Cadena Crtica CC

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1RA EDICIN
PAMELA SIM
SANTIAGO PREZ
GOLYE LATOUFE

REPBLICA DOMINICANA
2012


Cadena Crtica CC
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Cadena Crtica CC
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cadenA CRTICA


1RA EDICIN




PAMELA SIM
SANTIAGO PREZ
GOLYE LATOUFE

Redaccin, edicin, revisin y diagramacin.





Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin
pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea
electrnico, mecnico, fotoqumica, magntico o electroptico, por
fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los
editores,



impreso en:
REPBLICA DOMINICANA
2012


Cadena Crtica CC
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Arq. Derby Gonzlez
Facilitador
Egresado de la Universidad Autnoma
de Santo Domingo (UASD), fue
Maestro en Ciencias de la Arquitectura
en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico y ex Director del Departamento
de Servicios Generales de la SIV.

Actualmente es Profesor en la Maestra
de Administracin de la Construccin
del Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo (INTEC), Asesor
metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en
Administracin de la Construccin de INTEC y Director del
Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de
Bancos.

Tambin se ha destacado por su desempeo como Encargado
del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina
Supervisora de Obras del Estado.




Ing. Pamela Sim (2011-8058)
Estudiante

Egresada de la Pontificia Universidad
Catlica Madre y Maestra (PUCMM)
con 3 aos de experiencia en el rea de
Ing. Residente o de campo. Tambin es
Auditor Interno en Certificacin de
ISO-9001. Ha sido Encargada de 2
proyectos de Ingeniera Civil: Torre
Empresarial Forum y Torre
Residencial Mdena I y II y Encargada
del Departamento de Mantenimiento de
Planta Fsica y Medio Ambiente en
Tavares Industrial. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la
Maestra Administracin de la Construccin y es Ingeniero
Residente de la Torre Residencial IPR Escalante.




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Ing. Santiago Prez (2003-0767)
Estudiante

Egresado del Instituto Tecnolgico de
Santo Domingo (INTEC) con 2 aos
de experiencia en el rea de
Ingeniera Civil, ha formado para del
equipo de Control de Calidad de la
empresa constructora CODELPA;
Ingeniero residente en la
construccin del Parque Sur de la
Universidad Autnoma de Santo
Domingo por la empresa constructora DEPRISA; y en la actualidad
trabaja en la Oficina de Arquitectos Architectural Development
Studio (ADS). Entre los cursos expedidos figuran el curso de
Proyectista Instalador de Energa Solar a larga
distancia, as como el curso de Valuacin de
Bienes Inmuebles impartido por el Instituto de Tasacin Dominicano
(ITADO). Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestra
Administracin de la Construccin.



Ing. Golye Latoufe (2004-0116)
Estudiante

Egresado del Instituto Tecnolgico de
Santo Domingo (INTEC). Ha sido
Supervisora de Edificaciones y
Colaboradora en Cubicaciones de
Carreteras en el Ministerio de Obras
Publicas y Comunicaciones (MOPC) e
Ingeniero Residente de Iglesia INTA.
Actualmente cursa el 4to Trimestre de
la Maestra Administracin de la
Construccin y labora en Incatena
Consulting en el rea de Planeacin y
Programacin del Sistema de
Acueductos para Jacmel, Hait.




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Contenido Sinptico:

1. Prefacio Pag. 1
2. Prlogo Pag. 3
3. Eliyahu M. Goldratt Pag. 5
4. Gestin clsica de proyectos Pag. 12
5. Teora de las restriccciones Pag. 16
6. Cadena Crtica Pag. 30
7. Diferencia entre PERT y CPM Pag. 43
8. Multitarea, Rendimiento y productividad Pag. 48
9. Aplicacin prctica Pag. 56
10. Conclusiones Pag. 97
11. Apndice A Pag. 100
12. Apndice B Pag. 101
13. Glosario Pag. 106
14. Bibliografa Pag. 109
15. Internet grafa Pag. 110
16. Codigografa Pag. 111
17. Imagengrafa Pag. 112


Cadena Crtica CC
7
Contenido:

Prefacio Pag. 1
Prlogo Pag. 3
Cap I: Eliyahu M. Goldratt Pag. 5
Eliyahu M. Goldratt Pag. 6
La Meta: un proceso de mejora continua Pag 6
No es cuestin de suerte Pag 7
El sndrome del pagar Pag 8
Necesario pero no suficiente Pag 9
Cadena Crtica Pag 10
Velocidad Pag 11
Cap II: La gestin clsica de proyectos Pag. 12
Mtodos tradicionales Pag 13
Principales crticas y carencias Pag 13
Aplicabilidad operativa Pag 13
No resuelven el problema de la limitacin Pag. 14
No consideran las causas e implicaciones Pag. 14
No consideran influencia de lo humano Pag. 15
No contemplan problemtica Multiproyectos Pag. 15
Cap III: Teora de las restricciones Pag. 16
Teoria de las restricciones Pag. 17
Resultados de la implementacin Pag. 18
Punto de inicio Pag. 18
Meta del sistema Pag. 18


Cadena Crtica CC
8
Midiendo el sistema Pag. 19
Medidores Pag. 19
Contabilidad vs teora de las restricciones Pag. 20
Entiende el sistema Pag. 21
Haga el sistema estable Pag. 22
Grfica control y reduccin de variacin Pag. 22
Gerencia de los sistemas Pag. 23
Identificar restricciones Pag. 23
Explotar restricciones Pag. 24
Subordinar todo Pag. 24
Elevar restriccin Pag. 24
Aplicaciones para abordar restricciones Pag. 25
Restricciones del sistema Pag. 25
Explotar restricciones Pag. 25
Subordinar Pag. 25
Gerencia del amortiguamiento Pag. 25
Gerencia de proyectos usando TOC Pag. 26
Variabilidad de restricciones Pag. 27
Diseo de estructura gerencial Pag. 28
Conflicto entre jerarqua y sistema Pag. 28
Eliminar restriccin externa Pag. 29
Cap. IV: Cadena Crtica Pag. 30
Mtodo de cadena crtica Pag. 31
Buffers Pag. 32
Metodologa Pag. 33


Cadena Crtica CC
9
Ejecucin Pag. 34
Vigilancia Pag. 35
Aplicacin Pag. 36
Cap. V: Diferencia entre PERT y CPM Pag. 43
Diferencias Pag. 44
Caractersticas PERT Pag. 45
Caractersticas CPM Pag. 46
Ventajas Pag. 47
Cap. VI: Multitarea,rendimiento,productividad Pag. 48
Multitarea Pag. 49
La falacia de Multiproyecto Pag. 50
Rendimientos Pag. 52
Productividad Pag. 53
Cap. VII: Aplicacin prctica Pag. 56
Descripcin del proyecto Pag. 57
Descripcin de actividades Pag 58
1.1 Preliminares Pag 58
1.2 Movimiento de tierra y cimentaciones Pag 59
1.3 Muro de bloques Pag 61
1.4 Hormign Armado Pag 62
1.5 Terminacin superficies Pag 66
1.6 Terminacin techos Pag 69
1.7 Pisos Pag 70
1.8 Portajes Pag 71
1.9 Ventanas Pag 71
1.10 Pinturas Pag. 72
1.11 Instalaciones elctricas Pag 72
1.12 Instalaciones sanitarias Pag 73
1.13 Miscelneos Pag 74
Lista de actividades Pag 75


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10
Matriz de secuencia Pag 78
Matriz tiempos Pag. 81
Poltica de pago Pag. 84
Matriz de Secuencias/Antecedencias Pag. 85
Cash Flow Pag 86
Red a tiempo estndar Pag. 89
Red a tiempo estndar (diagrama) Pag. 90
Red a tiempo Goldratt Pag. 91
Red con buffers de procesos Pag. 92
Red con limitaciones de recursos Pag. 93
Red con solucin a limitaciones Pag. 94
Red iniciacin tarda Pag. 95
Red calendarizacin y alarmas Pag. 96

Conclusiones Pag. 97
Apndice A Pag. 100
Apndice B Pag. 101
Glosario Pag. 106
Bibliografa Pag. 109
Internet grafa Pag. 110
Codigografa Pag. 111
Imagengrafa Pag. 112




Cadena Crtica CC
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Prefacio:

La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena
Crtica surge a finales de los aos 90s en el seno de la Teora de
las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los mtodos
tradicionales. Entre sus principales caractersticas destacan la
sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo de proyectos
por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la
problemtica de la gestin de un proyecto individual como la
asociada a la gestin simultnea de varios proyectos que comparten
recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre
ambas en base a un enfoque sistmico.

La realidad de la gestin de proyectos es el enfrentamiento a la
incertidumbre de lo que pasar realmente durante su ejecucin, lo
cual provoca:

Se hacen planificaciones que despus no se consiguen
cumplir.
No se dispone de informacin fiable que avise cuando
un proyecto entra en problemas y qu hacer para
resolverlos.
Parece que los proyectos van avanzando a ritmos
razonables para encontrarse luego con atrasos que
eternizan su finalizacin.
La gestin de los recursos y la gestin de los proyectos
entran permanentemente en conflicto y parecen
participar de objetivos diferentes.

De hecho convivimos con estos problemas considerndolos
inevitables y aceptndolos como parte de nuestra realidad,
comprobando que se repiten en cada nuevo proyecto a pesar de las
soluciones que probamos. Se ha hecho mucho para mejorar la
gestin de proyectos. Pero pocas veces encontramos un impacto
directo de los procesos de mejora en los resultados econmicos.









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Las empresas que estn implantando CCPM, obtienen, entre otras,
las siguientes mejoras:

Planificaciones realistas que se cumplen.
Conocimiento preciso del impacto de la aceptacin de un
nuevo proyecto.
Planificacin objetiva del inicio o lanzamiento de nuevos
proyectos.
Conocimiento on line de forma permanente- del estado
de los proyectos y no cuando se ha incumplido o finalizado.
Priorizacin clara en la asignacin de tareas a los recursos,
tanto en el seno de un proyecto como en situaciones de
multiproyectos.
Disminucin de la tensin y focalizacin en lo importante a
partir de la reduccin del ruido.
Mejora de la calidad de vida.

En ste documento se analizan las bases del mtodo, concluyendo
cules son las ventajas y las exigencias que ofrece.
























Cadena Crtica CC
13



Prlogo:

Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida,
afectan a todas las empresas, pues no permanecen estticas ante el
paso del tiempo. La permanente necesidad de evolucin genera
constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situacin.
Actividades tan diversas como el diseo y construccin de una
fbrica, el diseo y lanzamiento de un nuevo producto, la reduccin
de costes de un producto existente o la mejora de un entorno
productivo representan slo una muestra de las distintas formas que
puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan
ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma
palabra, proyecto, que se define como un emprendimiento
temporario realizado para crear un producto o servicio nico.

Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte
de los mercados ha inducido una evolucin en las citadas
actividades, lo que puede resumirse segn las siguientes premisas:
constante crecimiento del nmero de referencias en catlogo y
reduccin tanto de los tamaos de serie como de la vida del
producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir
que la gestin toma un especial protagonismo, pues supone el
diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de
vista del cliente y la que no lo es.

En este escenario la gestin de proyectos es entendida
consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso
potencial de utilizacin, consistiendo segn la interpretacin del PMI
en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requerimientos del proyecto.

Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los
procesos clave ms comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos
productos, mbito en el que los conceptos proceso y proyecto
convergen, y donde un elevado nivel de gestin de proyectos puede
reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar
a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado
(Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los
proyectos de una organizacin no basta con un acto de voluntad o
una decisin, y mucho menos cuando stas son unilaterales.



Cadena Crtica CC
14



Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de
vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e,
incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el
problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al
sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las
necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente.

Estableciendo el origen de la gestin de proyectos en funcin de la
fecha de aparicin de los primeros mtodos, puede afirmarse que
este se sita a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el verdadero
impulso llegara a mediados de los aos 50 (Yu Chuen-Tao
1974;Chase and Aquilano 1978;Companys and Corominas 1994),
de la mano de los mtodos PERT y el CPM, que posteriormente
constituiran la base de la evolucin, en la que adems se han ido
integrando conocimientos generados en otros campos pero que
tambin han sido de aplicacin en este. Pero a pesar del tiempo
transcurrido desde entonces, de los avances realizados y del
desarrollo tecnolgico que ha tenido lugar en este perodo, el
problema no puede darse por resuelto en virtud de la existencia de
problemas crnicos que no se han terminado de resolver y an
preocupan a las empresas (Rand 2000;Steyn 2000).













Cadena Crtica CC
15


Captulo I
Eliyahu M. Goldratt


En este captulo haremos un recorrido por la vida
de Eliyahu M. Goldratt y nos enfocaremos en sus
libros que lo hicieron famoso y que han aportado
mucho en el mundo de los negocios enseando a
encontrar las soluciones que nos encamine de
manera ms rpida en la meta principal de cada
empresa Ganar dinero.






CONTENIDO
La Meta; un
proceso de
mejora continua
No es cuestin de
suerte
El sndrome del
pajar
Necesario pero
no suficiente
Cadena Crtica
Velocidad




Cadena Crtica CC
16

Eliyahu M. Goldratt


Naci el 31 de marzo 1947 en
Israel, licenciado en Fsica de
la Universidad de Tel Aviv,
realiz su master y doctorado
en la Universidad de Bar-Ilan,
creador de la Teora de
Restricciones (TOC, del ingls
Theory of Constraints)
En 1982 fue presidente y
mayor accionista de una
compaa productora de un
software de programacin de
la produccin, catalogada en
ese ao por la revista Inc.
Magazine como la sexta de
mayor crecimiento en EE.
UU., y a pesar de estos
resultados estaba muy
frustrado.
Su frustracin se deba a que
a pesar de los muy buenos
resultados que obtenan las
empresas al implementar su
software y realizar un gran
esfuerzo para vender
(presentaciones, pruebas
piloto, seminarios, etc),
conseguir ms clientes era un
proceso tremendamente
lento.
Viendo que con las
presentaciones
convencionales no se lograba
romper la barrera del
mercado, entonces decidi
hacer el intento con una
manera no convencional y fue
cuando tuvo la idea de
comunicar su mtodo a travs
de una novela sobre
manufactura.
La Meta; Un proceso de
mejora continua (1984)


Cadena Crtica CC
17


En ese momento comenz a
trabajar en La meta, a pesar
de que a nadie le gustaba la
idea, ni siquiera al co-autor
Jeff Cox, quien rehus recibir
el pago por regalas y exigi
que se le pagaran en efectivo
sus honorarios plenos.
Luego de 13 meses de
trabajo termin de escribir el
libro y se vio en una tarea
titnica para que una editorial
decidiera publicarlo.
Finalmente North River Press
decide apoyarlo y hacen una
primera edicin de 3000
copias, pensando que tendra
mucha suerte si las venda
todas. A da de hoy se han
vendido ms de 4 millones de
copias en todo el mundo.


Escrita con un estilo de relato
de accin, La Meta es la
emocionante novela que est
transformando el
pensamiento de los directivos
de todo el mundo occidental.
Alex Rogo es un 'estresado'
director de fbrica que intenta
desesperadamente mejorar
los resultados de la misma,
que est abocada al desastre.
Lo mismo ocurre con su
matrimonio. Tiene noventa
das para salvar su fbrica, o
esta ser cerrada por la
corporacin, lo que conllevar
la prdida de cientos de
puestos de trabajo.

No es cuestin de suerte;
segunda parte de la meta
(1995)



Cadena Crtica CC
18

En esta obra Goldratt
contina desarrollando la
Teora de las Restricciones
presentada en La meta.
Tambin en forma novelada,
se concentra en esta ocasin
en las acciones de ventas,
marketing y distribucin de un
empresa en problemas, a
travs del desarrollo de
algunos aspectos
metodolgicos puntuales: la
tcnica de identificacin de
sntomas negativos (efectos
no deseados), con los que se
puede construir un rbol de
realidad actual, que a su vez
permite arribar a un
diagnstico (problema
medular) y, en base a ello,
encontrar una respuesta
capaz de satisfacer a todas
las partes.

El sndrome del pajar (1994)
"No podemos evitar darnos
cuenta de que la diferencia
entre dato e informacin no
reside en el contenido de un
conjunto de caracteres dado.
Ms bien reside en su
relacin con la decisin
requerida. Si no sabemos con
antelacin qu tipo de
decisin vamos a tomar, si no
sabemos qu vamos a
necesitar exactamente,
entonces todo dato podra
llegar a considerarse como
informacin en algn
momento. Resulta extrao
que resulte tan difcil distinguir
entre una base de datos y un
sistema de informacin?...(Eli
Goldratt, del captulo 1).

Contenido: Datos,
informacin y proceso de
decisin (como se
relacionan). Lo que intenta
conseguir una empresa.
Influencia de las medidas y de
los sistemas de medida. La
definicin de los ingresos
netos. Eliminacin del solape
entre el inventario y el gasto
operativo. Las medidas, el
resultado y la contabilidad de
costes. Descubriendo los
fundamentos de la
contabilidad de costes.


Cadena Crtica CC
19


La contabilidad de costes era
la medida tradicional.
La escala de importancia de
las nuevas medidas. El
cambio de paradigma
resultante. Formulacin del
proceso de decisin del
mundo del valor.
Demostracin de la diferencia
entre el mundo del coste y el
mundo del valor. Aclarando la
confusin entre datos e
informacin. Escrutando la
estructura inherente de un
sistema de informacin.
Introduccin a la necesidad
de cuantificar la "proteccin".
Introduccin del concepto de
buffer de tiempo. Buffer y
orgenes de buffer. Primer
paso en la cuantificacin de
Murphy. Gestin de los
esfuerzos de mejora de
procesos locales. Medidas de
rendimiento local, etc.



Necesario pero no
suficiente; una novela
empresarial (2001)
Despus de leer los
peridicos y seguir las
pronunciadas oscilaciones del
mercado de valores, se hace
aparente que las compaas
de alta tecnologa se cuecen
aparte. Nunca antes haban
sido tan reales las
oportunidades de hacer
fortuna ni tampoco nunca
antes haban sido tan frgiles
las grandes empresas Qu
es lo que realmente sucede
dentro de estas compaas de
alta tecnologa? Qu clase
de presiones y desafos
tienen que encarar? Y,
Cmo salen adelante?

Los proveedores de software
para ordenadores,
especialmente los que se
especializan en solucionar las
necesidades de
procesamiento de datos de
las organizaciones, son
ejemplos cardinales de estas
voltiles empresas.



Cadena Crtica CC
20


En los noventa fuimos
testigos de su crecimiento
desde pequeas empresas
hasta gigantes de miles de
millones de dlares. No es de
extraar que atrajeran a los
inversionistas.

En 1998 a esas compaas
les fue fcil reunir tanto dinero
como desearon. Por ahora,
los fondos de inversin se
han secado. Por qu? Y, lo
que es ms importante:
Existir algn modo de
revertir esta tendencia? Este
libro contiene la respuesta a
todas las preguntas ya
planteadas.




Cadena crtica: una novela
empresarial sobre la
gestin de proyectos (2001)
CADENA CRITICA es una
cautivante novela de negocios
con un ritmo rpido. Esta
novela hace por la gestin de
proyectos lo mismo que las
dems novelas de Goldratt
han hecho por el marketing y
la produccin.

Si ley La Meta, No es
cuestin de suerte y
Necesario pero no
suficiente, querr leer
Cadena Critica, porque ya
conoce como los libros de
Goldratt pueden influir en el
cambio y la forma de pensar
en los negocios. Si no los ha
ledo, este libro le introducir
a los procesos de
pensamiento de Goldratt y le
har comprender por qu la
revista FORTUNE le llama
"gur" de la industria y
BUSINESS WEEK le define
como "genio".




Cadena Crtica CC
21



Velocidad: combinando el
sistema Lean, el Seis Sigma
y la Teora de las
Limitaciones para alcanzar
resultados excepcionales






Jeff Cox y los consultores del
Instituto Goldratt Dee Jacob y
Suzan Bergland colaboran
una vez ms en un libro que
combina la ficcin con la




teora empresarial, tal y como
hicieran con La Meta. En esta
ocasin, a la protagonista de
la novela, Amy Cielara, le
comunican que su empresa,
Hi-T Composites, se
convertir en subsidiaria de
su rival, Winner Inc, de la que
la nombran presidenta
interina.Su misin ser
convertir su nueva empresa
en paradigma de las mejores
prcticas empresariales, tarea
a la que se dedica con un mix
de estrategias: utilizar el
sistema Seis Sigma para
reducir errores y garantizar la
calidad, el sistema Lean para
reducir los sobrantes y la
Teora de las Limitaciones
para mejorar la productividad.
Si bien al principio su equipo
de trabajo tiene dificultades,
al final los resultados los
acompaarn.







Cadena Crtica CC
22




Captulo II
La gestin clsica de
proyectos









CONTENIDO
Gestin clsica
de proyectos
Mtodos
tradicionales
Crticas y
carencias



Cadena Crtica CC
23



Los mtodos
tradicionales

Como se ha mencionado
anteriormente, cuando se
citan los mtodos
tradicionales o clsicos de
gestin de proyectos, el
PERT y el CPM son la
referencia ineludible. Para
comprender la importancia de
su aportacin debe tenerse
en cuenta que ya por aquel
entonces se realizaban
grandes proyectos, pero las
expectativas eran otras,
especialmente en trminos de
plazo. De ah que los
resultados obtenidos como
consecuencia de su
aplicacin generasen un
optimismo considerable: el
uso del PERT en el proyecto
POLARIS de la armada
estadounidense supuso una
reduccin de plazo cercana al
40%, mientras en el caso del
CPM la aplicacin se
realizara como respuesta a la
problemtica de la gestin de
las paradas tcnicas en
plantas qumicas. El resultado
fue que no se observ una
significativa diferencia a nivel
de planificacin, pero s
qued patente el potencial
que el mtodo ofreca de cara
a la introduccin de
modificaciones durante la
ejecucin.








Aunque cualquiera de los dos
nombres anteriores se ha
utilizado coloquialmente de
manera indistinta, la realidad
es que el carcter del CPM,
que slo utiliza un tiempo por
actividad, basado en la
experiencia, ha hecho que
este se imponga en la
prctica.


Principales crticas y
carencias relacionadas con
la gestin clsica de
proyectos

1. Aplicabilidad operativa
Uno de los primeros
problemas con que estos
mtodos se toparon fue la
pertinencia del mtodo en la
poca, es decir, el nivel de
aplicabilidad real que poda
tener un mtodo que
potencialmente y segn unos
criterios dados poda manejar
una gran cantidad de
informacin de manera
integrada, cuando la
capacidad de clculo de una
computadora no estaba al
alcance de cualquiera.







Cadena Crtica CC
24



Esto hoy ha dejado de ser un
problema gracias al progreso
de la tecnologa (Willis 1985),
posibilitando la aplicacin real
de estos y otros mtodos y
herramientas que, siendo
conocidas desde mucho
antes, no eran soluciones
para la mayora de las
empresas pues no eran
utilizables de manera manual.

2. No resuelven el problema
de la limitacin de recursos
Ambos mtodos se basan de
manera exclusiva en las
relaciones de precedencia
existentes entre las
actividades que configuran el
proyecto, lo que de facto
supone la asuncin de que
existe una capacidad infinita,
algo que prcticamente nunca
sucede. Son mtodos que
sencillamente no abordan la
problemtica de la limitacin
de recursos (Chase and
Aquilano 1978;Elmaghraby et
al. 2003), que por otro lado ha
sufrido una importante
evolucin desde entonces
hasta nuestros das dada su
trascendencia, dando lugar a
muchos algoritmos basados
en los diferentes tipos de
criterio y en su manejo, bajo
la forma de heursticos.










3. No consideran las causas
e implicaciones de la
variabilidad
La variabilidad respecto a los
tiempos estimados es un
aspecto cuyas consecuencias
pueden ser devastadoras
para un plan, pero tiende a
ser ignorado. El anlisis
determinista del CPM, por
ejemplo, puede llevar a
conclusiones errneas, algo
demostrable mediante
simulaciones Monte-Carlo
de comportamientos de redes
de tareas (Schonberger
1981). El principal motivo de
que esto sea as lo
constituyen los denominados
sucesos dependientes
(Goldratt and Cox 1993): las
actividades no son
independientes entre s, por lo
que cualquier hiptesis
acerca del inicio y fin de una
actividad deber contemplar
no slo la variabilidad
asociada a sta, sino tambin
la debida a las actividades
precedentes.
















Cadena Crtica CC
25




4.No consideran la
influencia del
comportamiento humano
Un claro exponente de que el
comportamiento humano
puede arruinar un proyecto lo
constituye la denominada
Ley de parkinson (Parkinson
1998), cuyo espritu se
resume como sigue: Todo
trabajo se dilata
indefinidamente hasta ocupar
la totalidad del tiempo
disponible para su completa
realizacin. Este
comportamiento va
claramente en contra de
una reduccin de plazo de un
proyecto, pues su
cumplimiento generalizado
garantizara que un adelanto
respecto al fin previsto de una
tarea jams se transmitir a la
siguiente, mientras que los
retrasos lo hacen
automticamente. Sin
embargo, una determinada
forma de medir el desempeo
de las personas puede
justificar este y otros
comportamientos que chocan
de frente con algunos de los
supuestos asumidos por los
mtodos de gestin.







5. No contemplan la
problemtica especfica de
los entornos Multiproyecto
En la introduccin se ha dado
una definicin de lo que es un
proyecto, donde se hace
especial hincapi en el
carcter nico del mismo. La
situacin de un proyecto con
recursos exclusivos no es, sin
embargo, una situacin muy
habitual, por lo que en
general la gestin de un nico
proyecto ser insuficiente
para gestionar un entorno
multiproyecto: un entorno en
el que varios proyectos
coinciden en el tiempo y
comparten varios recursos, o
sea, existe una dependencia
implcita entre ellos. Ello
significa que tales entornos
requieren de una gestin
diferente y ms completa, ya
que por ejemplo la gestin de
los recursos compartidos
resulta muy compleja
(Lockyer 1969), y la toma de
decisiones requerir una
visin global del conjunto de
los proyectos al poderse
llegar a dar situaciones como
el requerir la priorizacin de
uno o varios proyectos en
detrimento de otros (Tobis
and Tobis 2003).





Cadena Crtica CC
26



Captulo III
TOC:
Teora de las
restricciones




CONTENIDO
Resultados de
implementa-
ciones TOC
Midiendo el
sistema
La contabilidad
de costos VS
teora de las
Restricciones
Gerencia de los
sistemas a travs
de las
Restricciones
Aplicaciones para
abordar las
restricciones
La gerencia de
proyectos
utilizando TOC
Conflicto entre la
jerarqua Vs el
sistema



Cadena Crtica CC
27

TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)


La Teora de las
Restricciones TOC es una
filosofa administrativa integral
que utiliza los mtodos usados
por las ciencias puras para
comprender y gestionar los
sistemas con base humana
(personas, organizaciones,
etc.).El T.O.C. permite
enfocar las soluciones a los
problemas crticos de las
empresas (sin importar su
tamao giro), para que
estas se acerquen a su meta
mediante un proceso de
mejora continua.
Para su desarrollo se tomo
como base el mtodo
Socrtico. La TOC
comprende un conjunto de
conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones
que simplifican la gestin de
los sistemas, utilizando la
lgica pura o sentido comn.
El T.O.C. es el resultado
prctico del trabajo de Eli
Goldratt en la manera de
pensar how to think.
Resultado de los PROCESOS
DE PENSAMIENTO the
Thinking Processes y sus
aplicaciones.
La TOC es una filosofa que
dice que: Mediante de saber
como pensar, nosotros
podemos entender mejor el
mundo a nuestro alrededor; y
mediante este entendimiento
podemos mejorar.
La Teora de Restricciones es
la aplicacin del mtodo
cientfico a las organizaciones
de naturaleza humana, sta
busca generar continuamente
ms de la meta de un sistema.



Cadena Crtica CC
28


Resultados de
implementaciones TOC.

Un estudio acadmico
independiente de 80 casos de
implementaciones TOC a
nivel mundial dejo los
siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una
reduccin del 69%
2. Cumplimiento de las entregas:
mejora del 60%
3. Niveles de inventario:
reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del
68%
1


La pregunta obvia al observar
estos resultados
sorprendentes es: Cmo es
posible alcanzarlos?


El punto de inicio de TOC
Cada persona es conciente
de que las cosas podran ser
mejores de lo que
actualmente lo son, y que
solo depender de hacer ms
para obtener una vida mejor.
Debemos concebir todas las
actividades que realicemos
como un sistema, ya que esta
es la manera ms fcil de
progresar a travs del trabajo
en equipo.

1
The World of Theory of Constraints,
Vicky Mabin & Steven Balderstone,
St. LuciePress, 2000


Debemos concebir a la
competitividad en todos los
campos y niveles de nuestra
vida, ya que esto se
constituye en el motor de la
vida econmica,
convirtindose en algo
indispensable para el
mejoramiento.
Defina la meta del sistema,
las unidades de medicin y
los medidores operativos
Un sistema es una red de
componentes
interdependiente que trabajan
juntos para lograr la meta del
sistema.
Las organizaciones tienden
por naturaleza a tener altos
grados de interdependencia,
debido a que los
componentes del sistema
trabajan juntos con el fin de
alcanzar la meta comn de
este sistema, por ello
debemos desarrollar un
aspecto fundamental que
debemos tomarlo en cuenta
Los componentes de un
sistema trabajan juntos con el
objeto de lograr la meta del
sistema





Cadena Crtica CC
29


La meta incluye calidad,
eficiencia, tecnologa y
ventas. Compras baratas,
contratacin de gente
adecuada, tecnologa de
punta, fabricacin de bienes
de calidad, venta de bienes
de calidad, conquista de una
tasa de mercado,
comunicacin y cumplimiento
de los deseos del cliente.
Ganar dinero aumentando los
beneficios netos y al mismo
tiempo el rendimiento de la
inversin y la liquidez.
2

Esta meta debe incluir planes
para el futuro ya que la
gerencia debe planear para el
futuro y no ser vctima de las
circunstancias
Las clases de compromisos
que conlleva esta nueva
actitud incluye:
El aprendizaje
continuo para todo el
personal de la
organizacin
El anlisis constante
del entorno con el
cual la organizacin
interacta
El entendimiento de la
necesidad de innovar

2
La MetaGoldratt



Por ello debemos entender a
nuestra organizacin como un
todo, es decir como un
sistema total y que tenemos
una visin total de la meta a
la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos
determinar si nuestro sistema
esta o no logrando la meta
planteada, si existe algo que
no nos ayude a optimizar el
sistema, esto sin duda nos
generar prdidas. Debemos
tener en cuenta que lo que
nos dar mejores resultados
sern los esfuerzos
coordinados, ms no la suma
de esfuerzos individuales.











Cadena Crtica CC
30


Qu medidores
necesitamos?
Parmetros que permiten
establecer procedimientos
operativos para alcanzar la
meta: ingresos (tasa de
generacin de dinero a travs
de las ventas) , inventario
(dinero que el sistema ha
invertido en adquirir cosas
que luego pretende vender) y
Gastos de operacin ( dinero
que gasta el sistema para
convertir el inventario en
ingresos). Un parmetro mal
definido es peor que uno
intil.
3

Por el hecho de que el dinero
es un recurso escaso, los
gastos de operacin deben
ser mnimos, pero lo que el
sistema siempre debe tender
es a tener un truput alto en el
corto plazo ya que esto nos
generar: un mejor servicio al
cliente, reduccin de la
inversin y gastos
operacionales, incremento en
nuevos pedidos, crecimiento
del Truput futuro al mejorar la
ventaja competitiva.



3
La MetaGoldratt


Tambin debemos tener en
cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput -
Gastos de Operacin
Utilidad Neta
Retorno de la inversin =
Inversin

La Contabilidad de costos
Vs. Teoras de las
restricciones
En un principio la
Contabilidad de Costos
brindaba a los
administradores la habilidad
de tomar decisiones que les
ayudaron al mejoramiento del
desempeo de sus
organizaciones, pero con el
transcurrir del tiempo, esto se
ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad
de Costos es individual, o
focal, mientras que la TOC
busca un enfoque global.


Cadena Crtica CC
31


Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra
organizacin como una red de
procesos interdependientes,
es decir, verlo como un todo,
como un sistema para que la
meta comn de la compaa
se logre mediante la
interaccin de los esfuerzos
individuales internos y
externos
Al momento de disear las
actividades dentro de cada
proceso de nuestro sistema,
debemos tener un
conocimiento general de
todas las funciones que
realizan cada uno de los
miembros involucrados en
nuestra organizacin.
Los diagramas de flujo por el
hecho de ser
representaciones grficas son
de fcil entendimiento y de
gran ayuda para comprender
cada una de las actividades
que se realizan al interior del
sistema.
El flujo del proceso fue
diseado para minimizar el
tiempo que toma comprarle al
proveedor y enviar las partes
al cliente





Cuando los procesos son
dibujados como diagramas de
flujo y se comparan con la
forma ideal como deberan
realizarse para ser
consistentes con la meta de la
organizacin.
Para establece una fase de
diseo y rediseo del sistema
utilizaremos la nube de
conflicto que es un sistema de
negociacin entre todas las
necesidades de las personas
involucradas; luego de ello
buscaremos las necesidades
que las partes en conflicto
estn tratando de satisfacer
Es necesario manejar
adecuadamente la repuesta
negativa por tres razones:
Proteger a los
cambios propuestos
de dificultades
inesperadas
Persuadir a las
personas que tienden
a ser abogados del
diablo
Ejercer el liderazgo a
travs de la escucha
y la incorporacin de
insumos relevantes.



Cadena Crtica CC
32

Haga que el sistema sea
estable
Una vez que tenemos una
visin clara de los procesos
de nuestro sistema y de cmo
interactan podramos
entender cules son las
implicaciones sobre los
procesos de nuestras
acciones y decisiones y
tambin del sistema como un
todo. El proceso a aplicar
deber ser continuo.
Las Graficas de control y la
reduccin de la variacin

Sirven para medir y reducir la
discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un
sistema va a ser
impredecible, si un proceso
est fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo
podremos medir y mejorar la
estabilidad de nuestro
sistema.


Si se tiene una variacin que
es controlada el proceso es
predecible lo que no ocurre
cuando no lo es, por ello para
mejor un proceso que esta
fuera de control se debe:
identificar la causa especial,
activar una solucin
inmediata, establecer la
causa de la ocurrencia de la
causa especial, aplicar una
solucin de largo plazo.
Un proceso puede tener las
siguientes situaciones:
Estado Ideal: El
proceso se encuentra
bajo control
estadstico y produce
el 100% de productos
conforme.
El Estado del
umbral: Registra un
grado razonable de
control estadstico
pero producir
algunos productos no
conformes
Al borde el estado
del caos: Todo
parece estar bien,
pero el proceso est
afectado por causas
especiales de
variacin que
deterioran la
estabilidad del
proceso y hacen que
su comportamiento
sea impredecible.


Cadena Crtica CC
33


Caos: Aqu el
proceso est tanto
fuera de control
estadstico como
generando productos
no conformes.

No debemos tener procesos
fuera de control ya que estos
se convierten en actividades
impredecibles lo que eleva
significativamente los costos
del proceso.
La gerencia de los sistemas
a travs de las restricciones
Que los procesos sean
sumamente variables es la
causa de los problemas al
interior del sistema, ya que
solo cuando hayamos
identificado la raz de esta
variabilidad podremos
determinar una solucin
adecuada para el sistema.




Identificar las restricciones
del sistema: Llamamos
"restriccin" a los sntomas de
no usar correctamente
nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles
de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta
de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas
macroeconmicas,
ausentismo, exceso de
stocks,
La teora general de los
Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos
pocos elementos que
determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o
complicado sea.
Identificar las limitaciones,
decidir como explotar las
limitaciones del sistema,
subordinar todo lo dems a la
decisin anterior, elevar las
limitaciones del sistema, no
permitir que la inercia
provoque otra limitacin.
4





4
La Meta Goldratt


Cadena Crtica CC
34

Decida cmo explotar la
restriccin: Las restricciones
impiden al sistema alcanzar
un mejor desempeo en
relacin a su Meta por ello es
fundamental, entonces,
decidir cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.
Subordinar todo lo dems a
la decisin tomada para la
restriccin: Este paso
consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al
ritmo que marcan las
restricciones del sistema.
Como la empresa es un
sistema, existe
interdependencia entre los
recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le
debe exigir que acte de
manera de facilitar que las
restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido
en el Paso anterior
Elevar la restriccin: Para
seguir mejorando es
necesario aumentar la
capacidad de las
restricciones.
Por ejemplo podramos
realizar las siguientes
actividades:


La compra de una nueva
mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de
ms personas con las
habilidades
adecuadas.
La incorporacin de
un nuevo proveedor
de los materiales que
actualmente son
restriccin.
La construccin de
una nueva fbrica
para satisfacer una
demanda en
crecimiento.
Regrese al paso primero: Al
haber eliminado una
restriccin aparecer otra y
esta servir de base para
volver a repetir el proceso.
El propsito principal es el
incremento del Truput, lo que
se logra mediante la
interaccin de muchos
recursos y disciplinas en al
organizacin
La gerencia de la cadena de
Trput significa que al ya
tener asegurado la estabilidad
de todos los eslabones, la
primera cosa que debemos
hacer es identificar cual es el
eslabn ms dbil y llevar a
los cinco pasos de
focalizacin


Cadena Crtica CC
35


Aplicaciones para abordar
las restricciones
Significa que debemos aplicar
los cinco pasos de
focalizacin para administrar
los eslabones de produccin y
de logstica en la cadena del
Trput.
Los dos indicadores
principales que determinan si
es que existe o no hay una
restriccin en produccin para
toda la cadena del truput son:
Tiempo de Entrega no
sea correcto
Tiempo del proceso
muy Largo.
El desempeo de la
produccin y de la logstica
restringe el Trput actual,
mientras que un tiempo de
proceso muy largo restringe el
Trput futuro.
Restriccin del Sistema
La restriccin del sistema
puede ser un proceso que se
encuentre fuera de control
Explotar la restriccin del
sistema
Para saber como explotar una
restriccin debemos tener un
plan detallado para despachar


los productos, este
mecanismo se lo denomina
TAMBOR.
Subordinar todo lo dems a
la decisin anterior
La CUERDA es la primera
parte de la subordinacin, es
decir que se controla el
material despachado acorde
con la velocidad como la
realice el tambor.
Aplique la gerencia del
amortiguador
Debemos:
- Proteger la restriccin
- Identificar las reas que no
estn bajo control,
Si es que podemos identificar
los pedidos que estn muy
cerca de llegar tarde y
tenemos suficiente tiempo
para tomar acciones
correctivas que nos permitan
poner las cosas en orden,
entonces tendremos una
mayor posibilidad de
despachar nuestros pedidos a
tiempo. La gerencia del
Amortiguador es el proceso
de mirar hacia adelante, que
resalta cuando y donde hay
un rompimiento en el flujo.
Adems reduce la presin de
la expeditacin del da a da y


Cadena Crtica CC
36


libera tiempo para que los
gerentes analicen ms y
aprendan sobre qu esta
obstruyendo o bloqueando el
flujo
La unidad de medida del
amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una
ruptura en el flujo, hay un
problema en un amortiguador,
esa ruptura se manifiesta a
travs de la llegada tarda de
materiales, partes o productos
a un punto de control.
La gerencia de proyectos
utilizando la TOC

Un proyecto es un conjunto
de acciones que son
necesarias para satisfacer las
especificaciones requeridas
por un cliente. Deben ser
cumplidas dentro de un
presupuesto y un periodo de
tiempo limitado.
Hay muchos factores
diferentes que nos causan
problemas, pero todos ellos


provienen del problema
medular de administrar la
incetidumbre, alunos de estos
factores son:
Multitareas: La primera forma
para manejar tareas mltiples
es ejecutando en secuencia
cada actividad hasta
terminarla, otra es dividir el
trabajo entre las tres
actividades y ejecutarlas
secuencialmente hasta un
50% de terminada cada una.
Sndrome del Estudiante: La
tendencia de las personas de
esforzarse de culminar el
trabajo viene cuando la fecha
de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso
en tan solo una tarea significa
retrasar todo el proyecto.
La inyeccin que nos permite
resolver este conflicto es que
no es importante proteger las
actividades individuales que
conforman el proyecto, sino
que es esencial proteger todo
el proyecto por lo que
debemos:






Cadena Crtica CC
37


-. Adicionar tiempo al final de
la cadena crtica
-. Definir la cadena crtica
como la secuencia ms larga
de actividades, considerando
simultneamente la
dependencia de las
actividades y al dependencia
de los recursos.
Para dar solucionar el
problema debemos aplicar
nuevamente los cinco pasos
de Focalizacin.
Cuando existan proyectos
mltiples es necesario
considerar la
interdependencia que existe
entre estos, para esto existen
tres tipos de enfoques
-. Programar todos los
proyectos juntos como si
fueran un gran proyecto
-. Programar de forma
incremental
-. Programar de acuerdo con
el recurso crtico.
Reduzca la Variabilidad de
la Restriccin y de los
procesos principales.
Estas tcnicas estn
desarrolladas para guiar y
mantener un patrn de
mejoramiento continuo.


La variabilidad es el obstculo
ms difcil que debemos
superar.
Mediante el anlisis de la
gerencia del amortiguador
podemos sealar algunas
reas que requieren atencin
como son:
Restricciones de capacidad,
de polticas y medidores, de
autoridad, de ventas, en las
relaciones interpersonales.
Existe un obstculo que
ciertamente vamos a tener
que superar mientras
reducimos progresivamente la
variabilidad de la restriccin y
de los procesos principales de
nuestro sistema, que es la
resistencia al cambio que
surge normalmente de las
personas.
Si queremos que nuestra
solucin sea aplicada
exitosamente, entonces todo
aquellos involucrados tienen
que estar en capacidad de
adaptar sus comportamientos
a los requerimientos de esa
solucin, para lo cual las
personas en la organizacin
tienen que comprender el
cambio que se les est
pidiendo.




Cadena Crtica CC
38

Haga que el sistema crezca
Disee una estructura
gerencial adecuada.

Si subordinamos todos los
dems componentes del
sistema a las decisiones
relacionadas con la restriccin
y la restriccin es realmente
la restriccin, entonces todo
el resto del sistema tendra
que auto - limitarse y no
producir al mximo. Des esta
manera el sistema asumir el
comportamiento de tubo
derecho con el dimetro
perfectamente constante.
Cuando aplicamos esto a
multi - proyectos que utilizan
recurso compartidos son
administrados
simultneamente, tenemos
que construir una
programacin compartida; por
lo que su un recurso
determina el Truput de la
organizacin, de hecho se
convierte en la restriccin.



El conflicto entre la
jerarqua Vs. El sistema

Para poder administrar
nuestra organizacin
efectivamente debemos estar
en capacidad de ver las
interdependencias del
sistema y por esta razn
debemos administrar nuestra
organizacin de acuerdo con
el modelo sistemtico. Todas
las diversas funciones estn
tan interrelacionadas tan
cerca, que no podemos
pensar seriamente que el
desempeo de una funcin
individual sea completamente
independiente del resto del
sistema.








Cadena Crtica CC
39



Elimine la restriccin
externa; venda la capacidad
excedente
Slo cuando analizamos y
razonamos constantemente
sobre los procesos de nuestra
organizacin y tomamos
acciones para reducir la
variacin y estabilizar nuestro
sistema, comprendemos cun
importante es tener exceso de
capacidad. Si administramos
buscando vender nuestra
capacidad excedente, y por lo
tanto generamos ms trput,
encontramos la forma de
hace que nuestro sistema
maximice su desempeo.




Podemos lograr un enorme
incremento de la percepcin
de valor que las personas
tienen de nuestro producto, si
podemos lograr que ellos
vean que nuestro producto
resuelve un problema para
ellos. Si atacamos
efectivamente al problema
medular todos los efectos
Indeseables vana a
desaparecer o reducirse, por
lo cual requerimos conocer el
problema medular del cliente.








Cadena Crtica CC
40


Captulo IV
Cadena Crtica

En este captulo abordaremos
el mtodo de cadena crtica
desde la descripcin del
mismo hasta su uso y
aplicacin.







CONTENIDO
La identificacin e
insercin de buffer
Metodologa de la
cadena critica
Ejecucin
Vigilancia
Aplicacin Mtodo
cadena critica



Cadena Crtica CC
41

El Mtodo de la
Cadena Crtica
(Critical
Chain Method)

Cadena Crtica es un mtodo
de Gestin de Proyectos
basado en el enfoque
sistmico de la Teora de las
Restricciones (TOC Theory of
Constraints). Este mtodo
revolucion el modo de
administracin y
programacin de proyectos,
ya que supera las limitaciones
del mtodo Camino Crtico.

En la gestin de proyectos, la
cadena crtica es la secuencia
de precedencias y elementos
terminales dependientes de
recursos que evitan que un
proyecto, al que se le dan
recursos limitados, pueda ser
completado en un tiempo
menor.

Si los recursos de un proyecto
estuviesen siempre
disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena
crtica de un proyecto sera
igual a su ruta crtica.

Tiene en cuenta el incorrecto
manejo de la incertidumbre
que hace que la mayora de
los proyectos no se terminen
en el tiempo esperado, con el
costo esperado y con la
calidad esperada.



Es el caso tpico en el que se
busca resolver los problemas
agravndolos.
Los mtodos que se utilizan
para contrarrestar los efectos
indeseables de la
incertidumbre los profundizan.

Por otra parte, existen
grandes cantidades de tareas
pendientes en los escritorios
de los Gerentes. Tareas que
se deben resolver en forma
individual o grupal. El tiempo
de los gerentes es muy
valioso para las empresas.
Pero su valor no se mide por
la remuneracin que perciben
sino por lo que hacen o deja
de hacer con ese tiempo y el
de sus colaboradores.

Los sucesivos ajustes de las
empresas en los ltimos
aos, han determinado un
aumento en la proporcin del
tiempo dedicado a tareas
operativas en detrimento del
tiempo disponible para las
tareas de elaboracin.
El mtodo de la cadena crtica
es usado como alternativo a
la ruta crtica. Las principales
caractersticas que distinguen
a la cadena crtica de la ruta
crtica son:





Cadena Crtica CC
42


1-. El uso de dependencias
de recursos (casi siempre
implcitas). Implcitas se
refiere a que no estn
incluidas en la red del
proyecto pero tienen que ser
identificadas mediante la
bsqueda de los recursos
requeridos.
2-. La falta de bsqueda por
una solucin ptima. Esto
significa que una solucin
"suficientemente buena" es
suficiente porque:
Hasta donde se sabe, no
existe mtodo analtico
alguno que permita hallar un
ptimo absoluto.
La incertidumbre inherente a
los estimados es mucho ms
grande que la diferencia entre
una solucin ptima y una
cercana a lo ptimo
("suficientemente buena").









La identificacin e insercin
de buffers:
-. Buffer de proyecto,
-. Buffers de alimentacin, y
-. Buffers de recursos.

La CCPM utiliza la gestin de
buffers en vez de la Gestin
del Valor Ganado para
determinar los progresos del
proyecto. Algunos
administradores de proyecto
creen que la tcnica de
gestin del valor ganado es
engaosa, ya que no
distingue entre el progreso de
las restricciones del proyecto
y el progreso de las "no
restricciones"




















Cadena Crtica CC
43



Metodologa Cadena Crtica




Un plan de proyecto se ha
creado en gran parte la
misma manera que con la
ruta crtica. El plan se trabaja
hacia atrs desde una fecha
de terminacin de cada tarea
de partida lo ms tarde
posible.

La duracin se le asigna a
cada tarea. Algunas
implementaciones de
software de agregar un
segundo de duracin: uno es
una "mejor estimacin", la
duracin o el 50% de
probabilidad, y un segundo
lugar "seguro" duracin, que
debera haber una mayor
probabilidad de terminacin
(tal vez 90% o 95%,
dependiendo de la cantidad
de riesgo que la organizacin
puede aceptar). Otras
implementaciones de
software van a travs de la
estimacin de la duracin de





cada tarea y quitar un
porcentaje fijo a ser incluidas
en los topes.


Los recursos son asignados
a cada tarea, y el plan es
nivelar los recursos, utilizando
la duracin agresiva.

La secuencia ms larga de
las tareas de nivelado de
recursos que conducen de
principio a fin del proyecto se
identifica como la cadena
crtica. La justificacin para el
uso de las estimaciones de
50% es que la mitad de los
trabajos se terminan
temprano y medio terminar a
finales, de modo que la
variacin en el transcurso del
proyecto debe ser cero.

Reconociendo que las tareas
son ms propensas a tomar
ms en vez de menos tiempo
debido a la ley de Parkinson,
el sndrome del estudiante, o
por otras razones, "buffers" se
utilizan para supervisar
cronograma del proyecto y los
resultados financieros.

El "extra" la duracin de cada
tarea en la cadena crtica-la
diferencia entre el "seguro" la
duracin y el 50% de la
duracin-se reunieron en un
bfer en el final del proyecto.




Cadena Crtica CC
44



De la misma manera, los
tampones se recogen al final
de cada secuencia de las
tareas que se alimentan en la
cadena crtica. Es la fecha al
final del bfer de proyecto que
se comunica a stakedholders
externos como la fecha de
entrega.

Por ltimo, se establece una
lnea de base, que permite el
control financiero del
proyecto.

Una duracin de estimacin
metodologa alternativa
basada en la cuantificacin
utiliza probabilidad de
duracin utilizando simulacin
de Monte Carlo. En 1999, un
investigador [quin?]
simulacin aplicada para
evaluar el impacto de los
riesgos asociados con cada
componente de la estructura
de desglose del trabajo del
proyecto sobre la duracin del
proyecto, coste y
rendimiento.

Uso de la simulacin de
Monte Carlo, el director del
proyecto puede aplicar
diferentes probabilidades de
varios factores de riesgo que
afectan a un componente del
proyecto. La probabilidad de
ocurrencia puede variar de
oportunidad de 0% a 100% de
ocurrencia. El impacto del
riesgo se introduce en el
modelo de simulacin, junto
con la probabilidad de



ocurrencia. La simulacin de
Monte Carlo se ejecuta ms
de 10.000 iteraciones y
proporciona un grfico que
ilustra la densidad de
probabilidad general de
impacto del riesgo sobre el
resultado del proyecto.



Ejecucin

Cuando el plan se ha
completado y el proyecto listo
para poner en marcha, la red
del proyecto es fijo y el
tamao del bfer es "cerrado"
(es decir, su duracin revista
no podr ser alterado durante
el proyecto), ya que se
utilizan para supervisar
cronograma del proyecto y
financiera rendimiento.

Sin holgura en la duracin de
las areas individuales, los
recursos se alientan a
concentrarse en la tarea de
completarlo y entregarlo fuera
a la siguiente persona o
grupo.



Cadena Crtica CC
45




El objetivo aqu es eliminar la
mala mltiples tareas, y esto
se hace por el suministro de
informacin prioridad a todos
los recursos.

Una analoga se dibuja en la
literatura con una carrera de
relevos. Cada elemento en el
proyecto se le anima a
avanzar lo ms rpido
posible: cuando se ejecuta su
"pata" del proyecto, que debe
centrarse en completar la
tarea asignada lo ms
rpidamente posible, sin
distracciones o multitarea.

En algunos estudios de caso,
porras reales son los
informes, colgado por los
escritorios de la gente cuando
estn trabajando en tareas
crticas de la cadena para que
otros no saben a interrumpir.

El objetivo, aqu, es superar la
tendencia a retrasar el trabajo
o para hacer trabajo extra
cuando parece que hay
tiempo. La literatura CCPM
contrasta esto con la gestin
"tradicional" del proyecto que
supervisa inicio de la tarea y
las fechas de terminacin.
CCPM anima a la gente a
moverse lo ms rpidamente
posible, independientemente
de las fechas.

Debido a duracin de las
tareas se han previsto en la
duracin probabilidad del




50%, existe una presin sobre
los recursos para completar
las tareas crticas de la
cadena lo ms rpido posible,
el sndrome de la superacin
de los estudiantes y la Ley de
Parkinson.



Vigilancia



La supervisin es, en cierto
modo, la mayor ventaja del
mtodo de Cadena Crtica.
Debido a las tareas
individuales pueden variar en
la duracin de la estimacin
del 50%, no tiene sentido
tratar de forzar todas las
tareas para completar "a
tiempo"; estimaciones nunca
puede ser perfecto.

En su lugar, monitoreamos
los topes que se crearon
durante la etapa de
planificacin. Un grfico de
fiebre o grfico similar puede
ser fcilmente creado y
publicados para mostrar el
consumo de bfer en funcin
de la terminacin del
proyecto.


Cadena Crtica CC
46



Si la tasa de consumo de
bfer es baja, el proyecto est
en el blanco.

Si la tasa de consumo es tal
que es probable que se
tampn poco o nada al final
del proyecto, las acciones
correctivas o planes de
recuperacin se deben
desarrollar para recuperar la
prdida.

Cuando la tasa de consumo
de buffer es superior a cierto
valor crtico (ms o menos: la
tasa en todo el tampn puede
esperar que se consuma
antes de que finalice el
proyecto, lo que resulta en la
terminacin de retraso), a
continuacin, los planes
alternativos deben aplicarse.


Aplicacin Mtodo Cadena
Crtica



Goldratt plantea a travs de
sus personajes el uso de la
teora de restricciones como
la metodologa para encontrar
solucin a los problemas
tpicamente encontrados en la
gestin y ejecucin de
proyectos, aunque esta teora
fue dada a conocer por
Goldratt en1984 en su
reconocido libro La Meta es
en su libro cadena critica
donde plantea el problema de
la identificacin del cuello de
botella y la capacidad de los
recursos del proyecto
haciendo gran nfasis en la
planeacin del mismo.
El punto central de la teora
de restricciones es la
capacidad de discernir las
actividades y los procesos a
tal punto que se logra
encontrar las relaciones de
causa efecto entre las
operaciones iniciales y los
resultados, esto conlleva a
determinar el ncleo del
problema y deducir los
principios bsicos por los
cuales se rige el sistema que
se pretende mejorar. Esta
teora (discutida ampliamente
en el libro) se basa en las
siguientes ideas:




Cadena Crtica CC
47


* Generar a la compaa valor
econmico de forma
sostenible en el tiempo, de
manera que se eliminen las
restricciones que se le
presentan para generar su
mximo de capacidad y por
ende su mayor utilidad.
* Identificar las restricciones
verdaderamente importantes
que le impiden a la empresa
generar mayor valor agregado
en sus actividades.
* Tener en cuenta que las
restricciones no siempre se
definen como limitaciones
entorno a recursos,
establecer el tipo de limitantes
que impiden a la compaa
optimizar tanto tiempo como
recursos. Los limitantes
tambin pueden ser hallados
en las polticas o criterios de
decisin de la alta gerencia.
* El principal paso es
identificar las restricciones y
eliminarlas siguiendo los
procesos sistemticos. As,
Goldratt a travs de su
personaje Rick y de Johnny
(Catedrtico experto en el
tema de restricciones)
abordan ampliamente en su
historia la metodologa de
aplicacin de la teora de
restricciones verificando su


utilidad en la aplicacin de
casos reales en los que se
encuentran sus estudiantes.
Esta metodologa propone
principalmente los siguientes
pasos:
1. Identificar cules son las
restricciones del sistema
desde una visin global.
2. Determinar cmo se puede
explotar o sacar mayor
provecho a las restricciones
identificadas.
3. Subordinar todas las otras
actividades a la restriccin.
4. Elevar las restricciones
5. Realizar un proceso de
mejoramiento continuo.





La teora de restricciones ha
optado por seguir un mapa de
los procesos de pensamiento
tambin usado en los temas
de innovacin y desarrollo de
producto que buscan
principalmente permitir a las
compaas continuar en los
procesos de mejoramiento.



Cadena Crtica CC
48




Este tipo de mapas son un
conjunto de herramientas que
permiten que de una manera
lgica y sistemtica se
respondan a preguntas tales
como: Que cambiar?, hacia
que cambiar? y como
provocar el cambio? Aunque
se perciben como preguntas
sencillas de responder
realmente no es tan fcil
hacerlo, cada una de ellas
apunta hacia el anlisis de la
situacin, las estrategias a
utilizar y las operaciones
tcticas a poner en marcha.

Para ello cito una frase
clebre de Goldratt: La gente
lista aprende de sus errores,
en tanto que la gente sabia
aprende de los errores de los
dems" la innovacin y su
relacin con los sistemas
empresariales diversos
enfoques de gestin han
buscado percibir la empresa
como un sistema.



En los ltimos aos se han
creado diversas herramientas
de administracin que buscan
precisamente concebir la
organizacin como un todo
(balance scorecard, strategic




thinking, etc.) y con ello evitar
soluciones a problemas de
alta complejidad de forma
parcial y poco funcional.

La innovacin por su parte,
busca obtener una visin
global del problema y con ello
proponer respuestas y
soluciones radicales, debido a
que requiere que se
identifiquen, comprendan y
gestionen los diferentes
componentes del sistema que
presentan dificultades (al
igual que lo hacen los
sistemas de calidad en el
rea de produccin), se
requiere adems de personas
que se empoderen (lideres
creativos) del problema y se
caractericen por tener un
pensamiento global e
integrador de la situacin.

Tal como lo expone Goldratt,
el gerente de proyectos debe
tener una capacidad
innovativa para generar
soluciones prcticas y
eficaces a la restriccin
detectada. El lder tiene un
papel clave dentro de la
organizacin, pues es desde
l que se fomenta las
actitudes de creatividad y
proactividad de sus
trabajadores.







Cadena Crtica CC
49



Las actitudes, competencias y
conocimientos requeridos por
un lder de proyecto deben
encaminar al equipo hacia
soluciones creativas e
innovadoras para el sistema.

Por lo tanto la generacin de
ideas deben basarse en el
conocimiento previo que se
tenga sobre el problema, es
necesario entonces ampliar el
campo de conocimientos no
solamente de los
trabajadores, sino tambin de
los altos directivos esto
garantizara que se identifique
realmente las limitantes y no
los problemas que se ven en
la superficie (generalmente
las consecuencias.)

La innovacin requiere que
las personas involucradas
tengan la capacidad de
adaptarse a los cambios, que
para el caso de la novela se
enfoca principalmente en los
procesos de produccin. Si no
es posible generar un cambio
de conciencia en las personas
lo ms probable es que se
retorne a los procedimientos
utilizados originalmente, pues
ello brinda un falso espacio
de seguridad en los
trabajadores. Adems, debe
ser la alta gerencia quien
empiece a realizar los
cambios propuestos y han de
ser lo ms flexibles para
tomar lo mejor de las
diferentes perspectivas que
se presenten.



Una de las limitaciones que
generalmente se presentan
en los procesos de innovacin
son los bloqueos mentales o
el temor a fracasar en el
intento, tolerar este tipo de
fracaso es fundamental para
que las personas no teman a
equivocarse y no se
autocensure la generacin de
nuevas ideas, lo cual conduce
a un personal altamente
participativo en la generacin
de innovaciones en los
procesos, pues se debe tener
en cuenta que generalmente
las personas con mas
conocimiento del rea son
aquellas que se encuentran
en los niveles ms bajos de
las escala jerrquica de la
organizacin.

La historia desarrollada por
Goldratt expona claramente
la relacin entre la innovacin
y las estrategias que eran
desarrolladas para optimizar
los procesos, en ella los
directivos asociados a los
proyectos desarrollaban
competencias asociadas con
la capacidad de pensar en
formal original y por lo tanto
de realizar conexiones que en
un inicio no eran claras.








Cadena Crtica CC
50


El conocimiento de las
restricciones del proyecto por
parte de los estudiantes
(refirindonos a la historia
relatada por Goldratt) y su
constante anlisis permitieron
visualizar los detalles y
pensar de forma sinttica,
integral e imaginativa, pues
es claro que un cambio de
estrategia sobre la base de la
innovacin requiere fomentar
las capacidades del grupo
ms que las individuales, as
los directivos empiezan a
actuar como forjadores de
cambio frente a las rigideces
mentales y organizativas.

En la novela los estudiantes
del curso de maestra
pertenecan a diferentes
especialidades, as mismo,
en los procesos de innovacin
el trabajo en equipo necesita
de la diversidad de
experiencias y opiniones de
sus integrantes y de sus
competencias de
comunicacin, persuasin y
resolucin de problemas que
busquen alinear las
estrategias corporativas.






La estrategia intenta reunir los
propsitos en acciones
tangibles que enfoquen las
acciones diarias de los
diferentes niveles de la
empresa, se es ms
innovador cuando se aporta
mayor valor agregado a la
empresa una vez se
implemente, por ejemplo
lograr un cambio de reglas en
el sector donde opera.

La Innovacin en Valor fue
propuesta originalmente por
Chan Kim y Rene
Mauborgne quienes buscan
concebir una nueva estructura
organizacional enfocada a las
competencias clave para
competir en el Mercado. La
innovacin en las estructuras
de negocio busca redefinir el
significado de valor para el
cliente y con ello el problema.
As a medida que el entorno
se vuelve ms complejo, las
estrategias deben centrarse
ms en lo esencial, por lo
tanto los directivos deben
compartir un pensamiento
propio de empresa que pueda
resumirse de manera sencilla
para enfocar sus actividades
cotidianas.

Un elemento que no podemos
dejar de lado al hablar de la
innovacin en la estrategia
empresarial es la cultura
innovadora.




Cadena Crtica CC
51




Las costumbres y tradiciones
a las que estn
acostumbradas los
trabajadores son radicalmente
distintos a los que
caracterizan un entorno
innovador, para ello es
necesario que el diseo de
los componentes del sistemas
estn orientados al desarrollo
profesional y humano del
trabajador, esto incidir en la
direccin de personal, en la
definicin de los puestos de
trabajo y sobre todo al estilo
de la propia direccin.

Las competencias del recurso
humano inciden en que tan
efectivas y eficaces son la
soluciones a los problemas de
la empresa. Las
competencias definirn en
gran parte la asignacin de
responsabilidades y el nivel
de mando de los empleados.
La innovacin exige poseer
conocimientos y habilidades
en campos muy diversos
invitndonos a buscar
espacios donde prime la
colaboracin y el intercambio




de informacin entre
diferentes disciplinas o
equipos de trabajo.




Sin embargo poseer el
conocimiento no es suficiente
para enfrentar problemas que
requieran procesos
innovativos, es preciso que se
posea la motivacin de
innovar. Teresa Amabile
identifica las practicas que
deben ser usadas en las
empresas para favorecer la
motivacin al momento
introducir a los trabajadores
en procesos innovativos y su
compromiso frente a ellos,
tales son: la existencia de
retos, la libertad, la
disponibilidad de recursos, el
trabajo en equipo, el
reconocimiento de los
directivos y el desarrollo de
una organizacin que d
soporte.




Cadena Crtica CC
52



La innovacin se presenta
entonces como un rea clave
que necesita de su propio
sistema para que de
resultados en forma continua,
en las organizaciones es
necesario adoptar
metodologas y tcnicas que
permitan fortalecer la
capacidad productiva de las
empresas continuamente,
pues son significativamente
diferentes a las que
acostumbra a utilizar la
administracin en pro de
mejorar la eficiencia y la
productividad diaria. Las
empresas que fijan su inters
en desarrollar productos y
procesos con altos
componentes innovativos
deben estar dispuestos a
disear sistemas que
fomenten la innovacin y
creatividad de su recurso
humano y enfocar sus
sistemas de capacitacin en






el desarrollo de competencias
organizativas y directivas
propias entorno a la
creatividad y al fomento de
habilidades como la
imaginacin, la intuicin o el
pensamiento no
convencional.


















Cadena Crtica CC
53




Captulo V

Diferencia entre PERT y
CPM








CONTENIDO
Diferencia entre
PERT y CPM
Caractersticas
PERT
Caractersticas
CPM
Ventajas PERT y
CPM


Cadena Crtica CC
54


Diferencia entre PERT y CPM

La principal diferencia entre
PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados
de tiempo. E1 PERT supone
que el tiempo para realizar
cada una de las actividades
es una variable aleatoria
descrita por una distribucin
de probabilidad. El CPM por
otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se
conocen en forma
determinsticas y se pueden
variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que
supone el PERT para una
actividad es una distribucin
beta. La distribucin para
cualquier actividad se define
por tres estimados:
1) El estimado de tiempo ms
probable (m).
2) El estimado de tiempo ms
optimista (a).
3) El estimado de tiempo ms
pesimista (b) Con la
distribucin definida, la media
(esperada) y la desviacin
estndar, respectivamente,
del tiempo de la actividad
para la actividad Z puede
calcularse por medio de las
frmulas de aproximacin.





Cadena Crtica CC
55



El tiempo esperado de
finalizacin de un proyecto es
la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades
sobre la ruta crtica. De modo
similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos
de las actividades son
independientes
(realsticamente, una
suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades
en la ruta crtica. Estas
propiedades se demostrarn
posteriormente.

En CPM solamente se
requiere un estimado de
tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de
que los tiempos de actividad
se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para
controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se
hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de
nuevo en programa
cambiando la asignacin de
recursos.







Caractersticas de PERT

Probabilstico.

Considera que la variable de
tiempo es una variable
desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de
finalizacin de un proyecto es
la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades
sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las
distribuciones de los tiempos
de las actividades son
independientes, (una
suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades
en la ruta crtica.

Considera tres estimativos
de tiempos: el ms probable,
tiempo optimista, tiempo
pesimista.











Cadena Crtica CC
56



Caractersticas de CPM

Determinativo. Ya que
considera que los tiempos de
las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando
el nivel de recursos utilizados

A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si
ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de
recursos.

Considera que las
actividades son continuas e
interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece
parmetros del momento
oportuno del inicio de la
actividad.

















Considera tiempos normales
y acelerados de una
determinada actividad, segn
la cantidad de recursos
aplicados en la misma.

Ambos mtodos se fueron
fusionando, aportando cada
uno diferentes elementos e
integrndose de tal manera
que es comn designarlos
con la sigla conjunta
(CPM/PERT), considerado un
sistema nico, mejor conocido
actualmente como Mtodo del
Camino Crtico, que utiliza el
control de los tiempos de
ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado
en el menor tiempo y al
menor costo posible.









Cadena Crtica CC
57


Ventajas de PERT y CPM
-. Ensea una disciplina
lgica para planificar y
organizar un programa
detallado de largo alcance.
-. Proporciona una
metodologa Standard de
comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
-. Identifica los elementos
(segmentos) ms crticos del
plan, en que problemas

potenciales puedan perjudicar
el cumplimiento del programa
propuesto.
-. Ofrece la posibilidad de
simular los efectos de las
decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una
oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a
los plazos de cumplimiento de
los programas.
-. Aporta la probabilidad de
cumplir exitosamente los
plazos propuestos.
























Cadena Crtica CC
58



Captulo VI
Multitarea,
Rendimiento y
Productividad







CONTENIDO
Multitarea
La falacia de
Multiproyecto
Rendimiento
Productividad


Cadena Crtica CC
59


Multitarea:
Se permite realizar varios
procesos al mismo tiempo.
Capacidad de dar servicio a
ms de un proceso a la vez.
En esta categora tambin se
encuentran todos los
sistemas que cumplen
simultneamente las
necesidades de dos o ms
usuarios (llamados sistemas
Multiusuario), que comparten
mismos recursos. Este tipo de
sistemas se emplean
especialmente en redes.
Relaciones entre procesos
Existen dos relaciones
fundamentales entre los
procesos concurrentes:

- Competicin
- Cooperacin

En virtud de la comparticin
de recursos de un solo
sistema, todos los procesos
concurrentes compiten unos
con otros por la asignacin de
los recursos del sistema
necesarios para sus
operaciones respectivas.
Adems, una coleccin de
procesos relacionados que
representen colectivamente
una sola aplicacin lgica
suele cooperar entre s.

La cooperacin es habitual
entre los procesos creados
como resultado de una
divisin explicita en tareas.
Los procesos cooperativos
intercambian datos y seales
de sincronizacin necesarias
para completar su progreso
colectivo.

Multitarea Cooperativa:
Permite actividades
simultaneas
Multitarea Preferente: Se da
prioridad a una tarea y se le
reasigna el tiempo a la tarea
de prioridad superior







Cadena Crtica CC
60


La Falacia Multiproyecto

A continuacin un ejemplo
prctico y varios comentarios
al respecto:
Juan est gerenciando
cuatro proyectos esta
semana, durante el da tiene
reuniones y tareas
relacionados a los cuatro.
Juan trabaja 40 horas por
semana. Asumiendo que le
dedica la misma cantidad de
tiempo a cada proyecto se
podra decir que Juan trabaja
10 horas por semana en cada
proyecto? La respuesta es
No.
Esa es la Falacia
Multiproyecto: cuando alguien
participa o gestiona ms de
un proyecto durante la
semana, su productividad
total no es del 100%. Es un
error creer eso, un espejismo,
un deseo de que sea as,
pero no es as. Muchas
organizaciones se comportan
como si fuera verdad, pero es



una falacia. Veamos qu
sucede:
Si Juan coordina 2 proyectos
en la semana, su
productividad es del 90% (36
horas netas de trabajo). Si
Juan coordina 3 proyectos en
la semana, su productividad
es del 80% (32 horas netas
de trabajo). Si Juan coordina
4 proyectos en la semana, su
productividad es del 70% (28
horas netas de trabajo). Este
es el caso del ejemplo: Juan
estara trabajando 7 horas
netas en cada proyecto y no
10. Por qu? Porque pierde
tiempo en cambiar de
contexto (hacer el switch
entre proyecto y proyecto),
pierde tiempo en retomar
tareas interrumpidas. Si Juan
coordina n proyectos en la
semana, su productividad es
del 100% 10*(n-1)%. No te
engaes: las 40 horas no se
dividen por 4.







Cadena Crtica CC
61

Comentarios:
Me ha tocado conversar con
profesionales que me dicen
que manejan 6, 8 o ms de
10 proyectos a la
vezObviamente son
proyectos pequeos. Ah me
di cuenta que la Falacia
Multiproyecto est muy
arraigada en ciertas
organizaciones, y todos lo
toman como lo ms normal.
Otra cosa: ese 10% de
degradacin por manejar
varios proyectos es
totalmente arbitrario, podra
ser 5%, 2%, etc.
Normalmente manejamos
ms de 5 Proyectos a la vez
sin importar la duracin
pequeo/mediano/grande,
todos ellos tienen un objetivo
mensual de horas a Producir,
es difcil medir la
Productividad al coordinar
Multiproyectos, dudo de que
la formula sea exacta (100%
10*(n-1)%), lo importante es
que las Empresas la tengan
presente y bajen la Exigencia
sobre un cumplimiento en
Paralelo.
El trabajar en proyectos
diversos, no permite dedicarle
el tiempo requerido a cada
uno para asegurarse de la
calidad y el xito del proyecto.
Con una oficina de proyectos,
en la cual se puede tener un



staff de lderes de proyecto, el
gerenciamiento de estos
puede aligerar la carga y
distribuye las
responsabilidades,
permitindole a cada lder
concentrarse en el proyecto
que le corresponde. No
olvidar que el tamao o
dimensin del proyecto es
importante, porque es en este
punto el que se basarn los
recursos humanos y
financieros del proyecto.
Supongo que la
recomendacin del
Administrador en este caso
podra ser apoyarse en otro(s)
administrador(es). O mejor
an, crear una oficina de
Administracin de Proyectos.











Cadena Crtica CC
62

El Rendimiento:
El rendimiento es una
proporcin entre el
resultado obtenido y los
medios que se utilizaron. Se
trata del producto o la
utilidad que rinde alguien o
algo. Aplicado a una
persona, el trmino tambin
hace referencia al cansancio
o a la falta de fuerzas.
Cabe destacar que el
concepto de rendimiento se
encuentra vinculado al de
efectividad o de eficiencia.
La efectividad mide la
capacidad de alcanzar un
efecto deseado. La eficiencia,
por su parte, hace referencia
a la capacidad de alcanzar
dicho efecto con la menor
cantidad de recursos
posibles.
Rendimiento es tambin el
valor total esperado por la
organizacin respecto a los
episodios conductuales
discretos que un individuo
lleva a cabo en un periodo de
tiempo determinado, el valor
asignado por la organizacin
a una serie de
comportamientos de sus
empleados y la contribucin
del trabajador a la
consecucin de una cierta
eficacia organizacional










Tipos de rendimiento:

Rendimiento de tarea:
Se refiere a las
conductas de los
trabajadores respecto
a sus tareas u
obligaciones
laborales.
Rendimiento
contextual: Aquellas
conductas que no son
exigidas formalmente
por la organizacin,
pero que son
necesarias para su
xito global (conducta
extra-rol y ciudadana
organizacional

Dentro de los proyectos se
habla de ROI: rendimiento de
la inversin, que no es ms
que la relacin entre el dinero
ganado y el invertido,
parmetro relativo.
5


5
La Meta Goldratt


Cadena Crtica CC
63

La Productividad:
La productividad es la
capacidad de algo o alguien
de producir, ser til y
provechoso. Siempre que se
pronuncia la palabra se est
dando cuenta de la cualidad
de productivo que presenta
algo.
La productividad es la
relacin entre la produccin
obtenida por un sistema
productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha
produccin. Tambin puede
ser definida como la relacin
entre los resultados y el
tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea
el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms
productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe
ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la
cantidad de producto utilizado
con la cantidad de produccin
obtenida.


La productividad evala la
capacidad de un sistema para
elaborar los productos que
son requeridos y a la vez el
grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir,
el valor agregado. Una mayor
productividad utilizando los
mismos recursos o
produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en
una mayor rentabilidad para
la empresa
Tambin, el trmino es
empleado para referir la
capacidad o grado de
produccin por unidad de
trabajo.
Se suele relacionar la
productividad a la eficiencia y
al tiempo, porque cuanto
menor sea el tiempo que lleve
el obtener el resultado
deseado ms productivo ser
el sistema.
Cuanto mejor sea la
productividad de una
empresa, mayor rentabilidad
observar la misma. De esta
manera la gestin de calidad
busca que una compaa
logre incrementar su
productividad.





Cadena Crtica CC
64


Existen distintos tipos de
productividad, a
continuacin los
describiremos
La productividad
laboral consiste en el
aumento o
disminucin de los
rendimientos
originados de las
variaciones de
trabajo, el capital, la
tcnica y cualquier
otro factor.
La productividad
global es un concepto
que las empresas
emplean para mejorar
la productividad
propia a travs del
estudio de sus
factores
determinantes y de
los elementos que
intervienen en la
misma, como ser las
nuevas tecnologas,
la organizacin del
trabajo, el estudio de
los ciclos.
















La productividad total
de los factores est
ms que nada
vinculada al
rendimiento que
presenta el proceso
econmico medido en
unidades fsicas o
monetarias, por la
relacin entre los
productos obtenidos y
los factores
empleados.
Factores que influyen en la
productividad
Adems de la relacin de
cantidad producida por
recursos utilizados, en la
productividad entran a juego
otros aspectos muy
importantes como:
Calidad: La calidad
del producto y del
proceso se refiere a
que un producto se
debe fabricar con la
mejor calidad posible
segn su precio y se
debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-
procesos.
Productividad =
Salida/ Entradas. Es
la relacin de
eficiencia del sistema,
ya sea de la mano de
obra o de los
materiales.


Cadena Crtica CC
65


Entradas: Mano de
Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energa,
Capital, Capacidad
tcnica.
Salidas: Productos o
servicios.
Misma entrada, salida
ms grande
Entrada ms pequea
misma salida
Incrementar salida
disminuir entrada
Incrementar salida en
mayor proporcin que
la entrada
Disminuir la salida en
forma menor que la
entrada
La mejora de la productividad
se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de
trabajo
Calidad
Otros.




Cuando se acta de forma
productiva, se logra algo de
acuerdo a una meta.
Cualquier accin dirigida a
ganar dinero es productiva. (
La meta Goldratt)














Cadena Crtica CC
66



Captulo VII
Aplicacin
prctica













CONTENIDO
Descripcin del
proyecto
Descripcin de
actividades
Tablas
Diagramas



Cadena Crtica CC
67

Descripcin del
proyecto:
La constructora SILAPE
S.A. presenta la descripcin
del Proyecto Verja y Entrada
Principal del Centro de
Formacin Integral juventud y
Familia. Este proyecto
consiste en la construccin de
una verja frontal con 75.35
metros de longitud y una
altura de 3.45 metros, hecha
de muros de blocks de
hormign revestidos por
ladrillos y una viga de
coronacin en la parte
superior adems de columnas
de hormign armado y
revestidas de piedra caliza
que separan los paos las
cuales tienen un rea de
0.20metros x 0.20metros y
una altura de 3.20 metros
con capiteles en la parte
superior de las mismas. En
paos intercalados estn
colocadas unas cruces
corazones como smbolo del
centro de formacin integral
juventud y familia.
La entrada principal consta
de dos portajes de hierro
corredizos con altura de tres
(3) metros y ancho de 3.80
metros cada portaje siendo
una para el flujo de vehculos
de entrada y la otra para la



salida separadas por una
caseta de seguridad la cual
se eleva diez (10) centmetros
sobre el nivel de la calle. La
misma con un rea de 7.25
metros cuadrados incluyendo
un semi bao interno,
ventanas corredizas de vidrio
para dar ventilacin y visual
hacia el exterior as como
tambin dos puertas, una a la
entrada y otra en el bao.
Consta adems de salidas
elctricas y otra de telfono
conectada con la recepcin
del centro. Sobre la caseta
una campana decorativa y
techos inclinados revestidos
de tejas soportado por vigas y
columnas de hormign
armado.
Para el embellecimiento de
esta rea existe un diseo
sencillo de jardinera
ocupando todo el permetro
frontal de la Verja.







Cadena Crtica CC
68

El proyecto de Verja y
Entrada Principal del Centro
de Formacin Integral
Juventud y Familia est
ubicado en la Autopista Juan
Pablo II que conecta Santo
Domingo con Saman
prximo al primer peaje en
sentido Sur-Norte. Este
proyecto contiene sesenta y
seis (6) partidas integradas en
el presupuesto dando como
resultado RD$ 674, 798.80
para estar listo en un perodo
de 54 das.
Los trabajos de
instalaciones sanitarias,
instalaciones elctricas,
colocacin de tejas y
colocacin de portajes y
ventanas sern
subcontratados por la
compaa constructora los
dems tales como
excavaciones, hormign
armado, terminaciones y
miscelneos sern ejecutados
por la misma constructora.







Descripcin de actividades:
A1.0 PREELIMINARES:
A1.1 Limpieza inicial, corte
de capa vegetal y bote
material cortado
Esta actividad consiste en la
limpieza del rea del proyecto
cortando 10cm de capa
vegetal y removiendo
cualquier obstculo como
rocas de grandes tamaos,
ramas y races de rboles o
plantas en el solar para luego
ser retirados del rea de
trabajo.
Para esta actividad
utilizaremos las siguientes
herramientas: 5 palas, 3
picos, 5 carretillas y un hacha.
El personal contar con un
supervisor del taller y una
brigada de 10 hombres por la
casa (utilitis). El material ser
botado por camiones de 6m
pagando por viaje.




Cadena Crtica CC
69

A1.2 Trazado y replanteo
Consiste en ubicar en el
terreno los elementos
estructurales como columnas
y zapatas y muros de bloques
como lo especifica el plano de
cimentaciones y
arquitectnico indicando
longitudes, anchura y
profundidades de cada uno
de ellos.
Se utilizarn las siguientes
herramientas: enlates, 5lb de
clavos, 3 martillos, un cono de
hilo, 2 cintas mtricas, 2
niveles, 2 plomadas, los
planos de cimentaciones y
arquitectnicos y cal. La
brigada contar con un
maestro de albailera y una
brigada de 3 hombres por la
casa. Es necesario que el Ing.
Residente est presente para
verificar que los puntos estn
bien colocados.




A2.0 MOVIMIENTO DE
TIERRA:

A2.1 Excavacin de
cimentaciones y bote de
material excavado
En esta actividad se retirar el
material que se encuentra en
las reas marcadas en el
replanteo como ubicacin de
cimentaciones tomando en
cuenta las profundidades de
cada una de ellas para luego
botar ese material sobrante o
excavado.
Las herramientas utilizadas
en la excavacin son 5 palas,
3 picos y 5 carretillas; este
trabajo ser realizado por una
brigada de 10 hombres por la
casa, un maestro de
albailera y un Ing.
Residente supervisando y
verificando las profundidades.
El material ser botado por
camiones de 6m pagando
por viaje.



Cadena Crtica CC
70

A3.0 CIMENTACIONES:
A3.1 Hormign de limpieza
En las reas ya excavadas se
vaciar un hormign pobre o
de baja resistencia para
formar una capa firme y de
separacin entre el suelo
natural y el hormign armado
de las cimentaciones.
Este hormign ser
preparado en obra con los
siguientes materiales:
cemento, agua, arena Itabo y
grava y las herramientas que
usar el personal sern 5
palas, 5 carretillas y 5 cubos.
La brigada de albailera ser
conformada por un maestro
supervisando y 10 hombres
por la casa divididos en las
siguientes tareas: 2
preparando la mezcla, 4
transportando la mezcla y 4
colocando la mezcla dentro
de las reas excavadas. El
Ing. Residente verificar la
colocacin del mismo slo en
las reas necesarias.
A3.2 Colocacin acero en
zapatas muro,
C1(20cmx20cm) y
C2(31cmx31cm)
Esta actividad consiste en la
ubicacin y/o colocacin del
acero longitudinal y aros en
las cimentaciones de los

elementos Columna C1,
Columna C2 y muros de
bloques como lo especifica el
plano estructural. Se debe
tomar en cuenta la colocacin
del acero vertical para solapar
las columnas y el acero de los
bloques (bastones) a una
distancia de 80cm para ser
luego solapados en alturas
superiores.
Este taller utilizar
herramientas y materiales
tales como acero de varios
dimetros, alambres y las
herramientas utilizadas por
los varilleros para doblar las
varillas y para amarrarlas as
como tambin 4 seguetas con
su marco, 2niveles y 2
plomadas. El personal ser
supervisado por el Ing.
Residente quien verificar las
especificaciones del plano y
la brigada de varilleros
formada por 5 hombres.




Cadena Crtica CC
71


A3.3 Hormign en zapatas
muros, C1 y C2
Una vez colocado el acero se
procede a verter el hormign
de resistencia especificada en
el plano estructural en las
zapatas de muros de bloques,
C1 y C2 preparado en obra.
No ser necesario el uso de
encofrado pues el hormign
llenar el volumen definido
por la excavacin en suelo
natural.
Para la mezcla se utilizar
como materiales cemento,
arena itabo, grava y agua y
las herramientas ser 5 palas,
5 carretillas, 5 cubos y un
vibrador elctrico. El personal
estar formado por un Ing.
Residente, un maestro de
albailera y 10 hombres por
la casa divididos de la
siguiente manera 2
preparando la mezcla, 4
transportndola, 3 colocando
el hormign y uno vibrando.


A4.0 MURO DE BLOQUES:
A4.1 Blocks de 8, 6y
4todos @80cm

Consiste en la colocacin de
los blocks de los diferentes
tamaos como los de 8en la
verja frontal, los de 6en el
permetro de la caseta de
vigilancia y los de 4en el
interior de la misma. Todos
llevaran acero de 3/8o
bastones separados a 80cm y
llenado de los huecos donde
est colocado el acero solo la
verja frontal, blocks de 8,
llevar todos los huecos
llenos y la colocacin de
acero longitudinal cada 4
lneas de blocks. La altura de
la colocacin de los blocks de
8ser hasta 3 metros sobre
la zapata y los blocks de 6y
de 4a una altura de 2.30m.



Cadena Crtica CC
72

Para esta actividad se
necesita una brigada de
albailera que contenga un
maestro, 2 albailes y 4
ayudantes, sobre la
supervisin de un Ing.
Residente. Los materiales
sern blocks de los 3
diferentes tamaos, cemento,
agua, arena itabo, grava y
acero de 3/8para el solape
de los bastones. Las
herramientas sern 2
carretillas, 4 cubos, 2 planas,
4 palas, 2 seguetas con
marco, 2 niveles, 2 plomadas
y tablones para hacer
andamios.

A5.0 HORMIGON ARMADO:
A5.1 Encofrado columnas
C1, C2 y de muros de
bloques
En esta actividad se encofrar
o se colocarn las guarderas
en las columnas tipo C1, en la
columnas tipo C2 y en las
columnas ubicadas en el
muro de bloques en la verja.
Estas guarderas servirn de
delimitacin para el vaciado
de las mismas tomando en
cuenta el ancho y largo de las
columnas y el recubrimiento
desde el acero hasta el borde
del elemento en cuestin.

Los materiales utilizados son
planchas de plywood, 10lb de
clavos, 4 martillos, una
cortadora, 4 cintas mtricas,
un cono de hilo, 2 niveles y 2
plomadas. La brigada de
carpintera estar formada por
2 maestros en carpintera y 2
ayudantes con el Ing.
Residente supervisando los
niveles, plomadas y medidas
del encofrado.

A5.2 Encofrado de vigas
caseta y techos y losas
Consiste en la colocacin de
las guarderas en las vigas
que sostienen la losa de la
caseta y en las vigas que
sostienen el techo inclinado
superior as como tambin el
encofrado de ambas losas.




Cadena Crtica CC
73

Estas guarderas y/o
encofrado servirn de
delimitacin para el vaciado
de los elementos tomando en
cuenta el ancho, largo y
profundidad de las vigas, el
recubrimiento desde el acero
hasta el borde del elemento
en cuestin y el rea de las
losas as como tambin su
altura.
Los materiales utilizados son
planchas de plywood, 15lb de
clavos, 4 martillos, una
cortadora, 4 cintas mtricas,
un cono de hilo, 2 niveles y 2
plomadas. La brigada de
carpintera estar formada por
2 maestros en carpintera y 2
ayudantes con el Ing.
Residente supervisando los
niveles, plomadas y medidas
del encofrado.
A5.3 Encofrado de viga de
amarre y dinteles
En esta actividad se encofrar
o se colocarn las guarderas
en la viga de amarre del muro
de bloques de la verja y en
los dinteles de las puertas y
ventanas de la caseta de
seguridad. Este encofrado
servir de delimitacin para el
vaciado de esta viga y estos
dinteles tomando en cuenta el
ancho, largo y profundidad
as como tambin el

recubrimiento desde el acero
hasta el borde de los
elementos.
Los materiales utilizados son
planchas de plywood, 10lb de
clavos, 4 martillos, una
cortadora, 4 cintas mtricas,
un cono de hilo, 2 niveles y 2
plomadas. La brigada de
carpintera estar formada por
2 maestros en carpintera y 2
ayudantes con el Ing.
Residente supervisando los
niveles, plomadas y medidas
del encofrado.

A5.4 Colocacin de acero
en columnas C1, C2 y de
muros de bloques
Esta actividad consiste en la
ubicacin y/o colocacin del
acero longitudinal y aros en
las columnas C1, columnas
C2 y columnas en muros de
bloques como lo especifica el
plano estructural.


Cadena Crtica CC
74

Se debe tomar en cuenta la
colocacin del acero vertical
para solapar las columnas
con las vigas en el nudo
adems de la separacin de
los aros.
Este taller utilizar
herramientas y materiales
tales como acero de varios
dimetros, alambres y las
herramientas utilizadas por
los varilleros para doblar las
varillas y para amarrarlas as
como tambin 4 seguetas con
su marco, 2niveles y 2
plomadas. El personal ser
supervisado por el Ing.
Residente quien verificar las
especificaciones del plano y
la brigada de varilleros
formada por 5 hombres.

A5.5 Colocacin de acero
en vigas caseta y techos y
losas
Consiste en la ubicacin y/o
colocacin del acero

longitudinal y aros en las
vigas de la caseta y en las
vigas del techo inclinado as
como tambin ambas losas
como lo especifica el plano
estructural. Poner atencin en
la separacin de los aros y en
el acero negativo y positivo en
los elementos.
Este taller utilizar
herramientas y materiales
tales como acero de varios
dimetros, alambres y las
herramientas utilizadas por
los varilleros para doblar las
varillas y para amarrarlas as
como tambin 4 seguetas con
su marco, 2niveles y 2
plomadas. El personal ser
supervisado por el Ing.
Residente quien verificar las
especificaciones del plano y
la brigada de varilleros
formada por 5 hombres.
A5.6 Colocacin de acero
en viga de amarre y dinteles
Es la ubicacin y/o colocacin
del acero longitudinal y aros
en la viga de amarre en el
muro de bloques de la verja y
en los dinteles de las puertas
y ventanas dentro de la
caseta como lo especifica el
plano estructural. Poner
atencin en la separacin de
los aros.


Cadena Crtica CC
75
Este taller utilizar
herramientas y materiales
tales como acero de varios
dimetros, alambres y las
herramientas utilizadas por
los varilleros para doblar las
varillas y para amarrarlas as
como tambin 4 seguetas con
su marco, 2niveles y 2
plomadas. El personal ser
supervisado por el Ing.
Residente quien verificar las
especificaciones del plano y
la brigada de varilleros
formada por 5 hombres.
A5.7 Hormign en columnas
C1, C2 y de muros de
bloques
Una vez listos el acero y el
encofrado de los elementos
C1, C2 y columnas en muro
de bloques se procede a
verter el hormign de
resistencia especificada en el
plano estructural en los
elementos preparado en obra.
Tomando el cuenta el vibrado
del hormign.
Para la mezcla se utilizar
como materiales cemento,
arena itabo, grava y agua y
las herramientas ser 5 palas,
5 carretillas, 5 cubos y un
vibrador elctrico. El personal
estar formado por un Ing.
Residente, un maestro de
albailera y 10 hombres por
la casa divididos de la
siguiente manera 2
preparando la mezcla, 4
transportndola, 3 colocando
el hormign y uno vibrando.
A5.8 Hormign en vigas
caseta y techos y losas

Esta actividad consiste en
verter el hormign de
resistencia especificada en el
plano estructural en los
elementos vigas en caseta de
seguridad, vigas techo
inclinado y ambas losas
preparado en obra. Tomando
el cuenta el vibrado del
hormign.
Para la mezcla se utilizar
como materiales cemento,
arena itabo, grava y agua y
las herramientas ser 5 palas,
5 carretillas, 5 cubos y un
vibrador elctrico. El personal
estar formado por un Ing.
Residente, un maestro de
albailera y 10 hombres por
la casa divididos de la
siguiente manera 2
preparando la mezcla, 4


Cadena Crtica CC
76


transportndola, 3 colocando
el hormign y uno vibrando.
A5.9 Hormign en viga de
amarre y dinteles
Consiste en verter el
hormign de resistencia
especificada en el plano
estructural en los elementos
viga de amarre en muro de
bloques en la verja y en
dinteles de puertas y
ventanas en la caseta de
seguridad. Tomando el
cuenta el vibrado del
hormign.
Para la mezcla se utilizar
como materiales cemento,
arena itabo, grava y agua y
las herramientas ser 5 palas,
5 carretillas, 5 cubos y un
vibrador elctrico. El personal
estar formado por un Ing.
Residente, un maestro de
albailera y 10 hombres por
la casa divididos de la
siguiente manera 2
preparando la mezcla, 4
transportndola, 3 colocando
el hormign y uno vibrando.





A6.0 TERMINACION DE
SUPERFICIES:
A6.1 Fraguache de muros,
vigas y techos en interior
En esta actividad se colocar
sobre los muros de bloques,
vigas de caseta y vigas en
techo inclinado as como
ambas losas una mezcla sin
terminacin que ayuda a la
adherencia del paete o
mezcla de terminacin en
esos elementos.
Esta actividad necesita de
una brigada de albailera
que tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas y tablones
para hacer andamios en caso
de que se necesitare.





Cadena Crtica CC
77

A6.2 Fraguache de
columnas, viga de
coronacin y muros en
exterior
Consiste en la colocacin
sobre las columnas tipo C1,
C2 y en muros de bloques,
viga de coronacin y muro de
bloques en la verja una
mezcla sin terminacin que
ayuda a la adherencia del
paete o mezcla de
terminacin en esos
elementos.
Esta actividad necesita de
una brigada de albailera
que tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas y tablones
para hacer andamios en caso
de que se necesitare.
A6.3 Paete de muros,
vigas y techos en interior
En esta actividad se colocar
sobre los muros de bloques,
vigas de caseta y vigas en
techo inclinado as como
ambas losas la mezcla de
terminacin de esos
elementos para que la
superficie quede totalmente
lisa y esttica.
Esta actividad necesita de
una brigada de albailera

que tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas, 2 esponjas,
2x4 para rastrear y tablones
para hacer andamios en caso
de que se necesitare.
A6.4 Paete de columnas,
viga de coronacin y muros
en exterior
Consiste en la colocacin
sobre las columnas tipo C1,
C2 y en muros de bloques,
viga de coronacin y muro de
bloques en la verja una
mezcla de terminacin en
esos elementos para que las
superficies queden lisas y
estticas.
Esta actividad necesita de
una brigada de albailera
que tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas, 2 esponjas,
2x4 para rastrear y tablones
para hacer andamios en caso
de que se necesitare.


Cadena Crtica CC
78

A6.5 Mochetas en puertas y
ventanas y cantos en
general
Esta actividad es la
terminacin de las superficies
para puertas y ventanas de
manera lisa y esttica y el
detalle de los cantos, filos o
bordes rectos en todos los
elementos del proyecto.
Para el desarrollo de la
misma se necesita de una
brigada de albailera que
tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas, 2 esponjas,
2 niveles y tablones para
hacer andamios en caso de
que se necesitare.

A6.6 Capitel en columnas
de bloques
Consiste en la terminacin de
las columnas en el muro de
bloques de la verja es su


parte superior dando un toque
de belleza al elemento.
Para el desarrollo de la
misma se necesita de una
brigada de albailera que
tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas, 2 esponjas,
2 niveles y tablones para
hacer andamios en caso de
que se necesitare.
A6.7 Revestimiento con
ladrillo en muro de bloques
y con piedra caliza en
columnas
Las superficies del muro de
bloques una vez que estn
lisas y terminadas se
colocarn sobre ellas un
revestimiento con ladrillo y en
las columnas un revestimiento
con piedra caliza dndole un
toque diferente y especial a la
verja frontal.
Para esta actividad se
necesita una brigada
subcontratada de colocacin
de revestimientos
supervisada por el Ing.
Residente. Los materiales
sern ladrillos, piedras
calizas, cemento, arena gris,
agua, pegamento, 1 carretilla,
1 pala, 2 cubos, 2 niveles y 1
esponja.


Cadena Crtica CC
79

A7.0 TERMINACION DE
TECHO
A7.1 Fino de techo plano
sobre caseta y techo
inclinado (4cm)
Para dar terminacin a las
losas y como parte del
proceso de
impermeabilizacin se
colocar una mezcla fina de
4cm de espesor sobre estos
elementos estructurales
tomando en cuenta los
desages pluviales y hacia
donde debe ir la pendiente.
Se necesitar una brigada
supervisada por el Ing.
Residente de 10 hombres por
la casa distribuidos en 2
haciendo la mezcla, 4
subiendo material y 4
colocando sobre las losas.
Los materiales a usar son
cemento, agua, arena itabo, 2
palas, 2 carretillas, 8 cubos, 4
planas, 2 niveles y 4
esponjas. Adems de enlates
para hacer una escalera
provisional.
A7.2 Impermeabilizante
En esta actividad se colocar
sobre el fino una capa
impermeable para evitar
futuras filtraciones en las
losas. Este trabajo ser
subcontratado y durante su

colocacin y luego de la
misma hay que evitar roturas
en la capa con herramientas
de filo o cortantes.
Lo necesario para
desarrollarla es el material
impermeable, pistolas para
derretirlo, enlates para una
escalera provisional. Este
trabajo debe ser supervisado
por el Ing. Residente.

A7.3 Colocacin de tejas,
caballetes y terminales
sobre techo inclinado
Se colocaran las tejas,
caballetes y terminales solo
sobre la losa inclinada como
lo especifica el plano
arquitectnico manteniendo el
cuidado y la delicadez
necesarios para hacer un
trabajo de calidad.
Para esta actividad es
necesario que el Ing.
Residente verifique que el
diseo y la colocacin se
correspondan adems de


Cadena Crtica CC
80


supervisar el personal
subcontratado y los
materiales usados tales como
las tejas, los caballetes los
terminales y la mezcla de
pegamento.
A7.4 Mocheta en permetro
techo inclinado
Esta actividad es la
terminacin de la superficie
de todo el permetro de la
losa inclinada de manera lisa
y esttica y el detalle de los
cantos.
Para el desarrollo de la
misma se necesita de una
brigada de albailera que
tenga un maestro, 2
terminadores y 2 ayudantes,
materiales como cemento,
agua, arena gris, 2 palas, 4
cubos, 2 planas, 2 esponjas,
2 niveles y tablones para
hacer andamios en caso de
que se necesitare.








A8.0 PISOS:
A8.1 Torta de hormign de
10cm para nivelar terreno
Para nivelar el suelo natural
bordeado por los muros de la
caseta y dar terminacin a la
misma se colocar una
mezcla fina de 10cm de
espesor sobre la que luego se
colocar el piso definitivo,
esta altura de 10cm es para
crear un nivel por encima del
de la tierra natural para evitar
la entrada de agua hacia
dentro de la caseta.
Se necesitar una brigada
supervisada por el Ing.
Residente de 3 hombres por
la casa distribuidos en 1
haciendo la mezcla, 1
transportando el material y 1
colocndolo. Los materiales a
usar son cemento, agua,
arena itabo, 2 palas, 1
carretilla, 2 cubos, 1 plana, 1
nivel y 1 esponja.
A8.2 Colocacin de
cermicas (30cmx30cm) y
zcalos (30cmx7cm)
Esta actividad consiste en la
colocacin de las piezas de
30cmx30cm en toda el rea
de la caseta sobre la torta de
nivelacin y bordeada de los
zcalos de 30cmx7cm en


Cadena Crtica CC
81

todo el permetro interno de la
caseta. Tomar en cuenta la
nivelacin y las juntas entre
una pieza y otra.
Para esta actividad es
necesario contar con las
cermicas y los zcalos
cortados, el plano
arquitectnico, pegamento,
derretido, agua, 2 cubos, 1
plana y 1 esponja. Una
brigada supervisada por el
Ing. Residente con un pisero
y un ayudante.

A9.0 PORTAJES:
A9.1 Colocacin de puertas
(90cmx210cm),
(60cmx210cm) y corredizas
de hierro
Se colocar la puerta
90cmx210cm Everdoor en la
entrada de la caseta, la de
60cmx210cm Everdoor en la
entrada del bao y las
corredizas de hierro en la via

de entrada y salida en la verja
frontal.
Esta actividad ser
subcontratada y supervisada
por el Ing. Residente para
verificar que abran hacia el
sentido que indica el plano
arquitectnico y que no
peguen al suelo y al piso
colocado. Los materiales
serian las puertas Everdoor y
las corredizas de hierro con
sus rieles, 4 bisagras, los
tornillos, 2 llavines con sus
llaves, 2 mangos para las de
hierro. Las herramientas son
2 destornilladores y 1 nivel. El
personal ser un instalador y
un ayudante.
A10.0 VENTANAS:
A10.1 Colocacin de
ventanas corredizas
(70cmx100cm) y
(30cmx30cm)
En esta actividad se
colocarn las ventanas
corredizas de la siguiente
forma: 3 ventanas tamao
70cmx100cm en la pared
frontal y las laterales
cercanas a la entrada frontal y
la 30cmx30cm en el bao de
la caseta tomando en cuenta
que la medida ms grande es
la vertical. Son ventanas de
vidrio, corredizas, con dos


Cadena Crtica CC
82


divisiones y un marco blanco
metlico. Esta actividad la
realizar una brigada
subcontratada de un
instalador con un ayudante y
supervisados por el Ing.
Residente. Los materiales son
las 4 ventanas y tornillos, las
herramientas 2
destornilladores y 1 nivel.
A11.0 PINTURA:
A11.1 Acrlica interior,
exterior y techos
Consiste en la aplicacin de 2
manos de pintura acrlica en
los muros, columnas, vigas y
losas interiores y exteriores
para dar terminacin y
esttica de acuerdo al color
que presenta el plano
arquitectnico. La 1ra mano
ser color blanco 00 para que
sirva de base y la 2da mano
ser con el color definitivo.
Para desarrollar la actividad
se usar una brigada de 2
pintores supervisados por el
Ing. Residente, los materiales
sern las cubetas de pintura,
10 rolos, 2 mangos para
rolos, 2 esptulas, 5 lijas y 4
brochas.




A12.0 INSTALACIONES
ELECTRICAS:
A12.1 Instalacin de salidas
elctricas y de telfono y
tuberas
En esta actividad se
colocarn las salidas de luces
de techo, de pared y
tomacorrientes asi como
tambin la de telfono como
indica el plano elctrico y las
tuberas que las conectan son
de PVC dentro de la caseta
de seguridad y en el exterior,
en la losa inclinada, se
colocarn 2 reflectores que
abarquen el rea de entrada y
salida.





Cadena Crtica CC
83


Este taller lo realizar una
brigada de un instalador y un
ayudante supervisados por un
Ing. Residente para verificar
que las salidas estn
colocadas exactamente
donde indica el plano. Los
materiales sern 7 cajas
elctricas, 4 salidas de
interruptores, 3 salidas de
tomacorrientes, 1 salida
telfono, tubos PVC, codos y
pegamento PVC. Las
herramientas sern 2
seguetas con marco, tornillos,
1 destornillador, 1 nivel, 2
alicates y una cinta mtrica.
Adems una escalera.
A12.2 Colocacin de
accesorios
Una vez colocadas las salidas
de luces de techo, de pared y
tomacorrientes as como
tambin la de telfono como
indica el plano elctrico y las
tuberas que las conectan de
PVC dentro de la caseta de
seguridad y en el exterior, en
la losa inclinada, se colocarn
el cableado en el interior de
los tubos y los accesorios
elctricos.
Este actividad la realizar una
brigada de un instalador y un
ayudante supervisados por un
Ing. Residente para verificar


la colocacin de los
accesorios. Los materiales
sern 5 bombillos blancos, 2
lmpara reflectoras, 3 tapas
tomacorrientes, 3 tapas
interruptores y una tapa
telfono. Las herramientas
sern tornillos, 1
destornillador y 1 nivel.
Adems una escalera.

A13.0 INSTALACIONES
SANITARIAS:
A13.1 Instalacin de salida
de agua potable y drenajes
sanitarios y pluviales
En esta actividad se
colocarn las salidas de agua
potable para el bao interno y
los drenajes de dicho bao
as como tambin el desage
pluvial del techo plano con las
tuberas que los conectan de
PVC como indica el plano
sanitario del proyecto.


Cadena Crtica CC
84

Esta actividad la realizar una
brigada de un instalador y un
ayudante supervisados por un
Ing. Residente para verificar
que las salidas y los drenajes
estn colocados exactamente
donde indica el plano. Los
materiales sern tubos PVC,
codos, llaves de paso y
pegamento PVC. Las
herramientas sern 2
seguetas con marco, una
cinta mtrica, un nivel y
alambre para sujetar.
A14.0 MISCELANEOS:
A14.1 Colocacin de cruz
corazn en relieve en verja
y campana sobre caseta
En paos intercalados del
frente de la verja se colocaran
unas cruces con corazn
mandadas hacer con el
tamao que indica el plano
como smbolo de
identificacin del Centro de
Juventud y Familia.
Esta actividad ser realizada
por una brigada de un albail
y un ayudante supervisados
por el maestro y el Ing.
Residente. Los materiales
sern las cruces, cemento,
agua y arena. Y las
herramientas sern 1 pala, 2
cubos, una plana, un nivel y
una cinta mtrica.

A14.2 Jardinera y limpieza
final
Esta actividad consiste en la
colocacin de cuadros de
grama natural en todo el
frente de la verja para dar
belleza a la entrada del
proyecto acompaado de de
piedras pintadas de blanco
bordeando el rea de grama.
Una vez colocada a grama
esta debe ser regada con
suficiente agua. Luego se
realizar una limpieza final en
toda el rea trabajada.
Esta actividad ser realizada
con una brigada de 4
hombres por la casa
supervisados por el Ing.
Residente y un maestro. Los
materiales sern cuadros de
grama y piedras de blanco.
Las herramientas 2
escobillones, 2 palas y 2
carretillas.



Cadena Crtica CC
85
LISTA DE ACTIVIDADES

CDIGO DESCRIPCIN
A1.0 Preeliminares
A1.1 Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado
A1.2 Trazado y replanteo

A2.0 Movimiento de tierra
A2.1 Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (75%)
A2.2 Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (25%)

A3.0 Cimentaciones
A3.1 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%)
A3.2 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%)
A3.3 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%)
A3.4 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%)

A4.0 Muros de bloques
A4.1 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%)
A4.2 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%)
A4.2 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%)
A5.0 Hormign Armado
A5.1
Encofrado y colocacin de acero de columnas C1, C2 y de muros de
bloques
A5.2 Encofrado y colocacin de acero de vigas caseta y techos y losas
A5.3 Encofrado y colocacin de acero de viga de amarre y dinteles
A5.4 Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques
A5.5 Hormign en vigas caseta y techos y losas
A5.6 Hormign en viga de amarre y dinteles








Cadena Crtica CC
86

A6.0 Terminacin de superficies
A6.1 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%)
A6.2 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%)
A6.3
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior
(50%)
A6.4
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior
(50%)
A6.5 Paete de muros, vigas y techos en interior (60%)
A6.6 Paete de muros, vigas y techos en interior (40%)
A6.7 Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%)
A6.8 Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%)
A6.9 Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general
A6.10 Capitel en columnas de bloques
A6.11
Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en
columnas

A7.0 Terminacin de techo
A7.1
Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo
inclinado (4cm)
A7.2 Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado
A7.3 Mocheta en permetro techo inclinado

A8.0 Pisos
A8.1 Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm)

A9.0 Puertas y Ventanas
A9.1 Colocacin de puertas y ventanas

A10.0 Pintura
A10.1 Acrlica interior, exterior y techos (30%)
A10.2 Acrlica interior, exterior y techos (70%)



Cadena Crtica CC
87

A11.0 Instalaciones electricas y sanitarias
A11.1 Instalacin de salidas elctricas y sanitarias
A11.2 Colocacin de accesorios

A12.0 Miscelneos
A12.1
Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y campana sobre
caseta
A12.2 Jardinera y limpieza final





























Cadena Crtica CC
88

MATRIZ SECUENCIAS

CDIGO DESCRIPCIN SECUENCIAS
A1.0 Preeliminares
A1.1
Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote
material cortado A1.2
A1.2 Trazado y replanteo A2.1

A2.0 Movimiento de tierra
A2.1
Excavacin de cimentaciones y bote de material
excavado (75%) A2.2,A3.1
A2.2
Excavacin de cimentaciones y bote de material
excavado (25%) A3.2

A3.0 Cimentaciones
A3.1 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) A3.2, A3.3
A3.2 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) A3.4
A3.3 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%) A3.4, A4.1
A3.4 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%) A5.1

A4.0 Muros de bloques
A4.1 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) A5.3, A6.3
A4.2 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) A6.4
A4.3 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) A6.1

A5.0 Hormign Armado
A5.1
Encofrado y colocacin de acero de columnas C1, C2
y de muros de bloques A5.4
A5.2
Encofrado y colocacin de acero de vigas caseta y
techos y losas A5.5
A5.3
Encofrado y colocacin de acero de viga de amarre
y dinteles A5.6
A5.4 Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques A5.2, A11.1
A5.5 Hormign en vigas caseta y techos y losas
A4.3, A6.4,
A7.1
A5.6 Hormign en viga de amarre y dinteles A4.3


Cadena Crtica CC
89
A6.0 Terminacin de superficies
A6.1 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) A6.2,A6.5
A6.2 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) A10.1
A6.3
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) A6.4, A6.7
A6.4
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) A6.8
A6.5 Paete de muros, vigas y techos en interior (60%) A8.1
A6.6 Paete de muros, vigas y techos en interior (40%) A10.1
A6.7
Paete de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) A6.8
A6.8
Paete de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) A6.10
A6.9 Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general A10.1
A6.10 Capitel en columnas de bloques A6.11
A6.11
Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con
piedra caliza en columnas -

A7.0 Terminacin de techo
A7.1
Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y
techo inclinado (4cm) A7.2
A7.2
Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre
techo inclinado A7.3
A7.3 Mocheta en permetro techo inclinado A10.2

A8.0 Pisos
A8.1
Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos
(30cmx7cm) A10.2

A9.0 Puertas y Ventanas
A9.1 Colocacin de puertas y ventanas A12.2

A10.0 Pintura
A10.1 Acrlica interior, exterior y techos (70%) A10.2
A10.2 Acrlica interior, exterior y techos (30%) A12.2


Cadena Crtica CC
90





A11.0 Instalaciones electricas y sanitarias
A11.1 Instalacin de salidas elctricas y sanitarias A11.2
A11.2 Colocacin de accesorios ----

A12.0 Miscelneos
A12.1
Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y
campana sobre caseta ----
A12.2 Jardinera y limpieza final ----

























Cadena Crtica CC
91






MATRIZ TIEMPOS
ESCALA: DIAS (8Hras)
CDIGO DESCRIPCIN Tpt Tnor Tps Test Tgoldratt
A1.0 Preeliminares
A1.1
Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material
cortado 2 3 4 3 1.5
A1.2 Trazado y replanteo 1 2 3 2 1.0

A2.0 Movimiento de tierra
A2.1
Excavacin de cimentaciones y bote de material
excavado (75%) 1 2 3 2 1.0
A2.2
Excavacin de cimentaciones y bote de material
excavado (25%) 1 1 1 1 0.5

A3.0 Cimentaciones
A3.1 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) 1 2 3 2 1.0
A3.2 Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) 1 1 1 1 0.5
A3.3 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%) 2 3 4 3 1.5
A3.4 Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%) 1 2 3 2 1.0

A4.0 Muros de bloques
A4.1 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) 6 8 10 8 4.0
A4.2 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) 3 4 6 4 2.1
A4.3 Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) 1 1 2 1 0.6

A5.0 Hormign Armado
A5.1
Encofrado y colocacion de acero de columnas C1, C2 y
de muros de bloques 3 4 6 4 2.1
A5.2
Encofrado y colocacion de acero de vigas caseta y
techos y losas 3 4 5 4 2.0
A5.3
Encofrado y colocacion de acero de viga de amarre y
dinteles 2 3 4 3 1.5
A5.4 Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques 3 4 5 4 2.0
A5.5 Hormign en vigas caseta y techos y losas 3 4 5 4 2.0
A5.6 Hormign en viga de amarre y dinteles 2 3 4 3 1.5


Cadena Crtica CC
92

A6.0 Terminacin de superficies
A6.1 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) 3 4 3 4 1.8
A6.2 Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) 1 2 2 2 0.9
A6.3
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) 2 3 4 3 1.5
A6.4
Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en
exterior (50%) 2 3 4 3 1.5
A6.5 Paete de muros, vigas y techos en interior (60%) 3 4 5 4 2.0
A6.6 Paete de muros, vigas y techos en interior (40%) 2 2 2 2 1.0
A6.7
Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior
(50%) 2 3 4 3 1.5
A6.8
Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior
(50%) 2 3 4 3 1.5
A6.9 Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general 2 3 4 3 1.5
A6.10 Capitel en columnas de bloques 1 2 3 2 1.0
A6.11
Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra
caliza en columnas 3 4 5 4 2.0

A7.0 Terminacin de techo
A7.1
Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo
inclinado (4cm) 4 5 6 5 2.5
A7.2
Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo
inclinado 2 3 4 3 1.5
A7.3 Mocheta en permetro techo inclinado 2 3 4 3 1.5

A8.0 Pisos
A8.1 Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm) 2 3 4 3 1.5

A9.0 Puertas y Ventanas
A9.1 Colocacin de puertas y ventanas 1 2 3 2 1.0

A10.0 Pintura
A10.1 Acrlica interior, exterior y techos (70%) 2 3 4 3 1.5
A10.2 Acrlica interior, exterior y techos (30%) 1 2 4 2 1.1










Cadena Crtica CC
93



A11.0 Instalaciones elctricas y sanitarias
A11.1 Instalacin de salidas elctricas y sanitarias 2 3 4 3 1.5
A11.2 Colocacin de accesorios 1 2 3 2 1.0

A12.0 Miscelneos
A12.1
Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y campana
sobre caseta 1 3 4 3 1.4
A12.2 Jardinera y limpieza final 2 3 4 3 1.5


























































Cadena Crtica CC
94


Poltica de pago:
Para cada actividad se pagara el 50% del costo total de los mismos
3 das antes de su inicio y el 50% restante en su terminacin.
Las provisiones se dividieron en 9 pagos cada 4 das de 120,000 y
un decimo pago con la suma restante






























Cadena Crtica CC
85



Cadena Crtica CC
84



Cadena Crtica CC
84








Cadena Crtica CC
85


Cadena Crtica CC
86


Cadena Crtica CC
87


Cadena Crtica CC
88


Cadena Crtica CC
89


Cadena Crtica CC
90



Conclusiones
La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica
de gestin y mejora de una empresa, que la considera como un
sistema, y que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta
impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de
decisin errneos.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no
tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados,
si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es
peor, porque no se logran. Continuar gerenciando una empresa
prestando atencin slo a los indicadores financieros hoy es un
suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no informan el
clima laboral de la empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la
calidad de elaboracin de sus productos y servicios. Y en el caso de
TOC no indican donde se estn generando las restricciones que
impiden llegar a la meta.
Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el
apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si
ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus
empleados, la estrategia y la meta difcilmente ser alcanzada. La
nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de
una empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar
sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran
externa o internamente.
Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el
cambio del pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han
adoptado TOC como su sistema de produccin, han llegado
fcilmente a la meta, y hoy gozan de gran reconocimiento
internacional.




Cadena Crtica CC
91

TOC es una filosofa que esta basada en el Pensamiento Sistmico,
por tal razn al pretender que las empresas colombianas acten
bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio
organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo
pensamiento, y rompiendo con el paradigma de direccin tradicional.
Dar seguimiento a un proyecto cuando monitorizamos las tareas que
lo componen, los tiempos de cada tarea y los recursos de las
mismas, es la actividad que un PMP (Project Management
Professional) tiene que repetir con mayor frecuencia.
Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que
te informen de la situacin del proyecto y su viabilidad, plazos, etc.
Responder a preguntas de tipo Cundo terminar el proyecto? o
acabar en plazo, coste y calidad establecido al principio del
proyecto?
Impone el uso de una metodologa capaz de generar el
conocimiento para que las respuestas tengan una base matemtica
y no las obtengamos por mtodos empricos.

Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la
Cadena Crtica para la gestin de los tiempos de un proyecto o
CCPM (Critical Chain Project Management) hace que las respuestas
estn basadas en datos cuantificables y sus datos respondan
automticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse
un PMP.

En la gestin de proyecto encontramos que parte de las dificultades
del mismo pueden tener su origen en algn problema de fondo de
fcil localizacin y difcil solucin. Esta es la razn por la cul en
todos los entornos de gestin de proyectos se suceden una y otra
vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. Aplicando
los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabn ms
dbil, realizando los cincos pasos de la mejora continua y
conociendo el objetivo damos solucin al problema.











Cadena Crtica CC
92

Lo citado anteriormente muestra el porqu de que la evolucin haya
sido, en general, poco uniforme. El enfoque de la solucin ha
consistido ms bien en la resolucin de problemas de manera
fraccionada, aislada, lo que a menudo ha motivado que los
resultados no fuesen tan eficaces como se esperaba, siendo en
concreto el problema de la gestin de entornos de mltiples
proyectos una de las asignaturas pendientes an hoy.

Sin embargo, es cierto que se ha avanzado en varias direcciones,
aunque no de una manera ordenada o cohesionada, lo que ha dado
lugar a un amplio abanico de reas de actuacin sin que en general
se trabaje con un mtodo integrado.

El mtodo ilustra perfectamente tal situacin: no es un tratado sobre
cmo debe gestionarse un proyecto, sino ms bien una determinada
manera de interpretar un proyecto en genrico, identificando los
procesos y las posibles reas de conocimiento que integraran su
gestin. Considera asimismo la coleccin de las herramientas,
tcnicas, etc... que de acuerdo con ese enfoque podran aplicarse,
as como la manera de hacerlo, explicitando entradas y salidas, si
bien la seleccin de lo que debe o no aplicarse queda a criterio del
responsable de hacerlo.

El mtodo propuesto por la TOC supone una ruptura con la forma de
pensar tradicional, pues si bien coincide en algunas ideas bsicas
(La propia cadena crtica es una versin mejorada del camino
crtico). A tenor de los resultados publicados desde su aparicin
puede concluirse que ofrece una serie de ventajas respecto a la
gestin de proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario sealar
que las ventajas potenciales no se obtienen tan slo mediante la
aplicacin del mtodo, pues hay determinados factores que pueden
resultar decisivos de cara al xito o fracaso de la implantacin del
mtodo.








Cadena Crtica CC
93

Apndice B
PRESUPUESTO

GENERALES


COSTOS DIRECTOS
A1.0 Preliminares CANT UNID COSTO PRECIO
A1.1 Limpieza y corte de capa vegetal 7.50 m RD$ 400.00 RD$ 3,000.00
A1.2 Bote de material cortado 8.63 m RD$ 800.00 RD$ 6,904.00
A1.3 Trazado y replanteo 1.00 PA RD$ 500.00 RD$ 500.00
RD$ 10,404.00

A2.0 Movimiento de tierra
A2.1 Excavacin de cimentaciones 30.00 m RD$ 800.00 RD$ 24,000.00
A2.2 Bote de material excavado 34.50 m RD$ 250.00 RD$ 8,625.00
RD$ 32,625.00

A3.0 Cimentaciones
A3.1 Zapatas de muro 7.04 m RD$ 5,300.00 RD$ 37,312.00
A3.2 Zapatas columnas en muro de bloques 1.22 m RD$ 5,300.00 RD$ 6,466.00
A3.3 Zapatas columnas C1 (20cmx20cm) 0.38 m RD$ 5,300.00 RD$ 2,014.00
A3.4 Zapatas columnas C2 (31cmx31cm) 0.31 m RD$ 5,300.00 RD$ 1,643.00
RD$ 47,435.00

A4.0 Muros de bloques
A4.1 Blocks de 8"@80cm 2600.00 unid RD$ 25.00 RD$ 65,000.00
A4.2 Blocks de 6" @ 80cm 350.00 unid RD$ 21.00 RD$ 7,350.00
A4.3 Blocks de 4"@ 80cm 75.00 unid RD$ 20.00 RD$ 1,500.00
RD$ 73,850.00




Cadena Crtica CC
94
A5.0 Hormign Armado
A5.1 Columnas en muro de bloques 4.35 m
RD$
5,300.00 RD$ 23,055.00
A5.2 Columnas C1 (20cmx20cm) 1.47 m
RD$
5,300.00 RD$ 7,791.00
A5.3 Columnas C2 (31cmx31cm) 1.77 m
RD$
5,300.00 RD$ 9,381.00
A5.4 Vigas de amarre (20cmx20cm) 2.62 m
RD$
5,300.00 RD$ 13,886.00
A5.5 Vigas en caseta (15cmx20cm) 0.31 m
RD$
5,300.00 RD$ 1,643.00
A5.6 Vigas en techo (25cmx50cm) 2.79 m
RD$
5,300.00 RD$ 14,787.00
A5.7 Dintel D1 0.30 m
RD$
5,300.00 RD$ 1,590.00
A5.8 Dintel D2 0.10 m
RD$
5,300.00 RD$ 530.00
A5.9 Losa plana en caseta 1.09 m
RD$
5,300.00 RD$ 5,777.00
A5.10 Losas techo inclinado 9.81 m
RD$
5,300.00 RD$ 51,993.00
RD$ 130,433.00

A6.0 Terminacin de superficies
A6.1 Fraguache de muros interior 31.68 m
RD$
10.00 RD$ 316.80
A6.2 Fraguache de vigas y techos 56.73 m
RD$
10.00 RD$ 567.30
A6.3 Fraguache C2 (31cmx31cm) 22.82 m
RD$
10.00 RD$ 228.20
A6.4 Fraguache de muros exterior 422.82 m
RD$
10.00 RD$ 4,228.20
A6.5 Fraguache de viga de coronacin 35.19 m
RD$
10.00 RD$ 351.90
A6.6 Paete de muros interior 31.68 m
RD$
65.00 RD$ 2,059.20
A6.7 Paete C2 (31cmx31cm) 22.82 m
RD$
65.00 RD$ 1,483.30
A6.8 Paete de vigas y techos 56.73 m
RD$
65.00 RD$ 3,687.45
A6.9 Paete de muros exterior 422.82 m
RD$
70.00 RD$ 29,597.40
A6.10 Paete de viga de coronacin 35.19 m
RD$
65.00 RD$ 2,287.35
A6.11 Mochetas en puertas y ventanas 3.12 m
RD$
30.00 RD$ 93.60
A6.12 Cantos en general 117.30 ml
RD$
30.00 RD$ 3,519.00
A6.13 Capitel en columnas de bloques 0.53 m
RD$
50.00 RD$ 26.50
A6.14 Revestimiento con ladrillo en bloques 175.95 m
RD$
150.00 RD$ 26,392.50
A6.15 Revestimiento en piedra en cols y muro de bloques 23.46 m
RD$
150.00 RD$ 3,519.00

RD$ 78,357.70


Cadena Crtica CC
95
A7.0 Terminacin de techo
A7.1 Fino de techo plano sobre caseta (4cm) 0.29 m
RD$
60.00 RD$ 17.40
A7.2 Fino de techo inclinado (4cm) 32.70 m
RD$
60.00 RD$ 1,962.00
A7.3 Impermeabilizante 7.25 m
RD$
200.00 RD$ 1,450.00
A7.4 Colocacin de tejas sobre techo inclinado 1.00 M2
RD$
250.00 RD$ 250.00
A7.5
Caballetes y terminales de tejas sobre techo
inclinado 1.00 PA
RD$
1,200.00 RD$ 1,200.00
A7.6 Mocheta en permetro techo inclinado 2.78 m
RD$
30.00 RD$ 83.40
RD$ 4,962.80

A8.0 Pisos
A8.1 Torta de hormign de 10cm para nivelar el terreno 0.73 m
RD$
4,000.00 RD$ 2,920.00
A8.2 Colocacin de cermicas (30cmx30cm) 7.25 m
RD$
130.00 RD$ 942.50
A8.3 Zcalos (30cmx7cm) 10.90 ml
RD$
30.00 RD$ 327.00
RD$ 4,189.50

A9.0 Portajes
A9.1 Puerta (90cmx210cm) 1.00 unid
RD$
10,000.00 RD$ 10,000.00
A9.2 Puerta (80cmx210cm) 1.00 unid
RD$
10,000.00 RD$ 10,000.00
A9.3 Puertas corrediza de hierro 2.00 unid
RD$
10,000.00 RD$ 20,000.00
RD$ 40,000.00

A10.0 Ventanas
A10.1 Ventanas corredizas (70cmx100cm) 3.00 unid
RD$
4,500.00 RD$ 13,500.00
A10.2 Ventana corrediza (30cmx30cm) 1.00 unid
RD$
2,000.00 RD$ 2,000.00
RD$ 15,500.00

A11.0 Pintura
A11.1 Acrlica exterior 446.17 m
RD$
200.00 RD$ 89,234.00
A11.2 Acrlica interior 34.80 m
RD$
150.00 RD$ 5,220.00
A11.3 Acrlica Vigas y techos 91.92 m
RD$
150.00 RD$ 13,788.00

RD$ 108,242.00


Cadena Crtica CC
96


A12.0 Instalaciones elctricas
A12.1 Instalacin de salidas elctricas y tuberas 1.00 PA
RD$
500.00 RD$ 500.00
A12.2 Colocacin de accesorios 1.00 PA
RD$
200.00 RD$ 200.00
A12.3 Instalacin de salida de telfono 1.00 PA
RD$
500.00 RD$ 500.00
RD$ 1,200.00

A13.0 Instalaciones sanitarias
A13.1 Instalacin de salida de agua potable 1.00 PA
RD$
1,500.00 RD$ 1,500.00
A13.2 Instalacin de drenajes sanitarios 1.00 PA
RD$
1,300.00 RD$ 1,300.00
A13.3 Instalacin de drenaje pluvial 1.00 PA
RD$
400.00 RD$ 400.00
A13.4 Colocacin de Accesorios 1.00 PA
RD$
2,000.00 RD$ 2,000.00
RD$ 5,200.00

A14.0 Miscelneos
A14.1 Colocacin de cruz corazn en relieve en verja 9.00 unid
RD$
50.00 RD$ 450.00
A14.2 Colocacin de campana 1.00 unid
RD$
400.00 RD$ 400.00
A14.3 Jardinera 1.00 PA
RD$
1,500.00 RD$ 1,500.00
A14.4 Limpieza final 1.00 PA
RD$
1,500.00 RD$ 1,500.00
RD$ 3,850.00



SUBTOTAL RD$ 556,249.00





Cadena Crtica CC
97


COSTOS INDIRECTOS
CDIGO DESCRIPCIN CANT. UNID PRECIO
B1.1
Direccin tcnica, supervisin y beneficios
10.00
% RD$
55,624.90
B1.2
Gastos administrativos
2.00
% RD$
11,124.98
B1.3
Seguridad Social
2.50
% RD$
13,906.23
B1.4
Transporte
2.00
% RD$
11,124.98
B1.5
Ley 80 Liquidacin Obreros
1.00
% RD$
5,562.49
B1.6
ITBIS Direccin Tcnica ( 16% de Direccin Tcnica
)

16.00
% RD$
88,999.84
B1.7
Ley 6-86
1.00
% RD$
5,562.49
Z1.1 Almacn de obra 1 PA
RD$
3,000.00
Z1.2 Instalacin provisional de agua y luz 1 PA
RD$
3,000.00
Z1.3 Consumo agua y luz 1 MES
RD$
1,300.00



SUBTOTAL
RD$
199,205.91

TOTAL GENERAL
RD$
755,454.91







Cadena Crtica CC
98

GLOSARIO
PERT. Las traduccin de las
siglas en ingls significan:
tcnica de revisin y
evaluacin de programas, es
una tcnica de redes
desarrollado en la dcada de
los 50, utilizada para
programar y controlar
programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el
control sobre el tiempo es
ms importante sobre el
control del costo, PERT es
mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las
siglas en ingls significan:
mtodo del camino crtico, es
uno de los sistemas que
siguen los principios de redes,
que fue desarrollado en 1957
y es utilizado para planear y
controlar proyectos,
aadiendo el concepto de
costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos
se pueden estimar
relativamente bien, el CPM
puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que
se debe llevar a cabo como
parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una
rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una
lista cuidadosa y ordenada
donde se recopilan todas las
diferentes actividades que
intervienen en la realizacin
de un proyecto.
Evento. Se dice que se
realiza un evento, cuando
todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han
sido terminadas. Son los
crculos numerados que
forman parte del diagrama de
red y representan el principio
y el fin de las actividades que
intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que
forman Parte del diagrama de
red y significan las
actividades en el proyecto.
Ruta crtica o camino
crtico. Camino es una
secuencia de actividades
conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final
del mismo, por lo que aquel
camino que requiera el mayor
trabajo, es decir, el camino
ms largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crtica o
el camino crtico de la red del
proyecto.


Cadena Crtica CC
99


Predecesor Inmediato. Es
una actividad que debe
Preceder (estar antes)
inmediatamente a una
actividad dada en un
proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red
de crculos numerados y
conectados con flechas,
donde se muestran todas las
actividades que intervienen
en un determinado proyecto y
la relacin de prioridad entre
las actividades en la red.
Actividad ficticia.
Actividades imaginarias que
existen dentro del diagrama
de red, slo con el Propsito
de establecer las relaciones
de precedencia y no se les
asigna tiempo alguno, es
decir, que la actividad ficticia
Permite dibujar redes con las
relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por
medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en
la red, es decir, la cantidad de
tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la
fecha de terminacin del,
proyecto total.


Distribucin beta.
Distribucin utilizada para la
estimacin del tiempo de
actividad esperado en el
PERT, esta estimacin se
basa en el supuesto de que el
tiempo de la actividad es una
variable aleatoria cuya
Probabilidad tiene una
distribucin beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el
tiempo mnimo o ms corto
posible en el cual es probable
que sea terminada una
actividad si todo marcha a la
Perfeccin, utilizado en el
PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el
tiempo que esta actividad sea
ms probable que tome s se
repitiera una y otra vez, en
otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en
circunstancias ordinarias,
utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el
tiempo mximo o ms largo
posible en el cual es probable
sea terminada una actividad
bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el
PERT y simbolizado con b.


Cadena Crtica CC
100

Tiempo esperado para una
actividad. Es el tiempo
calculado en el PERT usando
el promedio ponderado
(a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo
en el CPM requerido para
terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal.
Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el
uso mnimo de recurso, el
tiempo normal se aproxima al
tiempo estimado probable en
PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo
en el CPM que sera
requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el
tiempo del proyecto. Tiempo
mnimo posible para terminar
una actividad con la
concentracin mxima de
recursos.



























Cadena Crtica CC
101

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