INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
Modelo Terico Prcico !"r" I#!le#e$"r %$
Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d e$ l"& MIPYMES
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T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
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M+ICO, DF -../
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Resumen....i
ntroduccinv
Captulo : Marco Metodolgico..1
1.1 Marco Metodolgico.1
1.2 Objetivos2
1.3 Tcnicas e nstrumentos de Medicin..2
1.4 Justificacin...3
Captulo : Contenido General de las normas SO..4
2.1 Antecedentes Histricos de las Normas SO...4
2.2 Situacin Actual de las Regulaciones SO...6
2.3 Beneficios de las Normas SO...7
2.4 Contenido de las normas SO....8
2.4.1 Norma SO 9001:2008...9
2.4.2 Descripcin General de la Norma SO 9001:2008..11
2.5 Las Normas aplicables a las MPYMES.26
Captulo : Situacin General de las empresas MPYMES dentro de la economa Mexicana y su
aplicacin de las normas SO29
3.1 Antecedentes de la Economa Mexicana...29
3.3 Criterios de Clasificacin de las Empresas Mexicanas...31
3.3 Panorama General de las MPYMES en Mxico32
3.4 nversiones..35
3.5 Panorama particular de las MPYMES, divididas por sector. (Servicios, ndustria y
Comercio).35
Captulo V: Descripcin de la problemtica que enfrentas las MPYMES en cuanto a la aplicacin de
las normas SO..42
4.1 Problemtica general que enfrentan las MPYMES.....42
4.2 Problemtica de las MPYMES en cuanto a las deficiencias en la Administracin.44
4.3 Problemtica de las MPYMES en cuanto a la Comercializacin de sus Productos..50
4.4 Problemtica de las PYMES en cuanto a los procedimientos de produccin del bien o
servicio54
Captulo V: Desarrollo del Modelo Terico Prctico para implementar un Sistema de Gestin de
Calidad en las empresas MPYMES mexica..59
5.1 Pasos a seguir para implementar un Sistema de Gestin de Calidad en este
modelo....60
5.2 Determinacin de la persona encargada de implementar el Sistema de Gestin de
Calidad61
5.3 Estructura jerrquica de la SO 9001:200866
5.4 Tabla de Avances de la SO 9001:2008.67
5.4.1 Manual de Calidad68
5.4.2 Manual de Procedimientos..77
5.4.3 Manual de nstructivos de Trabajo.88
5.4.4 Manual de Registros de Calidad93
5.5 Cuestionario para evaluar la situacin actual de las empresas con respecto a la
aplicacin de la norma SO 9001:2008.95
5.6 Requisitos para iniciar el proceso de certificacin100
5.6.1 Proceso de certificacin del Sistema de Gestin de Calidad101
5.6.2 Diagrama de flujo del proceso de certificacin..108
5.7 Principales beneficios de la Aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad..109
Conclusiones.110
Bibliografa.112
Referencias de internet y pginas electrnicas...113
Anexo 1: NORMA SO 14001:2004 Sistema de gestin ambiental (SGA): especificaciones y
directrices para su utilizacin......114
Anexo 2: NORMA SO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de calidad
y/o ambiental....126
Anexo 3: Tratados de Libre Comercio de Mxico con otros Pases................................................135
Anexo 4: Apoyos gubernamentales en Mxico.136
Anexo 5: Cuestionario General de Auditora Administrativa..139
Re&%#e$
El trabajo que se presenta consta de 5 captulos que contienen los siguientes:
Los pasos que se siguieron para elaborar la investigacin fueron los siguientes:
1. Formulacin del problema: Consiste en formular un problema y una pregunta de
investigacin planteada que servir como base para el marco terico expresndolo de un
modo concreto y preciso.
2. dentificar factores importantes: Se refiere de determinar los factores que forman parte del
problema a los que inciden en l, como resultado de una investigacin exploratoria y debern
ser plasmados en el marco terico.
3. Formulacin de hiptesis de investigacin: Conjetura o respuesta probable a la pregunta que
se formul como problema de investigacin.
4. Recopilacin de la informacin: Bsqueda de datos que permitan refutar o confirmar la
hiptesis.
5. Probar la hiptesis: Consiste en comprobar la hiptesis propuesta con la informacin real
obtenida en el proceso de recopilacin de datos.
6. Trabajar con la hiptesis: Analizar los datos de la investigacin y presentar los resultados
mediante grficos, tablas, estadsticas, etc. de tal manera que se pueda llegar a una
conclusin.
7. Reconsiderar la teora: Se refiere a que la teora emprica puede reconsiderarse
dependiendo de los resultados obtenidos y con la ayuda de investigaciones futuras.
8. Formular nuevas preguntas: La refutacin o confirmacin de una hiptesis es una plataforma
para plantear nuevas preguntas de investigacin o mejorar, actualizar o sustituir las
conclusiones.
La Organizacin nternacional para la Normalizacin (SO, por sus siglas en ingls), es una
organizacin internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de
normalizacin (ONs) de 157 pases, con la sede en Gnova, Suiza, que producen normas
internacionales industriales y comerciales, a travs de las cuales se permite producir artculos con
mayor calidad que respondan a las expectativas de los consumidores.
La Organizacin nternacional para la SO surgi despus de la segunda guerra mundial, como el
organismo encargado de promover el desarrollo de las normas internacionales de fabricacin,
comercio y comunicacin para todas las ramas industriales excepto la elctrica y la electrnica. Su
funcin principal es la de buscar la estandarizacin de las normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones en el mbito internacional.
Las normas desarrolladas por SO son de cumplimiento voluntario, comprendiendo que SO es un
organismo no gubernamental y no dependen de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no
tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. La finalidad principal de las normas SO es
orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes de produccin y
efectividad en los procesos.
Las normas son un modelo, un patrn, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una frmula que
tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los
productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Por ejemplo, el
problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala
internacional para poder acoplar pequeas mquinas de uso personal: secadores de cabello,
mquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La
normalizacin de los productos es, pues, importante.
Las normas SO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a expertos de los sectores
industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas y que posteriormente las usarn.
Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes
de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etctera.
En Mxico el nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (MNC) es una asociacin civil, que
cuenta con el registro No. 002/c como Organismo Nacional de Normalizacin (ONN), para elaborar,
actualizar, expedir y cancelar Normas Mexicanas, con fundamento en los artculos 39 fraccin V, 65
y 66 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin.
Son aplicables a las organizaciones que buscan ventajas competitivas por medio de la
implementacin de un sistema de gestin de calidad, que buscan la confianza de sus proveedores en
que los requisitos para sus productos sern satisfechos. Tambin son aplicables para los usuarios de
los productos y aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la
gestin de calidad como lo son: proveedores, clientes, entes reguladores, etc.
Beneficios:
Para los negocios: La difusin de los estndares internacionales significa que los
proveedores, en base al desarrollo de sus productos y servicios en especificaciones, puedan
ser aceptados en sus sectores. Esto significa que los negocios puedan competir libremente
con otros mercados alrededor del mundo.
Aumentan su productividad debido a que se tienen: procedimientos documentados, personal
capacitado para desempear sus funciones, se evitan duplicidad de funciones, productos
estandarizados, menores desperdicios de material, menores tiempos muertos.
Para los clientes: La compatibilidad de la tecnologa alrededor del mundo que se lleva a cabo
cuando los productos y servicios estn basados en los estndares internacionales, brinda e
incremente un amplio nmero de ofertas a ellos, y tambin pueden salir beneficiados por los
efectos de la competencia entre los proveedores.
Se fabrican productos a su gusto por lo que se vuelven partcipes de los sistemas de gestin
de calidad.
Para los gobiernos: los estndares internacionales proveen la base tecnolgica y cientfica
apuntalen hacia una legislacin, sana, segura y medioambiental, adems para los pases
subdesarrollados las normas son una herramienta mediante la cual las empresas pueden
competir con diferentes empresas en el extranjero. Los estndares internacionales
representan un consenso internacional para constituir un importante camino hacia los
conocimientos prcticos y tecnolgicos. Por las caractersticas de los productos y servicios
esperamos que se puedan exportar a los diferentes mercados.
Para los consumidores: Conforme a los productos y servicios que tengan estndares
internacionales provee garantas sobre su calidad, seguridad y funcionamiento, con la
finalidad de lograr una satisfaccin total en el consumo de dichos productos y servicios.
Para el planeta: Los estndares internacionales del aire, agua, residuos slidos, emisin de
gases y radiacin contribuyen a la preservacin del medioambiente. Evitando la
contaminacin del medioambiente y as preservar flora y fauna de cada regin donde se
establezcan empresas certificadas.
Mxico es un pas que cuenta con 106.5 millones de habitantes segn cifras del nstituto Nacional de
Estadstica Geografa e nformtica, en el censo del ao 2000, de las que cerca del 52% se
concentran en ciudades y zonas metropolitanas y aproximadamente el 44% tienen una edad
considerada dentro del rango "econmicamente activa.
El pas est clasificado como "subdesarrollado a pesar de los esfuerzos realizados durante muchos
aos por los diferentes gobiernos para superar dicha situacin, primero dentro de un modelo de
economa mixta y en las ltimas dcadas dentro de un modelo completamente capitalista llamado
ltimamente neoliberal.
