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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA











FBRICA DE SOFTWARE:
um estudo de caso na Dataprev, sob a tica da estrutura organizacional








DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE
EM ADMINISTRAO PBLICA









CLAUDIO DE SOUZA OSIAS




Rio de Janeiro, 2008.
2
DEDICATRIA






































Aos meus sobrinhos Olvia, Rafaela, Henrique, Mario e
Diego como estimulo superao de seus desafios e
realizao de suas metas pessoais.




3
AGRADECIMENTOS


Esta dissertao resultado de um somatrio de esforos, conhecimentos,
colaboraes e incentivos recebidos e adquiridos ao longo de minha trajetria
pessoal. Portanto, agradeo a todos que de forma direta ou indireta auxiliaram na
realizao deste trabalho.

Agradeo de maneira especial:

Ao Pai Maior e ao meu Santo Anjo, zelosos protetores desta caminhada, h muito
iniciada, pela generosidade com que iluminam, guardam e me defendem neste
processo de aprendizagem.

Aos meus pais, Paulo Osias e Ignez de Souza Osias, pela dedicao, sustento,
exemplo e apoio ao longo de todos os momentos da vida. Pelo respeito e
questionamentos s minhas escolhas, reforando assim cada uma delas. Pelo
exemplo de luta, superao e solidariedade que me estimulam e orientam. Aos
meus irmos, Cssio e Cristina, avs e tios que fizeram e fazem parte de meu
universo familiar.

minha esposa, Beatriz dos Santos Machado, pelo amor, apoio e desafio constante
de crescer e compartilhar uma vida a dois.

Ao corpo docente da EBAPE/FGV e, em especial, aos professores com os quais
convivi, pela extrema capacidade e qualificao compartilhada em cada uma das
aulas e tarefas propostas.

Aos funcionrios da EBAPE, notadamente aos que trabalham na Secretaria
Acadmica, na Biblioteca e no CFAP. E, em especial, ao grande Ronaldo pela
energia contagiante.

A todos os amigos da turma de mestrado 2006-2008 pelo aprendizado dirio, pelos
bons e desafiadores momentos compartilhados, em sala de aula ou nos grupos de
4
estudo; e, principalmente, nos cafs, chopes e churrascos que no devem deixar
saudades, posto que ultrapassaram o espao acadmico e que serviro para
alimentar esta amizade. Aqui cabe um agradecimento ainda mais especial ao nobre
amigo Eduardo Duprat.

Ao meu orientador, o professor Tenrio pela sua postura, estmulo e oportunidades
desafiadoras colocadas ao longo do processo de elaborao deste projeto, como
tambm nas diversas disciplinas por ele ministradas.

Aos membros do grupo de pesquisa em fbrica de software, do qual fao parte,
pelas ricas discusses e estmulo na construo desta dissertao. Ao professor
Rogerio de Arago Bastos do Valle, pela sua brilhante e fundamental participao
neste grupo e por compor a banca examinadora de minha dissertao.

Ao professor Luis Csar Gonalves de Araujo por ter aceitado o convite para compor
a banca examinadora de minha dissertao.

Ary Follain Jnior, amigo e profissional da Dataprev, que me abriu as portas para a
realizao da pesquisa.

Dataprev, que permitiu e possibilitou esta pesquisa. A todos os trabalhadores que
disponibilizaram parte de seu tempo para me conceder entrevistas ou responderem
ao questionrio, possibilitando desta forma, a concluso desta dissertao. E a Jos
Carlos Cunha Neiva, que no incio dos trabalhos atualizou-me quanto s ltimas
mudanas ocorridas nessa organizao.
5




























No temers o futuro, nem idolatrars o passado. O
homem que teme o futuro, que se arreceia do fracasso
limita suas actividades. O fracasso apenas uma
opportunidade para recomear mais intelligentemente.
No h vergonha alguma num fracasso. O passado s nos
til, quando nos indica os meios e o caminho do futuro
progresso.

Henry Ford, Minha vida e minha obra, 1925, p. 30






A vida resultante das escolhas. Sejam elas pessoais ou
organizacionais, as escolhas trazem a semente dos
resultados. A germinao destes resultados depende de
suor, persistncia, observao e dedicao.

Tatoo
6
RESUMO:


O objetivo deste estudo de caso foi investigar como o processo evolutivo do
desenvolvimento do software, notadamente a mudana de paradigma para a fbrica
de software, afetou a estruturao da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento
e Informaes DRD da Dataprev, empresa pblica de tecnologia e informaes da
Previdncia Social, refletindo (ou no) um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organizao da produo. Para tal foram realizadas entrevistas e aplicado um
questionrio, alm de reviso documental e bibliogrfica, sobre os seguintes temas:
estrutura organizacional, fbrica de software, taylorismo e fordismo. A partir dos
dados levantados e analisados, sob a perspectiva estudada, entendeu-se que no
h um retorno ao modelo taylorista-fordista de organizao da produo no processo
de adoo do conceito de fbrica de software na Dataprev. E mais: observou-se
uma flexibilizao na estrutura organizacional de suas unidades de
desenvolvimento, as fbricas de softwares da Dataprev.


PALAVRAS-CHAVE: Fbrica de software. Taylorismo. Fordismo. Estrutura
organizacional. Dataprev.




7
ABSTRACT:


The aim of this case study was to investigate how the evolutionary process of the
development of software, especially the change of paradigm for the factory software,
has affected the structure of the Board of Relacionamento, Desenvolvimento e
Informaes DRD at a public company called Dataprev and also reflecting or not a
return to the model taylorist-fordist of the organization on production. For this study,
there were interviews and a questionnaire applied, as well as documentary and
literature review on the following topics: organizational structure, factory software,
taylorism and fordism. From the data collected and analyzed, in the perspective
studied, it was understood that there is not a return to the model taylorist-fordist to
organize the production in the process of adopting the concept of a software factory
in Dataprev. In addition to that, there was a flexibility in the organizational structure of
its units of development - the softwares factories Dataprev.


KEY WORDS: Factory software. Taylorism. Fordism. Organizational Structure.
Dataprev.

8
APRESENTAO


Esta dissertao, resultado de estudos realizados sobre as transformaes
ocorridas na estrutura organizacional da Empresa de Tecnologia e Informaes da
Previdncia Social Dataprev relacionadas ao seu processo de desenvolvimento de
software, segundo o paradigma da fbrica de software, objetivou responder
seguinte questo: em que medida a estruturao da Diretoria de Relacionamento,
Desenvolvimento e Informaes DRD da Dataprev, segundo o conceito de fbrica
de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de organizao da
produo?

A presente dissertao composta por quatro captulos e bibliografia, alm
desta Apresentao.

No Captulo 1, introduzido o tema da pesquisa e demonstrados: a
formulao do problema suscitado, os resultados a serem alcanados, a suposio,
a delimitao do estudo e sua relevncia, alm de: definir o tipo de pesquisa
realizada, quanto aos fins e aos meios. Em seguida, define-se o universo, a amostra,
a seleo dos sujeitos, a forma como os dados foram coletados, para, finalmente,
apresentar as limitaes do mtodo de pesquisa adotado.

No Captulo 2 apresenta-se a base terica para melhor compreenso do
problema, abordando-se os seguintes tpicos: a perspectiva taylorista-fordista,
fordismo, ps-fordismo e o conceito de fbrica de software; alm de conceitos
relativos s organizaes, relao entre tecnologia e os tipos de estrutura
9
organizacional e, finalmente, sobre o tema central de nossa pesquisa, a estrutura
organizacional na perspectiva de vrios autores.

O Captulo 3 apresenta as transformaes ocorridas na Dataprev e a anlise
dos dados coletados na pesquisa de campo.

O quarto e ltimo captulo consolida as concluses do estudo e apresenta
algumas sugestes para uma agenda de futuros estudos sobre o tema.

10
LISTA DE FIGURAS


Figura 1: Influncias na conceituao de Fbrica de Software ............................................................ 34
Figura 2: Os quatro pilares de uma fbrica de software ....................................................................... 37
Figura 3: Escopos de fornecimento da Fbrica de Software................................................................ 42
Figura 4: Caractersticas organizacionais e ambientais ....................................................................... 50
Figura 5: Representao da estrutura burocrtica weberiana.............................................................. 54
Figura 6: Estrutura organizacional da Dataprev.................................................................................... 73
Figura 7: Estrutura da DNG................................................................................................................... 78
Figura 8: Estrutura da DRD................................................................................................................... 81
Figura 9: Comparao entre as estruturas da DND e DRD.................................................................. 84
Figura 10: Estrutura da DRD aps criao das UDs ........................................................................... 86
Figura 11: Criao do DEDS e da UDRJ .............................................................................................. 89
Figura 12: Processo de desenvolvimento de software na Dataprev..................................................... 92
Figura 13: Estrutura atual da DRD........................................................................................................ 94
Figura 14: Nvel de participao na definio.................................................................................... 98
Figura 15: Nvel de participao na implantao.................................................................................. 99
Figura 16: Nvel de conhecimento dos objetivos ................................................................................ 100
Figura 17: Objetivos associados a mudana ...................................................................................... 100
Figura 18: Aumento do nvel de especializao ................................................................................. 101
Figura 19: Adequao da definio dos processos de desenvolvimento de software ....................... 104
Figura 20: Possibilidades oferecidas pela adoo do conceito de fbrica de software...................... 104
Figura 21: Modelo de Produo.......................................................................................................... 106
11
LISTA DE TABELAS


Tabela 1: Universo de aplicao do questionrio ................................................................................. 24
Tabela 2: Evoluo do desenvolvimento do software........................................................................... 38
Tabela 3: Evoluo da fbrica de software........................................................................................... 39
Tabela 4: Tipologia das Organizaes, segundo Parsons ................................................................... 46
Tabela 5: Tipologia de Mintzberg.......................................................................................................... 47
Tabela 6: O modelo mecnico e o modelo orgnico............................................................................. 49
Tabela 7: Caractersticas, Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de Departamentalizao 57
Tabela 8: Comparao entre organizaes tradicionais e inovativas quanto s caractersticas
estruturais.............................................................................................................................................. 60
Tabela 9: Parmetro de design............................................................................................................. 62
Tabela 10: Contnuo dos Modos de Produo, segundo Woodward ................................................... 64
Tabela 11: Modelos de Produo, segundo Cusomano....................................................................... 65
Tabela 12: Produo de softwares ....................................................................................................... 68
Tabela 13: Quantitativo de Trabalhadores por Cargo........................................................................... 74
Tabela 14: Distribuio dos trabalhadores por rea funcional.............................................................. 75

12
SUMRIO


1. A PROBLEMTICA ...........................................................................................13
1.1. Introduo ................................................................................................13
1.2. Objetivos...................................................................................................17
1.3. Suposies...............................................................................................18
1.4. Delimitao do estudo.............................................................................19
1.5. Tipo de pesquisa......................................................................................20
1.6. Universo e amostra..................................................................................22
1.7. Coleta de dados .......................................................................................22
1.8. Limitaes do mtodo.............................................................................25
2. BASE TERICA.................................................................................................27
2.1. Perspectiva taylorista-fordista: ..............................................................27
2.2. Ps-Fordismo...........................................................................................33
2.3. Fbrica de Software.................................................................................34
2.4. Organizaes ...........................................................................................44
2.5. Estrutura Organizacional ........................................................................51
2.6. Tecnologia................................................................................................63
3. O CASO DATAPREV.........................................................................................69
3.1. A Empresa ................................................................................................69
3.1.1. Dados Gerais.......................................................................................69
3.1.2. Estrutura Organizacional....................................................................71
3.1.3. Recursos Humanos.............................................................................74
3.1.4. Clientes ................................................................................................76
3.1.5. Principais Produtos: ...........................................................................76
3.1.6. Alguns nmeros..................................................................................76
3.2. A fbrica de software Dataprev...............................................................77
3.3. Resultados da pesquisa de campo ........................................................96
4. CONCLUSES E SUGESTES......................................................................109
5. BIBLIOGRAFIA................................................................................................112
APNDICES ..........................................................................................................116
Apndice 1 - Questionrio aplicado..............................................................117
Apndice 2 Tabulao do questionrio aplicado......................................121
ANEXOS................................................................................................................125
Anexo 1............................................................................................................126
Anexo 2............................................................................................................130
Anexo 3............................................................................................................135
Anexo 4............................................................................................................138
Anexo 5............................................................................................................141
Anexo 6............................................................................................................150

13
1. A PROBLEMTICA


Este captulo introduz o tema da pesquisa apresentada e demonstra: a
formulao do problema suscitado, os resultados a serem alcanados, a
suposio, a delimitao do estudo, alm de: definir o tipo de pesquisa realizada,
quanto aos fins e aos meios. Em seguida, define-se o universo, a amostra, a
seleo dos sujeitos, a forma como os dados foram coletados, para, finalmente,
apresentar as limitaes do mtodo de pesquisa adotado.


1.1. Introduo

Intensas e profundas transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas
tm impactado, a partir do sculo XX, o homem em seus diversos aspectos e
papis sociais: como cidado, trabalhador e consumidor, por exemplo. Aspectos
visveis deste momento podem ser caracterizados pela transnacionalizao da
produo e reestruturaes produtivas; expanso do comrcio mundial e dos
fluxos financeiros internacionais; acelerao e intensificao dos avanos
tecnolgicos catalisados pelas novas tecnologias da informao e comunicaes.

Estes aspectos afetam, dentre outros negcios, o cenrio de
desenvolvimento de software. Mudanas significativas ocorridas nas operaes,
processos, plataformas e metodologias de desenvolvimento determinaram a
evoluo do desenvolvimento do software. Conceitos como fbrica de software,
outsourcing de sistemas, Tecnologia da Informao (TI) e Software Product Line
14
(SPL); processos como a Extreme Programming (EX), Adaptative Software
Development (ASD) e Lean Development (LD); plataformas como Java, .NET e
XML; e Anlise Estruturada, Anlise Essencial e Anlise Orientada para Objetos
associam-se a outros requisitos como maturidade, segurana e compliance para
marcarem este processo evolutivo do desenvolvimento de software.

A busca pela excelncia empresarial associada evoluo das operaes,
processos, plataformas e metodologias de desenvolvimento de software e as
presses do mercado por mais qualidade e menores custos na prestao de
servios de tecnologia da informao, demandaram a mudana do paradigma do
desenvolvimento de software.

Associando preceitos de engenharia industrial manufatura e os conceitos
de qualidade total, surge o conceito de fbrica de software indicando uma nova
fase: a industrializao do software (FERNANDES e TEIXEIRA, 2007).

Este processo evolutivo determinou uma mudana no paradigma do
desenvolvimento do software, a fbrica de software, que, a partir da utilizao dos
preceitos de engenharia associados manufatura, tem na agregao de valor sua
principal referncia (FERNANDES e TEIXEIRA, 2007). Esta perspectiva
compreende segundo Fernandes e Teixeira: i) mtodos e ferramentas-padro; ii)
apoio automatizado para o desenvolvimento; iii) planejamento disciplinado,
anlise e controle de processos; iv) cdigos e componentes reutilizveis.

15
A busca pela qualidade, produtividade e baixo custo de produo so
requisitos perseguidos pelas fbricas de software, tal como orientaram as
organizaes fabris preconizadas por Taylor, Fayol e Ford no sculo XX.

Taylor demonstrou as grandes vantagens produtivas da diviso do trabalho
e da especializao, quando comparado aos tradicionais sistemas que no
empregavam tais princpios. Fayol apresentou uma diviso das operaes da
empresa de acordo com as funes essenciais que precisam ser desempenhadas
em qualquer organizao e estabeleceu 14 princpios (tais como: diviso do
trabalho, unidade de comando, unidade de direo, centralizao e hierarquia)
que devem ser observados para o bom desempenho das funes administrativas.
Ford aperfeioou o sistema de trabalho em linhas de montagem, a produo em
massa e fundamentou sua metodologia de gesto do trabalho em trs princpios
bsicos: intensificao, economicidade e produtividade (TENRIO, 2007).

sobre esta tica que o presente estudo se props a estudar os impactos
produzidos pela mudana do processo de desenvolvimento de software.

No ambiente de negcios, significativas e aceleradas transformaes tm
provocado mudanas na forma como as empresas organizam suas atividades
internamente, mais evidenciadas nas alteraes das estruturas organizacionais, a
implantao desses novos arranjos combina ativos e recursos produtivos a fim de
se alcanar melhores resultados para sociedade em geral e, em particular, para
os acionistas. Ou seja: a finalidade de uma empresa atingir os objetivos para os
quais foi criada, sejam eles: lucro ou a oferta de bens pblicos. Para tal, a
16
eficincia na utilizao dos recursos demanda um arranjo estrutural da empresa
que v alm dos organogramas e descrio de atribuies, mas que defina uma
srie de aspectos que delineiam a estrutura organizacional.

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2003),

a estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de
um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades
desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas
e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o
atingimento dos objetivos organizacionais.

(VASCONCELLOS E HEMSLEY, 2003, p. 3)


Segundo Balduino (2002), mudar o processo de desenvolvimento de
software de uma empresa afeta a maneira como os indivduos trabalham, como
eles vem e do valor ao resultado de seu trabalho. Mudanas desta natureza
afetam os profissionais e a cultura organizacional muito mais profundamente do
que a mudana de tecnologia ou ferramentas.

Como exemplo deste processo, podemos citar as mudanas na estrutura
organizacional implementadas na Empresa de Tecnologia e Informaes da
Previdncia Social Dataprev entre novembro de 2005 e maio de 2008. Desde a
extino da Diretoria de Negcios DNG e toda a sua estrutura funcional, que em
sua departamentalizao utilizava o critrio de linhas de negcio (por exemplo:
Benefcios, Arrecadao, Procuradoria), espelhando a organizao do seu
principal cliente, o Instituto Nacional do Seguro Social - INSS, a Dataprev passa a
adotar na nova diretoria criada, a Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento
17
e Informaes DRD, o paradigma da fbrica de software, ou seja: adota como
critrio de departamentalizao o processo de desenvolvimento de software.

Estas e outras reflexes, questionamentos e constataes instigaram esta
pesquisa, cuja finalidade era responder seguinte pergunta:

Em que medida a estruturao da Diretoria de Relacionamento,
Desenvolvimento e Informaes DRD da Dataprev, segundo o conceito de
fbrica de software, reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de
organizao da produo?


1.2. Objetivos

Objetivo Final


O objetivo final da pesquisa foi identificar e analisar os impactos da nova
diviso e especializao do trabalho na produo de software da Dataprev.


Objetivos Intermedirios


A fim de que o objetivo final fosse alcanado, buscou-se atingir os
seguintes objetivos intermedirios:

a) Quanto perspectiva taylorista-fordista:

18
. Levantar o nvel de aumento da especializao dos trabalhadores
envolvidos, diretamente, nas tarefas de desenvolvimento de software;
. Verificar a manifestao dos princpios de intensificao e de
produtividade elaborados por Ford.

b) Quanto ao paradigma da fbrica de software:

. Mapear as alteraes ocorridas na gesto de processo de software;
. Identificar as mudanas adotadas nas tcnicas de desenvolvimento;
. Verificar o nvel de automatizao da plataforma de desenvolvimento.


1.3. Suposies

Segundo Tenrio (1994, p. 88), o fordismo um mtodo de organizao da
produo e do trabalho complementar ao taylorismo que se caracteriza pelo
gerenciamento tecnoburocrtico de uma mo-de-obra especializada sob tcnicas
repetitivas de produo de servios ou de produtos padronizados.

Para Cusomano, citado por Motta e Vasconcelos (2006, p. 235), existiam
trs modelos de produo predominantes no desenvolvimento de software na
dcada de 90, variando segundo o tipo de produto oferecido ao mercado. A saber:

i) Job-shop organizations, empresas de informtica que desenvolviam
produtos (softwares) inteiramente personalizadas (full customized),
elaborando projetos nicos adaptados especificamente s necessidades
de cada cliente. Cada projeto exigia regras, componentes e ferramentas
diferentes. As equipes de trabalho mudavam constantemente,
dependendo do projeto em que atuavam(...) Os profissionais, altamente
19
qualificados, eram especialistas em um tipo de sistema especfico. A
mo-de-obra no era facilmente intercambivel (...).

ii) Sistema Flexvel de Projeto e Produo Flexible design and
production system, empresas que fabricavam produtos
semipadronizados (semi-standardized). Essas organizaes eram
denominadas de Fbricas Flexveis de Software (Software Flexible
Factories) e seus produtos semi-prontos eram mantidos em estoque e
depois eram finalizados, adaptados e configurados de acordo com as
necessidades especficas dos clientes no momento da instalao(...).

iii) Fbrica Convencional de Projeto e Produo Conventional factory
production and design, um sistema em que os produtos eram similares
a comodities, inteiramente padronizados(full-standarddized), tendo
componentes intercambiveis. A produo em massa e os altos
volumes eram obtidos graas utilizao de procedimentos e formas de
produo inteiramente padronizados, o que permitia economias de
escala significativas(...).

(MOTTA E VASCONCELOS, 2006, p. 235)


Desta forma, a pesquisa partiu do pressuposto de que a empresa objeto
deste estudo de caso, por intermdio da Diretoria de Relacionamento,
Desenvolvimento e Informaes DRD e mais especificamente por meio das
Unidades de Desenvolvimento, em funo das caractersticas dos servios e
produtos fornecidos, se encaixaria no tipo Job-shop organizations, contrariando a
perspectiva fordista de mo-de-obra especializada sob tcnicas repetitivas de
produo de servios ou de produtos padronizados.


1.4. Delimitao do estudo

O presente estudo abordou, luz do paradigma da fbrica de software, do
modelo taylorista-fordista de organizao da produo e dos estudos sobre
estrutura organizacional, o processo de mudana organizacional ocorrido na
20
Dataprev, a partir da criao da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e
Informaes DRD.

Para tanto, por meio de realizao de entrevistas e aplicao de
questionrios, buscou-se identificar e analisar os impactos da nova diviso e
especializao do trabalho na produo de software da Dataprev.

O estudo no consistiu em uma anlise histrica, pois tratou apenas da
transio ao contexto atual da estrutura organizacional, e nem se props a fazer
prescries sobre a mudana e sobre o processo de desenvolvimento de software
adotado, j que esta pesquisa teve carter descritivo e explicativo.

Possveis alteraes no clima e cultura organizacional decorrentes de
mudanas ocorridas, bem como a reao dos trabalhadores e clientes tambm
no foram tratadas neste estudo.


1.5. Tipo de pesquisa

Tomando-se como base a taxionomia de tipos de pesquisa sugerida por
Vergara (2006), aliceradas em dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto
aos meios, podemos classificar a pesquisa realizada em:

a. Quanto aos fins:

21
Descritiva, porque se props a expor impactos provocados pela
reestruturao organizacional da Dataprev a partir da criao da Diretoria
de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD no nvel de
especializao.

Explicativa, na medida em que se procurou esclarecer como e em que
medida ocorreu a manifestao dos princpios de intensificao e de
produtividade elaborados por Ford.

b. Quanto aos meios:

Bibliogrfica, pois a fundamentao terica e metodolgica do estudo se
baseou na investigao em materiais publicados em livros, revistas
especializadas, jornais, teses, dissertaes e outros acessveis ao pblico
em geral que abordam os seguintes assuntos: estrutura organizacional,
fbrica de software, taylorismo, fordismo e correlatos.

Documental, porque se valeu de documentos e relatrios internos
Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD que
dizem respeito ao estudo e no esto disponveis para consultas pblicas.

Estudo de Caso, porque foi uma investigao emprica sob um fenmeno
contemporneo sob o qual o pesquisador tem pouco controle. O estudo de
caso tem a capacidade de estudar um fenmeno contemporneo dentro do
contexto da vida real e til para gerar conhecimento sobre
22
caractersticas significativas de eventos vivenciados (MINAYO, 2006, p.
164), podendo este conhecimento ser adquirido a partir da explorao
intensa de um nico caso (BECKER, 1993, p.117). A unidade de anlise,
neste caso, a Dataprev.


