Les 7 Points Cles de La Croissance de L Entreprise Chap7

Franck Brulhart, Gilles Guieu, Pierre-Xavier Meschi
Les 7 points cls de la croissance de lentreprise

avec la Mthode des Cas
Sommaire
Partie1 a croissance de lentreprise: L concepts, modles et fondements thoriques
5 5 5 10 14 17 19 21
Chapitre7 Croissance et hypercroissance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dnition et contexte dapplication.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ce quil faut savoir............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les enjeux de lhypercroissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les facteurs dhypercroissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les facteurs cls de russite des stratgies dhypercroissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les modalits de ralisation dune stratgie dhypercroissance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les risques de lhypercroissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partie2 L a croissance de lentreprise: une approche pratique par la Mthode des Cas
Chapitre7 Croissance et hypercroissance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Cas 1 CertiNergy, lhypercroissance par lconomie dnergie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Expos du cas. . ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consignes dutilisation et danalyse du cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils pdagogiques et mthodologiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pistes de rsolution du cas............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28 31 31 34
Cas 2 Manitou, le leader des chariots ne slve plus.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Expos du cas. . ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consignes dutilisation et danalyse du cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outils pdagogiques et mthodologiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pistes de rsolution du cas............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40 44 44 47
Croissance et hypercroissance
Dnition et contexte dapplication

Lhypercroissance est une forme exacerbe de la croissance de lentreprise, marque par une progression rapide de sa taille. En phase dhypercroissance, lentreprise va plus que doubler de taille en moins de quatre ans. Cette croissance rapide peut tre mesure par lvolution de leffectif, du chiffre daffaires ou du total du bilan, en valeur ou en taux. Les stratgies qui permettent de gnrer un rythme lev de croissance sont diverses et combinent les diffrentes orientations (spcialisation, expansion, diversification, internationalisation) et modalits de croissance (croissance organique, fusions-acquisitions, alliances) vues tout au long de louvrage dont ce chapitre est un complment. Les questions poses lentreprise par les stratgies dhypercroissance sont nombreuses, car un tel dveloppement amne lentreprise exploiter ses ressources en un temps limit. Do
provient lhypercroissance ? Comment articuler forte croissance et structuration de la firme? Comment trouver des relais de croissance sans dnaturer le caractre unique de lentreprise? Comment financer lhypercroissance ? Comment crotre un rythme suprieur aux entreprises concurrentes ? Quels sont les risques encourir et viter?
Ce quil faut savoir

Les entreprises en hypercroissance sont essentielles dans une conomie, car elles permettent un fort dveloppement de lemploi, de linnovation, de la stabilit des territoires. Pourtant, leur dfinition est loin dtre consensuelle et donne lieu des profils diffrencis.
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Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas
Comment dnir les entreprises en hypercroissance?

La question de la mesure de lhypercroissance (et plus gnralement de la croissance) se pose. On peut dfinir trois grands types de mesures courantes : la croissance des ventes (en valeur absolue, en euros ou en valeur relative, en pourcentage de croissance annuelle), la croissance de leffectif (l encore en valeur absolue, cest--dire en nombre de salaris supplmentaires ou en pourcentage de croissance annuelle), enfin la croissance du total du bilan (en valeur absolue, en euros ou en valeur relative, en pourcentage de croissance annuelle). Lhypercroissance peut aussi tre caractrise de manire absolue, en ne regardant que le taux de croissance de lentreprise. Ainsi, on peut retenir de nombreuses dfinitions concurrentes : une croissance de plus de 20% par an pendant au moins cinq annes conscutives; un niveau de croissance suprieur 30 % par an pendant trois annes ; une croissance du chiffre daffaires de plus de 10% ou de plus de 20% chaque anne pendant quatre ans ; ou encore une croissance de plus de 45% en quatre ans ou de plus de 100% en quatre ans. On peut aussi considrer lhypercroissance de faon relative: les entreprises en hypercroissance seraient celles qui croissent plus vite que 80% des entreprises du mme pays, ou qui grandissent deux ou trois fois plus vite que le secteur,
ou encore celles qui appartiennent au top 5% ou 10% de leur secteur. Aucun consensus nexiste en la matire. Toutes les entreprises peuvent grandir, quelle que soit leur taille. Pourtant, les entreprises les plus susceptibles de grossir vite sont celles de petite taille. Ces PME forte croissance sont souvent dnommes les gazelles. Leur dfinition est dbattue: on les dfinit comme des PME qui croissent deux trois fois plus vite que leur secteur dactivit ou qui font partie des 5 % des entreprises les plus rapides de leur secteur ou encore celles dont le chiffre daffaires crot de plus de 10 ou 20% par an pendant quatre ans. Quelle que soit leur dfinition statistique au sens strict, leur effet sur lemploi est important, puisquelles affichent un taux de croissance de lemploi de 18% par an. On estime environ 45% leur contribution la cration demplois. Elles alternent leur mode de dveloppement: innovation en priode faste, acquisitions lors de priodes plus calmes. Ainsi, elles ne marquent pas de pause dans leur croissance. Les PME forte croissance sont souvent lobjet de mythes, que relativise Patrice Ouellet, coordonnateur de lObservatoire de dveloppement conomique du Canada: ces PME seraient de jeunes entreprises des secteurs de haute technologie, fondes sur une forte innovation, produits dentrepreneurs visionnaires et charismatiques, enfin animes par le seul changement et lobjectif de maximiser les ventes et les profits. Si ces caractristiques correspondent bien beaucoup dentreprises en hypercroissance, souvent
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les plus visibles, de nombreuses autres ne relvent pas de ces catgories. Lhypercroissance se retrouve donc aussi dans des secteurs faiblement innovants, avec des dirigeants peu charismatiques, plutt axs sur la stabilit.
Pour aller plus loin, on pourra consulter
louvrage coordonn par Julien, P.A, Les PME forte croissance, Presses de luniversit du Qubec, 2003.
Rcemment, certaines recherches ont corrobor ces rsultats, montrant que cest bien plus leur jeunesse que leur faible taille qui fait delles des entreprises croissance rapide. Elles existent dans tous les secteurs, ne sont pas surreprsentes dans les secteurs de haute technologie, mais sont plus prsentes dans les services.
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Pour aller plus loin, on pourra consul-
ter larticle de Henrekson, M., Johansson,D., Gazelles as job creators: a survey and interpretation of the evidence , publi en 2010 dans Small Business Economics, vol. 35,
p.227-244.
ment) naccordent pas ncessairement de prts pour financer de tels rythmes de dveloppement. Par ailleurs, le recrutement est en gnral exacerb pour faire face au dveloppement exponentiel des tches accomplir. Enfin, les processus dinnovation sont acclrs, ce qui implique une bonne capacit de transformation des brevets ou nouveaux procds en applications industrialisables et commercialisables. Les marchs stendent, les clients se multiplient. Pour grer ces besoins accrus de ressources, la gouvernance de lentreprise est galement particulire: le ou les dirigeants doivent la fois garder le contrle pour orienter lentreprise vers une direction choisie, et tre capables de dlguer et faire confiance pour continuer faire crotre leur entreprise. Enfin, lentreprise doit simultanment intensifier la vente de ses produits sur ses marchs actuels et trouver des relais rapides pour stendre. Ainsi le risque est-il fort pour lentreprise de sortir de son cur de mtier sans avoir russi le stabiliser.
Lhypercroissance est une forme particulirement dlicate de croissance. Le rythme de croissance lev induit une forte tension sur les ressources de lentreprise. En effet, cette dernire a des besoins de financement levs, des besoins de recrutement importants, des besoins dinnovation renforcs. Aussi les modes de financement de lhypercroissance sont-ils particuliers: bien souvent, les entreprises font appel des business angels pour se dvelopper, car les financeurs traditionnels (banques notam-
Le poids des entreprises en forte croissance dans lconomie

En 2002, lOCDE a tudi dans huit pays Allemagne, France, Italie, Qubec, Pays-Bas, Espagne, Grce et Sude les PME sur diffrents aspects. Selon les pays, les entreprises en forte croissance constituent entre 2 et 10% de la totalit des entreprises, mais sont responsables de 40 60% des emplois crs. Parmi
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celles-ci, selon les pays, les PME forte croissance sont dominantes.
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ltude suivante: Les PME forte croissance et lemploi, OCDE, 2002, p.17-20.
Les gazelles seraient moins nombreuses en France que dans dautres pays (Allemagne, Canada, tats-Unis), car elles rencontreraient des difficults de dveloppement : fiscalit, seuils sociaux, accs au crdit. La France connatrait une pnurie de ces PME forte croissance (Betbze et Saint-tienne, 2006), do la cration en 2006 dun statut fiscal particulier permettant de susciter de la part des dirigeants la volont de dvelopper leur PME. Le gouvernement franais souhaite, par la mise en place de ce statut, dvelopper la prise de conscience collective sur la ncessit daccompagner de manire trs concrte et pratique la croissance des PME fort potentiel. Lide est de crer en France des entreprises de taille intermdiaire solides, limage du Mittelstand allemand. Les autorits franaises se sont inspires du Small Business Act (1953) amricain, lorigine de la Small Business Administration (SBA) agence fdrale amricaine charge daider les PME. La SBA est le premier bailleur de fonds des entreprises aux tats-Unis, avec 45milliards de dollars de prts. Depuis 1960, elle a aid vingt millions de jeunes firmes. Certaines, comme Nike, FedEx ou Apple, sont devenues des multinationales. Les fonctions de la SBA sont larges: aide lexport, lobbying, actions
de formation et de conseil, soutien linnovation, etc. Elle fixe galement des quotas dattribution de marchs publics: 23% des contrats directs et 40% de la sous-traitance, soit prs de 100milliards de dollars par an, sont ainsi garantis aux PME amricaines. Ces dispositifs ont inspir le lgislateur franais lors de la cration du statut de gazelle fiscale , qui permet ces entreprises, qualifies de PME fort potentiel, de bnficier dun statut fiscal avantageux.
article 13 de la loi n 2006-1666 du 21 dcembre 2006 de finances
pour 2007, codifi larticle 220 decies du Code gnral des impts, instaure une rduction dimpt en faveur des petites et moyennes entreprises dites de croissance . Peuvent bnficier de
cette rduction dimpt les entreprises qui rpondent la dfinition communautaire de la petite et moyenne entreprise, imposes limpt sur les socits, qui emploient au moins vingt salaris au cours de lexercice pour lequel la rduction dimpt est calcule, et dont les dpenses de personnel, lexclusion de celles relatives aux dirigeants, ont augment dau moins 15% au titre de chacun des deux exercices prcdents.
Pour en savoir plus:
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www.pme.gouv.fr/gazelles
Les trajectoires de croissance ne sont pas identiques ni linaires. Beaucoup
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Les diffrents prols dhypercroissance
connaissent des ruptures, des tassements, des relances de la forte croissance. Le processus est donc souvent discontinu, lhypercroissance alternant avec le recul ou la stabilisation. Il est possible didentifier sept profils, reprs par Delmar, Davidsson et Gartner en 2003 partir de lexamen de 1 501socits en croissance rapide en Sude.
Les steady sales growers

Elles russissent dvelopper fortement leurs ventes tout en stabilisant lemploi ; ce sont essentiellement de grandes entreprises ou des filiales de groupes, dont lactivit relve de secteurs industriels traditionnels (pte papier, acier, etc.). La croissance y est gnralement faible, renforce par des pisodes de croissance trs rapide.
Les super absolute growers

Elles montrent la fois une forte croissance des ventes et de leffectif salari. Ce sont essentiellement des PME, dans des secteurs forte intensit de connaissances. Leur structuration est forte. Lhypercroissance est rgulire.
Les acquisition growers

Elles affichent une croissance absolue leve (tant en termes de ventes que demploi), ralise grce des oprations de fusions et acquisitions. Ce sont en gnral de grandes entreprises (ou filiales de groupes) de secteurs traditionnels, en permanente mutation du fait de leur politique de croissance externe.
bue dans ses propres boutiques, a connu une croissance forte et rgulire de ses ventes, de ses implantations et de ses effectifs depuis sa reprise par son dirigeant actuel, Reinold Geiger. Son nombre de boutiques passe de 181 en 2001 750 en 2006 et 2000 en 2010. Paralllement, son chiffre daffaires passe aux mmes dates de 55 millions deuros 269, puis 537millions deuros en 2009. Le rythme annuel de lancement de nouveaux produits est denviron quatre-vingts. Le nombre de
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entreprise de cosmtiques naturels LOccitane, qui fabrique et distri-
Les super relative growers