La apertura de Mxico al exterior, no siempre ha favorecido a las empresas mexicanas, pues en
muchos casos la apertura comercial se realiz sin considerar las caractersticas, capacidades y
limitaciones de las empresas mexicanas, las que actualmente estn luchando por mantenerse en el
mercado y en algunos casos, por entrar a los mercados internacionales, al mismo tiempo que
enfrentan la competencia interna que le presentan otras empresas nacionales e internacionales.
La estructura de la produccin en Mxico, tiene como tiene como rasgo sobresaliente el papel que
desempean las micro, pequeas y medianas empresas ya que representan el mayor porcentaje en
todos los sectores de la actividad econmica como lo muestra el siguiente cuadro:
E#!re&"& Me'ic"$"& Cl"&i0ic"d"& !or &% "#"1o
Empresas
Industria* Comercio Servicios** Total
Nmero % Nmero % Nmero % Nmero %
Micro 336241 4!1
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4!4$ "%$# #!1
26"##$
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&e'ue(as 122$ 3!4 63$"" 4!4$ 1%$$% 1!% 33"3 3!3
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)randes 16% $!" 26#3 $!2$ 4#%3 $!" 1"4 $!3
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Cuadro 2.4, Fuente: NEG, Censos Econmicos 1999-"Micro, Pequea, Mediana y Gran Empresa *ncluye minera y
construccin, ** ncluye comunicaciones y transporte.
La situacin que muestra el cuadro anterior explica el nfasis que debe darse al anlisis de la
problemtica de las MPYMES lo que se realiza en el siguiente captulo.
A medida que la serie SO de sistemas de calidad comienza a descender por la jerarqua empresarial
del mundo industrial y no industrial, empresas cada vez ms pequeas descubren que ya no pueden
ignorar las presiones para registrar a la empresa bajo alguna norma SO. Una de las dificultades
respecto a stas es que no fueron desarrolladas para atender las necesidades y requerimientos de
las empresas pequeas. Se tiene la creencia o se argumenta que a causa de esa restriccin el costo
de implementacin de las normas para las empresas pequeas puede llegar a ser prohibitivo.
Es evidente que el anacrnico fundamento de las normas no ayuda a cubrir las necesidades
cotidianas de las empresas pequeas que, para sobrevivir, deben responder con rapidez a las
necesidades del cliente. Aun as, los procedimientos no deben ser pesados ni los formatos
complicados, ni el sistema de calidad debe de depender de un ejrcito de auditores y escritores a fin
de ser eficaz y til.
Las empresas pequeas por lo general no cuentan con un gerente de calidad de tiempo completo o
parcial. La mayora de las empresas que se enfrentan con la responsabilidad de implementar alguna
norma de calidad tiene poca o ninguna experiencia en el ramo de los sistemas de calidad.
Algunas de las MPYMES que han comenzado a implementar y a certificarse en norma SO lo han
hecho debido a que muchos de sus clientes les exigen esa certificacin y no porque estn
convencidas de que debe realizarse ocasionando que no funcione adecuadamente y por tanto no
resultan beneficiadas con el sistema de gestin.
Un evento que est ocurriendo alrededor del mundo en cuanto a la certificacin de las normas SO
es el denominado fenmeno "cascada que consiste de las siguiente manera: Una empresa X decide
certificarse por las siguientes razones: Obtener una ventaja comercial (porque un competidor obtuvo
el registro), un requerimiento verdadero o potencial para poder exportar sus productos o porque un
cliente solicit a la empresa que obtuviera la certificacin.
Otro de los problemas que presentan las MPYMES es que en ocasiones los empresarios creen que
lo que es funcional para una empresa grande tambin lo ser para una MPYME; sin embargo, no
analizan la problemtica real que tienen como por ejemplo, el volumen de ventas los recursos
necesarios (econmicos, humanos, administrativos, etc.) que no tienen, a diferencia de empresas
ms grandes que si los poseen. Por ello y como una forma de apoyar a estas empresas en el
siguiente captulo se presenta un modelo terico prctico para aplicar las normas SO en las
MPYMES.
Como primer paso ms importante en este captulo se recomienda elaborar una auditora
administrativa que permitir detectar los problemas particulares que enfrenta la empresa para
despus desarrollar el modelo terico-prctico para implementar un sistema de gestin de calidad.
Los pasos a seguir en ste modelo son los siguientes:
1. Quin debe implementar el Sistema de Gestin de Calidad en la MPYME?
2. Comunicar al personal los motivos de la mplementacin del Sistema de Calidad, as
como sus beneficios.
3. Aplicar cuestionario preliminar
4. Estructura de la norma SO 9001:2008
5. Panorama general de la norma SO 9001:2008
6. Documentos de apoyo a la norma SO 9001:2008:
Manual de Calidad
Manual de Procedimientos
Manual de nstructivos del trabajo
Registros de Calidad
7. Cuestionario para evaluar a la empresa respecto a la norma SO 9001:2008
8. Requisitos para el proceso de Certificacin
9. Proceso de Certificacin de Sistema de Gestin de Calidad
El trabajo finaliza presentando las conclusiones y la bibliografa que se utiliz para su elaboracin.
INTRODUCCI2N
Las normas SO son el referencial de sistemas de gestin de calidad ms extendido a nivel mundial.
Son el instrumento ms aceptado en el mundo para gestionar la calidad en las organizaciones, tanto
empresas privadas de cualquier tamao como empresas pblicas.
Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organizacin y optimizacin
en la produccin, lo que resulta en bienes y servicios que satisfagan los requerimientos y
expectativas de los consumidores en cuanto a calidad de lo que estn adquiriendo.
Para tener buenos rendimientos econmicos y asegurar el futuro, la empresa tiene que organizarse
de tal forma que d garantas a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos y accionistas de
que los trabajos que realiza cumplen con los estndares internacionales de productividad y calidad.
El equilibrio social est en juego, resulta inaceptable encontrar hoy empresas con mandos rgidos y
ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los cambios y que no se enfocan en su
cliente, por eso es importante, para una empresa por muy pequea que sea, que desee alcanzar
altos niveles de competitividad, el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que le
permitan ampliar sus mercados y mejorar su posicionamiento.
De acuerdo a mi experiencia laboral de casi 2 aos he podido darme cuenta que en Mxico an
existe gran resistencia por parte de los empresarios para implementar sistemas de gestin de calidad
que les permitan ser ms productivos y competitivos para brindar satisfaccin total a sus clientes, y
ofrecer productos de mayor calidad.
Tal es el caso, que intent implantar un sistema de gestin de calidad en una fbrica dedicada a la
elaboracin de sillas y mesas para fiestas y la respuesta obtenida por parte de los dueos y
directivos de la empresa fue "no nos interesa, debido a que ellos tienen en mente la ideologa ganar-
ganar mediante la produccin del mayor piezas posibles, sin darse cuenta que existen otras
posibilidades de ganar, como lo es mediante un principio de calidad, costo-beneficio, sin necesidad
de una produccin masiva de artculos de baja aceptacin entre los clientes.
Aunado a esto, tambin debemos tomar en cuenta otros factores que afectan la productividad de las
empresas, como lo es el aspecto econmico que vivimos en la actualidad, llamado comnmente
"poca de crisis que principalmente afecta a las MPYMES del pas.
Tan es as que en la publicacin del peridico EXCELSOR del da 28 de Marzo de 2009 en su
pgina principal anuncia: "Cae la actividad econmica 9.5%, Se desploma la industria, comercio y
servicios, es el mayor descenso desde que el NEG guarda el registro.
Cabe mencionar que el NEG guarda los registros desde el ao 1995, lo significa que en 14 aos es
el peor descenso que registra el ndice Global de la Actividad Econmica (GAE), que mide el
dinamismo de la economa.
Tambin se menciona que las actividades del sector secundario (el cual incluye la construccin, las
industrias manufactureras, luz, gas, agua, etc.) se cay 11.11% a tasa anual debido a un deterioro en
la produccin en el equipo de transporte, de computacin y comunicacin, edificacin e industrias
metal-mecnicas bsicas.
El retroceso del sector terciario (comercio, servicios y transporte), fue 9.1% y obedeci a los
decrementos reportados en el comercio, servicios inmobiliarios, autotransportes de carga e
instituciones de intermediacin crediticia.
Esto lleva a diversos problemas como lo son: desempleo, salarios mal pagados, la falta de inversin,
entre otros.
El desarrollo de este trabajo tuvo como idea fundamental presentar una alternativa a todos los
empresarios MPYMES que busquen una forma de sobrevivir a la competencia cada vez ms fuerte y
orientarlos a conducir sus acciones hacia la competitividad, por lo que creo conveniente que estas
acciones se divulguen, conozcan y se consideren en las decisiones fundamentales de la direccin de
las empresas de cualquier tamao.
Fundamentalmente se requiere de una actitud mental que acepte el cambio, y que sin
estancamientos, los esfuerzos se aprovechen y los recursos tengan un destino mejor. Mxico
requiere de empresas que atiendan objetivos enfocados a mejorar las situaciones de algunos
sectores de la poblacin. Las empresas son agentes dinmicas del desarrollo por lo que a ellas les
corresponde, como papel fundamental, desarrollar las actividades productivas y sociales que nuestro
pas requiere.
Es necesario buscar nuevos caminos, encontrando estrategias procedimientos y procesos que
permitan mejorar la economa, y que propicien un mejor desarrollo con mtodos y tcnicas que sean
ms operativas; con sistemas tal vez an no explorados, en los que se aliente la creatividad, siempre
con un criterio de competitividad que permita un mejor posicionamiento en el mercado. Lo que se
pretende es promover la eficiencia con mtodos idneos, para un mejor aprovechamiento de los
recursos instalndose en las nuevas corrientes que rigen la produccin mundial.