1.6. Universo e amostra

O universo desta pesquisa foi composto pelos gerentes da Dataprev que
atuaram diretamente no processo de transformao organizacional e pelos
trabalhadores das Unidades de Desenvolvimento Cear, Paraba e Santa
Catarina da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD.
A amostra foi escolhida pelos critrios, segundo Vergara (2006), de
acessibilidade, dado a facilidade de acesso, e tipicidade, dado que a empresa
adotou uma nova estrutura organizacional com base no conceito de fbrica de
software.


1.7. Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de:

a) Na pesquisa bibliogrfica foram consultados livros, revistas
especializadas, jornais, teses, dissertaes e outros acessveis ao
pblico em geral que abordaram os seguintes assuntos: estrutura
organizacional, fbrica de software, taylorismo, fordismo e
correlatos;
23

b) Na pesquisa documental foram consultados documentos, relatrios
e apresentaes internos Diretoria de Relacionamento,
Desenvolvimento e Informaes DRD da Dataprev
disponibilizados, exclusivamente para fins desta pesquisa, por meio
de seus rgos de documentao e assessorias;

c) No campo foram realizadas nove entrevistas individuais, conduzidas
pelo autor deste estudo, com os principais ocupantes de cargos de
chefia e tcnicos diretamente envolvidos com o processo de
desenvolvimento de software. Todas gravadas com a autorizao
dos entrevistados.

Quanto tcnica, as entrevistas eram abertas solicitando-se ao
entrevistado que explanasse sua viso da dinmica de transformao ocorrida no
processo de desenvolvimento de software, com foco nas mudanas ocorridas na
estrutura organizacional Dataprev.

Adicionalmente, foi aplicado um questionrio nos trabalhadores ligados ao
processo de desenvolvimento de software das Unidades de Desenvolvimento,
com exceo do Rio de Janeiro em decorrncia de encontra-se em fase de
estruturao, face sua recente criao.

O questionrio foi distribudo por e-mail para todos os trabalhadores
envolvidos no processo de desenvolvimento de software nas Unidades de
24
Desenvolvimento Cear, Paraba e Santa Catarina, totalizando um universo de
222 potenciais respondentes. Foram recebidas 20 respostas.

A tabela Universo de aplicao do questionrio, abaixo, apresenta a
distribuio dos potenciais respondentes ao questionrio por localizao
geogrfica das Unidades de Desenvolvimento e por perfil tcnico.

Tabela 1: Universo de aplicao do questionrio


Fonte: Dataprev.

Quanto ao perfil dos que responderam ao questionrio, temos:

. 95% dos respondentes so do sexo masculino;
. 80% tm at 30 anos;
. 90% tm at dois anos de tempo de servio na Dataprev;
. 50% tm nvel superior e os outros 50% especializao ou mestrado em
reas de concentrao relacionadas a redes de computao e sistemas
distribudos, gesto de Tecnologia da Informao, sistemas de informao,
cincia da computao e engenharia de software.


Desenvolvedores Qualidade e Teste Arquitetura TOTAL
UDCE 66 4 3 73
UDPB 77 6 4 87
UDSC 54 5 3 62
TOTAL 197 15 10 222
25
Quanto ao perfil dos trabalhadores da Dataprev, segundo o Relatrio de
Gesto 2007, temos:

. 58% dos trabalhadores so do sexo masculino;
. 10% tm at 34 anos;
. 10% tm at trs anos de tempo de servio na Dataprev.


1.8. Limitaes do mtodo

A metodologia adotada para esta pesquisa apresenta algumas limitaes:

a) Quanto ao mtodo, a limitao da abrangncia da pesquisa
Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes
DRD da Dataprev, em funo do tempo disponvel e da limitao de
recursos para a pesquisa, no permitiram generalizao das
concluses extradas do estudo;

b) Quanto seleo dos sujeitos, possvel que os profissionais
selecionados para as entrevistas e aplicao dos questionrios no
tenham sido os mais representativos do universo estabelecido para
esta pesquisa;

c) Quanto coleta de dados, possvel que tenha ocorrido impreciso
na captao de informaes relevantes que, s vezes, no so
claramente explicitadas no discurso dos entrevistados;
26

d) Quanto ao tratamento dos dados, mesmo admitindo-se a
inexistncia de neutralidade cientfica, a que se considerarem as
limitaes decorrentes da histria do pesquisador e os possveis
reflexos em sua interpretao, mesmo diante de todo o esforo de
distanciamento. E, ainda, em relao escolha pela anlise de
contedo traz consigo uma limitao referente subjetividade desta
tcnica.
Neste captulo foi apresentado o problema, fazendo-lhe uma breve
introduo, seguida da exposio dos objetivos da pesquisa, das suposies, da
delimitao do estudo. Abordou-se ainda, a metodologia empregada no estudo,
englobando-se os seguintes assuntos: tipo de pesquisa, universo e amostra,
seleo dos sujeitos, coleta de dados e tratamento neles utilizado, concluindo-se
com a apresentao as limitaes inerentes ao mtodo de pesquisa utilizado.



2. BASE TERICA


Este captulo tem por objetivo fornecer uma base terica para melhor
compreenso do problema abordado no estudo. A perspectiva taylorista-fordista,
fordismo, ps-fordismo, fbrica de software, organizaes e estrutura
organizacional, na perspectiva de vrios autores, so alguns dos tpicos
estudados.


2.1. Perspectiva taylorista-fordista:

A fim de aprofundar um pouco mais na rea de estudo objeto desta
pesquisa, apresentada uma breve explanao de algumas das contribuies
das teorias da Administrao Cientfica no tocante a estrutura organizacional.

A separao entre a concepo e a execuo na produo de bens faz
emergir o modelo organizacional da organizao fabril taylorista, no sculo XX.
Para Taylor (1970, p.50), est claro, ento, na maioria dos casos, que um tipo de
homem necessrio para planejar e outro tipo diferente para executar o trabalho,
e ainda:

O homem, cuja especialidade sob a administrao cientfica planejar,
verifica inevitavelmente que o trabalho pode ser feito melhor e mais
economicamente mediante diviso do trabalho, em que cada operao
mecnica, por exemplo, deve ser precedida de vrios estudos
preparatrios, realizados por outros homens. E tudo isso envolve, como
dissemos, uma diviso eqitativa de responsabilidade e de trabalho
entre direo e o operrio.

(TAYLOR, 1970, p. 50)

28
Em seus estudos, sob esta perspectiva, Taylor redesenhou o processo de
trabalho e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade; Ford
estudou a especializao dos trabalhadores; e, Fayol estabeleceu as atividades
do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle), consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas e
estruturou a cadeia de comando, dentre outras contribuies (OLIVEIRA, 2006, p.
5).

A Escola da Administrao Cientfica ou Escola Clssica, que inmeras
contribuies deu ao processo de organizao do trabalho, rene os primeiros
estudiosos da racionalizao do trabalho em torno das seguintes idias:

. Homo Economicus uma simplificao da natureza humana, onde o
homem encarado como um ser eminentemente racional e que toma suas
decises conhecendo todas as alternativas disponveis, bem como as
conseqncias decorrentes de cada possvel escolha. Desta forma, sempre
escolhe a melhor alternativa e maximiza os resultados de sua deciso. Segundo
Motta e Vasconcelos (2002, p. 36), podemos caracterizar o homo economicus da
seguinte forma: ser humano considerado previsvel e controlvel, egosta e
utilitarista em seus propsitos; ser humano visto como otimizando suas aes
aps pesar todas as alternativas possveis; racionalidade absoluta e incentivos
monetrios;
. Produo o administrador tem como funo principal determinar a
nica maneira certa de o operrio executar a sua tarefa, a fim de maximizar a
eficincia do trabalho;
29
. Incentivo monetrio dever-se pagar mais ao trabalhador que produz
mais. Surgem, a partir desta idia, diversas formas de pagamento: por pea,
bnus, dentre outras.

Em particular, Taylor sustentava sua concepo terica a partir de cinco
princpios bsicos, assim condensados por Morgan (1996):

1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do
trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de
tudo o que se relaciona com o planejamento e a organizao do
trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na
prtica;
2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de
fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta,
especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito;
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim
especificado;
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente;
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os
procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os
resultados adequados sejam atingidos.

(MORGAN, 1996, p. 32)


Somam-se as estas idias, a concepo de que a boa organizao de uma
empresa condio indispensvel para que todo o processo de racionalizao do
trabalho tenha bons resultados (MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 38). Nesta
perspectiva, na organizao:

. Quanto mais dividido for o trabalho (...), mais eficiente ser a empresa;
. Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer
ao critrio da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa;
. Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau
de centralizao das decises, de forma que o controle passa a ser
cerrado e completo, tender a tornar as organizaes mais eficientes;




30
. O objetivo da ao de organizar mais as tarefas do que os homens.
Dessa forma, ao organizar, o administrador no dever levar em
considerao os problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar
a funo. Dever criar uma estrutura ideal.

(MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 39)


Em sntese: diviso do trabalho, centralizao das decises, poucos
subordinados por gerente (pequena amplitude de controle), impessoalidade nas
decises e busca de estruturas e sistemas perfeitos (MOTTA e VASCONCELOS,
2002, p. 39) relacionam a administrao cientfica e as organizaes.

Ainda, segundo esta abordagem, duas contribuies de Taylor devem ser
destacadas: i) administradores e engenheiros estabelecem padres; operrios
apenas obedecem; ii) a nica maneira certa que pode ser resumida da seguinte
forma:

. Definio exata dos movimentos elementares necessrios para
executar o trabalho e das ferramentas e materiais utilizados;
. Determinao por cronometragem, ou outros mtodos de medida, dos
tempos necessrios para executar cada um desses movimentos;
. Anlise crtica dos movimentos para conseguir sua simplificao e a
maior economia de gestos;
. Reunio dos movimentos em uma seqncia que constitui uma
unidade de tarefa.

(DURAND apud TENRIO, 2002, p. 137)

Taylor demonstrou, portanto, as vantagens produtivas decorrentes da
diviso do trabalho e da especializao, comparativamente a outros sistemas em
que estes princpios no eram empregados.

31
Complementarmente ao taylorismo, o fordismo um mtodo de
organizao da produo e do trabalho que se caracteriza pelo gerenciamento
tecnoburocrtico de uma mo-de-obra especializada sob tcnicas repetitivas de
produo de servios ou de produtos padronizados (TENRIO, 1994, p. 88),
reforando a perspectiva da rigidez organizacional, onde as organizaes atuam
como sistemas mecnicos.

Para Ferreira et alii (1991) citado por Tenrio (2002, p. 140), fordismo :

um princpio geral de organizao da produo (compreendendo
paradigma tecnolgico, forma de organizao do trabalho e estilo de
gesto). Neste plano, podem ser destacados os seguintes traos
caractersticos ou princpios constitutivos do paradigma fordista: a)
racionalizao taylorista do trabalho: profunda diviso tanto horizontal
(parcelamento das tarefas) quanto vertical (separao entre concepo
e execuo) e especializao do trabalho; b) desenvolvimento da
mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados; c)
produo em massa de bens padronizados; d) a norma fordista de
salrios: salrios relativamente elevados e crescentes para
compensar o tipo de trabalho predominante.

(FERREIRA et alii apud TENRIO, 2002, p. 140)


Ou como estabelece David Harvey (apud Tenrio, 2007, p. 19):

Como paradigma organizacional, o fordismo se caracteriza como um
modelo de gesto da produo para grandes quantidades de produtos
padronizados, o que exige um consumo de massa, um (...) sistema de
reproduo da fora de trabalho, uma (...) poltica de controle e gerncia
do trabalho, um (...) esttica e (...) psicologia, em suma, um (...) tipo de
sociedade democrtica, racionalizada, modernista e populista.

(TENRIO, 2007, p.19)


Henry Ford desenvolveu e aperfeioou o sistema de trabalho em linhas de
montagem impondo o seu prprio e inflexvel ritmo aos trabalhadores. Baseado
32
em plataformas volantes que transportavam as peas de um lugar para outro da
linha de montagem, deixava os operrios em seus postos de trabalho evitando o
seu movimento desnecessrio no interior da fbrica e, assim, maximizando o seu
tempo. Mas, alm desta idia, outra que merece registro a de produo em
massa uma de suas principais contribuies organizao da produo e do
trabalho que consistia na completa e consistente intercambialidade das peas e
na facilidade de ajust-las entre si (WOMACK et alii apud TENRIO, 2002, p.
142). Esta idia est na base do conceito de reusabilidade, conceito-chave para a
manufatura de software, tema de nossa pesquisa.

Como escreveu o prprio Ford:
O primeiro passo para o aperfeioamento da montagem consistiu em
que, ao emvez de recebermos as peas das mos dos operarios,
fizemos que ellas lhes chegassem s mos. Hoje, em todos os nossos
trabalhos, temos sempre em vista os seguintes princpios: 1 sempre
que for possvel o trabalhador no dar um passo superfluo; 2 no
permittir, em caso algum, que elle se cance inutilmente, com
movimentos direita ou esquerda, sem proveito algum. As regras
geraes que nos levaram a conseguil-o so as seguintes: 1 Tanto os
trabalhadores como as peas devem ser dispostas na ordem natural
das operaes, de modo que toda pea ou apparelho percorra o menor
caminho possvel durante a montagem; 2 empreguem-se planos
inclinados ou apparelhos similares, de modo que o operario sempre
possa collocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou, e sempre
ao seu alcance. Todas as vezes em que for possvel deve-se usar a
gravitao como meio de transporte, para fazer chegar s mos do
operario proximo a pea em trabalho; 3 construa-se uma rede auxiliar
para a montagem dos carros, pela qual, deslizando as peas que
devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exacto onde so necessarias
[sic].

(FORD, 1925, p.108)


Cabe tambm destacar os princpios bsicos sobre gesto da produo
elaborados por Ford:

. Princpio de intensificao diminuir o tempo de durao com o
emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida
colocao do produto no mercado;
33
. Princpio de economicidade consiste em reduzir ao mnimo o volume
de estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o
automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de
pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade de
produo deve ser rpida: o minrio sai da mina no sbado e
entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira,
tarde;
. Princpio de produtividade aumentar a capacidade de produo do
homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e
da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem
maior produo.

(CHIAVENATO, 2000, p.68)

Segundo Ford (1925, p. 196), nossa tactica se resume em diminuir o preo,
augmentar a produco e aperfeioar a mercadoria [sic].


2.2. Ps-Fordismo

Distinguindo-se do fordismo, o ps-fordismo ou modelo flexvel da
produo, segundo Tenrio (2002, p. 163), caracteriza-se pela diferenciao
integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovaes
tecnolgicas em direo democratizao das relaes sociais nos sistemas-
empresa. Caracterizando-se, fundamentalmente, pela sua flexibilidade.

Segundo Castro et alii (1996) apud Tenrio,

Os novos padres emergentes foram agrupados em seis caractersticas
bsicas: i) um esforo permanente para a melhoria simultnea da
qualidade, dos custos e dos servios de entrega; ii) manter-se muito
prximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser capaz de
se adaptar para satisfaz-las; iii) busca de uma maior aproximao com
os fornecedores; iv) utilizao estratgica da tecnologia, visando
obteno de vantagens competitivas; v) utilizao de estruturas
organizacionais mais horizontalizadas e menos compartimentalizadas;
vi) utilizao de polticas inovadoras de recursos humanos.

(TENRIO, 2002, p. 163)
34
2.3. Fbrica de Software

Como a expresso sugere, fbrica de software deve possuir atributos
oriundos de uma fbrica industrial e deve ter como objetivo, segundo Fernandes e
Teixeira (2007, p. 116), a gerao de produtos requeridos pelos usurios e/ou
clientes, com o mnimo de defeitos possvel e a um preo (ou custo) competitivo e
compatvel que fornea a margem necessria para os investimentos em
manuteno e melhoria da fbrica.

Ou ainda, na viso destes autores: agregao de valor na abordagem de
desenvolvimento de softwares que utilizam preceitos de engenharia associados
manufatura. Ou seja: produzir software de qualidade com baixo custo e
produtividade.

Figura 1: Influncias na conceituao de Fbrica de Software

















Fonte: Fernandes, 2005, p. 3

Administrao
Cientfica
Produo em
Massa
Processos
Industriais
Controle de
Qualidade
Gesto da
Qualidade Total
Tcnicas
Industriais
Engenharia de
Software
Product-Line Qualidade do
Processo de
Software
35
Para Fernandes (2005, p.3), o estado da arte na gesto de processos de TI
deriva de conceitos h muito tempo difundidos no meio industrial e em negcios
risk-intensive.

Segundo Fernandes e Teixeira (2007), fbrica de software se define como:

Um processo estruturado, controlado e melhorado de forma contnua,
considerando abordagens de engenharia industrial, orientado para o
atendimento a mltiplas demandas de natureza e escopo distintas,
visando gerao de produtos de software, conforme os requerimentos
documentados dos usurios e/ou clientes, da forma mais produtiva e
econmica possvel.

(FERNANDES e TEIXEIRA, 2007, p.117)


A definio acima se baseia em alguns atributos bsicos que os autores
consideram como imprescindveis em qualquer fbrica de software,
independentemente de seu escopo de fornecimento, como por exemplo:

. deve haver um processo definido e padro para o desenvolvimento do
produto de software;
. a fbrica deve ter forte gerenciamento da interface com o usurio e/ou
cliente, tanto no sentido de recebimento de solicitaes, como de
entrega dos produtos solicitados;
. a entrada para a fbrica (a ordem de servio ou solicitao de servio)
deve ser padronizada;
. as estimativas de prazo e custo devem ser baseadas na capacidade
real de atendimento da fbrica a determinada demanda;
. deve haver mtodos padres de estimativas baseados em histricos;
. a fbrica deve ter, de preferncia, tempos padres de atendimento j
estabelecidos de acordo com o domnio da aplicao, da plataforma
tecnolgica e do tamanho da demanda (programa e/ou projeto);
. os perfis de recursos humanos devem ser controlados e estar
alinhados ao tipo de demanda (natureza e complexidade) da fbrica;
. a fbrica deve ter rigoroso controle dos recursos em termos de sua
alocao, disponibilidade, necessidade futura e produtividade (esta
deve ser medida);
. a fbrica deve ter um processo para o planejamento e controle da
produo;
. a fbrica deve ter o controle do status das mltiplas demandas em seu
processo e permitir rastreamento dessas demandas;
. a fbrica deve controlar todos os itens de software (documentos,
mtodos, procedimentos, ferramentas e cdigo), criando uma
biblioteca de itens;
36
. a fbrica deve ter o absoluto controle do andamento da execuo de
cada demanda;
. os produtos de software devem ser construdos de acordo com
mtodos, tcnicas e ferramentas padronizados;
. a fbrica pode ter processos distintos para atendimento a demandas
de naturezas diferentes;
.todos os recursos humanos devem estar aptos e treinados para as
tarefas de desenvolvimento de software e para operar processos
operacionais e de gesto;
. a fbrica deve ter processos de atendimento (resoluo de problemas)
para os usurios e/ou clientes;
. a fbrica deve ter mecanismos que garantam a qualidade do produto
de software, conforme requerimentos dos usurios e/ou cliente;
. a fbrica deve ter mecanismos de apurao, apropriao e controle de
custos;
. a fbrica deve ter mecanismos de medies de atributos de sua
operao, tais como: tempos mdios de atendimento, densidade de
defeitos dos produtos, eficincia de remoo de defeitos, exatido das
estimativas, e assim sucessivamente;
. a fbrica tem que ter absoluto controle sobre os nveis de servios
acordados com seus usurios e/ou clientes;
. a fbrica tem que melhorar seus processos de forma contnua, visando
ao aumento de sua produtividade e reduo de seus custos de
operao;
. o ambiente de hardware e software da fbrica deve ser estvel e estar
alinhado com as necessidades de seus usurios e/ou clientes.

(FERNANDES e TEIXEIRA, 2007, p. 116)


Outra definio para fbrica de software de Jack Greenfield, da Microsoft,
citado por Eadie (2006, p.26): plataforma de tecnologia e ambiente de
desenvolvimento altamente personalizados que fornecem os principais artefatos e
processos para acelerar as tarefas comuns do ciclo de vida de um tipo especfico
de soluo ou produto.

Ainda, segundo este autor, quatro "pilares" compe uma fbrica de
software: i) linhas de produtos de software; ii) estruturas da arquitetura; iii)
desenvolvimento orientado a modelo; e, iv) orientao contextual. A seguir
detalhamos cada um dos pilares.

37
A definio de linha de produtos de software de Paul Clements e Linda
Northrop em seu livro Software Product Lines, citados por Eadie (2006, p.27), a
seguinte:
conjunto de sistemas de software que compartilham um conjunto de
caractersticas comuns e controladas que satisfazem as necessidades
especficas de um determinado segmento ou misso de mercado,
desenvolvidas a partir de um conjunto comum de artefatos ncleo (core
assets), de forma predefinida.

(EADIE, 2006, p.27)


A estrutura da arquitetura tambm freqentemente descrita como o
esquema ou a estrutura de processo da fbrica de software. Essa estrutura pode
ser usada para guiar o fluxo de trabalho e as atividades do projeto at que todas
as atividades estejam concludas (EADIE, 2006, p. 27).

Para Eadie (2006, p. 27) o desenvolvimento orientado a modelo (MDD)
uma tcnica para usar metadados capturados em modelos para automatizar as
tarefas do desenvolvimento de software; e, a orientao contextual usada para
descrever o que fazer e para oferecer ajuda durante esse processo.

Figura 2: Os quatro pilares de uma fbrica de software







Fonte: Eadie, 2006, p.26
Estruturas da arquitetura
Linhas de produtos de software
Desenvolvimento orientado a
modelo
Orientao contextual
38
Combinando-se, esses pilares transformam-se em um todo maior do que a
soma de suas partes, que nos impulsionam na direo da industrializao do
software, como representado na figura abaixo.

Para Cusomano apud Rocha et alii (2004),

um processo fabril constitui-se na produo de produtos em massa,
incluindo operaes centralizadas de larga escala, tarefas simples e
padronizadas, controles padronizados, trabalhadores especializados,
mas com poucas habilidades, diviso de trabalho, mecanizao e
automao do processo. Desta forma, a associao do termo fbrica ao
desenvolvimento de software sugere que se apliquem tcnicas para
produo em larga escala, de forma coordenada e com qualidade.

(ROCHA et alii, 2004, p.132)


Tabela 2: Evoluo do desenvolvimento do software

Operaes
Artesanal

Artesanal

FSW
FSW
Integrade
Outsourcing


SPL


Processos
Processos
Proprietrios

CMM

PMI RUP
ASAP ISOs

XP
ASD
LD


Plataformas
Fortran
Assembler

Cobol
PL1

Natural
C, C++
Clipper

VB
Delphi
Oracle

Java
.NET
XML


Metodologias
Waterfall


Estruturada
Essencial

Estruturada
Essencial
OO
UML
Componentes

?
1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 Sculo XXI
Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 23).


Em tese, o conceito de fbrica de software fruto do processo evolutivo do
desenvolvimento de software. Neste processo, a fbrica de software se insere
entre a segunda e terceira ondas, a industrializao do software ainda em fase
39
maturao. O incio do processo foi caracterizado pelo ciclo de vida do software; a
segunda e atual onda o movimento de maturidade do processo. A tabela
Evoluo do desenvolvimento do software representa, sinteticamente, este
processo evolutivo.

Especificamente em relao ao conceito de fbrica de software, Fernandes
e Teixeira (2007, p. 31) apontam algumas abordagens sobre o conceito: para
Johnson, um modelo focado em componentes e no em processos; para Evans, o
ambiente de software enxerga o processo de engenharia como linha de
montagem; uma experincia brasileira associou o conceito codificao de
programas em larga escala. Ainda, segundo os autores, na concepo de
Cusomano, apresentada anteriormente, a evoluo da fbrica de software ocorre
em estgios. A tabela 3, Evoluo da fbrica de software apresenta este processo
evolutivo.

