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Résumé court:
Les arrêts sont les "préparatifs, les réglages, les changements, les
pannes". On remarque que ces auteurs considèrent globalement
deux phénomènes bien distincts, celui des pannes et celui des
changements de fabrication, sans doute pour des raisons de facilité
de saisie des informations en usine. Le point de vue "européen" sur
la question isole plutôt les arrêts liés aux pannes en calculant un
taux de disponibilité qui ne prend en compte que les arrêts pour
panne.
2 JL Peaucelle Albi 1997
méthodes de
maintenance
efficaces
0% indisponibilité 100%
dépenses
5
coûts de maintenance
4,5 + pertes de production
maintenance optimale
4
3,5
2,5
2
pertes de
1,5 production
budget optimal
1 de maintenance
0,5 coûts de maintenance
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
indisponibilité
Cet optimum est en fait une zone. La courbe de coût total est plate
au voisinage du minimum. Avec une indisponibilité voisine, le coût
total est très peu changé. Dans la zone optimale, une dépense de
maintenance supplémentaire se justifie par la réduction, pour la
même somme, des pertes de production. Réciproquement, une
réduction des dépenses de maintenance entraîne une augmentation
égale des pertes de production. Autour du point optimal, un écart
de budget de maintenance n'affecte pas beaucoup le coût total.
compétences
humaines
système
organisation informatique
On ne peut pas distinguer l'effet des uns et des autres. Grâce aux
logiciels, on garde mémoire des réparations précédentes, on
acquiert une expérience collective, on tient compte de la probabilité
de panne, on planifie les approvisionnements en pièces de rechange
pour les entretiens préventifs, on coordonne mieux les intervenants
extérieurs, ... Il n'est pas nécessaire de distinguer l'apport de chaque
élément pour identifier une amélioration.
5 JL Peaucelle Albi 1997
coût
efficacité de la
maintenance
coût de la b
maintenance
avec progrès des
méthodes
0% indisponibilité 100%
3,5
3
anciens coûts
2,5
nouveaux coûts
2
1,5
0
x1 x0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
indisponibilité
Figure 5. Déplacement de la zone de maintenance optimale
si x0 ≠ 0 et x1 ≠ 0 f1 (x 1 ) > f0 (x 0 ) [10]
On calcule f1 (x 1 ) - f0 (x 0 )
_ _ ____
Si abc > 1 > k f 1 (x 1 ) - f0 (x 0 ) = (1 - √k)(1+ √k - √abc )/b [16]
14 anciens coûts
12 nouveaux coûts
10
coûts de maintenance +
8 pertes de production
maintenance optimale
6
coûts de
4
maintenance
0
x1 x0
0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35
0,5 0,55 0,4 0,45
indisponibilité
Figure 6. Baisses de dépenses optimales de maintenance par baisse des coûts de
maintenance
efficacité de la
maintenance
ancienne
efficacité de la
maintenance
avec progrès des
méthodes
0% 100%
indisponibilité
Figure 7 Baisse des coûts de maintenance à indisponibilité nulle
1200 Ligne C
1000
800
Ligne B
600
400
Ligne A
200
0
1993 1994 1995
Ligne A 51 6 4
Ligne B 59 47 13
Ligne C 78 79 52
Total 188 132 69
nombre de pannes
80
70 Ligne C
60
50
40
30 Ligne B
20
10 Ligne A
0
1993 1994 1995
On est alors prêt pour évaluer les pertes par déclassés au moment
des démarrages (voir tableau 4). La production par heure est le
rapport entre la valeur produite et le temps de production. On
estime la perte à 20% de la valeur de la production (écart de prix
entre le produit normal et le déclassé). La perte par arrêt est
obtenue par la durée de la production déclassée pour chaque arrêt
13 JL Peaucelle Albi 1997
Pertes de production
= durée des pannes x [amortissements + Mœ] [20]
nombre d'heures de production
Pour dépasser les opinions, mesurer les gains afin de justifier des
dépenses en GMAO, on peut construire un tableau de bord qui
comporte deux volets. Le premier est celui des pertes de production
(indisponibilité valorisée). Le second est formé des dépenses de
maintenance. De manière intermédiaire, on peut afficher des
indicateurs techniques montrant la maîtrise des activités de
maintenance (% activité planifiée par exemple).
Activités de sécurité
diminuer les charges
vendre
produire à temps
production
+1% à +8%
coûts de
arrêts dépanner coûts fournisseurs
maintenance
planifiés vite coût des adminis
stocks tratifs
pas de
durée pannes
grands Rotation du stock
arrêts ruptures temps passés
de stock -2 à -300%
/commandes
Planifier les Nombre de lieux de commandes
-1% à -95% interventions stockage 0% à -95%
d'urgence
coûts des +10% à +600% /factures
grands -2% à -80% Fournisseurs -5% à -90%
arrêts coût d'achat
indisponibilité % temps d'attente Nombre de pièces -2% à -50%
-10% des dépanneurs -1% à -50%
-1% à -90% -2% à -80% /communication
-2% à -90%
rythme des Heures -5% à -90% Erreurs
grands arrêts travaux supplémentaires Valeur du stock facture
en retard /rapport
-3% à -100% -57% -1% à -60%
-5% à-80% -2% à -80%
Effectifs de productivité Délai
maintenance Effectifs magasin des achats paiement
-2% à -100% -1% à -40% +5% à +90% -1% à -100%
Erreurs
Coût de délai livraison comptabilité
maintenance approvisionnements
-10% à -60%
-1% à -25% -5% à -100%
fiabilité des Coûts
approvisionnements informatiques
+1% à +50%
traçabilité
ISO 9000
Figure 10 Synthèse de l'enquête de TSW USA, les gains observés entre 1989 et 1995