Elles ont une croissance trs leve, mais erratique. Leur taux de croissance est trs fort, du fait de leur faible taille. Ce sont en gnral des PME indpendantes, souvent rcentes, prsentes dans des secteurs de service forte intensit de connaissances.
salaris passe de 2200 en 2007 4700 en 2010.
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Les erratic one-shot growers

Ce sont en gnral des PME prsentes dans les secteurs des services faible
http://fr1.loccitane.com
intensit technologique. Ces entreprises souffrent en fait dune crise de croissance. Nayant pas su grer leur explosion sur un ou deux ans, elles seffondrent aussi rapidement quelles ont cr.
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loppement htrogne de leur niveau demploi.

ltude de Delmar, F., Davidsson, P., Gartner, W.B., Arriving at the high growth firm, Journal of Business Venturing, 2003, vol. 18, p.189-216.
e promoteur Piera commercialisait ses produits essentiellement auprs
des investisseurs dans le cadre de la loi de dfiscalisation Robien. Sa croissance tait de plus de 45% entre2004 et2006, pour atteindre un chiffre daffaires de 118millions deuros. Mais le ralentissement de ses ventes en 2007 (568appartements vendus en 2007, contre 851 en 2006) la conduit rduire de plus de 60% son effectif de cent cinq personnes en 2008 et fermer sept de ses dix agences avant de faire faillite.
Les employment growers

Elles affichent une croissance de lemploi plus leve que celle de leurs ventes. Ce sont en gnral des PME des secteurs des services faible intensit technologique, parfois sous-traitantes, rceptrices des salaris externaliss des donneurs dordre.
Parmi les entreprises croissance rapide, certaines sont en dveloppement extrmement rapide. Elles appartiennent en gnral aux secteurs technologiques. Cr en 2001, le palmars Deloitte Technology Fast 50 distingue dans de nombreux pays les entreprises technologiques les plus performantes en termes de croissance. Le palmars France 2010 (voir le tableau1) donne une ide du niveau de croissance exponentiel atteint en quelques annes par de telles entreprises, qui sont souvent des start-up de cration rcente.
Les enjeux de lhypercroissance

Les entreprises en forte croissance font face, bien plus que leurs homologues croissance modre ou lente, des enjeux exacerbs. Comment russir le financement dun dveloppement rapide? Comment franchir des seuils de croissance grande vitesse ? Comment se structurer pour ne pas subir une crise de croissance?
Les steady overall growers

Elles montrent une croissance de lemploi et des ventes leves. Ce sont plutt de grandes entreprises ou des filiales de groupes appartenant des secteurs industriels forte intensit de connaissance. Leur croissance des ventes est relativement homogne, en dpit dun dve-
Ce nest pas tant le financement de la cration dune entreprise qui pose pro-
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La question du nancement de lentreprise en hypercroissance
Socit VirtuOz Easyteam Groupe Concoursmania Vectuel Jaguar Network
Taux de croissance sur cinq ans 4355 % 3764 % 3073 % 2989 % 2655 %
Chiffre daffaires 2009 (K) 4900 4932 4854 2866 3412
Effectif 2009 51 42 24 7 15
Dtail de lactivit Agents virtuels intelligents pour relation numrique Gestion globale produits Oracle Marketing et e-marketing via le jeu-concours Maquettes 3D interactives pour projets durbanisme Oprateur tlcoms Communication, gestion des activits sociales et culturelles des comits dentreprise Services de merchandising virtuel Portage salarial Oprateur tlphonie fixe linternational Cration de sites Internet
Prowebce
2452 %
29453
230
Compario Didaxis BJT Partners Arpaline
2307 % 2234 % 2185 % 2156 %
1449 11619 3056 1938
14 44 9 35
Tableau1: Palmars du Deloitte Fast 50 France en 2010
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blme, mais celui de sa croissance. Linsuffisance de ressources financires est souvent considre comme le principal obstacle la croissance de lentreprise. Ce problme touche les entreprises jeunes et innovantes: en effet, quelles sont les garanties quelles donnent aux financeurs potentiels ? Ces entreprises font souvent appel des financements en fonds propres rservs aux fondateurs ou des investisseurs externes, notam-
ment les socits de capital-risque et les business angels. Le financement de lentreprise suit un cycle (Diamond, 1991): dabord lautofinancement pour la cration, puis le capital-risque 1 pour les premires tapes de croissance, puis le financement bancaire pour sa consolidation, enfin les financements sur le march pour les grandes entreprises. Financer la forte croissance suppose de faire souvent appel plusieurs modes de
1. Le capital-risque (ou venture capital ) consiste financer en capitaux propres ou quasi-capitaux propres des entreprises nouvellement cres (Vernimmen, 2010, p.882).
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financement. Si les gazelles disposent, du fait de leur taille, dune visibilit plus importante que les start-up, leur forte croissance affiche les rend vulnrables aux yeux des investisseurs. Souvent, les business angels et les socits de capital-risque, qui sont parfois des filiales de banques, vont financer par un apport de capital et en intgrant le conseil dadministration de lentreprise, afin dorienter et de surveiller la mise en uvre dune croissance rapide qui doit rester rentable.
Les deux investisseurs renouvellent leur confiance aux dirigeants en apportant 600000euros en cash pour renforcer les fonds propres de S2F, en 2011.
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www.s2forganisation.com
La question des franchissements rapides de seuils de croissance

Les trajectoires de croissance des entreprises se caractrisent par des seuils, des stades, des inflexions. Lentreprise voit se succder des priodes de croissance (des volutions) et de crise (des rvolutions). Au cours de leur dveloppement, les entreprises en hypercroissance sont confrontes plus rapidement que les entreprises classiques lobligation de franchir des seuils pour continuer grandir (voir la figure1). Chaque phase croissance/crise a la mme structure: chaque priode de croissance est dune nature spcifique, et gnre des problmes spcifiques qui vont tre exacerbs lors de la priode de crise. Pour sortir de la crise, lentreprise met en place un nouveau mode de gestion, dmarrant alors une nouvelle priode de croissance. Une priode de crativit (1) trouve sa limite dans une crise de leadership (2), qui sera rgle par une gestion plus directive (3), laquelle gnre une crise dautonomie (4), qui trouvera sa solution par linstauration du principe de dlgation (5). Des problmes de contrle (6) se posent alors, ncessitant la mise en place de la coordination (7). La bureaucratie (8) para-
a socit VirtuOz, crateur dagents virtuels pour la relation numrique,
compte trois investisseurs principaux :
Mohr Davidow Ventures, socit de capital-risque de la Silicon Valley, Investures Group, qui investit dans le secteur du logiciel, et Galileo Partners, spcialiste de linnovation et financeur de MeilleurTaux, Le Guide ou encore Rue du Commerce. Les deux premiers ont un reprsentant au conseil dadministration de lentreprise.
Pour en savoir plus: www.virtuoz.com
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a socit S2F, spcialiste isrois de linstallation de stands dexposition,
connat une forte croissance de son acti-
vit (30% de rythme annuel), lamenant lancer un programme dinvestissement de 1,8 million deuros (btiments et matriels). Depuis 2009, le groupe est accompagn par Garibaldi Mezzo, socit de capital-risque de la Banque Populaire Loire et Lyonnais et par Avenir Entreprises (filiale de la Caisse des Dpts et dOSEO), via son FCPR Avenir Entreprises Mezzanine.
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Figure1: Les phases de croissance (daprs Greiner, 1972)
Entreprise en hyper croissance
Entreprise en croissance moyenne
Taille de lorganisation
Entreprise en croissance lente ge de lorganisation
lyse alors lentreprise, la collaboration (9) permet de rgler ce problme. Ces cycles peuvent continuer. Dans le cadre des stratgies dhypercroissance, la question du franchissement des seuils de croissance est renforce, chaque seuil arrivant plus vite que dans des entreprises faible croissance.
La question de la structuration de lentreprise en hypercroissance

Au cours de leur dveloppement, les entreprises en hypercroissance sont confrontes la ncessit de se structurer et de se doter doutils de gestion pour accompagner leur forte croissance. Ces nouveaux outils de gestion touchent toutes les fonctions: la gestion des res-
sources humaines (GRH), avec par exemple des procdures de recrutement ou des outils de motivation ; le marketing, avec des processus dlaboration de produits; le contrle, avec la mise en place de standards permettant de comparer les activits de plus en plus diverses, etc. La mise en place de ces outils est dautant plus ncessaire que les ressources sont rares. Pourtant, cette structuration formelle des entreprises en forte croissance semble tardive. Les entreprises sont plus focalises sur leurs actions de croissance que sur leurs outils de croissance. Ainsi, la cration formelle de fonctions GRH et financire intervient souvent trs tardivement, de mme que la mise en place doutils fonctionnels (suivis RH, financiers, marketing).
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Pour aller plus loin, on pourra consul-
ter ltude ralise par Chanut-Guieu, C., Guieu,G., Stratgie et structuration des trajectoires dhypercroissance des PME. Une tude de cas comparative publie en 2011 dans Management & Avenir, n43.
Les facteurs dhypercroissance

Les entreprises en hypercroissance appartiennent une grande varit de secteurs, leur croissance ne dpend donc pas strictement du dynamisme sectoriel, mme si cet lment joue un rle. Elles appuient leur dveloppement sur certains leviers, indpendamment du rythme de croissance du secteur. Trois facteurs essentiels peuvent tre retenus par un dirigeant pour faire crotre son entreprise: la vision, le potentiel et les circonstances (Gasse, 1996). Ces trois lments vont tre centraux dans les stratgies dhypercroissance.
crotre. Les chefs dentreprises en hypercroissance appartiennent la seconde catgorie. Leur intention de crotre serait exacerbe ; ils saccommoderaient mieux des environnements turbulents, privilgiant les structures lgres, adaptatives. Leur succs rside pour une bonne part dans leur forte volont et leur capacit saisir des opportunits. Chan, Bhargava et Street (2006, p.437) ont repr que la capacit identifier et surmonter les barrires concurrentielles et organisationnelles est l lment cl sparant les petites entreprises croissance rapide de leurs homologues performance moyenne.
ris, a annonc dbut 2011 un doublement de sa taille dici 2015 pour atteindre un chiffre daffaires de 1,5milliard deuros, contre 779millions deuros en 2010. Son plan de dveloppement, construit sur une analyse des marchs, des opportunits quils offrent aprs la crise et des ressources humaines et financires que le groupe peut mobiliser , prvoit un plan dinvestissement de 500 millions deuros entirement autofinanc. Dans lactivit habitat, ce plan repose sur le dveloppement et lexpansion linternational de lactivit mobil-home, sur le march de la rsidence de vacances pour le particulier et sur le maintien de la progression de lHabitat rsidentiel haute performance daffaires slve 370 millions deuros, contre 205,7 millions deuros en 2010. Dans lactivit bateaux, le plan repose, au-del de la croissance des activits
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e groupe Bnteau, leader mondial des voiliers, qui emploie 5 700sala-
Lentrepreneur et sa volont de crotre

Il peut paratre banal de dire que la croissance nat de lintention de crotre de la part du dirigeant. Pourtant, cette tautologie nen est pas une: plus de la moiti des propritaires dentreprises ne souhaitent pas crotre. Deux catgories de dirigeants de PME peuvent tre identifies: certains dirigeants privilgient la prennit la croissance, dautres sont au contraire soucieux de voir leur entreprise
environnementale. Lobjectif de chiffre
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existantes, sur quatre axes de dveloppement: la croissance du march asiatique, lessor du march du bateau moteur en Amrique du Sud avec, pour le groupe, une premire unit industrielle, limplantation du groupe sur le march des bateaux moteur en Amrique du Nord, le dveloppement de grands yachts moteur (audessus de soixante pieds) fabriqus par le groupe en Italie. Lobjectif est datteindre un chiffre daffaires de 1,130 milliard deuros en 2015 contre 574millions deuros en 2010. Ce plan de forte croissance est le fruit de la volont des dirigeants de faire rapidement voluer lentreprise, notamment Annette Bnteau-Roux, animatrice de la holding familiale, qui dtient 59,33% du capital, et Bruno Cathelinais, prsident du directoire.
nord de la France au palmars Deloitte
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Fast 50 en 2010.
Pour en savoir plus: www.compario.net
Lentreprise et son potentiel

La plupart des entreprises en croissance rapide fondent leur dveloppement sur lexploitation de savoir-faire particuliers, qui rendent souvent leurs produits et leurs services uniques. Ces savoir-faire de natures diffrentes sont combins. Les niveaux dinvestissement en R&D sont systmatiquement plus levs dans les entreprises forte croissance que dans leurs homologues oprant au sein des mmes secteurs dactivits.
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www.beneteau-group.com
a socit Vanatome, fabricant et installateur de vannes pour le nuclaire
civil et militaire, a ralis en 2010 un chiffre daffaires de 15millions deuros, en progression de 74% sur 2009. Vanatome consacre 10% de son chiffre daffaires la R&D. Lentreprise dispose de moyens de conception avancs: DAO 3D, logiciels de dimensionnement des vannes au sisme avec dtermination des modes de frquences, de calculs de tenue aux chocs, de calcul par lments finis pour matriaux isotropes et anisotropes, de calculs de dynamique des fluides. Elle matrise les codes de calculs et normes internationaux pour les applications industrielles, nuclaires et de dfense. Son patrimoine immatriel (brevets) place Vanatome parmi les robinetiers les plus innovants du monde. Enfin, elle dispose de comptences et de moyens spcifiques pour le contrle
sionn de technologie, le fondateur de Compario, Frdric Denel, se dfinit luimme comme un serial entrepreneur. Il a eu lide dutiliser une application Internet pour optimiser le processus de choix en ligne, tout comme le ferait un vendeur dans un point de vente physique. Compario propose une plateforme permettant de tirer parti du processus de recherche pour mettre en avant les produits selon
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rofessionnel de la vente de produits dlectronique grand public et pas-
les rgles du e-marketing. Cre en 2004, la solution est dveloppe, les brevets ont t dposs en 2006, les premiers clients ont sign en 2008. Lentreprise crot grande vitesse, elle est classe n 1 du
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et la certification qualit de ses produits et prestations. Vanatome revendique trois cent cinquante ans dexprience cumule en conception pour applications en environnements critiques.
lancement de nouveaux produits, appui sur les technologies dominantes, appui sur les avances des leaders, dveloppement de la consommation.
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Pour en savoir plus: www.vanatome.com
Les circonstances de lhypercroissance

Les facteurs externes expliquant lhypercroissance sont finalement assez rares. Il nexiste pas deffet sectoriel notable, contrairement ce que lon pourrait imaginer. Certes, certaines activits en fort dveloppement permettent leurs entreprises de profiter dun effet dentranement. Mais mme dans des secteurs en forte croissance, certaines entreprises ont du mal gnrer des taux levs de croissance. Les facteurs externes sont donc bien plus des lments facilitants, qui rendent, bien sr, laccs des stratgies dhypercroissance plus facile, mais ils nen sont pas vritablement explicatifs pour autant. Sept entreprises sur dix sortent de leur march dorigine pour crotre. Elles ne se laissent donc pas porter par leur march naturel.
chinoise ZTE bnficie de lexplosion, de la modification et de la diversification de la demande. ZTE est le cinquime fabricant mondial de tlphones mobiles. Il en a coul 90millions en 2010, volume en hausse de 50% sur un an, principalement ralis sur les marchs asiatiques, en forte croissance. En France, il en a vendu un million en 2009, deux millions en 2010, et prvoit la livraison de trois millions en 2011. ZTE va galement lancer une box pour Orange. ZTE est le numro deux mondial de laccs en fibre optique, avec un chiffre daffaires de lactivit de 10,6milliards de dollars, en hausse de 37% en moyenne par an depuis cinq ans. ZTE souhaite dvelopper son activit rseau avec la norme LTE, future norme mobile en Europe. Quinze contrats sont dj signs par ZTE. Le dveloppement par ZTE de rseaux LTE devrait lui permettre de renforcer sa position en Europe. Aujourdhui, pour continuer crotre, le groupe compte sur lexplosion de lInternet mobile. Cest pourquoi ZTE sy est prpar en installant deux centres de R&D en Europe, lun Paris, lautre Stockholm. En effet, ZTE pense que le dveloppement de la technologie chinoise rapidement supplanter la FDD (frequency division duplex), encore utilise en Europe, notamment parce que le premier oprateur mondial, le Chinois China Mobile, fort
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ur le march technologie volutive de la tlphonie mobile, lentreprise
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ltude de Mustar,P., Les PME forte crois-
sance et lemploi, OCDE, 2002.
Dans un secteur en forte croissance, mme si toutes les entreprises se dveloppent naturellement, seules certaines russissent profiter de lhypercroissance en jouant sur toutes les opportunits offertes par les mutations du secteur :
dite TDD (time division duplex) devrait
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de 600millions de clients, devrait inciter la construction de nouveaux rseaux LTE/TDD pour satisfaire ses clients. Si les smartphones la norme TDD se dveloppent, ZTE sera bien plac pour prendre une grande part du march.
Pour aller plus loin: Le Chinois ZTE veut
particuliers de provoquer et daccompagner lhypercroissance.
n novembre1990, Roland Gomez tait chef dagence chez Ribatti, PME de
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ltang de Berre spcialise dans la maintenance industrielle depuis dix ans. Il sest rendu compte de la monte en puissance du travail temporaire dans les activits industrielles, et a dcid de crer Proman Manosque. Les dbuts ont t difficiles, mais grce au soutien de son banquier, et surtout de son pouse velyne, il a persvr et dvelopp son affaire, contre lavis de son expert-comptable, qui lui suggrait de mettre la cl sous la porte. Il a ouvert une deuxime agence Aix-en-Provence, marquant lannonce dun rythme douverture de deux trois agences par an. En 2005, il a reu deux prix: celui de laudace cratrice et la victoire des autodidactes Sud-Est. En 2010, il est nomm Entrepreneur de lanne pour la rgion Mditerrane. Entre 2003 et 2007, le chiffre daffaires de lentreprise a cr un rythme annuel de 35%, passant de 64 275millions deuros, essentiellement grce des ouvertures dagences. En 2009, dans un secteur affichant une chute de 30 % de lactivit, Proman a maintenu son chiffre daffaires 270millions deuros et gagn des places sur un march dgrad. En 2010, le groupe a retrouv le chemin de la croissance pour remonter 319millions deuros de chiffre daffaires. En 2011, le groupe compte cent cinquante agences en France, et est dsormais la sixime entreprise de travail temporaire de France, talonnant les cinq leaders, qui ralisent 70% de lactivit totale du secteur.
se renforcer en Europe , Les chos, 29mars 2011, p.27. Voir galement www.zte.com.fr
Les facteurs cls de russite des stratgies dhypercroissance

Quatre points fondent les facteurs cls de russite de la croissance rapide.
Le leadership
Dans les entreprises forte croissance, le ou les dirigeants sont en gnral affirms. Ils sont charismatiques et dynamiques. Ces dirigeants prsentent un niveau doptimisme et de satisfaction suprieur leurs homologues. Chez eux, cet optimisme, alli un got de leffort, dveloppe une sorte dhabitude de lintention de crotre. Les dirigeants dentreprises en hypercroissance ont le sentiment quils ralisent un mtier singulier, et rejettent lide de limprovisation ou de la simple passion. Ils peroivent la difficult de grer ce type dentreprise, mais en revendiquent le choix et en assument les contraintes, notamment vis-vis des salaris (Belliato, Champagne et Sville, 2010). Charisme, dynamisme et optimisme sont donc les traits psychologiques qui permettent ces dirigeants
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week-end) suffisent pour installer sur une ligne de sciage un chargeur pincettes (qui permet de guider le bois). Dans le mme esprit, le dcanteur double permet dalimenter une ligne de sciage en continu; ce systme flot continu requiert moins despace que les systmes conventionnels.
www.proman-interim.com
Linnovation et la proximit de march

Lentreprise dveloppe des innovations souvent orientes vers les usages de la clientle. La proximit permet dailleurs de mieux anticiper les futures attentes du march.
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Pour en savoir plus: www.plcinc.ca
La capacit dapprentissage
Elle est renforce par le caractre participatif et dcentralis de lorganisation interne. Lentreprise en forte croissance structure tardivement ses outils, lui permettant de renforcer sa croissance. Elle focalise plus son attention sur les actions mener que sur les outils de gestion et les structures qui doivent accompagner la marche des affaires.
bec. Cette entreprise fournissant des quipements de sciage reconnus mondialement sest donn pour mission de faciliter loptimisation, le rendement et la fiabilit des usines de sciage travers le monde. Aujourdhui, plus de 50% du chiffre daffaires de PLC provient de linternational. PLC concentre ses recherches vers le dveloppement et la production de modules dquipements de sciage haute vitesse, rendement optimal. De 1995 2001, lentreprise a doubl son chiffre daffaires, qui est pass dans la priode de 500000 19millions de dollars canadiens, et a fait crotre son effectif de quelques personnes cent cinquante salaris. Pour Franois Brazeau, directeur marketing chez PLC, il faut faire disparatre les casse-tte des dirigeants des entreprises de sciage que nous quipons . Aussi les produits de PLC se distinguent-ils sur le march par leur simplicit et leur robustesse, ce qui facilite leur utilisation et leur maintenance. titre dexemple, PLC considre que deux jours (en pratique, un
LC est localise Senneterre en Abitibi, dans le nord-ouest du Qu-
entreprise S2F, situe Chasse-surRhne, dans lIsre, est fournisseur
de panneaux pour stands dexposition. Son quipe de R&D a mis au point un systme de fixation des panneaux entre eux qui permet de ne pas abmer les cloisons et de faciliter les oprations de montage et de dmontage. Ces gains de temps gnrent des gains de cots, indique Stphane Fromain, dirigeant de S2F. Cette innovation est issue de son exprience dinstallateur de stands et a t ralise en partenariat avec un sous-traitant. Le renforcement S2F par deux ralisations : la cration dune filiale, S2F Rent de location de ses structures modulaires, et louverture prochaine dun entrept Vallauris pour mieux
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de la proximit avec ses clients passe pour
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servir le Palais des festivals de Cannes : S2F fournira lensemble de ses manifestations. Le taux de croissance du chiffre daffaires de S2F est de 30% par an depuis sa cration en 2004.
tion avec le site Fnac.com. Ce site accueille plus de 200millions de visiteurs par an et enregistre 40 000commandes par jour, avec un pic de 100000commandes quotidiennes avant Nol. Le centre de contact reoit environ 700 000demandes par an. Face cette augmentation croissante du nombre de contacts (prs de 20% par an), Fnac.com a dcid de privilgier le canal Web afin dautomatiser une partie du service client et de rduire les cots de support. En dcembre2007, Fnac.com a choisi de mettre en place lagent conversationnel intelligent de VirtuOz. Lobjectif est de proposer aux internautes une assistance en ligne conviviale, disponible vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, et rduire les contacts destination du service client. En septembre 2007, Fnac. com a dploy la solution en collaboration avec VirtuOz, lobjectif principal tant de mettre en ligne lagent virtuel Clara en dcembre pour faire face au pic dactivit de Nol. Clara a permis Fnac.com doffrir un service client vingt-quatre heures sur vingt-quatre et de rduire son nombre de contacts de 40 %, et ses cots de suivi de 27%.
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www.s2forganisation.com
Les relations externes

Elles sont exacerbes pour pouvoir sappuyer sur les ressources du rseau. Si lon navigue sur les sites Internet des entreprises dites en hypercroissance, identifies dans la presse conomique ou dans les diffrents palmars Deloitte Fast 50, on saperoit que la partie consacre aux ralisations en commun, avec des partenaires, est toujours importante: onglets spcifiques, hyperliens, co-conception des produits avec les clients ou les soustraitants, dmultiplication de la croissance par des distributeurs ou un rseau de franchise.
a socit VirtuOz, laurate 2010 du Deloitte Fast 50, cre des agents
virtuels intelligents pour amliorer la relation numrique des visiteurs dun site Internet. Cet agent virtuel permet de faciliter le dialogue entre lutilisateur et le site visit. Le personnage virtuel accom-
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Pour en savoir plus : www.fnac.com ou
www.virtuoz.com
pagne lutilisateur dans les questions quil pose. Les clients de VirtuOz, tels eBay,
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PayPal, SFR, Gaz de France ou Voyages SNCF, constituent des partenaires naturels de diffusion de linnovation propose par VirtuOz. titre dexemple, VirtuOz prsente la success story de sa collabora-
Les modalits de ralisation dune stratgie dhypercroissance

Les stratgies dhyper croissance pas sent par une tension forte sur les ressour ces de lentreprise. Une telle tension
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ncessite la bonne utilisation doutils managriaux que sont la confiance et lambidextrie, ainsi que le recours simultan la croissance organique et la croissance par acquisitions.
Franchir les tapes des trajectoires dhypercroissance: conance et ambidextrie

La confiance est un outil central du franchissement de seuil et du maintien durable de lhypercroissance. En effet, la rapidit de dveloppement impose aux membres de lquipe dirigeante, et audel, lensemble des salaris de lentreprise, daccompagner le pari des choix faits par lentreprise, et de croire dans le comportement futur des partenaires de travail. Ils se font alors mutuellement confiance, ce qui renforce la volont dengagement et influe sur la croissance (Belliato, Champagne et Sville, 2010). Lautre outil managrial de maintien dune trajectoire dhypercroissance est la notion dambidextrie. Celle-ci permet en effet de franchir les seuils de croissance de lentreprise. Lambidextrie se dfinit comme la capacit apprendre en mme temps par exploitation (continuer faire mieux et plus vite ce que lon fait dj) et par exploration (largir sa comptence par de nouvelles expriences). Pour maintenir une trajectoire dhypercroissance, lentreprise doit faire les deux. En effet, elle a besoin la fois de stabilit et de dsquilibres. La stabilit est procure par la logique dominante de lentre-
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prise, qui lui permet dtre claire sur ses objectifs, efficace grce ses forces et ses modes de fonctionnement. Les dsquilibres quant eux sont ncessaires pour crotre. Tout lenjeu des stratgies dhypercroissance est donc pour lentreprise dtre capable dquilibrer la dose de logique dominante ncessaire lexploitation et la dose de nouveauts ncessaire lexploration, permettant un renouvellement rgulier et continu requis pour la croissance. Cet quilibre maintient de manire durable, dans un cadre cohrent, une entreprise qui grandit de faon exacerbe.
Pour aller plus loin : Chanut-Guieu, C.,
Guieu,G., Tannery, F.,The creation of strategy for hyper growth in a SME: Between dominant logic, paradoxical strategic thoughts and paradoxical strategic practices , tude prsente au vingt-troisime RENT (ECSB Conference), Budapest, 19au 19novembre 2009.
La croissance organique et les prises de contrle comme moyens dhypercroissance

Les fusions-acquisitions jouent un rle important dans prs de la moiti des cas de trajectoires dhypercroissance, mme si la forte croissance reposant uniquement sur des fusions-acquisitions est pratiquement inexistante (Mustar, 2002, p.71). Le recours aux acquisitions diffre en fonction des trajectoires dhypercroissance. Lorsque lentreprise connat une croissance rgulire, le mode privilgi est en gnral la croissance organique. Lorsque la croissance est lente,
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suivie dune croissance forte et soudaine, cest quelle est gnralement associe une fusion ou une acquisition. Parmi les entreprises en forte croissance, sept entreprises sur dix procdent uniquement par croissance interne. Prs de trois sur dix conjuguent croissance organique et croissance par fusions et acquisitions. Pour les deux tiers de ces dernires, la croissance externe a reprsent moins de 50% de la croissance totale.
lamricain Sybase. SAP a annonc que 2011 serait une anne de pause dans ses oprations de croissance externe. Pour lanne 2008, SAP a estim son gain de part de march 4,4 points, 0,9 point tant attribu la croissance organique, 3,5 au rachat de Business Objects.
Pour en savoir plus: www.sap.com
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Les risques de lhypercroissance

Le consultant amricain Jim Collins a publi en 2010 un ouvrage sur les gants qui seffondrent , cest--dire les grandes entreprises, qui, aprs avoir grandi et dur, dclinent pour parfois ne pas se relever. Nous pouvons en tirer les principaux risques de lhypercroissance: lhubris, la qute du toujours plus, le dni des dangers.
n 1986, Guy Delcourt a cr les ditions Delcourt, spcialises dans la
publication de bandes dessines. Depuis sa cration, la maison ddition sest essentiellement dveloppe par croissance organique. Elle dtenait en 2004 environ 5% du march franais et porte ce niveau 10 % en 2011, en devenant le numro trois du secteur. Le chiffre daffaires est gnr par le fonds (55%) et par des nouveauts (45%), toujours plus nombreuses (266 en 2006, dont 90mangas, 45comics
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Pour aller plus loin, lire Collins, J., Ces
gants qui seffondrent. Pourquoi certaines entreprises dclinent quand dautres rsistent?, Pearson, 2010.
et 22titres jeunesse, contre une centaine en 2000). Les ditions Delcourt sont diffuses par Delsol, une socit cre en partenariat avec les ditions Soleil en 2004.
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www.editions-delcourt.fr
Jim Collins donne les risques deffondrement lis aux diffrents stades de dveloppement de lentreprise (tableau2).
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linverse, la socit allemande SAP, leader europen du logiciel, leader
mondial du progiciel de gestion intgr, dont le chiffre daffaires est pass de 10,6milliards deuros en 2009 12,5mil-
partir de 1985, la socit Motorola a pens dvelopper un rseau satellitaire de tlphonie baptis Iridium. Une exprience a t lance avec un financement limit pour dvelopper le concept. En 1996, le
n exemple deffondrement au stade3: le projet Iridium de Motorola.
lions deuros en 2010, a largement assur sa croissance rcente par des acquisitions, le franais Business Objects en 2008 et
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Stades Stade 1. Lhubris ne de la russite Lhubris se dfinit comme le caractre prsomptueux dune volont, dune action, dmesure au regard de la capacit du dirigeant et des moyens rels de lentreprise. Stade 2. La qute indiscipline du toujours plus Les actions sont toujours portes par de lambition, de la crativit, de lagressivit. Linnovation reste dveloppe. Cest bien plus la frnsie de lancements, de nouvelles activits, porte par lobsession de la croissance qui reprsente les dangers de ce stade. Selon David Packard, cofondateur de HP, une grande entreprise est plus susceptible de mourir dindigestion cause dun excs dopportunits que de faim cause dune pnurie dopportunits. Stade 3. Le dni des risques et du danger Mme dans des situations o lenvironnement impose larrt de laction, lentreprise reste obnubile par son effort et rejette ou nimagine mme pas lide dun chec.
Indicateurs de risque Considrer le succs comme un d. Ngliger le moteur de la russite. Le quoi au lieu du pourquoi2. Dclin du got dapprendre. Sous-estimer le rle de la chance. Confondre gros et grand. Sauts indisciplins et dsordonns. De moins en moins de bonnes personnes aux postes cls. La trsorerie facile rode la discipline des cots. La bureaucratie subvertit la discipline. Une succession de pouvoir difficile. Capitalisation court terme, o lintrt personnel est plac au-dessus des intrts de lorganisation. Amplifier le positif, minimiser le ngatif. Paris risqus et objectifs audacieux sans validation. Sexposer des risques sur la base de donnes ambigus. rosion de la dynamique des quipes. Report de la faute sur les autres. Obsession de la rorganisation. Indiffrence hautaine.
Tableau2: Les indicateurs de risque deffondrement relevs dans les phases de forte croissance (daprs Collins, 2010)
montant total investi dans Iridium dpassait 1,2 milliard de dollars. lorigine du projet, en 1985, lingnieur responsable avait eu une bonne intuition. En revanche, en 1996, les rseaux de tlphonie mobile terrestres couvraient dj largement la plante et rendaient caduc lintrt du projet Iridium. Il fut tout de mme lanc en 1998, notamment du fait de la volont de Motorola cette poque de grossir tout prix (entre 1985 et 1996, lentre-
prise avait multipli par cinq son chiffre daffaires). En 1999, la filiale Iridium, qui avait englouti plus de deux milliards de dollars, dposait le bilan et dstabilisait durablement les comptes de sa maison mre.
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Pour aller plus loin: Learning from corpo-
rate mistakes: The rise and fall of Iridium, Finkelstein,S., Sanford,S., Organizational Dynamics, vol. 29, n2, 2000, p.138-148.
2. Jim Collins dfinit ainsi ce point: La rhtorique du succs (nous russissons parce que nous faisons telle ou telle chose) remplace lanalyse et la clairvoyance (nous russissons parce que nous comprenons pourquoi nous faisons telles ou telles choses et dans quelles conditions elles ne fonctionneront plus) (Collins, 2010, p. 50).
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Ce quil faut retenir

Lhypercroissance diffre de la croissance par sa forme exacerbe. Le rythme de dveloppement de lentreprise est trs lev, ce qui oblige lentreprise ragir vite aux vnements et dvelopper simultanment plusieurs activits. La plupart de ces socits forte croissance ont la forme de PME, on les qualifie souvent de gazelles. Les trajectoires dhypercroissance sont diverses et peuvent tre regroupes en sept profils types. Pour assurer sa forte croissance, lentreprise a souvent recours aux capital-risqueurs. Elle doit faire face de manire plus aigu que les autres entreprises la question du franchissement de seuils de croissance. Paradoxalement, alors que celles-ci constituent des outils pour crotre, elle ne formalise que tardivement les fonctions financires et de gestion des ressources humaines. Les principaux facteurs dhypercroissance tiennent la psychologie particulire des dirigeants, tourne vers le besoin de croissance, la mobilisation du potentiel de lentreprise et lutilisation intelligente de circonstances. Les facteurs cls de russite de la croissance rapide sont lexigence dun leadership charismatique, linnovation et la proximit de march, la capacit dapprendre, le caractre participatif et dcentralis de lorganisation, enfin lappui sur les ressources du rseau externe constitu. La cration de la confiance et lquilibre entre exploitation et exploration permettent de franchir les seuils de croissance. Les prises de contrle sont un moyen pour acclrer la croissance, mais cette pratique est loin dtre exclusive. Enfin, les risques encourus sont bien plus grands que dans le cas dune entreprise recherchant la stabilit ou la croissance modre. Ils peuvent tre regroups en trois stades diffrents, prsentant chacun des symptmes reprer pour viter les cueils.
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Tester ses connaissances
Quest-ce que lhypercroissance?
a) Le dveloppement renforc des hypermarchs en France. b) La croissance trs rapide des ventes de lentreprise. c) La rflexion sociologique de lhypermodernit du monde post-industriel. d) La croissance trs rapide des effectifs de lentreprise. Laquelle de ces affirmations vous parat la plus pertinente? a) La croissance de lentreprise est une question de vision. b) La croissance de lentreprise est une question de potentiel. c) La croissance de lentreprise est une question de circonstances. d) La croissance de lentreprise est une question de vision, de potentiel et de circonstances. Laquelle de ces affirmations vous parat la moins pertinente? a) Une gazelle a un chiffre daffaires qui connat de rapides acclrations. b) Une gazelle est une PME dont le taux de croissance est plus de deux fois suprieur aux autres PME du secteur. c) Une gazelle est cratrice demplois. d) Une gazelle russit dvelopper son chiffre daffaires sans avoir embaucher.
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus pertinente? a) Le financement bancaire est impossible pour une entreprise en croissance rapide. b) Le capital-risque est un mode de financement privilgi par les entreprises en croissance rapide. c) Lautofinancement permet difficilement dasseoir une stratgie dhypercroissance. d) Lhypercroissance des ventes permet de dgager suffisamment de ressources financires pour se dvelopper. Prsentez les principaux facteurs cls de russite dune stratgie dhypercroissance. Listez les risques inhrents une stratgie dhypercroissance.
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Prsentez les diffrents profils des entreprises en croissance rapide dfinis par Delmar, Davidsson et Gartner (2003). Rponses p. 52.
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Tester sa comprhension
Un secteur industriel affiche un taux de croissance annuel moyen de 10 % pendant dix ans. Selon Betbze et Sainttienne, quelles sont les gazelles du secteur? a) Seules les entreprises appartenant aux 5% les plus grandes du secteur. b) Seules les entreprises qui ont un taux de croissance positif. c) Seules les entreprises affichant un taux de croissance suprieur 20% par an. d) Seules les entreprises finances par capital-risque. La mesure de lhypercroissance peut tre faite en valeur absolue (en M) ou relative (en taux de croissance). Nous pouvons donc en dduire que: a) Plus lentreprise est grande, plus la croissance relative est difficile. b) Plus lentreprise est petite, plus la croissance relative est difficile. c) Plus lentreprise est grande, plus la croissance absolue est difficile. d) Plus lentreprise est petite, plus la croissance absolue est difficile.
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Une entreprise dont le taux de croissance est de 20% en rythme annuel: a) voit son chiffre daffaires crotre de 20% en quatre ans. b) voit son chiffre daffaires crotre de 80% en quatre ans. c) double son chiffre daffaires en quatre ans. d) triple son chiffre daffaires en quatre ans. Une entreprise est en hypercroissance. Quelles sont les dcisions structurelles prendre ? Justifiez votre point de vue.
Pourquoi lambidextrie et la confiance permettent-elles de franchir des seuils de croissance? Comment crotre dans un secteur stable?
Rponses p. 52.
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Laquelle de ces affirmations vous parat la plus pertinente? a) Les entreprises en hypercroissance relvent dun nombre limit de profils types. b) Les profils de croissance des gazelles sont les mmes que les entreprises faible croissance. c) Chaque entreprise en hypercroissance a son profil propre de croissance. d) Aucune des affirmations prcdentes nest pertinente.
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Cas 1 CertiNergy, lhypercroissance par lconomie dnergie
Fiche de prsentation du cas

