Resumen Primer parcial Krajewsky

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes

CAPITULO 1 KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (AO)
Es decisiva para cada tipo de organizacin, porque una organizacin slo puede alcanzar sus metas mediante la
acertada direccin de personas, capital, informacin y materiales.
Administracin de operaciones: direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.
Forma parte de un sistema de produccin: insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo
conectan con los clientes y el ambiente externo.
Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son trasformados y
adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para el cliente.
Existen 2 tipos especiales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre rendimiento
obtenida de fuentes internas y externas.
En una organizacin, todos tienen clientes (externos e internos). El enfoque centrado en el cliente es necesario en la
AO de toda la organizacin:
Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todos estn
conectadas con operaciones.
Cada una de las partes, y no slo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos,
calidad, tecnologa y personal.
La AO como un conjunto de decisiones
Los tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el alcance y el contenido de la AO. Las
5 categoras de decisiones son:
1) Primera parte: Seleccin de estrategias.
2) Segunda parte: Procesos.
3) Tercera parte: Calidad.
4) Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin.
5) Quinta parte: Decisiones de operacin.

La toma de decisiones implica generalmente los mismo pasos bsicos:
Reconocer y definir claramente el problema.
Recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.

Decisiones vinculadas entre s: las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa.

Estrategia y anlisis: el gerente debe tratar con cuestiones de panorama general. Tanto la estrategia como el anlisis
son necesarios y deben complementarse.
La AO como funcin
Las operaciones no son ms que una de las mltiples funciones que realiza una organizacin, y muchas de stas
estn relacionadas entre s. Por esto, la coordinacin y la comunicacin efectivas son esenciales, por ejemplo entre:
Departamento de operaciones (produccin), Contabilidad, Distribucin, Ingeniera, Finanzas, RRHH y Marketing.
MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
Los gerentes de hoy aplican diversos conceptos tanto para manufacturas como para la provisin de servicios. Los
beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor ms alto para los clientes (ventaja
competitiva para la empresa).

Diferencias entre manufacturas y servicios: difieren en 8 categoras:
CATEGORIA
MANUFACTURA SERVICIO
1) Naturaleza material del
producto
Productos fsicos, durables. Productos intangibles,
perecederos.
2) Naturaleza fsica del producto La produccin se puede
inventariar (pueden ser
producidos, almacenados y
transportados en previsin de la
demanda futura).
La produccin no se puede
inventariar (no pueden ser
producidos de antemano).
3) Contacto con el cliente Poco. Alto.
4) Tiempo de respuesta a la
demanda del cliente
Largo. Corto.
5) Localizacin de las
operaciones
Mercados regionales, nacionales
o internacionales.
Mercados locales.
6) Tamao de las operaciones Instalaciones grandes. Instalaciones pequeas.
7) Medicin de la calidad Fcil. Difcil.
8) Intensivo en: Capital. Trabajo.

Semejanzas entre manufacturas y servicios:
Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las de servicios, no slo
brindan servicios. Ambos tipos de organizacin suelen proveer un paquete combinado de bienes
y servicios (restaurante: buen servicio y buena comida).
A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un inventario de
sus productos, s deben tener un inventario de los insumosdestinados a sus productos
(hospitales con reserva de medicamentos).
En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco contacto
con sus clientes externos. Sin embargo, todos los miembros de una organizacin tienen algn
cliente.
TENDENCIA EN LA AO
Las tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto sobre la AO:
Crecimiento del sector servicios
Los servicios pueden dividirse en 3 grupos principales: gobierno; ventas al mayor y al detalle; otros servicios.
Cambios de productividad
Productividad: valor de los productos (b/s), dividido entre el valor de los RR (salario, costo de equipo, etc.) que
se han usado como insumos.
El desafo de los gerentes de operaciones consiste en acrecentar el valor de la produccin en relacin con el costo de
los insumos.
Competitividad mundial: para prosperar, las empresas de hoy deben visualizar en trminos mundiales
a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus instalaciones.
Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa
Creciente nfasis en competir sobre la base de ello. La administracin de la calidad total es una forma de involucrar
a todos los miembros de la organizacin en un mejoramiento continuo de la calidad.

Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo
Se sugiere un procedimiento ms tico para los negocios, segn el cual las empresas:
Tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa.
Ayuden a resolver problemas sociales importantes.
Respondan a un pblico ms amplio.
Produzcan un impacto ms all de las transacciones del mercado.
Estn al servicio de una gama de valores humanos ms all de los econmicos.
LA AO Y LA ORGANIZACIN
La AO, como parte de un sistema de produccin, ya sea en las manufacturas como en los servicios, es un conjunto
de decisiones y una de la varias reas funciones que existen en una organizacin.
La AO como imperativo interfuncional
Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto interorganizacionales como
intraorganizacionales.
En cuanto a las intraorganizacionales, una tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial
por una coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.
Coordinacin interfuncional
Los gerentes de operaciones deben conjuntar los RRHH y de capital para manejar con eficacia la demanda, as
como considerar la focalizacin de sus instalaciones y su posible relocalizacin para atender nuevos mercados.
Logro de la coordinacin interfuncional
Existen varios mtodos para lograrla. Cada organizacin debe seleccionar alguna mezcla para conseguir que todas
sus funciones avancen en la misma direccin.
La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida.
La estructura organizacional y la jerarqua administrativa pueden ser rediseadas.
El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden alentar la
coordinacin interfuncional.
El mejoramiento de los sistemas de informacin tambin.
Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar un mejor
entendimiento entre las distintas funciones.
La eleccin y la promocin de empleados tambin puede favorecer este tipo de coordinacin

La necesidad de coordinacin es mayor cuando las funciones estn dispersas, cuando las organizaciones son
grandes y cuando muchos p/s son de carcter personalizado. Tambin es crucial en las organizaciones de servicios
que tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente a los consumidores.
La administracin de operaciones como arma competitiva
Reconocimiento de la importancia de involucrar a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas, a fin
de poder competir a escala mundial.
La organizacin que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios ms bajos es una gran
competidora.

CAPITULO 2 KRAJEWSKY: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

ESTRETEGIA CORPORATIVA

Estrategia corporativa: define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar.
Tambin determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograr diferenciarse de la
competencia.
Seleccin de estrategias: para que la gerencia establezca la estrategia corporativa, necesita tomar 3 decisiones
estratgicas:
1. Determinar la misin de la compaa.
2. Vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos.
3. Desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. Son los RR y las fortalezas
peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia.
Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin. Son:

1.
o Fuerza de trabajo.
o Instalaciones.
o Conocimientos financieros y de mercado.
o Sistemas y tecnologa.
Estrategias mundiales
Para identificar las O y A de hoy, se requiere una perspectiva mundial. Una de las formas en que una compaa
puede abrir mercados del exterior en concertar una alianza estratgica: acuerdo con otra empresa que puede
adoptar la forma de:
Esfuerzo de colaboracin.
Empresa conjunta.
Licencia de tecnologa.

ANLISIS DE MERCADO
Una clave del xito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para las
manufacturas como para los servicios, consiste en comprender qu desea el cliente y cmo
proporcionrselo mejor que la competencia.
En el anlisis del mercado primero se divide la clientela en segmentos de mercado y despus se identifican las
necesidades de cada segmento.
Segmentacin del mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con rasgos en comn, para justificar que una
empresa disee y suministre los p/s que ese grupo mayoritario desea y necesita.
Las caractersticas posibles para determinar los segmentos de mercados son:
Factores demogrficos.
Factores psicolgicos.
Factores de la industria.

Evaluacin de las necesidades: Identifica cules son las necesidades de cada segmento y evala qu tan bien la estn
satisfaciendo sus competidores. Debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del producto como las
caractersticas que el cliente desea.
Estos atributos y caractersticas forman el paquete de beneficios para el cliente. Los clientes no estarn
totalmente satisfechos a menos que reciban, en toda su integridad, el paquete de beneficios para el cliente.
Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del p7s, el proceso o la
demanda. Las necesidades de mercado son:
Necesidades referentes al p/s.
Necesidades referentes al sistema de entrega.
Necesidades de volmenes.
Otras necesidades (atributos no relacionados directamente con las operaciones).

Cualquier paquete de beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de mercado.
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Una empresa consigue una ventaja competitiva gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el
rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen 8 prioridades
competitivas posibles en el rubro de operaciones (en cuatro grupos):

1) COSTO Operaciones de bajo costo.
2) CALIDAD Diseo de alto rendimiento.

Calidad consistente.
3) TIEMPO Entrega rpida.

Entre a tiempo.

Velocidad de desarrollo.
4) FLEXIBILIDAD Personalizacin.

Flexibilidad del volumen.

Seleccin de prioridades competitivas
En ciertas situaciones, las compaas pueden lograr mejoras en todas las prioridades competitivas
simultneamente. Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora adicional en un rea puede traer
consigo un empeoramiento en una o varias de las dems.
Por esto, las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus
esfuerzos.
A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades competitivas de
convierte en un requisito (calificador de pedido) para poder comerciar en un segmento de mercado en particular.
Satisfacer EL calificador de pedido no garantiza el xito competitivo, sino que slo coloca a la compaa en
condiciones de competir en el mercado.

ESTRATEGIA DE FLUJO
Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus p/s, el gerente de operaciones debe
seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina cmo se deber organizar el sistema de operaciones para
manejar el volumen y la variedad de p/s que un segmento de mercado especfico requiere.

Estrategia de flujo flexible: el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el p/s. Sirve para
producir una amplia variedad de p/s a bajo volumen. Agrupa distintos tipos de mquinas y empleados, que se
organizan en torno a los procesos que cada uno desempea. Su desventaja es que provoca un flujo desordenado en
las instalaciones.

Estrategia de flujo de lnea: el sistema est organizado alrededor del p/s mismo. Aqu, el equipo y los empleados
estn organizados en torno al p/s. Se ajusta a la produccin de p7s en altos volmenes y al uso de instalaciones
sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes siguen un patrn lineal a lo largo de la instalacin.

La decisin sobre la estrategia de flujo prepara el escenario para todas las decisiones de operaciones que vendrn
despus. No define los procesos especficos que deben usarse ni los RR especficos que es preciso organizar, sin que
identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas en un segmento de mercado.
Un continuo de estrategias
Representan estrategias entre los la de flujo flexible y la de flujo de lnea.
Estrategia de flujo intermedio: los volmenes de los p/s son relativamente altos y el sistema tiene que ser
capaz de manejar los pedidos de varios clientes. El patrn general de flujo sigue siendo desordenado pero surgen
ciertas rutas dominantes.
Cuando los servicios se ajustan a las necesidades de los clientes, una estrategia de flujo flexible permite que la
empresa tenga una produccin personalizada de bajo volumen, con un alto grado de contacto personal (peluquero,
dentista, mdico).
Una estrategia intermedia funciona mejor cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos
realizados en la trastienda (clientes y empleados en un banco)
Un procesos con flujo de lnea resulta ms apropiado para las instalaciones de servicios que ofrecen servicios
estandarizados, altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente (oficinas matrices, centros de distribucin).
Estrategia basada en flujos
Existen 5 estrategias fundamentales para manufacturas y servicios basadas en los flujos.

1. Estrategia de fabricacin para inventario: mantienen inventario de artculos para entrega
inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Se aplica a la produccin en masa.
Sus prioridades competitivas son calidad consistente y costos bajos.
2. Estrategia de servicios estandarizados: proporcionan servicios de poca variedad, en altos
volmenes. Sus prioridades competitivas son calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo.
3. Estrategia de ensamble por pedido: para elabrafr productos que incluyen muchas opciones, a
partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber recibido los pedidios
de los clientes. Se aplica la estrategia de flujo intermedio y sus prioridades competitivas son la
personalizacin y la entrega rpida.
4. Estrategia de fabricacin por pedido: elabora productos a bajos volmenes, de acuerdo a las
especificaciones del cliente. La prioridad competitiva es el alto grado de personalizacin.
5. Estrategia de servicios segn pedido (personalizado): proporciona servicios altamente
individualizados, en bajos volmenes. Sus prioridades competitivas son el diseo de alto
rendimiento y la personalizacin.
PERSONALIZACIN MASIVA
Por medio de esta, los procesos flexibles de una empresa generan p/s segn pedido en altos volmenes
y a costos razonablemente bajos. Es el extremo de la estrategia de ensamble por pedido.
Una clave para el xito consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea de diferenciar el p/s para un
cliente especfico, permitiendo a la empresa aplicar en el mayor grado la estrategia de flujo de lnea, que es ms
eficiente que los flujos flexibles que la personalizacin especfica requiere.
Implicaciones del producto o servicio: Un p/s debe disearse de modo que esta formado
por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de
manera sencilla y poco costosa.
Implicaciones del proceso: deben ser diseados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de
necesidades. Deben ser diseados como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la
personalizacin se aplace hasta el ltimo momento.
ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes de p/s y
las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa, mediante las
funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado. La relacin entre las
estrategias de flujo y las prioridades competitivas es:
ESTRATEGIA DE FLUJO


FLUJOS FLEXIBLES FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los p/s segn pedido con bajos
volmenes.
Tendencia a los p/s estandarizados, con altos
volmenes.
Calidad de diseo de alto rendimiento. Calidad consistente.
Mayor inters en la personalizacin y la flexibilidad
de volumen.
Mayor inters en el costo bajo.
Largos tiempos de entrega. Entrega rpida.

CAPITULO 3 KRAJEWSKY: ADMINISTRACION DE PROCESOS

QUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Proceso: implica el uso de los RR de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto
puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin jun proceso, y ningn proceso puede existir
sin un producto o servicio.

Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presenta en todas las organizaciones y
en todas las funciones de la misma.
Se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organizacin. La cadena de valor (cadena de suministros de una empresa) es un conjunto de
eslabones, conectado unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las MP se
convierten en b/s terminados para proveer a los clientes. Requiere de una coordinacin
interfuncional.

Administracin de procesos: seleccin de insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que
transforman los insumos en productos.
Las decisiones de procesos deben tomar cuando:

Se ofrece un p/s nuevo o sustancialmente modificado.
Es necesario mejorar la calidad.
Las prioridades competitivas han cambiado.
Se est modificando la demanda de un p/s.
El rendimiento actual es inadecuado.
Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa.
El costo o la disponibilidad de los insumios ha cambiado.

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS
Los gerentes de operaciones deben considerar 5 decisiones sobre procesos:

1. Seleccin de procesos: determina si los RR se van a organizar en torno de los productos o los
procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. Depende de los volmenes y el grado de
personalizacin. El gerente dispone de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede
elegir entre ellos:

De proyecto: se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos, el amplio
alcance de cada proyecto y la liberacin de una cantidad sustancial de RR una vez que
el proyecto concluye. En el conjunto de seleccin de procesos, se localiza en el extremo
de la alta personalizacin y el bajo volumen. Cada proyecto es nico. Se basa en una
estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada
nuevo proyecto. (Ejemplos: construccin de un centro comercial, planificacin de un
evento importante, campaa poltica, consultora, desarrollo d nueva tecnologa o p)
De produccin intermitente: crea la flexibilidad necesaria para producir diversos
artculos o servicios en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente
alta y el volumen en particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles, y
se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no por anticipado. Usa la
estrategia de flujo flexible, con los RR organizados en torno al proceso. (Ejemplos:
atencin mdica en sala de emergencia, manejo de correo para entrega inmediata)
Por lote o partida: se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus
caractersticas de volumen, variedad y cantidad. Los volmenes son ms altos porque
los p/s se suministran repetidamente. Tambin provee una gama ms estrecha de p/s.
Usa la estrategia de ensamble por pedido. El patrn de flujo es desordenado. (Ejemplo:
programacin de viaje en avin para un grupo, fabricacin de equipos de capital)
En lnea (produccin en masa): se localiza entre los procesos por lotes y los continuos.
Sus volmenes son altos, y los p/s correspondientes estn estandarizados. Cada
operacin realiza un mismo proceso una y otra vez. Se aplica la estrategia de
fabricacin ara inventario. Encaja con la estrategia de flujo de lnea o con la de flujo
intermedio. (Ejemplos: autos, electrodomsticos, juguetes, restaurante de comida
rpida, cafeteras)
Continuos: es el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen y con
flujos de lnea rgidos. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe. Encaja con
la estrategia de flujo de lnea. (Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de productos
qumicos, cerveza, acero, alimentos)

2. Integracin vertical: grado en que el sistema de produccin o la instalacin de servicios propios
de la empresa manejan la cadena de suministro. La gerencia decide cul ser el grado de
integracin observando todas las actividades desempeadas. Cuanto ms abundante sea la
cantidad de procesos de la cadena de suministro que desempee la organizacin, tanto mayor
sera la integracin vertical y habr menos outsourcing. La decisin de fabricar significa ms
integracin y la de comprar, ms outsourcing. Las ventajas de la integracin vertical son:

Mejorar la participacin en el mercado.
Permitir el ingreso en mercados extranjeros.
Obtener ahorros si realiza los procesos a menor costo.
Producir bienes y servicios de ms alta calidad que los proveedores externos.
Mejor calidad y ms puntualidad en las entregas.
Mayor aprovechamiento de los RRHH, equipo y espacio.