Tabela 3: Evoluo da fbrica de software

FASE 1 - Organizao bsica e Gerncia da estrutura (meados de 60 e incio de 70)
. Objetivos da manufatura de software so estabelecidos;
. Foco no produto determinado;
. Comea a coleta de dados sobre o processo.
FASE 2 - Customizao da Tecnologia e Padronizao (incio de 70)
. Objetivos dos sistemas de controle so estabelecidos;
. Mtodos padres so estabelecidos para o desenvolvimento;
. Desenvolvimento em ambiente on line;
. Treinamento de empregados para padronizar as habilidades;
. Bibliotecas de cdigo-fonte so introduzidas;
. Comeam a ser introduzidas metodologias integradas e ferramentas de
desenvolvimento.
FASE 3 - Mecanizao e Suporte ao processo (final dos anos 70)
. Introduo de ferramentas para apoio ao controle de projetos;
. Introduo de ferramentas para a gerao de cdigo, teste e documentao;
.Integrao de ferramentas com banco de dados e plataformas de desenvolvimento.
FASE 4 -

Refinamento do Processo e Extenso
. Reviso dos padres;
. Introduo de novos mtodos e ferramentas;
. Estabelecimento de controle de qualidade e crculos da qualidade;
. Transferncia de mtodos e ferramentas para subsidirias e terceiros.

continua
40
continuao

FASE 5 - Automao Flexvel
. Aumento da capacidade das ferramentas existentes;
. Introduo de ferramentas de apoio reutilizao;
. Introduo de ferramentas de automao de design;
. Introduo de ferramentas de apoio anlise de requisitos;
. Integrao de ferramentas em plataformas de desenvolvimento


Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 30) apud Cusomano.


Relacionando ensinamentos da engenharia associados manufatura, o
desenvolvimento de software apresenta ganhos considerveis e muda o
paradigma da produo: de um processo no disciplinado para o conceito da
fbrica de software, compreendendo: mtodos e ferramentas-padro, apoio
automatizado ao desenvolvimento, planejamento disciplinado, anlise e controle
de processo; e, cdigos e componentes reutilizveis.

Podemos, ainda, apontar como caractersticas bsicas de uma fbrica de
software:

. o processo padronizado, ou seja, documentado, praticado, medido, e
as pessoas so treinadas para oper-lo;
. a capacidade de atendimento planejada juntamente com o cliente,
considerando um perodo mnimo de um ano;
. a plataforma de desenvolvimento totalmente automatizada;
. h uma sistemtica de Planejamento e Controle de Produo, com
controle rigoroso da alocao de recursos;
. flexibilidade de ambientes;
. recursos humanos so flexveis, medida que cada programador
domina pelo menos trs linguagens de programao;
. h controle da qualidade e de metas, inclusive com controle estatstico
de processos e grficos de Pareto para identificar maior incidncia de
defeitos por tipo;
. as verses de programas so controladas por suporte automatizado;
. os tempos de ciclos de produo da fbrica e o tempo de codificao
so padronizados, considerando o tipo de linguagem e a complexidade
do programa a ser construdo;
. as metas de desempenho em termos de atendimento dos tempos
padres, produtividade individual dos programadores e nvel de defeitos
so controladas;
41
. h projetos de melhoria contnua do processo em funo dos
resultados das metas de desempenho;
. a Fbrica opera em vrias localidades separadas geograficamente,
utilizando o mesmo processo padro;
. o recebimento de especificaes do cliente e o envio do programa
codificado so feitos por meio eletrnico, inclusive pela internet.

(FERNANDES e TEIXEIRA, 2007, p. 32)


Trs categorias referenciam a produo de software, em funo da
abrangncia do processo e de acordo com o ciclo de vida (FERNANDES e
TEIXEIRA, 2007):

. a primeira categoria, projeto de desenvolvimento de software, tem como
fases principais do ciclo de vida do software, o planejamento, a especificao de
requisitos, o projeto de especificao, a especificao fsica, a construo
(incluindo a programao), a implantao e a transio (passagem para a
produo);
. a segunda, a dos processos de manuteno de softwares: corretiva,
adaptativa ou evolutiva;
. e a terceira e ltima categoria, a programao codificao de
programas.

Ocasionalmente, em funo da instalao pode ser vislumbrada nova
quarta categoria: o teste do software.

Para Fernandes e Teixeira (2007, p. 115), a Fbrica de software pode ter
vrios escopos de atuao, desde um projeto de software completo, at um
42
projeto fsico ou a codificao de programas de computador. A figura 3 representa
uma fbrica de software quanto ao seu escopo de fornecimento.

Segundo Fernandes e Teixeira (2007), a Fbrica de Projetos ampliada
abrange a arquitetura da soluo, estgio anterior conceituao do software -
que apenas um dos componentes da soluo; assim como os outros trs
escopos, os atributos so similares, variando-se a intensidade.

Figura 3: Escopos de fornecimento da Fbrica de Software














Fonte: Fernandes e Teixeira (2007, p. 118), com adaptaes.


A Fbrica de Projetos de Software abrange todo o ciclo de vida sistmico
do software englobando alm das atividades inerentes fbrica de programas,
fases como projeto conceitual, especificao lgica, projeto detalhado da soluo
e realizao de testes. J a Fbrica de Projeto Fsico, tm seus requisitos e
Projeto
Detalhado
Construo
e Teste
Unitrio
Teste
Integrado
Teste
de
Aceitao
Fbrica de Projetos Fsicos
Projeto
Conceitual
Especificao
Lgica
Fbrica de Projetos de Software
Arquitetura
de
Soluo
Fbrica de Projetos (Ampliada)
Fbrica de
Programas
43
caractersticas bsicas muito semelhantes, compreendendo a concepo do
software propriamente dita. A Fbrica de Programas consiste na menor unidade
de fbrica, conseqentemente a menos complexa. Tem por objetivo principal
codificar segundo a especificao gerada pelo projeto fsico.

Humphrey, citado por Fernandes e Teixeira (2007), alerta que a gesto de
software diferente da gesto de um processo tpico de manufatura, em virtudes
de alguns aspectos:

. software geralmente mais complexo do que outros produtos
manufaturados;
. em virtude de a engenharia de software ser relativamente nova, no
h muitos gerentes e profissionais que tenham condies de avaliar um
processo efetivo;
. em outros campos da engenharia, a entrega para a manufatura segue
uma disciplina natural que no encontrada no processo de software;
. a disciplina de software no baseada na cincia natural. No se
baseia em fundaes naturais estveis da cincia, como a Fsica;
. software a parte mais visvel de um sistema para os usurios;
portanto, objeto de constantes mudanas e reclamaes;
. custo insignificante de reproduzir o software faz com que a descoberta
de problemas ocorra muito tarde no ciclo de vida.

(HUMPHREY apud FERNANDES E TEIXEIRA, 2007, p.71)


Ainda, segundo estes autores, existe um conjunto de fatores
condicionantes das estruturas organizacionais que associados ao contexto onde
est inserida a empresa, delineiam uma determinada estrutura organizacional:
estratgia de marketing, tecnologia, ambiente externo, caractersticas da atividade
e fator humano.

Finalmente, o conceito de fbrica de software aproxima-se da realidade
encontrada em nosso objeto de estudo, a Dataprev.
44
2.4. Organizaes

Para atenderem s demandas da sociedade, as organizaes planejam,
coordenam, dirigem e controlam a produo de bens e servios que, alm de
satisfazer estas necessidades, proporcionam remunerao ao investimento
realizado para viabilizar o negcio. Para tal, contam com pessoas, recursos
financeiros, tecnolgicos, fsicos e materiais, dentre outros. So atores
predominantes na sociedade moderna.

Para Max Weber apud Hall (2004, p. 27), as organizaes realizam um tipo
especfico e contnuo de atividades direcionadas a um propsito e, diferenciando
o grupo corporativo das demais organizaes sociais, define

o grupo corporativo envolve uma relao social que fechada ou limita
a admisso de novos membros por meio de regras, [...] at o ponto em
que sua ordem seja imposta pela ao de indivduos especficos que
ocupam essa funo usual de um chefe ou superior e, usualmente,
tambm uma equipe administrativa.

(HALL, 2004, p. 27)

Para Chester Barnard tambm citado por Hall (2004, p. 28) organizao
um sistema de atividades ou foras coordenadas conscientemente, envolvendo
duas ou mais pessoas.

Para Lawrence e Lorsch (1977, p. 3), uma organizao a coordenao de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transaes planejadas com o ambiente.


45
Etzioni e Scott apud Hall definem, respectivamente, organizao como:

Organizaes so entidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos
especficos. Incluem-se as corporaes, os exrcitos, as escolas, os
hospitais, as igrejas e as prises; excluem-se as tribos, as classes, os
grupos tnicos, os grupos de amigos e as famlias.

(ETZIONI, 1973, p. 9)


[...] organizaes so definidas como coletividades [...] que foram
estabelecidas para a concretizao de objetos relativamente especficos
de forma mais ou menos contnua. Deve, no entanto, ficar claro [...] que
as organizaes possuem caractersticas diferenciadoras, alm da
especificidade e continuidade da meta. Essas caractersticas incluem
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, nveis de
autoridade, um sistema de comunicaes e um sistema de incentivos
que permite, aos diversos tipos de participante, trabalhar juntos para a
realizao de metas comuns.

(HALL, 2004, p. 28)


Finalmente, Hall define organizao como:

Uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificvel, uma ordem normativa (regras), nveis de autoridade
(hierarquia), sistemas de comunicao e sistemas de coordenao dos
membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base
relativamente contnua, est inserida em um ambiente e toma parte de
atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto
de metas; as atividades acarretam conseqncias para os membros da
organizao, para a prpria organizao e para a sociedade.

(HALL, 2004, p. 30)


Alm dessas definies que nos ajudam a entender e observar as
organizaes, a tipologia, assim como outras formas de classificao, nos ajuda
no s a categoriz-las, como tambm a compreender sua razo de existir e seus
propsitos. Como exemplos de tipologia, poderamos classificar as organizaes
como lucrativas ou sem fins lucrativos; pblicas ou privadas; do setor agrcola,
46
educacional ou de sade. Podemos perceber que estas classificaes se
sobrepem.

Parsons classifica as organizaes de acordo com a contribuio que
trazem para a sociedade, conforme podemos verificar na tabela Tipologia das
Organizaes, a seguir:

Tabela 4: Tipologia das Organizaes, segundo Parsons


Tipo


Contribuio
Organizao de Produo

Fabrica os bens consumidos pela
sociedade
Organizao Orientada a metas
polticas
Assegura que a sociedade atinja as
metas a atribui valor, gerando e
distribuindo poder no mbito da
sociedade
Organizao Integradora Resolve conflitos, direciona as
motivaes para a concretizao de
expectativas institucionalizadas e
assegura que as partes da sociedade
operem juntas
Organizao de Manuteno de
padres
Proporciona a continuidade da
sociedade por meio de atividades
educacionais, culturais e expressivas

Fonte: Elaborada pelo autor a partir de Hall (2004, p. 37)

Etzioni considera a obedincia como princpio nico orientador de sua
tipologia. Isto : como o escalo inferior responde ao sistema de autoridade da
organizao. Relacionando-se os trs tipos de autoridade (coercitiva,
remunerativa e normativa) com os trs tipos de obedincia (alienatria,
instrumental ou calculista e moral) por ele definidos, obtm-se como resultado da
combinao um esquema classificatrio com nove tipos possveis de organizao.

47
Blau e Scott, apud Hall (2004, p.39), classificam as organizaes a partir de
outro princpio nico: quem se beneficia. A partir desta referncia, Blau e Scott
tomam o principal beneficirio organizacional como base para definir quatro
categorias:

. organizaes de benefcios mtuos, nas quais os prprios membros
so os principais beneficirios;
. empresas privadas, cujos proprietrios so os beneficirios;
. organizaes prestadoras de servios, nas quais os clientes so os
beneficirios;
. organizaes comunitrias, nas quais o pblico em geral se beneficia.

(HALL, 2004, P.38)


J Mintzberg baseia sua tipologia no modo pelo qual as organizaes so
estruturadas para enfrentar as vrias contingncias que se apresentam, conforme
resumido na tabela abaixo, Tipologia de Mintzberg.

Tabela 5: Tipologia de Mintzberg


Configurao
estrutural


Primeiro mecanismo
de coordenao

Parte-chave da
organizao

Tipo de
descentralizao
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica Centralizao vertical
e horizontal
Burocracia mecanizada Padronizao dos
processos de trabalho
Tecnoestrutura Descentralizao
horizontal limitada
Burocracia profissional Padronizao das
habilidades
Ncleo
operacional
Descentralizao
vertical e horizontal
Forma divisionalizada Padronizao dos
outputs
Linha
intermediria
Descentralizao
vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mtuo Assessoria de
apoio
Descentralizao
seletiva

Fonte: Mintzberg, 2006, p. 174


48
Uma anlise resumida da literatura clssica sobre organizao
administrativa das empresas nos leva a identificar diversas formas, sustentadas
por diferentes autores.

Os estudos Burns e Stalker sobre os tipos ideais de organizao
administrativa trouxeram um olhar sobre a vinculao entre as formas
organizacionais e o ambiente no qual as organizaes esto inseridas. Nela est
inserida a idia de um contnuo de formas organizacionais, no qual grande parte
das organizaes poderia ser alocada entre os extremos, o que os autores
chamaram de sistemas mecnico e orgnico, ou forma mecanicista at orgnica.

O sistema mecnico, muito prximo do tipo ideal de burocracia preconizado
por Weber, seria adequado a situaes relativamente estveis de mercado e
tecnologia. J o sistema orgnico, aproxima-se do seu oposto e seria adequado
s condies de mercado turbulentas, quando existirem grande concorrncia e
mudanas tecnolgicas rpidas (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).

Podemos caracterizar, de forma resumida, os modelos mecnico e
orgnico da seguinte forma:








49
Tabela 6: O modelo mecnico e o modelo orgnico


Modelo Mecnico

Modelo Orgnico
. Especializao do trabalho cada indivduo
com uma tarefa;

. Papis determinados para um conjunto de
tarefas especficas;

. Hierarquia reforada;

. Autoridade centralizada;

. Padronizao de tarefas;

. Organizao informal marcada por smbolos
de status e poder;

. Controles burocrticos reforados (Tightly
Coupled System).

. Coordenao e equipes multifuncionais;

. Mecanismos de integrao complexos;

. Papis complexos redefinidos continuamente
e no correspondendo s a uma tarefa;

. Descentralizao e autonomia;

. Organizao baseada em competncia
tcnica entre pares;

. Poucos controles burocrticos (Loosely
Coupled System).

Fonte: Motta e Vasconcelos, 2006, p. 221

O estudo de Lawrence e Lorsch, complementar esta concepo, a partir de
duas idias principais: i) diferentes tipos de organizaes so necessrios para
lidar com diferentes condies de mercado e tecnologia; ii) organizaes que
operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um grau mais alto
de diferenciao interna, ou seja, entre departamentos do que aquelas que esto
em ambientes menos complexos e estveis; demonstrou segundo Morgan (1996,
p. 57), ser necessrio variar os estilos de organizao entre as subunidades
organizacionais em funo de determinadas caractersticas dos seus respectivos
sub-ambientes.

Morgan (1996, p.66) analisando as questes sobre as relaes existentes
entre a organizao e o ambiente prope uma representao grfica sobre
50
relacionamentos entre subsistemas organizacionais, a partir de Burrel e Morgan
(1979), como reproduzido abaixo.

Figura 4: Caractersticas organizacionais e ambientais


Perfil das caractersticas organizacionais













As linhas A, B e C ilustram os relacionamentos congruentes e a linha D os relacionamentos no
congruentes entre os subsistemas.

Fonte: Morgan, 1996, p. 66

_________________________________________________________________
1
Teoria X, desenvolvida por Douglas McGregor,segundo a qual, h diferentes tipos de pressuposto
sobre a natureza humana, e suas motivaes correspondem a diferentes estilos de liderana. A
teoria X corresponde s propostas da Escola de Administrao Cientfica e sua ideologia afirma
que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder e, por conseguinte, a
administrao precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a
restrio voluntria (WAHRLICH apud MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 67
2
Teoria Y contrape-se a Teoria X. Para mais detalhes ver MOTTA e VASCONCELOS, 2006.



Estratgia
de gesto

Tecnol-
gico

Humano /
Cultural

Estrutural

Gerencial
S
U
B
S
I
S
T
E
M
A
S

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
I
S

AMBIENTE
Defensivo-fixao
de objetivos
operacionais
Papis rotineiros,
pouca autonomia
Orientao para o
trabalho
econmico /
instrumental
Mecanicista /
burocrtico
Autoritrio
(teoria X)
1

Estvel e seguro Turbulento e
Imprevisvel
Proativo, criao
de um sistema de
aprendizagem
Papis complexos,
muita autonomia
Orientao para a
auto-realizao no
trabalho: interesse
central de vida
Orgnico
Democrtico
(teoria Y)
2


A C B D
A C B D
A C B D
A C B D
A C B D
A C B D
51

As linhas A, B e C exemplificam organizaes que mantm relaes
congruentes entre suas caractersticas organizacionais e ambientais e, de acordo
com as perspectivas da teoria contingencial, tendem a ser altamente eficazes. J
a linha D exemplifica relaes incongruentes e apontam uma tendncia de
ineficincia e de dificuldades operacionais.


2.5. Estrutura Organizacional

Segundo Arajo (2007, p. 149), o termo original para estruturao a
palavra inglesa departamentation ou departamentalization, que por dificuldade
de traduo passou a significar departamentalizao, confundindo-se com as
fraes organizacionais rotuladas de departamentos.

Para o autor, estruturao uma forma sistematizada de agrupar
atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio,
visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao
(ARAJO, 2007, p.150).

Os objetivos da estruturao so os seguintes: aproveitar a especializao,
maximizar os recursos disponveis, controlar, coordenar, descentralizar, integrar
ambiente e organizao, reduzir conflitos, dentre outros.

Focados na diviso do trabalho, os autores clssicos estudaram a
estruturao dos rgos, a organizao formal, a estrutura organizacional; j os
52
precursores da Administrao Cientfica, focaram seus estudos na especializao
do trabalho, seus mtodos e processos.

Restritos aos aspectos formais da organizao, os autores clssicos
detiveram sua ateno a aspectos como: diviso do trabalho, especializao,
hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenao etc. Segundo Chiavenato
(2000, p. 219),

organizao formal a determinao dos padres de inter-relaes
entre os rgos ou cargos, definidos logicamente por meio de normas,
diretrizes e regulamentos da organizao, para o alcance dos seus
objetivos. Assim, a estrutura organizacional um meio de que se serve
a organizao para atingir eficientemente seus objetivos.

(CHIAVENATO, 2000, p. 219)

Objetivos, porte, segmento em que atua, e conjuntura determinam a
estrutura organizacional de uma organizao. Mas, de um modo geral, os autores
definem trs tipos tradicionais de organizao: a organizao linear, a
organizao funcional e a organizao linha-staff; cada qual com suas
caractersticas prprias, vantagens e desvantagens, e aplicao.

Complementarmente, a Teoria Neoclssica retoma o conceito de
departamentalizao que, segundo Chiavenato (2000, p. 246), uma diviso do
trabalho em termos de diferenciao entre os diversos tipos de tarefas
executados pelos rgos.

53
Ainda, segundo este autor, o meio pelo qual se atribuem e se agrupam
atividades diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obter
melhores resultados no conjunto (...).

A estrutura organizacional muito mais que a simples
departamentalizao, a combinao das partes organizacionais. Segundo Hall
(2004), as estruturas organizacionais executam trs funes bsicas:

Primeiro e mais importante, as estruturas tm por finalidade produzir
resultados organizacionais e atingir metas organizacionais em outras
palavras, ser eficazes. Segundo, as estruturas so criadas para
minimizar ou, ao menos, regular a influncia das variaes individuais
na organizao. As estruturas so impostas para assegurar que os
indivduos se adaptem s exigncias das organizaes, e no o
contrrio. Terceiro, as estruturas so os cenrios nos quais o poder
exercido (elas tambm fixam ou determinam que posies possuem o
maior poder), as decises so tomadas (o fluxo de informaes para
uma deciso , em grande parte, determinado pela estrutura) e as
atividades so realizadas (a estrutura o espao para as aes
organizacionais).

(HALL, 2004, p. 47)


Max Weber descreveu um tipo ideal de estrutura, a burocracia. Ideal no
sentido de puro e no de perfeito. Segundo Weber apud Motta e Vasconcelos
(2006), a estrutura burocrtica pura baseada nos seguintes princpios:

. A existncia de funes definidas e competncias rigorosamente
determinadas por leis ou regulamentos. A diviso de tarefas feita
racionalmente, baseando-se em regras especficas, a fim de permitir o
exerccio das tarefas necessrias consecuo dos objetivos da
organizao.
. Os membros do sistema tm direitos e deveres delimitados por regras
e regulamentos. Essas regras se aplicam igualmente a todos, de acordo
com seu cargo ou sua funo.
. Existe uma hierarquia definida por regras explcitas, e as prerrogativas
de cada cargo e funo so definidas legalmente e regulam o exerccio
da autoridade e seus limites.
. O recrutamento feito por regras previamente estabelecidas,
garantindo-se a igualdade formal na contratao. Portadores de
54
diplomas legalmente estabelecidos tm o mesmo direito de concorrer ao
exerccio de determinado cargo.
. A remunerao deve ser igual para o exerccio de cargos e funes
semelhantes.
. A promoo e o avano na carreira devem ser regulados por normas e
com base em critrios objetivos, e no em favoritismos ou relaes
pessoais.
. H uma separao completa entre a funo e as caractersticas
pessoais do indivduo que a ocupa.

(MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 8)


Quanto maior for o grau de presena destes princpios em uma burocracia,
mais prxima ela estar do tipo ideal proposto por Weber pela tica da eficincia
e confiabilidade.

Segundo Motta e Vasconcelos (2006, p.9) a figura abaixo representa a
estrutura burocrtica weberiana.

Figura 5: Representao da estrutura burocrtica weberiana





Fonte: Motta e Vasconcelos, 2006, p. 9, com adaptaes























DIRETORIA
Planejamento
Estratgico

GERNCIA MDIA
Implementao das
decises

NVEL OPERACIONAL
Rotinizao das funes


55
Apresentados, preliminarmente, alguns dos aspectos mais relevantes da
estrutura organizacional, busquemos algumas definies, a partir de diversas
concepes, segundo diferentes autores:

A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de
um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades
desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas
e um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o
atingimento dos objetivos organizacionais.

(VASCONCELLOS E HEMSLEY, 2003, p. 3)


A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.

(MINTZBERG, 2006, p. 12)


Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos nveis de
alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

(OLIVEIRA, 2006, p. 12)


Na concepo de Oliveira (2006), as principais contribuies da estrutura
organizacional, adequadamente estabelecida, para as organizaes so: i)
identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; ii)
organizao das responsabilidades e nveis de autoridade; iii) estruturao do
processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos relatrios gerenciais; iv)
contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas da
empresa; v) estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis com os
objetivos estabelecidos; e, vi) contribuio direta para o incremento motivacional e
o maior comprometimento para com os resultados esperados.
56

Para Vasconcellos e Hemsley (2003) necessrio que um conjunto de
aspectos seja definido para que a estrutura seja delineada, a saber:

Definio das atividades
Definio quanto centralizao / descentralizao de reas de
apoio
Localizao de assessorias
Deciso quanto amplitude de controle e quanto ao nmero de
nveis hierrquicos
Definio do nvel de descentralizao de autoridade
Sistemas de comunicao
Definio quanto ao grau de formalizao
Escolha dos critrios de departamentalizao

Quanto aos critrios de departamentalizao, os principais tipos so:

. por funes ou funcional
. por produtos ou servios
. por localizao geogrfica ou regional / territorial
. por clientes ou clientela
. por fases do processo ou processamento
. por projetos
. matricial

57
A seguir, apresentamos uma tabela de caractersticas, vantagens e
desvantagens dos diferentes tipos de departamentalizao.