Ce cas prsente lhistoire rcente de CertiNergy, nouvel acteur dans le dispositif des certicats dnergie. Le cas revient sur la naissance de lentreprise et sur les tapes rapides de son dveloppement exponentiel. Il sagit de caractriser et danalyser les choix et les trajectoires dhypercroissance de CertiNergy. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de master (master 1 et 2), ainsi que dcoles suprieures de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne).
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Expos du cas
Le march des certicats dconomie dnergie (CEE)
Issus du protocole de Kyoto, les certificats dconomie dnergie (CEE) sont mis en place en France en 2006. Ils sont dlivrs par les DRIRE (Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement) en contrepartie des investissements raliss pour obtenir des conomies dnergie. Instaur par la loi Pope, le systme des CEE impose aux obligs, fournisseurs de gaz, dlectricit, de fioul domestique, de froid et de chaleur, des quotas de Tra watt-heure (Twh) conomiser, sous peine de sanctions financires. Ces fournisseurs peuvent raliser des travaux dconomie dnergie sur leurs propres installations ou inciter financirement leurs clients amliorer la performance nergtique de leur installation (logements notamment). Les conomies dnergie ralises sont alors dmatrialises sous forme de certificats, qui peuvent tre achets ou vendus entre fournisseurs qui dpassent leurs quotas dconomie ou qui, au contraire, ne les atteignent pas. Ces certificats sont donc des biens meubles ngociables , cest--dire quils peuvent tre vendus et achets sur un march financier. Le Royaume-Uni et lItalie ont adopt le mme type de dispositif pour conomiser de lnergie. Dautres pays ont plutt opt pour des dispositifs de taxation. LUnion europenne a prsent son nouveau plan nergtique le 8mars 2011, qui prcise que les compagnies nergtiques devront permettre aux consommateurs de rduire leur consommation d nergie . On sorienterait donc, lchelle de lEurope des 27, vers un march des CEE. Entre 2006 et 2009, 65,2 Twh ont t conomiss en France, soit lquivalent de 80% de la production annuelle dun racteur nuclaire. Lobjectif initial tait de 54 Twh. En dcembre2010, le gouvernement franais a lanc la deuxime phase du dispositif des CEE, portant lobjectif dici 2013 345 Twh. Deux dispositifs supplmentaires sont ajouts: les fournisseurs sont obligs de participer la lutte contre la prcarit nergtique destination des mnages les plus modestes; la liste des obligs slargit aux distributeurs de carburants automobiles, qui devront raliser 90Twh dconomie dici 2013. Un tiers des stations-service franaises appartiennent aux enseignes de la grande distribution, qui devraient inciter leurs clients faire des conomies, en changeant des attestations de factures de travaux damlioration nergtique dans leur logement, contre des bons dachat valables dans leurs magasins. Les syndicats de la construction et du btiment y voient un dvoiement des dispositifs du
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Grenelle II, et craignent lentre des grands distributeurs sur le march de lamlioration de lhabitat, comme ils lont fait dans les annes 1990 sur le march des agences de voyages. La mise en place dune bourse des CEE par Powernext est ltude et attendue pour mi-2011. Cela permettra de clarifier le prix du CEE, pour linstant toujours ngoci de gr gr et pouvant donc varier dune opration lautre.
Prsentation de CertiNergy
La socit CertiNergy est la premire entreprise de conseil tre entre dans le dispositif des CEE, mis en place afin dinciter les acteurs conomiques et les particuliers matriser leur nergie. Ces certificats font conomiser de largent leurs dtenteurs, mais les procdures dobtention en sont complexes. CertiNergy a dvelopp des offres daccompagnement simples et structures, telles que le service cot ngatif: lentreprise propose un accompagnement et des conseils gratuits aux consommateurs dnergie, et verse en plus des primes proportionnelles aux conomies dnergie ralises. Lentreprise propose des offres ddies aux acteurs conomiques, quils soient soumis ou non aux obligations dconomie dnergie. Les distributeurs de fioul domestique et dnergie sont obligs de raliser ou de faire raliser des conomies dnergie dans des proportions dpendant de leur volume de vente. CertiNergy propose aux distributeurs de se dcharger totalement de leurs obligations en transfrant sur elle la responsabilit de raliser des actions dconomie dnergie, ainsi que des dmarches administratives lies lenregistrement des justificatifs de travaux dconomie dnergie. CertiNergy propose galement des services aux non-obligs, collectivits territoriales, industriels, voire particuliers, soucieux de faire reconnatre leurs efforts en matire dconomie dnergie et dobtenir une compensation financire. Tous les acteurs, obligs ou non obligs , ont intrt voir se dvelopper une action commune entre eux et des entreprises comme CertiNergy. Aprs deux ans dexistence, lentreprise compte une cinquantaine de salaris (plus une trentaine de collaborateurs externes), et a fait passer son chiffre daffaires de 2,2 15,8millions deuros de 2009 2010. En 2011, CertiNergy travaille pour sept des dix plus importants assujettis au rgime des CEE (EDF, GDF-Suez, etc.), et a cr une structure collective, CertiNergy Fioul, agre par ladministration. Lentreprise a procd en
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juin2009 une leve de fonds de 600millions deuros auprs des fonds Succs Europe, Objectif Gazelles et dinvestisseurs particuliers, afin de lancer la deuxime phase de dveloppement de lentreprise, avec lextension de son rseau commercial, le dveloppement doutils informatiques et le lancement de partenariats avec des acteurs nationaux majeurs. Elle conforte nos objectifs dexpansion qui se traduiront par plusieurs dizaines dembauches en France (extrait du communiqu de presse de CertiNergy, 16juin 2009). CertiNergy a t cre en 2008 par douard Jounet et Frdric Utzmann. Le premier est diplm de lESSEC, et a particip au lancement du march carbone en France au sein de la direction financire de SaintGobain. Le second est diplm de Polytechnique et dHEC, et dispose dune forte exprience du monde du btiment et de lentrepreneuriat, galement acquise au sein du groupe Saint-Gobain. En tant que fondateur de la premire entreprise cre dans ce nouveau secteur, Frdric Utzmann est souvent sollicit par la presse environnementale, financire ou spcialise dans lnergie ou le BTP pour commenter les volutions de la rglementation. Lquipe actuelle a intgr des comptences techniques et financires, puisque le secteur concerne la fois la matrise des lments lis la construction de btiments et lintervention sur le march complexe des certificats: Jrme Humbert tait responsable des CEE chez Butagaz; Christophe Thvenot tait directeur des partenariats chez Alma GG, cabinet conseil spcialis en conomie de cots ; Florence Arnould tait coordinatrice du club CEE de lAssociation technique nergie environnement3 . CertiNergy continue de publier un volume important doffres demploi. Un comit stratgique, alliant les mondes du btiment, de la technologie et de lnergie, pilote le dveloppement de lentreprise. Il comprend notamment Marc Lassus, fondateur de Gemplus, linventeur de la carte puce, qui consacre dornavant son temps de jeunes entreprises en dveloppement rapide, et Jean-Bernard Lartigue, ancien membre du comit de direction de Total et de lcole polytechnique.
3. LATEE rassemble tous les acteurs concerns dans leur activit professionnelle par les questions nergtiques et environnementales (entreprises, socits de service, organismes publics, collectivits territoriales, etc.). Cre en 1978, lATEE compte environ mille six cents adhrents. Elle a pour rle dalerter et dinformer sur les dernires nouveauts techniques, sur les tendances conomiques et tarifaires, ainsi que sur les volutions rglementaires nationales et internationales. Elle est souvent consulte par les pouvoirs publics en la matire.
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Consignes dutilisation et danalyse du cas

tape 1 Individuellement
1 Dcrivez le profil dhypercroissance de CertiNergy. 2 Caractrisez les leviers de lhypercroissance de CertiNergy. 3 valuez les risques de cette trajectoire.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses.
Outils pdagogiques et mthodologiques

Grille danalyse1 Les prols dhypercroissance
Il sagit ici didentifier et de dtailler le profil de croissance de lentreprise partir de la liste dresse par Delmar, Davidsson et Gartner (2003).
Type Super absolute grower Steady absolute grower Acquisition grower Profil de croissance Forte croissance des ventes et de leffectif Critres de distinction et caractristiques dmographiques PME, dans des secteurs forte intensit de connaissance Forte structuration Hypercroissance rgulire Grandes entreprises ou filiales de groupes Secteurs industriels traditionnels Croissance en gnral faible, compense par des pisodes de croissance trs rapide
Forte croissance des ventes, stabilit de lemploi
Croissance Grandes entreprises (ou filiales de groupes) absolue leve ralise Secteurs traditionnels grce des oprations En permanente mutation du fait des rachats de F/A Croissance trs leve, Taux de croissance trs lev, du fait de leur erratique faible taille PME indpendantes, rcentes Secteurs de services forte intensit de connaissance
Groupe Eyrolles
Super relative grower
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Type Erratic one-shot grower
Profil de croissance Explosion, puis effondrement de la croissance
Critres de distinction et caractristiques dmographiques PME Secteurs des services faible intensit technologique Crise de croissance: explosion sur un ou deux ans, puis effondrement PME des secteurs des services faible intensit technologique Sous-traitants, rcuprant les salaris externaliss des donneurs dordre Grandes entreprises ou filiales de groupe Secteurs industriels forte intensit de connaissance Croissance des ventes homogne Dveloppement htrogne de lemploi
Employment grower
Croissance de lemploi plus leve que celle des ventes Croissance de lemploi et des ventes
Steady overall grower
Grille danalyse 2 Les leviers dhypercroissance

Il sagit ici didentifier et de dtailler les trois leviers de croissance proposs par Yvon Gasse en 1996 dans Croissance et gestion de lentreprise nouvelle (voir la bibliographie) et de les dtailler dans lentreprise concerne.
Leviers dhypercroissance Ressources de lentreprise Niveau doptimisme des dirigeants Propositions faites par les dirigeants Activisme mdiatique Lobbying Ressources financires Technologie Savoir-faire Marchs/clients dj dvelopps Mode de gestion Exprience des dirigeants Dveloppement du march Concurrence lments rglementaires Modification de consommation Ressources des partenaires (ventuellement) Acceptation ou appui de la part de partenaires
Vision
Potentiel
Ressources mobilises chez les partenaires (finances, technologie, savoir-faire, carnets dadresses, etc.)
Circonstances
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Marchs lis Partenariats et alliances avec les concurrents
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Grille danalyse 3 Les risques de lhypercroissance

Il sagit ici didentifier les risques encourus par lentreprise en hypercroissance en valuant les lments de dsquilibres potentiels et en jugeant la capacit de lentreprise les surmonter ou les limiter. On peut reprendre pour cela les analyses proposes dans le tableau2 au chapitre7 de la partie1, portant sur les indicateurs de risque deffondrement relevs dans les phases de forte croissance. La premire tape consiste reprer le stade dans lequel volue lentreprise (1, 2 ou 3), puis daffiner les indicateurs de risque relatifs ce stade.
Indicateurs de risques identifier Considrer le succs comme un d Ngliger le moteur de la russite Le quoi au lieu du pourquoi4 Dclin du got dapprendre Sous-estimer le rle de la chance Confondre gros et grand Sauts indisciplins et dsordonns De moins en moins de bonnes personnes aux postes cls La trsorerie facile rode la discipline des cots La bureaucratie subvertit la discipline Une succession de pouvoir difficile Capitalisation court terme, o lintrt personnel est plac au-dessus des intrts de lorganisation Amplifier le positif, minimiser le ngatif Paris risqus et objectifs audacieux sans validation Sexposer des risques sur la base de donnes ambigus rosion de la dynamique des quipes Report de la faute sur les autres Obsession de la rorganisation Indiffrence hautaine Analyse de la situation de lentreprise Conclusion: stade de risque Lhubris n de la russite
La qute indiscipline du toujours plus
Le dni des risques et du danger
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4. Le consultant amricain Jim Collins dfinit ainsi ce point: La rhtorique du succs (nous russissons parce que nous faisons telle ou telle chose) remplace lanalyse et la clairvoyance (nous russissons parce que nous comprenons pourquoi nous faisons telles ou telles choses et dans quelles conditions elles ne fonctionneront plus). (Collins, 2010, p. 50).
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Pistes de rsolution du cas

Grille danalyse 1 Prol de croissance de CertiNergy
Il sagit ici didentifier et de dtailler le profil de croissance de CertiNergy partir de la liste propose par Delmar, Davidsson et Gartner (2003) sur la base des informations du cas.
Type Super relative grower Profil de croissance Forte croissance des ventes et de leffectif salari (1620% en un an pour le chiffre daffaires, un effectif denviron cinquante salaris internes et trente collaborateurs externes en deux ans). Cette croissance ne semble cependant pas erratique pour linstant. Critres de distinction et caractristiques dmographiques CertiNergy est une PME rcente, intervenant dans un secteur forte intensit de connaissance, sur trois plans: ingnierie nergtique, intervention financire et conseil aux entreprises. Lhypercroissance semble constante, du fait de fort dveloppement du march, et devrait continuer de ltre. PME de petite taille au taux de croissance trs lev.
Les lments de la grille 1 amnent penser que lentreprise relve plutt du profil super relative grower. Elle court nanmoins le risque de faire partie des erratic one-shot growers, si elle ne matrise pas son dveloppement rapide et perd son double rle de leader commercial et de leader dopinion sur le march.
Grille danalyse 2 Les leviers de lhypercroissance

Il sagit ici didentifier et de dtailler les trois leviers de croissance proposs par Yvon Gasse en 1996 dans Croissance et gestion de lentreprise nouvelle et de les dtailler pour le cas spcifique de CertiNergy. CertiNergy semble disposer dune vision claire de la trajectoire parcourir avec des dirigeants particulirement actifs dvelopper lentreprise en mme temps quils cherchent structurer le march dont lentreprise est leader. Le potentiel est essentiellement humain et relationnel, CertiNergy ayant recrut des comptences cls pour le dveloppement de ce type de march trs institutionnalis. Les circonstances sont extrmement favorables, dans un contexte socioculturel et politique qui devrait continuer de voir se dvelopper les solutions vertes.
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Leviers
Ressources de lentreprise Le niveau doptimisme des dirigeants de CertiNergy est lev (visible au dveloppement des ventes et au rythme dembauche). Des propositions sont faites par les dirigeants pour organiser le march des CEE. Lactivisme mdiatique de CertiNergy est important: prise de parole frquente du principal dirigeant. Le lobbying de CertiNergy est dvelopp, afin dinstituer lentreprise comme un acteur incontournable du secteur. Ressources financires: capital initial et leve de fonds de 600000 en juin2009. Technologie de gestion des contrats avec de multiples partenaires, gestion de fonds collectifs. Savoir-faire: ressources humaines varies, comptant plus de cinquante collaborateurs internes en 2011, aux comptences et expriences valorisables par lentreprise. Marchs/clients dj dvelopps: CertiNergy est leader de son secteur et cherche le structurer. Mode de gestion accompagn par des investisseurs privs, prsents au sein du comit stratgique. Lexprience des dirigeants est forte, lie leur diplme initial et leurs premires expriences professionnelles chez SaintGobain. CertiNergy surfe sur la grande vitesse laquelle de nouveaux dispositifs contraignants se mettent en place en matire de limitation de la consommation nergtique. Le march se dveloppe trs rapidement. CertiNergy ralise son chiffre daffaires en faisant preuve de pdagogie auprs des acteurs concerns par la matrise de lnergie et en les accompagnant dans les conomies quils doivent raliser.
Ressources des partenaires Les partenaires de CertiNergy sont actifs dans lobtention de contrats; ils partagent avec CertiNergy la volont de dvelopper rapidement lactivit, tant que lenvironnement institutionnel est favorable. Les ressources mobilises chez les partenaires pour accompagner le dveloppement sont: financires (leve de fonds); technologiques (connaissance des marchs du btiment); relationnelles (carnets dadresses des partenaires).
Vision
Potentiel
Circonstances
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Il sagit ici didentifier les risques encourus par CertiNergy en valuant les lments de dsquilibres potentiels et en jugeant sa capacit les surmonter ou les limiter.
Stade Stade 1. Lhubris n de la russite Indicateurs de risque Considrer le succs comme un d: lentreprise pourrait considrer son fort dveloppement (ainsi que le fort dveloppement du march des CEE) comme rsultant de sa suractivit. Ngliger le moteur de la russite: si elle concentre ses forces sur le dveloppement de nouvelles offres (distribution de carburant, autres pays europens), elle risque de ngliger le moteur de sa croissance, qui est linnovation de services qui librent les acteurs dune lourde charge, tant financire quadministrative. CertiNergy ne doit pas perdre de vue cet aspect central de son dveloppement. Dclin du got dapprendre: lextension de lactivit et son dploiement pourraient faire entrer lentreprise, ses dirigeants et ses salaris dans une routinisation de leur activit. Sous-estimer le rle de la chance: CertiNergy semble avoir bien matris son propre dveloppement et son action forte pour lancer et commencer structurer le march des CEE. Elle ne doit jamais perdre de vue quune bonne partie de sa croissance est lie la mise en place de la rglementation en matire dconomie dnergie, cest--dire un environnement particulirement favorable.
Les principaux risques encourus par CertiNergy sont les risques de la crise de croissance. Lentreprise na que quelques annes dexistence et sera partage entre lobligation de consolider ses points forts et lenvie de se lancer dans les extensions du march cr (distributeurs de carburant, Europe) en prsumant de ses capacits. Le risque de lhubris existe donc.
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Rponses aux questions poses ltape1

1 Dcrivez le profil dhypercroissance de CertiNergy.
CertiNergy relve du profil de super relative grower. La trajectoire est particulirement rapide, avec une multiplication par sept de son chiffre daffaires en 2010 et un niveau dembauche important pour une entreprise rcente (quatre-vingts collaborateurs environ dbut 2011). Lentreprise est trs rcente et sest dveloppe grce la mise en place dun nouveau march, celui des CEE, quelle a su traduire en une offre de service efficace auprs des distributeurs dnergie. En effet, CertiNergy leur propose de prendre en charge leurs obligations.
2 Caractrisez les leviers de lhypercroissance de CertiNergy.

partir de la grille 2, dtaillant les leviers de lentreprise pour lhypercroissance, on voit que CertiNergy est richement dote. La vision est clairement affiche par les dirigeants de faire de lentreprise la rfrence du march des certificats dnergie. Leur activisme en la matire se traduit par une forte prsence dans les mdias et les lieux de discussion de lvolution de la rglementation. Les dirigeants ont souhait crer le march; ils souhaitent aujourdhui, trois ans aprs la naissance simultane du march et de lentreprise, en structurer les rgles de fonctionnement. Le potentiel est important galement avec une grande diversit de comptences techniques, dexpriences et de carnets dadresses valorisables par lentreprise. Les ressources financires sont apportes par un consortium de business angels et de fonds dinvestissement intresss au dveloppement rapide de CertiNergy. Les circonstances, enfin, sont particulirement favorables. En France, auprs des obligs , lentreprise est leader du march. Elle souhaite se dvelopper en Europe, puisque la cration dun march des CEE lchelle europenne est prvue. CertiNergy bnficie de son antriorit sur un march quelle a largement aid crer et structurer.
3 valuez les risques de cette trajectoire.

Le stade auquel se place actuellement CertiNergy est celui du dmarrage russi de la socit. Si lon analyse son rcent dveloppement grce la grille 3, le principal risque que lentreprise court est celui de lhubris, cest--dire lorgueil dmesur ou encore la surestimation des capacits des dirigeants et de lentreprise assurer le dveloppement rapide. Or, le
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march se dveloppe trs grande vitesse. Premirement, le montant des dispositifs de CEE a t multipli par six pour un objectif de 345 Twh dici 2013. Deuximement, les distributeurs de carburant sont dsormais assujettis aux obligations dconomie. Troisimement, des signes nets de dveloppement du march des CEE sont donns lchelle europenne (mise en place dune bourse des CEE par Powernext, plan nergtique europen du 8mars 2011). Ce contexte devrait gnrer une explosion du march. CertiNergy pourra-t-elle continuer rester leader sans surchauffe?
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Cas 2 Manitou, le leader des chariots ne slve plus
Fiche de prsentation du cas

Ce cas prsente lhistoire rcente de Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain. Le cas revient sur les tapes de sa rapide croissance entre2003 et2007 et sur son recul brutal en 2009. Il sagit de caractriser, danalyser et de comprendre les raisons de la trajectoire dhypercroissance de Manitou, puis de son retournement. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de master (master 1 et 2), ainsi que dcoles suprieures de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne).
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Expos du cas
Leffondrement de Manitou
Lanne que nous venons de traverser ne constitue pas la plus belle page de l histoire de Manitou. Mais jai la conviction quelle permettra den commencer un nouveau chapitre, certes moins spectaculaire, mais tout aussi passionnant et porteur despoir. Inscrit depuis de nombreuses annes dans une dynamique de croissance, le changement brutal de rythme dactivit a t le rvlateur de dysfonctionnements au sein de la gouvernance de lentreprise Ainsi sexprime Marcel Braud, prsident du conseil dadministration de Manitou, dans le rapport annuel 2009 (p.2). Dans le mme document, Jean-Christophe Giroux, nouveau directeur gnral nomm en juin2009, complte lanalyse: Lanne 2009 restera celle dun choc profond aux rpercussions multiples pour les annes venir. Ce choc, dune ampleur et dune nouveaut radicales dans l histoire du groupe Manitou, trouve son origine dans une triple crise. Crise conomique tout dabord, avec leffondrement de tous les marchs sur lesquels Manitou ralise son chiffre daffaires: construction, agriculture, industrie; crise financire ensuite, aggrave par le financement de Gehl dont lacquisition fin 2008 est intervenue quelques jours avant leffondrement des marchs financiers; crise de gouvernance enfin, le groupe ayant atteint une taille et une complexit appelant plus de ractivit dans son management (rapport annuel, p.3). Le leader mondial de la manutention tout-terrain, dont le sige se situe Ancenis (Loire-Atlantique), a vu son chiffre daffaires consolid plafonner en 2008 1277millions deuros et chuter 684millions deuros en2009, soit un recul de 46%, avec notamment une chute des deux tiers de son activit sur le continent amricain. Le groupe mne depuis une politique de rduction de sa dette, quelque peu affecte lors du rachat de Gehl (sans que les quilibres financiers soient rompus), lance un plan de suppression de six cent cinquante postes dans le monde (sur les 3300 salaris du groupe), et rforme ses instances de gouvernance, en remplaant son systme dual avec directoire et conseil de surveillance par un systme classique avec conseil dadministration, qualifi de plus ractif. Pour la premire fois depuis sa cration en 1945, les familles Braud et Himsworth, qui dtiennent 62% du capital5, abandonnent la gestion oprationnelle de Manitou. Dans une interview rcente au Journal des entreprises, Jean-Christophe Giroux revient
5. Les autres actionnaires significatifs sont la Socit Gnrale (6%) et Toyota (2,98%).
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sur les raisons de lviction de Marcel-Claude Braud de son poste de prsident du directoire: Marcel-Claude Braud tait trs tourn produits et innovation, mais navait pas un profil de gestionnaire, de communicant et de capitaine dindustrie. En phase de croissance, cela ne pose pas problme. En priode de crise, cest plus compliqu. Dans ce contexte, la situation stait envenime entre lui et son pre, Marcel Braud, au conseil de surveillance, car on ne savait plus qui des deux avait les prrogatives. Certains distributeurs ont mme qualifi Manitou de belle endormie quil fallait rveiller.
Comment en est-on arriv l? Retour sur lhistoire dhypercroissance de Manitou entre2003 et2007
compter de 2003, le groupe Manitou rompt avec une tradition de stabilit de ses rsultats pour mener une stratgie de croissance affirme, qui va lui permettre de doubler sa taille entre2003 et2007, passant dun chiffre daffaires de 628 1 260 millions deuros. Linvestissement est soutenu (matriel de production, extension de btiments, immobilisations dlments incorporels), passant de 13 57millions deuros entre2004 et2007, et entirement financ par la marge brute dautofinancement du groupe. Les investissements en R&D reprsentent environ 7% du chiffre daffaires.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Chiffre daffaires Effectifs Rsultat oprationnel Actif Capitaux propres 592 771 677 628 822 985 1128 1260 1277 684 838
n.d.
n.d.
n.d.
1996 2073 2243 2405 2667 3319 2643
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
67
86
108
135
131
45
-146
n.d.
n.d.
n.d.
627
718
782
878
933
1315
857
800
n.d.
n.d.
n.d.
378
418
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Tableau1: volution des principaux lments nanciers et sociaux de Manitou (2000-2010)

