Universidad Politecnica Salesiana Capitulo 2

Facultad de Ingenieras
Ingeniera Industrial

1

2 TEORIA DE
RESTRICCIONES

2.1 INTRODUCCIN A LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la Teora de
Restricciones, la ms conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt, se puede
afirmar que el TOC nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo
entre ellas se mencionan la teora de colas, el costeo directo, la simulacin, etc.

Lo que s se puede afirmar es que la aplicacin incorrecta de herramientas y procesos
provocan diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt, tiene un mtodo que
le permite a la mayora de las personas el uso correcto de dichas herramientas con
una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.

Vivimos en tiempos de cambios constantes y niveles de exigencia que van acorde
con la modernidad. Es una poca que exige resultados ptimos en la administracin
donde se debe poner en prctica el proceso de mejora continua.

En los ltimos aos se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se
orientan generalmente a la creacin de una nueva cultura administrativa, que
pretende enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de
intensificar la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo, que le
lleva a niveles ptimos de calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la
solucin de prctica de problemas de la empresa.


2

Podremos presentar el estudio de diversos aspectos de la teora de restricciones, para
conocer la importancia del proceso de mejora continua en la gestin de las Empresas
y tratar de presentar los problemas tpicos de las mismas.

El presente capitulo vamos a trasmitir las bases de la teora de restricciones, dar la
suficiente informacin para poder aplicar en cualquier empresa ya sea industrial o de
servicios y poder explicar cmo podemos implementar en las empresas para lograr
mejoras continuas en los siguientes puntos:

Alcanzar mejoras significativas en corto plazo
Mejorar la comunicacin.
Promover el trabajo en equipo
Proponer al municipio un proceso de mejora continua en donde los resultados
planteados estn bajo control.

La teora de restricciones se va a partir de su desarrollo, filosofa y bases tericas, las
restricciones fsicas del sistema los indicadores o medidores de las restricciones de
poltica y su metodologa de administracin, y con esta teora vamos a poder
encontrar los problemas.

2.2 TEORA DE RESTRICCIONES

2.2.1 Bases del TOC (Teora de Restricciones)

La teora de restricciones es una filosofa de administracin de un sistema o una
empresa llevndoles a la mejora continua de su meta.


3

Esta filosofa de gestin permite enfocar las soluciones en funcin de sus puntos
crticos de todas las empresas (sin importar su tamao o su giro) para que estas se
acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

RESTRICCIN viene a ser todo aquello lo que se impide acercar a la meta, es una
limitacin de los recursos, no se habla de cuellos de botella si no del cuello de los
cuellos, y las razones por las que existe dichos cuellos.

2.2.2 MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto
para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a
la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad
para acelerar el proceso completo.
1
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato.

Justamente resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones, donde la idea
medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo
debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una
metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se
basa en las siguientes ideas:

1
GOLDRATT Eliyahu M., La Meta Ed. Castillo S.A. C.V. Monterrey, N.L., Mxico, 1993.,p.79


4

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
2

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que
le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta,
son en general criterios de decisin errneos.

2.2.3 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA APLICACIONES EN:

Especificando este proceso se aplica en todas las reas as como:
Generar estrategias de negocio.
Desarrollar las formas parea aplacar las ventas.

2

Estrategias
Administracion
Recursos Humanos
Proyectos
Produccion


5

Modificar algunos mtodos administrativos para convertir el ocano de
datos en informacin para tomar decisiones.
Poner en lnea recta desde Recursos Humanos la meta de la empresa con
la de los individuos.
Aumentar la confiablidad de los proyectos, hacindoles ms rentable
cumpliendo fechas y presupuestos.

Proceso Secuencia de pasos Iterativos
A continuacin la figura de las Restricciones:
Figura 1: Restricciones Fsicas
Figura 2: Restricciones Polticas

Rectricciones
Politicas
Reglas
Medidores
Entrenamiento
Restricciones
Fisicas
Mercado
Manofactura
Materia Prima


6

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua, basada en la participacin activa de todos los trabajadores de la
empresa, se ha establecido como una poderosa herramienta para conseguir ventajas
competitivas. Esto es as gracias al factor humano que, debido a sus caractersticas
intangibles (conocimiento, actitudes y habilidades), es difcil de copiar.
3

La mejora continua se puede definir como el proceso planificado, organizado y
sistemtico de cambio continuado e incremental. Est basada en ciclo de Deming
(Bushell, 1992; Deming, 1993), dicho esto podemos decir que el TOC es un proceso
de la mejora continua razn por la cual buscaremos definir y analizarlo por separado,
las tres palabras:

PROCESO: Serie de actos u operaciones que conducen a un fin
determinado, tratamiento u operacin contina especialmente en la
fabricacin de productos.

En el TOC existen 2 tipos de restricciones:

1.- Restricciones Fsicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano,
entre otros.

2.- Restricciones Polticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la
misma empresa que impiden llegar a la meta.
4

3
4
I dem.,p.126


7

MEJORA
Obtener ms META
Cuidado con las Condiciones Necesarias Paradigmas

Figura 3: Mejora
Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph. D) 1994

MEJORA: En la Teora de Restricciones se define mejora como obtener
ms la META o acercarse ms a la meta, sin violar las condiciones
necesarias.
Para ello es necesario romper algunos paradigmas (es un conjunto de reglas que
"rigen" una determinada disciplina). Estn "reglas" se asumen normalmente como
"verdades incuestionables", porque son "tan evidentes" que se tornan transparentes
para los que estn inmersos en ellas). Algunos de estos paradigmas generales son:

Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar
de una cadena.
Tratar de fijar los precios de los productos o servicios en funcin de un costo
contable y no de una contribucin a la meta del sistema (Throuhput, en
espaol Truput)
Lo que se requiere no es muchos datos si no informacin clave, que nos
indique cual debe ser la decisin apropiada.

ESLABON
COSTOS
DATOS
CADENA
THROUGHPUT
INFORMACION


8

TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle, sus propias
soluciones, basndose en relaciones lgicas de EFECTO-CAUSA-
EFECTO.
5

CONTINUA
PREDECIR RESULTADOS
o Tener un plan aterrizado.
Anlisis
Estrategia tres pasos.
Tctil

o Mtodo Socrtico.

Figura 4: Efecto- Causa-Efecto
Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph. D) 1994

CONTINUA: Se define continua como acercarse cada vez ms a la meta,
y as aplicarse a las cosas que tienen unin entre si y poder aplicar
eficazmente.
6

Para acercarse a la meta es necesario predecir el resultado de las acciones en funcin
de dicha meta. Adicionalmente se debe tener un plan aterrizado de las acciones estn
plan resulta aplicar los 3 pasos del TOC, para restricciones de poltica.

HACIA QUE CAMBIAR?
Lo que equivale a generar una estrategia o una idea de solucin esta idea no es una
solucin y puede fracasar si no est bien aterrizada con detalles y contingencias.

5
6
I dem.,p.160


9

COMO LOGRAR QUE DICHO CAMBIO SE DE EN EL SISTEMA?

Lo que equivale a generar la tctica de la implementacin. Para desarrollar una buena
tctica se requiere la colaboracin de otros, para obtener esto se requiere utilizar el
Mtodo Socrtico que adicionalmente favorece y crea el trabajo en equipo.

Figura 5: Mtodo Socrtico
Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph D) 1994

2.2.4 MTODO SOCRTICO

Este tipo de mtodo es otra forma de ver la mejora continua, podemos observar en la
grafica de forma exponencial de algn tipo. En realidad se refiere a que la mejora se
va acelerando cuando se utiliza el Mtodo Socrtico. En cual consiste en utilizar
una buena metodologa para desarrollar sus propias soluciones, mientras que la otra
lnea ejemplifica, traer una solucin de fuera (como decreto), tan pronto se deja de
actualizar esto se obsoletizan, la mejora se estanca y declina los resultados.

Podemos decir que no cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier
mejora conlleva un cambio y si se quiere una mejora continua, necesariamente se
requiere de cambios continuos, por lo que es necesario que el sistema sea
autosuficiente en el diseo y la implantacin de dichos cambios.


10

LA META DEL SISTEMA
UTILIDADES $
RENDIMIENTO DE LA INFORMACIN
Las condiciones necesarias
Flujo de efectivo
Calidad Competitiva
Funcin Social

FIGURA 6: La Meta del Sistema
Fuente: Dr. Oscar Morales Garza. (Ph. D) 1994

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA

FIGURA 7: La Meta
FUENTE: www.estrategiafocalizada.com


11

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser
mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el
corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la
inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del
Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
7

2.2.5 LA META DEL SISTEMA
Todos los sistemas deben tener una sola meta (a la vez) y esa meta debe poderse
cuantificar de alguna forma tangible.

Un sistema o empresa es la unin de recursos (personas, maquinas, dinero,
conocimientos, etc.) para lograr una meta comn.

Esta meta va acompaada de condiciones necesarias y para el caso se puede
mencionar algunas: flujo de efectivo, sin el cual las empresas pueden cerrar sus
operaciones a pesar de tener utilidades en libros. Calidad, cuando no llegan a la
esperada del mercado, ya que no podra vender y Fusin Social, que implica desde
las responsabilidades de la empresa hacia los trabajadores, hasta la responsabilidad
ecolgica hacia el medio ambiente.

Diferentes Sistema, Diferente Meta
Todo se puede administrar con el TOC
Iniciativa Privada.
Industria
Comercio
Servicio
Sistemas sin Fines de Lucro
Universidades
Gobiernos
Asociaciones Civiles

FIGURA 8: La Meta del Sistema

7


12

Los sistemas pueden tener varias metas y no por eso dejan de administrarse con el
TOC. Dicho de otro modo podemos decir que se pueden distinguirse grandes grupos,
agrupando en funcin de la meta:

Los sistemas como iniciativa privada como: Industria, Comercio, Servicios,
este tipo de sistemas si bien tienen una idea clara que es la utilidad esa sera
su Meta.
8

Luego nos podemos dar cuenta que existen los sistemas sin fines de lucro
estos poda ser: Universidades, Gobierno, Asociaciones Civiles en este tipo
de restricciones no tienen como meta la utilidad ms bien tiene diferentes
tipos de meta.
9

Podemos decir que de cualquier forma si un sistema tiene clara su meta y sus
condiciones entonces podemos administrar utilizando el TOC puede ser
administraciones (Fsicas, Polticas)

El Eslabn ms Dbil

Determinacin la resistencia de toda la cadena.

Lo importante es la resistencia no el peso.

FIGURA 9: El eslabn ms dbil

8
GOLDRATT Eliyahu M.; (1993) La Meta Edicin Castillo S.A. de C.V.Monterrey, N.L.,
Mxico.
9
Mxico.
TOC


13

Como podemos ver en la figura se dice que los sistemas no son una caja llena de
eslabones son una cadena en donde los resultados de un eslabn depende de su
interaccin con otros eslabones.

Lo importante de la cadena no es su peso si no su resistencia, como podemos ver en
el grafico, podemos decir que disminuyendo el peso de la cadena es la meta del
sistema y por eso constantemente todas las empresas tratan al menos de reducir
gastos en todos sus eslabones sin considerar que toda la cadena tiene un eslabn ms
dbil que los dems.

La Teora de Restricciones (TOC) que lo importante de dicho sistema es resistir
ms, lo que al traducir la analoga de la cadena a la realidad de los negocios es
aumentar las utilidades, con esto aumentamos la resistencia de la cadena,
concentrndose en el eslabn ms dbil que es el nico que determina la resistencia
total de la cadena.
10

2.2.6 RESTRICCIONES FSICAS

Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la
restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.
Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer
mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra
parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto
intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la
restriccin no haya sido mejorada.

En las restricciones fsicas se detalla ms profundamente se muestra a continuacin
en la figura:

10
Mxico.


14

Figura10: R. Fsicas.

RESTRICCIONES
FSICAS
RESTRICCIONES
DE MERCADOS
RESTRICCIN DE
LOGSTICA
RESTRICCIN DE
MATERIALES
RESTRICCIONES DE
MANUFACTURA
Cuando la demanda del
mercado atendido es menor
que la capacidad de la
empresa
Cuando el suministro, la calidad y la
oportunidad de los materiales impide
cumplir con la demanda.
Problemas en los mtodos de trabajo
que impiden el adecuado flujo del
producto desde las fuentes de materia
prima hasta los clientes finales.
Se refieren a obstculos en la
capacidad de produccin que
impiden mantener el ritmo de la
demanda.


15

Una empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso. La existencia de esta cadena
implica el hecho de que haya recursos dependientes (con esto podemos decir que un
paso no se puede hacer antes que el anterior), existen fluctuaciones estadsticas que
afectan el flujo a travs de los recursos.

Para poder aplicar la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas detallaremos
lo que el TOC ha desarrollado un ciclo de 5 pasos simples que garantiza el acercamiento
enfocado a la meta.
11

11
Mxico.p,197
1. IDENTIFICAR LA
RESTRICCION
2. EXPLOTAR LA
RESTRICCION
3. SUBORDINAR EL
SISTEMA
4. ELEVAR LA
RESTRICCION
5. SI SE ROMPE
REGRESAR AL PRIMERO


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IDENTIFICAR LA RESTRICCIN DEL SISTEMA:
Este paso puede ser el ms difcil ya que normalmente se llama "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente el sistema. En general se siente que se tiene miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta
de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora
General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.

EXPLOTAR LA RESTRICCIN:
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su
Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural
de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo se va a
utilizar estas, cmo se va a explotar las mismas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos
para obtener de ellas el mximo provecho.

SUBORDINAR EL SISTEMA:
En este paso queremos demostrar que para las decisiones (soluciones) del paso anterior
sucedan, se requiere que todo el sistema este enterado de que va a ser ahora y que tiene
que hacer el resto del sistema para que suceda. Esto implica un cambio de prioridades
importantes.

ELEVAR LAS RESTRICCIONES:
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones, como
podemos elevar la restriccin:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.


17

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

SI SE ROMPE LA RESTRICCIN REGRESAR AL PASO #1:

Es muy importante el cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que fueron
diseadas para una restriccin que no existe.
12

2.2.7 RESTRICCIONES POLTICAS
Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de
naturaleza sistmica.
Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:

Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son
expertas conocedoras de sus problemas locales.

Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.

Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las
soluciones locales de las personas de otras reas y niveles.

12
GOLDRATT Eliyahu M., La Meta Ed. Castillo S.A. C.V. Monterrey, N.L., Mxico, 1993.


18

Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de
cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de
nuestros instructores, permiten encontrar:

Los problemas medulares
Las soluciones globales
El plan de accin comn.
13

2.2.8 PARAMETROS DEL SISTEMA
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

13
GOLDRATT, Eliyahu M.; (1993) La Meta Edicin Castillo S.A. de C.V.Monterrey, N.L., Mxico.


19

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

2.2.9 CONCEPTOS DE TAMBOR AMORTIGUADOR CUERDA
En la terminologa TOC los recursos cuellos de botellas o los que determinan la salida
de produccin tambin son denominados tambores, ya que ellos son los que determinan
la capacidad de produccin de una empresa tomando como base esta analoga sobrevino
el mtodo llamado Tambor Amortiguador Cuerda que es la forma o tecnologa de
aplicacin de la Teora de Restricciones a las empresas industriales. El amortiguador
detiene los impactos, basados en los tiempos que protege el truput de los paros del da al
da. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones
anteriores al tambor, mas el tiempo del amortiguador, es llamado cuerda. El mtodo de
programacin TAC conlleva a beneficios considerables, asegurando que la planta este
operando a la mxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer
las fluctuaciones de las demandas.

2.2.10 BASES DEL MODELO DBR
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR
reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El
principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor" que es el
que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar
establecer " un amortiguador" de inventario frente al factor limitativo. Este
amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se
produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la
velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde
el cuello de botella a


20

la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella.
14

Figura11: Bases del Modelo DBR.
Eliyahu Goldratt

14
GOLDRATT, Eliyahu M.; (1993) La Meta Edicin Castillo S.A. de C.V.Monterrey, N.L., Mxico.

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