Tabela 7: Caractersticas, Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de
Departamentalizao



Tipos de
departamentalizao


Caractersticas

Vantagens

Desvantagens



FUNCIONAL
Agrupamento por
atividades ou funes
principais. Diviso do
trabalho interna por
especialidade. Auto-
orientao,
introverso.
Maior utilizao de
pessoas
especializadas e
recursos. Adequada
para atividade
continuada, rotineira e
estabelecida a longo
prazo.

Pequena cooperao
interdepartamental.
Contra-indicada para
circunstncias
ambientais
imprevisveis e
mutveis.



PRODUTOS
OU
SERVIOS
Agrupamento por
resultados quanto a
produtos ou servios.
Diviso de trabalho
por linhas de
produtos/servios.
nfase nos produtos e
servios.
Define
responsabilidades por
produtos ou servios,
facilitando a avaliao
dos resultados.
Melhor coordenao
interdepartamental.
Maior flexibilidade.
Enfraquecimento da
especializao.
Alto custo operacional
pela duplicao das
especialidades.
Contra-indicada para
circunstncias
estveis e rotineiras.




nfase nos produtos e
servios.
Orientao para
resultados.
Facilita inovao.
Ideal para
circunstncias
mutveis.
Enfatiza coordenao
em detrimento da
especializao.


GEOGRFICA
OU
TERRITORIAL
Agrupamento
conforme localizao
geogrfica ou
territorial.
nfase na cobertura
geogrfica.
Orientao para o
mercado. Extroverso.
Maior ajustamento s
condies locais ou
regionais.
Fixa responsabilidade
por local ou regio,
facilitando a
avaliao.
Ideal para firmas de
varejo.
Enfraquece a
coordenao (seja o
planejamento,
execuo e controle)
da organizao como
um todo.
Enfraquecimento da
especializao.




CLIENTELA
Agrupamento
conforme o tipo ou
tamanho do cliente ou
comprador.
nfase no cliente.
Orientao
extroversiva mais
voltada para o cliente
do que para si
mesma.
Predispe a
organizao para
satisfazer as
demandas dos
clientes.
Ideal quando o
negcio depende do
tipo ou tamanho do
cliente.
Fixa responsabilidade
por clientes.
Torna secundrias as
demais atividades da
organizao (como
produo ou
finanas).
Sacrifica os demais
objetivos da
organizao (como
produtividade,
lucratividade,
eficincia etc.)
continua

58
continuao

Tipos de
departamentalizao


Caractersticas

Vantagens

Desvantagens




PROCESSO
Agrupamento por
fases do processo, do
produto ou da
operao.
nfase na tecnologia
utilizada.
Enfoque introversivo.
Melhor arranjo fsico e
disposio racional
dos recursos.
Utilizao econmica
da tecnologia.
Vantagens
econmicas do
processo.
Ideal quando a
tecnologia e os
produtos so estveis
e permanentes.
Contra-indicada
quando a tecnologia
sofre mudanas e
desenvolvimento
tecnolgico.
Falta de flexibilidade e
adaptao a
mudanas.





PROJETOS
Agrupamento em
funo de sadas ou
resultados quanto a
um ou mais projetos.
Requer estrutura
organizacional flexvel
e adaptvel s
circunstncias do
projeto. Requer alto
grau de coordenao
entre rgos para
cada projeto.
Ideal quando a
concentrao de
recursos grande e
provisria e quando o
produto de grande
porte.
Orientada para
resultados concretos.
Alta concentrao de
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execuo. Adaptao
ao desenvolvimento
tcnico.
Ideal para produtos
altamente complexos.
Concentra pessoas e
recursos em cada
projeto
provisoriamente.
Quando termina um
projeto, h indefinio
quanto a outros.
Descontinuidade e
paralisao.
Imprevisibilidade
quanto a novos
projetos. Angstia dos
especialistas quanto
ao seu prprio futuro.




MATRICIAL
Agrupamento
resultante da
combinao entre os
tipos funcional e
projetos. uma forma
de manter as
unidades funcionais
criando relaes
horizontais entre elas.
Acumula as
vantagens de ambas
os tipos
O gerente de projetos
tem menos autoridade
sobre os recursos.
Duplicao de
atividades. A
satisfao no trabalho
menor para os
trabalhadores que
preferem a
especializao. Maior
nvel de conflitos.

Fonte: Chiavenato, 2000, p. 264, com adaptaes

A departamentalizao no um fim em si, mas um meio de organizar os
processos e atividades da organizao. Cada tipo com suas caractersticas,
aplicaes, vantagens e desvantagens no aplicado exclusivamente, via de
regra so conjugados.
59

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2003) a estrutura de uma organizao
deve estar em permanente consonncia com a natureza da atividade e seu
ambiente. Neste contexto, os autores classificam as estruturas tradicionais e
inovativas.

As estruturas tradicionais esto relacionadas a atividades repetitivas e
ambiente estvel, possuindo as seguintes caractersticas:

. Alto nvel de formalizao;
. Unidade de comando;
. Especializao elevada;
. Comunicao vertical;
. Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

(VASCONCELLOS e HEMSLEY, 2003, p. 6)


J as estruturas inovativas respondem s mudanas e aumento de
complexidade do ambiente com caractersticas inversas s tradicionais. Ou seja:

. Baixo nvel de formalizao;
. Utilizao de formas avanadas de departamentalizao;
. Multiplicidade de comando;
. Diversificao elevada;
. Comunicao horizontal e diagonal.

(VASCONCELLOS e HEMSLEY, 2003, p. 23)


A seguir, apresentamos uma sinttica comparao entre organizaes
tradicionais e inovativas quanto s suas caractersticas estruturais.





60
Tabela 8: Comparao entre organizaes tradicionais e inovativas quanto s caractersticas
estruturais

Tipo de
Organizao
Caractersticas
Estruturais

Estruturas Tradicionais

Estruturas Inovativas

FORMALIZAO
Elevada. Autoridade e
responsabilidade bem
definidas. Organogramas e
manuais de procedimentos.
Baixa. Dinamismo do
ambiente impede muita
formalizao.

DEPARTAMENTALIZAO
Critrios tradicionais:
funcional, por processo, por
cliente, geogrfica e por
produto.
Por projeto, matricial, por
centros de lucro, celular e
novos empreendimentos.

UNIDADE DE COMANDO

Princpio da unidade de
comando obedecido.
Unidade de comando no
necessariamente obedecida.

ESPECIALIZAO

Relativamente mais elevada. Relativamente mais baixa.

PADRO DE COMUNICAO

Vertical. Vertical, horizontal e diagonal.

Fonte: Vasconcellos e Hemsley, 2003, p. 29


Para Mintzberg (2006, p. 13), os elementos da estrutura devem ser
selecionados para a obteno de uma consistncia ou harmonia interna, bem
como uma consistncia bsica com a situao da organizao. Entendida a
situao da organizao como o seu ramo de atividade, tamanho, tempo de
existncia, tipo de ambiente em que funciona, tecnologia utilizada etc.

Para estes autores, estrutura envolve duas exigncias fundamentais: a
diviso do trabalho em tarefas distintas e os seus mecanismos de coordenao.

Cinco so os mecanismos definidos por Mintzberg (2006):

O ajustamento mtuo processo de comunicao informal;
61
A superviso direta quando h um responsvel pelo trabalho,
instruindo e monitorando o trabalho de outras pessoas;
Padronizao dos processos de trabalho o contedo do trabalho
especificado e programado;
Padronizao dos resultados do trabalho o resultado do trabalho
especificado;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores o treinamento
das habilidades e conhecimentos requeridos para o desempenho do
trabalho especificado.

Para Mintzberg,

medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o
meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo
para a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferivelmente
dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das
habilidades, que retornam finalmente, ao ajustamento mtuo.

(MINTZBERG, 2006, p. 17)


As organizaes so estruturadas em cinco partes na concepo de
Mintzberg (2006), a saber:

O ncleo operacional, que executa o trabalho bsico diretamente
relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios;
A cpula estratgica, que encarregada de assegurar o
cumprimento da sua misso de modo eficaz e tambm que atenda
s necessidades dos controladores ou dos que detm poder sobre
ela;
62
A linha intermediria, cadeia de gerentes intermedirios que possui
autoridade formal e conecta a cpula estratgica ao ncleo
operacional;
A tecnoestrutura, onde se encontram os analistas (e seus
assessores de apoio) que efetivam certas formas de padronizao
da organizao;
A assessoria de apoio, unidades especializadas criadas para dar
apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.


Tabela 9: Parmetro de design

Grupo Parmetro de design Conceitos relacionados
DESIGN DAS
POSIES
Especializao da tarefa
Formalizao do
comportamento

Treinamento e doutrinao
Diviso bsica do trabalho
Padronizao do contedo do
trabalho
Sistemas de fluxos regulamentados
Padronizao das habilidades
DESIGN DA
SUPERESTRUTURA
Agrupamento em unidades






Tamanho da Unidade
Superviso direta
Diviso administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade formal, de
fluxos regulamentados, de
comunicao informal e de
constelaes de trabalho
Organograma
Sistema de comunicao informal
Superviso direta
Amplitude de controle
DESIGN DOS
VNCULOS LATERAIS
Sistemas de planejamento
e controle
Instrumentos de vnculo
Padronizao dos outputs
Sistema de fluxos regulamentados
Ajuste mtuo
Sistemas de comunicao informal,
constelaes de trabalho e
processos de deciso ad hoc
DESIGN DO
SISTEMA DE TOMADA DE
DECISO
Descentralizao vertical




Descentralizao horizontal
Diviso administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade formal,
fluxos regulamentados,
constelaes de trabalho e
processos de deciso ad hoc
Diviso administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade informal,
constelaes de trabalho e
processos de deciso ad hoc

Fonte: Mintzberg, 2006, p. 37
63
A estrutura organizacional da fbrica de software est condicionada pela
organizao do trabalho e deve ser coerente com os processos e com o workflow
estabelecido (FERNADES E TEIXEIRA, 2007).


2.6. Tecnologia

Um tema de suma importncia para nossa pesquisa a relao entre
tecnologia, os tipos de estrutura organizacional nas empresas e desempenho.

Estudos relacionados a este tema foram desenvolvidos por Burns e Stalker
e Joan Woodward, partindo de um ponto em comum conforme registram Motta e
Vasconcelos (2006, p. 210): consideram que o meio ambiente impe uma srie de
exigncias objetivas organizao, das quais elas no podem escapar sob
pena de terem uma queda de produtividade e desempenho.

As principais contribuies das pesquisas desenvolvidas por Woodward
esto focadas na relao tecnologia e estrutura organizacional. Segundo esta
pesquisadora a tecnologia um fator que deve ser considerado de primeira
ordem na influncia sob certos aspectos organizacionais. Assim, como assinalam
Motta e Vasconcelos (2006, p. 212), encontramos sistemas produtivos que
variam, entre termos de grau de complexidade tcnica, de produo unitria e de
pequenos lotes, passando pela produo de grandes lotes e em massa, at
sistemas mais complexos, especialmente a produo por processo.

64
Desta forma, Woodward considerou um contnuo de sistemas produtivos do
menos complexo at os de maior complexidade, conforme abaixo:

Tabela 10: Contnuo dos Modos de Produo, segundo Woodward

Sistemas de
Produo por
Projeto ou
Produo
Unitria e de
Pequenos Lotes
1. Produo de unidades
segundo especificaes
dos consumidores

2. Produo de prottipos

3. Produo por etapas de
grandes equipamentos

4. Produo de pequenos
lotes sob encomenda dos
consumidores

5. Trabalho executado do
incio ao fim pelos mesmos
trabalhadores, alto grau de
envolvimento destes com a
organizao, baixo ndice
de complexidade da
tecnologia

. Indivduos
executando
trabalhos do
princpio ao fim
(ex.: trabalho
artesanal)


. Baixo nvel de
complexidade


. Hierarquia mais
achatada

. Operrios prximos
do processo produtivo

. Controle direto do
processo e baixa
complexidade
Sistemas de
Produo de
Grandes Lotes e
em Massa
6. Produo de grandes
lotes

7. Produo de grandes
lotes em linha de
montagem

8. Produo em massa,
ndice de complexidade
mdio da tecnologia,
fbrica
. Transforma
matrias-primas
em produtos finais
(ex.: modelo
fordista de
produo)

. Nvel mdio de
complexidade
. Hierarquia
administrativa
reforada

. Complexidade mdia

. Mais operrios diretos
e menos funcionrios
de escritrio
Sistemas de
Produo por
Processo
9. Produo intermitente de
produtos qumicos em
fbricas multifuncionais

10. Produo de fluxo
contnuo de lquidos, gases
e substncias cristalinas,
tecnologia com alto grau de
complexidade
. Viso geral do
processo de
produo (ex.:
indstria qumica)

. Alto nvel de
complexidade.
. Estruturas menos
verticalizadas, mas
planas e achatadas

. Maior nmero de
funcionrios
qualificados

. Grande controle sobre
etapas do processo e
alto nvel de
complexidade

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Motta e Vasconcelos, 2006, p. 212-213 e 217

65
Os estudos de Woodward corroboram os fundamentos da Teoria
Contingencial, que prega estruturas e prticas administrativas diversas para
organizaes de unidades organizacionais diversas e, tambm, que mudanas na
tecnologia tendem a forar mudanas organizacionais (MOTTA e
VASCONCELOS, 2006, p. 214), tal como verificamos no processo evolutivo do
desenvolvimento de software e na aplicao do conceito de fbrica de software.

Cusomano, com base nas pesquisas desenvolvidas por Woodward,
realizou um importante estudo sobre os modelos de produo e as tecnologias de
produo de software e modos de organizao.

Segundo Cusomano apud Motta e Vasconcelos (2006, p. 235) existiam no
incio dos anos 1990 trs modelos de produo predominantes no mercado de
software e servios, variando segundo o tipo de produto oferecido:

Tabela 11: Modelos de Produo, segundo Cusomano


Modelo de Produo


Caractersticas
JOB-SHOP ORGANIZATIONS


Empresas de informtica que desenvolviam produtos
(softwares) inteiramente personalizadas (full customized),
elaborando projetos nicos adaptados especificamente s
necessidades de cada cliente. Cada projeto exigia regras,
componentes e ferramentas diferentes.
As equipes de trabalho mudavam com freqncia,
dependendo do projeto em que atuavam. Esse tipo de
organizao flexvel tinha como tarefa elaborar softwares
para um tipo de satlite, projeto espacial, avio ou usina
nuclear, entre outros, integrando os diferentes tipos de
conhecimento dos membros de suas equipes
multidisciplinares.
O desenvolvimento de software, neste contexto, era visto
como uma atividade nica, obedecendo a um padro e a
um processo especfico, distinto dos outros, uma vez que se
destina a um tipo de cliente ou mercado, o que impedia a
adoo de sistemas padronizados (plant-automatization
systems).
continua
66
continuao

Modelo de Produo


Caractersticas

Os profissionais, super qualificados, eram especialistas em
um tipo de sistema especfico. A mo-de-obra no era
facilmente intercambivel, porque seu conhecimento era
nico, adaptado a esse tipo de atividade.
O volume de produo era pequeno, logo no era possvel
realizar uma economia de escala significativa, mas os
preos de cada projeto eram em geral muito altos, com
ampla margem de lucratividade, o que compensava os
baixos volumes. Trabalhava-se com poucos clientes e o
importante era o desempenho dos sistemas e a sua
eficincia, fatores que diferenciavam a empresa no
mercado, e no o preo baixo dos produtos.
SISTEMA FLEXVEL DE
PROJETO E PRODUO
(Flexible design and production
system)


Empresas que fabricavam produtos semipadronizados
(semi-standardized). Essas organizaes eram
denominadas de Fbricas Flexveis de Software (Software
Flexible Factories) e seus produtos semi-prontos eram
mantidos em estoque e depois eram finalizados, adaptados
e configurados de acordo com as necessidades especficas
dos clientes no momento da instalao. Esses ltimos eram
sensveis a duas variveis: ao preo e eficincia dos
produtos. Nesse tipo de sistema era possvel trabalhar com
altos volumes e obter economias de escala significativas,
alm de padronizar-se parcialmente os processos de
produo.
FBRICA CONVENCIONAL DE
PROJETO E PRODUO
(Conventional factory production
and design)
Um sistema em que os produtos eram similares a
comodities, inteiramente padronizados (full-standarddized),
tendo componentes intercambiveis. A produo em massa
e os altos volumes eram obtidos graas utilizao de
procedimentos e formas de produo inteiramente
padronizados, o que permitia economias de escala
significativas, mesmo que a margem de lucro por unidade
vendida fosse pequena. Os sistemas operacionais e
aplicativos fabricados eram vendidos em packages
(pacotes) e adaptados pelos prprios consumidores s suas
necessidades.

Fonte: Motta e Vasconcelos, 2006, p. 235

No sculo XXI, as organizaes esto inseridas em ambientes altamente
complexos, competitivos, turbulentos e em constantes mudanas. Este ambiente
atua como um dos principais determinantes da estrutura e dos processos das
organizaes.

No que diz respeito s organizaes que atuam no segmento das
tecnologias da informao e das comunicaes, a constante inovao tecnolgica
67
e exigncias de especializao / certificaes faz com que estas enfrentem
constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar estratgias
empresariais que gerem solues e resultados.

Temas como produtividade, qualidade do processo e do produto,
certificao em modelos de processo e escopo de fornecimento afetam
diretamente o desenvolvimento de software, bem como os projetos das fbricas
de software.

Decises acerca da estrutura (estratgias: de desenvolvimento de linhas de
novos negcios, da rede de operaes, relativa s instalaes de apoio, ao
arranjo fsico da fbrica e seu workflow produtivo, em tecnologia do processo da
fbrica e em relao aos recursos humanos e estrutura organizacional) e da
infra-estrutura (planejamento e controle: da capacidade produtiva, de acervos de
software e outros recursos, de suprimentos, da qualidade; administrao da
qualidade e melhoramento da produo; e, preveno e recuperao de falhas)
so a base para o projeto de operaes da fbrica de software (FERNANDES e
TEIXEIRA, 2007).

Nosso estudo est focado na estrutura organizacional, tpico que j foi
objeto de aprofundamento. Neste momento, cabe resgatar e visualizar as
relaes entre modo de produo, tecnologia e modos de organizao, propostas
por Motta e Vasconcelos (2006, p. 236) na indstria da informtica.


68
Tabela 12: Produo de softwares


Tipo de Produto


Processos de Produo

Tipo de Empresa
PERSONALIZADOS
(customized)
Cada processo de produo
nico, depende do projeto, no
pode ser padronizado
Empresa organizada em torno
de projetos especficos
Projeto nico cada produto
uma inveno nova
Depende das necessidades
especficas do cliente e do
desempenho desejado
A organizao produz
sistemas de pequeno a mdio
porte
Preos altos cobrados por
projeto, grande margem de
lucro
Mo-de-obra super qualificada
no facilmente
intercambivel
A organizao integra
diferentes tipos de expertise
PRODUTOS
SEMIFINALIZADOS
(semicustomized)
Busca de equilbrio entre
necessidades especficas do
cliente, custo de produo e
qualidade
Fbrica flexvel de softwares
Preos mdios Mo-de-obra altamente
qualificada no trabalho de
design e desenvolvimento de
software

Pequenos, mdios e grandes
sistemas
Processo de produo semi-
padronizado
Organizao apta a integrar
recursos para produzir
grandes sistemas
PRODUTO PADRONIZADO
(standardized)
design nico
Busca atender s
necessidades do consumidor
mdio
Fbrica de softwares
organizada por projetos
Produto disponveis a um
preo baixo (pacotes)
Mo-de-obra altamente
qualificada no
desenvolvimento de
aplicativos

Sistemas mdios e pequenos Produo em massa
Economia de escala
Organizao no est apta a
produzir grandes sistemas ou
uma srie de produtos
similares

Fonte: Motta e Vasconcelos, 2006, p. 236

Na anlise e observao do entrelaamento desses trs conceitos reside o
ponto focal de nossa pesquisa. Em que medida a estruturao organizacional da
Dataprev, segundo o conceito de fbrica de software, significa um retorno aos
preceitos taylorista e fordista que orientaram as organizaes fabris no incio da
era industrial? Esta a pergunta que responderemos analisando os dados
levantados e apresentados a seguir.
Este captulo apresentou a base terica que suporta este trabalho, fazendo
uma breve reviso dos principais assuntos relacionados com o tema da pesquisa.
69

3. O CASO DATAPREV


Este captulo apresenta as principais informaes, dados e caractersticas
da empresa que serviu de base para o nosso estudo de caso. Relata, tambm, o
processo de alteraes na estrutura organizacional da Dataprev para transio e
aplicao do conceito fbrica de software. Alm de, apresentar os dados
coletados e as anlises derivadas do trabalho de campo desenvolvido para
viabilizar esta pesquisa.


3.1. A Empresa


As informaes oficiais reproduzidas neste texto esto disponveis no site
oficial da empresa, no Relatrio de Gesto 2007, na legislao brasileira e em
documentos e relatrios internos.

3.1.1. Dados Gerais

A Dataprev Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social
tem sua origem nos centros de processamento de dados dos institutos de
previdncia existentes em 1974. Denominada, primeiramente, como Empresa de
Processamento de Dados da Previdncia, a Dataprev foi instituda pela Lei n.
6.125, de 4 de novembro de 1974 como uma empresa pblica vinculada ao ento
Ministrio da Previdncia e Assistncia Social - MPAS, com personalidade jurdica
de direito privado, patrimnio prprio, autonomia administrativa e financeira e
ao em todo o territrio nacional.
70

A anlise de sistemas, a programao e execuo de servios tratamento
da informao e o processamento de dados atravs de computao eletrnica,
bem como a prestao de outros servios correlatos constituam as finalidades
iniciais da Dataprev.

Sua primeira Diretoria tomou posse em 10 de maro de 1975. Dois anos
mais tarde, o Ministrio da Previdncia e Assistncia Social definiu a Dataprev
como integrante do Sinpas - Sistema Nacional de Previdncia e Assistncia Social
(j extinto). A Medida Provisria n. 2.143-36, de 24 de agosto de 2001, alterou a
razo social da Dataprev para Empresa de Tecnologia e Informaes da
Previdncia Social.

Nesta nova etapa, a Dataprev tem sede e foro em Braslia, Distrito Federal,
e filial regional na cidade do Rio de Janeiro, Estado do Rio de Janeiro. E, como
estabelece o seu Estatuto, tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de
informtica na rea da previdncia e assistncia social, compreendendo sistemas
operacionais e equipamento de computao, a prestao de servios de
processamento e tratamento de informaes, bem assim o desempenho de outras
atividades correlatas. Sem prejuzo de suas atividades principais e em harmonia
com a poltica governamental, a Dataprev pode prestar servios a terceiros.

O capital social da Dataprev de R$ 70.000.000,00 (setenta milhes de
reais), totalmente integralizado, distribudo entre a Unio e o Instituto Nacional do
Seguro Social - INSS, de acordo com a Lei n 6.125, de 1974, na forma seguinte:

71

I. cinqenta e um por cento da Unio Federal, no mnimo, representada
pelo MPS;
II. at quarenta e nove por cento do INSS.


Sua misso: atuar integradamente com outras instituies pblicas para o
xito das aes de governo, por meio de solues em Tecnologia da Informao e
da Comunicao, de forma a preservar o interesse pblico; e, sua viso de futuro:
ser uma empresa pblica de solues em Tecnologia da Informao e da
Comunicao reconhecida por sua excelncia na gesto, pelos servios
prestados e pela contribuio para a sociedade (DATAPREV, 2008, p. 8),
delineiam sua identidade empresarial.


3.1.2. Estrutura Organizacional

So rgos de administrao e de fiscalizao da Dataprev, o Conselho de
Administrao, o Conselho Fiscal e a Diretoria-Executiva, composta pela
Presidncia e quatro Diretorias, constituindo-se, para fins deliberativos, em
Diretoria Colegiada.

Ao Conselho de Administrao compete o estabelecimento das diretrizes
gerais de negcio e a aprovao de oramentos e programas. Ao Conselho Fiscal
compete a fiscalizao do cumprimento dos deveres legais e estatutrios, e o
acompanhamento da execuo financeira, fiscal e oramentria; Presidncia,
72

compete o planejamento empresarial, o desenvolvimento organizacional, a
representao institucional, a consultoria jurdica, a comunicao social e o
atendimento operacional (DATAPREV, 2008).

Em 2008, a empresa conta com as seguintes diretorias:

. Diretoria Financeira e Comercial / DFC, cuja competncia a gesto
financeira e comercial, contabilidade, oramentao, controladoria, logstica e
suprimentos;
. Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes / DRD, cuja
competncia o desenvolvimento de sistemas, relacionamento com clientes e a
gesto de informao;
. Diretoria de Infra-Estrutura de TIC / DIT, cuja competncia o
planejamento da produo, operacionalizao de sistemas de informao,
telecomunicaes, suporte produo e segurana da informao;
. Diretoria de Pessoas / DPE, cuja competncia a gesto do
conhecimento, o desenvolvimento de pessoas, a responsabilidade social, as
relaes sindicais e a administrao de pessoal.

Alm de 27 Unidades Regionais subordinadas Presidncia e localizadas
em cada um dos estados do territrio nacional e no Distrito Federal; quatro
Unidades de Desenvolvimento de Software, subordinadas Diretoria de
Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD e localizadas no Cear,
Paraba, Rio de Janeiro e Santa Catarina; e mais, trs Centros de
Processamento, subordinados Diretoria de Infra-Estrutura de TIC DIT e
73

localizados no Rio de Janeiro, So Paulo e Distrito Federal, conforme a estrutura
organizacional abaixo reproduzida e que representa uma tpica organizao
funcional.

Figura 6: Estrutura organizacional da Dataprev
Fonte: Manual de Atribuies da Dataprev, p. 6
74

Nos trs Centros de Processamento rodam os grandes sistemas da
Empresa. No Centro de Processamento Rio de Janeiro (CPRJ), est o Sistema de
Benefcios que gera, mensalmente, a folha de pagamento do INSS. O Centro de
Processamento So Paulo (CPSP) hospeda as bases da Receita Previdenciria,
Contencioso e Dvida Ativa, e processa as Guias da Previdncia Social. J o
Centro de Processamento Distrito Federal (CPDF), suporta os novos sistemas da
Previdncia Social, permitindo que todas as informaes geradas no site principal,
no Rio de Janeiro, sejam simultaneamente armazenadas em Braslia.

3.1.3. Recursos Humanos

Para cumprir seus objetivos a Dataprev contou em 2007 com 3274
trabalhadores, assim distribudos:

Tabela 13: Quantitativo de Trabalhadores por Cargo


Cargo

Quantidade
Analista de Tecnologia da Informao / Organizao 290
Analista de Tecnologia da Informao / Telemtica 934
Aprendiz Administrativo 20
Assistente Tcnico de Informao / Apoio Administrativo 53
Assistente Tcnico de Informao / Operaes 71
Assistente Tcnico de Informao / Processamento 2
Assistente Tcnico de Informao / Produo 108
Assistente Tcnico de Informao / Programao 49
Assistente Tcnico de Informao / Segurana Fsica e Patrimonial 4
Assistente Tcnico de Informao / Telefonia 4
Assistente Tcnico de Informao / Apoio Operacional 146
Assistente Tcnico de Informao / Suporte Administrativo 571
Assistente Tcnico de Informao / Suporte Tcnico 869
Auxiliar de Enfermagem do Trabalho 3
Engenheiro de Segurana do Trabalho 1
Mdico do Trabalho 4
Tcnico de Segurana do Trabalho 1
Sem cargo no Plano de Cargos e Salrios - PCS
3
144
TOTAL 3.274
Fonte: Dataprev - Relatrio de Gesto 2007

3
Incluem dirigentes no-empregado, requisitados, estagirios e ad nutum.
75

Estes trabalhadores esto distribudos da seguinte forma pelas reas funcionais:

Tabela 14: Distribuio dos trabalhadores por rea funcional

rea Funcional Quantidade Percentual
PR (Inclui Unidades Regionais) 1426 45,5
DFC 247 7,9
DIT 685 21,9
DRD 656 21,0
DPE 116 3,7
TOTAL 3.130* 100,0

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados do Relatrio de Gesto 2007 da Dataprev
* No inclui os trabalhadores sem cargo no PCS


Segundo dados do Relatrio de Gesto 2007, em relao ao tempo na
empresa, 82% dos empregados tm pelo menos 16 anos de vnculo empregatcio
e, apenas, 10% do contingente de trabalhadores tem at trs anos de tempo de
servio. Quanto faixa etria, 83 % dos trabalhadores tm idade acima de 40
anos e dois por cento menos de 25 anos de idade.

Estes dados indicam que apenas dois por cento ou cerca de 60
trabalhadores saram recentemente dos bancos escolares e foram capacitados
segundo as novas tecnologias e metodologias praticadas pelo mercado no que diz
respeito ao desenvolvimento de software. Indicando o grande esforo que est ou
dever ser feito pela empresa a fim de atualizar o seu quadro de profissionais
ligados a este processo.




76

3.1.4. Clientes

Os seus principais clientes, alm do Ministrio da Previdncia Social MPS
so: o Ministrio do Trabalho e Emprego MTE, o Ministrio do Desenvolvimento
Social e Combate Fome MDS, o Instituto Nacional do Seguro Social INSS e
a Secretaria de Receita Federal do Brasil SRFB.


3.1.5. Principais Produtos:

Segundo informaes disponveis na pgina oficial da Dataprev (ltimo
acesso em 17/05/2008) seus principais produtos so: CNIS - Cadastro Nacional
de Informaes Sociais, CACIC - Configurador Automtico e Coletor de
Informaes Computacionais, COCAR - Controlador Centralizado do Ambiente de
Rede, Seguro Desemprego, PRISMA, SAL Web e SGA; uma breve descrio de
cada um dos produtos se encontra no Anexo 1.

3.1.6. Alguns nmeros

Os nmeros a seguir representam os totais realizados no ano de 2007,
tendo como base o Relatrio de Gesto:

. Processamento de benefcios previdencirios: 291.000.000 de benefcios,
gerando pagamentos da ordem de R$ 177 bilhes a maior folha de pagamento
da Amrica Latina;

77

. Processamento do Cadastro Nacional de Informaes Sociais (CNIS):
mais de 494 milhes de vnculos empregatcios dos trabalhadores brasileiros,
desde 1976;

. Processamento de Guias da Previdncia Social: em torno de 84 milhes
de guias;

. Funcionamento das Unidades Descentralizadas da Previdncia Social: co-
responsvel por 324.466.000 atendimentos;

. Suporte de TI: 1.219 agncias do INSS em todo o territrio nacional;

. Faturamento: 552,3 milhes.

3.2. A fbrica de software Dataprev


O relato a seguir apia-se nas Resolues baixadas pela Presidncia e nos
Relatrios de Gesto da Dataprev; bem como, nas entrevistas realizadas a fim de
apresentar uma evoluo histrica e gradativa da estrutura organizacional da
empresa, a partir da criao da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e
Informaes DRD tendo como diretriz bsica o modelo de fbrica de software.




78

Antecedentes

Em seu contexto, a Empresa vivia srios problemas de qualidade, custo e
segurana da tecnologia empregada na prestao de seus servios nos ltimos
anos (DATAPREV, 2008). Desde janeiro de 2000 e at novembro de 2005, cabia
Diretoria de Negcios DNG a responsabilidade pelo desenvolvimento de
software na estrutura formal da Dataprev. Sua organizao refletia as linhas de
servios de seu principal cliente, o Instituto Nacional do Seguro Social INSS.
Conforme observamos na figura abaixo:

Figura 7: Estrutura da DNG

DNG
DIRETORIA DE
NEGCIOS
DEAR.N
DEBF.N
DEPARTAMENTO
DE NEGCIOS
ARRECADAO
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
BENEFCIOS
DICR.N
DIVISO DE
NEGCIOS
CONCESSO E REV.
DE BENEFCIOS
DIAT.N
DIVISO DE NEGCIOS
ATUALIZAO
E INTERFACES
DIPG.N
DIVISO DE
NEGCIOS CONTR.
DE PAGTo. BENEF.
DIAR.N
DICO.N
DIVISO DE
NEGCIOS
COBRANA
DIFI.N
DIVISO DE
NEGCIOS
FISCALIZAO
DICF.N
DIVISO DE
NEGCIOS CONTROLE
FINANCEIRO
DIAD.N
DIVISO DE
NEGCIOS
ADMINISTRAO
DE DADOS
DCRJ.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
CONTROLADORIA - RJ
DIVISO DE
NEGCIOS
ARRECADAO
DIMT.N
DIVISO DE
NEGCIOS MET.
APOIO
TECNOLGICO
DISI.N
DIVISO DE
NEGCIOS SOL. DE
INTERF. EM
BENEFCIOS
DCDF.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
CONTROLADORIA - DF
DETI.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS TRAT.
DE INFORMAES
DIGI.N
DIVISO DE
NEGCIOS GESTO
DE INFORMAES
DIAJ.N
DIVISO DE
NEGCIOS AES
JUDICIAIS
DEPG.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
PROCURADORIA
GERAL
DICJ.N
DIVISO DE
NEGCIOS COBRANA
JUDICIAL
DESC.N
DEPARTAMENTO
DE NEGCIOS
SERVIOS
CORPORATIVOS
DISS.N
DIVISO DE
NEGCIOS
DIREO GERAL
INSS
DIPS.E
DIVISO DE
NEGCIOS MPAS
DISC.N
DIVISO DE
NEGCIOS SERVS.
CORPORATIVOS
PROJETOS


Fonte: Dataprev - Resoluo 2333/2000


79

Com uma atuao bastante verticalizada, no sentido de atuar por linhas de
atendimento (benefcios, arrecadao, etc.), a Dataprev era continuamente
demandada por mais qualidade e eficincia.

Inmeras tentativas foram realizadas no sentido de criar um quadro mais
favorvel, tais como a criao de um escritrio de projetos, distino entre as
reas de sustentao e manuteno dos produtos existentes e uma rea de
desenvolvimento que no resultaram em grandes avanos e funcionaram na
informalidade. O grande desafio colocado era a perspectiva de projetizar o
desenvolvimento de software.

Em busca do fortalecimento institucional e da melhoria da performance
foram realizadas mudanas estruturais na Empresa. Mudanas estas
caracterizadas por inovaes dirigidas adequao de seus recursos humanos e
tecnolgicos, objetivando atender com alto grau de efetividade seus clientes por
meio de solues em tecnologia da informao, notadamente o Instituto Nacional
do Seguro Social - INSS.

O Plano Integrado Ministrio da Previdncia Social - MPS/INSS/Dataprev,
formulado em setembro de 2005, consolidou as bases necessrias para melhorar
a qualidade do atendimento aos beneficirios da Previdncia Social, reduzir
fraudes e desperdcios. Este instrumento de gesto orientou as mudanas na
Dataprev, relativamente sua reestruturao organizacional, aos investimentos
em TI e gesto de recursos humanos.

80

No que tange s futuras solues tecnolgicas, que seriam adotadas pela
Previdncia Social, ficou delineado que: requeriam uma arquitetura caracterizada
pela portabilidade das aplicaes de modo a permitir solues flexveis de TI.
Assim, o rompimento das restries impostas por tecnologias proprietrias tornou-
se uma condio sine qua non modernizao tecnolgica da Dataprev.

Paralelo aos desafios enfrentados em seu contexto, o processo de
desenvolvimento de software vivia um grande momento de transformao seja
pelas novas tecnologias disponveis no mercado, seja pelas novas metodologias
adotadas pela comunidade de informtica.


O incio da transformao organizacional

Neste contexto, a Dataprev extingue a DNG e cria a Diretoria de
Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD, tendo como motivao
bsica, a organizao por processos, reduzindo, por conseqncia, a
especializao por negcio e formalizando a gesto por projetos (DATAPREV,
2006, p. 128) e introduzindo os primeiros conceitos de fbrica de software nos
projetos de desenvolvimento.

Nesse contexto de mudana organizacional, iniciou-se um processo de
reformulao completa na forma em que a Dataprev desenvolve seus
produtos de Software. A estratgia adotada seguiu as melhores prticas
de mercado, sendo fixada como diretriz bsica, para as mudanas, o
modelo de Fbrica de Projetos de Software Ampliada.
Esta inovao implicou na reformulao dos pressupostos
organizacionais da DNG - Diretoria de Negcio, afetando, inclusive, a
sua nomenclatura que passou a se chamar DRD - Diretoria de
Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes, para representar com
81

mais pertinncia a orientao por processos forma determinante de
organizao desta nova Diretoria.
Foram desenhados e implantados novos Departamentos e Divises com
responsabilidades e atribuies revistas para viabilizar a Estrutura, por
processos, preconizada no Modelo de Fbrica adotado. O povoamento
destes rgos tem sido realizado de forma gradativa para no
comprometer o processo de mudana, a qualidade e os prazos de
entrega dos servios contratados pelos clientes.

(DATAPREV, 2006, p. 74)


Figura 8: Estrutura da DRD

DRD
Diretoria de
Relacionamento,
Desenvolvimento e
Informaes
DEPS
Departamento de Projetos de
Software
DERL
Departamento de
Relacionamento com o
Cliente
DERC
Departamento de Produtos
de Receita, Gesto e
Contencioso
DEBC
Departamento de Produtos
de Benefcios e Cadastro
Nacional de Informaes
Sociais
DEAS
Departamento de Arquitetura
e Programao de Software
DEQS
Departamento de Qualidade
de Software
DICD
Diviso de Produtos do
Cadastro de Pessoas
DIVR
Diviso de Produtos de
Vnculos e Remunerao
DICI
Diviso de Produtos do
Contribuinte Individual
DICR
Diviso de Produtos de
Concesso e Reviso de
Benefcios
DICJ
Diviso de Produtos de
Cobrana Judicial e
Execuo Fiscal
DIIC
Diviso de Produtos Internos
da DATAPREV e de
Contencioso
DIRC
Diviso de Produtos de
Receita Previdenciria
DICB
Diviso de Produtos de
Cobrana Administrativa
DICM
Diviso de Planejamento
Comercial
DIRP
Diviso de Relacionamento
com o Cliente Previdncia
Social
DIGW
Diviso de Gesto de
Projetos de Software
DIGS
Diviso de Gesto de
Recursos de Projetos de
Software
DISD
Diviso de Suporte ao
Desenvolvimento de Software
DICS
Diviso de Planejamento e
Controle da Programao de
Software
DIAS
Diviso de Arquitetura de
Software
DIPW
Diviso de Programao de
Software
DITS
Diviso de Testes de
Software
DISW
Diviso de Processos de
Software
DIAB
Diviso de Produtos de
Atualizao e Pagamento de
Benefcios
DIID
Diviso de Produtos de
Interface do Reconhecimento
de Direitos
DICF
Diviso de Produtos de
Controle Financeiro
DIFG
Diviso de Produtos de
Fiscalizao e de Gesto
DIRG
Diviso de Relacionamento
com o Cliente Governo
DIEP
Diviso de Especificao de
Projetos de Software
DEIE
Departamento de Gesto de
Informaes
DIIE
Diviso de Informaes
Estratgicas
DITO
Diviso de Informaes
Tticas e Operacionais
DIMD
Diviso de Administrao de
Dados
PROJETOS

Fonte: Dataprev - Resoluo 2621/2005

Para atender esta diretriz, a nova estrutura mantm reas responsveis
pela manuteno de seus produtos (vide o Departamento de Produtos de
Benefcios e Cadastro Nacional de Informaes Sociais - DEBC e o Departamento
de Produtos de Receita, Gesto e Contencioso DERC) e cria o Departamento
de Projetos de Software DEPS, responsvel pela execuo e acompanhamento
de todos os projetos de desenvolvimento de sistemas existentes na Dataprev, e o
82

DEAS Departamento de Arquitetura e Programao de Software. Alm de
outras reas de apoio, como, por exemplo, o Departamento de Qualidade de
Software DEQS.

A nova estrutura, funcional, no representou apenas uma nova forma de
organizar a empresa, mas refletia um processo de transformao organizacional.
Uma transformao que significou a mudana no seu processo de trabalho, na
utilizao de novas tecnologias e na adoo de uma nova metodologia de
sistemas.

Nas palavras de Jos Carlos Cunha Neiva, gerente da UDRJ, ao ser
entrevistado pelo autor:

Foi uma grande ousadia da empresa, isso no meu ponto de vista.
Porque ela fez uma mudana radical em trs pontos cruciais: ela estava
mudando o processo de trabalho; ela estava mudando a tecnologia
utilizada, passando para a plataforma Java, J2EE; e mudando a
metodologia de desenvolvimento de sistemas - saindo da metodologia
tradicional e passando para metodologia orientada a objetos com UML.
Ou seja: eu acho que hoje, mesmo no dando certo 100% ou dando
certo parcialmente, eu acho que um grande estudo de caso, porque
voc mexer nestas trs coisas numa empresa de tecnologia um
negcio serissimo. [...] Estamos criando uma empresa nova.


As aes empreendidas na DRD deram prosseguimento s atividades
iniciadas na DNG objetivando a melhoria do processo de desenvolvimento de
software, notadamente em relao

[...]estruturao e consolidao da Gesto por Projetos, na DNG,
definindo e estabelecendo processos, padronizados, baseados nas
disciplinas do PMBoK, estabelecidas pelo PMI - Project Management
Institute: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies. Dentre as aes, deve-
se ressaltar o aperfeioamento da Metodologia de Gerenciamento de
Projetos (MGP) vigente na Dataprev que privilegia as Fases de
Concepo, Planejamento, Execuo e Controle e Encerramento, a
83

reformulao dos padres de documentao dos projetos, a introduo
do Mapa de Riscos e a EAP - Estrutura Analtica do Projeto na
documentao do Plano de Projeto, a definio das ferramentas e dos
critrios para a coleta de insumos para a realizao do clculo dos
custos dos projetos. Para orientar os lderes e apoiar o processo de
sedimentao da cultura da gesto por projetos, criou-se o Guia de
Concepo de Projetos e a Relao de Melhores Prticas, ambos
disponibilizados, em pgina prpria na intranet, juntamente com
informaes, relatrios de acompanhamento, artigos e apuraes de
custos, obtendo-se, assim, um repositrio do conhecimento sobre o
gerenciamento de projetos na DNG.

(Dataprev, 2006, p. 127)

No final do ano de 2005, a DRD encontrava-se em fase de finalizao da
implantao da nova estrutura e dos processos necessrios ao suporte do modelo
de fbrica de software.

A figura abaixo mostra a diferena conceitual entre as duas estruturas
organizacionais. A DNG departamental, a DRD orientada a processo. A DNG
comportando uma srie de pequenas fbricas, fracionada; a DRD, organizada
como uma nica fbrica de software.











84


Figura 9: Comparao entre as estruturas da DND e DRD






Fonte: Dataprev Relatrio de Gesto 2006

DNG
DRD
85

A Descentralizao do desenvolvimento de software

Esta transformao demandou investimentos e a contratao de novos
profissionais com perfis mais adequados para o novo cenrio. As restries
impostas pela administrao pblica federal no que tange s polticas de recursos
humanos, notadamente, quanto poltica salarial, levaram a Dataprev a optar
pela criao trs Unidades de Desenvolvimento de Software UD nos estados do
Cear (UDCE), Paraba (UDPB) e Santa Catarina (UDSC).

Aps um estudo criterioso que levou em considerao diversas variveis, a
escolha dos trs estados se deu em funo da defasagem salarial que a empresa
experimentava e, conseqentemente, pela dificuldade de reteno dos
trabalhadores de informtica nos grandes centros do pas, notadamente, Rio de
Janeiro, So Paulo, Pernambuco e Braslia. Profissionais mais experientes,
capacitados e com o perfil profissional exigido para os novos desafios que a
transformao apresentava eram atrados pelas ofertas de trabalho que as
empresas de informtica ofereciam. A deciso de criar as trs unidades
descentralizadas de desenvolvimento de software fora dos grandes eixos do
mercado de trabalho levou em considerao, tambm, o fato dos trs estados
possurem centros acadmicos e de excelncia em tecnologia da informao,
razovel oferta de mo-de-obra especializada e um mercado de trabalho favorvel
para a reteno de tais profissionais, dada s polticas de recursos humanos e
remuneratrias praticadas.


86

Figura 10: Estrutura da DRD aps criao das UDs


Fonte: Dataprev Resoluo 2649/2006


As Unidades de Desenvolvimento foram criadas com os seguintes
objetivos:

Elaborar a especificao dos projetos de software conforme normas e
padres. Codificar e testar programas observando a qualidade, custo e
tempo de entrega. Planejar, executar e gerenciar os testes dos projetos
desenvolvidos, realizando a verificao e validao dos processos e
produtos de software, garantindo a qualidade dos produtos gerados.

(Dataprev, 2007, p. 290)



E com as seguintes atribuies:

1. Gerenciar e executar projetos de software;
2. Gerar os produtos de especificao de projetos de software conforme
metodologia da empresa;
3. Elaborar roteiro de testes de acordo com o Plano do Projeto;
DRD
Diretoria de
Relacionamento,
Desenvolvimento e
Informaes
DEPS
Departamento de Projetos de
Software
DERL
Departamento de
Relacionamento como
Cliente
DERC
Departamento de Produtos
de Receita, Gesto e
Contencioso
DEBC
Departamento de Produtos
de Benefcios e Cadastro
Nacional de Informaes
Sociais
DEAS
Departamento de Arquitetura
e Programao de Software
DEQS
Departamento de Qualidade
de Software
DICD
Diviso de Produtos do
Cadastro de Pessoas
DIVR
Diviso de Produtos de
Vnculos e Remunerao
DICI
Diviso de Produtos do
Contribuinte Individual
DICR
Diviso de Produtos de
Concesso e Reviso de
Benefcios
DICJ
Diviso de Produtos de
Cobrana Judicial e
Execuo Fiscal
DIIC
Diviso de Produtos Internos
da DATAPREV e de
Contencioso
DIRC
Diviso de Produtos de
Receita Previdenciria
DICB
Diviso de Produtos de
Cobrana Administrativa
DIRD
Diviso de Relacionamento
Reconhecimento e
Manuteno do Direito
Previdencirio
DIRA
Diviso de Relacionamento
Atendimento e Gesto
da Previdncia
DIGW
Diviso de Gesto de
Projetos de Software
DIGS
Diviso de Gesto de
Recursos de Projetos de
Software
DISD
Diviso de Suporte ao
Desenvolvimento de Software
DICS
Diviso de Planejamento e
Controle da Programao de
Software
DIAS
Diviso de Arquitetura de
Software
DIPW
Diviso de Programao de
Software
DITS
Diviso de Testes de
Software
DISW
Diviso de Processos de
Software
DIAB
Diviso de Produtos de
Atualizao e Pagamento de
Benefcios
DIID
Diviso de Produtos de
Interface do Reconhecimento
de Direitos
DICF
Diviso de Produtos de
Controle Financeiro
DIFG
Diviso de Produtos de
Fiscalizao e de Gesto
DIRP
Diviso de Relacionamento
Regimes Prprios
DIEP
Diviso de Especificao de
Projetos de Software
DEIE
Departamento de Gesto de
Informaes
DIIE
Diviso de Informaes
Estratgicas
DITO
Diviso de Informaes
Tticas e Operacionais
DIMD
Diviso de Administrao de
Dados
PROJETOS
DIRR
Diviso de Relacionamento
Receitas e Contencioso
Previdencirio
DIRG
Diviso de Relacionamento
Governo
DIRM
Diviso de Relacionamento
Previdncia Complementar
UDCE
Unidade de Desenvolvimento
de Software Cear
UDPB
Unidade de Desenvolvimento
de Software Paraba
UDSC
Unidade de Desenvolvimento
de Software Santa Catarina
87

4. Solicitar a definio de arquitetura tcnica e de codificao dos
projetos de software conforme padres e normas vigentes;
5. Executar testes integrados de projetos de software;
6. Catalogar os itens de software relativos aos projetos;
7. Codificar os componentes de software especificados na ordem de
servio de acordo com a arquitetura previamente especificada;
8. Promover a manuteno corretiva dos componentes de software
especificados na ordem de servio de acordo com a arquitetura
previamente revalidada;
9. Coletar, analisar e fornecer dados das mtricas de desempenho e
qualidade do desenvolvimento;
10. Planejar, preparar e executar testes unitrios e integrados;
11. Garantir a entrega dos componentes de software em conformidade
com as ordens de servio atendendo aos nveis de servio e qualidade
especificados;
12. Apoiar a rea de qualidade na difuso do modelo de qualidade
adotado pela empresa;
13. Participar de certificao do modelo de qualidade adotado pela
empresa;
14. Colaborar com outras unidades na obteno da certificao do
modelo de qualidade.

(DATAPREV, 2007, p. 293)


Inmeros outros ajustes foram feitos na estrutura organizacional da
Dataprev a fim de se atingir os objetivos propostos. Nesta nova configurao, a
separao entre as funes de gesto, especificao de projetos, arquitetura e
programao de software permanecem divididas entre dois departamentos, DEPS
e DEAS. As Unidades de Desenvolvimento, inicialmente, refletiam a separao
dos departamentos. Trabalhavam por projetos, linhas de montagens completas,
desde a modelagem at a entrega do produto final.


Nas palavras de Rmulo Rocha Paiva, gerente da UDPB, ao ser
entrevistado pelo autor:

A gente pode fazer desde o incio, desde a modelagem do
negcio, at a entrega do produto final.

88

Corroborando esta assertiva, Jos Carlos Cunha Neiva, gerente da UDRJ,
que criada aps um novo ajuste da estrutura como veremos adiante ratifica
esta viso ao ser entrevistado pelo autor:

Na realidade hoje, no meu ponto de vista, eu acho que a
gente tem quatro fbricas de projetos na Dataprev. Porque
o conceito das unidades de desenvolvimento passou a ser o
seguinte: unidades completas de desenvolvimento. Ento,
elas recebem um projeto, elas fazem todo o processo desde
especificao at a implantao. E, aps a implantao,
voc passa para os departamentos de produto, de
sustentao de produtos.



DEDS, a unio das funes especificao e construo

A separao entre especificao e construo no apresentou os
resultados esperados e um novo ajuste foi feito na estrutura. Desta vez, foi criado
o Departamento de Desenvolvimento de Software DEDS reunindo em um
mesmo rgo da estrutura as funes especificao e construo, e as Unidades
de Desenvolvimento. Agora, no mais trs e sim quatro com a criao da unidade
Rio de Janeiro.












89

Figura 11: Criao do DEDS e da UDRJ




Fonte: Dataprev Resoluo 2787/2007


O DEDS criado com o objetivo de gerir as Unidades de Desenvolvimento
e de Teste de Software e com as seguintes atribuies:

1. Elaborar e acompanhar a execuo e o desenvolvimento do
planejamento ttico do rgo;
2. Definir as premissas para o planejamento das Unidades de
Desenvolvimento;
3. Participar, juntamente com outras reas da Diretoria do
planejamento, controle e avaliao dos projetos de
desenvolvimento de software;
4. Desenvolver produtos de software com qualidade, garantindo a
aderncia s diretrizes tecnolgicas da empresa;
5. Negociar prioridades junto s reas de negcio e prazos para
execuo dos servios solicitados;
6. Distribuir as demandas para as Unidades de Desenvolvimento,
em funo da especificidade, tecnologia, complexidade e
disponibilidade;
90

7. Coletar, analisar e fornecer dados das mtricas de
desempenho e qualidade do processo de desenvolvimento e
testes de software;
8. Promover a transio dos produtos gerados pelos projetos
para as reas de produto responsveis;
9. Apoiar as reas de produto em reunies tcnicas junto aos
clientes;
10. Promover a integrao entre as Unidades de
Desenvolvimento visando garantir a padronizao dos processos
e procedimentos de desenvolvimento e testes de software.


Nesta alterao criada a Unidade de Desenvolvimento de Software Rio
de Janeiro - UDRJ.

O DEDS, resultado do processo de aprendizado e prontido da Empresa
para adequar sua estrutura organizacional, na conceituao de Fernandes e
Teixeira (2007) uma Fbrica de Projetos de Software. Por decorrncia, seguindo
esta mesma conceituao, a DRD uma Fbrica de Projetos Ampliada que conta
com o apoio e suporte da DIT no projeto de soluo, onde o software somente
um dos componentes.

Reiterando dois pontos trazidos no pargrafo anterior, cabe registra duas
assertivas levantadas durantes as entrevistas:

Eu hoje tenho um departamento que poderia ser
considerado a fbrica de software da Dataprev.

Custdio Antunes dos Santos, gerente do DEDS


A estrutura decorrncia da mudana do processo de
trabalho, da tecnologia e da metodologia. (...) A empresa
tambm est tendo agilidade para adequar a sua estrutura a
esta proposta de trabalho.

Jos Carlos Cunha Neiva, gerente da UDRJ


O atual momento da Dataprev representa o resultado de um processo
evolutivo, de constantes ajustes e de mudanas que vo alm das alteraes na
91

estrutura organizacional, mas da adoo de uma nica metodologia de
desenvolvimento de sistemas e da padronizao de ferramentas e sistemas. E
mais, da adequao ao contexto e ao mercado onde a Dataprev atua. Nas
palavras de Hermes Dourado, assessor da DRD, ao ser entrevistado pelo autor:

Essa fbrica tem uma peculiaridade. No aquela fbrica
que desenvolve, entrega e acabou. Ela desenvolve e eu
tenho que manter isso internamente. Ento eu cuido de toda
a evoluo. No s o desenvolvimento, mas tambm a
manuteno disto. Isso me obriga a ter, definir uma srie de
padres em conjunto com a produo no final. Porque
uma coisa que difere ai daquela fbrica que desenvolve e
no, depois no a fbrica que vai colocar isto em
produo.



As reas de suporte

Neste contexto de transformao, as reas de suporte ao desenvolvimento
de software Coordenao Geral de Projetos de Software CGPS, Coordenao
Geral de Qualidade de Software CGQS, Coordenao Geral de Arquitetura de
Software CGAS desempenham papis de grande importncia no que diz
respeito, respectivamente, (DATAPREV, 2007):

. coordenao, planejamento, controle e avaliao da execuo dos
projetos de software (CGPS);
. realizao da gesto do processo de desenvolvimento de software da
Empresa - conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes utilizadas
92

para desenvolver e manter softwares e seus produtos - garantindo a melhoria
contnua da qualidade do processo e dos produtos gerados (CGQS); e,
. coordenao da gesto dos padres de arquitetura de software - define o
que o sistema em termos de componentes computacionais e os
relacionamentos entre estes componentes - objetivando a padronizao dos
produtos gerados e a evoluo tecnolgica dos componentes de software
utilizados na Empresa (CGAS).

A fim de garantir o alcance dos objetivos de qualidade para definio de
processos, construo, teste e manuteno de software foi definido e adotado o
processo de desenvolvimento de software na Dataprev, com base nas diretrizes
da engenharia de software e padres e boas prticas de mercado.

Figura 12: Processo de desenvolvimento de software na Dataprev


Fonte: Apresentao - Osrio, 2007.




93

Atual Estrutura

Alteraes, alinhamentos e ajustes continuam sendo realizados na
estrutura da Dataprev a fim de organizar e viabilizar a transformao desejada e
adequar a capacidade organizacional da DRD. Durante o processo de concluso
desta dissertao, maio de 2008, foi realizada mais uma alterao na estrutura
organizacional da Empresa, especificamente relacionada como a extino do
Departamento de Projetos de Software Especiais - DESE cujo objetivo era
gerenciar o desenvolvimento dos sistemas que implementaro o Novo Modelo de
Gesto (NMG) do INSS e verificar a qualidade e suficincia dor produtos gerados
pelo Consrcio Info_Prev_Br, fbrica de software externa contratada
especificamente para desenvolver os sistemas que suportaro este novo modelo
de gesto. Segundo comunicado interno distribudo aos trabalhadores e notcias
veiculadas pela imprensa especializada, os projetos no vm evoluindo da forma
desejada (DATAPREV, 2008).

No proposta desta dissertao, analisar e desenvolver comentrios
sobre a estratgia de contratao de uma fbrica de software externa, ficando
como sugesto para novos estudos a interpretao e avaliao desta experincia.







94


Figura 13: Estrutura atual da DRD



Fonte: Dataprev Resoluo 2848/2008


Por fim, cabe ressaltar que mudar o processo de desenvolvimento de
software de uma empresa uma tarefa rdua, arriscada e que demanda um
razovel tempo para apresentar seus resultados. Demanda ainda, planejamento,
monitoramento, gerenciamento e avaliao constantes.

A mudana no processo de desenvolvimento de software afeta os
trabalhadores e toda a empresa muito mais profundamente do que a mudana de
95

tecnologias ou ferramentas. Mudar o processo de desenvolvimento de software de
uma organizao, em especial de uma organizao com o porte, capilaridade e as
peculiaridades da Dataprev, afeta a maneira como os trabalhadores executam
suas tarefas, como eles vem e do valor ao produto do seu trabalho. Muito mais
do que representa a simples mudana da estrutura organizacional.

Nas palavras de Ary Follain Jnior, assessor da Presidncia, ao ser
entrevistado pelo autor:

(...) a constatao que a mudana da estrutura funcional
para a estrutura por processo ela um grande processo em
si. E que lento e que no indolor. Na verdade h um qu
de esforo, de trabalho, de retrabalho e que isto se reflete
nas mudanas intensas, freqentes que aconteceram de
estrutura. Na verdade, as mudanas de estrutura vm ao
longo do tempo neste quase trs anos, (...), elas vem
tentando adaptar um modelo acadmico, um modelo terico
prtica que se adota na Empresa. Mudou-se, muda-se e
se mudar com certeza ao longo do tempo tentando se
aperfeioar.


E mais, nas palavras de Hermes Dourado, assessor da DRD, ao ser
entrevistado pelo autor:

A empresa volta a ser competitiva. A empresa no era mais
uma empresa competitiva. Ela no conseguia nem atender,
dar vazo s necessidades que o prprio INSS, como
principal e, vamos dizer, nico cliente que tnhamos como
Previdncia. O que o nico e grande cliente necessitava.
Ento eu estava com um conjunto de sistemas, tecnologias
e pessoas que j no conseguia de forma, e na velocidade
que o negcio demandava, atender. Ento, eu estava
limitando. Ns tnhamos a viso que a TI limitava a
evoluo do negcio, do atendimento. Ento sim ns
tivemos que ter esta mudana, esta injeo de nimo para
comear a produzir novas coisas e em velocidade tal, que
96

demandava, que pudssemos atender as expectativas do
nosso cliente. (...) Reposicion-la perante o negcio e as
necessidades do cliente.


3.3. Resultados da pesquisa de campo

A seguir analisamos o resultado da tabulao das respostas recebidas.

Entre os respondentes do questionrio aplicado, 95% alegam conhecer o
conceito de fbrica de software e assim, o traduzem:

Na minha viso, requisito da fbrica a definio de procedimentos
padronizados para a realizao de atividades objetivando produtos
finais tambm padronizados. Desta forma, a fbrica de software,
baseada em um processo de software bem definido e democratizado,
visa a consecuo de produtos de software que garantam
funcionalidade e qualidade padronizadas.

uma tentativa de implantar um conceito de linha de montagem como
o cho das fbricas da dcada de 70 para a produo de software.

a produo de software, seguindo a lgica de linha de montagem,
presentes nas fbricas comuns.

Em suma, denominado um estabelecimento de desenvolvimento de
software com metodologia e processos bem definidos e padronizados, e
com controle de produtividade atravs da coleta de mtricas para
futuras avaliaes de prazos e custos.

Uma empresa de desenvolvimento de software especializada na
construo do cdigo e que recebe demandas de projetos variados de
acordo com as necessidades do cliente.

Conjunto de recursos (humanos e materiais), processos e metodologias
estruturados utilizando as melhores prticas criadas para o processo de
desenvolvimento, testes e manuteno de software (vide wikipedia)

rgo ou entidade responsvel pelo desenvolvimento ou melhoria de
produtos de software, seguinte metodologia especfica e bem definida.
O cliente expressa o que deseja e a fbrica ter a obrigao de atender
a necessidade desse cliente. As caractersticas de metodologia e
qualidade esto inerentes nos servios prestados.

Empresa (ou rea) cuja capacidade produtiva se concentra em
atividades de construo de sistemas computacionais, passando pelas
fases principais de um processo de desenvolvimento de software.

Conjunto de processos e mtodos bem definidos que envolvem a
criao de um software
97


Entendo que seja uma empresa que utilize todos os seus recursos,
sejam eles humanos ou materiais, incluindo padronizao de
metodologias, boas prticas e processos, com o objetivo de que se
desenvolva sistemas que atinjam padres de qualidade e produtividade
timos, utilizando-se um processo de desenvolvimento componentizado.

Um conjunto de pessoas e recursos materiais que tem um processo
bem definido para poder prover o desenvolvimento de solues de
software.

Levando em considerao o conceito de Fbrica, considero que esta
metodologia de desenvolvimento tem por objetivo aumentar a
produtividade por meio da especializao dos indivduos de forma a se
encaixar os colaboradores (aqui chamados simplesmente de recurso)
nos momentos em que so necessrios a sua aplicao. No sentido de
linha de produo, os colaboradores poderiam ser substitudos sem
prejuzo do andamento das atividades uma vez que a documentao
tornaria todo o processo impessoal. Deve-se observar, no entanto, que
este tipo de desenvolvimento carece de extrema qualidade de
documentao uma vez que algum que no estivesse diretamente
envolvido na especificao dos softwares e elaborao de documentos
poderia desenvolver o aplicativo somente atravs do que estivesse
escrito. Pode-se at se implantar um mtodo em que algum que tenha
desempenhado determinada funo em um projeto, passe a executar
outra em um segundo trabalho. Isto tornaria a equipe extremamente
verstil. Contudo, vejo que na prtica as pessoas procuraram
desempenhar as atividades que mais se adequam s suas expectativas
e experincias. Isto as especializa. Em poucas palavras este o
entendimento sobre fbrica de software: documentao de qualidade,
especializao e impessoalidade.

Modo de produo de software onde se tenta criar, a exemplo de
fbricas e montadoras, uma linha de montagem de software. Busca-se
padronizar metodologias e processo de desenvolvimento; identificar,
documentar e disponibilizar componentes reutilizveis; especializar a
funo de cada desenvolvedor; criar controle de qualidade,
produtividade e indicadores que permitam tal controle.


Uma breve anlise das definies apresentadas pelos entrevistados aponta
para algumas expresses que se repetem e apontam para os seguintes
entendimentos ou consenso quanto ao que representa adoo do conceito de
fbrica de software:

. Procedimentos, processos, metodologia e produtos finais padronizados;
. Linha de montagem;
98

. Aumento de produtividade;
. Especializao.


Os dados obtidos na parte especfica do questionrio apontam para os
resultados a seguir analisados.

Perguntados sobre o nvel de participao no processo de definio da
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software os
trabalhadores responderam que no tiveram praticamente nenhum tipo de
participao.


Figura 14: Nvel de participao na definio

Nvel de participao na definio
50%
30%
15%
5%
Nenhum
Pouco
Eventual
Alto

Fonte: Elaborado pelo autor


Este nvel de participao aponta uma ligeira melhora no que diz respeito
implantao.



99

Figura 15: Nvel de participao na implantao

Nvel de participao na participao
45%
35%
5%
15%
Nenhum
Pouco
Eventual
Alto


Fonte: Elaborado pelo autor


Estes indicadores podem ser interpretados sob duas vertentes: a primeira,
est relacionada com o fato de a criao das UDs tenha sido resultado de um
ajuste na implementao do conceito, ou seja: as UDs so criadas como um
alinhamento, ajuste do processo que j se encontrava em curso. A segunda
vertente est relacionada com o tempo de servio na empresa dos respondentes
90% tm at dois anos, perodo onde os ajustes na estrutura foram realizados;
ou seja: os trabalhadores ingressaram na organizao com a estrutura
implementada.

Sobre o nvel de conhecimento que tinham a respeito dos objetivos da
mudana da estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de
software, 55 % dos entrevistados afirmaram que tinham um nvel bom ou muito
bom de conhecimento.


100


Figura 16: Nvel de conhecimento dos objetivos

Nvel de conhecimento dos objetivos
5%
40%
50%
5%
Nenhum
Regular
Bom
Muito Bom


Fonte: Elaborado pelo autor


Dentre os objetivos associados com a mudana da estrutura organizacional
para a adoo do conceito de fbrica de software os entrevistados apontaram:

Figura 17: Objetivos associados a mudana

Objetivos associados a mudana
2 2 2 2
8 8 8 8
11
12
R
e
d
u

o

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c
o
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f
l
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b
i
e
n
t
e
E
s
p
e
c
i
a
l
i
z
a

o


Fonte: Elaborado pelo autor


101

Cabe registrar que Produtividade, Padronizao e Reduo de Custos
foram, inicialmente, apontados como Outros pelos entrevistados, ou seja: no
faziam parte da lista inicial apresentada.

Estes resultados so corroborados pelos entrevistados em outras
perguntas. Ao responderem positivamente se houve aumento do nvel de
especializao dos profissionais envolvidos nas tarefas de desenvolvimento de
software, 100% responde que ocorreu, pelo menos, algum aumento.

Figura 18: Aumento do nvel de especializao

Aumento da especializao
30%
25%
45%
Alguns
Eventuais
Muitos


Fonte: Elaborado pelo autor


Este resultado ratifica que um dos objetivos da adoo do conceito de
fbrica de software a especializao -, percebido pelos entrevistados, foi
alcanado.

Nas palavras de Jos Carlos Cunha Neiva, gerente da UDRJ, ao ser
entrevistado pelo autor:
102


Eu diria que este o mantra da informtica para esta
tecnologia e para esta metodologia. essa especializao.
(...)eu entendo que no bom. (...)no estamos lidando
com o parafuso, com a porca, com o torqumetro(...) H um
outro nvel de interao com quem est pedindo as coisas.
Na especializao extrema voc perde produtividade.
(...)tem um nvel especializao, mas no d para se isolar
e no ter um conhecimento mnimo do processo como um
todo. No estou dizendo que estamos voltando quela
poca do generalista; mas tambm, no estamos no
fordismo dos tempos modernos.


Outros dois objetivos percebidos pelos respondentes produtividade e
maximizao de resultados - aqui adotados como sinnimos, tambm so
tratados em outras questes.

Perguntados se houve diminuio do tempo de produo das tarefas
demandadas aos profissionais envolvidos nas tarefas de desenvolvimento de
software, 50% dos respondentes apontam que no houve reduo deste tempo.
E, se houve aumento da capacidade de produo dos profissionais envolvidos
nas tarefas de desenvolvimento de software decorrente da especializao e da
linha de montagem, 55% tambm respondem que no.

A anlise destes resultados, considerando o tempo de servio dos
respondentes e a faixa etria, aponta que no h uma referncia anterior para
efeito de comparao. Aumento este que pode melhor ser percebido pelas
declaraes obtidas nas entrevistas realizadas, quando os entrevistados
respondem sobre os ganhos percebidos com a adoo do conceito de fbrica de
software.
103


Nas palavras de Jos Carlos Cunha Neiva, gerente da UDRJ, ao ser
entrevistado pelo autor:

Otimizao da utilizao dos profissionais, eficincia na
Empresa. Integrao do processo, a passagem de uma
etapa para outra mais tranqila, os problemas so
minimizados. Uma sinergia maior entre as reas. [...]
Estamos mais produtivos, aps uma curva de aprendizado.
A tendncia de crescimento.


Nas palavras de Custdio Antunes dos Santos, gerente da DEDS, ao ser
entrevistado pelo autor:

Antes voc tinha isto tudo junto. (...) Numa mesma rea
voc tinha a sustentao, a parte que cuida do dia a dia e
os projetos novos ali dentro. (...) A vantagem de uma
fbrica, que voc, em princpio, maximiza recursos (...).

E mais,

Voc padroniza, pode at fazer um pedao em cada local,
voc pode partir o teu trabalho em mais de uma rea,
realmente eu acho que este o ganho: o ganho da escala,
ganho da disciplina, da produtividade, se seguir as normas
com mais rigor, eu acho que trs todo isto embutido.


A fbrica de software acaba sendo uma conseqncia de
organizao para voc trabalhar melhor com todas essas
tecnologias. (...)As novas tecnologias te obrigam a ser mais
organizado (...) tambm obrigam uma especializao maior.
Um ambiente mais complexo.


104

No resta dvida que estamos diante de um processo em evoluo que
demandou e demandar ajustes e adequaes capacidade organizacional da
Dataprev. As respostas pergunta os processos de desenvolvimento de
softwares esto bem definidos? reforam esta perspectiva.


Figura 19: Adequao da definio dos processos de desenvolvimento de software

Qualidade da definio dos processos
30%
60%
10%
Sim
No
Sem resposta


Fonte: Elaborado pelo autor



Figura 20: Possibilidades oferecidas pela adoo do conceito de fbrica de software

Possibilidades oferecidas pela adoo do conceito
17
11
9
6
4
3
B A E D C F

Fonte: Elaborado pelo autor


105

Legenda:

A. identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos
B. organizao das responsabilidades e nveis de autoridade
C. estruturao do processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos relatrios gerenciais
D. contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas da empresa
E. estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis com os objetivos estabelecidos
F. contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para com os
resultados esperados.


Para os respondentes, a estrutura organizacional resultante da adoo do
conceito de fbrica de software possibilita, prioritariamente, a organizao das
responsabilidades e nveis de autoridade.



Algumas perguntas do questionrio pressupunham o conhecimento da
realidade anterior implantao do conceito de fbrica de software, tais como:

. Em relao aos processos de desenvolvimento de software, os mesmos
permaneceram aps implantao da estrutura organizacional para a
adoo do conceito de fbrica de software?

. Ocorreram ganhos com os novos processos implementados com a
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram mudanas
na capacitao oferecida aos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software?

. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram ganhos dos
profissionais envolvidos nas tarefas de desenvolvimento de software em
termos de conhecimento, desempenho e multi-habilidades?


Dada caracterstica do processo de povoamento do quadro de pessoal
das Unidades de Desenvolvimento objetos de nosso estudo notadamente,
pela contratao de novos trabalhadores por meio de concurso pblico, a anlise
entre os dois momentos, antes e depois, fica prejudicada e poderia distorcer os
106

resultados da pesquisa. Desta forma, optamos por no considerar, para efeito de
anlise tais questes.


Expostos aos trs modelos de produo apresentados por Cusomano,
citado por Motta e Vasconcelos (2006, p. 235), como predominantes no
desenvolvimento de software na dcada de 90, 70 % dos respondentes
apontaram o modelo Job-shop organizations como aquele que melhor representa
o atual estgio da Dataprev.

Figura 21: Modelo de Produo

Modelo de Produo
70%
0%
25%
5%
Job-shop organizations
Sistema Flexvel de Projeto e
Produo
Fbrica Convencional de Projeto
e Produo
Sem resposta


Fonte: Elaborado pelo autor


Os modelos de produo apresentados por Cusomano so assim definidos
(nfase do autor no modelo Job-shop organizations):

Job-shop organizations: Empresas de informtica que desenvolviam
produtos (softwares) inteiramente personalizadas (full customized),
elaborando projetos nicos adaptados especificamente s necessidades
de cada cliente. Cada projeto exigia regras, componentes e ferramentas
diferentes.
As equipes de trabalho mudavam com freqncia, dependendo do
projeto em que atuavam. Esse tipo de organizao flexvel tinha como
tarefa elaborar softwares para um tipo de satlite, projeto espacial, avio
107

ou usina nuclear, entre outros, integrando os diferentes tipos de
conhecimento dos membros de suas equipes multidisciplinares.
O desenvolvimento de software, neste contexto, era visto como uma
atividade nica, obedecendo a um padro e a um processo especfico,
distinto dos outros, uma vez que se destina a um tipo de cliente ou
mercado, o que impedia a adoo de sistemas padronizados (plant-
automatization systems). Os profissionais, super qualificados, eram
especialistas em um tipo de sistema especfico. A mo-de-obra no era
facilmente intercambivel, porque seu conhecimento era nico,
adaptado a esse tipo de atividade.
O volume de produo era pequeno, logo no era possvel realizar uma
economia de escala significativa, mas os preos de cada projeto eram
em geral muito altos, com ampla margem de lucratividade, o que
compensava os baixos volumes. Trabalhava-se com poucos clientes e o
importante era o desempenho dos sistemas e a sua eficincia, fatores
que diferenciavam a empresa no mercado, e no o preo baixo dos
produtos.

Sistema Flexvel de Projeto e Produo Flexible design and production
system: empresas que fabricam produtos semipadronizados (semi-
standardized). Essas organizaes so denominadas de Fbricas
Flexveis de Software (Software Flexible Factories) e seus produtos
semi-prontos so mantidos em estoque e depois finalizados, adaptados
e configurados de acordo com as necessidades especficas dos clientes
no momento da instalao.

Fbrica Convencional de Projeto e Produo Conventional factory
production and design: um sistema em que os produtos so similares a
comodities, inteiramente padronizados (full-standarddized), tendo
componentes intercambiveis. A produo em massa e os altos
volumes so obtidos graas utilizao de procedimentos e formas de
produo inteiramente padronizados, o que permitia economias de
escala significativas.

(MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 235)


Nossa suposio ao iniciar nossa pesquisa era de que a Dataprev, por
intermdio da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes
DRD e mais especificamente por meio das Unidades de Desenvolvimento, em
funo das caractersticas dos servios e produtos fornecidos, se encaixaria no
tipo Job-shop organizations, contrariando a perspectiva fordista de mo-de-obra
especializada sob tcnicas repetitivas de produo de servios ou de produtos
padronizados. Pelas respostas analisadas, conclumos que nossa suposio
estava correta e ratificada pelos 70 % dos respondentes que apontaram o
108

modelo Job-shop organizations como aquele que melhor representa o atual
estgio da Dataprev.


Este captulo abordou aspectos gerais da Dataprev, relatou o processo
evolutivo de adequao da capacidade organizacional da DRD e analisou os
resultados da pesquisa de campo com nfase nos dados obtidos na aplicao do
questionrio. Foi resgatada a suposio que orientou o incio da pesquisa e
verificada a sua confirmao.
109


4. CONCLUSES E SUGESTES


Este captulo apresenta as concluses da pesquisa apresentada e algumas
sugestes para o aprofundamento nesta rea de pesquisa.

Esta pesquisa buscou responder a seguinte pergunta: Em que medida a
estruturao da Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e
Informaes DRD da Dataprev, segundo o conceito de fbrica de software,
reflete um retorno ao modelo taylorista-fordista de organizao da
produo? Partindo da suposio de que embora o novo paradigma de
desenvolvimento de software e o critrio de departamentalizao adotados na
nova estrutura organizacional apontassem para um retorno ao modelo taylorista-
fordista de organizao da produo, sob a tica da estrutura organizacional no
poderamos, e assim se confirmou em nosso trabalho de campo, afirmar que o
conceito, fbrica de software, e critrios utilizados so suficientes para configurar
o retorno apontado.

Tal como Taylor demonstrou, o conceito de fbrica de software, recupera
as grandes vantagens produtivas da diviso do trabalho e da especializao.
Entretanto, a especializao est muito mais relacionada e derivada da
complexidade da metodologia e tecnologias atualmente em uso e que conformam
este conceito, do que com a simplificao da tarefa via diviso do trabalho. A
busca pela qualidade, produtividade e baixo custo de produo tambm so
110

requisitos perseguidos pelas fbricas de software, tal como orientaram as
organizaes fabris preconizadas por Taylor, Fayol e Ford no sculo XX.

O uso de mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de
fazer o trabalho, tal como preconizava Taylor, se apresenta atualmente como
forma de organizar o processo, mas dadas as caractersticas e peculiaridades do
processo de desenvolvimento de software, as necessidades especficas de cada
cliente e de suas regras de negcio, no h tcnicas repetitivas de produo de
softwares padronizados no caso objeto de nosso estudo.

Desta forma, o objetivo final da pesquisa que era identificar e analisar os
impactos da nova diviso e especializao do trabalho na produo de software
da Dataprev foi alcanado.

Adicionalmente, verificou-se que os princpios fordistas de intensificao e
produtividade no se manifestam de imediato na medida em que o emprego de
novas tcnicas e tecnologias demandam uma razovel curva de aprendizado,
comprometendo, inclusive, a produtividade durante este perodo. Produtividade
esta que ser recuperada e aumentada via amadurecimento do processo, o uso
contnuo das ferramentas de desenvolvimento e, no caso estudado, pela
documentao e padronizao de todo o processo de desenvolvimento de
software.

Respondendo a nossa pergunta: a partir dos dados levantados e
analisados, sob a perspectiva estudada, entendemos que no h um retorno ao
111

modelo taylorista-fordista de organizao da produo no processo de adoo do
conceito de fbrica de software na Dataprev.

Dadas as caractersticas da estrutura organizacional do DEDS e das
Unidades de Desenvolvimento observamos uma perspectiva de flexibilizao,
embora a estrutura da Dataprev continue sendo funcional.

Justificamos este posicionamento pela verificao dos seguintes aspectos:
h um esforo permanente para a melhoria simultnea da qualidade, dos custos e
dos servios de entrega; h uma maior proximidade dos clientes, para entender
suas necessidades e ser capaz de se adaptar para satisfaz-las; utiliza-se
estrategicamente a tecnologia; adota-se uma estrutura organizacional mais
horizontalizada e menos compartimentalizadas e praticam-se polticas inovadoras
de recursos humanos.

Ainda h muitos desafios pela frente para se chegar a concluses mais
gerais. Como sugesto de futuros trabalhos, apontamos o aprofundamento do
estudo de caso DRD/Dataprev, sob outras e diversas perspectivas; a experincia
da Dataprev na contratao e relacionamento com uma fbrica de software
externa; e a prpria evoluo e resultados alcanados por outras empresas no
mercado nacional a partir da adoo deste novo conceito no processo de
desenvolvimento de software.



112


5. BIBLIOGRAFIA


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116

APNDICES

117

Apndice 1 - Questionrio aplicado

Caro Respondente,

Este questionrio um dos instrumentos de coleta de informaes para a pesquisa que
servir de base para a dissertao de mestrado: FBRICA DE SOFTWARE: um estudo
de caso, sob a tica da estrutura organizacional, na Dataprev, da Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas EBAPE da Fundao Getulio Vargas FGV/RJ
em parceria com o Programa de Engenharia de Produo do Instituto Alberto Luiz
Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia COPPE da Universidade
Federal do Rio de Janeiro - UFRJ.

Sua participao muito importante e suas respostas sero tratadas de forma agregada,
annima e confidencial. Exclusivamente para os fins cientficos desta dissertao.

As respostas podem ser enviadas, at o prximo dia 22/02, para a caixa postal:
claudio.osias@globo.com ou postada por meio do seguinte procedimento:

. acesse o site: http://webmail.globo.com/LoginWebmail/
. preencha os campos: Login: pesquisa_fabricasw
Senha: 123456. Clique em entrar.
. clique em Escrever Mensagem
. no campo Para digite claudio.osias@globo.com ou clique em Agenda de Contato em
marque o endereo disponibibilizado
. anexe sua resposta e clique em enviar.

Muito obrigado por sua participao!

Claudio Osias, pesquisador FGV



A. QUESTIONRIO

1. Qual o seu nvel de conhecimento sobre os objetivos da mudana da
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ ] Nenhum [ ] Regular [ ] Bom [ ] Muito bom

2. Dentre os objetivos abaixo, marque os que esto associados com a
mudana da estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica
de software?

[ ] Controle [ ] Coordenao [ ] Descentralizao [ ] Especializao

[ ] Integrao de
ambiente
[ ] Maximizao
de Recursos
[ ] Reduo de
Conflitos
[ ] Outros.
Quais?
_______________

3. Qual o seu nvel de participao no processo de definio da estrutura
organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

118

[ ] Nenhum [ ] Pouco [ ] Eventual [ ] Alto

4. Qual o nvel de participao no processo de implantao da estrutura
organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ ] Nenhum [ ] Pouco [ ] Eventual [ ] Alto

5. Em relao aos processos de desenvolvimento de software, os mesmos
permaneceram aps implantao da estrutura organizacional para a adoo
do conceito de fbrica de software?
[ ] Sim [ ] No

6. Ocorreram ganhos com os novos processos implementados com a
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ ] Nenhum [ ] Alguns [ ] Muitos [ ] Todos

7.Os processos de desenvolvimento de softwares esto bem definidos?

[ ] Sim [ ] No

8. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram mudanas no
contedo dos cargos/funes/tarefas dos profissionais envolvidos nas
tarefas de desenvolvimento de software?

[ ] Nenhuma [ ] Algumas [ ] Eventuais [ ] Muitas

9. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram mudanas na
capacitao oferecida aos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software?

[ ] Nenhuma [ ] Algumas [ ] Eventuais [ ] Muitas

10. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram ganhos dos
profissionais envolvidos nas tarefas de desenvolvimento de software em
termos de conhecimento, desempenho e multi-habilidades?

[ ] Nenhum [ ] Alguns [ ] Eventuais [ ] Muitos

11. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve aumento do
nvel de especializao dos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software?

[ ] Nenhum [ ] Alguns [ ] Eventuais [ ] Muitos

12. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve diminuio do
tempo de produo das tarefas demandadas aos profissionais envolvidos
nas tarefas de desenvolvimento de software?

[ ] Sim [ ] No
119


13. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve aumento da
capacidade de produo dos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software decorrente da especializao e da linha de
montagem?

[ ] Sim [ ] No

14. A estrutura organizacional resultante da adoo do conceito de fbrica
de software possibilita a: (marque as opes necessrias)

[ ] identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos
[ ] organizao das responsabilidades e nveis de autoridade
[ ] estruturao do processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos
relatrios gerenciais
[ ] contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas
da empresa
[ ] estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis com os objetivos
estabelecidos
[ ] contribuio direta para o incremento motivacional e o maior
comprometimento para com os resultados esperados.

15. Considerando os trs modelos de produo descritos abaixo, qual deles
melhor representa o atual estgio da Dataprev?

[ ] Job-shop organizations: empresas de informtica que desenvolvem produtos
(softwares) inteiramente personalizadas (full customized), elaborando projetos
nicos adaptados especificamente s necessidades de cada cliente. Cada projeto
exige regras, componentes e ferramentas diferentes. As equipes de trabalho
mudam constantemente, dependendo do projeto em que atuam(...) Os
profissionais, altamente qualificados, so especialistas em um tipo de sistema
especfico. A mo-de-obra no facilmente intercambivel.

[ ]Sistema Flexvel de Projeto e Produo Flexible design and production
system: empresas que fabricam produtos semipadronizados (semi-standardized).
Essas organizaes so denominadas de Fbricas Flexveis de Software
(Software Flexible Factories) e seus produtos semi-prontos so mantidos em
estoque e depois finalizados, adaptados e configurados de acordo com as
necessidades especficas dos clientes no momento da instalao.

[ ] Fbrica Convencional de Projeto e Produo Conventional factory production
and design: um sistema em que os produtos so similares a comodities,
inteiramente padronizados(full-standarddized), tendo componentes
intercambiveis. A produo em massa e os altos volumes so obtidos graas
utilizao de procedimentos e formas de produo inteiramente padronizados, o
que permitia economias de escala significativas.




120

B. PERFIL DO RESPONDENTE DO QUESTIONRIO

1. Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino

2. Faixa etria:

[ ] At 25 anos
[ ] De 26 a 30 anos
[ ] De 31 a 40 anos
[ ] De 41 a 50 anos
[ ] De 51 a 60 anos
[ ] Acima de 60 anos

3. Tempo na empresa: ______ anos e ______ meses

4. Funo:

[ ] Analista de Requisitos
[ ] Analista de Testes
[ ] Arquiteto de Software
[ ] Banco de Dados (DBA)
[ ] Coordenador/Lder de equipe
[ ] Diretor
[ ] Documentador
[ ] Gerente de Fbrica de Software
[ ] Gerente de Projetos
[ ] Programador/Implementador
[ ] Projetista/Analista de Sistemas
[ ] Testador
[ ] Web Designer
[ ] Outra. Qual?
__________________________


5. Nvel de escolaridade:

[ ] Doutorado*
[ ] Mestrado*
[ ] Especializao*
[ ] Ensino Superior completo*
[ ] Ensino Superior incompleto*
[ ] Tecnlogo*
[ ] Ensino Tcnico*
[ ] Ensino Mdio completo
[ ] Ensino Mdio incompleto
[ ] Ensino Fundamental completo
[ ] Ensino Fundamental incompleto

*rea de concentrao /
Curso_________________________________________________

6. Conhece o conceito de fbrica de software?
[ ] sim [ ] no Em caso positivo, qual o seu entendimento?

121

Apndice 2 Tabulao da freqncia de respostas do questionrio
aplicado



A. QUESTIONRIO

1. Qual o seu nvel de conhecimento sobre os objetivos da mudana da
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ 1 ] Nenhum [ 8 ] Regular [10 ] Bom [ 1 ] Muito bom

2. Dentre os objetivos abaixo, marque os que esto associados com a
mudana da estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica
de software?

[8 ] Controle [8 ] Coordenao [ 8] Descentralizao [12 ] Especializao

[11 ] Integrao
de ambiente
[8] Maximizao
de Recursos
[2] Reduo de
Conflitos
[ ] Outros.
Quais?
Padronizao 2
Reduo de Custos
2
Produtividade 2

3. Qual o seu nvel de participao no processo de definio da estrutura
organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ 10 ] Nenhum [ 6 ] Pouco [3 ] Eventual [1 ] Alto

4. Qual o nvel de participao no processo de implantao da estrutura
organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ 9 ] Nenhum [7 ] Pouco [ 1 ] Eventual [ 3 ] Alto

5. Em relao aos processos de desenvolvimento de software, os mesmos
permaneceram aps implantao da estrutura organizacional para a adoo
do conceito de fbrica de software?

[ 13] Sim [ 7 ] No

6. Ocorreram ganhos com os novos processos implementados com a
estrutura organizacional para a adoo do conceito de fbrica de software?

[ ] Nenhum [ 15 ] Alguns [ 5 ] Muitos [ ] Todos

7.Os processos de desenvolvimento de softwares esto bem definidos?

[6 ] Sim [12 ] No [2 ] Sem resposta

122

8. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram mudanas no
contedo dos cargos/funes/tarefas dos profissionais envolvidos nas
tarefas de desenvolvimento de software?

[ 3 ] Nenhuma [ 6] Algumas [6 ] Eventuais [ 4 ] Muitas [1 ] Sem resposta

9. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram mudanas na
capacitao oferecida aos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software?

[ ] Nenhuma [ 8 ] Algumas [7 ] Eventuais [5 ] Muitas

10. Com a adoo do conceito de fbrica de software ocorreram ganhos dos
profissionais envolvidos nas tarefas de desenvolvimento de software em
termos de conhecimento, desempenho e multi-habilidades?

[1 ] Nenhum [11 ] Alguns [ 5 ] Eventuais [3 ] Muitos

11. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve aumento do
nvel de especializao dos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software?

[ ] Nenhum [6 ] Alguns [ 5 ] Eventuais [ 9 ] Muitos

12. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve diminuio do
tempo de produo das tarefas demandadas aos profissionais envolvidos
nas tarefas de desenvolvimento de software?

[7 ] Sim [ 10 ] No [3 ] Sem resposta

13. Com a adoo do conceito de fbrica de software houve aumento da
capacidade de produo dos profissionais envolvidos nas tarefas de
desenvolvimento de software decorrente da especializao e da linha de
montagem?

[6 ] Sim [ 11 ] No [3 ] Sem resposta

14. A estrutura organizacional resultante da adoo do conceito de fbrica
de software possibilita a: (marque as opes necessrias)

[ 11 ] identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos
[ 17 ] organizao das responsabilidades e nveis de autoridade
[4 ] estruturao do processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos
relatrios gerenciais
[ 6 ] contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas
da empresa
[9] estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis com os objetivos
estabelecidos
[3] contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento
para com os resultados esperados.
123


15. Considerando os trs modelos de produo descritos abaixo, qual deles
melhor representa o atual estgio da Dataprev?

[14 ] Job-shop organizations: empresas de informtica que desenvolvem produtos
(softwares) inteiramente personalizadas (full customized), elaborando projetos
nicos adaptados especificamente s necessidades de cada cliente. Cada projeto
exige regras, componentes e ferramentas diferentes. As equipes de trabalho
mudam constantemente, dependendo do projeto em que atuam(...) Os
profissionais, altamente qualificados, so especialistas em um tipo de sistema
especfico. A mo-de-obra no facilmente intercambivel.

[0 ]Sistema Flexvel de Projeto e Produo Flexible design and production
system: empresas que fabricam produtos semipadronizados (semi-standardized).
Essas organizaes so denominadas de Fbricas Flexveis de Software
(Software Flexible Factories) e seus produtos semi-prontos so mantidos em
estoque e depois finalizados, adaptados e configurados de acordo com as
necessidades especficas dos clientes no momento da instalao.

[5] Fbrica Convencional de Projeto e Produo Conventional factory production
and design: um sistema em que os produtos so similares a comodities,
inteiramente padronizados(full-standarddized), tendo componentes
intercambiveis. A produo em massa e os altos volumes so obtidos graas
utilizao de procedimentos e formas de produo inteiramente padronizados, o
que permitia economias de escala significativas.

[ 1] Sem resposta


B. PERFIL DO RESPONDENTE DO QUESTIONRIO

1. Sexo: [ 19 ] Masculino [1 ] Feminino

2. Faixa etria:

[5 ] At 25 anos
[ 11] De 26 a 30 anos
[ 3] De 31 a 40 anos
[ 1] De 41 a 50 anos
[ ] De 51 a 60 anos
[ ] Acima de 60 anos

3. Tempo na empresa: ______ anos e ______ meses

0-2 anos:18
Acima de 2 anos: 1
Sem resposta: 1

4. Funo:

[5 ] Analista de Requisitos
[ ] Analista de Testes
[ 3 ] Arquiteto de Software
[ ] Gerente de Fbrica de Software
[ 3] Gerente de Projetos
[ 10 ] Programador/Implementador
124

[ 2 ] Banco de Dados (DBA)
[ 1 ] Coordenador/Lder de equipe
[ ] Diretor
[ 2 ] Documentador
[ 6 ] Projetista/Analista de Sistemas
[ 1 ] Testador
[ 2 ] Web Designer
[ 1 ] Outra. Qual? Especificador___

5. Nvel de escolaridade:

[ ] Doutorado*
[ 4 ] Mestrado*
[ 6 ] Especializao*
[ 10 ] Ensino Superior completo*
[ ] Ensino Superior incompleto*
[ ] Tecnlogo*
[ ] Ensino Tcnico*
[ ] Ensino Mdio completo
[ ] Ensino Mdio incompleto
[ ] Ensino Fundamental completo
[ ] Ensino Fundamental incompleto

*rea de concentrao / Curso Redes de Computao e sistemas distribudos,
gesto de TI, Tecnlogo em Processamento de Dados, Sistemas de Informao,
Cincia da Computao e Engenharia de SW

6. Conhece o conceito de fbrica de software?

[ 19 ] sim [ 1 ] no Em caso positivo, qual o seu entendimento?





125


ANEXOS

126

Anexo 1
Principais produtos uma breve descrio:
As informaes a seguir so uma reproduo das informaes disponveis
na pgina oficial da Dataprev em 17 de maio de 2008.

. CNIS - Cadastro Nacional de Informaes Sociais
Base de dados nacional que contm informaes cadastrais de
trabalhadores empregados e contribuintes individuais, empregadores, vnculos
empregatcios e remuneraes.

Objetivos:

. Atender com mais eficcia, os direitos dos trabalhadores, mantendo
informaes confiveis sobre sua vida laboral e liberando-os gradualmente do
nus da prova;

. Inibir fraudes e desvios na concesso de benefcios previdencirios e
trabalhistas, mediante o cruzamento das informaes administradas pelos vrios
sistemas governamentais;

. Buscar o gerenciamento racional e coordenado de informaes dispersas
em sistemas de diversos rgos governamentais;

. Manter informaes confiveis dos estabelecimentos empregadores,
permitindo um maior controle sobre a arrecadao e um direcionamento mais
eficaz da fiscalizao trabalhista e previdenciria;

. Simplificar e reduzir os procedimentos e os custos de coleta de
informaes sociais impostos aos estabelecimentos empregadores e sociedade;

. Instrumentalizar as instituies governamentais com informaes sociais
confiveis como forma de subsidiar a formulao e a avaliao das polticas
pblicas; e

. Contribuir para a integrao das informaes administradas por outras
instituies governamentais no mbito da Seguridade Social.

. CACIC - Configurador Automtico e Coletor de Informaes
Computacionais

Primeiro software pblico do Governo Federal, o Cacic capaz de fornecer
um diagnstico preciso do parque computacional e disponibilizar informaes
como o nmero de equipamentos e sua distribuio nos mais diversos rgos, os
127

tipos de softwares utilizados e licenciados, configuraes de hardware, entre
outras. Tambm pode fornecer informaes patrimoniais e a localizao fsica dos
equipamentos, ampliando o controle do parque computacional e a segurana na
rede. O Sistema CACIC conquistou a adeso dos governos da Argentina, do
Paraguai e da Venezuela e pode ser adotado por outros pases.

Dentre as principais funcionalidades do sistema, destacam-se:

. Coleta informaes detalhadas sobre os componentes de hardware
instalados em cada computador e disponibiliza aos administradores de sistemas e
gestores de TI;

. Coleta diversas informaes sobre os softwares instalados em cada
computador e disponibiliza aos administradores de sistemas e gestores de TI;

. Coleta informaes de patrimnio (PIB, srie, localizao fsica) de cada
computador e disponibiliza aos administradores de sistemas e gestores de TI;

. Coleta diversas informaes de configurao de rede, variveis de
ambiente, uso do disco, impressoras, pastas compartilhadas e etc;

. Coleta diversas informaes de atualizao de segurana dos
computadores e antivrus, permitindo uma atuao pr-ativa dos administradores
de TI;

. Alerta os administradores cadastrados sempre que forem detectadas
situaes de alterao de hardware e de localizao fsica;

. Disponibiliza centralizadamente, atravs de informaes consolidadas e
detalhadas, a distribuio dos computadores por entidade, rgo, sub-rgo,
rede, sub-rede, domnio, sistema operacional, endereo IP, endereo MAC, nome
e etc;

. Permite recuperar informaes sobre a localizao fsica dos
computadores, por patrimnio, nmero de srie, entidade, rgo, sub-rgo e etc;

. Propicia a gerao de relatrios detalhados e consolidados para apoio aos
gestores e administradores de informaes na tomada de decises estratgicas
sobre o parque computacional instalado.

. COCAR - Controlador Centralizado do Ambiente de Rede
Desenvolvido com o objetivo de criar uma ferramenta para monitorao do
trfego nos equipamentos de rede, fornecendo alarmes informativos de queda de
performance. Os dados coletados so armazenados em Banco de Dados,
permitindo a gerao de estatsticas importantes para o planejamento de
capacidade dos links de dados.

Principais funcionalidades do COCAR:
128


. Alarmes de Performance: aviso sobre trfego alto; aviso sobre trfego
baixo, com informao do status operacional da inteface; e verificao da
confiabilidade dos circuitos;

. Relatrios: volume de trfego; velocidade mxima e mdia; e hora de
maior volume de dados transmitidos e recebidos.

. Seguro Desemprego
Responsvel pelo batimento de dados enviados pelo Ministrio do Trabalho
para verificao da existncia de vnculos ou benefcios incompatveis com o
Seguro Desemprego. Movimento enviado pelo MTE, com a mdia em setembro
de 501.346 registros semanais.

. PRISMA
Sistema responsvel pelas funcionalidades necessrias s Agncias da
Previdncia Social - APS para efetuar todo o atendimento no quesito benefcio.
So mais de 1.486 APS acessadas diariamente por aproximadamente 9.013
servidores simultneos.

. SAL Web
Conjunto de aplicaes para o clculo, conferncia e atualizao de
valores devidos a ttulo de contribuio para a Previdncia Social. O mdulo
permite regularizar a contagem de tempo de servio, referente a perodos em que
havia ou no filiao obrigatria ao Regime Geral da Previdncia Social, mediante
o recolhimento das contribuies devidas pelos segurados individuais. O SAL web
contempla os sub-mdulos retroao de data de incio de contribuio - DIC,
indenizao e contagem recproca.

. SGA
Sistema desenvolvido para organizar e controlar as filas de atendimento
nas Agncias da Previdncia Social, facilitando o fluxo de pessoas dentro da
agncia. Monitora o atendimento em tempo real e fornece administrao,
estatsticas confiveis para uma melhor gesto e atendimento.

O sistema permite organizar e controlar as filas de atendimento, monitorar,
acompanhar, mensurar e reduzir o tempo de espera (com o planejamento dos
recursos humanos necessrios) e o efetivo atendimento por servio, alm de dar
suporte ao gerenciamento administrativo com dados e indicadores estatsticos,
que permite a anlise remota de dados do atendimento prestado nas agncias em
tempo real.

129

O Sistema uma ferramenta indispensvel para a adequao da demanda
do atendimento - principalmente nos horrios de pico - e para a melhoria do grau
de satisfao do usurio da Previdncia Social. O sistema j est instalado em
935 Agncias da Previdncia Social, que correspondem a 74,5% do total de
Agncias no pas.
130

Anexo 2
RESOLUO N 2333/2000



ESTRUTURA ORGANIZACIONAL



O Presidente da Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social -
DATAPREV, no uso de suas atribuies estatutrias e considerando,

A aprovao, pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administrao, em reunies
de N 135 e 136, de acordo o Captulo VI, Artigo 9, Inciso III, pargrafo primeiro do
estatuto Social.

RESOLVE:


1. Instituir a Estrutura Organizacional da DATAPREV, conforme organogramas anexos.

2. Instituir o Manual de Organizao como instrumento de consulta, contendo objetivos e
atribuies dos rgos componentes da referida Estrutura, a ser divulgado pela
Coordenao Geral de Planejamento e Organizao - CGPO.P.

3. Determinar que os rgos responsveis pelas atividades de patrimnio, finanas,
recursos humanos e organizao, tomem as providncias necessrias para
implantao da referida Estrutura Organizacional.

4. Determinar que o titular da Superintendncia de Ao Regional estabelea as
nomenclaturas e atribuies das Supervises nos Escritrios.

Esta Resoluo entra em vigor a partir de 01/02/2000 e revoga as Resolues 2131/96,
2132/96,2134/96, 2139/96, 2141/96, 2149/96, 2154/96, 2163/96, 2172/96, 2192/97,
2197/97, 2217/97, 2237/98, 2276/99, 2278/99, 2294/99, 2296/99, 2315/99, 2322/99,
2323/99 e 2325/99.


Rio de Janeiro, 31 de janeiro de 2000.





RAMON EDUARDO BARROS BARRETO
Presidente



131

ANEXO I da RS N 2333/2000

DIRETORIA DE
ADMINISTRAO E
FINANAS
PR
PRESIDNCIA
CGAU.P
CGCJ.P
COORDENAO GERAL
DE AUDITORIA
INTERNA
COJC.P
COORDENAO DE
ORIENTAO JURDICA
E DE CONTENCIOSO
COAO.P
COJU.P
COORDENAO
JURDICA DE
CONTRATOS
COCS.P
COORDENAO DE
COMUNICAO
SOCIAL
SURE.P
COORDENAO
GERAL DE
CONSULTORIA
JURDICA
COAS.P
COORDENAO
DE AUDITORIA
DE SISTEMAS
COAC.P
COORDENAO DE
AUDITORIA
CONTBIL
COORDENAO DE
AUDITORIA
OPERACIONAL-ADMINIST
CGPO.P
COPL.P
COORDENAO DE
PLANEJAMENTO E
AVALIAO
COOQ.P
COORDENAO DE
ORGANIZAO E
QUALIDADE
COORDENAO
GERAL DE
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAO
SUPERINTENDNCIA
DE AO REGIONAL
DECN.P
DEPARTAMENTO DO
CADASTRO NACIONAL
DE INFORMAES
SOCIAIS
DXXN.P
DIVISO DE
NEGCIOS
DXXA.P
DIVISO
ADMINISTRATIVA
DXXO.P
DIVISO DE
OPERAES
ESXX.P
DICI.P
DIVISO SISTEMAS DO
CONTRIBUINTE
INDIVIDUAL
DIDA.P
DIVISO
DISSEMINAO DE INF.
E DE ATENDIMENTO
DIIT.P
DIVISO INTEGRAO
E INTERFACE
DIVR.P
DIVISO ADM. CAD. DE
VNCULOS E
REMUNERAES
DIPF.P
DIVISO ADM. DO
CADASTRO DE
PESSOA JURDICA
DIPJ.P
ESCRITRIO
ESTADUAL
ESXX.P
ESCRITRIO
ESTADUAL
Classe B
(SC,PR,PE,CE,BA)
DXXN.P
DIVISO DE
NEGCIOS
DXXA.P
DIVISO
ADMINISTRATIVA
DXXO.P
DIVISO DE
OPERAES
NXXP.P
NCLEO DE
PLANEJAMENTO E
GESTO
Especiais SP, DF
Classe A- (MG,RJ,RS)
ESXX.P
ESCRITRIO
ESTADUAL
Classe C
(MT,MS,GO,PA,AM,PB,TO
,PI,MA,RN,SE,AL,ES)
PROJETOS
COMIT DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAO
DIVISO ADMIN. DO
CADASTRO DE
PESSOA FSICA
DAF
DOP
DIRETORIA DE
OPERAES E
TELECOMUNICAES
DNG
DIRETORIA DE
NEGCIOS


132



ANEXO II da RS N 2333/2000







DAF
DIRETORIA DE
ADMINISTRAO
E FINANAS
DEAL.A
DEFI.A
DERH.A
DEPARTAMENTO DE
FINANAS DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
DISU.A
DIOC.A
DIAP.A
DIVISO DE
ORAMENTO,
CONTABILIDADE E
CUSTOS
DIVISO DE
ADMINISTRAO
DE PESSOAL
DIPM.A DIFN.A
DIDT.A
DIVISO DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE
MATERIAL
DIVISO
FINANCEIRA
DIVISO DE
DESENVOLVIMENTO
E RELAES DE
TRABALHO
DIMA.A
DIVISO DE
MANUTENO
DIVISO DE
SUPRIMENTOS
DISG.A
DIVISO DE
SERVIOS
GERAIS
DIPO.A
DIVISO DE
PROJETOS,OBRAS E
PATRIMNIO
DIAC.A
DIVISO DE
ADMINISTRAO
DE CONTRATOS
PROJETOS
CGAL.A
COORDENAO GERAL
DE APOIO S
LICITAES
DEPARTAMENTO DE
APOIO E
LOGSTICA


133

ANEXO III da RS N 2333/2000





DOP
DIRETORIA DE
OPERAES E
TELECOMUNICAES
CTXX.O(RJ/SP/DF) DERE.O
DEST.O
CENTRO DE
TRATAMENTO DA
INFORMAO - XX
DEPARTAMENTO
DE REDES DE
TELECOMUNIC.
DEPARTAMENTO
DE SUPORTE
TCNICO
DAXX.O DIAR.O
DISB.O
DIVISO DE
APOIO
OPERACIONAL
DIVISO ADM. E
SEGURANA DE
REDES
DIVISO DE
SUPORTE
SOFTWARE BSICO
DOXX.O DIPR.O
DISA.O
DIVISO DE
OPERAES
DIVISO PROJETOS
E IMPLANTAO
DE REDES
DPXX.O DIGR.O
DIBD.O
DIVISO PLANEJ. E
CONTROLE DA
PRODUO
DIVISO TECN. E
GERNCIA DE
REDES
DIVISO
ADMINISTRATIVA
DEAP.O
DIAT.O
DIVISO DE
ADM.DE RECURSOS
TCNICOS
DIME.O
DIVISO DE
IMPL. DE SIST. E
ENGENHARIA
DE PRODUO
DIPC.O
DIAD.O(1)
{(1) DIAD.O - Diviso Administrativa
apenas no CTRJ.O
DIVISO SUPORTE
AO DESENVOL.
APLICAES
DIVISO DE
SUPORTE
BANCO DE DAD0S
DISP.O
DIVISO DE
SUPORTE
PLATAFORMA BAIXA
DEPARTAMENTO DE
ADM. DOS AMB.
DE PRODUO
DIVISO DE PLAN.
E CONTR. DOS
AMB. DE PRODUO
PROJETOS

134

ANEXO IV da RS N 2333/2000


DNG
DIRETORIA DE
NEGCIOS
DEAR.N
DEBF.N
DEPARTAMENTO
DE NEGCIOS
ARRECADAO
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
BENEFCIOS
DICR.N
DIVISO DE
NEGCIOS
CONCESSO E REV.
DE BENEFCIOS
DIAT.N
DIVISO DE NEGCIOS
ATUALIZAO
E INTERFACES
DIPG.N
DIVISO DE
NEGCIOS CONTR.
DE PAGTo. BENEF.
DIAR.N
DICO.N
DIVISO DE
NEGCIOS
COBRANA
DIFI.N
DIVISO DE
NEGCIOS
FISCALIZAO
DICF.N
DIVISO DE
NEGCIOS CONTROLE
FINANCEIRO
DIAD.N
DIVISO DE
NEGCIOS
ADMINISTRAO
DE DADOS
DCRJ.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
CONTROLADORIA - RJ
DIVISO DE
NEGCIOS
ARRECADAO
DIMT.N
DIVISO DE
NEGCIOS MET.
APOIO
TECNOLGICO
DISI.N
DIVISO DE
NEGCIOS SOL. DE
INTERF. EM
BENEFCIOS
DCDF.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
CONTROLADORIA - DF
DETI.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS TRAT.
DE INFORMAES
DIGI.N
DIVISO DE
NEGCIOS GESTO
DE INFORMAES
DIAJ.N
DIVISO DE
NEGCIOS AES
JUDICIAIS
DEPG.N
DEPARTAMENTO DE
NEGCIOS
PROCURADORIA
GERAL
DICJ.N
DIVISO DE
NEGCIOS COBRANA
JUDICIAL
DESC.N
DEPARTAMENTO
DE NEGCIOS
SERVIOS
CORPORATIVOS
DISS.N
DIVISO DE
NEGCIOS
DIREO GERAL
INSS
DIPS.E
DIVISO DE
NEGCIOS MPAS
DISC.N
DIVISO DE
NEGCIOS SERVS.
CORPORATIVOS
PROJETOS

























135

Anexo 3

RESOLUO N 2621/2005



MUDANA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL



O Presidente da Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social -
DATAPREV, no uso de suas atribuies estatutrias,


RESOLVE:


1. Extinguir a atual Diretoria de Negcios DNG e toda a sua estrutura funcional.
2. Criar a Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD e
sua respectiva estrutura funcional, contendo as siglas e as nomenclaturas de
acordo com o Anexo I desta Resoluo.
3. Determinar que os rgos responsveis pelas atividades de patrimnio, finanas,
recursos humanos e organizao, tomem as providncias necessrias para a
implantao da referida estrutura organizacional, de acordo com os anexos desta
Resoluo.

Esta Resoluo entra em vigor a partir desta data e altera as RS N 2333/2000, RS N
2617/2005 e RS N 2620/2005.


Braslia, 01 de novembro de 2005.






ANTNIO CARLOS COSTA dVILA CARVALHO
Presidente






136

RS. N 2621/2005


ANEXO I



DEBC Departamento de Produtos de Benefcios e Cadastro Nacional de Informaes
Sociais.
DICD Diviso de Produtos do Cadastro de Pessoas.
DIVR Diviso de Produtos de Vnculos e Remunerao.
DICI Diviso de Produtos do Contribuinte Individual
DICR Diviso de Produtos de Concesso e Reviso de Benefcios.
DIAB Diviso de Produtos de Atualizao e Pagamento de Benefcios.
DIID - Diviso de Produtos de Interface do Reconhecimento de Direitos.

DERC Departamento de Produtos de Receita, Gesto e Contencioso.
DICJ Diviso de Produtos de Cobrana Judicial e Execuo Fiscal.
DIIC Diviso de Produtos Internos da DATAPREV e de Contencioso.
DIRC Diviso de Produtos de Receita Previdenciria.
DICB Diviso de Produtos de Cobrana Administrativa.
DICF Diviso de Produtos de Controle Financeiro.
DIFG Diviso de Produtos de Fiscalizao e de Gesto.

DERL Departamento de Relacionamento com o Cliente.
DICM Diviso de Planejamento Comercial.
DIRP Diviso de Relacionamento com o Cliente Previdncia Social.
DIRG Diviso de Relacionamento com o Cliente Governo.

DEPS Departamento de Projetos de Software.
DIGW Diviso de Gesto de Projetos de Software.
DIGS Diviso de Gesto de Recursos de Projetos de Software.
DIEP Diviso de Especificao de Projetos de Software.

DEAS Departamento de Arquitetura e Programao de Software.
DICS Diviso de Planejamento e Controle da Programao de Software.
DIAS Diviso de Arquitetura de Software.
DIPW Diviso de Programao de Software.
DISD Diviso de Suporte ao Desenvolvimento de Software.

DEQS Departamento de Qualidade de Software.
DITS Diviso de Testes de Software.
DISW Diviso de Processos de Software.

DEIE Departamento de Gesto de Informaes.
DIIE Diviso de Informaes Estratgicas.
DITO Diviso de Informaes Tticas e Operacionais.
DIMD Diviso de Administrao de Dados.

137





RS. N 2621/2005 ANEXO II

DRD
Diretoria de
Relacionamento,
Desenvolvimento e
Informaes
DEPS
Departamento de Projetos de
Software
DERL
Departamento de
Relacionamento com o
Cliente
DERC
Departamento de Produtos
de Receita, Gesto e
Contencioso
DEBC
Departamento de Produtos
de Benefcios e Cadastro
Nacional de Informaes
Sociais
DEAS
Departamento de Arquitetura
e Programao de Software
DEQS
Departamento de Qualidade
de Software
DICD
Diviso de Produtos do
Cadastro de Pessoas
DIVR
Diviso de Produtos de
Vnculos e Remunerao
DICI
Diviso de Produtos do
Contribuinte Individual
DICR
Diviso de Produtos de
Concesso e Reviso de
Benefcios
DICJ
Diviso de Produtos de
Cobrana Judicial e
Execuo Fiscal
DIIC
Diviso de Produtos Internos
da DATAPREV e de
Contencioso
DIRC
Diviso de Produtos de
Receita Previdenciria
DICB
Diviso de Produtos de
Cobrana Administrativa
DICM
Diviso de Planejamento
Comercial
DIRP
Diviso de Relacionamento
com o Cliente Previdncia
Social
DIGW
Diviso de Gesto de
Projetos de Software
DIGS
Diviso de Gesto de
Recursos de Projetos de
Software
DISD
Diviso de Suporte ao
Desenvolvimento de Software
DICS
Diviso de Planejamento e
Controle da Programao de
Software
DIAS
Diviso de Arquitetura de
Software
DIPW
Diviso de Programao de
Software
DITS
Diviso de Testes de
Software
DISW
Diviso de Processos de
Software
DIAB
Diviso de Produtos de
Atualizao e Pagamento de
Benefcios
DIID
Diviso de Produtos de
Interface do Reconhecimento
de Direitos
DICF
Diviso de Produtos de
Controle Financeiro
DIFG
Diviso de Produtos de
Fiscalizao e de Gesto
DIRG
Diviso de Relacionamento
com o Cliente Governo
DIEP
Diviso de Especificao de
Projetos de Software
DEIE
Departamento de Gesto de
Informaes
DIIE
Diviso de Informaes
Estratgicas
DITO
Diviso de Informaes
Tticas e Operacionais
DIMD
Diviso de Administrao de
Dados
PROJETOS


138





Anexo 4

RESOLUO N 2649/2006


ALTERAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DRD


O Presidente da Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social - DATAPREV, ad
referendum da Diretoria Executiva, no uso de suas atribuies estatutrias,

RESOLVE:

1. Criar 03 (trs) novos rgos na estrutura organizacional da Empresa, em nvel de Diviso,
diretamente subordinados a Diretoria de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes
DRD.
2. Determinar que cada um desses rgos seja denominado e fique localizado, de acordo com
a seguinte configurao:
Unidade de Desenvolvimento de Software Cear UDCE, localizao Unidade
Regional Cear.
Unidade de Desenvolvimento de Software Paraba UDPB, localizao Unidade
de Atendimento Paraba.
Unidade de Desenvolvimento de Software Santa Catarina UDSC, localizao
Unidade de Atendimento Santa Catarina.
3. Determinar que os Gerentes das Unidades Regional e de Atendimento, onde foram
estabelecidos as Unidades de Desenvolvimento, forneam toda a infra-estrutura,
necessria para a implantao dos novos rgos.
4. Determinar a criao da funo de confiana Gerente de Unidade de Desenvolvimento, em
nvel de Diviso.
5. Determinar a criao de 03 (trs) vagas de Gerente de Unidade de Desenvolvimento de
Software.
6. Determinar a criao de 03 (trs) novas vagas de Assessor na Diretoria de
Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes DRD.
7. Determinar que os rgos responsveis pelas atividades de patrimnio, finanas, recursos
humanos e organizao, adotem as providncias necessrias para a implantao da
referida estrutura organizacional, de acordo com o anexo desta Resoluo.

Esta Resoluo entra em vigor a partir desta data e altera a RS N 2644/2006.

Braslia, 30 de janeiro de 2006.


ANTNIO CARLOS COSTA dVILA CARVALHO
Presidente

139


ANEXO RS N 2649/2006





DRD
Diretoria de
Relacionamento,
Desenvolvimento e
Informaes
DEPS
Departamento de Projetos de
Software
DERL
Departamento de
Relacionamento com o
Cliente
DERC
Departamento de Produtos
de Receita, Gesto e
Contencioso
DEBC
Departamento de Produtos
de Benefcios e Cadastro
Nacional de Informaes
Sociais
DEAS
Departamento de Arquitetura
e Programao de Software
DEQS
Departamento de Qualidade
de Software
DICD
Diviso de Produtos do
Cadastro de Pessoas
DIVR
Diviso de Produtos de
Vnculos e Remunerao
DICI
Diviso de Produtos do
Contribuinte Individual
DICR
Diviso de Produtos de
Concesso e Reviso de
Benefcios
DICJ
Diviso de Produtos de
Cobrana Judicial e
Execuo Fiscal
DIIC
Diviso de Produtos Internos
da DATAPREV e de
Contencioso
DIRC
Diviso de Produtos de
Receita Previdenciria
DICB
Diviso de Produtos de
Cobrana Administrativa
DIRD
Diviso de Relacionamento
Reconhecimento e
Manuteno do Direito
Previdencirio
DIRA
Diviso de Relacionamento
Atendimento e Gesto
da Previdncia
DIGW
Diviso de Gesto de
Projetos de Software
DIGS
Diviso de Gesto de
Recursos de Projetos de
Software
DISD
Diviso de Suporte ao
Desenvolvimento de Software
DICS
Diviso de Planejamento e
Controle da Programao de
Software
DIAS
Diviso de Arquitetura de
Software
DIPW
Diviso de Programao de
Software
DITS
Diviso de Testes de
Software
DISW
Diviso de Processos de
Software
DIAB
Diviso de Produtos de
Atualizao e Pagamento de
Benefcios
DIID
Diviso de Produtos de
Interface do Reconhecimento
de Direitos
DICF
Diviso de Produtos de
Controle Financeiro
DIFG
Diviso de Produtos de
Fiscalizao e de Gesto
DIRP
Diviso de Relacionamento
Regimes Prprios
DIEP
Diviso de Especificao de
Projetos de Software
DEIE
Departamento de Gesto de
Informaes
DIIE
Diviso de Informaes
Estratgicas
DITO
Diviso de Informaes
Tticas e Operacionais
DIMD
Diviso de Administrao de
Dados
PROJETOS
DIRR
Diviso de Relacionamento
Receitas e Contencioso
Previdencirio
DIRG
Diviso de Relacionamento
Governo
DIRM
Diviso de Relacionamento
Previdncia Complementar
UDCE
Unidade de Desenvolvimento
de Software Cear
UDPB
Unidade de Desenvolvimento
de Software Paraba
UDSC
Unidade de Desenvolvimento
de Software Santa Catarina
140


ANEXO RS N 2649/2006



DIAA
DEAP
DIAO
DIME
DIPP
DERE
DISR
DIPR
DIGR
DEST
DISB
DISA
DIBD
DISP
URDF
Classe Especial
UAGO
Classe B
DDFP
DDFN
DDFO
URRJ
Classe Especial
UAES
Classe B
DRJP
DRJA
DRJN
URSP
Classe Especial
DSPP
DSPA
DSPN
UATO
Classe B
DSPO
DRJO
DODF
DPDF
DORJ
DPRJ
DOSP
DPSP
DARJ
DASP
URBA
Classe A
UAAL
Classe B
DBAA
DBAN
DBAO
UASE
Classe B
URCE
Classe A
UAMA
Classe B
DCEA
DCEN
DCEO
UAPI
Classe B
URMG
Classe A
DMGP
DMGA
DMGN
DMGO
URPE
Classe A
UAPB
Classe B
DPEA
DPEN
DPEO
UARN
Classe B
URPR
Classe A
DPRA
DPRN
DPRO
DSCA
DSCN
DSCO
UASC
Classe A
URRS
Classe A
DRSP
DRSA
DRSN
DRSO
DOP
Diretoria de
Operaes e
Telecomunicaes
UAMS
Classe B
UAAC
Classe C
UARO
Classe C
DADF
UDSC UDPB UDCE
Vinculada
DRD
Vinculada
DRD
Vinculada
DRD
URPA
Classe B
URMT
Classe B
UAAM
Classe B
UAAP
Classe C
UARR
Classe C
PROJETOS
141

Anexo 5



142


143


144



145





















146




















147



















148




















149






















150

Anexo 6


151



152


153



154


155