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En 2007, le groupe annonce dans son rapport annuel que prs dun chariot sur trois dans le monde est un Manitou. Le groupe a assur sa priode de forte croissance en limitant la dette, la structure financire
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est trs saine, et la rentabilit leve. Manitou saffiche comme le leader mondial de la manutention tout-terrain, avec lambition de poursuivre son dveloppement en accompagnant ses clients sur tous les terrains. Ses axes stratgiques majeurs sont llargissement de gammes de produits et le dveloppement de ses parts de march, lamlioration de la satisfaction et de la fidlisation de ses clients, la poursuite dun dveloppement rentable et durable, et le dveloppement du capital humain. Les valeurs dclares du groupe sont la passion du produit, le relationnel client, lexpertise, limplication et la ractivit des quipes, lattachement lindpendance financire. Manitou ralise 65% de son chiffre daffaires ltranger, et est prsent dans cent vingt pays. Quatre-vingts pour cent de sa production est ralise par des partenaires sous-traitants de proximit installs, comme Manitou, dans les Pays de la Loire: Leduc, Manuli Otim et FMGC. Certains dentre eux sont fournisseurs exclusifs. Afin de raliser une croissance rapide entre2003 et2007, Manitou sest galement appuy sur son rseau de distributeurs. Jean-Christophe Giroux indique que Manitou est un groupe mondial, mais qui est otage de son succs en France 6. En France, les concessionnaires sont captifs, et Manitou a souhait dvelopper ce mode de distribution ltranger. Or, en France, la demande est plutt oriente vers des chariots sophistiqus, alors que, dans les pays anglo-saxons, cest le faible prix et la simplicit dutilisation qui sont cruciaux, car le march est un march locatif, non de propritaires. Pendant la priode dhypercroissance, comme pendant la crise, les quilibres et termes dactivits et de marchs sont rests assez stables. La France reprsente 35% du chiffre daffaires de Manitou et constitue un march fortement touch par la crise. LEurope (hors France), avec 44%, affiche des volutions contrastes suivant les pays. La division Amrique reprsente 11% du chiffre avec une prsence surtout aux tats-Unis, grce lacquisition de Gehl. Les ventes sy sont effondres de 66% en 2009. La zone Moyen-Orient, Afrique, Asie-Pacifique, avec 10% de lactivit, offre un panorama plus divers, tant en termes de situation conomique que dutilisation de produits.
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6. Source: Manitou: quelle stratgie pour la nouvelle direction?, Le Journal des entreprises, dossier ralis par Simon Janvier, 3juillet 2009.
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Les activits de Manitou

Jusquen 2008, le groupe tait structur en fonction des marchs dutilisation: construction, industrie, agriculture. Au premier trimestre 2009, le groupe adopte des divisions par types de produits. La nouvelle organisation managriale est plus fortement oriente vers la spcificit de ses mtiers et de ses grandes zones gographiques. Cette nouvelle organisation oprationnelle, effective au cours du deuxime trimestre 2009, sarticule autour de trois grandes divisions diriges par des directeurs, regroups avec les membres du directoire au sein dun comit excutif. La division RTH (Rough Terrain Handling) dveloppe des chariots pour une utilisation sur sol non stabilis: matriels de manutention et dlvation de personnes pour les marchs de la construction, de lagriculture, de lextraction minire, du traitement de dchets, etc. Manitou en est le leader mondial. Ce mtier historique du groupe reprsente 71% de lactivit en 2009. La division CE (Compact Equipment ), 11% du chiffre daffaires de 2009 est ne du rapprochement, puis du rachat de lAmricain Gehl en septembre2008 pour 311millions de dollars. La gamme de la division se compose de chargeuses compactes, articules, de chariots tlescopiques et de mini-pelles. Ces produits, contrairement ceux des autres divisions, sont fabriqus aux tats-Unis. Le produit star de Gehl, le chariot tlescopique, est essentiellement vendu auprs des loueurs de matriel, qui ont annul quasi toutes leurs commandes suite la crise financire. Gehl ralise en 2009 des ventes hauteur de 62millions deuros, en recul de 66%, pour un rsultat net de - 92millions deuros. Heureusement, la dette de Gehl naffecte pas considrablement lendettement global du groupe, qui reste infrieur aux seuils de vigilance. La manutention industrielle (division IMH, Industrial Material Handling) reprsente 18% de lactivit. Elle vend des matriels destins aux applications industrielles et assure la gestion des parcs de matriels. Cette division fabrique des mts pour Toyota depuis 1987 et distribue les chariots Toyota en France depuis les annes 1970. En 1995, les deux groupes ont cr Ancenis une entreprise commune destine lassemblage de chariots industriels du constructeur japonais pour lEurope.
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Consignes dutilisation et danalyse du cas

tape 1 Individuellement
1 Dterminez le profil de croissance de Manitou avant la crise. 2 Dcrivez les leviers dhypercroissance de Manitou. 3 Dcrivez et expliquez le coup darrt port cette trajectoire.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses.
Outils pdagogiques et mthodologiques

Grille danalyse 1 Les prols dhypercroissance
Il sagit ici didentifier et de dtailler le profil de croissance de lentreprise partir de la liste dresse par Delmar, Davidsson et Gartner (2003).
Type Super absolute grower Steady absolute grower Acquisition grower Profil de croissance Forte croissance des ventes et de leffectif Critres de distinction et caractristiques dmographiques PME, dans des secteurs forte intensit de connaissance Forte structuration Hypercroissance rgulire Grandes entreprises ou filiales de groupes Secteurs industriels traditionnels Croissance en gnral faible, compense par des pisodes de croissance trs rapide
Forte croissance des ventes, stabilit de lemploi
Croissance Grandes entreprises (ou filiales de groupes) absolue leve ralise Secteurs traditionnels grce des oprations En permanente mutation du fait des rachats de F/A
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Super relative grower
Croissance trs leve, Taux de croissance trs lev, du fait de leur erratique faible taille PME indpendantes, rcentes Secteurs de services forte intensit de connaissance
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Type Erratic one-shot grower
Profil de croissance Explosion, puis effondrement de la croissance
Critres de distinction et caractristiques dmographiques PME Secteurs des services faible intensit technologique Crise de croissance: explosion sur un ou deux ans, puis effondrement PME des secteurs des services faible intensit technologique Sous-traitants, rcuprant les salaris externaliss des donneurs dordre Grandes entreprises ou filiales de groupe Secteurs industriels forte intensit de connaissance Croissance des ventes homogne Dveloppement htrogne de lemploi
Employment grower
Croissance de lemploi plus leve que celle des ventes Croissance de lemploi et des ventes
Steady overall grower

Il sagit ici didentifier et de dtailler les trois leviers de croissance, proposs par Yvon Gasse (1996) et de les dtailler dans lentreprise concerne.
Leviers dhypercroissance Ressources de lentreprise Niveau doptimisme des dirigeants Propositions faites par les dirigeants Activisme mdiatique Lobbying Ressources financires Technologie Savoir-faire Marchs/clients dj dvelopps Mode de gestion Exprience des dirigeants Dveloppement du march Concurrence lments rglementaires Modification de consommation Ressources des partenaires (ventuellement)
Vision
Acceptation ou appui de la part de partenaires
Potentiel
Ressources mobilises chez les partenaires (finances, technologie, savoir-faire, carnets dadresses, etc.)
Circonstances
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Marchs lis Partenariats et alliances avec concurrents
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Il sagit ici didentifier les risques encourus par lentreprise en hypercroissance en valuant les lments de dsquilibres potentiels et en jugeant la capacit de lentreprise les surmonter ou les limiter. On peut reprendre pour cela les analyses proposes dans le tableau2 au chapitre7 de la partie1, portant sur les indicateurs de risque deffondrement relevs dans les phases de forte croissance. La premire tape consiste reprer le stade dans lequel volue lentreprise (1, 2 ou 3), puis daffiner les indicateurs de risque relatifs ce stade.
Indicateurs de risques identifier Considrer le succs comme un d Ngliger le moteur de la russite Le quoi au lieu du pourquoi Dclin du got dapprendre Sous-estimer le rle de la chance Confondre gros et grand Sauts indisciplins et dsordonns De moins en moins de bonnes personnes aux postes cls La trsorerie facile rode la discipline des cots La bureaucratie subvertit la discipline Une succession de pouvoir difficile Capitalisation court terme, o lintrt personnel est plac au-dessus des intrts de lorganisation Amplifier le positif, minimiser le ngatif Paris risqus et objectifs audacieux sans validation Sexposer des risques sur la base de donnes ambigus rosion de la dynamique des quipes Report de la faute sur les autres Obsession de la rorganisation Indiffrence hautaine Analyse de la situation de lentreprise Conclusion: stade de risque
Lhubris n de la russite
La qute indiscipline du toujours plus
Le dni des risques et du danger
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Pistes de rsolution du cas

Grille danalyse 1 Les prols dhypercroissance
Il sagit ici didentifier le profil de croissance de Manitou avant la crise partir de la liste dresse par Delmar, Davidsson et Gartner (2003). On reprendra les critres de distinction et les caractristiques dmographiques lis chaque phase. Nous ne retiendrons dans le tableau ci-aprs que les seuls lments correspondant au type identifi.
Type Steady absolute grower Profil de croissance Forte croissance des ventes et de leffectif Critres de distinction et caractristiques dmographiques Manitou, avec un effectif mondial denviron trois mille salaris, peut tre qualifie dentreprise de taille intermdiaire. Ces entreprises occupent souvent des positions de leader sur des marchs spcialiss, nationaux ou mondiaux. Manitou est concepteur, assembleur et distributeur. La structuration du groupe est forte, avec plusieurs divisions, plusieurs types de produits pour plusieurs zones gographiques. Toutefois, certaines pratiques de gouvernance en font une grosse PME familiale plutt quun petit groupe. Lhypercroissance est rgulire entre2003 et2007.
Manitou se prsente plutt comme un super absolute grower avant la crise de 2008, avec un doublement de son chiffre daffaires (plus de 600millions deuros supplmentaires) et prs de trois cents embauches (+24%), soit une croissance un rythme rgulier (19% par an pour le chiffre daffaires, 8% pour leffectif).
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Il sagit ici didentifier les trois leviers de croissance proposs par YvonGasse et de les dtailler pour le cas particulier de Manitou.
Leviers dhypercroissance Ressources de lentreprise La vision est essentiellement technique, avec un focus sur le produit, plutt que commerciale et financire. Les valeurs dclares du groupe sont la passion du produit, le relationnel client, lexpertise, limplication et la ractivit des quipes, lattachement lindpendance financire. Les ressources financires de lentreprise sont importantes, puisquelle a russi se dvelopper sur sa seule marge brute dautofinancement. Lacquisition de Gehl sest faite sans gonflement excessif de la dette. Son potentiel technologique est valoris par le montant des dpenses de R&D (7% du chiffre daffaires). Le rseau de clients est important, une partie du chiffre de Manitou est rcurrente: les clients sont fidles. Le mode de gestion est familial, resserr. Lexprience des dirigeants est technique. Les marchs de la construction ont explos dans les annes 2000 et permis lessor de Manitou. Le march de la maintenance des matriels sest dvelopp en consquence. Ressources des partenaires (ventuellement) Depuis plusieurs annes, Manitou et Toyota ont mis en place plusieurs types de liens: fabrication de modules par Manitou pour Toyota, prise de participation de Toyota hauteur de 2,98% du capital.
Vision
Potentiel
Manitou fait appel trois types de partenaires au fort potentiel: Toyota, avec qui il entretient des relations industrielles, commerciales et capitalistiques depuis des annes; les distributeurs de matriel, qui forment un rseau efficace et fiable de relation au client final; les sous-traitants, qui ont permis Manitou de se dvelopper fortement, en alliant flexibilit et capacit de production.
Circonstances
Manitou et Toyota ont pass un pacte implicite sur leur positionnement respectif: Manitou sur le tout-terrain, Toyota sur la manutention industrielle.
Groupe Eyrolles
Pour crotre grande vitesse, Manitou a essentiellement profit dexcellentes conditions de march, et dun potentiel important, tant au sein du groupe que dans son rseau de partenaires. La vision, en revanche, nest pas tourne vers la croissance tout prix. Les dirigeants de Manitou ont
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continu privilgier pendant la priode de forte croissance les lments qui ont fait le succs de Manitou par le pass: linnovation et la fiabilit du produit. Ce nest donc pas par une vision exceptionnelle que lentreprise sest dveloppe, mais par la combinaison dune vision stable, de circonstances favorables et dun potentiel solide.

Il sagit ici didentifier les risques encourus par Manitou entre2003 et2007, priode dhypercroissance du groupe ancenais, en valuant les lments de dsquilibres potentiels. La premire tape consiste reprer le stade dans lequel volue Manitou lpoque (1, 2 ou 3), puis daffiner les indicateurs de risque relatifs ce stade.
Analyse de la situation de lentreprise Confondre gros et grand: emport par le fort dveloppement de ses marchs sous-jacents (construction et industrie notamment), Manitou a couru le risque dpuiser ses actifs (hommes et systmes). Sauts indisciplins et dsordonns: alors que lentreprise tait plutt habitue une croissance modre, le doublement de taille en quatre ans a modifi son envergure, sans rellement modifier ses modes de gestion. De moins en moins de bonnes personnes aux postes cls: le succs qui avait t assur depuis lorigine par la gestion sous forme de PME familiale a trouv ses limites dans la priode dhypercroissance, o un capitaine dindustrie gestionnaire aurait t plus efficace quun prsident tourn vers les produits et linnovation. La trsorerie facile rode la discipline des cots: ceci nest pas vrai pour Manitou, puisque le souci de la surveillance des cots sest traduit par le recours important la sous-traitance. La bureaucratie subvertit la discipline; une succession de pouvoir difficile; capitalisation court terme, o lintrt personnel est plac au-dessus des intrts de lorganisation: critres non oprants pour Manitou. Stade Stade 2. La qute indiscipline du toujours plus (avec des prcisions sur la notion dindiscipline)
Manitou a fortement investi dans le cadre dun environnement favorable, dans lequel ses marchs clients taient en forte progression. Lentreprise est une entreprise mre, devenue en un demi-sicle le leader mondial dune spcialit, avec une vraie prsence internationale (65% du chiffre daffaires est ralis ltranger). Cest essentiellement le retournement de conjoncture qui lui a fait prendre conscience de la grande rapidit de sa qute de croissance, sur des bases qui mritaient consolidation. La crise suite lhypercroissance de Manitou est singulire. Les symptmes de
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risques relvent plus du stade 2 que des autres stades (stade 1, hubris, et stade 3, dni), car ce ne sont ni lorgueil ni des illres qui ont men le groupe de 2003 2008. La qute du toujours plus peut tre qualifie dindiscipline, car Manitou a continu grer avec les mmes outils structurels (divisions par marchs) et politiques (systme dual directoire conseil de surveillance) un groupe qui avait doubl de taille entre2003 et2007.
Rponses aux questions poses ltape1

1 Dcrivez les leviers dhypercroissance de Manitou.
Les principaux leviers qui ont permis Manitou de doubler de taille entre2003 et2007 sont par ordre dcroissant: les circonstances qui ont port lentreprise sur tous ses marchs et tous ses produits. Lactivit de Manitou est en effet soumise des fluctuations conjoncturelles fortes. En priode dembellie, les loueurs et les entreprises du BTP, de lindustrie minire, de la distribution, etc., nhsitent pas investir dans de nouveaux matriels pour assurer eux-mmes leur croissance et prendre au plus tt les marchs; le potentiel, que Manitou a su prserver: ses finances, sa R&D, son dispositif commercial sont sains et efficaces. Manitou a su galement sappuyer sur de nombreux partenaires en amont (fournisseurs locaux de modules assembler) et en aval (accord de distribution avec Toyota, bonnes relations avec les concessionnaires et les loueurs de matriel); la vision, trs tourne vers les bases du produit, qui parat un peu en retrait. Elle a davantage accompagn le dveloppement de lentreprise quiniti ce dveloppement rapide.
2 Dterminez le profil de croissance de Manitou avant la crise.

En doublant son chiffre daffaires en quatre ans, lentreprise se prsente comme un super absolute grower, qui a su habilement tirer profit de lamlioration de ses secteurs clients. Cela lui a t possible grce sa forte implantation mondiale (65% du chiffre daffaires est ralis ltranger), sa prsence sur plusieurs secteurs clients (construction, agriculture, industrie, distribution), via diffrents types de clients (clients utilisateurs ou clients loueurs de matriels), enfin sa gamme complte et fiable.
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3 Dcrivez et expliquez le coup darrt port cette trajectoire.

Le coup darrt est largement expliqu par le retournement complet de la conjoncture, suite la crise immobilire et financire de 2008. Manitou intervenant dans le secteur des matriels de manutention pour les secteurs de la construction, de lindustrie et de lagriculture, son activit a t particulirement affecte par larrt complet des investissements dans ses secteurs clients. Le matriel est le premier poste affect en cas de ralentissement, les entreprises prfrant repousser leurs achats des jours meilleurs, en faisant durer leur matriel. En quatre ans, lentreprise a doubl de taille sans quelle sorte fragilise de cette priode dhypercroissance, puisque sa structure financire globale est bonne, les investissements continuant tre largement autofinancs. Mme lacquisition de son partenaire amricain Gehl na pas engendr de modification notable de ses grands quilibres. Paradoxalement, cest la relative aisance de dveloppement de Manitou, sans endettement ni surchauffe, qui a peut-tre rduit sa vigilance. Finalement, en 2010, le groupe semble se relever assez vite du coup de semonce qui la frapp en 2009, signe que ses fondamentaux taient solides. Une nouvelle priode de forte croissance ne serait-elle pas envisageable?
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Rponses aux tests

Tester ses connaissances
7
Tester sa comprhension
p. 25
p. 24
Q1: b, d; Q2: d; Q3: d; Q4: b.
Q1: c; Q2: a, d; Q3: a; Q4: c
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Bibliographie
Ansoff, I.(1965), Corporate strategy, McGrawHill. Belliato, E., Champagne,C., Prim-Allaz, I., Sville, M., Leffet de levier de laconfiance sur lengagement dans lhypercroissance des PME, dix-neuvime confrence de lAIMS, Luxembourg, 2010. Betbze, J.-P., Saint-tienne,C., Une stratgie PME pour la France, Rapport du Conseil danalyse conomique, n61, 2006. Brulhart, F., Les 7 points cls du diagnostic stratgique avec la mthode des cas, Eyrolles, 2009. Chan, Y.E., Bhargava, N., Street, C.T., Having arrived: the homogeneity of high-growth small firms, Journal of Small Business Management, vol. 44, n3, 2006, pp. 426-440. Chanut-Guieu,C., Guieu,G., Stratgie et structuration des trajectoires dhypercroissance des PME. Une tude de cas comparative, Management & Avenir, n43, 2011. Chanut-Guieu,C., Guieu,G., Tannery, F.,The creation of strategy for hyper growth in a SME: between dominant logic, paradoxical strategic thoughts and paradoxical strategic practices, tude prsente lors du vingt-troisime RENT (ECSB Conference), Budapest, 2009. Collins,J., Ces gants qui seffondrent. Pourquoi certaines entreprises dclinent quand dautres rsistent?, Pearson, 2010. Delmar, F., Davidsson,P., Gartner, W.B., Arriving at the high-growth firm, Journal of Business Venturing, vol. 18, n2, 2003, pp. 189-216. Gasse, Y., Croissance et gestion de lentreprise nouvelle, Actes du troisime congrs international francophone sur la PME, Trois-Rivires, Universit du Qubec Trois-Rivires, 1996. Greiner, L., Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, vol. 50, n4, 1972, pp. 37-46. Henrekson, M., Johansson, D., Gazelles as job creators: a survey and interpretation of the evidence, Small Business Economics, vol. 35, n2, 2010, pp. 227-244. Julien, P.A., Les PME forte croissance, Presses de luniversit du Qubec, 2003.
Groupe Eyrolles
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Les 7 Points Cles de La Croissance de L Entreprise Chap7

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Les 7 Points Cles de La Croissance de L Entreprise Chap7

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Franck Brulhart, Gilles Guieu, Pierre-Xavier Meschi

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise

Chapitre7  Croissance et hypercroissance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dnition et contexte dapplication.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ce quil faut savoir............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cas 1 CertiNergy, lhypercroissance par lconomie dnergie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Cas 2 Manitou, le leader des chariots ne slve plus.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Dnition et contexte dapplication

Ce quil faut savoir

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

Comment dnir les entreprises en hypercroissance?

Pour aller plus loin, on pourra consul-

Le poids des entreprises en forte croissance dans lconomie

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

Pour aller plus loin, on pourra consulter

article 13 de la loi n 2006-1666 du 21 dcembre 2006 de finances

Les trajectoires de croissance ne sont pas identiques ni linaires. Beaucoup

Les diffrents prols dhypercroissance

Les steady sales growers

Les super absolute growers

Les acquisition growers

entreprise de cosmtiques naturels LOccitane, qui fabrique et distri-

Les super relative growers

salaris passe de 2200 en 2007 4700 en 2010.

Les erratic one-shot growers

Pour en savoir plus:

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

loppement htrogne de leur niveau demploi.

e promoteur Piera commercialisait ses produits essentiellement auprs

Les employment growers

Les enjeux de lhypercroissance

Les steady overall growers

La question du nancement de lentreprise en hypercroissance

Socit VirtuOz Easyteam Groupe Concoursmania Vectuel Jaguar Network

Chiffre daffaires 2009 (K) 4900 4932 4854 2866 3412

Compario Didaxis BJT Partners Arpaline

2307 % 2234 % 2185 % 2156 %

1449 11619 3056 1938

Tableau1: Palmars du Deloitte Fast 50 France en 2010

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

La question des franchissements rapides de seuils de croissance

a socit VirtuOz, crateur dagents virtuels pour la relation numrique,

compte trois investisseurs principaux :

a socit S2F, spcialiste isrois de linstallation de stands dexposition,

connat une forte croissance de son acti-

Figure1: Les phases de croissance (daprs Greiner, 1972)

Entreprise en hyper croissance

Entreprise en croissance moyenne

Entreprise en croissance lente ge de lorganisation

La question de la structuration de lentreprise en hypercroissance

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

Pour aller plus loin, on pourra consul-

Les facteurs dhypercroissance

e groupe Bnteau, leader mondial des voiliers, qui emploie 5 700sala-

Lentrepreneur et sa volont de crotre

environnementale. Lobjectif de chiffre

nord de la France au palmars Deloitte

Lentreprise et son potentiel

a socit Vanatome, fabricant et installateur de vannes pour le nuclaire

rofessionnel de la vente de produits dlectronique grand public et pas-

Les 7 points cls de la croissance de lentreprise avec la Mthode des Cas

Pour en savoir plus: www.vanatome.com

Les circonstances de lhypercroissance

ur le march technologie volutive de la tlphonie mobile, lentreprise

Chapitre7 Croissance et hypercroissance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .