COMPONENTES El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo

de la direccin, e integrados al proceso de gestin:

Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin El ambiente de control refleja el esp ritu !tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno" Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se eval#an los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutrali$arlos" Simult%neamente se capta la informacin relevante y se reali$an las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias" El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno" As , la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambi!n poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin" &o se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide e'clusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de (ec(o lo (ace, en cualquier otro" E'iste tambi!n una relacin directa entre los objetivos )Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos* y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organi$acin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matri$ constituida por ese esquema es a su ve$ cru$ada por los componentes" AMBIENTE DE CONTROL El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este #ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organi$acionales" Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por car%cter reflejo, los dem%s agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados" +ija el tono de la organi$acin y, sobre todo, provee disciplina a trav!s de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto" Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de pol ticas y procedimientos efectivos en una organi$acin" ,os principales factores del ambiente de control son:

,a filosof a y estilo de la direccin y la gerencia" ,a estructura, el plan organi$acional, los reglamentos y los manuales de procedimiento" ,a integridad, los valores !ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organi$acin, as como su ad(esin a las pol ticas y objetivos establecidos" ,as formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal" " El grado de documentacin de pol ticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento" En las organi$aciones que lo justifiquen, la e'istencia de consejos de administracin y comit!s de auditor as con suficiente grado de independencia y calificacin profesional" El ambiente de control reinante ser% tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan" El mayor o menor grado de desarrollo y e'celencia de !stos (ar%, en ese mismo orden, a la fortale$a o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organi$acin" EVALUACION DE RIESGOS El control interno (a sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organi$aciones" A trav!s de la investigacin y an%lisis de los riesgos relevantes y el punto (asta el cual el control vigente los neutrali$a se eval#a la vulnerabilidad del sistema" -ara ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos d!biles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organi$acin )internos y e'ternos* como de la actividad" El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos" Si bien aqu!llos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo" ,os objetivos )relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el cumplimiento*, pueden ser e'pl citos o impl citos, generales o particulares" Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores cr ticos del !'ito y determinar los criterios para medir el rendimiento" A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser espec ficos, as como adecuados, completos, ra$onables e integrados a los globales de la institucin" .na ve$ identificados, el an%lisis de los riesgos incluir%:

.na estimacin de su importancia / trascendencia"

.na evaluacin de la probabilidad / frecuencia" .na definicin del modo en que (abr%n de manejarse" 0ado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio" Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes est%n inmersos en las rutinas de los procesos" E'isten circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno" 1edefinicin de la pol tica institucional" 1eorgani$aciones o reestructuraciones internas" Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los e'istentes" &uevos sistemas, procedimientos y tecnolog as" Aceleracin del crecimiento" &uevos productos, actividades o funciones" ,os mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados (acia el futuro, de manera de anticipar los m%s significativos a trav!s de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones" ACTIVIDADES DE CONTROL Est%n constituidas por los procedimientos espec ficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente (acia la prevencin y neutrali$acin de los riesgos" ,as actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organi$acin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos seg#n lo e'presado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimi$arlos, los cuales pueden agruparse en tres categor as, seg#n el objetivo de la entidad con el que est!n relacionados:

,as operaciones ,a confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos En muc(os casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambi!n a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, !stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente" A su ve$ en cada categor a e'isten diversos tipos de control:

-reventivo / Correctivos 2anuales / Automati$ados o inform%ticos 3erenciales o directivos En todos los niveles de la organi$acin e'isten responsabilidades de control, y es preciso que los agentes cono$can individualmente cuales son las que les competen, debi!ndose para ello e'plicitar claramente tales funciones" ,a gama que se e'pone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

An%lisis efectuados por la direccin" Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades" Comprobacin de las transacciones en cuanto a su e'actitud, totalidad, y autori$acin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, rec%lculos, an%lisis de consistencia, prenumeraciones" Controles f sicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos" 0ispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros" Segregacin de funciones" Aplicacin de indicadores de rendimiento" Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnolog as de informacin, pues !stas desempe4an un papel fundamental en la gestin, destac%ndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del soft5are, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones" A su ve$ los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control" INFORMACION Y COMUNICACION As como es necesario que todos los agentes cono$can el papel que les corresponde desempe4ar en la organi$acin )funciones, responsabilidades*, es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dem%s, (acia el mejor logro de los objetivos"

,a informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales" ,a informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones" Est% conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones e'ternas, necesarios para la toma de decisiones" ,os sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los (ec(os o actividades internas y e'ternas, y funcionan muc(as veces como (erramientas de supervisin a trav!s de rutinas previstas a tal efecto" &o obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un conte'to de cambios constantes, evolucionan r%pidamente" -or lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estrat!gicas, a trav!s de la evolucin desde sistemas e'clusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas" 6a que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqu!l resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, e'actitud y accesibilidad" ,a comunicacin es in(erente a los sistemas de informacin" ,as personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control" Cada funcin (a de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno" Asimismo el personal tiene que saber cmo est%n relacionadas sus actividades con el trabajo de los dem%s, cu%les son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la informacin relevante que generen" ,os informes deben transferirse adecuadamente a trav!s de una comunicacin efica$" Esto es, en el m%s amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal" ,a e'istencia de l neas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuc(ar por parte de los directivos resultan vitales" Adem%s de una buena comunicacin interna, es importante una efica$ comunicacin e'terna que favore$ca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de pol ticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados" .na entidad con una (istoria basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr% dificultades de comunicacin" .na accin vale m%s que mil palabras" SUPERVISION Incumbe a la direccin la e'istencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actuali$acin peridica para mantenerla en un nivel adecuado" -rocede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a trav!s del tiempo, pues toda organi$acin tiene %reas donde los mismos est%n en desarrollo, necesitan ser refor$ados o se impone directamente su reempla$o debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables" ,as causas pueden encontrarse en los cambios internos y e'ternos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar" El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a trav!s de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales" ,as primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecut%ndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas din%micas a las circunstancias sobrevinientes" En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a* Su alcance y frecuencia est%n determinados por la naturale$a e importancia de los cambios y riesgos que !stos conllevan, la competencia y e'periencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada" b* Son ejecutados por los propios responsables de las %reas de gestin )autoevaluacin*, la auditoria interna )incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin*, y los auditores e'ternos" c* Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y t!cnicas var en, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables" ,a tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles e'istan y est!n formali$ados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los (%bitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos" d* 1esponden a una determinada metodolog a, con t!cnicas y (erramientas para medir la eficacia directamente o a trav!s de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos" e* El nivel de documentacin de los controles var a seg#n la dimensin y complejidad de la entidad" E'isten controles informales que, aunque no est!n documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta m%s #til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los empleados" ,a naturale$a y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortale$a del sistema ante terceros" f* 0ebe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin ,as actividades de supervisin continuadas e'istentes" ,a tarea de los auditores internos y e'ternos" Areas o asuntos de mayor riesgo" -rograma de evaluaciones" Evaluadores, metodolog a y (erramientas de control" -resentacin de conclusiones y documentacin de soporte Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes" ,as deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a trav!s de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes"

Seg#n el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores" CONCLUSION En el marco de control postulado a trav!s del Informe COSO, la interrelacin de los cinco componentes )Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control, Informacin y comunicacin, y Supervisin* genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde din%micamente a los cambios del entorno" Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrela$an a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin" 2ediante un esquema de controles incorporados como el descripto: Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes" Se evitan gastos innecesarios" Se generan respuestas %giles ante circunstancias cambiantes"

Componentes bsicos del control interno.

A raz de esta situacin, las empresas tienen que establecer una estructura de control administrativo que asegure que los recursos y operaciones sean llevados acabo de manera eficiente. Sin embargo es indispensable que la perspectiva que se tenga del control interno sea de un proceso que abarque todas y cada una de las operaciones de la empresa y que permita aportar un grado de seguridad aceptable as como facilitar el logro de los objetivos. "Es por eso que para poder establecer los procesos de control, se requiere tomar en consideracin los cinco componentes bsicos"[2]: Ambiente de control: Es el elemento que proporciona disciplina y estructura y bajo el cual funciona una empresa y lo constituyen factores como valores ticos, el estilo operativo, la filosofa de la administracin entre otros. Evaluacin de riesgos: Consiste en identificar los riesgos relevantes que pueden afectar o estar relacionados con el logro de los objetivos de la empresa; la administracin por su parte debe cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y que consecuencias pueden traer con el fin de adoptar las estrategias pertinentes al respecto. En la dinmica actual de los negocios se debe prestar especial atencin a los avances tecnolgicos, cambios en los ambientes operativos, nuevas lneas de negocios y muchos ms. Actividades de control: Se pueden definir como los procedimientos y polticas que tienden a asegurar el cumplimiento de los lineamientos de la administracin. Dichas actividades ocurren en todos los niveles y a lo largo de toda la organizacin y uno de sus principales objetivos es el minimizar los riesgos que puedan afectar a la compaa. Informacin y comunicaciones: Se debe generar informacin relevante y comunicarla oportunamente en forma y plazo que permita al personal cumplir con sus responsabilidades. Monitoreo: Proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema de control interno a lo largo del tiempo y busca asegurar que se encuentre operando de la forma en la que fue concebido y planeado