Una integracin vertical extensiva sirve cuando los volmenes de insumos son altos porque
permite la especializacin en las tareas y mayor eficiencia.
Las ventajas del outsorcing son:

Atractivo para los volmenes bajos.
Mejor calidad y ahorro de costos.

3. Flexibilidad de recursos: facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia
variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones. El grado de flexibilidad
depender de las selecciones que la administracin haga en relacin con las prioridades
competitivas.

Fuera de trabajo: flexible o no.
Equipo: de propsito especial o general.

4. Participacin del cliente: refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de
produccin, y la amplitud de dicha participacin. Puede abarcar:

Autoservicio.
Seleccin de productos.
Tiempo y lugar.

5. Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un
proceso de produccin. Puede ser:

Automatizacin fija o flexible.

Relaciones entre 2 decisiones

Cada una de las 5 decisiones de procesos tiene una relacin implcita con el volumen.
Los volmenes altos significan:

Un proceso en lnea o continuo.
Ms integracin vertical.
Menos flexibilidad de RR.
Menos participacin del cliente.
Ms intensidad de capital.

Los volmenes bajos significan:

Procesos de proyecto o de produccin intermitente.
Menos integracin vertical.
Ms flexibilidad de RR.
Mayor participacin del cliente.
Menor intensidad de capital.

Relaciones de las operaciones de servicio

Existen 2 dimensiones en las relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto para
manufacturas como para servicios.

El grado de participacin del cliente que el servicio segn pedido (o personalizacin) requiere.
El grado de intensidad de capital.

Estas 2 dimensiones se relacionan con 4 procesos:

1. Servicio profesional

Alta personalizacin.
Interaccin con el cliente.
Intensidad de capital baja, pero alta de trabajo.
Requiere altos niveles de capacitacin.
Ejemplo: consultores administrativos, abogados, mdicos.

2. Taller de servicios

La fuerza de trabajo y el cliente interactan.
Mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente.
Intensidad de capital alta y baja de mano de obra.
Altos niveles de habilidad de la fuerza de trabajo.
Ejemplos: hospitales, taller de reparaciones, restaurantes para gourmet.

3. Servicios en masa

Baja participacin personalizada del cliente.
Estandarizacin de los servicios, lo que incrementa el volumen y la repetibilidad de los
procesos.
Se prefieren los flujos de lnea.
Baja intensidad del capital y alta de mano de obra.
Bajos / moderados niveles de habilidad.
Ejemplo: mayoristas, deportes con espectadores.

4. Industria de servicios

Escaso contacto entre trabajadores y clientes.
Servicios estandarizados.
Altos volmenes de procesos.
Mayor automatizacin.
Elevada intensidad de capital, y baja de mano de obra.
Niveles de habilidad bajos con trabajos especializados.
Flujos de lnea e integracin vertical.
Ejemplos: trasporte pblico, salas de cine, seguros, lavanderas a seco, manejo de
equipaje en aeropuerto, tiendas de venta por catlogo.

Dibujo P. 105
Economas de alcance
La intensidad de capital y la flexibilidad de RR varan. Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de
RR es baja.
Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a
menor costo que si se produjeran por separado. En estas situaciones, 2 prioridades competitivas
antagnicas (personalizacin y precio bajo) se vuelven ms compatibles.

Obtencin de un enfoque ms claro

Fbricas enfocadas.
Enfoque por segmentos de procesos.
Operaciones de servicios enfocadas.

DISEO DE PROCESOS

Existen 2 enfoques diferentes:

1. Reingeniera de procesos: revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos,
para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los
procesos que sean seleccionados deben ser de carcter fundamental. Requiere:

Procesos crticos.
Liderazgo fuerte.
Equipos interdisciplinarios.
Tecnologa de la informacin.
Filosofa de borrn y cuenta nueva.
Anlisis de procesos.

2. Mejoramiento de procesos: estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a
fin de mejorarlo. Su propsito es entender los procesos y desentraar los detalles. Las 2
tcnicas bsicas para analizar procesos son: los diagramas de flujo y las grficas de procesos.
Ambas implican la divisin de un proceso en sus componentes detallados.
Los mayores rditos provienen de la aplicacin a operaciones con la/s siguientes caractersticas:

El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.
El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad.
El proceso es costoso.
El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final.
El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.

CAPITULO 8 - CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION FISICA
(KRAJEWSKI)

Uno de los temas a abordar por la gerencia, luego de decidir que productos servicios ofrecer, es planear la
capacidad del sistema. La capacidad es la tasa de produccin mxima de una instalacin.
Los planes referentes a ella, se elabora en 2 niveles:

A largo plazo: se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas
A corto plazo: enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas extras,
inventarios, etc.

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
La planificacin es importante para garantizar el xito de la organizacin a largo plazo. Tanto la capacidad excesiva
como la capacidad insuficiente pueden ser fatales.

Mediciones de la capacidad
No todas las organizaciones miden la capacidad de la misma forma.
En general, la capacidad se expresa de las siguientes maneras:

Mediciones basadas en la salida del producto: es la opcin usual para procesos de flujo de lnea;
son ms adecuadas para aquellas empresas que proveen un nmero pequeo de productos y
servicios estandarizados.
Mediciones basadas en los insumos: es la opcin habitual para procesos de flujo flexible. PE:
centro de fotocopiado donde la capacidad se mide por el numero de maquinas utilizadas o en
trminos de horas / mquina.

La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin.
Utilizacin: el grado en el que el equipo, el espacio, la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como
un porcentaje

Utilizacin: Tasa de produccin promedio x 100
Capacidad Mxima

Esta tasa indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. Para eso hay 2
definiciones de capacidad mxima:

Capacidad pico: es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo
condiciones ideales. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la
medida apropiada es la capacidad nominal. La capacidad pico slo se puede sostener durante
periodos cortos
Capacidad efectiva: es la mxima salida de produccin que un proceso o empresa es capaz de
sostener econmicamente, en condiciones normales.

Cuello de botella: es la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las e la instalacin y que,
por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La verdadera expansiona de la capacidad de la instalacin se
presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa.

Economas de escala
Donde el costo unitario de un bien servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Es decir,
los costos disminuyen cuando la produccin aumenta. Para esto hay 4 razones principales:

1. Dispersin de los costos fijos: cuando la tasa de produccin aumenta, el costo unitario promedio
desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades.
2. Reduccin de los costos de construccin: algunas actividades y gastos son necesarios en la
construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual.
3. Recorte del costo de los materiales comprados: con altos volmenes el comprador puede
negociar descuentos por cantidad por ejemplo.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: con una tasa de produccin ms alta, el
proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los RR se destinan a productos
individuales. Ventajas: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el
diseo de procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de cambios en el sistema para
pasar de un producto a otro.

Deseconomas de escala

Se da cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. Esto se
debe a una mayor complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencias. La organizacin se vuelve menos gil y
pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios en la demanda

Estrategias de capacidad
3 dimensiones de ella:

Calculo del tamao de los colchones de capacidad: es la cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda las
prdidas temporales de su capacidad de produccin. El tamao apropiado de este vara para
cada industria. Los colchones grandes son apropiados cuando la demanda varia, cuando es
incierta (sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja), cuando la mezcla de productos
cambia, cuando hay incertidumbre en la oferta. Tambin se construyen para compensar el
ausentismo de los empleados, las vacaciones, das feriados, etc. Los colchones pequeos se
recomiendan para cas. intensivas en capital y se justifican: capacidad no utilizada cuesta $
Momento oportuno y magnitud de la expansin: Cundo expandir la capacidad y en que
medida?. Hay 2 estrategias extremas:


o Expansionista: implica saltos grandes e infrecuentes en la capacidad; minimiza la
posibilidad de perder ventas por capital insuficiente. Ventajas: genera economas de
escala, una tasa de aprendizaje ms rpida, ayuda a reducir costos y a competir a base
de precios. Incrementa la participacin de mercado de la compaa.
o Esperar y ver: implica saltos mas pequeos y frecuentes; se retrasa respecto de la
demanda y depende de opciones a corto plazo como horas extras, subcontratacin, etc.
Reduce los riesgos de expansiones excesivas, pero se corre el riesgo de que algn
competidor se adelante

Tambin hay una estrategia intermedia que podra ser la de emular al lder, expandindose cuando otros lo
hacen.

Vinculacin de la capacidad con otras decisiones: las decisiones sobre capacidad debe estar
estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organizacin. Ejemplos
de vnculos de la capacidad:


1. Prioridades competitivas: (Ej: si se pone nfasis en la rapidez, se requiere un colchn
grande)
2. Administracin de la calidad: (si se quiere calidad alta, se tendr un colchn mas chico)
3. Intensidad de capital: (intensivos en capital, colchn menor)
4. Flexibilidad de recursos: (menor flexibilidad, mayor colchn)
5. Inventario: (para depender menos del inventario necesito un colcho mayor)
6. Programacin: (ambiente mas estable, mayor colchn)

UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
4 pasos:

1. Estimar los requisitos de capacidad: las bases para esto consisten en pronsticos de demanda,
productividad, competencia y cambios tecnolgicos.
2. Identificar las brechas: una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa)
entre la demanda proyectada y la capacidad actual.
3. Desarrollar alternativas: una de ellas puede ser el caso base, que consiste en no hacer nada y
perder cualquier demanda que exceda la capacidad actual; otras alternativas pueden ser:
opciones para programar el tiempo, el tamao; expandirse a un lugar diferente, usar horas
extras, etc.
4. Evaluar las alternativas:


o Cualitativamente: el gerente tiene que observar cmo encaja cada alternativa en la
estrategia general de capacidad y otros aspectos que no estn incluidos en el anlisis
financiero (incertidumbre en torno a la demanda, cambio tecnolgico, estimacin de
costos, etc)
o Cuantitativamente: estima el cambio que producir en los flujos de efectivo cada una de
las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronstico, y lo
compara con el caso base.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda por un largo periodo de tiempo

Modelos de fila de espera: toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de
muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo
de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del
centro de trabajo. Los gerentes usan esta informacin para elegir la capacidad ms efectiva en
trminos de costos.
rboles de decisiones: permiten pronosticas ciertos eventos, evala diferentes alternativas de
expansin de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones
secunciales en el proceso.



CAPITULO 9 - LOCALIZACION (KRAJEWSKI)
LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS OPERACIONES

Antiguamente las industrias tendan a concentrarse en reas especficas, pero actualmente la distancia se est
tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localizacin, debido al perfeccionamiento de las
tecnologas de comunicacin (mail, fax, videoconferencia, mensajeras).
Globalizacin: implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. Esto
se ha traducido tambin en mayores exportaciones e importaciones.
Razones para la globalizacin
1. Mejoramiento del transporte y tecnologas de comunicacin: estn derribando las barreras de
tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden ahora reas de mercado mucho ms
amplias.
2. Apertura de los sistemas financieros: eliminacin de topes para las tasas de inters para atraer
inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los
suministros y los RR son ms baratos.
3. Incremento de la demanda de importaciones: la eliminacin de polticas para el comercio
internacional permite el aumento de las importaciones.
4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio: la produccin de bienes o
servicios en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las cuotas de
importacin y otras barreras comerciales.

Desventajas de la globalizacin
Renunciar a una tecnologa propia puede implicar riesgos polticos.
Perder clientela en propio pas por operar en el exterior.
Necesidad de capacitar a los empleados de otros pases.
Tiempos de respuesta al cliente mas largos.

La administracin de operaciones mundiales
Las decisiones sobre localizacin adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece instalaciones en el
exterior.
Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe tener un buen conocimiento de los
competidores y de otros desafos importantes como son:

Otros idiomas.
Normas y costumbres diferentes: metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente,
deseo de enfrentar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho de una regin a
otra.
Administracin de la fuerza de trabajo: en los diferentes pases se prefieren distintos estilos de
administracin.
Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales, requisitos de regulacin y sistemas
jurdicos varan mucho de un pas a otro.
Mezcla de costos inesperada.

Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qu parte de las operaciones de la empresa
conviene trasladar a otros pases y en qu medida seguir estando el control en poder de la oficina matriz.

FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION

La localizacin de la instalacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una
empresa.
Se debe sopesar muchos factores cuando se evala la conveniencia de un sitio particular. El factor a elegir debe
cumplir con al menos, una de las siguientescondiciones:

El factor tendr que ser sensible a la localizacin
El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus
metas.

Los factores de localizacin se dividen en:

Factores dominantes: son los derivados de las prioridades competitivas, tienen un efecto
poderoso sobre las ventas o los costos
Factores secundarios:

Factores dominantes en las manufacturas
1. Clima laboral favorable.
2. Proximidad a los mercados.
3. Calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.
6. Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races.

Factores dominantes en los servicios
1. Proximidad a los clientes.
2. Costos de transporte y proximidad a los mercados.
3. Localizacin de los competidores.
4. Factores especficos del lugar.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACION
Seleccin de expansin in situ, nueva localizacin o reubicacin
La gerencia deber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de otra instalacin o
la reubicacin de la misma en otro lugar.
La expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administracin, reducir el tiempo y
los costos de construccin, y evitar la separacin de las actividades. Otras ventajas son que la empresa no tiene que
depender de la produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra, tiene la oportunidad de
modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.

Comparacin entre varios sitios
Pasos para seleccionar la localizacin para una nueva instalacin:

1. Identificar los factores importantes sobre la localizacin y asignarles la categora de dominantes o
secundarios.
2. Considerar regiones alternativas, y reducirlas hasta sitios especficos
3. Recopilar datos acerca de las alternativas
4. Analizar los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos
5. Evaluar los factores cualitativos. Fusionar los factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes
mtodos, y luego seleccionar la mejor localizacin.

Aplicacin del mtodo de carga- distancia
Es un modelo matemtico que se usa para evaluar localizaciones en trminos de factores de proximidad. El objetivo
es seleccionar una localizacin que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalacin.

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE
INSTALACIONES

Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea aadir una instalacin nueva, se encuentra
frente a una de estas dos situaciones:

Que las instalaciones funcionen independientemente unas de otras: considerando a cada
instalacin por separado, o bien
Que las instalaciones interacten: teniendo en cuenta la asignacin de trabajo y la determinacin
de la capacidad para cada una de ella; son instalaciones mltiples.

El mtodo de transporte
Es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localizacin de instalaciones mltiples. Est
basado en la programacin lineal. Consiste en:

Establecimiento del tableau inicial.
Plantas o almacenes ficticios.
Encontrar una solucin.
El proceso de solucin mas amplio.

Otros mtodos para el anlisis de localizacin
El anlisis de localizacin adquiere mayor complejidad cuando se trata de instalaciones mltiples, lo cual hace que
sea necesario el uso de una computadora para realizar una evaluacin completa. Por eso, se han desarrollado tres
tipos bsicos de modelos de computadora:

Heursticos: son las instrucciones de resolucin, o reglas empricas que permiten encontrar
soluciones factibles (aunque no necesariamente optimas) para los problemas. Sus ventajas son:
la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
Simulacin: es una tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un sistema.
Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las
caractersticas de operacin elegidas.
Optimizacin: implica procedimientos para encontrar la mejor solucin. Su limitacin radica en
que los procedimientos de optimizacin usan visualizaciones simplificadas y menos realistas de
los problemas.


CAPITULO 6 SOLANA: EL PRODUCTO
CRATIVIDAD E INNOVACION
El producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones, que comprende bienes fsicos y
servicios. Contiene un componente creciente de servicios, por lo que el producto es percibido como genrico y
complejo. El ritmo de cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua introduccin de nuevos
productos. As, el desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad fundamental, por los siguientes factores:

Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y ms variados.
Mercados ms complejos.
Agudizacin de esta problemtica en el caso de productos de avanzada tecnologa.
Imperiosa necesidad de innovar.
Globalizacin de los mercados.
Realimentacin de estos procesos.

La creatividad e innovacin constituyen el punto de partida del desarrollo de productos. La innovacin puede
impulsarse a travs de la institucionalizacin de la organizacin.
Una limitacin para el xito de la innovacin radica en la dificultad de pasar de las ideas a la accin: una
cosas es ser creativos (imaginar cosas nuevas) y otra es ser innovadores (hacer cosas nuevas).

Etapas de innovacin del producto y el proceso:
1) Innovacin arquitectural
2) Innovacin por creacin de un nicho
3) Innovacin corriente
4) Innovacin revolucionaria

1 y 2 generan cambios que conservan los diseos existentes.
1 y 3 crean nuevos mercados o canales de distribucin o alteran los existentes.
3 y 4 generan cambios en los diseos existentes.
2 y 4 mantienen o refuerzan la situacin actual.

Cursos de accin para concretar la innovacin (Druker):

Meterse a lo grande.
Encontrar y ocupar nichos especializados.
Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa.
Golpear donde nadie ha golpeado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Ciclo de vida del producto
A partir de la innovacin, el desarrollo del producto se representa por la curva de ciclo de vida del
producto, que identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto: Introduccin (lanzamiento),
Crecimiento, Madurez y Declinacin.
El anlisis del ciclo de vida ha sido utilizado como herramienta de pronstico y control.

Metodologa para el desarrollo de productos
Proceso de desarrollo de productos: aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores
se concreta, mediante el estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado.
Una secuencia sera: Identificacin de oportunidades, Diseo, Prueba, Especificacin e Introduccin.
LOS SERVICIOS COMO PRODUCTOS
Un sistema de prestacin de servicios transforma, al igual que uno que produce bienes fsicos, insumos
en productos, en este caso, intangibles.
Los servicios se concretan a travs de un paquete constituido por: servicios explcitos, servicios implcitos, bienes
coadyuvantes e instalaciones de apoyo.
El paquete se ubica entre la estrategia que define el negocio y el sistema que presta el servicio.
Los servicios pueden ser principales (centrales) o secundarios (perifricos).
En lugar de hablar de bienes y servicios, es mejor decir tangibles e intangibles. Los productos tangibles se
pueden experimentar, ver, tocar, probar y verificar de manera directa, generalmente antes de su compra.
Los productos intangibles en raras ocasiones se pueden probar con anticipacin.
Si bien consideramos a los servicios, intangibles por naturaleza, como productos, sus caractersticas
diferenciales son:

Imposibilidad de almacenamiento (se produce en el momento que se presta).
Problemtica logstica centrada en la distribucin.
Muy sensibles a las fluctuaciones en la demanda.
Atencin personalizada intensiva.
Dificultad de estandarizacin.
Imposibilidad de mostrar por anticipado.
Sin posibilidad de devolucin, reparacin o reventa.
Papel activo del consumidor en el proceso de prestacin.
Necesidad de suministro en el sitio donde se encuentra el consumidor.
Problemas derivados de su intangibilidad.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO
El comportamiento estratgico de una organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser: innovador,
anticipativo o adaptativo.

La estrategia adaptativa (reactiva) puede ser:

Defensiva
Imitativa
Segundo pero mejor
De respuesta

La estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa:

Tiene una poltica agresiva de crecimiento.
Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar en nuevos mercados.
Puede proteger su innovacin.
Apunta a grandes volmenes o mercados de alto margen de contribucin.
Tiene los RR financieros, HH y de tiempo requerido.
Puede prevenir que su innovacin se sea anticipada por la competencia.

La estrategia adaptativa responde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del consumidor. Es
conveniente cuando:

La organizacin se ve fuerte en el manejo de sus productos actuales.
Los mercados son muy pequeos como para recuperar los costos de desarrollo.
No hay forma de proteger la innovacin.
La organizacin no cuenta con RR suficientes para el desarrollo.

DISEO TECNICO
Diseo tcnico: implica definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems atributos inherentes a la
caracterizacin merceolgica del producto, as como ciertos aspectos derivados de ella. Junto con el diseo
comercial y el econmico - financiero, conforman la etapa de diseo en el proceso de desarrollo del producto.
La labor combina: creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje.
Puede estar orientado a la elaboracin de: productos estandarizados o productos a pedido del cliente.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de mejora del diseo deben ser:

Simplificarlo.
Estandarizacin de componentes.
Racionalizacin de las lneas de producto.
Diseo del producto favoreciendo su proceso de fabricacin.

Factores del diseo tcnico

Adecuacin a la estrategia
empresaria
Factor funcional Valor
Calidad Apariencia Uso
Confiabilidad Mantenibilidad Durabilidad
Factibilidad de produccin M.P. y componentes a utilizar Simplificacin
Tamao Estandarizacin Modularidad
Tolerancias Compatibilidad

Flexibilidad Ciclo de vida Seguridad
Regulaciones gubernamentales Patentes Costo

Especificacin del diseo
Se concreta a travs de la creacin de archivos que contienen la informacin inherente al mismo. Est
constituida por 2 tipos de elementos principales:

Archivos que relacionan el producto con sus componentes. Las formas que pueden adquirir, segn el tipo
de actividad productiva son: lista de materiales o piezas, frmulas, archivos y diagramas de despiece (o
grficos de Gozinto)
Planos.

Organizacin para el diseo
La funcin de ingeniera de producto, que se ocupa del diseo tcnico, debe prestar atencin a
requerimientos y conductas que resultan imprescindibles para el xito de su accionar. Una es la
prontitud de respuesta a las necesidades del mercado y de la estrategia de la empresa; y otra radica en
el contacto de los responsables del diseo con el ambiente de la produccin.

EL DISEO ASISTIDO POR COMPUTADOR

El CAD se vale de un computador y software de graficacin para ayudar al diseador en la concepcin,
manejo y archivo de formas geomtricas.
Sus beneficios son:

Mejor visualizacin del tem diseado.
Posibilidad de examinar diseos alternativos rpidamente.
Mayor facilidad para el diseo de las partes interrelacionadas.
Capacidad para simular la operacin del tem sealado.
Habilidad para resolver adecuadamente y en tiempo real los problemas de cmputo del diseo.
Aceleracin del diseo.

EL PACKAGING

Packaging: comprende el envasado, el etiquetado y el embalaje del producto. Constituye no slo la
envoltura o proteccin que acompaa al producto, sino que tambin forma parte de sus atributos o
caractersticas.
Las decisiones sobre envase tienen que contemplar:

Aspectos comerciales:

Funcionalidad.
Atraccin del consumidor y estmulo para la compra.
Ayuda a la venta de otros artculos de la misma lnea.
Imagen de la empresa y de la marca.
Informacin para el comprador.
Adecuado tamao y cantidad.
Disposiciones legales.

Aspectos tcnicos:

Proteccin del producto durante el transporte y el almacenamiento, hasta su venta.
Resistencia, dureza y forma.
Costo.
Compatibilidad con el proceso productivo y el equipamiento instalado.

Funciones del envase: contener el artculo y promoverlo.

Niveles o tipos de packaging:

Envase, en contacto con el producto.
Empaque, protege el envase.
Embalaje, agrupa una determinada cantidad de productos para su transporte y distribucin.

LOS SERVICIOS DE APOYO

Servicios del producto: prestaciones ntimamente vinculadas con el producto fsico, su adaptacin,
mantenimiento y reparacin con el fin de asegurar al consumidor la utilidad que puede pretender
razonablemente como una consecuencia de su compra.
El servicio al cliente comprende diferentes actividades (de preventa, venta y pos - venta):

Proveer informacin y asesoramiento tcnico a los clientes.
Recibir rdenes telefnicamente y derivarlas.
Comunicarse con lo clientes una vez recibidas las rdenes y darles info.
Mantenerse en contacto con los clientes mientras se ensamblan y completan rdenes
especiales.
Programar el transporte y activar las entregas.
Instalar equipos, componentes y/o software.
Diagnosticar problemas y llevar a cabo acciones correctivas.
Investigar y resolver reclamos.
Documentar el trabajo realizado.

La calidad de servicio es el nivel de servicio efectivamente alcanzado. Depende de: la adecuada
interpretacin de las necesidades del cliente, cultura se servicio, aptitud del personal, apropiada info al
cliente, eficiencia en la prestacin, estandarizacin de los procedimientos, seguimiento de problemas,
etc.

ELIMINACION DE PRODUCTOS

Constituye una responsabilidad estratgica. Un adecuado manejo producira ventajas: incremento de las
ventas y los beneficios, baja de los niveles de inventario y mejor asignacin de los RR disponibles.
Factores que determinan la conveniencia o necesidad de eliminacin: aumento de la competencia,
disminucin de la lealtad a las marcas y obsolescencia tecnolgica.

Elementos que se aplican al estudio:

Contribucin del producto a los resultados de la empresa.
Ubicacin del producto en la curva del ciclo de vida.
Posicin del producto en la estrategia de la empresa.

Matriz BCG: herramienta de anlisis. Evala la posicin de los distintos negocios de una organizacin,
determinando la tasa de crecimiento del mercado y la posicin relativa en el mismo. Su mayor utilidad es
poder analizar las posiciones relativas de distintos productos o unidades de negocios, identificando el
papel de cada uno de ellos a fin de poder adoptar decisiones de inversin, financiacin, desarrollo, etc.
Los tipos de negocios son:

Estrella
Vaca lechera
Signos de interrogacin
Perro


CAPITULO 13 SOLANA: PRODUCCION CONTINUA
MODALIDADES DE LA PRODUCCION CONTINUA

Produce grandes volmenes.
Orientacin hacia el producto.
Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico, o casi.
Equipos dispuestos en lnea.
Capital intensivo.
Alto grado de mecanizacin y automatizacin.
Inventarios predominantes de MP y productos elaborados.
Planeamiento y control de la produccin basados en informacin relativa al uso de la capacidad instalada y
al flujo de los materiales de un sector a otro.
Se obtienen coproductos y subproductos.
Importancia decisiva de las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del
producto.

Ejemplos industrias: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.

Subtipos de produccin: ultracontinua y continua por lotes (dependiendo de la variedad de productos que
elabora la empresa).
Modelos de planeamiento y programacin ms usados:

Presupuesto.
Programacin lineal.
Simulacin mediante computador.
Modelos especficos.

METODOS DE AJUSTRE DE OFERTAS Y DEMANDA
En este tipo de produccin, la compatibilizacin entre la O y la D reviste especial importancia debido a la
mayor rigidez de su estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad instalada.

Las decisiones actan sobre la demanda cuando:
Difieren o desechan pedidos.
Establecen polticas de precios o tarifas diferenciales para alentar el consumo en ciertos momentos y
desalentarlos en otros.
Toman reservas para ciertas fechas o acumulan rdenes de pedido.
Desarrollan productos complementarios.

Lo hacen sobre la oferta en los casos en que:
Ajustan la fuerza de trabajo.
Acumulan o desacumulan inventarios.
Recurren a la subcontratacin de trabajos.
Difieren el mantenimiento preventivo.

La eleccin entre los cursos de accin se basa en un criterio econmico, por lo general entran en juego los costos
relevantes que se derivan de ellos:

Costos de trabajar en horas extras.
Costos de mantener inventarios.
Costos del personal temporario.
Costos incrementales de subcontratar trabajos.
Costos de oportunidad.

El planeamiento de la produccin continua se orienta principalmente a buscar el modo de atender la demanda con la
capacidad disponible, o bien a compatibilizar ambas mediante algn mtodo apropiado.

APLICACIN DE PROGRAMACION LINEAL
Un modelo de planeamiento utilizado frecuentemente en la produccin continua es el de programacin lineal,
que asume las premisas de la funcin lineal homognea de produccin, o sea, que la industria opera:

En base a relaciones de insumo producto preestablecidas por la tecnologa.
Expandindose en el CP hasta el lmite que implica la capacidad instalada.
Con insumos y costos fijos determinados por tal capacidad.
Con insumos y costos variables cuyo comportamiento es constante a escala.

El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos. El proceso decisorio
se centra en la contribucin marginal(Ventas CV).

GESTION DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE
La demanda que afrontan los inventarios de productos elaborados en la produccin continua es independiente, ya
sea que los mismos sean mantenidos por la empresa productora y/o por los mayoristas y minoristas.
Se aplica la frmula de lote ptimo, adoptndose un criterio de reposicin en la cantidad que tal lote prescribe. Se
trata de inventarios cclicos: son repuestos una y otra vez para atender la demanda.
Los elementos importantes para el proceso de planeamiento de la produccin son:

La sensitividad del lote a cambios en las variables controlables y no controlables.
El nivel de servicios a brindar a los clientes internos y externos.
Los inventarios de seguridad.
El mtodo de reposicin a utilizar.

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION CONTINUA POR LOTES
Mtodo de agotamiento: se aplica cuando en la produccin continua se fabrican varios productos y la
programacin pasa a ser un problema fundamental. Vincula las cantidades en inventario de cada tem con las que se
prev consumir en los perodos inmediatos posteriores; del cociente de ambas, resulta eltiempo de agotamiento.
El tem que se prev habr de agotarse primero, ser el primero en ser producido. As, el mtodo fija la secuencia u
orden en que se elaborarn los distintos productos. La cantidad a producir ser la del lote ptimo.
La industria papelera es un caso tpico en que se aplica ste mtodo.

CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
En la produccin continua, ambos se realizan por procesos. Por esto, es importante la adecuada definicin de los
centros o mdulos de control y costos. Los centros pueden ser:

Productivos.
De servicios.
De almacenaje.

Consideraciones particulares en la produccin continua:

mbito de la supervisin.
Existencia de instrumentos de control.
Existencia de inventarios intermedios con tiempo de residencia significativo.
Necesidad de efectuar algn control clave.
Aplicacin del principio de economa de control.





Controles:

Respecto de los insumos variables:

Controles de insumo - producto.
Controles por oposicin de intereses.
Controles de inventarios.
Anlisis de variaciones de costos.

Respecto de los insumos fijos:

Control presupuestario por centro.

CAPITULO 14 SOLANA: PRODUCCION POR MONTAJE
PROBLEMTICA DE LA PRODUCCION POR MONTAJE

Se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea continua en la que
se ensamblan los productos finales. Su primera parte agrupa operaciones de mecanizado.
Rene lo intermitente con lo continuo. El producto se va ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un
tronco: la lnea de montaje final.
La explosin del producto en sus partes se suele representar mediante grficos de Gozinto.
Ejemplos de industrias: mecnicas (autos, motores, electrodomsticos, electrnica)
METODO MRP: mtodo computarizado de programacin aplicable principalmente a la
produccin por montaje. Mejora la precisin, rapidez, flexibilidad y prestaciones
complementarias que la informacin aporta.
Informacin de entrada:
El punto de partida est constituido por 5 archivos bsicos:

Artculos (registros de inventarios).
Estructura de productos (lista de materiales).
Plan ajustado de produccin (plan maestro).
Estaciones de trabajo.
Actividades productivas.

Los datos que integran cada archivo son:

ARTICULOS ESTRUCTURA DE
PRODUCTOS
PLAN MATESRO ESTACIONES DE
TRABAJO
ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS
Cdigo del artculo Cdigo del artculo
padre e hijo
Cdigo del art. Del
respectivo producto
terminado
Cdigo de estacin
de trabajo
Cdigo de artculo
Denominacin y
descripcin
Cantidad del art.
Hijo que integra el
Perodo del plan Denominacin y
descripcin
Cdigo de
operacin
art. Padre
Procedencia Merma Cantidad planeada Tarifas horarias Denominacin o
descripcin de la
actividad
Categora o rubro Vigencia de la
relacin padre-hijo

Cdigo de estacin
de trabajo
Origen

Elementos
auxiliares a utilizar
Lead time

Tiempo de
preparacin de la
maquinaria
Cd. proveedor

Tiempo estndar de
ejecucin de la act.
Productiva
Unidad de medida
de inventario y de
compra

Cantidad de
personas que
intervienen
Factor de
conversin

Fecha de vigencia
Costo unitario de
compra/fabricacin

Ubicacin fsica


Lgica del sistema:

1) Clculo de los requerimientos brutos.
2) Proyeccin de los inventarios de materiales que se prev habr en existencia a la fecha en que
comenzar el programa.
3) Eventual reprogramacin de rdenes abiertas.
4) Armado y emisin de las rdenes de produccin y compra para cumplir con el nuevo programa
trazado.

MRP II

Su objeto radica en evaluar la suficiencia de los RR necesarios para desarrollar el programa de
produccin, en lo inherente a capacidad instalada, mano de obra, herramental, RR financieros, etc. De la
comparacin de los requerimientos con las disponibilidades habrn de resultar los cursos de accin
destinados a extender la capacidad.

Informacin generada por el sistema MRP:

Programa de produccin y rdenes de fabricacin para lanzarlo.
Programa de abastecimiento y rdenes de compra.
Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores.
Pedidos que no podrn cumplirse.
Estado de los inventarios.
Materiales a recibir de proveedores y sectores productivos.
Materiales comprometidos para los programas de produccin en curso.
Uso previsto de la capacidad instalada.
Necesidad de RR adicionales.
Control cuantitativo y costeo de la produccin.

Sntesis

Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultneamente:

Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la produccin planeada
y las entregas a los clientes.
Mantener el ms bajo nivel de inventario posible.
Planear las actividades de fabricacin, los calendarios de entrega y la gestin de compras.

Los sistemas MRP constituyen una herramienta sumamente efectiva para la administracin de
fabricacin por las siguientes razones:

La inversin en inventarios es mantenida en el mnimo.
Es sensitivo a los cambios (reactivo).
Proporciona una visin del futuro.
El control de inventarios est enfocado a la accin en lugar de orientarse a la registracin
contable manual.
Las cantidades a ordenar se refieren a requerimientos especficos.
Se enfatiza la cronologa de los requerimientos, la cobertura y as acciones a adoptar.

Puede ser aplicable en forma complementaria en la produccin por proyectos, pero resulta inapropiado
como arma de programacin de las industrias continuas e intermitentes.

PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JAT)
Es un mtodo de planeamiento de la produccin.

MRP JAT
Fin: realizar la programacin de la produccin y los
abastecimientos.
Fin: lanzamiento.
Utiliza el plan maestro como punto de partida para la
elaboracin del programa.
Aplica el plan maestro para nivelar el sistema de
produccin.
Opera por empuje. Opera por arrastre.
Sistema computarizado. No es un sistema computarizado.

En el JAT no se formula un programa detallado de produccin, sino que a partir de la demanda de los
consumidores, se moviliza todo el sistema de produccin, pasndose directamente a la ejecucin.
La labor de anlisis y planeamiento de los supervisores de cada sector de la fbrica debe tener en
cuenta los siguientes aspectos:

Cantidad de alisamientos de la maquinaria.
Tiempo aproximado que insumir cada alisamiento.
Procedimientos y tiempos requeridos para control de calidad.
Programas de mantenimiento preventivo.
Balanceo del sistema de produccin.
Planes de mejora y cambios a llevar a cabo en el sector, as como planes de entrenamiento de
los operarios.

El JAT descarta los colchones de inventarios, por lo que cada da debe producirse la cantidad justa,
necesaria para satisfacer la demanda de los clientes. Trata de combatir las distintas clases de
desperdicios tpicos de la produccin tradicional. Los aspectos que encierran despilfarros son:
Sobreproduccin, Esperas, Transporte, Proceso en s, Inventarios, Movimientos improductivos y
Fabricacin de productos defectuosos.
Para contar con la suficiente flexibilidad, se requiere trabajadores polifuncionales. Cuando se producen
excesos o defectos de mano de obra, se recurre a la transferencia entre centros productivo, se hacen o
suprimen horas extras, etc.

Sistema de empuje: el trabajo se realiza en la forma prevista y los materiales son enviados al centro de
produccin siguiente en la secuencia del proceso o a un inventario.
Sistema de arrastre: el gatillador del proceso productivo no es el programa, sino las necesidades de los
usuarios.

El JAT para la etapa de lanzamiento se complementa con el MRP como arma de programacin.

Los logros del JAT son:

Eliminar el saldo disponible.
Eliminar la determinacin de tamaos de lotes.
Eliminar las existencias de seguridad.
Reducir el tiempo de produccin.
Emparejar los requerimientos brutos.
Eliminar cualquier diferencias entre la demanda y la oferta.

CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO

La mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la produccin por montaje es a travs
del sistemas MRP.

CAPITULO 15 SOLANA: PRODUCCION INTERMITENTE
PROBLEMTICA DE LA PRODUCCION INTERMITENTE

En la industria, es habitualmente llevada a cabo en talleres (produccin en taller). Se reciben frecuentes pedidos de
los clientes que dan lugar a rdenes de produccin o trabajo. Cada pedido suele requerir una programacin
individual y soluciones puntuales a sus problemas.
Ejemplo: taller de reparacin de autos, restaurante.

Sus caractersticas ms destacadas son:

Muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.
Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar la demanda.
Trabajos distintos unos de otros.
Agrupamiento de mas mquinas similares en el taller.
Necesidad de programar cada caso en particular (intenso trabajo de programacin).
Bajo volumen de produccin por producto.
Emisin de rdenes especficas para cada pedido.
Mano de obra altamente calificada.
Necesidad de contar con RR flexibles.

La produccin tambin se presenta en los servicios.
Por sus caractersticas, la instancia de programacin es la de mayor importancia. La misma se orienta en funcin de
una variada gama de objetivos y pautas:

Cumplimiento de los plazos de los pedidos. Flexibilidad.
Minimizacin de la inversin en instalaciones. Confiabilidad de los procesos crticos.
Minimizacin de los inventarios en proceso. Reserva de capacidad para pedidos especiales.
Estabilidad de la fuerza de trabajo. Minimizacin de los costos de produccin.
Mximo nivel de produccin. Clculo preciso de costos para presupuestar los
trabajos.
Atencin de prioridades. Utilizacin mxima de las instalaciones.
Minimizacin de los tiempos de preparacin de
mquinas.
Lapso mnimo de fabricacin.
Utilizacin a pleno de la fuerza de trabajo. Adquisicin de materiales en forma oportuna y
econmica.
Minimizacin de horas extras.


Los problemas de programacin y control son:

Falta de un clculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, as como de la
capacidad necesaria para afrontarlas.
Carga de trabajo relativamente inestable.
Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los clientes.
Tiempo de fabricacin prolongado.
Gastos por horas extras y por tiempo ocioso.
Elevada cantidad de empleados y despachantes en cada taller, lo que genera falta de
coordinacin entre las funciones de carga y lanzamiento de la produccin.
Elevado nmero de tareas.

As, la programacin de la produccin intermitente se rige como una actividad compleja en sus distintas
subfunciones, tanto en la asignacin de RR (carga de mquinas) como en la sincronizacin.

PROGRAMACION POR ORDENES Y BALANCEO DE RR

Las rdenes de produccin u rdenes de trabajo constituyen el documento bsico para la administracin
de la produccin intermitente.
La programacin trata, cuando se concluye una tarea, que la orden pueda acceder rpidamente a la
operacin subsiguiente a efectuar en otra estacin de trabajo, de modo que la circulacin sea los ms
gil posible, que las colas sean mnimas y que se minimice la produccin en proceso. Al mismo tiempo,
busca lograr el mejor aprovechamiento de las instalaciones, minimizando los tiempos ociosos (ruptura
de carga).
Por un lado habr produccin en proceso (colas de rdenes de espera) y, por el otro, inmovilizacin en
instalaciones, que puede dar lugar a rupturas de carga.
Los elementos considerados por la programacin de la produccin para manejar este problema son:

Carga de trabajo.
Capacidad de las estaciones de trabajo.
Plazos de entrega.
Prioridades de los pedidos y la secuencia a asignar las rdenes.

La informacin de entrada de las decisiones de programacin est constituida por estos elementos:

Plan de produccin.
Pedidos de los clientes.
RR disponibles.
Estructura de productos.
Mtodos de produccin.
Plazos y prioridades.
Estado de la programacin existente.

Un programa ideal sera aqul que consiguiera concurrentemente que:

Todas las rdenes de produccin se terminaran a su debido tiempo.
El tiempo ocioso en cada mquina fuera cero.
No se produjera un inventario de trabajos en proceso, entre mquinas.

METODO GRAFICO DE GANTT

Es usado para la asignacin de RR productivos y la determinacin de su secuencia y cronologa. Cubre
las subfunciones bsicas de la programacin y constituye uno de los mtodos ms completos y usados.
Se confecciona en 2 escalas: horizontal (mide el tiempo) y vertical (se ordenan los RR a programar), de
forma de establecer la actividad programada para cada recurso productivo en los sucesivos perodos.
Las subdivisiones horizontales representan 3 cosas a la vez:

Transcurso de una unidad de tiempo.
Trabajo programado para el intervalo.
Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.

La carga de mquinas y la secuenciacin puede hacerse:

A corriente (siguiendo la corriente).
A contracorriente (contra la corriente).

Limitaciones del mtodo Gantt:

Es necesario establecer la secuencia y la cronologa simultneamente, lo cual suele resultar
dificultoso.
Su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos con mltiples interrelaciones
tecnolgicas.

LANZAMIENTO Y SEFGUIMIENTO

Una vez programada la produccin, llega el momento de llevarlas a cabo, lo que se concreta mediante
las actividades de lanzamiento y seguimiento.

Lanzamiento

Es la funcin a travs de la cual se dispone la realizacin de las operaciones necesarias a fin de dar
cumplimiento a los programas.
La instrumentacin del lanzamiento se efecta mediante las mismas rdenes que han sido los
elementos bsicos del sistema de programacin.
Los objetivos del responsable del lanzamiento son:

Terminacin de los trabajos dentro del plazo establecido.
Minimizacin del tiempo total de produccin.
Minimizacin del tiempo de preparacin.
Mxima utilizacin de las instalaciones.

Seguimiento

Radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado alternativamente
por los responsables de la programacin o por los del taller.
Su finalidad es apreciar si se estn cumpliendo los programas y, de haber retrasos, determinar si
pueden recuperarse o cmo habrn de verse afectadas las entregas.
Puede ser realizado de 2 formas:

Que se cuente con un activador.
Mediante partes o informes emitidos peridicamente por los operarios.

El uso de los grficos de Gantt preparados para programar constituir un valioso elemento de apoyo
para el seguimiento.

CONTROL CUANTITAVIVO Y COSTEO

En este caso se realiza por rdenes (las mismas que fueron utilizadas para la programacin y el
lanzamiento). A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
El control de la mano de obra es importante, por lo que hace que resulte conveniente contar con tiempos
estndares.
Si bien los estndares se cotejan con tiempos reales que suelen ser declarados en las partes por los
mismos involucrados, debe tenerse en cuanta que:

Si stos aumentasen los tiempos declarados para mostrar una mayor productividad,
deterioraran la eficiencia.
Si reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con el fin de encuadrarse dentro de los
estndares, la productividad resultante sera baja.

Esto implica que se genere un control cruzado entre productividad y eficiencia. Tanto los controles de
rendimiento como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden.
El costeo es efectuado de igual manera, obtenindose tambin informes por orden, cada una de las
cuales corresponde a un producto especfico.

CAPITULO 16 SOLANA: PRODUCCION POR PROYECTOS

PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN POR PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades de produccin que:

Tiene una identidad propia (cada producto presenta rasos caractersticos y puede ser nico).
Obras de apreciable magnitud y/o importancia.
Configura una red completa de tareas vinculadas entre s.
Su duracin suele prolongarse en el tiempo y presentar momentos definidos.

Ejemplos: construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, grandes buques; desarrollo e
implementacin de sistemas computarizados; desarrollo de trabajos de consultora; produccin de pelculas.
No difiere mucho de un modelo de taller de trabajos intermitentes. Las diferencias derivan de la enorme
complejidad y grandes demoras y coordinaciones que se requieren dentro del sistema.
Existen 3 instancias sucesivas:
Anlisis y evaluacin de la inversin.
Ingeniera de detalle.
Ejecucin.

Mtodos y tcnicas para el planeamiento y programacin de proyectos:
Mtodos financieros de evaluacin de proyectos de inversin.
Grficos de Gozinto y archivos de despiece.
Mtodo MRP.
rdenes de trabajo.
Mtodos grficos de programacin (Gantt y PERT).

METODO PERT O DEL CAMINO CRITICO

Para el desarrollo de este mtodo, nos referimos sucesivamente a: la teora en que se sustenta (teora de los
graphes), sus antecedentes y conceptos generales, a la forma de resolucin, la estimacin de la duracin de las
tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo costo (PERT-costo) y las ventajas de su aplicacin.
Teora de los graphes
Graphe: conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan estos puntos
(ejemplos: relaciones de parentesco en grupos de individuos, redes de rutas, circulacin de informacin dentro de un
sistema, evoluciones de crecimiento demogrfico, secuencia de un proceso cualquiera, etc.)
Antecedentes y conceptos generales
El mtodo PERT consiste en:

Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.
Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco.
Asignar un tiempo de duracin a cada tarea.
Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el ltimo nodo (camino crtico).

Su campo de aplicacin es el anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un comienzo
y un fin determinado.
Ejemplos:
Programacin de la produccin.
Montaje de plantas, obras de ingeniera civil (edificios, puentes).
Construcciones complejas por rdenes (embarcaciones, aviones).
Procesos contables de obtencin de balances.
Proyectos y programas de investigacin.
Implantacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo.
Trabajos complejos de reparacin y mantenimiento.

En programacin de la produccin, se utiliza bsicamente en la industria por proyectos.
En el graphe, cada tarea est representada por un nodo o arco, vinculados en tal forma que se suceden de acuerdo
con la secuencia lgica de realizacin. De tal forma, permite analizar fcilmente las distintas alternativas respecto
de las secuencias posibles de tareas.
Resolucin
Existen varios mtodos de resolucin del PERT, o sea, de establecer el camino crtico.

1) Sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos posibles. El que tenga mayor duracin ser
el camino crtico. Sus limitaciones son:

No es aplicable cuando el proceso es muy complejo.
No permite establecer las tolerancias de las tareas no crticas.

La diferencia entre fecha temprana (instante ms prximo al origen en que puede ocurrir un acontecimiento
en base a la duracin de las tareas que lo preceden) y fecha tarda (instante ms alejado del origen en que el
acontecimiento puede ocurrir sin afectar la duracin total) de un acontecimiento es su tolerancia o exceso.
Los acontecimientos que estn ubicados en el camino crtico tienen tolerancia nula.
2) Mtodo de tabulacin.
3) Mtodo matricial o de la matriz partida.

En la actualidad, la resolucin del PERT se efecta generalmente a travs de algunos de los diversos paquetes de
software computarizados.

Aceleracin de un programa con el mnimo costo (PERT-costo)

Para disminuir la duracin total de un programa es preciso disminuir la duracin de algunas de las tareas
crticas. Si elegimos (para disminuir su duracin) la tarea crtica que, para una misma disminucin de
tiempo, provoca el mnimo aumento de costo, habremos acelerado el programa con el mnimo gasto.
Ventajas de programas por el mtodo del camino crtico
Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del programa (que
no lo permite el mtodo Gantt, que requiere la simultaneidad de ambos anlisis).
Ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos.
Permite orientar la atencin hacia las etapas crticas, y si se trata de acelerar un programa, evita
incurrir en esfuerzos y costos innecesarios.
Permite una clara visualizacin de la secuencia de las tareas, facilitando su anlisis para su
mejoramiento.
Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
Una vez estudiado y probado el programa, permite una adecuada asignacin de
responsabilidades y plazos a los responsables.
CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
La produccin por proyectos presenta problemas:
Lo ms comn es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos en exceso tanto en los
montos a erogar como en los tiempos previstos, llegndose a multiplicar los originalmente
presupuestados. Los proyectos suelen terminar siendo algo muy distintos de lo que iban a ser.
No hay un software (como el MRP para la produccin por montaje) que permita desarrollar,
controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos. El valor del PERT
constituye elementos valiosos pero insuficientes para manejar los proyectos.
La mejor forma de resolver estos problemas consiste en preparar cuadros comparativos de control mediante el
software de planilla electrnica, as como su interrelacin con los restantes elementos de control.

CAPITULO 18 SOLANA PRESTACION DE SERVICIOS
TIPOS DE SISTEMAS DE PRESTACION DE SERVICIOS

Diseo de confeccin (trasporte pblico, TV
servicios estandarizados)
A medida (atencin mdica, arquitectura,
reparaciones)
Contacto directo con el cliente (salud, hoteles) Indirecto (correo, sper, E elctrica, TV)
Mano de obra intensiva (peluquera) Equipamiento intensivo (trasporte areo)
Que afectan a bienes (trasporte, fletes) A personas (trasporte de pasajeros)
Individuales (taxmetro) Colectivos (tren)
Acciones tangibles (mdico, resto, belleza) Intangibles (educacin, comunicacin, seguros)
Produccin continua (seguros, comunicaciones) Intermitente (alquiler de autos)
Relaciones formales (telfono, TV por cable) Informales (TV abierta. Radio)
Demanda fluctuante (gas, electricidad, turismo) Estable (seguros)
Prestados en un sitio (teatro, peluquera) En varios sitios (trasporte)
Atencin al pblico (banco) Y en la trastienda (adm. fuera de la vista del cliente)

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE SERVICIOS
Los mtodos de planeamiento y control a aplicar tendrn que ser especficos del tipo o ramo de actividad
que se trate (diferentes para cada servicio). Sin embargo, esto solo se nota en la programacin en
detalle y no en la planeacin agregada.

La estacionalidad y el ajuste de la oferta y la demanda en los servicios

Los sistemas de servicios presentan una caracterstica uniforme a todos ellos: la imposibilidad de ser
inventariados.
Los mtodos de ajuste aplicados en los servicios son:

Ajustes de la demanda:

Incentivos de precios.
Uso de la publicidad con anloga finalidad.
Acumulacin de la demanda mediante reservas.
Acumulacin transitoria de demanda mediante colas.
Implementacin de servicios complementarios.

Ajustes de la oferta:

Desarrollo de un rgimen de turnos de trabajo del personal.
Ajuste de la fuerza de trabajo.
Extensin o reduccin de la cantidad de horas diarias de uso de los activos afectados al
servicio.
Incorporacin de equipos.
Programacin del mantenimiento en los momentos de menor demanda.
Incremento de la participacin del cliente (autoservicio).

Los 2 ajustes se aplican en el planeamiento y en la programacin.

CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO