Sistemas Administrativos 14-2

CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO
LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
5 CUATRIMESTRE

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

M.E. Karol Patricia Gonzlez Carvajal

ENERO ABRIL 2014

Sistemas Administrativos 2014

ndice

FIRMAS DE AUTORIZACIN 3
INTRODUCCIN 4
I Marco Conceptual para el Estudio de Sistemas y
Procedimientos Administrativos
4
I.1 La Organizacin, conceptos y principios 4
I.2 Procedimientos Administrativos 10
I.3 Metodologa para el anlisis de las estructuras
organizacionales y para procedimientos
14
I.4 Conceptualizacin 17
II. Diseo de Sistemas y procedimientos 22
II.1 Estructura de sistemas y procedimientos 22
II.2 Diseo y manejo de formatos 27
II.3 Metodologa para la elaboracin de diagramas 34
III. La Reingeniera 41
III.1 Fundamentos de la Reingeniera 41
III.2 Los procedimientos con Reingeniera 43
III.3 Investigacin sobre empresas mexicanas que han llevado con
xito, la aplicacin de la Reingeniera
46
IV. Los Manuales de Organizacin y Procedimientos 52
IV.1 Elaboracin del manual de organizacin 52
IV.2 Elaboracin del manual de procedimientos 65


Introduccin

La experiencia es una cualidad que todas las personas buscan desarrollar,
porque en esta poca de intensa competitividad en los negocios, los clientes
buscan a los mejores proveedores, buscan a aquellas organizaciones que
cumplan con sus expectativas, buscan en pocas palabras a alguien con calidad ya
que exigirla no es un lujo, es una reclamacin natural de los clientes y del
mercado. Por ello, se pretende tener una relacin con el ms preparado,
contactar al ms experimentado, encontrar al mejor de los expertos ya que del
grado de experiencia de cualquier organizacin, depende en gran medida el xito
o fracaso de la misma, la experiencia de cada colaborador es muy valiosa para
lograr dicho xito, porque contribuye directamente al fortalecimiento de la
experiencia de la organizacin.

Como se ha identificado en la actualidad, las organizaciones necesitan que su
gente entienda y valore la importancia de trabajar con un sistema organizacional,
para lo cual es necesario iniciar con la identificacin general de la empresa, definir
su estructura organizacional, declarar su historia, su misin, sus objetivos, sus
polticas enunciar las responsabilidades y funciones de los que ah laboran y por
supuesto poner en blanco y negro los procedimientos y diagramas de flujo que
contribuirn a entender el sistema de la forma ms sencilla, lo mismo que tener
una gua detallada de la forma de operar de la organizacin, de sus polticas, de
los formatos estandarizados, etc.

Unidad Temtica: I. Marco Conceptual para el Estudio de Sistemas y
Procedimientos Administrativos

I.1Tema: La Organizacin, conceptos y principios
I.1.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno identifique la importancia de los
procedimientos y sistemas, en la operacin de la empresa; como una herramienta
indispensable en la bsqueda de la eficiencia operativa de la organizacin
I.1.2 Recurso tiempo del tema: 4 horas
I.1.3 Desarrollo:

a) Conceptos y principios bsicos de la organizacin

La Organizacin es a la Empresa lo que la Estructura es a un Edificio en
construccin, ya que la Organizacin establece la correlacin de tareas que el
Grupo Social debe llevar a cabo para lograr sus Objetivos, proveyendo la
Estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.


b) Organizacin y tipos de organizacin

La siguiente informacin fue recabada de la pgina
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar
unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual
no alcanzara realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan
all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.

Tipos de Organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.),
militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o
productos.

Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.

Propsitos de la Organizacin Formal:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad
para la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.


Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante
la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.

En una empresa deben analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora
ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para
adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas,
personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de
la empresa.

La Organizacin Como Sistema
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
Un sistema definicin encontrada en es:
Sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y con
su ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin, sobre
energa o materia u organismos para producir como salida informacin o energa o
materia u organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energa con
el medio ambiente
la superioridad de los seres humanos radica en su capacidad de generar y
perfeccionar tanto cdigos como smbolos con significados que conformaron
lenguajes comunes tiles para la convivencia en sociedad, a partir del
establecimiento de sistemas de seales y lenguajes para la comunicacin

Un smbolo es una representacin de un concepto o idea que es perceptible por
medio de al menos uno de los sentidos, es con base en la importancia que tienen
los sistemas dentro de la organizacin que surge la necesidad de desarrollar uno
que integre a un solo sistema toda la operacin de la organizacin.

c) Proceso Administrativo
Para poder llevar a cabo una buena administracin se deben obtener
primeramente los medios y los recursos indispensables para el ejercicio de la
funcin predominante, una vez conseguidos dichos medios se les debe utilizar y
dirigir de tal modo que se alcancen los objetivos y se integren al beneficio
socioeconmico

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios son
planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.

Todas las organizaciones estn compuestas por personas y recursos no humanos
(recursos materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.).

La Administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica sus cuatro funciones bsicas:
la Planeacin, la Organizacin, la Direccin y el Control de todas las
actividades

Divisin del Trabajo: Es la asignacin de tareas especializadas a los miembros
de un grupo. Cuando se coordinan los esfuerzos individuales se logran los
objetivos colectivos.
Departamentalizacin: La divisin departamental y asignacin de funciones
depende del tamao de la empresa, entre mas grande sea sta habr mas
departamentos

P Pl la an ne ea ac ci i n n

Qu se quiere
hacer?
Que se va a
hacer?
I
Organizacin

Cmo se va a
hacer?
I II I
D Di ir re ec cc ci i n n

Ver que se haga
I II II I
C Co on nt tr ro ol l

Cmo se ha
realizado?
I IV V

d) Para Organizar una organizacin se necesita

Identificar las reas Funcionales de la Empresa y ubicar a cada
funcin que realiza dentro del rea funcional correspondiente
Finanzas
Recursos Humanos
Produccin
Mercadotecnia
Investigacin de sistemas y Desarrollo

o Disear el Organigrama de la Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de
eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de
todos los recursos, una vez que se establece Lo que se Quiere Hacer ser
necesario determinar Como Hacerlo
A fin de ayudar a visualizar las principales relaciones de la organizacin formal,
nos podemos ayudar mediante un Organigrama que consiste en: Una forma
grfica que muestra las funciones principales, la relacin bsica entre ellas, los
canales de autoridad formal, a quien tiene autoridad sobre quin.

Como elaborar el organigrama
El arreglo del organigrama consiste en mostrar las funciones principales en la
parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en niveles descendentes
abarcando los siguientes pasos:

1. Elaborar Una lista de funciones y subfunciones que se
realizan en la empresa
2. Compararla con una lista de comprobacin
3. Preguntar: Es necesaria la funcin para la organizacin?
4. Describir la Funcin y subfunciones principales
5. En que nivel debe colocarse la funcin?:
6. A que funcin deber informar?
7. Qu funciones debern informar a esta subfuncin?
8. Preparar los cuadros o plantillas
9. Confeccionar el organigrama

Los Organigramas se clasifican:
Por su mbito de aplicacin en:
Generales: Presentan toda la organizacin y sus interrelaciones, se llaman
tambin cartas maestras.
Especficos: Representan la organizacin de un departamento o seccin de una
empresa.

Por su Contenido en:

Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa del organismo
Funcionales: Indican adems las principales funciones de los departamentos
Integracin de Puestos: Destacan dentro de cada unidad los puestos, el nmero
de plazas existentes y requeridas

Por su presentacin en:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo
Horizontales: Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha
Mixtos: Se combinan los verticales y horizontales
De Bloque: Sirven para representar un mayor nmero de unidades
Circular: Se elaboran de el centro a la periferia

I.1.3.1 Tcnica Didctica: Lectura de las generalidades del tema y realizar mapa
conceptual de la informacin

I.1.3.2 Material de Apoyo: Lectura del tema, diapositivas 1 a la 8

I.1.4 Actividades de Aprendizaje

Actividad de aprendizaje No. 1:
T-1 Prctica de ubicacin de conocimientos de las reas de la empresa
I.1.4.1Instrucciones: Ubicar los conocimientos
a) Valor actividad: 5 Puntos
b) Producto esperado: Realimentacin
c) Fecha inicio: 1. Sesin de Septiembre
d) Fecha entrega: 2. Sesin de Septiembre
e) Forma de entrega: En el manual
f) Tipo de actividad: Individual
g) Fecha de retroalimentacin: 2. Sesin de Septiembre

I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad T-1
Actividad

Actividad Ponderacin
Prctica Complementar la prctica 5 Puntos
Total 5 puntos


I.1.4 Actividad de aprendizaje No. 2

T-2 Ubicar las subfunciones segn las reas de la empresa y realizar un
organigrama
I.1.4.1 Instrucciones: Seguir las instrucciones de la prctica
h) Valor: 10 Puntos
i) Producto esperado: Documento en la libreta que contenga el mapa
conceptual de la informacin leda, el organigrama y la prctica de
ubicacin de funciones en las reas de la organizacin
j) Fecha inicio: 1. Sesin de Septiembre
k) Fecha entrega: 2. Sesin de Septiembre
l) Forma de entrega: escrito en la libreta
m) Tipo de actividad: Individual
n) Fecha de retroalimentacin: 3. Sesin de Septiembre

I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad T-2
Actividad

Prctica Complementar la prctica 10 Puntos
Total 10 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos identifiquen las
reas funcionales de la organizacin y ubiquen las funciones y subfunciones
bsicas de la empresa dentro de cada rea, as como aprendan a disear
organigramas y mapas conceptuales para ordenar la informacin de un tema.

I.1.6 Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA

Fundamentos de Administracin de Munich Galindo, Ed. Trillas

I.1.7 Documentos
Antologa de la materia de sistemas y procedimientos administrativos.

I.2. Tema: Procedimientos Administrativos

I.2.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno identificar y distinguir los conceptos
fundamentales de los procedimientos

I.2.2 Recurso, Tiempo del tema: 4 horas

I.2.3 Desarrollo:

a) Procedimiento
Es la gua detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o mas
personas realizan un trabajo

La finalidad de un procedimiento consiste, en actuar de modo que las operaciones
se realicen siempre del mismo modos. La necesidad de garantizar una regla rgida
para la uniformidad de tratamiento de las operaciones peridicas tiene su razn de
ser en algunos motivos fundamentales.

Asegurarse de que sean respetadas las polticas del organismo.
Reducir errores operativos.
Evitar que los cambios del sistema sean consecuencia de decisiones
demasiadas rpidas.
Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional.
Reducir el perodo de capacitacin de los nuevos empleados.
Facilitar la introduccin de los empleados en los nuevos puestos.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben asegurarse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Usando adecuadamente mtodos y procedimientos escritos, las personas ganan
dos cosas: Precisin y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana
conocimiento y experiencia. Ud. puede beneficiarse si en su organizacin, oficina,
taller o negocio asegura que para todos las trabajos clave, se tengan mtodos y
procedimientos escritos que documenten la mejor experiencia de la organizacin.
Hay algo que su organizacin no haga bien o no sepa cmo hacerlo? Consiga
esta informacin y tecnologa fuera de su organizacin, consiga los mtodos o
procedimientos de un experto y adptelos a su tipo particular de negocio. Es
increble ver que en muchas organizaciones, las personas no saben que hacer en
caso de incendio o de alguna otra emergencia, Se debe llamar a los bomberos?
Quin y en qu momento les debe de llamar? Se debe desalojar al personal de
oficina? Cul es el lugar ms seguro para reunir al personal? stas y otras
preguntas quedarn fcilmente contestadas si existiera un procedimiento escrito
que definiera los criterios y secuencia de actividades para proteger tanto al
personal como los activos de la compaa en caso de emergencia.

b) Diagrama de Flujo
Son representaciones grficas que muestran la sucesin de los pasos de que
consta un procedimiento.
Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su
sencillez grfica permite ahorrar muchas explicaciones. En la prctica, los
diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar
el desarrollo de cualquier procedimiento.
Sirven para:
a. Describir las etapas de un proceso y entender cmo funciona
b. Apoyar el desarrollo de mtodos y procedimientos
c. Documentar el mtodo estndar de operacin de un proceso
d. Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:

Transporte

Documento

Inicio o Fin

Proceso o
Actividad

Archivo

Toma de
decisiones

Conector

Conector

Indica el movimiento y orden en que se realizan las
operaciones

Forma y documento que genera la accin

Inicio o final de una operacin

Funcin o actividad

Archivo o almacenamiento

Toma de decisiones que aparece como pregunta
dentro de este smbolo del que siempre surgirn dos
flechas: una con respuesta afirmativa, y otra negativa,
porque la decisin genera dos acciones

Conector para unir una parte del diagrama de flujo
con otra

Conector para cambio de hoja

c) Actividad
Es la cantidad de trabajo especfico que debe realizar una unidad o una persona
para que se puedan realizar funciones. De esta manera, se puede alcanzar los
planes y objetivos de la empresa.
Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de
obligaciones.

d) Autoridad
La delegacin de autoridad y la creacin de responsabilidades, implica una
divisin del trabajo: forman los medios bsicos del proceso y organizacin y las
bases tericas y prcticas sobre las cuales descansa sta. Se puede definir como
el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes. En una
organizacin se conoce la fuente de la autoridad cuando nos desplazamos por los
niveles jerrquicos, desde los niveles inferiores hasta los superiores; as llegamos
a la unidad mxima jerrquica. A esta autoridad se le conoce como autoridad
formal. Esta autoridad adquiere vigencia si es aceptada por los subordinados, los
cual es de gran importancia para el funcionamiento de la organizacin.
La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto
formal: esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto, y no del individuo. En
cambio la autoridad informal proviene, de la capacidad y atributos personales de
ciertos individuos.

e) Divisin del Trabajo
El objeto de una organizacin es alcanzar algn propsito que los individuos no
pueden lograr por s solos. Los grupos de dos o ms personas, trabajando juntas
en una forma participativa y coordinada pueden hacer ms de lo que puede
lograrse de manera independiente. A este concepto se le denomina sinergia. La
piedra angular de la accin de organizar es la divisin del trabajo, que hace que
ocurra la sinergia.
La divisin del trabajo podemos definirla como la separacin y delimitacin de las
actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el
mnimo esfuerzo, dando lugar a la especificacin y perfeccionamiento en el
trabajo.

f) Funcin
Las funciones constituyen la accin innata de la empresa en general; representan
los fines esenciales y bsicos que hay que realizar para que la organizacin tenga
existencia y vigencia. Podemos definir a la funcin como: un agrupamiento de las
principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y armnica de las
actividades afines.
Los organismos sociales son un agrupamiento de las principales actividades
necesarias: produccin, comercializacin, finanzas, personal. Para llevar a cabo
los planes a travs de stas, por tanto, hay las relaciones jerrquicas entre los
jefes y subordinados.

I.2.3.1 Tcnica didctica: Exposicin, lectura y realimentacin
I.2.3.2 Material didctico: Lectura del manual

I.2.4 Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje No. 3
ER-1 Sesin de preguntas
I.2.4.1 Instrucciones: una vez explicados cada uno de los conceptos
anteriores se aplicar el ER-1

I.2.4 Actividad de aprendizaje No. 3: (Sugerencia que ste se haga al finalizar
la clase)
ER-1 Evaluacin rpida
I.2.4.1Instrucciones: Contestar el ER-1
Valor actividad: 5 Puntos
a) Producto esperado: Contestar preguntas del ER-1
b) Fecha inicio: 3. sesin de Septiembre
c) Fecha entrega: 3. sesin de Septiembre
d) Forma de entrega: Documento
e) Tipo de Actividad: individual

I.2.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad 3 ER1
Actividad

Examen rpido Contestar un cuestionario 5 Puntos en forma relativa
al nmero de aciertos.
Total 5 puntos

I.2.5 Resultado del aprendizaje: Que el alumno identifique la simbologa bsica
de los diagramas de flujo y los conceptos indispensables para los procedimientos
administrativos

I.2.6 Bibliografa:
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm
Rodrguez Valencia Joaqun, cmo elaborar y usar los manuales
administrativos (2 edicin) Mxico, ECASA,
Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y diseo de sistemas

I.2.7 Documentos
Antologa de la materia de Sistemas y Procedimientos Administrativos

I.3. Tema: Metodologa para el anlisis y diseo de las estructuras
organizacionales y para procedimientos
I.3.2 Objetivo de aprendizaje: Aplicar las fuentes y tcnicas para recopilar
informacin
Facilitar el planteamiento y ejecucin de todo tipo de estudio o investigacin que
se aplique a una organizacin de trabajo, con la razonable seguridad de haber
incluido los principales elementos de juicio que se requieren para tal fin
I.3.3 Recurso tiempo: 7 horas
I.3.4 Desarrollo:
Todo anlisis y diseo de cualquier proyecto en una organizacin, lleva una
metodologa que asegure que se estn cubriendo todos los aspectos a considerar
para realizar un diagnstico, a continuacin se muestra el esquema de dicha
metodologa considerando que para iniciar cualquier estudio tenderemos que
plantearnos primeramente la Visin que consiste en dimensionar hasta donde se
pretende llegar con el estudio


a) Visin del Estudio: La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se
realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de
crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que
debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de dicho sueo
empresarial

b) Planeacin del Estudio: Determinacin del factor de estudio, fuentes de
estudio, definicin del objetivo, investigacin preliminar, preparacin del proyecto,
autorizacin, integracin del equipo de trabajo

c) Definicin del objetivo de estudio: Determinacin del objetivo en funcin de
la situacin administrativa y resultados que espera la organizacin

d) Investigacin preliminar: Determinacin de necesidades, Jerarquizacin de
prioridades, Nivel tcnico de necesidades, Estimacin de recursos, Revisin de
informacin normativa del campo de trabajo y de otras organizaciones

e) Preparacin del proyecto de estudio: Integracin del documento de
partida para iniciar el estudio

Componentes:
Propuesta tcnica
Programa de trabajo

Propuesta tcnica
Antecedentes: Recuento de todos los estudios preparados con anterioridad
VISON DEL ESTUDIO
EVALUACIN
IMPLANTACIN
FORMULACIN DE
RECOMENDACIONES
ANLISIS DE DATOS
PLANEACIN DEL
ESTUDIO
RECOPILACIN
DE DATOS
Metodologa para el
anlisis y Diseo
de las Estructuras
Organizacionales y para
Procedimientos

Naturaleza: Tipo de estudio que se pretende realizar
Justificacin: Demostracin de la necesidad de llevar a cabo el estudio
Objetivo: Logros que se pretenden alcanzar
Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su consecucin
Resultados: Beneficios que se espera obtener
Alcance: rea de aplicacin del estudio en cuanto ubicacin fsica (Recursos
Humanos...)
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios
Costo: Estimacin global y especifica de recursos financieros que demanda
Estrategia: Ruta fundamental que orientara los cursos de accin y
asignacin de recursos
Informacin complementaria: Material e investigaciones de apoyo

Programa de trabajo

Identificacin: nombre del estudio
Responsable(s): unidad o grupo a su cargo de su
implementacin.
rea(s): universo bajo estudio
Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas
Actividades: pasos especficos para captar la informacin
Fases: definicin del orden secuencial para realizar las
actividades
Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin
de cada fase
Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo
Reportes de avance: seguimiento de las acciones. Periodicidad: espacio
de tiempo dispuesto para informar avances

f) Autorizacin para realizar el estudio
g) Integracin del grupo de estudio
h) Capacitacin del grupo
i) Tcnicas de recopilacin de datos
Auditoria Administrativa Examen completo y constructivo de la estructura de una
organizacin, de sus medios de operacin, empleo de recursos, mtodos de
control y proceso de toma de decisiones

Benchmarking: Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.

Reingeniera Organizacional: Proceso a travs del cual las organizaciones
redisean sus sistemas de informacin, de organizacin, formas de trabajar en
equipo y los medios por los que dialogan entre s y con los clientes o usuarios,
para lograr mejoras sustanciales en su desempeo.

Administracin por Objetivos : Proceso a travs del cual los niveles de decisin
de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen reas de
responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como
guas para su operacin.

Control Total de Calidad: Mtodo orientado a elevar en forma consistente la
calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el
error y haciendo un hbito la mejora constante, con el propsito de satisfacer las
necesidades y expectativas de clientes y/o usuarios.

Modelo de Inventarios: Especificacin de cundo y qu cantidad de inventarios
deben tenerse.

j) Formulacin del Diagnstico: Preparacin de un documento que
consigne los elementos ms significativos de la composicin y
funcionamiento de la estructura.

k) Formulacin de Recomendaciones
l) Elaboracin del Informe

El informe deber contener:

Introduccin
Anlisis de la estructura organizacional
Diagnstico de la situacin actual
Propuesta de mejoramiento
Estrategia de implantacin
Medidas de seguimiento, control y evaluacin
Apndices o anexos

I.3.3.1 Tcnica Didctica: Revisin de lectura en equipo y realimentacin
del profesor
I.3.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas 9 a 11

I.3.4 Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje No.4
EC-1: Ejercicio en clases.
I.3.4.1 Instrucciones: Realizar la simulacin de un caso de una organizacin
a) Producto esperado: Diagnstico y plan de mejora
b) Fecha inicio: 5. sesin de Septiembre
c) Fecha entrega: 7. Sesin de Septiembre
d) Forma de entrega: en hojas blancas
e) Tipo de actividad: por equipos de tres
f) Fecha de realimentacin: inmediata

Dando seguimiento a la Metodologa para el anlisis y Diseo de las
Estructuras Organizacionales realiza el anlisis del caso EC-1

I.3.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad EC-1: Ejercicio en clases.
Actividad

Determinar 1 problema
por cada rea
Complementar la prctica 10 Puntos
Creatividad en las
propuestas
Complementar propuestas 5 Puntos
Total 15 puntos

I.3.5 Bibliografa:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/emprendedores/capitulo7.htm

I.4 Tema 4: Conceptualizacin
I.4.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar el campo y las funciones de los sistemas
y procedimientos administrativos
I.4.2 Recurso tiempo: 3 horas
I.4.3 Desarrollo:
El xito de una organizacin depende de una administracin eficaz. A medida que
una organizacin crece, se requiere que se le proporcione a su administracin
teoras y conceptos que cubran o satisfagan las necesidades propias que surgen
de ese desarrollo. El enfoque de la administracin ha variado segn el momento
histrico en que se han situado quienes se han dedicado a su estudio.
Segn Terry y Franklin 1982.
" La Administracin es un proceso muy particular, consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, direccin y control desempeadas
para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de seres
humanos y otros recursos".
Ahora bien, desde el punto de vista de la Administracin est compuesta por las
siguientes etapas del sistema:
a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del
sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido
requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del
estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que
necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se
conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la
metodologa.

3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en
estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters.
4.Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio.
Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema
logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es
eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un
sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es
eficiente el analista slo podr optimizarlo.
5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema.
a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema,
hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe
ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al
siguiente paso.
b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los
procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de
organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la
prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema
implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para
ajustar el problema.

"Sistema es un conjunto de elementos interdependientes"
"Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo organizado y
cumplir una funcin determinada"
"Sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo"

I.4.3.1 Tcnica Didctica: Lectura en equipo y exposicin del profesor
I.4.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas 12 a 15

I.4.4 Actividades de Aprendizaje
T3 Tarea para investigar
I.4.4.1 Instrucciones Realizar una entrevista al personal del UTHH para la
comprensin de lo que es un sistema y la importancia de los procedimientos
dentro del sistema
o) Valor actividad: 15 Puntos
p) Producto esperado: T-3
q) Fecha inicio: 7a Sesin de Septiembre
r) Fecha entrega: 8. Sesin de Septiembre
s) Forma de entrega: En el manual

t) Tipo de actividad: Individual
u) Fecha de Realimentacin inmediata

I.4.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 5 -T3
Actividad

Entrevista Entrevista 15 puntos
Total 15 puntos

I.4.5 Resultado del aprendizaje: El alumno comprender la importancia de los
sistemas y procedimientos administrativos

I.1.6 Bibliografa:
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm
www.ucbcba.edu.bo/carreras/ admi/seminario/metodologia.ppt

I.1.7 Documentos
Antologa de la materia de sistemas y procedimientos administrativos

Anexo A

Administracin y Evaluacin de Proyectos
Sistemas y Procedimientos Administrativos
Resumen de actividades de aprendizaje

Septiembre

Actividad de Aprendizaje

Puntuacin

Fecha de inicio
Actividades

Fecha de entrega
A1-T1 Prctica de
ubicacin de
conocimientos de las
reas de la empresa
5 Puntos 1. Sesin de
septiembre
2. Sesin de
Septiembre

A2-T2 Ubicar las
subfunciones segn las
reas de la empresa y
realizar un organigrama
septiembre
2. Sesin de
Septiembre
A3- ER-1 Ejercicio para
ubicar conocimientos
Septiembre
3. Sesin de
Septiembre
A4-EC 1 Metodologa para
el anlisis y Diseo de las
Estructuras
Organizacionales
15 5. Sesin de
Septiembre
7. Sesin de
Septiembre
A5-T3 COMPRENSIN DE LO
QUE ES UN SISTEMA Y LA
IMPORTANCIA DE LOS
PROCEDIMIENTOS DENTRO
DEL SISTEMA
Septiembre
8. Sesin de
Septiembre
Subtotal 45 Puntos
Examen 55 Puntos 8. Sesin
Total de actividades del
mes
100 Puntos

Claves de apoyo:
T: Tarea
I: Investigacin
SP: Sesin de preguntas y respuestas
CR: Cuestionario rpido
EC: Ejercicios en clases

Anexo B



Resumen de Sesiones

Fecha de la sesin

Tema No de horas
1. Sesin de Septiembre 1. La organizacin, conceptos y
principios
2 horas
2. Sesin de Septiembre

2. La Organizacin conceptos y
principios
2 horas
3. Y 4. Sesin de
Septiembre
1. Procedimientos Administrativos 2 horas
2. Procedimientos Administrativos 2 horas

5. Sesin de Septiembre 1. Metodologa para el anlisis y
diseo de las estructuras
organizacionales y para
procedimientos
2 hora
procedimientos
2 horas
procedimientos
2 horas
7. Sesin de Septiembre 1. Conceptualizacin

2 horas
8. Sesin de Septiembre Examen 2 horas
Sub total de horas frente
a grupo
16
Horas extraclase 3
Total de horas
autorizadas
19

Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de
resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de
apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%

Unidad Temtica: II. DISEO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

II.1Tema: Estructura de sistemas y procedimientos
II.1.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno elabore procedimientos y sistemas
de acuerdo a la metodologa e informacin existente
II.1.2 Recurso tiempo del tema: 6 horas
II.1.3 Desarrollo:
El anlisis de Sistemas es el proceso por el cual se subdivide el sistema en las
partes que lo constituyen, a objeto de poder profundizar en su estudio su
funcionalidad y sus caractersticas.

Lo importante de incorporar sistemas a la administracin deriva de la utilizacin de
modelos; un modelo es la representacin de una realidad utilizando variables que
se estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar
el manejo de un problema.

Al considerar a la organizacin como un sistema, se hace necesario tomar en
cuenta el entorno que la rodea, porque ese entorno provee los insumos o
entradas de recursos humanos, materiales, financieros y tcnicos y es tambin a
ese entorno al que hay que brindarle el producto final del proceso por lo que hay
que considerar tambin las expectativas de nuestros clientes .

Durante el desarrollo de un Sistema de Informacin se pueden identificar tres
etapas:
1. Anlisis de Sistemas.
2. Diseo de Sistemas
3. Implantacin del Sistema

En el Anlisis de Sistemas se abarca la definicin y descripcin de las metas,
objetivos y requerimientos del Sistema.

La etapa de Diseo de Sistemas incluye actividades de: Desarrollo de diseo de
alternativas, construccin de modelo que formalicen los diseos alternativos,
determinacin del cociente costo / beneficio de los diseos alternativos,
presentacin de recomendaciones.

Las actividades de que se compone la etapa denominada Implantacin del
Sistema se puede tambin denominar como la implantacin de la alternativa
seleccionada.

Estas etapas se representan en la figura No 1, las cuales constituyen el Ciclo Vital
de los Sistemas. En la misma tambin se aprecian las principales actividades de
los analistas de sistemas relacionadas con cada etapa. A travs del empleo del
concepto de Ciclo Vital, se puede mostrar la naturaleza viable y dinmica del
Sistema de Informacin. Adems, el concepto de Ciclo Vital constituye una
exposicin general de la metodologa del desarrollo de sistemas.


Figura No. 1 Ilustracin del ciclo de vida de un sistema de informacin y las principales
actividades asociadas con cada etapa del ciclo

La duracin del ciclo equivale a la razn con que el Ciclo Vital del sistema se
repite una y otra vez. Muchos expertos calculan que un ciclo de vida normal para
un sistema es dos a diez aos, antes de que sea necesario un rediseo importante
o una reparacin total. Pero es importante destacar que dichos clculos acerca del
Ciclo Vital de Informacin est sujeto a muchas condiciones y es necesario
realizarlo por separado para cada Sistema o Subsistema de Informacin.

El Sistema de Informacin de una organizacin no siempre est al mismo nivel e
inclusive dentro de l se pueden encontrar varios niveles o categoras de
sistemas.

En el primer nivel de los Sistemas de Informacin, se ubica el sistema
operacional o transaccional, ste mismo existe en todas las organizaciones y es el
que tiene que ver con la operativa diaria, en esta etapa los miembros de las
organizaciones disponen de manuales donde de manera cerrada se explican los
procedimientos o normas de cada operacin o transaccin.

En un segundo nivel, se ubican los Sistemas de Informacin Administrativa, o
sea las empresas empiezan a pensar; los mismos sistemas administrativos
ayudan a los usuarios de mayor nivel en las empresas a tomar ciertas decisiones
sobre asuntos que pueden presentarse con alguna regularidad. No son
transacciones, pero si consultas estructuradas a partir de algn lenguaje de
manipulacin de datos que les permita obtener informes ms o menos complejos.

Un tercer nivel lo constituyen los Sistemas para el Soporte de Decisiones. Su
objetivo es ayudar en la toma de decisiones para situaciones poco frecuentes de
alguna manera complicados y sobre todo poco estructurados.


Figura No 2 Sistema de Informacin y como fluye

En la figura 2, la parte inferior est comprendida por la informacin relacionada
con el procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc; el
siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las
operaciones diarias de control; el tercer nivel agrupa los recursos del sistema de
informacin para ayudar a la planeacin tctica y la toma de decisiones
relacionadas con el control administrativo; el nivel ms alto comprende los
recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la
definicin de polticas en los niveles ms altos de la administracin. Cada nivel del
procesamiento de informacin puede utilizar los datos suministrados por los
niveles ms bajos; sin embargo tambin pueden introducirse nuevos datos.

En un orden sistmico podemos sealar que la gestin de recursos humanos esta
compuesta por varios subsistema, los cuales se muestran en forma esquemtica a
continuacin:

Un sistema requiere de tres elementos que lo integran


Metodologa para la elaboracin de procedimientos de un sistema

Procedimiento: Venta de Tiempo Aire
Objetivo: Realizar el procedimiento de venta de tiempo aire con todos los
requisitos para que el cliente se sienta satisfecho con el servicio que se le ofrece
Realizar las ventas de las estaciones de manera profesional y eficiente captando
las necesidades de publicidad de los clientes.
Poltica: El procedimiento se har respetando los tiempos mnimos de atencin en
cada etapa del mismo de tal manera que se atienda la solicitud del cliente en un
mximo de 48 horas si es Spot normal y de 24 horas si es un spot Urgente

No rgano o Puesto Descripcin de la actividad
1.

2.

3.

4.

5.

6.

Sub Gerente de Ventas

Cliente

Sub Gerencia de Ventas

Departamento de Ventas

Departamento de
Continuidad

Departamento de
Grabacin

1.1 Contacta al cliente a travs de citas
1.2 Se entrevista con el cliente y capta las
necesidades de publicidad
1.3 Hace la propuesta de venta con la cotizacin
de precios (Anexo 1)

2.1 Recibe propuestas de precios
Acepta?
No.- Termina Procedimiento
Si.- Pasa a Sub Gcia. De Ventas para firmar
contrato

3.1 Realiza contrato y solicita firma (anexo 2)
3.2 Hace planeacin para produccin de
spots (Anexo 3)
3.3 Archiva
3.4 Entrega contrato y planeacin al Depto
de Ventas

4.1 Recibe contrato y hace reporte de
transmisin (Anexo 4)
4.2 Entrega reporte de transmisin al
Departamento de Continuidad (Anexo 4)
4.2 Entrega al Departamento de Grabacin el
texto para la grabacin del Spot.

5.1 Recibe reporte y realiza la continuidad de las
transmisiones (Anexo 5)

6.1 Recibe texto del spot
6.2 Graba Spot.
6.3 Entrega Spot al Subgerente de Ventas

7

8.

9.

10.

11.

12.

Sub. Gte. De Ventas

Continuidad

Edicin

Sub Gerente de Ventas

Facturacin

Cobranza

7.1 Recibe Spot y presenta la grabacin al
cliente para Vo. Bo.
Cliente satisfecho?
No.- Regresa a Depto de Grabacin con
especificaciones
Si.- Notifica a Continuidad de que salga al
aire el comercial
7.2 Entrega Grabacin al Depto de continuidad

8.1 Recibe grabacin y entrega a Edicin para
que d de alta el comercial

9.1 Da de alta el comercial
9.2 Avisa a continuidad y a Subgerente de
Ventas cuando el comercial ya est pasando al
aire

10.1 Solicita a Facturacin se haga la factura de
la venta

11.1 Entrega factura a Cobranza para cobro
(Anexo 6)
11.2 Archiva copia

12.1 Cobra

Termina Procedimiento

II.1.3.1 Tcnica Didctica: Lectura, anlisis de caso y exposicin del profesor

II.1.3.2 Material de Apoyo: Lectura del tema, diapositivas 1 a la 5

II.1.4 Actividades de Aprendizaje

Actividad de aprendizaje No. 1:
EC-1 Prctica de elaboracin de procedimiento
II.1.4.1Instrucciones: Leer bien el caso y realizar el procedimiento tratando de
identificar la secuencia lgica de los pasos que se deben realizar para lograr
operar el sistema y disendolo en el formato indicado como el ejemplo anterior,
que contenga Nombre del Procedimiento, Objetivo y Poltica
v) Valor actividad: 15 Puntos
w) Producto esperado: EC-1
x) Fecha inicio: 2 sesin de Octubre
y) Fecha entrega: 3. Sesin de Octubre

z) Forma de entrega: En hojas blancas
aa) Tipo de actividad: Por pares
bb) Fecha de retroalimentacin: 3: sesin de Octubre

I.1.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad 1 EC-1
Actividad

Prctica Diseo de Procedimiento 15 Puntos
Total 15 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos identifiquen la
metodologa para el diseo de los procedimientos de un sistema de contratacin.

I.1.6 Bibliografa:

CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc
Graw-Hill, Quinta Edicin.

OBRIEN, James. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill,
Cuarta Edicin.

McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial Pearson
Educacin, Sptima Edicin.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sigselecc.htm

II.1.7 Documentos
Antologa de la materia de sistemas y procedimientos administrativos.

II.2. Tema: Diseo y manejo de formatos
II.2.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno aprenda a identificar los
requerimientos que debe cumplir un formato que se utiliza dentro de un sistema de
informacin

II.2.2 Recurso, Tiempo del tema: 4 horas

II.2.3 Desarrollo:
En las organizaciones, generalmente hay exceso de Formas y Formatos de todos
colores y sabores, impresos en computadora, a mano, con copias a color, sin
embargo, solamente unas cuantas organizaciones tienen identificados,
estandarizados y controlados dichos formatos.

Los Formatos son todas aquellas formas o documentos que se utilizan
peridicamente para registrar informacin y evidencia relacionada con el sistema
de trabajo de la organizacin.

Los Formatos Sirven para:
a) Recopilar y analizar informacin
b) Documentar el avance y situacin de un producto a travs de un proceso
c) Monitorear y rastrear informacin
d) Hacer comparaciones de un periodo a otro
e) Solicitar actividades especficas (materiales, documentos, informacin, etc)
f) Obtener aprobaciones/ autorizaciones
g) Servir como base para la innovacin y mejora continua

Cmo elaborar Formatos.

En la organizacin, es conveniente que todos los formatos estn debidamente
identificados para facilitar tanto el control interno, como la reproduccin y el
abastecimiento adecuado de la papelera correspondiente. Por supuesto, antes de
controlar los Formatos, hay que hacer una depuracin de aquellos que realmente
sean tiles.

Hay que tomar en cuenta los siguientes requisitos:

1. Definir los objetivos o propsitos del formato
2. Dar una codificacin especial, para que sea fcilmente identificado por
ejemplo, dame una 96 (formato de desviacin de calidad)
3. Asegurar que a todas las reas involucradas en su uso, les sea til
4. Solicitar en todos los cuadros o renglones, nicamente informacin til y en
lenguaje sencillo. Un buen formato es aquel que se llena al 100% y no pide
informacin ni de ms ni de menos, facilitando as la comunicacin entre
personas y reas.
5. Usar de preferencia materiales (papel bond, cartulina, etiqueta adherible,
etc.) tamaos estndar (carta, media carta, un cuarto de carta) esto
simplifica su reproduccin y abastecimiento.
6. Evaluar la cantidad de copias que realmente se necesitan. No hace falta
que se le de copia a todos los directores y gerentes de la organizacin. No
necesariamente la persona que autoriza un documento, debe conservar
una copia para l personalmente, con que sepa donde se archiva es
suficiente.
7. Evitar la duplicidad de formatos similares
8. Foliar todo lo que son rdenes de trabajo, solicitudes, remisiones, facturas,
recibos, contrarecibos y todos los formatos donde la secuencia en el tiempo
y el control sean factores muy importantes.
9. Al usar formatos de color, es conveniente, que tambin los colores
enfaticen y refuercen el tipo de informacin requerida. El verde para
aprobacin de material, si el material es de dudosa calidad, convendra que
el color fuese anaranjado, si el material est rechazado, el color indicado
podra ser el rojo.
10. Destruir y depurar toda la papelera que sea obsoleta

11. Determinar el tiempo que deben guardarse los formatos (registros y
evidencias)

Los Formatos y los Manuales

Los Formatos forman parte de los Manuales, por lo que es importante, que en una
seccin claramente definida se anexen, presentando un formato lleno como
ejemplo y cuando se considere conveniente, tambin su instructivo de llenado
(es la gua que se utiliza para llenar adecuada y correctamente el formato
correspondiente). En algunas ocasiones, los formatos son anexados directamente
junto con alguna poltica o procedimiento.

2.2.3.1 Tcnica didctica: Lectura y deduccin de metodologa
2.2.3.2 Material didctico: Lectura del manual

II.2.4 Actividades de aprendizaje No. 2
EC-2 Ejercicio en Clase No. 2
II.2.4.1 Instrucciones: Con base en el instructivo de llenado, llenar el formato
y complementar las partes del instructivo que hacen falta.
cc) Valor actividad: 5 Puntos
dd) Producto esperado: EC-
ee) Fecha inicio: 4 sesin de Octubre
ff) Fecha entrega: 4. Sesin de Octubre
gg) Forma de entrega: En hojas blancas
hh) Tipo de actividad: Por pares
Fecha de retroalimentacin: 5: sesin de Octubre

II.2.5 Actividad de aprendizaje No. 2: (Sugerencia que ste se haga al finalizar
la clase)
II.2.5.1 Criterio de evaluacin de la actividad 2 EC-2
Actividad

Ejercicio en Clase Llenar Formato y
completar Instructivo
5 Puntos
Total 5 puntos

ACTA ADMINISTRATIVA

E EN N L LA A C CI IU UD DA AD D D DE E ( (1 1) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , M MU UN NI IC CI IP PI IO O D DE E ( (2 2) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, ,
D DE EL L E ES ST TA AD DO O D DE E ( (3 3) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , S SI IE EN ND DO O L LA AS S
( (4 4) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _H HO OR RA AS S, , D DE EL L D D A A ( (5 5) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , D DE EL L M ME ES S D DE E
( (6 6) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , D DE EL L A A O O D DE E ( (7 7) ) _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , E EN N E EL L L LO OC CA AL L
Q QU UE E O OC CU UP PA A ( (8 8) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , Y Y A AN NT TE E L LA A P PR RE ES SE EN NC CI IA A D DE EL L
( (L LA A) ) C C. . ( (9 9) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , C CO ON N C CA AR RG GO O

D DE E ( (1 10 0) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , Q QU UE E A AC CT T A A C CO ON N L LO OS S D DE EC CL LA AR RA AN NT TE ES S Y Y
T TE ES ST TI IG GO OS S D DE E A AS SI IS ST TE EN NC CI IA A, , P PA AR RA A D DA AR R C CU UM MP PL LI IM MI IE EN NT TO O A A L LO O E ES ST TA AB BL LE EC CI ID DO O
E EN N E EL L A AR RT T C CU UL LO O 4 46 6 B BI IS S, , D DE E L LA A L LE EY Y F FE ED DE ER RA AL L D DE E L LO OS S T TR RA AB BA AJ JA AD DO OR RE ES S A AL L
S SE ER RV VI IC CI IO O D DE EL L E ES ST TA AD DO O; ; S SE E P PR RO OC CE ED DE E A A L LE EV VA AN NT TA AR R L LA A P PR RE ES SE EN NT TE E A AC CT TA A
A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VA A, , E EN N C CO ON NT TR RA A D DE EL L ( (L LA A) ) C C. .
( (1 11 1) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
_ __ __ __ __ __ _, , P PA AR RA A L LO OS S E EF FE EC CT TO OS S L LE EG GA AL LE ES S Y Y A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AT TI IV VO OS S A A Q QU UE E H HA AY YA A
L LU UG GA AR R E EN N T TA AL L V VI IR RT TU UD D, , E ES ST TA AN ND DO O P PR RE ES SE EN NT TE E, , E EL L ( (L LA A) ) C C. . ( (1 12 2) )
_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , D DE E ( (1 13 3) ) _ __ __ __ __ _ A A O OS S D DE E
E ED DA AD D, , C CO ON N N NO OM MB BR RA AM MI IE EN NT TO O D DE E ( (1 14 4) ) _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, ,
A AD DS SC CR RI IT TO O ( (A A) ) A A ( (1 15 5) ) _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , C CO ON N D DO OM MI IC CI IL LI IO O
P PA AR RT TI IC CU UL LA AR R E EN N ( (1 16 6) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _; ;
A AP PE ER RC CI IB BI ID DO O D DE E L LA AS S P PE EN NA AS S A A Q QU UE E S SE E H HA AC CE EN N A AC CR RE EE ED DO OR RE ES S L LO OS S F FA AL LS SO OS S
D DE EC CL LA AR RA AN NT TE ES S, , Y Y P PR RO OT TE ES ST TA AN ND DO O P PA AR RA A Q QU UE E S SE E C CO ON ND DU UZ ZC CA A C CO ON N L LA A
V VE ER RD DA AD D, , D DE EC CL LA AR RA A: : Q QU UE E S SA AB BE E Y Y L LE E C CO ON NS ST TA A Q QU UE E E EL L ( (L LA A) ) C C. . ( (1 17 7) )
_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , Q QU UI IE EN N P PR RE ES ST TA A S SU US S S SE ER RV VI IC CI IO OS S C CO OM MO O
( (1 18 8) ) _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _, , I IN NC CU UR RR RI I E EN N
( (1 19 9) )_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
QUE LO ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN
(20)_______________________________________________________; QUE ES
TODO CUANTO TIENE QUE DECLARAR; Y LEDA QUE FUE SU
DECLARACIN, LA RATIFICA EN SUS TRMINOS Y LA FIRMA AL MARGEN Y
AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.------------------------------------------------------------
----------------
RETIRADO EL TESTIGO ANTERIOR, COMPARECE EL (LA) C. (21)
_________________________________, DE (22)_____ AOS DE EDAD
ADSCRITO (A) A (24)___________________________________; QUE
DECLARA BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, QUE SABE Y LE CONSTA
QUE EL (LA) C. (25)
________________________________________________________,
ADSCRITO (A) A (26) ______________________________, QUIEN PRESTA
SUS SERVICIOS EN ESTE LUGAR, INCURRI EN
(27)__________________________________________________, QUE LO
ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN (28)
_________________________________________________; QUE ES TODO
CUANTO TIENE QUE DECLARAR Y PREVIA LECTURA DE SU DECLARACIN,
LA RATIFICA EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA
SU CONSTANCIA.---------------
ACTO SEGUIDO, ENTERADO EL AFECTADO DE LOS CARGOS QUE EXISTEN
EN SU CONTRA, CONFORME A LO DECLARADO POR LAS ANTERIORES
PERSONAS, CUYOS DICHOS SE HAN ASENTADO, COMPARECE EL (LA) C.
(29)________________________________, Y RINDE LA SIGUIENTE
DECLARACIN: MANIFESTANDO BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD QUE
SU NOMBRE ES EL QUE HA QUEDADO ESCRITO, DE (30)________ AOS DE

EDAD, CON DOMICILIO PARTICULAR EN
(31)___________________________________, CON NOMBRAMIENTO DE (32),
REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES NMERO
(33)_____________________, ADSCRITO A (34)_______________________,
QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS EN (35)____________________________,
MANIFIESTA QUE (36)______________________________________________,
AL RESPECTO, Y CON OBJETO DE CORROBORAR SU DICHO, OFRECE
COMO TESTIGOS DE DESCARGO A EL (LA) C.
(37)______________________________________, QUE ES TODO LO QUE
TIENE QUE DECLARAR, Y LEDA QUE FUE SU DECLARACIN, LA RATIFICA
EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA SU
CONSTANCIA.------------------------------------------------------------------------------------------
------------
ENSEGUIDA, PRESENTE EL (LA) C.
(39)______________________________________, QUIEN FUE OFRECIDO
COMO TESTIGO DE DESCARGO POR EL AFECTADO, MANIFIESTA LO
SIGUIENTE:
(40)________________________________________________________.

DETERMINACIN
EL SUSCRITO (41)__________________________________ DETERMINA: NO
HABIENDO MAS QUE HACER CONSTAR, EN LA PRESENTE ACTA
ADMINISTRATIVA, TRNESE A LA DIRECCIN GENERAL DE
ADMINISTRACIN Y COPIA A LA DIRECCIN GENERAL DE ASUNTOS
JURDICOS Y CONTENCIOSOS, PARA LOS FINES A QUE HUBIERE LUGAR,
CON LO QUE SE DA POR TERMINADA LA PRESENTA ACTA, QUE FIRMAN
LOS QUE EN ELLA INTERVINIERON, ANTE LA PRESENCIA DE LOS
TESTIGOS DE ASISTENCIA QUE DAN FE DEL ACTO SIENDO LAS
(42)_______ HORAS DEL MISMO DA MES Y AO DE SU INICIACIN.------------
------------------------------------------------------------------------------------------

_____________(43)_____________
NOMBRE Y FIRMA DEL
RESPONSABLE DE LA UNIDAD
ADMINISTRATIVA

___________(44)_______________
NOMBRE Y FIRMA DEL
TRABAJADOR AFECTADO

TESTIGOS
DE CARGO
(45)

__________________________
NOMBRE Y FIRMA
__________________________
NOMBRE Y FIRMA


TESTIGOS
DE
ASISTENCIA
(46)
__________________________
NOMBRE Y FIRMA
__________________________
NOMBRE Y FIRMA

INSTRUCTIVO PARA REQUISITAR
ACTAS ADMINISTRATIVAS

ANOTAR LO QUE CORRESPONDA, EN LOS ESPACIOS DEL FORMATO, DE
ACUERDO AL SIGUIENTE ORDEN:

1. El lugar, ciudad o poblacin, en que se procede al levantamiento del acta
administrativa
2. El municipio o localidad en que se ubica dicha ciudad o poblacin
3. El nombre del Estado de la Repblica o Entidad Federativa en que se
localiza la unidad administrativa
4. Con nmero y letra la hora en que se da inicio a la elaboracin del acta
5. Con nmero y letra el da, en que se procede al levantamiento del acta
administrativa
6. Con letras el mes correspondiente
7. Con nmero y letra el ao correspondiente
8. El nombre de la Unidad Administrativa de adscripcin del trabajador
afectado
9. Nombre del titular de la Unidad Administrativa en que se encuentre adscrito
el trabajador afectado
10. El cargo con que funge el responsable de la unidad
11. Nombre del trabajador afectado
12. El nombre del primer testigo de cargo
13. La edad o los aos cumplidos del primer testigo de cargo
14. El nombre del puesto del primer declarante
15. El nombre de la unidad o rea, en que se encuentra adscrito el primer
testigo de cargo
16. La calle, nmero, colonia, poblacin, localidad o municipio, cdigo postal,
en que se ubica el domicilio particular del primer testigo de cargo
17. El nombre completo del trabajador afectado
18. El cargo, puesto o nombramiento del trabajador afectado
19. Indicar la parte sustancial de la declaracin del primer testigo de cargo,
misma que deber ser clara, precisa y congruente, debiendo contener
circunstancias del lugar. Modo y tiempo, adems de ser transcrita de
manera textual
20. Segn corresponda, al rea de adscripcin o simplemente indicar: en la
misma en que el testigo de cargo presta sus servicios
21. Etc...

Terminar con las indicaciones del instructivo de llenado

2.2.4.1 Tcnica didctica: Lectura y exposicin
2.2.4.2 Material didctico: Lectura del manual, diapositivas de la 6 a 7

II.2.5 Actividades de aprendizaje No. 3
EC-3 Ejercicio en Clase No. 3
II.2.5.1 Instrucciones: Leer las instrucciones para elaborar formatos e
instructivos de llenado y realizar uno

II.2.6 Actividad de aprendizaje No. 3: (Sugerencia que ste se haga al finalizar
la clase)
II.2.6.1 Criterio de evaluacin de la actividad 3 EC-3
ii) Valor actividad: 5 Puntos
jj) Producto esperado: EC-3
kk) Fecha inicio: 5 sesin de Octubre
ll) Fecha entrega: 5. Sesin de Octubre
mm) Forma de entrega: En hojas blancas
nn) Tipo de actividad: Por pares
Fecha de retroalimentacin: 5: sesin de Octubre
Actividad

Prctica Realizar Formato e
Instructivo
5 Puntos
Total 5 puntos

II.2.7 Resultado del aprendizaje: Que el alumno aprenda a disear formatos e
instructivos de llenado

II.2.8 Bibliografa:
J. Rodrguez Valencia. Sistemas y Procedimientos Administrativos. Mxico,
Editorial ECAFSA

II.2.9 Documentos
Antologa de la materia de Sistemas y Procedimientos Administrativos

II.3 Tema: Metodologa para la elaboracin de diagramas
II.3.1 Objetivo de aprendizaje: Disear diagramas de flujo que ayuden en la
comprensin de los procedimientos de un sistema
II.3.2 Recurso tiempo: 6 horas
II.3.3 Desarrollo:

a) Ventajas de los Diagramas de Flujo

Una figura dice mas que mil palabras
Facilitan la comunicacin sin tantas palabras y confusiones

b) Para elaborar un Procedimiento y su Diagrama de Flujo

a) Enliste los puestos o departamentos que participan en el procedimiento,
dividiendo una hoja blanca en tantas columnas como puestos o
departamentos participen en el procedimiento
b) Utilice los smbolos arriba mostrados y defina la secuencia lgica, detallada
y completa de los pasos que siguen los puestos o departamentos
involucrados en el procedimiento
c) Asegrese que todas las lneas y conectores estn debidamente unidos.
Sobre todo los rombos de decisin, deben indicar el camino que siguen los
Sis y los Nos.
d) Verifique que todos los textos dentro de cada smbolo de Actividad,
empiecen con un verbo de accin (comprar, firmar, revisar, aceptar,
aprobar, devolver, sellar, etiquetar, etc.)
e) Revise que el Diagrama est completo. Que todo lo que se hace en
realidad, corresponda a lo ah plasmado. Somtalo a consideracin de otras
personas.
f) Pruebe la validez del diagrama, verificando que no se mezcle lo que es, con
lo que debiera ser.
g) Identifique en el diagrama de flujo cada actividad con el nmero que le
corresponde dentro del procedimiento.

c) Simbologa bsica para disear Diagramas de Flujo

Documento

Decisin
Conector
del
diagrama
Lneas
de
direccin

Proceso

Multiformatos
Conector
entre
pginas
Inicio
o Fin

d) Ejemplo de Diseo de un Diagrama de Flujo

Sub Gerente de
Ventas
Cliente Depto. De Ventas Depto de
Continuidad

Inicio
1.1
Recibe
2.1

Sub Gerente de
Ventas
Cliente Depto. De Ventas Depto de
Continuidad

Contacta al
cliente
Se entrevista y
capta
necesidades
Hace propuesta
de venta con
cotizacin de
precios
Cotizacin de
Precios
(Anexo 1)
1.2
1.3
1
No
Anexo 2
Realiza
contrato y
solicita firma
Hace
planeacin para
produccin de
Spots
3.1
2.2
3.2
Archiva
A
3.3
3.2

A
3.4
3.2


II.3.3.1 Tcnica Didctica: Revisin de lectura en equipo y realimentacin
del profesor
II.3.3.2 Material de Apoyo: Manual de asignatura

II.3.4 Actividades de aprendizaje
EC-4: Ejercicio en clases.
II.3.4.1 Instrucciones: Realizar el diagrama de flujo de la prctica EC-4
g) Producto esperado: Diagrama de Flujo
h) Fecha inicio: 6 Sesin de Octubre de Septiembre
i) Fecha entrega: 7. Sesin de Octubre
j) Forma de entrega: en hojas blancas
k) Tipo de actividad: Individual
l) Fecha de realimentacin: inmediata

Dando seguimiento a la Metodologa para el anlisis y Diseo de las
Estructuras Organizacionales realiza el anlisis del caso EC-4

II.3.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 4 EC-4: Ejercicio en
clases.
Actividad

Prctica Realizar Diagrama de Flujo 10 Puntos
Total 10 puntos

II.3.5 Actividades de aprendizaje
T-1 Tarea 1
II.3.5.1 Instrucciones: Realizar el diagrama de flujo de la T-1
m) Producto esperado: Diagrama de Flujo
Entrega contrato y
planeacin al
Depto de Ventas
Termina
1

n) Fecha inicio: 7. Sesin de Octubre
o) Fecha entrega: 8. Sesin de Octubre
p) Forma de entrega: en hojas blancas
q) Tipo de actividad: Individual
r) Fecha de realimentacin: inmediata

Dando seguimiento a la Metodologa para el diseo de Diagramas de Flujo
realiza la tarea T-1

II.3.6 Bibliografa:

Lourdes Mnch Galindo. Fundamentos de Administracin. Mxico, Editorial Trilla,


Anexo A




Octubre


Puntuacin

Fecha de inicio
Actividades

Fecha de entrega
A1-EC-1 Diseo de
Procedimiento
15 Puntos 2 Sesin de
Oct
3. Sesin de Oct.
A2-EC-2 Llenar Formato y
completar instructivo de
llenado
Octubre
5. Sesin de
Octubre
A3- EC-3 Ejercicio para
disear formato
Octubre
5. Sesin de
Octubre
A4-EC 4 Realizar
Diagrama de Flujo
10 6. Sesin de
Octubre
7. Sesin de
Octubre
A5- T1 Realizar Diagrama
de flujo de procedimiento
Venta de Tiempo Aire
10 7. Sesin de
Octubre
8. Sesin de
Octubre

Subtotal 45 Puntos
Examen 55 Puntos Exmen 8. Sesin
de Octubre
mes
100 Puntos

Claves de apoyo:
T: Tarea
I: Investigacin

Anexo B



Resumen de Sesiones

Fecha de la sesin

Tema No de horas
1. Sesin de Octubre 1. Estructura de Sistemas y
Procedimientos
2 horas
2. Sesin de Octubre

2. Estructura de Sistemas y
Procedimientos
2 horas
3. Sesin de Octubre 3. Estructura de Sistemas y
Procedimientos
2 horas
4. Y 5. Sesin de
Octubre
1. Diseo y manejo de formatos 2 horas
2. Diseo y manejo de formatos 2 horas
6. Sesin de Octubre 1. Metodologa para la elaboracin de
diagramas
2 hora
7. Sesin de Octubre 2. Metodologa para la elaboracin de
diagramas
2 horas
8. Sesin de Octubre Examen 2 horas
a grupo
14
Horas extraclase 2
Total de horas
autorizadas
16


Unidad Temtica: III. LA REINGENIERA
III.1 Tema. Fundamentos de Reingeniera
III.1.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar procedimientos y sistemas bajo un
concepto de reingeniera como nueva corriente administrativa en la bsqueda de
una efectividad integral de la empresa y bajo un concepto de satisfaccin total del
cliente.
III.1.2 Recurso tiempo: 2 horas
III.1.3 Desarrollo:
La Reingeniera : Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medios crticos contemporneos de
rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez.

La Reingeniera pretende computarizar los procesos actuales para hacer los ms
rpidos ms bien buscar un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita de la tecnologa.
La direccin debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o
procesos.

La Reingeniera igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente del cambio
que es el que debemos estar seguros que prevalecer en el futuro. La
Reingeniera es solo un mtodo para obtener ventaja competitiva. Los programas
de Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una
compaa y busca mejorarlos por medio de la mejora continua

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.

El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le
dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las
partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de
carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos
reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algn resultado.

Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define
como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes
entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas
debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un

sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional
y vetusto enfoque funcional.
es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo
superior.

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una
reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca
mucho tiempo en la mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas e
importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las
circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un
salto que las reposicionar frente a sus competidores. Era menester destruir los
viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en
prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos.
Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las
cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades
del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias
veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de
padecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba
con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos
como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se
vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en
la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. En la
necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus
niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la
nica forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa,
se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes
aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios.

Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con
mayor rapidez; y a un costo ms elevado.

Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad
para el presente y futuro de la corporacin.


Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal
forma la sobreinversin de recursos.

Adoptar un enfoque de procesos

Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios
en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y
servicios, y a quienes actan como proveedores.

Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado, para los clientes finales, reduciendo y
eliminando aquellas que no lo generan.

Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad
y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un
equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al
proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.

Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los
cambios y promover la innovacin.

Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal
a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo
cual constituye en requisito esencial para los mismos.

Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear
y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar,
obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que
stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar
los procesos.

III.1.3.1 Tcnica Didctica: Lectura en equipo y mapa conceptual
III.1.3.2 Material de Apoyo: Manual de Asignatura

III.2 Los Procedimientos con reingeniera
III.2.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar procedimientos y sistemas bajo un
concepto de reingeniera como nueva corriente administrativa en la bsqueda de
una efectividad integral de la empresa y bajo un concepto de satisfaccin total del
cliente.

III.2.3 DESARROLLO

El mtodo

El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la
cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta
direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera, y, desarrollar un plan inicial de
accin.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin
y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar
identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin
de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores que la
han de guiar.

Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar
un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de
dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos.

Redisear los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Tercero: analizar el proceso actual analizando sus efectos y sus causas. (se
puede utilizar un diagrama de Ishikawa o de espina de pescado)
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal,
comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.


Con base a la reingeniera que se le han hecho a los procesos de la UTHH,
realiza un diagnstico del proceso de Docencia, para ello se recomienda
trabajar en equipos de 4 personas y decidir cuales de las partes del proceso de
docencia necesita todava una reingeniera, se pueden apoyar con un profesor.
Se recomienda que las caractersticas de la calidad final del producto la
decidan los empleadores, que puede ser una simulacin tambin entre el
personal de la UTHH.
1. Hacer un diagnstico de la Maquinaria y Equipo del proceso de Enseanza-
Aprendizaje
2. Revisar los estndares con que se han medido a los alumnos al ingresar a la
UTHH y los estndares al salir de la misma (exmen de CENEVAL, exmen del
EGETSU)
3. Realizar un diagnstico de la problemtica de las personas que manejan el
proceso y sus necesidades
4. Realizar un diagnstico de las materias primas que entran al sistema o al
proceso de enseanza-aprendizaje (alumnos)
5. Integrar todos los elementos del diagnstico y proponer reingeniera en el
proceso que tiene ms problemas o que est originando la mayor parte del
problema


III.2.3.1 Tcnica Didctica: Lectura en equipo y exposicin del profesor

III.2.4 Actividades de Aprendizaje
EC-1 Ejercicio en Clase
III.2.4.1 Instrucciones Realizar el diagrama de causa y efecto o de
Ishikawa, posteriormente proponer a cul parte del sistema de Enseanza-
aprendizaje le hace falta una reingeniera
oo) Valor: 15 Puntos
pp) Producto esperado: Documento en la libreta que contenga el diagrama de
pescado de la investigacin realizada
qq) Fecha inicio: 2. Sesin de Noviembre
rr) Fecha entrega: 3. Sesin de Noviembre
ss) Forma de entrega: En cartulina
tt) Tipo de actividad: En Equipos de 4
uu) Fecha de Realimentacin: Inmediata
III.2.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 1 EC-1
Actividad

Diseo de diagrama Diseo de diagrama 10 puntos
Creatividad y cantidad de
informacin
Diseo del diagrama 5 Puntos
Total 15 puntos

III.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno comprender el principio para
redisear procedimientos utilizando el concepto de reingeniera

3.4.1 Bibliografa:
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

3.5.1Documentos

III.3 Investigacin sobre empresas mexicanas que han llevado con xito, la
aplicacin de la Reingeniera
III.3.1 Objetivo de aprendizaje: Realizar investigacin y anlisis de casos reales
de empresas mexicanas que han aplicado la reingeniera y su clave de xito

III.3.3 DESARROLLO
Las empresas mexicanas perfeccionan las cadenas productivas

Las relaciones comerciales mutuamente beneficiosas tambin combaten la
pobreza
Cornelio Lpez se enter recientemente de que Paniplus, la empresa para la que
trabaja desde 1989, haba recibido la certificacin de calidad ISO-9000, un logro
que l consideraba imposible hace apenas cinco aos para una pequea
productora de ingredientes para la industria alimentaria. Paniplus, una de las
525,000 empresas de pequeo y mediano tamao que existen en Mxico,
comenz a sentir la repercusin de la apertura del comercio y supo que era hora
de adoptar un nuevo enfoque para tratar con clientes y empresas ms grandes.
Ese enfoque, que ha consistido en integrarse firmemente a una cadena de
proveedores, ha incrementado el saldo final de la empresa, as como sus logros.
Las pequeas empresas mexicanas, que suelen tener entre uno y 250 empleados,
generan el 42% del producto interno bruto del pas y dan empleo al 70% de la
poblacin econmicamente activa. Como en muchos pases en desarrollo, esas
empresas ms pequeas ven un futuro limitado debido a su aislamiento y los
problemas estructurales derivados de su tamao, que restringen enormemente
sus esfuerzos para modernizarse y acceder a los mercados mundiales.
Sin embargo, al insertarse en las cadenas econmicas de proveedores que
agregan valor y generan riqueza, las pequeas empresas tuvieron que realizar
cambios notables en su forma de hacer negocios. Trabajando en conjunto con el
Gobierno de Mxico y el sector privado, el PNUD (Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo) estableci un programa para ayudar a las
microempresas y empresas de pequeo y mediano tamao a integrarse en
cadenas de produccin ms amplias que pudieran aportar beneficios a sus
miembros y que, en conjunto, incrementaran la competitividad de la economa
mexicana.
El inicio de un nuevo dilogo
El Sr. Lpez conoce Paniplus como la palma de su mano: ha trabajado en las
dependencias de manufactura y de control de calidad y actualmente dirige la
dependencia de produccin. Paniplus provee de conservantes, polvos de hornear
y azcar invertida al Grupo Bimbo, la ms importante panificadora mexicana y la
tercera a nivel mundial.
El Sr. Lpez recuerda que hace unos aos, la gerencia de Paniplus se preguntaba
cmo hacer ms productiva su empresa para mantener su presencia en el
mercado. Justamente cuando se haca este anlisis, Paniplus recibi una
invitacin inusual de Bimbo para sumarse a una nueva iniciativa, a saber, el
Programa de Desarrollo de Proveedores, que a la larga propici el fortalecimiento
de las relaciones. Paniplus descubri entonces que las grandes empresas como
Bimbo, que cuenta con 74 plantas, cuatro empresas comercializadoras y 71,000
empleados necesitaban incorporar a su cadena de produccin las

preocupaciones de sus socios y de sus consumidores para poder mantener la
competitividad.
Mucho ms que vnculos comerciales
A finales de los aos noventa, Jos Alfredo lvarez, encargado de la reingeniera
de procesos en Bimbo, comprob que los programas que establecen mejores
relaciones con los proveedores podan ayudar a su empresa a mejorar la calidad,
elevar la productividad y fortalecer su competitividad en el sector alimentario. Para
Bimbo, una empresa que compite en el plano internacional, trabajar con sus
proveedores era la mejor forma de ampliar sus probabilidades de xito en un
mercado abierto.
Buscando desarrollar su propio programa para proveedores, el Sr. lvarez se
familiariz con la metodologa que promova el Programa de Desarrollo de
Proveedores, una iniciativa de NAFIN, la agencia del gobierno mexicano
encargada de conceder crditos a las pequeas empresas, y el PNUD, que ms
tarde incluira tambin a la Secretara de Economa y a CANACINTRA (Camara
Nacional de la Industria de Transformacin) la asociacin nacional de productores
de Mxico.
El objetivo del programa, puesto en marcha con carcter experimental en 2003, es
aumentar la competitividad de una cadena de produccin en su conjunto,
comenzando con una empresa grande conocida como empresa tractor y 10
empresas proveedoras. Durante un perodo de 10 meses, un equipo de dos
consultores trabaja a tiempo completo para resolver diversos problemas, como las
prcticas y polticas de adquisicin inadecuadas de la empresa tractor, y las
dificultades relativas al suministro y a la deteccin de las esferas de oportunidades
para los proveedores. Transcurridos los 10 meses, la empresa tractor continuar
replicando la metodologa con el resto de la cadena de proveedores.
Ahora bien, los vnculos comerciales no son el nico motivo para integrar cadenas
de produccin, tampoco son el nico fin. Segn Lysette Henrquez, experta en
cadenas de produccin, en Mxico, como en muchos pases de Amrica Latina,
la mayor parte de la poblacin activa de bajos ingresos trabaja en pequeas
empresas. Por tanto, las prcticas que mejoran la productividad y la competitividad
de esas empresas constituyen estrategias sostenibles de lucha contra la pobreza.
Cadenas de produccin: todos ganan
Cemento Apasco, la segunda fbrica de cemento mexicana y parte del Grupo
Holcim, segundo productor mundial del ramo, puso en marcha el Programa de
Desarrollo de Proveedores en 1999. Al inicio, una de sus plantas, situada en
Orizaba, pequea ciudad al este del pas, contaba con una red de proveedores de
ocho empresas, que luego aument a 12.

Embobinados Talonia, una de las empresas de la cadena de proveedores,
reconoce que hubo obstculos que vencer para llegar a ser un proveedor de
Apasco. Empezamos con una prueba de induccin realizada por consultores del
PNUD y nacionales, mediante la cual se vea nuestro perfil como empresarios, el
perfil de nuestros empleados y la forma en que administrbamos nuestros
recursos, refiere el gerente general Leonardo Talonia, quien recuerda la sorpresa
y frustracin que sinti al enterarse por ese diagnstico, que no sabamos dirigir
nuestro negocio ni hacer nuestro trabajo.
El Sr. Talonia asimil las recomendaciones de los consultores e instrument la
metodologa del programa. Al sumarse al programa, increment su personal, se
traslad a instalaciones ms amplias y recuper sus inversiones, adems, gener
ahorros y utilidades: Creamos mayores incentivos y mejores salarios para nuestra
gente, apunta Leonardo Talonia.
Los primeros resultados indicaban que Apasco tambin haba registrado ahorros
sustanciales en materiales y en servicios. Segn Rafael Guzmn, gerente de
suministros de Apasco, la colaboracin no slo implica desarrollo para mejorar el
abastecimiento, sino que, con el perfeccionamiento de la administracin, se logran
ahorros considerables para la empresa.
Muy pronto se copi el xito de Apasco con su planta de Orizaba. En unos pocos
meses otras empresas del amplio corredor industrial de Ixtacotitln, cercano a
Orizaba, haban adoptado el mtodo de la cadena de proveedores.
David y Goliat: un vnculo duradero
Algunas de las grandes empresas que participaron en el programa, como Bimbo,
Apasco, Firestone, 3M, Corporacin Internacional del Color y Cervecera
Cuauhtmoc Moctezuma, han colocado a sus proveedores en el centro de sus
operaciones, lo que a su vez ha repercutido en el proceso de control de la calidad
de sus empresas. Tal es el caso de Bimbo, que al establecer una relacin de
confianza y colaboracin con seis de sus proveedores, vio elevarse el nivel de
productividad de esas empresas en el 84%. En 2002 Bimbo replic esta
metodologa con otros 200 de sus proveedores. El programa ha certificado a ms
de 100 consultores y trabajar con no menos de 24 cadenas de proveedores y 240
pequeas y medianas empresas en los prximos meses.
Luego de cinco aos de colaboracin en el marco del Programa, Paniplus y Bimbo
se han convertido en aliados estratgicos; pero para que esta relacin sea
duradera, ambas empresas deben ser capaces de crecer juntas.
Paniplus es consciente de que Bimbo puede encontrar nuevos proveedores en el
mercado. Bimbo, por su parte, que compite en el plano mundial, tambin tiene que
mantener el esfuerzo de capacitacin de las empresas que integran su cadena de
produccin. Como otras empresas tractoras que participan en la iniciativa, Bimbo y

Apasco requieren que las empresas proveedoras asuman seriamente su
compromiso con la productividad y el crecimiento.
Para establecer un compromiso de esta naturaleza, ms all de las mejoras de
una empresa en cuanto a produccin y calidad, es vital que exista algo ms
trascendente: un cambio en la forma de pensar de la gente, afirma el Sr. Lpez.
Hoy da Paniplus reconoce que sus cerca de 100 empleados ahora se sienten
parte de un proceso colectivo. Los empleados le ponen ms empeo a sus
labores en todos los aspectos, tienen ms cuidado, se agiliza el trabajo, seala
Ral Aburto, supervisor de Paniplus.
La comunicacin fluye entre el personal de compras, produccin, distribucin y
ventas, y los operadores, supervisores y coordinadores de la empresa para dar
una solucin integral a los problemas especficos, agrega el Sr. Lpez.
Paniplus tambin modific su forma de tratar con sus propios proveedores.
Cuando Paniplus les explic los problemas con que tropezaba en su quehacer
cotidiano, como la manera en que la demora en la entrega de materiales poda
afectar la relacin con sus clientes finales, los proveedores fueron receptivos.
Desempeando ahora el rol de Goliat frente a sus proveedores, Paniplus propici
un dilogo, ya sin la ayuda de un consultor intermediario, que hizo posible
solucionar ms fcil y rpidamente los problemas existentes en sus relaciones.
Hoy, mientras el Sr. Lpez y el Sr. Aburto celebran con los trabajadores de su
planta la certificacin de calidad ISO-9000, reconocen la importancia de todos los
miembros de la organizacin en la consecucin de ese objetivo. Esta conquista,
afirma con orgullo el Sr. Lpez, es un gran estmulo, una gran motivacin que nos
impulsa a seguir aplicando los mismos criterios de esta metodologa de trabajo,
que nos ha dado tan buenos resultados.
Mxico de un vistazo
Poblacin: 100,5 millones de habitantes
Superficie: 1.972.550 kilmetros cuadrados
Lugar que ocupa segn el ndice de desarrollo humano: 55 de 173 pases
No. de trmites necesarios para iniciar un negocio: 7
No. de das para registrar un negocio: 51
No. de das para ejecutar un contrato: 325
PIB per cpita: 8.430 dlares
Cul es el problema?
Fuente: Informe sobre Desarrollo Humano 2003; Informe del Banco Mundial,
Haciendo Negocios 2004

III.3.3.1 Tcnica Didctica: Lectura en equipo y reflexin de aspectos
relevantes del tema

III.3.4 Actividades de Aprendizaje
EC-2 Ejercicio en Clase
III.3.4.1 Instrucciones Realizar un mapa conceptual de los aspectos
relevantes de la lectura
vv) Valor: 15 Puntos
ww) Producto esperado: Documento en cartulina que contenga los
aspectos relevantes de las empresas con reingeniera en Mxico y su clave
de xito
xx) Fecha inicio: 3. Sesin de Noviembre
yy) Fecha entrega: 4. Sesin de Noviembre
zz) Forma de entrega: En cartel con la creatividad que el equipo desee
aaa) Tipo de actividad: En Equipos de 4
bbb) Fecha de Realimentacin: Inmediata
III.2.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 2 EC-2
Actividad

Diseo de Mapa
conceptual
Diseo de Mapa
conceptual
10 puntos
Creatividad y contenido
del mapa conceptual
Diseo de Mapa
conceptual
5 puntos
Total 15 puntos

III.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno tendr un enfoque ms real de las
claves de xito de las empresas que han aplicado reingeniera a sus procesos

III.4.1 Bibliografa:
http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4843/cpmexico.htm
http://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/junio/mexico.html

III.5.1Documentos


Unidad Temtica: IV. LOS MANUALES DE ORGANIZACIN Y
PROCEDIMIENTOS
IV.1 Tema. Elaboracin del Manual de Organizacin
IV.1.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar el manual de organizacin
IV.1.2 Recurso tiempo: 9 horas
IV.1.3 Desarrollo:
Qu es el Sistema de Calidad ?
Para implementar un sistema de calidad se deben cumplir los 20 elementos
prescriptos en las normas ISO de la serie 9000, adecundolos a la realidad
de la organizacin.
El sistema de calidad debe garantizar que las cosas se harn siempre de la
misma manera, independientemente de quin o del momento en que se
haga; por lo tanto debe soportarse en una documentacin que le d
formalidad al proceso de mejoramiento continuo.
El Sistema de Calidad es un mtodo de trabajo por medio del cual se
asegura que los productos y/o servicios estn de conformidad con los
requisitos especificados por el cliente.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar, mantener y transmitir en
forma detallada, ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.

Fines

Comunicacin de la Informacin.
Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin.
Evidencia de la conformidad.
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.
Compartir conocimientos
nCon el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Aumentar la eficiencia de los empleados indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.
Servir de consulta y orientacin al personal de nuevo ingreso y al que labora
actualmente, para conocer la organizacin y funcionamiento interno de la
institucin.
Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicacin de esfuerzos.
Facilitar y servir de documento bsico de referencia para la realizacin de las
Auditorias y la evaluacin del control interno
Construir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento continuo
de los sistemas, procedimientos y mtodos.


Limitaciones

Constituyen una herramienta, pero no una solucin para todos los problemas
administrativos
Su mala o poca cuidadosa preparacin pueden generar serios inconvenientes en
el normal desenvolvimiento de las operaciones
El costo de su elaboracin y revisin pueden ser altos
Son en general poco flexibles
Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin
Muy sintticos carecen de utilidad, muy detallados, pequeos cambios los
convierten en obsoletos.

Clasificacin

1. Por su Naturaleza:
Macro administrativos
Micro - administrativos (Direc. / Dpto / Secc.)
Meso - administrativos (Divisin)
2. Por su mbito de aplicacin:
Generales (UAA`s)
Particulares (Direccin, Dpto,....)
3. Por su Contenido:
Manual de Organizacin
Manual de Procesos y/o Procedimientos
Manual de Polticas y/o Normas
Manual de Historia de la Organizacin
Manuales de contenido mltiple
4. Por su Funcin especfica o rea de actividad:
Manual de Compras
Manual de Contabilidad
Manual de Finanzas
Manual del Sistema
Manual del Usuario
Manuales generales de 2 mas reas.

M Ma an nu ua al l d de e
O Or rg ga an ni iz za ac ci i
n n
P Pr ro oc ce ed di im mi ie e
n nt to os s
P Pr ro oc ce es so os s
C Co om mp pr ra as s
C Ca ar rg go os s
F Fi in na an nz za as s
P Pr ro og gr r. . y y
P Pt to o
P Pr ro od du uc cc ci i n n
P Po ol l t ti ic ca as s
T Ta ar re ea as s
N No or rm ma as s

El Manual de Organizacin

Es un instrumento administrativo que contiene en forma detallada, ordenada y
sistemtica, informacin referente al directorio administrativo, antecedentes,
legislacin, atribuciones, polticas, estructuras, objetivos y funciones de las
unidades administrativas que integran la organizacin, sealando los niveles
jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y
coordinacin, as mismo contiene los organigramas que describen en forma
grfica la estructura de la organizacin.
Objetivos

Presentar una visin de conjunto de la organizacin
Presentar la estructura, objetivo y funciones asignadas a cada unidad
administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y/o clientes de la organizacin
Servir de documento rector, porque describe en forma general las polticas
y los objetivos de la organizacin, adems de las responsabilidades de los
integrantes, para cumplir con esas polticas y objetivos trazados.
Es el mejor mtodo para mostrar a clientes actuales y potenciales, la
organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar
internamente.

C Co on nt te en ni id do o d de el l M Ma an nu ua al l d de e O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n

I Id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n ( ( P Po or rt ta ad da a) )
n nd di ic ce e o o C Co on nt te en ni id do o
P Pr r l lo og go o o o I In nt tr ro od du uc cc ci i n n
D Di ir re ec ct to or ri io o ( (O OP PC CI IO ON NA AL L) )
A An nt te ec ce ed de en nt te es s H Hi is st t r ri ic co os s
L Le eg gi is sl la ac ci i n n o o B Ba as se e L Le eg ga al l
A At tr ri ib bu uc ci io on ne es s ( (O OP PC CI IO ON NA AL L) )
M Mo od de el lo o E Es st tr ra at t g gi ic co o
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a O Or rg ga an ni ig gr ra am m t ti ic ca a, , O Ob bj je et ti iv vo o y y F Fu un nc ci io on ne es s d de e l la as s U U A A. .
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a P Po os si ic ci io on na al l d de e C Ca ar rg go os s
n nd di ic ce e d de e P Pr ro oc ce ed di im mi ie en nt to os s
F Fo or rm ma at to os s e e i in ns st tr ru uc ct ti iv vo os s
G Gl lo os sa ar ri io o d de e T T r rm mi in no os s

Identificacin: se considera la pgina nmero 1, an cuando en ella no se incluye
el nmero, permite conocer los datos relacionados con el organismo a que se
refiere el manual, el cual contiene:
Logotipo de la ULA
Niveles jerrquicos de la unidad responsable de la elaboracin
Ttulo y niveles jerrquicos del organismo a que pertenece el manual
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin, en su caso
Cantidad de ejemplares impresos
G Gl lo os sa ar ri io o d de e
T T r rm mi in no os s

1 13 3
F Fo or rm ma at to os s e e
I In ns st tr ru uc ct ti iv vo os s

1 13 3
n nd di ic ce e d de e
P Pr ro oc ce ed di im mi ie en nt to os s

1 12 2
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a P P. . D De e C Ca ar rg go os s

1 11 1
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a O Or rg ga an ni ig gr r. .
O Ob bj je et ti iv vo os s y y F Fu un nc ci io on ne es s

1 10 0
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n

9 9
M Mo od de el lo o
E Es st tr ra at t g gi ic co o

8 8
A At tr ri ib bu uc ci io on ne es s

7 7
B Ba as se e L Le eg ga al l

6 6
A An nt te ec ce ed de en nt te es s H H. .

5 5
D Di ir re ec ct to or ri io o

4 4
I In nt tr ro od du uc cc ci i n n

3 3
n nd di ic ce e o o
C Co on nt te en ni id do o

2 2
I Id de en nt ti if fi ic ca ac ci i n n

1 1
Contenido
del Manual
de Organizacin

ndice o Contenido: Es una relacin de los captulos que constituyen la estructura
del documento. Siempre se incluye al principio del volumen.

NDICE

1. INTRODUCCIN
2. DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS
3. ANTECEDENTES HISTRICOS
4. BASE LEGAL
5. ATRIBUCIONES
6. MODELO ESTRATGICO
Misin,
Visin
Valores
Polticas
Objetivos
7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y OBJETIVOS POR REA
8. ORGANIGRAMA
9. FUNCIONES DE LOS PUESTOS (ANLISIS DE PUESTOS)
9.1 Programador
9.2 Recepcionista
9.3 Agente de Ventas
9.4 Locutor
10. PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO, ESPECFICOS
SEGN LOS PUESTOS ANTERIORES
10.1 Programador
10.2 Recepcionista
10.3 Agente de Ventas
10.4 Locutor
11. ANEXOS
11.1 FORMATOS E INSTRUCTIVOS
11.2 GLOSARIO DE TRMINOS
PGINA

Introduccin:
Presenta de manera clara y resumida, una visin general de lo que se trata el
manual; es decir de su contenido interno. Es un sumario de:
propsitos + organizacin + metodologa.

Debe contener:
Una breve presentacin y ubicacin contextual del manual
Justificacin de elaboracin del manual
Propsito general del manual
Organizacin interna del manual, presentando como estn constituidas sus
partes (captulos, secciones...)
Una descripcin resumida de la Metodologa empleada para la elaboracin
del mismo.

Directorio: consiste en la relacin de los funcionarios y de los cargos que ocupan
dentro de la organizacin. Debe contener:

UNIDAD
ADMINISTRATIVA
CARGO NOMBRE TELFONO E-MAIL
Direccin General Director
General
Alfredo
Galindo
7898962088
Ext. 36
alga@hotmail.com.mx
Recursos
Humanos
Directora Linda
Moreno
7898962089
Ext. 23
lindam@yahoo.com.mx

Antecedentes Histricos:
Breve descripcin histrica de las razones o causas que dieron origen a la
creacin de la organizacin. Decreto de Creacin
Descripcin de informacin sobresaliente en el desarrollo y evolucin de la
organizacin. Sealar las modificaciones que se hayan efectuado en cuanto
a estructura, funciones, etc. Resea Histrica

Base Legal: consiste en una relacin de los ttulos de los principales documentos
jurdicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la organizacin y de las
unidades administrativas que la integran, tales como:
Leyes
Estatutos
Reglamentos
Normas
Circulares
Otros

Atribuciones: consiste en la trascripcin textual y completa de las facultades
conferidas a la organizacin, de acuerdo a las disposiciones jurdicas que dan
base legal a sus actividades. Debe contener:
Ttulo completo
Captulo
Artculo
Texto


El Modelo Estratgico: consiste en un modelo o patrn que define las
dimensiones esenciales de la organizacin, en el se hace explcita su direccin o
derrotero; define los resultados que hay que lograr; asume un conjunto de valores
sobre la forma de proceder e imparte directrices y expresa su razn de ser y
contiene:
Misin,
Visin
Valores
Polticas
Objetivo
Funciones

Organizacin: presenta el sistema formal de relaciones de trabajo, es decir la
ESTRUCTURA, la cual define cmo se dividen, agrupan y coordinan las tareas de
trabajo de las personas y grupos de la organizacin. (Opcional)

Estructural Organizativa: contiene la descripcin conceptual en orden
jerrquico de cada una de las unidades administrativas de la organizacin.

Estructura Organigramtica: contiene la representacin grfica de la
organizacin mediante el organigrama, el cual muestra el ordenamiento de
las unidades administrativas, sus relaciones, canales de comunicacin,
lneas de autoridad y supervisin, as como las unidades de categora
especial.
Objetivo: se definen como los resultados a largo plazo (mas de 1 ao) que
una organizacin aspira lograra a travs de su misin bsica, y deben ser
medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estos se definen
tanto para la organizacin en general, como para las unidades
administrativas que la conforman.
Funciones: se refiere al conjunto de actividades relacionadas entre s,
necesarias para el logro de los objetivos de una organizacin y de cuya
ejecucin es responsable una unidad administrativa.

Para el anlisis de las funciones se recomienda utilizar un formato (se incluye a
continuacin) que es llenado por cada uno de los trabajadores de un puesto, es
decir, si existen 5 trabajadores en un mismo puesto, solo ser necesario realizar
un solo anlisis del puesto

El Anlisis de Puestos

La tcnica conocida con el nombre de Anlisis de Puestos responde a una urgente
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de estas, es
indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requieren para hacerlo bien, para ello se necesita hacer un
diagnstico a cada uno para que complemente la informacin, posteriormente es
necesario observar a la persona en el puesto para constatar si no se le pasaron

algunas actividades a realizar y por ltimo es necesario que se someta a la
consideracin del jefe superior inmediato, el anlisis del puesto para que
complemente algn dato omitido por los dos pasos anteriores.

Descripcin genrica. Es la DESCRIPCION clara de las principales funciones y
responsabilidades del puesto, definindola de manera amplia y general.

Dimensiones del puesto. Son el tamao de las responsabilidades del puesto,
indicndose entre otras cosas el personal subordinado que tiene, el presupuesto
del rea que maneja, etc.

Naturaleza. Es la descripcin de la ubicacin del puesto con base en el
organigrama actualizado. Indicando, a quin le reporta, cules son los puestos que
estn a su mismo nivel jerrquico y enunciando los puestos que le reportan
directamente (pudiendo mencionar de estos ltimos, brevemente su principal
funcin).

Relaciones internas. Son las actividades especficas que mantiene el
responsable del puesto, directamente con cada una de las dems personas
internas de la organizacin (Gerentes, Jefes, Supervisores, Encargados,
Asistentes y Auxiliares).

Relaciones externas. Son las actividades que especficamente mantienen el
responsable del puesto con gente externa a la organizacin (Clientes,
Proveedores, Contratistas, Consultores, Comunidad, Prensa, Asociaciones,
Clubes, Instituciones, Universidades, etc..)

NOMBRE DEL PUESTO:_________________________

UBICACIN:__________________________________

REPORTA A:__________________________________

PERSONAL A SUS ORDENES:___________________

____________________________________________

CONTACTOS PERMANENTES:

PUESTOS AFINES:

FECHA DEL ANLISIS:___________________________

REVIS:______________________________________

ANALIZ:_____________________________________

DESCRIPCIN GENERICA:_______________________

_____________________________________________

INTERNOS:________________________________

EXTERNOS:________________________________

INFERIOR:________________________________

SUPERIOR:________________________________

_________________________________________

_________________________________________

_____________________________________________

DESCRIPCIN ESPECFICA:
a) Actividades diarias:
1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

4.-___________________________________________

5.-___________________________________________

6.-___________________________________________

7.-___________________________________________

b) Actividades peridicas
1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

4.-___________________________________________

c) Actividades eventuales
1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

ESPECIFICACIN:

1.- HABILIDAD
a).- Instruccin.
Primaria _______
Secundaria _______
Estudios comerciales _______
Preparatoria _______
Profesional _______
Otro _______

b).- Conocimientos y Experiencia.

c).- Criterio, decisin e iniciativa.

d).- Responsabilidad

_________________________________________

8.-_______________________________________

9.-_______________________________________

10.-______________________________________

11.-______________________________________

12.-______________________________________

13.-______________________________________

14.-______________________________________

5.-_______________________________________

6.-_______________________________________

7.-_______________________________________

8.-_______________________________________

4.-_______________________________________

5.-_______________________________________

6.-_______________________________________

Conocimientos generales de:__________________
_________________________________________que
requieren ________aos de aprendizaje o adiestramientos
especiales

Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo
satisfactoriamente____________________

Quin Asigna directamente el trabajo?

_________________________________________

Quin le revisa el trabajo?

_________________________________________

e).- Autoridad (describir la Autoridad del puesto)

2.- ESFUERZO.
a) Fsico.

b) Mental

3.- RESPONSABILIDAD
a) En tramites

b) En sigilo

c) En equipo

d) En trabajos de otros

4.- CONDICIONES DE TRABAJO
a) Higiene y seguridad

b) Ambiente laboral

c) Riesgos

Con qu frecuencia?________________________

Posicin en el trabajo:

Sentado
Parado
Caminando
Inclinado
Empujando o jalando
Cargando
Pesos de hasta ________Kilos

Atencin constante en trabajos difciles:_________
Gran destreza manual:_______________________
Atencin visual constante:____________________
Atencin concentrada y exacta en trabajos delicados
como:____________________________

Cuntos?___________
Descrbase la naturaleza de sus deberes de supervisin

Raspones
Quemaduras ligeras
Quemaduras serias
Cortaduras
Lesiones oculares
Cadas de una escalera
Fracturas
Hernias

Estructura posicional de cargos: Comprende la estructura organigramtica
(organigrama) mostrando los cargos que ocupan los miembros de la organizacin
en cada una de las unidades administrativas. y ejecucin de la organizacin.


ndice de procedimientos: Comprende un listado de los principales
procedimientos que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el
manual. Esta lista servir como ndice de los manuales de procedimientos que se
formulen, los cuales debern ser priorizados por los directivos de la organizacin a
la cual se elabora el manual.

Glosario de Trminos: Incluyen un listado de aquellos trminos tcnicos que
auxilien en la comprensin del manual.

Formatos de impresin:

IV.3.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor y trabajo de campo
IV.3.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas de Unidad cuatro

IV.3.4 Actividades de Aprendizaje
Direccin de AEP
Departamento de Docencia
Manual de Organizacin
SISTEMA DE INFORMACIN ORGANIZACIONAL
Pgina:
MO 6.7. P - 1/5
Materia: Asunto:
Elaborado por: Aprobado por: Aprobado por: Aprobado por: Vigencia a partir:


P-1 Proyecto
IV.3.4.1 Instrucciones Realizar por equipos un manual de organizacin y
procedimientos de una empresa ficticia, recabando prcticas de la materia y
diseando las partes faltantes del manual
ccc) Valor: 15 Puntos para Noviembre y 45 puntos para el examen final
ddd) Producto esperado: Manual de organizacin y procedimientos
eee) Fecha inicio: 4. Sesin de Noviembre
fff) Fecha entrega: 7. Sesin de Noviembre
ggg) Forma de entrega: Diseado en computadora y engargolado
hhh) Tipo de actividad: En Equipos de 4
iii) Fecha de Realimentacin: Inmediata
IV.2.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 3 P-1
Actividad

Diseo del manual de
Organizacin y
procedimientos
Diseo del manual de
Organizacin y
procedimientos
10 puntos
Calidad y contenido en la
presentacin de la
informacin
presentacin de la
informacin
5 puntos
Total 15 puntos
IV.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno sabr elaborar manuales de
organizacin

IV.4.1 Bibliografa:

IV.5.1Documentos

Anexo A


Noviembre


Puntuacin

Fecha de inicio
Actividades

Fecha de entrega
A1-EC-1 Diagrama de
Causa-Efecto del sistema
de Enseanza-
Aprendizaje de la UTHH
Noviembre
3. Sesin de
Noviembre

A2-EC-2 Mapa conceptual
de lectura Las empresas
mexicanas perfeccionan
las cadenas productivas
Noviembre
4. Sesin de
Noviembre
A3- P-1 Proyecto:
Elaboracin del Manual de
Organizacin Primera parte
Noviembre
7. Sesin de
Noviembre
Subtotal 45 Puntos
Examen 55 Puntos 8. Sesin
mes
100 Puntos

Claves de apoyo:
T: Tarea
I: Investigacin

Anexo B



Resumen de Sesiones

Fecha de la sesin

Tema No de horas
1. Sesin de Noviembre 1. Fundamentos de Reingeniera 2 horas
2. Sesin de Noviembre

2. Los Procedimientos con
reingeniera
2 horas
3. Sesin de Noviembre 1. Investigacin sobre empresas
mexicanas que han llevado con xito,
la aplicacin de la reingeniera
2 horas
4. Sesin de Noviembre 1. Elaboracin del Manual de
Organizacin
2 hora
Organizacin
2 horas
Organizacin
2 horas

Organizacin
2 horas
8. Sesin de Noviembre Examen 2 horas
a grupo
14
Horas extraclase 4
Total de horas
autorizadas
18

Observaciones: Los temas se cubrieron al 100%

IV.2 Tema. Elaboracin del Manual de Procedimientos
IV.2.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar el manual de procedimientos
IV.2.2 Recurso tiempo: 9 horas
IV.2.3 Desarrollo:

Manual de Procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos mas de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin
bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita
las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o
no adecuadamente.


Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal
ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad. etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.

Conformacin del manual

A) Identificacin

Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin
Nombre oficial de la organizacin
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por
ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un
guin o diagonal.

B) ndice o Contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.

C) Prlogo y/o Introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.

D) Objetivos de los Procedimientos
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.

E) reas de Aplicacin y/o Alcance de los Procedimientos
Esfera de accin que cubren los procedimientos.

F) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases

G) Polticas o Normas de Operacin
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que
se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en
fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a
los niveles jerrquicos superiores.

H) Conceptos
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la
consulta del manual.

I) Procedimiento (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en
forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en
un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y
cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando
la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias
reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada

operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.

J) Formas Impresas Que se utilizan en un procedimiento, las cuales se
intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de
las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de
stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma
concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.

K) Diagramas de Flujo. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita.
Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

L) Glosario de Trminos Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con
el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que
sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin
de manuales administrativos

IV.2.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor y trabajo de campo
IV.2.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas de Unidad cuatro

IV.2.4 Actividades de Aprendizaje No. 3 P-1 Proyecto
Se complementar el manual de Organizacin con la parte faltante que son los
procedimientos, los diagramas de flujo, los formatos e instructivos de llenado que
intervengan en los procedimientos y los formatos de impresin que se utilicen en
los procedimientos

IV.3.4.1 Instrucciones Realizar por equipos el complemento del manual de
organizacin y procedimientos de una empresa ficticia, recabando prcticas de la
materia y diseando las partes faltantes del manual de procedimientos
a) Valor: 45 puntos para el examen final
b) Producto esperado: Manual de organizacin y procedimientos
c) Fecha inicio: 7. Sesin de Noviembre
d) Fecha entrega: 2. Sesin de Diciembre
e) Forma de entrega: Diseado en computadora y engargolado
f) Tipo de actividad: En Equipos de 4
g) Fecha de Realimentacin: Inmediata

IV.2.4.2 Criterio de evaluacin de la actividad No. 3 P-1
Actividad

Diseo del manual de
Organizacin y
procedimientos 2. Parte
Diseo del manual de
Organizacin y
procedimientos 2. Parte
30 puntos
presentacin de la
informacin
presentacin de la
informacin
15 puntos
Total 45 puntos

IV.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno complementar el conocimiento
para elaborar manuales de procedimientos

IV.4.1 Bibliografa:
Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. Organizacin de Empresas, Anlisis
Diseo y Estructura. Mxico, FCA UNAM
Franklin Fincowsky Enrique Benjamn. "Manuales Administrativos: Gua
Para Su Elaboracin" Mxico, FCA UNAM
Gmez Ceja, Sistemas Administrativos. Mxico, Mc Graw Hill 1997
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
IV.5.1Documentos

Anexo A


Diciembre


Puntuacin

Fecha de inicio
Actividades

Fecha de entrega
A1-P1 Proyecto:
Elaboracin del Manual de
Organizacin Segunda parte
Noviembre
2. Sesin de
Diciembre
Subtotal 45 Puntos
Examen 55 Puntos 3. Sesin de
Diciembre
Total de actividades del 100 Puntos

mes

Claves de apoyo:
T: Tarea
I: Investigacin

Anexo B



Resumen de Sesiones

Fecha de la sesin

Tema No de horas
Procedimientos
2 horas
1. Sesin de Diciembre

2. Elaboracin del Manual de
Procedimientos
2 horas
2. Sesin de Diciembre 3. Elaboracin del Manual de
Procedimientos
2 horas
3. Sesin de Diciembre Examen 2 horas

a grupo
6
Horas extraclase 2
Total de horas
autorizadas
8

Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de
resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de
apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%

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