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La organizacin en la empresa

En esta unidad aprenders a:

1 2

Conocer el concepto de empresa. Distinguir entre los diferentes tipos de empresas y sociedades. elacionar la funcin directi!a con la adopcin de las decisiones necesarias para lograr los o"#eti!os empresariales. %alorar la importancia de la organizacin. 'nterpretar y ela"orar un organigrama. )nalizar los distintos criterios *ue e+isten para di!idir el tra"a#o empresarial y comprender las diferencias entre ellos. -"icar el departamento de mar.eting en una empresa. Comprender *u0 es una unidad estrat0gica de negocio. Para un hombre con un martillo todos los problemas parecen clavos. E1 23

$ & (

1. La organizacin en la empresa 1.1 La empresa

1.1 La empresa
La empresa es un negocio, un conjunto de activida- des cuya finalidad es mltiple. Desde el punto de vista econ mico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero no tiene l"mites y los fines han de tenerlos. De esta manera, el beneficio $ue se obtiene revierte en los propietarios, y, a veces, tambi%n en los directivos y empleados, en la medida en $ue %stos consiguen los objetivos &direcci n por objetivos'. !(isten, adem)s, otras finalidades, aparte del lucro, $ue mueven a la creaci n de empresas, como, por ejemplo# el auto- empleo, fines sociales &creaci n y mantenimiento del empleo y la ri$ue*a para determinadas capas de la poblaci n o regiones', prestaci n de servicios a los ciudadanos &empresas municipales de servicios, como el transporte o la limpie*a viaria', etc%tera. !l Diccionario de la Real Academia Espaola define la empresa como# !ntidad integrada por el capi- tal y el trabajo, como factores de la producci n, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestaci n de servicios generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad. Las empresas obtienen productos &bienes y servi- cios' a partir de los factores productivos &trabajo, capital y materias primas' $ue intercambian en el mercado, bien por otros productos o bien por dinero. Entradas (inputs) !ntre las diferentes tipolog"as de empresas, vamos a destacar las siguientes#

Criteri o +orma jur"dica

4ipos 0 1omerciante empresario individual, profesionales, aut nomos o

,ector

0 ,ociedades mercantiles 0 Primario &minas, agricultura, ganader"a, pesca, silvicultura, etc.' 0 ,ecundario &industria, construcci n, etc.' 0 .erciario &servicios como hosteler"a, educaci n, sanidad, transporte, etc.' 0 Pblicas 0 Privadas 0 2i(tas 0 Pe$ue/as y medianas &Pyme s'

-rado de participa ci n del !stado .ama/o

0 -randes Salidas (outputs) Trabajo Productos

T a b l a 1 . 1 . T i p o s d

e empresas.

!l 33,45 6 de las 7 387 987 empresas e(istentes en !spa/a en el a/o 7::8 eran Pymes &pe$ue/as y medianas empresas; es decir, con menos de 7<: trabajadores', segn el Directorio -eneral de !mpresas &D=>1!'. Ci!ile s Empr esa Rentas (capital/tr abajo) Comunidad es de "ienes 0 1olectiva 0 1omanditaria 0 ?n nima 5ercanti les Capital Impuestos Fig. 1.1. La empresa. 0 Limitada 0 ?n nima laboral 0 1ooperativa Tabla 1.2. Tipos de sociedades.

Materias primas

1. La organizacin en la empresa 1.2 La direccin de la empresa

!n las empresas individuales sus titulares respon- den con todos sus bienes de los compromisos $ue tenga su actividad econ mica. Por su parte, en las sociedades mercantiles la responsabilidad de los socios depende del tipo de sociedad, siendo las m)s

comunes la sociedad an nima &,. ?.' y la sociedad limitada &,. L.'. !n ambos casos, los socios o par- t"cipes tienen una responsabilidad limitada a la aportaci n $ue hayan hecho o se hayan compro- metido a hacer en la sociedad.

1.2 La direccin de la empresa

,i e(aminamos las distintas tareas $ue se reali*an en una empresa y las diferenciamos segn la responsabilidad $ue conllevan, se ver) $ue est)n estructuradas en tres grados o niveles# el directivo, el ejecutivo y el operativo. Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. .oda empresa puede dirigirse de forma centrali*ada o descentrali*ada. ,e consi- dera $ue una direcci n es centrali*ada cuando es la m)(ima jerar$u"a $uien adopta todas las decisiones; esto es habitual en empresas pe$ue/as. Por su parte, la direcci n descentrali*ada se caracteri*a por la delegaci n de autoridad y responsatarea, establecer) los sistemas de remuneraci n y formaci n, supervisar) la coordinaci n con la di- recci n de mar@eting, etc%tera. Por ltimo, en el nivel operativo tambi%n se abor- dan cuestiones &normalmente m)s sencillas' relacionadas con el desarrollo de sus tareas espec"fi- cas. Por ejemplo, un vendedor se ocupar) de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etc%tera.
)dopta 3i!el 4area

decisiones

bilidad a las diferentes unidades en las $ue se estructura la organi*aci n, con el fin de alcan*ar mejor sus objetivos. !n la direcci n descentrali*ada no todas las decisiones se adoptan en el nivel directivo, sino $ue tambi%n se toman decisiones en

Directiv o

Director -eneral Director de mar@eting

!strat%gicas

1. La organizacin en la empresa 1.2 Laorganizacin direccin de la empresa 1. La en la empresa 1.3 La organizacin de la empresa
el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo, aun$ue en cada uno de ellos estas decisiones son de distinto orden. !n el nivel directivo se adoptan decisiones $ue afectan a toda la empresa y tienen trascendencia a largo pla*o. 2edidas como determinar los producAefe de ventas *ona norte B Aefe de administrac i n comercial Cendedor .)cticas

Ejecutiv o Operativ o

Dperativas

tos $ue se elaboran, las f)bricas $ue se construyen o los acuerdos estrat%gicos nacionales o interna- cionales son algunas de ellas. !n este nivel, se encuentran los directores de las diversas )reas fun- cionales de la empresa; esto es# director general, director de mar@eting, director de producci n y, por ltimo, director de financiaci n. !n el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. !n %l se toman decisiones de tipo t%cnico, relativas al cumplimiento de los planes y programas dise/ados para alcan*ar los fines generales. ?s", el jefe de ventas seleccionar) a los vendedores, determinar) su Tabla 1.3. Niveles de decisin. Las funciones de la direccin de una empresa La correcta direcci n de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, orga- ni*ar, gestionar y controlar. ? continuaci n, e(pli- caremos con m)s detenimiento cada una de ellas. Planificar. 1onsiste en fijar los fines $ue se desean alcan*ar en el futuro y tra*ar el camino $ue se seguir) para lograr su consecuci n. 1on /

la planificaci n se da respuesta a las siguien- tes preguntas# Een $u% situaci n se encuentra la empresaF E?d nde se $uiere llegarF E1 mo conseguirloF Organizar. ,e trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcan*ar esos fines. !s decir# E$u% medios se necesitar)n para lograrlosF Gestionar. !sto es, hacer lo necesario para $ue las decisiones $ue se adopten se ejecuten efica*mente y conseguir $ue todo el personal realice el cometido $ue se le ha asignado. D sea# E$ui%n se encargar) de cada funci nF

ontrolar. 1onsiste en comprobar $ue los datos reales se corresponden con las previ- siones y, si es necesario, corregir los posibles desv"os. !s decir# Ed nde estamosF ED nde se deber"a estarF EGay $ue corregir algn puntoF

Las actividades de la direcci n e(puestas anterior- mente no son e(clusivas de las empresas, sino $ue resultan adecuadas para cual$uier actividad humana. Pueden desarrollarse met dicamente, ser reali*adas de forma an)r$uica, etc., de igual modo $ue, en el )mbito personal, los individuos tambi%n planifican, organi*an, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.

1.3 La organizacin de la empresa

Los objetivos y la estrategia para lograrlos consti- tuyen la funci n de planificaci n, mientras $ue su desarrollo re$uiere establecer la estructura org)- nica $ue lo permita.
OBJETIVOS ESTRATEGIA

ORGANIZACIN !n la estructura de la empresa conviven, en armon"a o conflictivamente, la organi*aci n formal y la organi*aci n informal. La organizaci!n formal es la configuraci n inten- cional $ue se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera $ue se logren los fines establecidos por la empresa.

!sta organi*aci n formal supone ordenar y coordi- nar todas las actividades, as" como los medios materiales y humanos necesarios. !n una organi*a- ci n estructurada correctamente cada persona tiene una labor espec"fica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecuci n de sus tareas y no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as" por$ue las relaciones de autoridad, la informaci n, los m%todos de tra- bajo, procedimientos y responsabilidades est)n pre- vistos de antemano por la organi*aci n. Dicha organi*aci n es la variable $ue m)s influye en el

rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tam- bi%n en el de la empresa. La organizaci!n informal se conforma mediante una red de relaciones informales $ue se producen en el )mbito empresarial y $ue no han sido planificadas por la direcci n ni establecidas con anterioridad. De

esta manera, dos empresas con una organi*aci n formal similar ser)n diferentes, y tambi%n ser) distinto su funcionamiento, pues- to $ue estar)n integradas por personas $ue se adaptan de forma muy diferente a la organi*a- ci n formal. 1ases del proceso organizati!o. 67rganizacin formal8 Para dotar de organi*aci n a una empresa es pre- ciso seguir una serie de pasos# H. Determinar claramente la actividad $ue se va a reali*ar; esto es, $u% vamos a hacer. 7. !fectuar la divisi n de esta actividad. 9. Drdenar las divisiones y se/alar las perso- nas $ue se responsabili*ar)n de cada una de ellas. 9

1. La organizacin en la empresa 1.4 La divisin del trabajo

8. !stablecer los medios materiales y humanos $ue re$uiera cada divisi n, fijando el papel de cada uno de ellos. <. =mplantar un sistema de comunicaci n $ue permita $ue las distintas partes de la organi*aci n tengan la informaci n necesaria para tomar las decisiones de su competencia. +ijar un sistema de control. Las organi*aciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al $ue han de adaptarse constantemente; por ello, la funci n organi*ativa no finali*a nunca. !n esta fase se comprueba $ue la organi*aci n funciona como se hab"a pre- visto, introduci%ndose los ajustes necesarios para su mejora.

I.

La empresa se comunicar), as" mismo, con el entorno; por eso, se afirma $ue es un sistema abierto. ,i el sistema se configura adecuadamente, resulta $ue el todo, es decir la empresa, ser) m)s $ue la suma de las partes o subsistemas en $ue se ha dividido. ? la acci n conjunta de las dis- tintas divisiones se le llama sinergia &del griego sinergia, $ue $uiere decir cooperaci n'. La sinergia genera un mayor efecto en conjunto $ue la suma de los efectos $ue producir"a cada parte por separado &esto es, 7 H 7 < <'. Entor no Financia cin (* ) !iste ma Marke empr esa tin (* )

?l configurar la organi*aci n podemos considerar la empresa como un sistema compuesto, a su ve*, por varios subsistemas, $ue ser)n las divisiones $ue, de forma intencional, estable*ca el nivel de direcci n. !stas divisiones tienen sus propios obje- tivos y estructura. ?l mismo tiempo, cada subsis- tema se relacionar) con los dem)s y tambi%n con el sistema empresa.

Produc cin (*)

(*) !ubsistem as

Fig. 1.2. La empresa como sistema.

1.$ La di!isin del tra"a#o

!l creciente nmero de tareas $ue se llevan a cabo en una empresa y la complejidad $ue pueden llegar a alcan*ar hacen necesaria la divisi n del trabajo. De este modo, la distribuci n de la actividad de la empresa en

1. La organizacin en la empresa 1.4 Laorganizacin divisin del trabajo 1. La en la empresa 1.4 La divisin del trabajo las diversas tareas individuales y la agrupaci n de %stas en blo$ues m)s o menos homog%neos conformar)n una serie de unidades $ue se denominan departamentos, divisiones o )reas funcionales. !stas unidades pueden estruc- turarse segn varios criterios# J Drgani*aciones jer)r$uicas# K +uncionales. K Por productos. K Por mercados. K 2i(to. J Drgani*aciones jer)r$uicas. no !stos mismos criterios servir)n, adem)s, para organi*ar los departamentos. Las organi*aciones jer)r$uicas est)n centrali*adas y se estructuran por niveles, mientras $ue las no jer)r$uicas tie- nen una estructura descentrali*ada y fle(ible; uti- li*an para su funcionamiento las t%cnicas m)s modernas en comunicaci n y tratamiento de la informaci n. Las organi*aciones fle(ibles y con pocos niveles jer)r$uicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. !n este punto, hay $ue tener en cuenta factores psicol - gicos, ya $ue cuanto m)s f)cil sea modificar una organi*aci n, m)s estable ser) despu%s su per- manencia. !n estos casos, se habla de organi*aciones din)micamente estables, las cuales tienen vocaci n de permanencia y est)n orientadas al futuro.

10

Las diferentes formas de organi*aci n nicamente ser)n indicativas para las empresas, ya $ue es la propia organi*aci n la $ue establece el modelo y no la $ue se adapta a %l. Por esto, aun$ue las per- sonas son siempre m)s importantes $ue la organi- *aci n, la mejor opci n es disponer tanto de buenos profesionales como de una organi*aci n efica*. La representaci n gr)fica de una organi*aci n se denomina organigrama. !ste organigrama refleja de un modo parcial la organi*aci n, ya $ue no in- cluye normas de funcionamiento, m%todos de tra- bajo, descripciones de puestos, etc. !l organigrama puede ser vertical, hori*ontal o circular. Los organigramas verticales tienen forma pirami- dal, represent)ndose los niveles jer)r$uicos de arriba abajo. Por influencia del mar@eting, hay autores $ue proponen $ue este organigrama deber"a tener forma de pir)mide invertida, ya $ue si todo en la empresa est) dispuesto pensando en el cliente, tambi%n la estructura de la organi*aci n deber"a anteponer a las personas $ue se relacionan directamente con este cliente, dedic)ndose los dem)s niveles b)sicamente a asistir a ese primer nivel con el $ue el cliente tiene contacto. De acuerdo con esto, el di- rector general se situar"a en el ltimo puesto del orden jer)r$uico, en lugar de en el primero $ue os- tenta habitualmente &v%ase la HH

!n un organigrama "orizontal la representaci n se hace de i*$uierda a derecha, mientras $ue en los organigramas circulares se reali*a mediante c"rcu- los conc%ntricos $ue simboli*an cada uno de los distintos niveles. ). Di!isin funcional La divisi n funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la especiali*aci n por conjuntos de tareas relacionadas entre s" o por dis- tintos procesos dentro de cada nivel. !sta divisi n se reali*ar) segn las diferentes )reas funcionales. Caso prctico

>epresenta en los tres tipos de organigrama e(plicados en esta uni- dad la divisi n funcional de una empresa $ue tiene un director gene- ral y reparte sus actividades en las )reas de mar@eting, producci n y financiaci n.

+igura H.9'.

#oluci!n

"ireccin eneral Estructura organizativa tradicional #lta direccin "ireccin

$r ani rama

$r ani rama %ertica l

Marketin Financiacin

Produccin

Marketin

"irec cin oper ati%a C(IE)TE! Estructura organizativa moderna "irec cin oper ati%a "irec cin inter medi a #lta direccin Fig. 1.3. Distintas concepciones de estructuras de empresa. C(I E) TE!

&ori'o ntal

"ireccin eneral

Produccin

Financiacin

$r ani rama circula r

r "irector *eneral

Fig. 1.$.

H7 H7

2rea funcion al

)cti!idad es 6no es e+:austi!o8 1ompras a proveedores -esti n de almacenes &materias primas, productos terminados, etc%tera' +abricaci n o producci n !nvasado .ransporte &en su caso' 1ontabilidad Presupuestos .esorer"a 1r%ditos ?dministra ci n Producto Precio 1omunicac i n Distribuci n ?sesor"a jur"dica =nform)tic a ,eguridad Limpie*a 1omedores ,ervicio m%dico >ecursos humanos

Produccin

!sta forma de estructuraci n funcional es la m)s sencilla y se adopta normalmente en los niveles m)s altos de la organi*aci n, ya $ue es la $ue permite un mayor control. La divisi n funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a $ue en algunas grandes organi*aciones puede plantear problemas de competencias entre las diversas divisiones. La estructura concreta depender) del tama/o de la organi*aci n. ?s", las empresas pe$ue/as tienden a contratar fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas &outsourcing'. !s l gico $ue en una empresa pe$ue/a cada persona suela tener m)s funciones $ue en una grande, en la $ue un determinado nmero de empleados reali*an simul- t)neamente la misma tarea. ;. Di!isin por productos ,i las divisiones se hacen de acuerdo con las par- ticularidades de fabricaci n y comerciali*aci n de los productos, los sectores industriales o los pro- yectos, se est) llevando a cabo una divisi n por productos.

Finanzas

Marketing

Servic ios intern os

Tabla 1.$. reas funcionales b sicas.

2

Caso prctico

La empresa norteamericana Gein* reorgani* su grupo empresarial en torno a las l"neas de producto, en lugar

de hacerlo por regiones. ,us directivos afirmaron entonces $ue %sa era la mayor transformaci n de la historia de la compa/"a. E1 mo ser"a la nueva estructura si constaba de las categor"as clave# !etc"up# alimentos congelados; atn en conserva; sopas, jud"as y pasta; alimentos infantiles, y comida para animalesF

La divisi n por productos es m)s propia de em- presas grandes o con una gama amplia de produc- tos. ,e puede citar como ejemplo el grupo Lestl%, $ue tiene una direcci n general de alimentaci n y otra de productos farmac%uticos y cosm%ticos, ambas divisiones con un solo presidente. !sta estructura es m)s costosa $ue la funcional, y tam- bi%n m)s compleja. De hecho, cada jefe de pro- ducto &product manager' yBo de marca &brand manager' funciona de forma independiente. !n empresas con un reducido nmero de produc- tos o con pocas l"neas de producci n, homog%- neas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separaci n. !s %ste el caso de la empresa 2iche- l"n, $ue vende art"culos tan diferentes entre s" como los neum)ticos y las gu"as tur"sticas.

#oluci!n

"ireccin eneral

Ketchu p

Con ela dos

#t + n

b)sicamente sus actividades entre seguros de vi- da y seguros de no vida.

Fig. 1.%. 12

1. La organizacin en la empresa 1.4 La divisin del trabajo

Caso prctico

,iguiendo con el ejemplo de la empresa Gein*, y sabiendo $ue sus mercados geogr)ficos se locali*aban en ?m%rica del Lorte &!stados Mnidos y 1anad)', !uropa &>eino Mnido e =talia' y el )rea ?sia-Pac"- fico &?ustralia y Lueva Nelanda', responde a la siguiente pregunta#
Ecu)l era su anterior organigramaF

#oluci!n
"irector eneral

#m,rica del )orte

Europa Pac./ico

#sia-

C. Di!isin por mercados 1uando el criterio de especiali*aci n $ue prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en los $ue la empresa acta, se trata de una divisi n por mercados. La tipolog"a puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentaci n del mercado. !sta divisi n puede hacerse segn distintos criterios# tipos de clientes &consumo y organi*acional'; canales de distribuci n &mayoristas, minoristas y grandes superficies', o *onas geogr)ficas &pa"ses, regiones, etc.', siendo esta ltima forma la m)s frecuente. La divisi n por mercados se da tambi%n en grandes empresas y es, adem)s, m)s compleja $ue la fun- cional. ,e H<

1. La organizacin en la empresa 1.4 La divisin del trabajo 1. La organizacin en la empresa 1.5 El departamento de marketing pueden hacer divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas inform)ti- cas o entidades bancarias; por *onas geogr)ficas, en empresas de bebidas o de electrodom%sticos; por canales de distribuci n, en empresas de alimentaci n, etc. !n todo caso, se elegir) el modelo $ue mejor se adapte a las caracter"sticas de la empresa, el mercado o el producto. D. Di!isin mi+ta ?l estructurar los distintos departamentos me- diante algunos de los criterios anteriormente cita- dos, y aplic)ndolos a la ve* &funcionalmente, por productos y por mercados', se est) fijando una divisi n mi(ta. Determinadas situaciones pueden re$uerir este tipo de planteamiento. Mn ejemplo ser"a la llamada estructura matricial, cuya deno- minaci n se debe a la forma de matri* &filas y columnas' $ue toma en esa ocasi n el organigra-

ma &v%ase la +igura H.5'. !n este caso, el jefe de producto A de la *ona norte tiene $ue responder ante dos l"neas de responsabilidad# el jefe del pro- ducto A y el director de la *ona norte. La estructura mi(ta aparece cuando confluyen pro- ductos y mercados muy diferentes entre s", $ue han de gestionarse por separado. ?$u" las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace m)s complicado.

"ireccin eneral
0ona norte Producto A 1e/e de pto2 A 0ona norte 1e/e de pto2 B 0ona norte 0ona sur 1e/e de pto2 A 0ona sur 1e/e de pto2 B 0ona 0ona centro 1e/e de pto2 A 0ona centro 1e/e de pto2 B 0ona

Producto B

Fig. 1.&. Divisin mi$ta %por &onas geogr ficas ' productos(.

HI HI

E. Las -nidades Estrat0gicas

de 3egocio 6-E38

medios, como si se tratase de negocios distintos, llamadas Mnidades !strat%gicas de Legocio &M!L'. !stas unidades se plantean en empresas $ue se dirigen a diferentes clientes, y satisfacen diversas necesidades yBo utili*an tecnolog"as $ue no tienen nada en comn.

,in contradecir lo se/alado hasta este momento, es posible establecer en el nivel m)s alto de la empresa unas unidades $ue se gestionar)n de forma individuali*ada, con su propia estrategia y

Caso prctico
$

La empresa 92 &2innesota 2ining O 2anufactu- ring 1o.' tiene dividida su actividad en tres uni- dades estrat%gicas de negocio, $ue son# sector industrial, sector de e$uipos m%dicos y sector de salud. ,u estructura org)nica est) dividida por funciones, $ue son b)sicamente las de mar@eting, finan*as y producci n. >eali*a el organi- grama de 92.

#oluci !n

Minessota Minin 3 Co2 4M

!ector industrial !ector !alud

!ector E5uipos M,dicos Marketin Finan'as Produccin

Fig. 1.'.

1.& El departamento de mar.eting

!l departamento de mar@eting aparecer) en la estructura organi*ativa cuando en los primeros niveles de la empresa se haya hecho una divisi n funcional. Para organi*ar el departamento de mar- @eting habr) $ue tener en cuenta, adem)s de las consideraciones de car)cter general $ue se han e(puesto anteriormente, otras espec"ficas $ue dependen de las circunstancias concretas de la empresa en cuesti n. 1uando se habla de comercio se piensa tanto en compras como en ventas. !n la organi*aci n de la empresa, el t%rmino comercial se refiere e(clusivamente a las ventas. Las compras suelen estar relacionadas con el departament o de producci n, o de aprovisionam iento, en su caso, y el mar@eting es la evoluci n de la actividad comercial en las

actividad de ventas por ser %sta la alternativa m)s normal. .ambi%n es habitual $ue se consideren )reas o departamentos distintos, en cuyo caso ha de e(istir un alto grado de coordinaci n entre ellos para evitar conflictos. 1uando s lo e(iste un departamento o divisi n comercial y su nica funci n es la venta, la men- talidad de mar@eting es pr)cticamente ine(istente. ?hora bien, si esa divisi n comercial empresas. Posiblemente sea %sta la ra* n de $ue e(ista cierta confusi n entre la propia actividad comercial y el mar@eting. !s conveniente aclarar $ue este departamento de mar@eting puede incluir o no la funci n de ventas. !n el organigrama funcional del departamento de mar@eting &v%ase la +igura H.3' se ha incluido la 1$

incluye las funciones de mar@eting, s lo se diferenciar) de la divisi n de mar@eting en la denominaci n. Marke tin
Pol.ticas de marketin

6entas

In%esti acin de mercad os "istribu cin

Producto Precio

Comuni cacin

Fig. 1.(. )rgani&acin funcional del departamento de mar!eting.

1. La organizacin en la empresa Conceptos bsicos

&

Ga* el organigrama de un departamento

de mar@eting en el $ue se ha hecho una divisi n por productos &bebidas, otros productos' y las funciones de comunicaci n e investigaci n de mercados son comunes a las dos l"neas de producto.
Comunicacin

#oluci!n
7ebidas
Marca 7

Marketin $tros productos

Marca C

In%esti acin de mercados

Marca #

Marca "

Fig. 1.1).

Caso prctico

Conceptos "sicos
Empresa. !ntidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producci n, y dedicada a actividades industria- les, mercantiles o de prestaci n de servicios, generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad $ue ello conlleva. 4ipos de empresas. ,egn su forma jur"dica, pueden ser# comerciante o empresario individual, o sociedad mercantil. Distingui%ndolas por el sector en $ue operan, e(isten empre- sas del sector primario, secundario o terciario. !n funci n de la titularidad, pueden ser pblicas, privadas o mi(tas. ?ten- diendo a su tama/o# pe$ue/as y medianas &Pymes' o grandes empresas. H3 Dirigir. 1onsiste en tomar decisiones para alcan*ar unos determinados fines. La direcci n puede ser# J Centralizada. Las decisiones se toman en el m)(imo nivel. J Descentralizada. ,e adoptan decisiones por delegaci n en los distintos niveles. 3i!eles de responsa"ilidad. Las diferentes tareas conllevan la asunci n de responsabilidades, $ue pueden graduarse en los siguientes niveles# J Directi!o. ,e adoptan decisiones de tipo estrat%gico $ue afectan a la totalidad de la empresa a largo pla*o. J E#ecuti!o. Las decisiones son de tipo t%cnico, relativas al cumplimiento de los planes y

1. La organizacin en la empresa Conceptos bsicos 1. La organizacin en la empresa ctividades programas dise/ados para alcan*ar los fines generales. J 7perati!o. ,e disponen cuestiones relacionadas con el desarrollo de las correspondientes tareas. 1unciones de la direccin: organi*ar, gestionar y controlar. planificar, 7rganizacin de la empresa: 7rganizacin formal. !s la configuraci n intencional $ue se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de modo $ue se logren los fines. 7rganizacin informal. !s una red de relaciones informales $ue se dan en la empresa, entre las personas y los grupos $ue la forman, y $ue no han sido planificadas por su direcci n ni est)n establecidas de antemano. <roceso organizati!o. La estructuraci n de una organi*aci n es un proceso $ue consta de seis fases# H. Determinar la acti- vidad $ue se va a reali*ar. 7. !fectuar las divisiones de esa actividad. 9. Drdenar las divisiones y se/alar las personas $ue van a responsabili*arse de ellas. 8. !stablecer los medios materia- les y humanos $ue re$uiere cada divisi n. <. =mplantar un sistema de comunicaci n $ue facilite la toma de decisiones. I. De- finir una pol"tica de control. La di!isin del tra"a#o. !l elevado nmero de tareas $ue se reali*an en una empresa y la complejidad $ue pueden alcan*ar hacen necesaria una divisi n del trabajo. Por eso, se configu- ran las unidades denominadas departamentos, divisiones o )reas funcionales, $ue pueden estructurarse de forma jer)r- $uica o no jer)r$uica. 7rganigrama. >epresentaci n gr)fica de la organi*aci n, aun$ue la refleja de un modo parcial, ya $ue no incluye las normas de funcionamiento, m%todos de trabajo, descripciones de puestos, etc. Las formas m)s usuales son la hori*ontal, la vertical y la circular. Las 7: 7: reas funcionales o departamentos

1. La organizacin en la empresa Conceptos bsicos "sicos. ,on los de financiaci n, producci n, mar@eting y los servicios internos.

7H

)cti!idades

>elaciona cada palabra de la primera columna con la $ue le corresponda de la segunda columna# Planificar Drdenar 1ontrolar !stablecer fines Drgani*ar !jecutar -estionar 1omprobar

les de distribuci n, de acuerdo con lo indicado en la uni- dad; despu%s, el departamento de producci n se organi*ar) por productos &A, * y +', y el financiero, con las funciones de contabilidad, recursos humanos, tesorer"a y control.
10

Practica las dos primeras funciones de direcci n, planifi- caci n y organi*aci n en el desarrollo de un proyecto empresarial. La planificaci n se llevar) a cabo fijando el tipo de negocio y sus fines; y la organi*aci n, mediante la elaboraci n del correspondiente organigrama.

Gas de reali*ar el organigrama de la empresa y cuentas nicamente con las divisiones del primer nivel y un listado con los nombres de los directores del siguiente nivel. =ntenta situar a cada director en su divisi n correspon- diente dentro del organigrama# "i%isin de produccin "i%isin de in%esti acin 8 desarrollo "i%isin /inanciera "i%isin de marketin "i%isin de recursos &umanos "i%isin de administracin Fig. 1.11. !l listado de directores es el siguiente#

E1u)les son las fases del proceso organi*ativoF

3 $

!(plica el concepto de sinergia. Dibuja una tabla con filas y columnas en la $ue, relacio- nando las funciones de la direcci n &filas' con las )reas funcionales b)sicas &columnas' en $ue se ha dividido la actividad de la empresa, apare*can las doce funciones directivas espec"ficas posibles. .e ayudar) en su elabora- ci n saber $ue la primera funci n espec"fica de esta tabla ser) la de planificaci n de la producci n. E1u)les son los criterios de especiali*aci n $ue pueden adoptarse en la divisi n del trabajo en la empresaF EP en los distintos departamentosF E!n $u% caso interesa una divisi n del departamento de mar@eting por mercadosF

&

"ireccin *eneral

EPor

$u% $ue

se

dice un

organigrama refleja organi*aci nF

9

parcialmente

la

1onfecciona un organigrama en el $ue apare*ca, tras el director general, un primer nivel directivo, con las tres )reas funcionales b)sicas. !n el siguiente nivel, el depar- tamento de mar@eting estar) estructurado mediante cana-

Director nacional Director internacional Director de recursos Director de tesorer"a Director de formaci n Director de selecci n Director de contrataci n

Director de contabilidad Director de control Director de dise/o Director de nuevos productos Director de aprovisionamie nto Director de sistemas y m%todos

1(

1. La organizacin en la empresa ctividades

)cti!idades

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Desarrolla el organigrama de una empresa. Puede ser el de una empresa $ue cono*cas, $ue hayas visitado o in- vestigues &prensa, biblioteca, =nternet, etc%tera'. 1omenta con tus compa/eros las diferencias y similitudes de los organigramas $ue cada uno ha locali*ado y los m%todos de bs$ueda utili*ados.

P si por el nmero de trabajadores se reparten as"# K De H a 3 trabajadores# 44 6. K De H: a 83 trabajadores# H: 6. K <: o m)s trabajadores# 7 6. a( =ndica cu)ntas empresas hab"a en !spa/a, apro(i- madamente, $ue# K .en"an forma societaria. K !ran sociedades an nimas. K .en"an <: trabajadores o m)s. b( ,i la poblaci n espa/ola en esa fecha era de 8: millones de habitantes, Ecu)ntas empresas hab"a por cada H:: habitantesF

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Plantea cuatro organigramas diferentes para el departa- mento de mar@eting. Del total de empresas indicado en la unidad, el I7 6 son individuales y el <9 6 no tienen ningn trabajador, segn datos de finales del a/o 7::8. ,i la distribuci n por tipo de sociedad es# K Limitadas# II 6. K ?n nimas# H9 6. K Dtras# 7H 6.

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1,