aspecto relevante apenas, quando considerada em termos de aperfeioamento da
eficincia e da eficcia da logstica integrada. Para que os objetivos da empresa sejam
alcanados requer que o escopo funcional seja integrado (BROWERSOX; CLOSS, 2009).

1.1.2 Prestador de Servio Logstico

Durante os anos 80, muitas indstrias mudaram radicalmente sua estrutura de
manufatura em resposta estratgica globalizao de mercados e ao aumento da competio.
Consequentemente, a organizao competitiva tpica nos anos 90 passa a ser enxuta e
flexvel ao invs de grande e robusta, como era durante os anos 70 (DORNIER et al., 2000).
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Em algumas definies amplas, o termo prestador de servio logstico usado para
descrever simplesmente o fornecimento de servios. Naquelas de escopo mais especifico, o
prestador de servios definido como aquele que tem competncias distintas em logstica e
realiza funes que podem englobar todo o processo logstico de uma empresa ou parte deste
processo, sendo denominado por operador logstico (DETONI, 2003).
Conforme Novaes (2007), so diversas as definies de prestadores de servios
logsticos apresentadas na literatura tcnica. Em algumas definies mais amplas, o termo
third-party logistics (3PL) ou logistics providers usado para, simplesmente, descrever o
fornecimento de servios, incluindo as formas mais simples e tradicionais, por exemplo:
transporte e a armazenagem. Atualmente, o operador logstico o prestador de servios que
tem competncia reconhecida em atividades logsticas, exercendo funes que podem
englobar todo o processo logstico de uma corporao ou, somente parte dele.
Aps anlise realizada por Ballou (2006), em uma pesquisa conduzida pela J.P.
Morgan Securities, Inc. (2001), os maiores problemas identificados num acordo logstico
(3PL) so falta de conhecimento do ramo de negcios do cliente e capacidade de servio
inferior ao prometido. Para conservao de um relacionamento de longo prazo com um 3PL,
sugere o autor, o desenvolvimento de indicadores de performance necessrios e o
investimento em tecnologia adequada para avaliar a informao recebida da 3PL. Tambm,
lanam sugestes tais como: comunicar-se aberta e honestamente e tambm, explorar os
limites de aperfeioamento de desempenho medida que ocorra a maturao do
relacionamento.

1.2 AVALIAO

No ambiente organizacional existem diversas atividades que precisam ser planejadas,
controladas, executadas e comparadas na tentativa de atender aos objetivos da organizao.
Deste modo evidente que o empreendimento possui um processo de gesto em que so
estabelecidos os objetivos, metas e estratgias para permanecer no mercado em processo de
alavancagem de seus negcios (SCHMIDT et al., 2006).
Seguindo a anlise de Schmidt et al. (2006), observa-se que o processo de gesto pode
ser definido como o conjunto de procedimentos e determinaes que os gestores identificam
como necessrio para impulsionar a empresa da atual situao outra definida como plausvel
e almejada em um tempo futuro.
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Neste sentido 'o processo de gesto pode ser dividido em quatro etapas: planejamento
estrategico, planejamento operacional, execuo e controle, quando cada etapa essencial
para o alcance da excelncia em sua execuo (SCHMIDT et al., 2006, p. 12).
O controle uma das principais etapas do processo, pois, neste momento que se
consegue verificar e garantir a manuteno do objetivo proposto. No entendimento dos
autores, a funo do controle est diretamente ligada de planejamento por um sistema de
feedback que informa a decorrncia de decises passadas, permitindo a comparao entre o
desempenho avaliado e os objetivos planejados (SCHMIDT et al., 2006).
Acompanhando esta linha de pensamento, Holmberg (2000, p. 847) resume a
importncia da avaliao de desempenho em uma simples Irase: 'E importante compreender
que no se pode dirigir aquilo que no se entende.
Os sistemas de avaliao de desempenho empresarial devem preocupar-se com os
aspectos sistmicos de suas operaes. Ao invs de adotar indicadores dissociados uns dos
outros, cada um medindo o desempenho de algum aspecto, preciso que sejam utilizados
indicadores integrados uns aos outros e vinculados estratgia da organizao a que se
referem (GASPARETTO, 2003).
Considerando o nvel estratgico, Bertaglia (2003) classifica este processo de
avaliao como crtico. Includo neste, est o processo de definio de indicadores-chave,
usados como critrio para avaliar se os desgnios estratgicos esto sendo alcanados. Esses
indicadores devem refletir os elementos essenciais de sucesso da estratgia, podendo ser
mensurados objetivamente, atribuindo-lhes valores que representam um nvel satisfatrio de
desempenho. Os seus reflexos devem ser automticos. Qualquer mudana nos resultados da
organizao deve refletir nos indicadores de desempenho.
As avaliaes de desempenho no nvel ttico e operacional tm como principais
objetivos, o monitoramento de variveis e a antecipao de aes dentro de uma postura
preventiva para resoluo de problema, para a eliminao de causas de insatisfao, para
elevao do nvel de satisfao ou para propiciar melhoria contnua dos processos, alm, da
dissoluo do sistema de avaliao pela obsolescncia de sua finalidade (LIMA JR., 2001).
Desta forma, a avaliao um importante recurso para o gerenciamento da cadeia de
suprimento, sendo necessrio desenvolver um mtodo de avaliao de desempenho logstico,
alinhado aos objetivos estratgicos da empresa (LIMA JR., 2001).



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1.2.1 Avaliao de Desempenho Logstico

H trs dcadas, as sistemticas de avaliao de desempenho estiveram focadas em
medidas de carter financeiro, como rentabilidade, oscilao de preo de fornecimento de
produto entre outros. J na dcada de 90, devido insero das empresas no processo de
globalizao, Fleury et al. (2009) comentam que o acirramento da concorrncia tem destacado
a necessidade de um melhor desempenho logstico como forma de propiciar um melhor
atendimento aos clientes.
Cada vez mais a inteligncia logstica ganha importncia nas organizaes, tornando-
se um fator chave na busca por vantagem competitiva. Com relao s dificuldades na
definio de um sistema de avaliao de desempenho logstico, Chow (1994) faz uma
comparao entre trabalhos publicados sobre este tema e destaca as dificuldades na definio
e medio do desempenho logstico, tanto para gestores quanto pesquisadores, tendo em vista
a complexidade em definir indicadores que possam representar os resultados de tais
operaes.
Destaca Keebler e Durtsche (2001) que, nem sempre os resultados apurados atravs
dos indicadores de desempenho, desencadeiam aes corretivas ou de redirecionamento, ou
seja, apesar da medida ser coletada, o controle da operao no realizado.
Ao se deparar com as dificuldades e a complexidade desse tema, diferentes estudos
vm sendo desenvolvidos a fim de identificar modelos de avaliao do desempenho logstico
capazes de representar, de maneira objetiva, o desempenho das organizaes nessas operaes
(KEEBLER; DURTSCHE, 2001).
Chow (1994) estudou a avaliao de desempenho atravs de uma reviso bibliogrfica,
abrangendo obras de 1982 a 1992 e revelou a imensa variedade de definies e indicadores
existentes respeito. Nenhum indicador isoladamente suficiente para medir o desempenho
logstico de uma cadeia de suprimentos. Segundo Chow (1994), isso pode ser atribudo aos
diversos interesses dos pesquisadores e complexidade da operao. Outra fonte de
divergncia entre os pesquisadores a definio de qual tipo de indicador importante. O
referido autor mostrou ainda, que os inmeros estudos sobre indicadores de desempenho
versam sobre as atividades logsticas, sobre as funes logsticas ou sobre o desempenho das
organizaes.
As empresas ainda utilizam indicadores internos para avaliar o desempenho de suas
atividades logsticas, sendo necessrio desenvolver uma nova forma de avaliao de
desempenho para a cadeia de suprimentos, utilizando-se, conjuntamente, indicadores externos
9
e internos para avaliao do desempenho de toda a cadeia, de modo que, trabalhando em
conjunto, as empresas consigam atingir o melhor retorno do negcio da cadeia de suprimentos
a que pertencem (HOLMBERG, 2000).
Os lderes da cadeia de suprimentos esto buscando formas eficazes de melhor
coordenar e integr-la ou fazer o seu gerenciamento por meio de uma configurao de modelo
integrado entre diferentes parceiros. As formas de melhor coordenar essa cadeia depende da
relao entre as estratgias traadas por seus elos fortes para atingir sua integrao e os
indicadores de desempenho utilizados para mensur-la (HOLMBERG, 2000). Portanto, torna-
se necessrio conduzir pesquisas com o objetivo de investigar como as empresas esto
avaliando o nvel de servio logstico prestado por seus prestadores de servio, assim como
pesquisar os indicadores mais apropriados para avaliar seu desempenho logstico
(HOLMBERG, 2000).

1.2.2 I ndicador

Indicador o parmetro que mede a diferena entre a situao desejada e a situao
atual, alm disso, o indicador deve auxiliar na tomada de deciso (BELMONTE, 2011). Os
indicadores podem ser chamados de Indicadores-chave de Desempenho, Mtricas de
Desempenho, Medidas de Performance, Indicadores de Performance e de KPIs (Key
Performance Indicators). Enfim, representam um conjunto de mtricas, focados nos aspectos
de performance organizacional dos processos mais crticos da empresa.
Os indicadores so relaes matemticas, quantitativas e qualitativas de um processo
ou resultado, tendo normalmente uma meta associada. Para que sua utilizao, seja efetiva na
tomada de deciso, importante que sejam de fcil acesso e compreenso, no sejam
ambguos, reflitam a estratgia de avaliao e a estrutura de medio adotada pela
organizao (CAIXETA-FILHO et al., 2009).
Segundo Belmonte (2011), so caractersticas do indicador:
a) representatividade;
b) facilidade de entendimento e concluso ( fundamental para sua utilidade);
c) testado no campo (um indicador no tem valor, se no funciona);
d) econmico (indicadores que do trabalho para serem calculados, no servem);
e) disponvel tempo (dados atrasados no correspondem mais situao atual);
f) compatvel (com os mtodos de coleta disponvel);
g) peridico (indicadores devem ser medidos freqentemente);
10
h) suporte decises mais apropriadas;
i) responsvel por mtricas interligadas entre as equipes.
Aps identificar as caractersticas do indicador, torna-se necessrio estruturar o
processo de medio de desempenho para uma efetiva avaliao. So quatro as etapas para a
montagem de um processo de medio de desempenho (CAIXETA-FILHO et al., 2009):
a) definio dos atributos ou tipos de fatores determinantes para que o sistema alcance
suas finalidades, por exemplo: tempo, custo, nvel de servio, qualidade;
b) mapeamento dos processos funcionais usados para atingir os resultados e
identificao das relaes de causa e efeito existentes;
c) identificao dos itens crticos e das competncias necessrias para a execuo dos
processos de maneira satisfatria;
d) deciso pelas medidas de monitoramento desses itens e competncias e seus
respectivos padres e metas.
A finalidade de um mtodo de medio o planejamento e controle organizacional.
Seu objetivo deve ser a compreenso de um conjunto de indicadores, identificando
oportunidades para aumentar a eficincia e eficcia, reestruturando a cadeia de causa e
conseqncia, relacionando as aes operacionais com os resultados que afetam as metas e
padres a serem alcanados (CAIXETA-FILHO et al., 2009).
Conforme Browersox e Closs (2009), a um sistema ideal de mensurao incorporam
trs caractersticas que fornecem, para a gesto da organizao, o direcionamento correto no
tempo certo: tarde-off de custo e servio, gerao de relatrio dinmico com informaes
obtidas em tempo real e a gerao de relatrios baseados na execuo.
No Apndice B, o Quadro 4 apresenta os indicadores encontrados aps reviso da
literatura para selecionar aqueles que suportariam o estudo de caso proposto.

2 PROCEDI MENT OS ME T ODOL GI COS

O presente artigo foi gerado a partir do estudo de caso, realizado em uma fbrica
automotiva especialista na fabricao de motores a diesel, atravs de uma pesquisa de
natureza exploratria, com a utilizao do mtodo prprio, numa abordagem qualitativa.
Na viso de Gil (2010, p. 27) 'a pesquisa exploratoria tem a Iinalidade de desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idias. Habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico
e documental, entrevistas no padronizadas e estudos de caso.
11
Segundo o autor, 'o delineamento da pesquisa refere-se ao planejamento da pesquisa
em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramao quanto a previso de
anlise e interpretao de dados (GIL, 2010, p. 49). Fundamentado na teoria sobre pesquisa
exploratria, realizou-se um levantamento bibliogrfico respeito do tema. Facilitaram sua
compreenso, as entrevistas realizadas com a equipe, tecnicamente qualificada e com
experincia no problema pesquisado.
O estudo de caso deIinido como 'um estudo empirico que investiga um Ienmeno
atual dentro de seu contesto de realidade, quando s fronteiras entre o fenmeno e o contexto
no so claramente definidas, e no qual varias fontes de evidncia so utilizada(YUN, 2005,
p.32).
Pelo perfil de pesquisa qualitativa, os elementos da entrevista centrada destaca-se a
entrevista semi-estruturada com breve questionrio precedente, guia de entrevista, o gravador
e ps-escrito (FLICK, 2009). Desta forma, as entrevistas foram conduzidas com foco no
problema, reformulando as perguntas na prpria entrevista para aprofundar a investigao,
sempre orientadas pelo objetivo principal.
As entrevistas semi-estruturadas combinam perguntas abertas e fechadas, previamente
definidas, pelas quais o pesquisador conduz o informante, num contexto muito semelhante ao
de uma conversa informal, a discorrer sobre as questes propostas (FLICK, 2009).
Baseada na metodologia citada, o estudo esteve focado em sugerir um formato
adequado para gesto e avaliao do desempenho dos prestadores de servio logstico no item
transporte, atravs da percepo dos gestores de logstica e anlise dos dados coletados na
bibliografia.
O instrumento de coleta de dados utilizado no processo foi o roteiro de entrevista
semi-estruturado e focado no problema, com cinco perguntas, todas abertas, tendo por
respondentes dois gestores, um da unidade motores e outro, vinculado unidade de
distribuio de peas e um analista de logstica (APNDICE A). A escolha da entrevista
desses profissionais ateve-se s particularidades de cada operao de transporte, podendo ser
diferentes as percepes e exigncias sobre avaliao do prestador de servio de transporte. A
bibliografia fundamentou tanto a elaborao do roteiro semi estruturado das entrevistas
quanto a anlise das contribuies, alm de ampliar a visibilidade dos mtodos de avaliao
por indicadores.



12
3 CASO: E MPRESA MONT ADORA DE MOT ORES

3.1 DESCRIO DA EMPRESA

A montadora em questo uma subsidiria de uma empresa norte-americana, hoje
uma das principais fabricantes de motores diesel do mundo, lder em tecnologia e
desenvolvimento de motores diesel da Amrica Latina.
Com mais de 3,6 milhes de motores, produzidos em 56 anos de histria, conta com
uma completa linha de motores da mais avanada tecnologia que cumprem as mais rgidas
normas de emisses de poluentes, alm de um centro de distribuio de peas com capacidade
de atender mais de 500 distribuidores espalhados pelo mundo. Os produtos da companhia
atendem, de forma competitiva, qualquer mercado dos segmentos veicular, agrcola, industrial
e martimo.
Com Centro de Tecnologia e de Negcios em So Paulo, e trs unidades industriais,
instaladas em So Paulo (Capital), Canoas (RS) e Jesus Maria (Crdoba, Argentina), a
montadora conta com cerca de 4 mil colaboradores.
A empresa est estrategicamente instalada no MERCOSUL com o objetivo de atender
os clientes da regio e trabalhar como base para exportao de produtos para todo o mundo.
Hoje, a empresa exporta para mais de 30 pases entre Amrica do Sul, Amrica do Norte,
Amrica Central, Europa e Oceania. A filial, objeto do estudo de caso a planta de Canoas,
situada a quinze quilmetros de Porto Alegre, onde est localizada boa parte da fabricao de
aplicaes de motores do grupo e o CDP (Centro de Distribuio de Peas).

3.1.1 Os Produtos

A unidade de Canoas, no Rio Grande do Sul, produz os motores veiculares (picapes,
caminhes e nibus), agrcolas, industrial e martimo. Nessa planta tambm so montados os
kits de peas de reposio de motores de todas as aplicaes.

3.1.2 O Mercado

H cinco dcadas, a montadora lidera o mercado na fabricao de motores a diesel nas
aplicaes de 3 at 15l, atendendo clientes renomados no mercado. Os drivers do crescimento
so baseados na estabilidade econmica, crescimento do PIB do Brasil, elevao do ranking
da produo mundial de veculos, entre outros.
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3.2 ESTRUTURA LOGSTICA DA EMPRESA

A rea de logstica est vinculada diretoria de manufatura da empresa. As operaes
subordinadas gerncia de Logstica esto subdivididas em setores distintos como projetos e
operao, ainda que interligados. A Figura 2 apresenta o organograma detalhado da estrutura
logstica.


Figura 2- Organograma da rea de logstica
Fonte: Autor.

3.2.1 Processos da Cadeia de Abastecimento

A empresa atua em sua cadeia de suprimentos atravs de macros processos (Figura 3).
Cada macro-processo responde por um conjunto de atividades especficas, interligadas em
toda a cadeia, dividido em quatro etapas.
A primeira etapa o planejamento e gesto de insumos e servios. Dentre as
principais atividades destacam-se a inteligncia de suprimentos, seleo e gesto de
fornecedores e gesto de abastecimento. Na gesto de relacionamento com o cliente inclui a
gerenciamento e preparao de pedido, entrega e cobrana. A gesto de armazenagem e
transporte cujas atividades principais so planejamento de armazenagem e movimentao,
planejamento de distribuio e inteligncia de transporte executada pelo operador logstico
que promove o elo entre as demais etapas. Em sequncia, o planejamento de vendas e
operao desenvolvidas pelas atividades de planejamento de demanda, planejamento da
distribuio, produo e insumos.
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Figura 3: Fluxo do processo da cadeia de abastecimento
Fonte: Adaptado pelo Autor a partir do modelo Supply Chain Operations Reference.

3.2.2 O Processo de Gesto de Prestadores de Servio Logstico

O crescimento do nmero e da complexidade das terceirizaes tem levado tanto
embarcadores quanto prestadores de servios logsticos, a se preocuparem cada vez mais com
o gerenciamento da operao como forma de potencializar os ganhos para ambas as empresas.
Deste modo, importante ter um sistema de avaliao consistente que suporte a alta
gesto da empresa na tomada de deciso e aos analistas responsveis pela administrao do
prestador de servio, alm de tornar visvel os modos de falha e oportunidades de melhorias.
A necessidade de desenvolver indicadores surgiu a partir das evidncias de diferentes
performances observadas atravs das informaes dos 3PL e da falta de medio e, em
conseqncia, a ausncia de informao de algumas operaes pertinentes ao processo de
transporte. Portanto, analistas de logstica que atuam na administrao da operao de
transporte identificaram a necessidade de desenvolver um conjunto de indicadores que
possam diagnosticar as possveis oportunidades de melhorias da gesto dos prestadores de
servio logstico.

3.2.3 Transporte

O transporte da empresa dividido em dois macro-processos, sendo o primeiro, o
transporte de matria prima e motores acabados e o segundo, o transporte de distribuio de
peas da unidade CDP. Nas Figuras 4 e 5, est representado, de forma detalhada, o fluxo de
transporte de motores e peas, respectivamente, identificando o elo entre as etapas do
processo.
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Na unidade de motores, a empresa trabalha com um perIil de carga 'Iechada no
transporte de componentes para fabricao de motores e abastecimento. Utiliza-se do mesmo
perfil para entrega de motores aos clientes denominados montadoras com rotas definidas e
distintas por cliente.


Figura 4: Operao de t ransporte de matria prima e motores (cf. NOT AS p.23)
Fonte: Autor.

A Figura 5 apresenta o fluxo da operao de distribuio de peas. Para esta operao,
o perfil de carga fracionado para otimizao da carga, realizada com mercadorias para
diversos clientes no mesmo veculo. As rotas no so fixas e os clientes se dividem em
categorias denominados de distribuidores, autorizados, concessionrias, montadoras e
atacadistas.
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Figura 5: Transporte de dist ribuio de peas
Fonte: Autor.

Aps identificao das rotas de transporte, realizadas para execuo das operaes da
empresa, passou-se montagem do conjunto de indicadores, que daro suporte avaliao do
desempenho dos prestadores de servio logstico no item transporte de cargas.

3.2.4 Os I ndicadores de Desempenho

A medio de desempenho dos servios de transporte considera o quanto o conjunto
de operaes realizadas abrange os principais objetivos do sistema de prestao do servio.
Dada importncia deste item e a falta de avaliao adequada das operaes de transporte da
Montadora, levou-se em considerao o ponto de vista dos gestores de logstica quanto
adequada avaliao dos prestadores de servio de transporte. Na sequncia, relaciona-se as
opinies extradas das entrevistas realizadas com os gestores da unidade de peas e motores.
Foi destacada a importncia em monitorar e avaliar o prestador de servio, com intuito
de estreitar o relacionamento com os parceiros da cadeia de suprimentos, entendendo que o
prestador de servio de transporte uma extenso da empresa no cliente ou fornecedor. Na
tica de qualidade, a avaliao vista como uma ferramenta de melhoria contnua dos
processos e operaes da empresa.
Aps a anlise, optou-se por um estilo de avaliao combinada, levando em
considerao tanto as informaes geradas pela empresa quanto as enviadas pelo prestador de
servio de transporte, enriquecendo assim o processo de avaliao, alm de tornar os dados
mais confiveis. H ainda aspectos qualitativos que nem sempre podero ser mensurados em
nmeros, o que no significa que no devam ser considerados. Outro fator, nesta mesma linha
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de anlise qualitativa, inclui-se a maturidade do processo de extrao e compilao de dados
que pode diferir entre as empresas.
A agilidade e a qualidade da informao so caractersticas primordiais de indicadores
efetivos. A partir desta constatao foram levantados questionamentos sobre quais os recursos
e atributos seriam necessrios para obter indicadores de qualidade, considerando a realidade
da empresa Montadora de Motores. Concluda a anlise, identificou-se a oportunidade de
realizar uma integrao entre os ERP`s das empresas, via EDI, para que os dados possam ser
validados, representando fielmente a realidade do negcio. Foi considerado um acordo prvio
entre as partes para que seja atendida a transparncia e clareza dos indicadores, no podendo
conter ambigidades e redundncias.
Os prximos passos foram realizar a definio dos critrios e atributos que
conduziriam identificao e adaptao dos indicadores encontrados na literatura para a
realidade da Montadora, considerando tambm, as informaes apontadas nas entrevistas para
definio dos indicadores propostos.

Quadro 2 Critrios e at ributos das medidas de desempenho de t ransporte.
Fonte: Autor.
18

Feita a definio dos critrios, a seleo dos indicadores levou em considerao os
recursos disponveis para a extrao de dados, a classificao em ordem de prioridade e
comentrios realizados pelos gestores entrevistados, alm da necessidade de medio de
indicadores pelas reas envolvidas com o processo de transporte. Considerando este conjunto
de dados, tornou-se possvel realizar a seleo dos melhores indicadores a serem adotados
pela empresa para avaliao de seus prestadores de servio, isto , para a medio e controle
da operao de transporte da Montadora de Motores.
Cabe destacar, nesta etapa o relato de um dos gestores que durante a entrevista
comentou sobre o estilo de avaliao compartilhado.
Entendo que ao formular o dashboard dos indicadores que faro parte da anlise,
preciso que haja uma combinao dos dois. H ainda aspectos qualitativos que nem
sempre podero ser mensurados em nmeros, embora isso no signifique que eles
no devam ser considerados, como por exemplo, indicadores qualitativos [...]
(Gestor A).


Quadro 3 Mat riz de indicadores de desempenho
Fonte: Autor.

19
Os indicadores listados no Quadro 3 se aplicam a todos os prestadores de servio de
transporte da companhia. A apresentao deve ocorrer atravs de grficos e deshboard. O
programa de melhoria contnua ser iniciado com o processo de benchmarking em empresas
renomadas no setor automotivo. Os desvios que surgirem no decorrer das avaliaes devero
ser tratados por meio de pesquisa de satisfao com os clientes, conforme modelo proposto
pela pesquisadora no Apndice C deste artigo e o plano de ao conduzido entre a rea de
logstica da Montadora e o prestador de servio.

4 RESUL T ADOS

Este estudo buscou o desenvolvimento dos indicadores e suas mtricas. Inicialmente o
escopo foi construdo vislumbrando aplicao nas operaes da unidade de Canoas,
considerando seis prestadores de servio de transporte, mas, posteriormente, com a maturao
do processo, poder ser estendidos para os demais prestadores e para a unidade de So Paulo.
Ser monitorado pela equipe de logstica da empresa com medies mensais, exceto os itens
de pesquisa e benchmarking, as informaes sero extradas do sistema de informao de
ambas as empresas, atravs de relatrios j existentes. No ser necessrio, portanto,
desenvolvimento adicional junto rea de tecnologia da informao. Optou-se pelo controle
de dezesseis indicadores, a fim de gerenciar todas as etapas da operao de transporte.
Os resultados obtidos sero compartilhados com os clientes internos da cadeia de
suprimentos, gestores de logstica, diretoria e com os prestadores de servio de transporte. O
objetivo que seja possvel a melhoria continua dos servios fornecidos, e,
conseqentemente, esse aperfeioamento seja identificado junto aos seus clientes.
Para a Montadora de Motores, a principal contribuio deste estudo a possibilidade
que os indicadores oferecem para identificar, monitorar e compartilhar a performance dos
prestadores de servio de transporte com o intuito de aprimorar o gerenciamento de suas
operaes. Junto aos prestadores de servio, a ligao torna-se mais prxima, transparente e
evolutiva, conduzindo para a melhoria continua dos processos. A gesto dos indicadores
mostra a oscilao da operao e desempenho dos prestadores de servio, conduzindo para
excelncia operacional. Atravs dos indicadores possvel identificar e atuar nos pontos
fracos e suportar, se for o caso, a substituio dos prestadores de baixo desempenho. Espera-
se a melhoria na qualidade dos servios, reduo dos tempos de processo e atendimento do
cliente, objetivo final da empresa.

20
CONCLUSO

Esta pesquisa teve como principal objetivo propor um conjunto de indicadores para
avaliao do desempenho de transporte do prestador de servio logstico, construdo a partir
da definio de indicadores adequados a esta organizao.
Inicialmente, foi realizada pesquisa junto a publicaes e demais fontes de pesquisa
sobre avaliao do desempenho logstico. Nesta etapa foram conhecidas diferentes
abordagens sobre o tema e de onde foram retiradas diversas consideraes para a elaborao
de um conjunto de indicadores para avaliao do desempenho de transporte. Dentre as
abordagens estudadas, destacaram-se as de Chow (1994) e Bowersox e Closs (2007) por
apresentarem pontos em comum, principalmente no tocante aos elementos que contribuem
para a construo da vantagem competitiva das organizaes (custo, produtividade, qualidade
e tempo) e a importncia dos indicadores de desempenho logstico estar alinhados a tais
elementos.
A partir das entrevistas e anlise de critrios, passou-se etapa de adaptao de um
conjunto de indicadores para avaliao adequada dos prestadores servio de transporte. A
estrutura adotada para os indicadores de desempenho foi baseada na anlise dos indicadores
consolidados por diferentes autores. Com relao s operaes de transporte desenvolvidas
pelas empresas, estes foram identificados, adaptados conforme as necessidades de avaliao,
completando a estrutura da matriz de indicadores de desempenho. O passo seguinte foi
definio dos indicadores de desempenho que estivessem alinhados a estrutura da Montadora
de Motores.
Conhecida as operaes, foram feitas adaptaes na matriz de indicadores e escolha
dos mais adequados a esta. Tendo sido definidos os indicadores (no total de 16), estes foram
apresentados gerncia de logstica da Montadora de Motores que os considerou adequados e
estratgicos para a operao, sendo indicado para aplicao imediata. O processo de avaliao
do desempenho no foi completado, tendo sido concludas apenas as etapas de identificao
do sistema de indicadores para a medio de desempenho, ou seja, no foi possvel avaliar o
desempenho propriamente dito, apenas indicar como ser avaliado.
Apesar disso, considera-se que os objetivos propostos foram atingidos, pois, foi
possvel criar a matriz de indicadores que tem a abrangncia de todas as operaes de
transporte da empresa em questo. A partir da criao de um histrico dos indicadores ser
possvel ao gestor da operao estabelecer padres de referncia e identificar possveis
21
desvios no desenvolvimento da operao de transporte, atuando sobre as causas de tais
desvios e avaliando o sucesso (ou fracasso) de sua atuao.
Ressalta-se que a proposta passvel de adaptaes, principalmente no que diz
respeito aos indicadores qualitativos, tendo em vista que existem operadores distintos para
operao de motores e peas de reposio da Montadora de Motores. Da mesma forma, esta
flexibilidade para alteraes dos indicadores de desempenho deve existir ao longo do tempo,
pois, com o mundo corporativo, passando por frequentes mudanas, rapidamente surgiro
novas operaes a serem atendidas e novos servios a serem prestados, obrigando as
organizaes a adaptarem suas ferramentas de gesto.
O tema avaliao do desempenho de prestadores de servio de transporte ainda oferece
diversas oportunidades para o desenvolvimento de pesquisas futuras. Mesmo limitado ao setor
de operadores logsticos, tal condio mantm-se, havendo campo extenso para investigao.
Como contribuio, apresentam-se algumas recomendaes para trabalhos futuros: realizar
novas pesquisas sobre mtodo de avaliao do desempenho logstico e prestao de servios;
ampliar pesquisas junto a operadores logsticos que atuem em setores diferentes do aqui
estudado, identificando at que ponto a matriz de indicadores aqui utilizada adequada a
operadores que ofeream uma gama diferenciada de servios; desenvolver outras pesquisas
em empresas que atuem no mesmo setor, visando aprimorar a matriz de indicadores aqui
proposta e criar um banco de dados que possa ser utilizado como referncia para atividades de
benchmarking; conduzir outro estudo na mesma organizao, analisando a validade do
modelo aqui proposto ao longo de um determinado tempo, identificando as mudanas
necessrias medida que novos clientes passam a ser atendidos, surjam novas tecnologias e
novos servios passam a ser prestados.

RE F ERNCI AS BI BLI OGR FI CAS

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NOT AS RE F ERENT ES FI GURA 4

Carga Fechada, tambm conhecida por Carga Completa ou Carga Lotao. O servio
consiste basicamente, no transporte de cargas no qual a encomenda tem um destinatrio e
ocupa a totalidade do espao do veculo.
Crossdocking um proceso utilizado na distribuio de produtos com elevados ndices de
giro e de perecibilidade, classificados, consolidados e no estocados. Apenas cruzam o
armazm indo direto aos pontos de venda sem passar pelo processo de estocagem.
Crossdocking usado para diminuir o armazenamento, aumentando o fluxo entre o
fornecedor e o fabricante.
Line Haul a explorao do transporte em rotas entre cidades distantes, regulares e diretas.
Milk Run teve origem no processo de entrega de leite, atualmente, muito utilizada pelo setor
automobilstico. um sistema de coletas programadas de materiais, utilizando um nico
equipamento de transporte, normalmente, administrado por um Operador Logstico, para
realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais no destino final,
sempre em horrios e dias pr-estabelecidos.
24
APNDI CE A Rotei ro de Perguntas Sobre Avaliao de Prestador de Servio de
Transporte

1 Voc julga importante avaliar os prestadores de servio de transporte? Por qu?
2 Qual o estilo de avaliao voc julga mais eficiente, interno utilizando os recursos
disponveis na empresa para obter a avaliao, ou externo, onde apenas avaliar os
indicadores enviados pelos prestadores de servio de transporte? Por qu?
3 Classifique os indicadores abaixo em ordem crescente de importncia, para avaliao
do prestador de servio de transporte, baseado na realidade de sua empresa:
( ) % de entregas/ coletas realizadas no prazo;
( ) Custo de transporte como um % das vendas;
( ) Custo com no-conformidades em transportes (devolues, re-entregas, etc.);
( ) Avarias no transporte;
( ) Utilizao da capacidade de carga do caminho (mede a otimizao da carga);
( ) Acuracidade na emisso do conhecimento de transporte rodovirio de carga
(CTRC);
( ) Tempo do ciclo de logstica reversa;
( ) Custo de devoluo como um % do custo das mercadorias vendidas (CMV);
( ) Tempo mdio de carga/descarga;
( ) Custo do frete por unidade/peso expedida.
4 Voc sentiu falta de algum indicador importante para avaliao da operao de
transporte que no esta listada acima? Qual?
5 Sabendo que a qualidade da informao fundamental. Baseado em quais critrios e
recursos disponveis na sua empresa possvel obter informaes de qualidade?
25
APNDI CE B I ndicadores de Desempenho em Logstica de Transporte

Quadro 4 Indicadores de desempenho de t ransporte
Fonte: Adaptado pelo Autor a partir de Neves et al., 2011.
26
APNDI CE C Pesquisa de Satisfao de Clientes

Fonte: Autor.