Por ello mediante este trabajo tratar de demostrar que los empresarios no necesitan grandes
recursos econmicos, humanos, etc., para poder ser competitivos, y aprovechar las ventajas de este
mundo globalizado y salir beneficiados mediante la implantacin de un sistema de gestin de calidad.
En este sentido, el trabajo se desarrolla en 5 captulos, en el que en el primero se presenta el marco
metodolgico que se utiliz para presentar el trabajo. El segundo captulo pretende dar a conocer a la
Organizacin nternacional de Normalizacin su origen y funcionamiento pues es la encargada de
coordinar la creacin, difusin y actualizacin de las normas SO. En el tercer captulo se da un
panorama general de la actividad econmica empresarial de Mxico centrndose en las MPYMES
por ser las ms numerosas y las que generan la mayor cantidad de empleos por lo que su evolucin
refleja en mucho la situacin econmica del pas.
En el cuarto captulo se precisa la problemtica que enfrentan las MPYMES en diferentes aspectos
lo que sirvi de base para estructurar el modelo propuesto en el captulo 4.
El Modelo Terico Prctico para mplementar un Sistema de Gestin de Calidad en las MPYMES
Mexicanas se presenta en el captulo 5 a partir de la Auditora Administrativa que se aconseja
realizar para definir la problemtica particular de la empresa y los pasos a seguir para implantar un
modelo de calidad adecuado teniendo como base las normas SO.
El trabajo finaliza con las conclusiones generales y la bibliografa utilizada para su estructuracin.
C"!3%lo I4 M"rco Meodol5ico
6,6 M"rco Meodol5ico
El diseo de la investigacin est conformado por un conjunto de aspectos que han de considerarse,
entre ellos se tiene: definir el tipo de estudio considerando los niveles: exploratorio, descriptivos y
explicativos; los pasos a seguir para abordar cada uno de los objetivos; las tcnicas (medios
empleados para recolectar el dato e informacin) e instrumentos que se emplearan de acuerdo a la
naturaleza del datos e informacin; las fuentes de informacin (primarias y secundarias).
El proceso de la investigacin debe estar debidamente establecido considerando que es un proceso
riguroso de carcter lgico que permite la adquisicin del conocimiento. El tipo de estudio debe
considerar el mtodo de observacin, el mtodo inductivo, deductivo, de anlisis, de sntesis,
comparativo, el dialctico, el experimental, el estadstico u otros que respondan a la naturaleza de la
investigacin; todo ello relacionado con las fuentes y tcnicas para la recoleccin del dato e
informacin.
Los pasos a seguir en el diseo de la investigacin son:
1. Formulacin del problema: Consiste en formular un problema y una pregunta de
investigacin, que servir como base para el marco terico expresndolo de un modo
concreto y preciso.
2. dentificar factores importantes: Se refiere al hecho de determinar los factores que forman
parte del problema o los que inciden en l, como resultado de una investigacin exploratoria
y, adems, debern ser plasmados en el marco terico.
3. Formulacin de la hiptesis: Conjetura o respuesta probable a la pregunta que se formul
como problema de investigacin.
4. Recopilacin de la informacin: Bsqueda de datos que permitan refutar o confirmar la
hiptesis.
5. Probar la hiptesis: Consiste en comprobar la hiptesis propuesta con la informacin real
obtenida en el proceso de recopilacin de datos.
6. Trabajar con la hiptesis: Analizar los datos de la investigacin y presentar los resultados
mediante grficos, tablas, estadsticas, etc., de tal manera que se pueda llegar a una
conclusin.
7. Reconsiderar la teora: Se refiere a que la teora emprica puede reconsiderarse
dependiendo de los resultados obtenidos y con la ayuda de investigaciones futuras.
8. Formular nuevas preguntas: La refutacin o confirmacin de una hiptesis es una plataforma
para plantear nuevas preguntas de investigacin o mejorar, actualizar o sustituir las
conclusiones.
E&7%e#" del Di&e1o de I$8e&i5"ci$
+ormulaci,n del
pro-lema
Identi.icar
.actores
importantes
+ormulaci,n de
/ip,tesis de
investi0aci,n
1ecopilaci,n de
la in.ormaci,n
&ro-ar la
/ip,tesis
Tra-a2ar con la
/ip,tesis
1econsideraci,n
de la teor3a
+ormular nuevas
pre0untas
6,- O9:ei8o&
O9:ei8o 5e$er"l4
Plantear un modelo terico prctico que facilite la aplicacin de los Sistemas de Gestin de Calidad
en las MPYMES Mexicanas.
O9:ei8o& e&!ec30ico&4
Conocer qu son y para qu sirven las normas SO.
Entender cmo se aplican las normas SO.
Determinar las condiciones en que se desempean las empresas mexicanas.
Diagnosticar la problemtica que enfrentan actualmente las MPYMES Mexicanas.
Proponer un Sistema de Gestin de Calidad eficiente aplicable a cualquier MPYME
Mexicana.
6,; T<c$ic"& e I$&r%#e$o& de Medici$
Se utilizarn los estudios descriptivos, ya que se analizarn las normas y empresas por separado y
tambin se utilizarn estudios correlacionales porque al final del trabajo se relacionarn los
conceptos de calidad aplicados a las MPYMES.
Se manejar principalmente la tcnica de prueba y error, ya que originalmente se hizo un estudio
general y conforme se fue avanzando en la investigacin se fue particularizando nuestro caso de
estudio, as mismo utilizamos fichas bibliogrficas, entrevistas y observacin.
6,= )%&i0ic"ci$
En la actualidad, difcilmente las MPYMES sobreviven ms de 5 aos, debido a que se enfrentan a
diferentes dificultades y da con da la competencia aumenta. Es por ello que mediante ste trabajo
se pretende dar una opcin para que las MPYMES sean ms competitivas en base a este sistema
de gestin de calidad, para lo cual se realiz un estudio muy completo donde se tuvo la oportunidad
de aplicar diferentes conocimientos de materias distintas debido a la interdisciplinariedad que ofrece
la UPCSA.
C"!3%lo II4 Co$e$ido 5e$er"l de l"& $or#"& ISO
-,6 A$ecede$e& >i&rico& de l"& $or#"& ISO
La Organizacin nternacional para la Normalizacin
1
(SO, por sus siglas en ingls), es una
organizacin internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de
normalizacin (ONs) de 157 pases, con sede en Gnova, Suiza, que producen normas
internacionales industriales y comerciales, a travs de las cuales se permite producir artculos con
mayor calidad que respondan a las expectativas de los consumidores.
Los pases miembros de la organizacin
2
son: Alemania, Argelia, Argentina, Armenia, Australia,
Austria, Azerbaiyn, Bahrin, Bangla Desh, Barbados, Bielorrusia, Blgica, Bosnia y Herzegovina,
Botswana, Brasil, Bulgaria, Canad, Chile, China, Colombia, Repblica Democrtica de Congo,
Costa Rica, Croacia, Cuba, Chipre, Repblica Checa, Costa de Marfil, Dinamarca, Ecuador, Egipto,
Etiopa, slas Fidji, Finlandia, Francia, Ghana, Grecia, Hungra, slandia, ndia, ndonesia, Repblica
slmica de rn, rak, rlanda, srael, talia, Jamaica, Japn, Jordana, Kazajistn, Repblica
Democrtica de Corea, Repblica de Corea, Kuwait, Lbano, Libia, Luxemburgo, Malacia, Malta,
Repblica de Mauritania, Mxico, Mongolia, Marruecos, Holanda, Nueva Zelanda, Nigeria, Noruega,
Omn, Pakistn, Panam, Per, Filipinas, Polonia, Portugal, Qatar, Rumania, Federacin de Rusia,
Santa Luca, Arabia Saudita, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Eslovenia, Sudfrica, Espaa, Sri Lanka,
Sudn, Suecia, Suiza, Repblica de Siria, Repblica Unida de Tanzania, Tailandia, Macedonia,
Trinidad y Tobago, Tnez, Turqua, Estados Unidos de Amrica, Ucrania, Emiratos rabes Unidos,
Reino Unido, Uruguay, Uzbekistn, Venezuela, Vietnam, y Zimbabwe.
SO no es un acrnimo; proviene del griego iso, que significa "igual. Es un error comn el pensar
que SO significa nternational Standards Organization, o algo similar; en ingls su nombre es
nternational Organization for Standardization, mientras que en francs se denomina Organisation
nternationale de Normalisation; el uso del acrnimo conducira a nombres distintos: OS en ingls y
ON en francs, por lo que los fundadores de la organizacin eligieron SO como la forma corta y
universal de su nombre.
Los primeros antecedentes de las normas SO, surgieron en el campo de la electrotecnia, con la
Comisin nternacional de Electrotecnia (EC, por sus siglas en ingls), que se estableci en 1906;
esta comisin fue pionera de otras organizaciones como lo es la Asociacin Nacional de
Estandarizacin de Federaciones nternacionales (SA) que se estableci en 1926.
La SO surgi despus de la segunda Guerra Mundial, como el organismo encargado de promover el
desarrollo de las normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las
ramas industriales excepto la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la
estandarizacin de las normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones en el
mbito internacional.
En 1946 delegados de 25 pases se reunieron en Londres y decidieron crear una nueva organizacin
internacional, con el objetivo de facilitar la coordinacin internacional, y unificar los estndares
industriales. La nueva organizacin SO, oficialmente entr en operaciones el 23 de febrero de 1947.
1
Lamprenchet L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, 5ta. edicin, Ed. Panaroma, 2000.
2
http://www.iso.org/iso/about/iso_members.htm
Las normas desarrolladas por SO son de cumplimiento voluntario, comprendiendo que SO es un
organismo no gubernamental y no dependen de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no
tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. La finalidad principal de las normas SO es
orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes de produccin y
efectividad en los procesos.
Dichas normas se conocen como normas SO y su finalidad es la coordinacin de las normas
nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio, con el
propsito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de informacin y contribuir con unos
estndares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologas.
Las normas SO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque
aqullas estn diseadas para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el
objetivo, no por causa de la misma norma, sino por diferentes aspectos, el ms comn es que las
empresas adoptan las normas SO como un sistema de calidad y no como una ventaja competitiva
que permite una satisfaccin de los clientes a travs de la mejor calidad de los productos. Otros
factores que impiden alcanzar los objetivos buscados a travs de las normas son, la rapidez con la
que se difunden las normas, deficiencias en su interpretacin o en su instrumentacin, entre otros.
La adaptacin del sistema SO a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a
las empresas mantenerse en los mercados que cada da son ms competitivos, y a su vez les
posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones alcancen un
sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial.
El tema de la calidad total adquiere cada vez ms importancia, pues en el ltimo decenio la nocin de
"calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de servicios
tanto pblicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos
ms evidentes de esta "moda de la calidad" ha sido el incremento de ms empresas que se han
certificado y de otras muchas que lo estn haciendo.
La calidad es un concepto intuitivo que todos entienden, pero es difcil definir. Todos pueden
relacionar el hecho de comer en un restaurante y juzgar su calidad por el sabor de la comida, la
rapidez y cortesa del servicio, el costo y el ambiente. Dos aspectos comunes a estos factores son
los resultados y la satisfaccin de los consumidores.
En otras palabras, el producto o servicio excede la satisfaccin del cliente? Ms an, la calidad es
un estado siempre cambiante que debe mantenerse siempre en forma continua mediante un
programa de mejora continua. La calidad es un concepto mucho ms amplio que abarca no slo el
aspecto de los resultados sino tambin la calidad de proceso, materiales, entorno y personal.
En general, la calidad es una forma de hacer negocios que maximiza la competitividad de una
compaa mediante las mejoras continuas de sus productos, servicios, personal, proceso y entorno.
La calidad ha ido evolucionando a travs de los aos en diferentes etapas que son:
Pri#er" e"!"4 Del trabajo o artesano.- Es el rgimen del artesano donde laboran las personas
conforme a un trabajo rudimentario dndoles un sello personal a sus obras y donde la calidad es
controlada por el propio trabajador.
Se5%$d" e"!"4 Del capataz o supervisor.- El aumento de la demanda de artculos oblig a las
personas o artesanos ms capaces a convertirse en capataces, utilizando la ayuda de otras
personas para elaborar los productos en mayor cantidad y menor tiempo.
Tercer" e"!"4 De la calidad por inspeccin.- Fue un periodo de aumento del nmero de los
trabajadores a quienes se les asignaba una labor especfica, propia de su capacidad. Se reunan en
grupos numerosos bajo la direccin especializada de otras personas. Es entonces cuando aparecen
por primera vez personas dedicadas exclusivamente a inspeccionar la calidad de los productos a
quienes se les conoce como inspectores de la calidad.
C%"r" e"!"4 Del control estadstico de la calidad.- El desarrollo de mquinas cada vez mejores hizo
que los artculos pudieran llegar a grandes sectores de la produccin. La produccin de artculos
manufacturados en grandes cantidades da como resultado el control estadstico de la calidad, el cual
es una extensin del control por inspeccin.
?%i$" e"!"4 Del control total de la calidad.- El control de calidad es el de un control integral de la
misma, es decir, un control en el que se incluyen y se responsabilizan a los trabajadores de
diferentes grupos que forman la organizacin. Es en esta etapa cuando nacen los principios de la
calidad, dando los primeros pasos para un control de la calidad administrativa.
Se'" e"!"4 De la calidad total.- En la etapa anterior, a pesar de los avances, se present el
inconveniente de que al ser la calidad la responsabilidad de todos, se volvi negocio de nadie de tal
manera que los problemas de calidad se movan de un lugar a otro eludiendo la responsabilidad los
diferentes grupos y personas que conforman la organizacin. La solucin fue establecer un
responsable de la calidad, por lo general el director o gerente general de la organizacin, con la
condicin de tener una fuerte formacin de todos los aspectos y conocimientos de la calidad para
guiar los destinos de la calidad de la empresa.
S<!i#" e"!"4 De la calidad normalizada o de los Sistemas de Gestin de Calidad.- En esta etapa
se aprovecha la conveniencia de normalizar la calidad en un sistema de Gestin de calidad en
requisitos previamente establecidos as como la obtencin de la certificacin basada en normas
establecidas.
Como se puede observar, la calidad, a travs de los aos, ha ido evolucionando en diferentes etapas
las cuales se han ido adaptando conforme a las necesidades de cada poca y seguirn
evolucionando conforme transcurran los aos para adaptarse a las nuevas necesidades. En la
actualidad es indispensable adoptar sistemas de gestin de calidad, los cuales permitirn a las
empresas certificarse con el objeto de asegurar que sus productos o servicios cubran con las
especificaciones y necesidades que requieren los clientes.
-,- Si%"ci$ "c%"l de l"& re5%l"cio$e& ISO
;
Las normas son un modelo, un patrn, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una frmula que
tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los
productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Por ejemplo, el
problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala
internacional para poder acoplar pequeas mquinas de uso personal cuando se viaja: secadores de
cabello, mquinas de afeitar, etc. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La normalizacin
de los productos es, pues, importante.
Las normas SO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a expertos de los sectores
industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas y que posteriormente las usarn.
Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes
de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etctera.
Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la SO, el instituto miembro
nacional para el pas afectado. Segn la SO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las
opiniones de la gama de estndar en desarrollo y presentan una posicin de acuerdo general
consolidada, el comit tcnico.
En Mxico, el nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (MNC) es una asociacin civil que
cuenta con el registro No. 002/c como Organismo Nacional de Normalizacin (ONN), para elaborar,
3
Lamprenchet L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, 5ta. edicin, Ed. Panaroma, 2000.
actualizar, expedir y cancelar Normas Mexicanas, con fundamento en los artculos 39 fraccin V, 65
y 66 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin.
Pueden ser utilizadas por aquellas organizaciones para la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de los requerimientos de ste y los requerimientos reguladores aplicables. Los
requerimientos para el sistema de gestin de calidad tambin pueden ser utilizados por personas
internas y externas, incluyendo a los organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la
organizacin para cumplir con los requerimientos del cliente y los requerimientos reguladores.
Son aplicables a las organizaciones que buscan ventajas competitivas por medio de la
implementacin de un sistema de gestin de calidad, que buscan la confianza de sus proveedores en
que los requisitos para sus productos sern satisfechos. Tambin son aplicables para los usuarios de
los productos y aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la
gestin de calidad como lo son: proveedores, clientes, entes reguladores, etc.
La adopcin del sistema de gestin de calidad debe de ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de calidad de una organizacin
se ven influenciadas por diversas necesidades, objetivos particulares, productos previstos, procesos
empleados y por el tamao y estructura de la organizacin.
Los sistemas de gestin de calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin
del cliente, los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades u
expectativas. Estas necesidades u expectativas se expresan en la especificacin del producto y son
generalmente denominados como requisitos del cliente.
En cualquier caso es el cliente quien determina la aceptabilidad del producto, dado que las
necesidades son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus servicios y procesos.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el
cliente y a mantener estos procesos bajo control.
Un sistema de gestin de calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes
interesadas. Proporcionan confianza tanto a la organizacin como a sus clientes de sus capacidades
para brindar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Un enfoque basado en el proceso, es que cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza
recursos, para transformar elementos de entradas, en resultados, puede considerarse como un
proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados que interactan entre s. A menudo el resultado de un proceso constituye
directamente un elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de
los procesos empleados en la organizacin y, en particular, las interacciones entre tales procesos se
conocen como "enfoque basado en el proceso.
-,; *e$e0icio& de l"& $or#"& ISO
Para los negocios: La difusin de los estndares internacionales significa que los proveedores, en
base al desarrollo de sus productos y servicios en especificaciones, puedan ser aceptados en sus
sectores. Esto significa que los negocios puedan competir libremente con otros mercados alrededor
del mundo.
Para los clientes: La compatibilidad de la tecnologa alrededor del mundo que se lleva a cabo cuando
los productos y servicios estn basados en los estndares internacionales, brinda e incrementa el
nmero de ofertas a ellos, y tambin pueden salir beneficiados por los efectos de la competencia
entre los proveedores.
Para los gobiernos: Los estndares internacionales proveen la base tecnolgica y cientfica para una
legislacin sana, segura y medioambiental; adems, para los pases subdesarrollados las normas
son una herramienta mediante la cual las empresas pueden competir con diferentes empresas en el
extranjero. Los estndares internacionales representan un consenso internacional para constituir un
importante camino hacia los conocimientos prcticos y tecnolgicos. Por las caractersticas de los
productos y servicios esperamos que stos se puedan exportar a los diferentes mercados
internacionales.
Para los consumidores: Conforme a los productos y servicios que tengan estndares internacionales,
proveen garantas sobre su calidad, seguridad y funcionamiento, con la finalidad de lograr una
satisfaccin total en el consumo de dichos productos y servicios.
Para el planeta: Los estndares internacionales del aire, agua, residuos slidos, emisin de gases y
radiacin, contribuyen a la preservacin del medio ambiente, evitando su contaminacin del y as
preservar flora y fauna de cada regin donde se establezcan empresas certificadas.
-,= Co$e$ido de l"& $or#"& ISO
=
Cada norma tiene un contenido especfico, sin embargo, de forma general se puede concluir que
tienen 9 pasos a seguir, como se muestra a continuacin:
1) Alcance: Especifica los requerimientos para un sistema de gestin de calidad donde una
organizacin pueda demostrar su capacidad para proporcionar consistentemente un
producto que satisfaga los requerimientos del cliente.
2) Referencia normativa: Contiene suministros que, mediante referencias de un texto,
constituyen provisiones de un estndar internacional.
3) Trminos y definiciones: El propsito es aplicar trminos y definiciones dados en las
normas SO para reflejar el vocabulario utilizado por las organizaciones.
4) Requerimientos del sistema: Se refiere a que una organizacin debe establecer,
documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestin de
calidad de acuerdo a los requerimientos de los estndares internacionales.
5) Principios: Hacen que las normas sean herramientas eficaces y fiables en apoyo a las
polticas y sistemas de gestin, proporcionando informacin sobre la cual una organizacin
puede actuar para mejorar su desempeo.
6) Actividades: Es una orientacin sobre la planificacin y forma de llevar a cabo las
actividades de un sistema de gestin.
7) Evaluacin: Decidir los niveles de conocimiento, tamao, naturaleza, objetivos, requisitos
de certificacin y nivel de confianza para el sistema de gestin.
8) Medicin, anlisis y mejora: La organizacin debe planear y definir la informacin sobre la
satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente como una de las medidas de desempeo del
sistema de gestin de calidad.
4
nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin SO 9001:2008, COPANT/SO, 9001-2008, 1era. edicin, 2008.
9) Anexos: nformacin adicional sobre las normas.
En Mxico las normas SO se pueden encontrar en el nstituto Mexicano de Normalizacin y
Certificacin A. C. (MNC), ubicado en Manuel Mara Contreras 133, 6 piso, Col: Cuauhtmoc, C. P.
06500, Mxico D. F.
Son importantes porque permiten a las empresas tener servicios y/o productos de calidad, eficientes
y eficaces, aumentan la satisfaccin y fidelidad de los clientes, incrementan sus ingresos y
participacin en el mercado, cuentan con ventajas competitivas a beneficio de proveedores y partes
interesadas a nivel nacional e internacional, optimizan sus recursos y tienen posibilidades de exportar
sus productos y/o servicios.
El MNC certifica 3 normas en sistemas de gestin que son: Sistema de Gestin de Calidad con la
norma SO 9001:2008, Sistema de Gestin Ambiental con la norma SO 14001-2004 y Sistemas de
Gestin en Seguridad y Salud con la norma NMX-SAST-001-MNC-2008.
En el presente trabajo nos vamos a enfocar en la norma SO 9001:2008, ya que es aplicable a
cualquier tipo de empresa sin importar tamao, giro, productos, etc., y a que el objetivo de dicha
norma es implementar un sistema de gestin de calidad para asegurar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La norma SO 14001:2004 se cre por la necesidad y preocupacin que existe a nivel mundial por el
bienestar del medio ambiente, ya que su principal objetivo es mejorar continuamente el desempeo
ambiental organizacional, por ello las principales empresas que buscan certificarse en la norma SO
14001, son empresas contaminantes del medio ambiente como las productoras de petrleo, las
emisoras de gases, o las que emiten desperdicios al suelo, mares, ros, etc., entre otras. Por lo tanto
la serie SO 14001
5
se anexar en este trabajo para que las empresas contaminantes conozcan la
norma y el proceso de certificacin.
Otra norma importante para la certificacin es la SO 19011:2002
6
ya que es requisito indispensable
en las 3 normas certificables mencionadas anteriormente para tener controlado y auditado los
sistemas de gestin, de la misma manera que la norma anterior se anexar al final del trabajo.
A continuacin se desarrollar la norma SO 9001:2008 objeto de aplicacin en el presente trabajo.
-,=,6 NORMA ISO /..64-..@
A
Las normas SO son analizadas peridicamente para decidir si necesitan ser confirmadas, revisadas
o canceladas. El propsito es asegurar que las mismas tomen en cuenta los desarrollos tecnolgicos
y de mercado, y que sean representativas del estado de la ciencia y de la tcnica. Las series SO
9000 fueron publicadas por primera ocasin en 1987 y no fue sino hasta 1994 que se public su
primera revisin; la razn fue que los sistemas de gestin eran novedosos para muchas
organizaciones que se comprometieron con el establecimiento de sistemas de calidad basados en
estas normas SO 9000. En esta circunstancia, el SO/TC 176 sinti que hacer modificaciones
sustanciales en las normas podra conllevar el riesgo de interrumpir dichos esfuerzos. Por ello la
revisin de 1994 fue relativamente menor, y se enfoc a eliminar las inconsistencias internas.
Sin embargo, las revisiones del ao 2000 representan un cambio sustancial de las normas para
tomar en cuenta el desarrollo en el campo de la calidad y la considerable experiencia que existe
actualmente sobre implementar SO 9000.
5
Anexo 1.- Norma SO 14001:2004.
6
Anexo 2.- Norma SO 19011:2002.
7
nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin SO 9001:2008, COPANT/SO, 9001-2008, 1era. edicin, 2008.
El desarrollo de las revisiones de las normas SO 9000 se efectu junto con una serie de medidas y
servicios de apoyo. Las medidas han incluido una encuesta para detectar los requisitos de los
usuarios de las revisiones del ao 2000; la verificacin de los proyectos con las especificaciones
establecidas para las normas; la validacin para determinar si llenan las necesidades de los usuarios
y la motivacin de los usuarios para emitir comentarios a los borradores para la mejora de los
documentos posteriores. Adems de estas medidas, para fortalecer la revisin, se cont con
actualizaciones a travs de la pgina de internet de la SO (www.iso.ch). Estas medidas han
mantenido a los usuarios de las normas SO 9000 en un ciclo de informacin, segn progres la
revisin y motivado comentarios generales en cada etapa en la evolucin de los documentos a fin de
mejorarlos cada vez ms.
El nmero de normas en la familia SO 9000 se redujo, simplificando su seleccin y uso.
La "serie principal" est conformada por cuatro normas, diseadas para ser usadas como un paquete
integral para obtener los mximos beneficios:
1. SO 9000, Sistemas de gestin de la calidad.- Fundamentos y vocabulario.
2. SO 9001, Sistemas de gestin de la calidad.- Requisitos (En adelante la nica norma
certificable de la serie).
3. SO 9004, Sistemas de gestin de la calidad.- Directrices para la mejora del desempeo.
4. SO 19011, Directrices sobre la Auditora de Sistemas de Gestin de la Calidad y
Ambientales (publicacin programada para 2002).
Ha sido corregido el nfasis en la certificacin en SO 9000, para que no se anteponga al uso de las
normas para la mejora de la calidad. La norma SO 9001 (requisitos del sistema de calidad) y la
norma SO 9004 (mejora del desempeo de la organizacin), han sido diseadas expresamente para
ser utilizadas en paralelo, como un "conjunto coherente".
Aunque las grandes organizaciones manufactureras fueron las primeras en adoptar las normas SO
9000, en muchos pases hay nuevas implementaciones en las pequeas y medianas empresas, en
los sectores de servicios y la administracin pblica. Para simplificar la comprensin y facilitar la
implementacin en estos sectores, el vocabulario utilizado en las normas revisadas se encuentra
menos orientado a la industria manufacturera y resulta ms accesible para el usuario.
Mientras que la mayora de las organizaciones son administradas a travs de estructuras jerrquicas
funcionales, los productos y servicios son producidos, vendidos y entregados a travs de procesos
de negocios que operan relacionndose entre s funcionalmente. Estos procesos toman elementos
de entrada de una variedad de fuentes, y los mezclan o transforman (aportndoles valor) para
producir los resultados deseados. Las normas SO 9000:2000 son reestructuradas segn un modelo
de proceso de negocios que representa de forma ms precisa el modo en que las organizaciones
operan realmente, que la estructura lineal de 20 requisitos de las normas de 1994. La base de la
estructura son cuatro nuevas clusulas principales, que son: Responsabilidad de la Direccin,
Gestin de los Recursos, Realizacin del Producto y Medicin, Anlisis y Mejora.
"Calidad" en la serie de normas SO 9000 significa cumplir con las necesidades y expectativas del
cliente. Este enfoque se refuerza en las normas revisadas a travs de la adicin del requisito de
medir la satisfaccin del cliente.
La responsabilidad de la alta direccin en relacin con la calidad se refuerza y ampla en las normas
revisadas, al incluir los requisitos para la comunicacin con el personal y los clientes.
-,=,- De&cri!ci$ 5e$er"l de l" ISO /..64-..@
@
6 O9:eo B c"#!o de "!lic"ci$
6,6 Ge$er"lid"de&
Esta Norma nternacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando
una organizacin:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan
los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos
los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA: En esta Norma nternacional, el trmino "producto" se aplica al producto destinado a un
cliente o solicitado por l, as como a las compras realizadas y a cualquier subproducto obtenido en
fases intermedias durante el proceso de realizacin.
6,- A!lic"ci$
Todos los requisitos de esta Norma nternacional son genricos y se pretende que sean aplicables a
todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma nternacional no se puedan aplicar debido a la
naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin.
Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma nternacional a
menos de que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados, y que tales
exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar
productos que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
- Re0ere$ci"& $or#"i8"&
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a travs de referencias en este texto,
constituyen disposiciones de esta Norma nternacional. Para las referencias fechadas, las
modificaciones posteriores o las revisiones de la citada publicacin no son aplicables. No obstante,
se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma nternacional, que investiguen la
posibilidad de aplicar la edicin ms reciente del documento normativo citado a continuacin. Los
miembros de CE e SO mantienen el registro de las Normas nternacionales vigentes.
SO 9000:2000, Sistemas de gestin de la calidad.- Fundamentos y vocabulario.
; T<r#i$o& B de0i$icio$e&
Para el propsito de esta Norma nternacional, son aplicables los trminos y definiciones dados en la
Norma SO 9000.
Los trminos siguientes, utilizados en esta edicin de la Norma SO 9001 para describir la cadena de
suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
proveedor organizacin cliente
8
nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin SO 9001:2008, COPANT/SO, 9001-2008, 1era. edicin, 2008.
El trmino "organizacin reemplaza al trmino "proveedor que se utiliz en la Norma SO 9001:1994
para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma nternacional. gualmente, el trmino
"proveedor reemplaza ahora al trmino "subcontratista.
A lo largo del texto de esta Norma nternacional, cuando se utilice el trmino "producto", ste puede
significar tambin "servicio".
= Si&e#" de 5e&i$ de l" c"lid"d
=,6 Re7%i&io& 5e$er"le&
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
nternacional.
La organizacin debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a
travs de la organizacin (vase 1.2).
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el
control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y
el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
f) mplementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua
de estos procesos.
La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma
nternacional.
En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la
conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de controlar tales
procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro
del sistema de gestin de la calidad.
NOTA 1: Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad a los que se ha hecho
referencia anteriormente deberan incluir los procesos para las actividades de gestin, la provisin de
recursos, la realizacin del producto y las mediciones.
NOTA 2: Es necesaria la aplicacin del punto 7.4 a los procesos subcontratados en la realizacin de
productos y/o servicios.
=,- Re7%i&io& de l" doc%#e$"ci$
=,-,6 Ge$er"lid"de&
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma nternacional.
d) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos.
e) Los registros determinados por la organizacin necesarios para asegurar la planificacin eficaz.
f) Los registros requeridos por esta Norma nternacional (vase 4.2.4).
NOTA 1: Cuando aparezca el trmino "procedimiento documentado dentro de esta Norma
nternacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido.
NOTA 2: La extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir de una
organizacin a otra debido a:
a) El tamao de la organizacin y el tipo de actividades.
b) La complejidad de los procesos y sus interacciones.
c) La competencia del personal.
NOTA 3: La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
=,-,- M"$%"l de l" c"lid"d
La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de
cualquier exclusin (vase 1.2).
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o
referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
=,-,; Co$rol de lo& doc%#e$o&
Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. Los registros
son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados (vase
4.2.4).
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin.
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables.
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo necesarias para sistemas de
gestin de calidad y se controla su distribucin.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada
en el caso de que se mantengan por cualquier razn.
=,-,= Co$rol de lo& re5i&ro&
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Los registros
deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un
procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el
almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los
registros.
C Re&!o$&"9ilid"d de l" direcci$
C,6 Co#!ro#i&o de l" direcci$
La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin
del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia.
a) Comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como
los legales y reglamentarios.
b) Estableciendo la poltica de la calidad.
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
d) Llevando a cabo las revisiones por la direccin.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
C,- E$0o7%e "l clie$e
La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propsito de aumentar la satisfaccin del cliente (vanse 7.2.1 y 8.2.1).
C,; Pol3ic" de l" c"lid"d
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
a) Es adecuada al propsito de la organizacin.
b) ncluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestin de la calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organizacin.
e) Es revisada para su continua adecuacin.
C,= Pl"$i0ic"ci$
C,=,6 O9:ei8o& de l" c"lid"d
La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aqullos necesarios
para cumplir los requisitos para el producto (vase 7.1 inciso a), se establecen en las funciones y
niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la poltica de la calidad.
C,=,- Pl"$i0ic"ci$ del &i&e#" de 5e&i$ de l" c"lid"d
La alta direccin debe asegurarse de que:
a) La planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos
citados en 4.1, as como los objetivos de la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan
cambios en ste.
C,C Re&!o$&"9ilid"dD "%orid"d B co#%$ic"ci$
C,C,6 Re&!o$&"9ilid"d B "%orid"d
La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son
comunicadas dentro de la organizacin.
C,C,- Re!re&e$"$e de l" direcci$
La alta direccin debe designar un miembro de la direccin quien, con independencia de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad.
b) nformar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier
necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los
niveles de la organizacin.
NOTA: La responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes
externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad.
C,C,; Co#%$ic"ci$ i$er$"
La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados
dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema
de gestin de la calidad.
C,E Re8i&i$ !or l" direcci$
C,E,6 Ge$er"lid"de&
La alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe
incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el
sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la direccin (vase 4.2.4).
C,E,- I$0or#"ci$ !"r" l" re8i&i$
La informacin de entrada para la revisin por la direccin debe incluir:
a) Resultados de auditoras.
b) Retroalimentacin del cliente.
c) Desempeo de los procesos y conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas.
f) Cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.
C,E,; Re&%l"do& de l" re8i&i$
Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos.
b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
c) Las necesidades de recursos.
E Ge&i$ de lo& rec%r&o&
E,6 Pro8i&i$ de rec%r&o&
La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) mplementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
b) Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
E,- Rec%r&o& >%#"$o&
E,-,6 Ge$er"lid"de&
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base
en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
E,-,- Co#!ee$ci"D o#" de co$cie$ci" B 0or#"ci$
La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad
del producto.
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Asegurar que se han alcanzado las competencias necesarias.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y
de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia (vase
4.2.4).
E,; I$0r"e&r%c%r"
La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la
conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.
b) Equipo para los procesos, tanto hardware como software.
c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicacin.
E,= A#9ie$e de r"9":o
Este concepto tiene impacto directo en el cumplimiento de los requisitos de producto.
A Re"liF"ci$ del !rod%co
A,6 Pl"$i0ic"ci$ de l" re"liF"ci$ del !rod%co
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto.
La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros
procesos del sistema de gestin de la calidad (vase 4.1).
Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando sea
apropiado, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos para el
producto.
c) Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo/prueba
especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin
y el producto resultante cumplen los requisitos (vase 4.2.4).
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de
operacin de la organizacin.
NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del sistema de gestin de la calidad (incluyendo
los procesos de realizacin del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto
o contrato especfico, puede denominarse como un plan de la calidad.
NOTA 2: La organizacin tambin puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo de los
procesos de realizacin del producto.
A,- Proce&o& rel"cio$"do& co$ el clie$e
A,-,6 Deer#i$"ci$ de lo& re7%i&io& rel"cio$"do& co$ el !rod%co
La organizacin debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso
previsto, cuando sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.
NOTA: Las actividades post-venta deben incluir garantas, obligaciones contractuales, mantenimiento
y servicios suplementarios tales como el reciclaje o disposicin final (eliminacin).
A,-,- Re8i&i$ de lo& re7%i&io& rel"cio$"do& co$ el !rod%co
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por
ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos
o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Estn definidos los requisitos del producto.
b) Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente.
c) La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la
misma (vase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin
debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la
documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de
los requisitos modificados.
NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta prctico efectuar una
revisin formal de cada pedido. En su lugar, la revisin puede cubrir la informacin pertinente del
producto, como son los catlogos o el material publicitario.
A,-,; Co#%$ic"ci$ co$ el clie$e
La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los
clientes, relativas a
a) La informacin sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones.
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
A,; Di&e1o B de&"rrollo
A,;,6 Pl"$i0ic"ci$ del di&e1o B de&"rrollo
La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto. Durante la
planificacin del diseo y desarrollo la organizacin debe determinar:
a) Las etapas del diseo y desarrollo.
b) La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseo y
desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de responsabilidades.
Los resultados de la planificacin deben actualizarse, segn sea apropiado, a medida que progresa
el diseo y desarrollo.
NOTA: En la planificacin del diseo del producto, la revisin, verificacin y validacin debe llevarse
a acabo y registrarse por separado o en combinacin cuando sea adecuado al producto u
organizacin.
A,;,- Ele#e$o& de e$r"d" !"r" el di&e1o B de&"rrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantenerse registros (vase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeo.
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c) La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicable.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuacin. Los requisitos deben estar completos,
sin ambigedades y no deben ser contradictorios.
A,;,; Re&%l"do& del di&e1o B de&"rrollo
Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la
verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse antes
de su liberacin.
Los resultados del diseo y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo.
b) Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la prestacin del servicio.
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto.
d) Especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
A,;,= Re8i&i$ del di&e1o B de&"rrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de
acuerdo con lo planificado (vase 7.3.1).
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos.
b) dentificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas
con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que se est(n) revisando. Deben mantenerse registros de
los resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria (vase 4.2.4).
A,;,C Veri0ic"ci$ del di&e1o B de&"rrollo
Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado (vase 7.3.1), para asegurarse de que
los resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo
y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin
que sea necesaria (vase 4.2.4).
A,;,E V"lid"ci$ del di&e1o B de&"rrollo
Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado (vase 7.3.1) para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin
especificada o uso previsto, cuando sea conocido Siempre que sea factible, la validacin debe
completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de los
resultados de la validacin y de cualquier accin que sea necesaria (vase 4.2.4).
A,;,A Co$rol de lo& c"#9io& del di&e1o B de&"rrollo
Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios
deben revisarse, verificarse y validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo debe incluir la evaluacin del
efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin, de los cambios y de cualquier accin
que sea necesaria (vase 4.2.4).
A,= Co#!r"&
A,=,6 Proce&o de co#!r"&
La organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe
depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el
producto final.
La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los
criterios para la seleccin, la evaluacin y la re-evaluacin. Deben mantenerse los registros de los
resultados de las evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas (vase
4.2.4).
A,=,- I$0or#"ci$ de l"& co#!r"&
La informacin de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:
a) Requisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos y equipos.
b) Requisitos para la calificacin del personal.
c) Requisitos del sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los requisitos de compra especificados antes
de comunicrselos al proveedor.
A,=,; Veri0ic"ci$ de lo& !rod%co& co#!r"do&
La organizacin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del
proveedor, la organizacin debe establecer en la informacin de compra las disposiciones para la
verificacin pretendida y el mtodo para la liberacin del producto.
A,C Prod%cci$ B !re&"ci$ del &er8icio
A,C,6 Co$rol de l" !rod%cci$ B de l" !re&"ci$ del &er8icio
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo
condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin.
e) La implementacin del seguimiento y de la medicin.
f) La implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega.
A,C,- V"lid"ci$ de lo& !roce&o& de l" !rod%cci$ B de l" !re&"ci$ del &er8icio
La organizacin debe validar aquellos procesos de produccin y de prestacin del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin
posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes
nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
planificados.
La organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea
aplicable:
a) Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos.
b) La aprobacin de equipos y calificacin del personal.
c) El uso de mtodos y procedimientos especficos.
d) Los requisitos de los registros (vase 4.2.4).
e) La revalidacin.
A,C,; Ide$i0ic"ci$ B r"F"9ilid"d
Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a travs
de toda la realizacin del producto.
La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y
medicin.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organizacin debe controlar y registrar la identificacin
nica del producto (vase 4.2.4).
NOTA: En algunos sectores industriales, la gestin de la configuracin es un medio para mantener la
identificacin y la trazabilidad.
A,C,= Pro!ied"d del clie$e
La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el control
de la organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar, verificar,
proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilizacin o
incorporacin dentro del producto. Cualquier bien (que sea propiedad del cliente) que se pierda,
deteriore o que de algn otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado, (vase
4.2.4), y comunicado al cliente.
NOTA: Los datos personales se definen como propios del cliente.
A,C,C Pre&er8"ci$ del !rod%co
La organizacin debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega
al destino previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin, embalaje,
almacenamiento y proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de
un producto.
A,E Co$rol de lo& di&!o&ii8o& de &e5%i#ie$o B de #edici$
La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar, y los dispositivos de
medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto
con los requisitos determinados (vase 7.2.1).
A,E Co$rol de lo& di&!o&ii8o& de &e5%i#ie$o B de #edici$
La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar, y los dispositivos de
medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto
con los requisitos determinados (vase 7.2.1).
La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin pueden
realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medicin.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con
patrones de medicin trazables a patrones de medicin, nacionales o internacionales; cuando no
existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibracin o la verificacin.
b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario.
c) dentificarse para poder determinar el estado de calibracin.
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin.
e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el
almacenamiento.
Adems, la organizacin debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. La organizacin
debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben
mantenerse registros de los resultados de la calibracin y la verificacin (vase 4.2.4).
Debe confirmarse la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin prevista
cuando stos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.
NOTA: La idoneidad del software para satisfacer la aplicacin prevista debe incluir la gestin de la
verificacin y configuracin del mismo.
@ Medici$D "$li&i& B #e:or"
@,6 Ge$er"lid"de&
La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas
estadsticas, y el alcance de su utilizacin.
@,- Se5%i#ie$o B #edici$
@,-,6 S"i&0"cci$ del clie$e
Uno de los indicadores para el desempeo del sistema de gestin de la calidad es la satisfaccin del
cliente. La organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin.
Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin.
@,-,- A%dior3" i$er$"
La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados, auditoras internas para determinar si el
sistema de gestin de la calidad:
a) Es conforme a las disposiciones planificadas (vase 7.1), con los requisitos de esta Norma
nternacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la
organizacin.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la importancia de
los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas. Se deben definir los
criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los
auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditora. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la
planificacin y la realizacin de auditoras, para informar de los resultados y para mantener los
registros (vase 4.2.4).
La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se toman
acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las
actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificacin (vase 8.5.2).
NOTA: Vase las Normas SO 10011-1, SO 10011-2 e SO 10011-3 a modo de orientacin.
@,-,; Se5%i#ie$o B #edici$ de lo& !roce&o&
La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la
medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
NOTA: El impacto en la conformidad de los requisitos del producto y la efectividad del sistema de
gestin de calidad, determinar el grado y tipo de seguimiento que requiere el proceso.
@,-,= Se5%i#ie$o B #edici$ del !rod%co
La organizacin debe medir y hacer un seguimiento de las caractersticas del producto para verificar
que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso
de realizacin del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (vase 7.1).
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. Los registros deben
indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacin del producto (vase 4.2.4).
La liberacin del producto y la prestacin del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (vase 7.1), a menos que sean
aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
@,; Co$rol del !rod%co $o co$0or#e
La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado.
La organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes
maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y, cuando
sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente prevista.
Se deben mantener registros (vase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier
accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su uso,
la organizacin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales de
la no conformidad.
@,= A$li&i& de d"o&
La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede realizarse la
mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento y medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre:
a) La satisfaccin del cliente (vase 8.2.1).
b) La conformidad con los requisitos del producto (vase 7.2.1).
c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades
para llevar a cabo acciones preventivas.
d) Los proveedores.
@,C Me:or"
@,C,6 Me:or" co$i$%"
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
@,C,- Acci$ correci8"
La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no
vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4).
f) Revisar la efectividad acciones correctivas tomadas.
@,C,; Acci$ !re8e$i8"
La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales
para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los
problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implementar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4).
e) Revisar la efectividad de acciones preventivas tomadas.
-,C L"& $or#"& "!lic"9le& " l"& MIPYMES
Como se ha observado la SO es una organizacin no gubernamental, compuesta por los
representantes de los organismos de normalizacin de 157 pases, que producen normas
internacionales industriales y comerciales. Las normas desarrolladas por SO son de cumplimiento
voluntario con la finalidad de orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir
menores costos de produccin y efectividad en los procesos.
Aportan grandes beneficios a los sistemas de calidad en las empresas ya que se deben de adoptar
como una ventaja competitiva que permita una satisfaccin de los clientes a travs de la mejor
calidad de los productos.
Elevan la competitividad y permiten que los productos o servicios incursionen con xito en los
mercados internacionales debido a que se logra una estandarizacin de los mismos a costos
accesibles y con una calidad que permite la satisfaccin de los clientes.
La adopcin del sistema de gestin de calidad debe de ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de calidad de una organizacin
se ven influenciadas por diversas necesidades, objetivos particulares, productos previstos, procesos
empleados y por el tamao y estructura de la organizacin.
Cada norma tiene un contenido especfico sin embargo, de forma general se puede concluir que
tienen 9 pasos a seguir como se muestran a continuacin:
1) Alcance: Especifica los requerimientos para un sistema de gestin de calidad donde una
organizacin pueda demostrar su capacidad para proporcionar consistentemente un
producto que satisfaga los requerimientos del cliente.
2) Referencia normativa: Contiene provisiones que, mediante referencias de un texto,
constituyen provisiones de un estndar internacional.
3) Trminos y definiciones: El propsito es aplicar trminos y definiciones dados en las normas
SO para reflejar el vocabulario utilizado por las organizaciones.
4) Requerimientos del sistema: Se refiere a que una organizacin debe establecer, documentar,
implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestin de calidad de
acuerdo a los requerimientos de los estndares internacionales.
5) Principios: Hacen que las normas sean herramientas eficaces y fiables en apoyo a las
polticas y sistemas de gestin, proporcionando informacin sobre la cual una organizacin
puede actuar para mejorar si desempeo.
6) Actividades: Es una orientacin sobre la planificacin y forma de llevar a cabo las actividades
de un sistema de gestin.
7) Evaluacin: Decidir los niveles de conocimiento, tamao, naturaleza, objetivos, requisitos de
certificacin y nivel de confianza para el sistema de gestin.
8) Medicin, anlisis y mejora: La organizacin debe planear y definir la informacin sobre la
satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente como una de las medidas de desempeo del
sistema de gestin de calidad.
9) Anexos: nformacin adicional sobre las normas.
Las empresas que se han preocupado por adoptar esta filosofa han mejorado, notablemente sus
resultados y se han percatado de los grandes beneficios que les acarrean. Sin embargo, las
MPYMES difcilmente las han incorporado a su funcionamiento por considerarlas fuera de su
alcance, costosas y sin grandes beneficios para los resultados de la empresa.
Esto es particularmente porque tienen una falta en la cultura de calidad o no emplean ningn tipo de
tcnica de calidad, y peor an los dueos de estas empresas no estn interesados porque
consideran una prdida de tiempo la implementacin de alguno de estos sistemas y estn
nicamente preocupados por producir y cumplir con la demanda a como d lugar.
Lo cual resulta lamentable, ya que stas empresas son las que ms empleos aportan y por tanto, en
el siguiente captulo, se har un anlisis sobre los tipos de empresas y al importancia que tienen
segn su tamao, personal ocupado, remuneraciones, entre otras, haciendo especial nfasis en las
empresas micro y pequeas ya que el modelo que se propone ser adecuado a dichas empresas.
C"!3%lo III4 Si%"ci$ 5e$er"l de l"& e#!re&"& MIPYMES de$ro de l" eco$o#3"
#e'ic"$" B &% "!lic"ci$ de l"& $or#"& ISO
;,6 A$ecede$e& de l" Eco$o#3" Me'ic"$"
/
Mxico es un pas que cuenta con 106.5 millones de habitantes segn cifras del nstituto Nacional de
Estadstica, Geografa e nformtica, en el censo del ao 2000, de las que cerca del 52% se
concentran en ciudades y zonas metropolitanas y aproximadamente el 44% tienen una edad
considerada dentro del rango "econmicamente activa.
El pas est clasificado como "subdesarrollado a pesar de los esfuerzos realizados durante muchos
aos por los diferentes gobiernos para superar dicha situacin, primero dentro de un modelo de
economa mixta y en las ltimas dcadas dentro de un modelo completamente capitalista llamado
ltimamente neoliberal.
El regreso del capitalismo puro y la fuerte influencia de Estados Unidos sobre la economa mexicana
fue determinante para que el pas entrara plenamente a los procesos de globalizacin econmica
evidentes con la firma de tratados de comercio exterior con diversos pases a travs de los cuales
Mxico se comprometi a eliminar barreras al comercio exterior, permitiendo el ingreso de mercanca
proveniente de diversos lugares, sobre todo de Estados Unidos.
La apertura de Mxico al exterior no siempre ha favorecido a las empresas mexicanas, pues en
muchos casos la apertura comercial se realiz sin considerar las caractersticas, capacidades y
limitaciones de las empresas mexicanas, las que actualmente estn luchando por mantenerse en el
mercado y en algunos casos, por entrar a los mercados internacionales, al mismo tiempo que
enfrentan la competencia interna que le presentan otras empresas nacionales e internacionales.
Los escasos resultados obtenidos, en materia de crecimiento econmico para Mxico, a partir de la
aplicacin de las polticas descritas, pueden ejemplificarse a travs de las cifras del Producto nterno
Bruto que muestran el valor monetario de los bienes y servicios de consumo final producidos en el
pas durante el ao. El siguiente cuadro muestra variaciones porcentuales de la produccin en el
periodo de 2000 a 2008:
Variacin Porcentual Anual del PB (periodo 2000-2008) a precios constantes
Ao Variacin Porcentual Anual
2000 6.60
2001 0.20
2002 0.80
2003 1.40
2004 4.20
2005 2.70
2006 4.80
2007 3.30
2008 2.30
Cuadro 3.1. Fuente: Banco de Mxico, nformes anuales del Banco de Mxico 2000-2007.
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, el ltimo ao del Gobierno priista de Ernesto Zedillo
Ponce de Len, el PB creci a una tasa histricamente alta de 6.6 por ciento, lo que en los
gobiernos panistas de Vicente Fox Quesada y Felipe Caldern Hinojosa, no se ha vuelto a lograr. Es
ms, el incremento promedio del PB en el periodo 2001-2007 alcanza apenas el 2.2% anual. Tal
situacin se ha reflejado en el crecimiento del desempleo, ya que las tasas correspondientes en el
periodo sealado se han elevado. En 2006 el desempleo fue del 3.61%, en 2007 fue de 3.72%, para
alcanzar una cifra histricamente alta en diciembre de 2008, cuando aument a 4.2% de la poblacin
econmicamente activa del pas.
9
Mndez Morales Jos Silvestre, "Problemtica Econmica de Mxico, 6ta. edicin, Ed. Mc. Graw Hill, SBN-13:
978-970-10-6534-1.2008.
Si se considera que cada punto porcentual representa a casi medio milln de mexicanos, se tiene
que para la fecha sealada existan ms de dos millones de personas desocupadas, con todas las
consecuencias negativas que ese hecho ocasiona a toda la sociedad mexicana.
Para buscar el origen de dicha problemtica, complicada de por s, no solamente es necesario
revisar la poltica econmica gubernamental, que a todas luces ha sido ineficaz para apoyar y
fomentar la creacin de empresas y empleos, para defender al pas y su estructura productiva de una
recesin econmica previsible, (dada la abundancia de informacin proveniente de Estados Unidos,
el principal socio comercial de Mxico), tambin es necesario revisar la estructura de la produccin
del pas, el cual tiene mucho que ver en el pobre crecimiento ya sealado.
La economa mexicana est constituida por un conjunto de empresas que desarrollan su actividad
produciendo los bienes y servicios que requiere la poblacin. A su vez, el conjunto de actividades
productivas se clasifica en tres grandes sectores econmicos cuya participacin en la generacin del
Producto nterno Bruto se muestra en el siguiente cuadro:
Participacin Porcentual Sectorial en la Generacin del Producto nterno Bruto
Aos PB Total
Sector
Agropecuario
Sector
ndustrial
Sector
Servicios
2001 100 10.8 27.8 61.4
2002 100 5.7 27.6 66.7
2003 100 5.9 27.1 67
2004 100 5.8 27 67.2
2005 100 5.5 26.6 67.9
2006 100 3.9 26.7 69.4
2007 100 3.8 26.7 69.5
Cuadro 3.2. Fuente: Jos Silvestre Mndez Morales. "Problemas Econmicos de Mxico, 6ta edicin, Ed: McGraw Hill, 2008.
El sector Agropecuario antes llamado sector primario, est integrado por cuatro ramas o actividades
econmicas: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca.
Es evidente la importancia que debera tener este sector, pues aportan alimentos bsicos y materias
primas que utilizan para su transformacin otras empresas del sector secundario. Sin embargo, a
partir de la dcada de los ochenta, empieza a perder su ritmo en la participacin de generacin del
Producto nterno Bruto. As, en el cuadro 3.2 se muestra como en el ao 2001 el sector industrial
aportaba el 27.8% de la produccin nacional, porcentaje que ha ido descendiendo paulatinamente
hasta llegar al 26.7% en el ao 2007.
El sector industrial que durante muchos aos sostuvo el alto crecimiento econmico de Mxico, sobre
todo a travs del modelo de Sustitucin de mportaciones, ha cado a niveles muy bajos de
aportacin al PB principalmente a partir del cambio al modelo Neoliberal. En el cuadro anterior se
muestra claramente que en los ltimos 8 aos su aportacin a la produccin nacional se redujo de
casi 28% a un 26.7%.
El sector terciario, llamado tambin sector Servicios, se caracteriza por integrarse por bienes
intangibles, es decir, por todas aquellas actividades necesarias para el funcionamiento de la
economa, contribuyendo de manera determinante a la formacin del Producto e ngreso Nacional.
Las actividades incluidas en este sector son: Comercio, restaurantes y hoteles, transporte,
comunicaciones, servicios financieros, alquiler de inmuebles, servicios profesionales de educacin,
mdicos gubernamentales y otros.
Algunas de las actividades sealadas, pueden ser desarrolladas con escasa o nula capacitacin y
con una inversin reducida, por lo que han sido el refugio favorito de muchos micros y pequeos
empresarios que han encontrado en ellas una forma de crearse un empleo para ellos y sus
familiares. Quizs por ello, este sector ha crecido muy por encima de los dems en su aportacin al
Producto nterno Bruto, lo que puede verse en el cuadro 3.2, donde se registra el avance de este
sector de significar el 61.4% del PB en el 2001 al 69.5% en el 2007. Es decir, ms de dos terceras
partes de la economa mexicana est sostenida por este sector, lo que resulta poco benfico, en
trminos de crecimiento y desarrollo.
Por todo lo mencionado anteriormente y conociendo que la produccin del pas se estructura con una
mayor parte de MPYMES, es necesario enfocarse en ellas para encontrar la forma de elevar su
productividad, con lo cual saldra beneficiado todo el pas. Sin embargo, hasta ahora, quizs por la
gran dispersin de las MPYMES y la falta de voluntad propia, los esfuerzos que se han hecho para
articular e integrarlas dentro de una estrategia de competitividad nacional de largo plazo y de cara a
los procesos de globalizacin de la economa mexicana, han dado muy pocos resultados positivos.
Son mucho y muy variados los factores por los cuales las MPYMES nacionales no pudieron competir
internacionalmente y su mortandad en el proceso de liberacin econmica fue muy alta.
Al analizar la problemtica a la que se han enfrentado las MPYMES en el caso mexicano se pueden
sealar tres grandes obstculos, que si bien no son los nicos, puede decirse que son los ms
importantes, stos son: falta de acceso al financiamiento formal; excesiva regulacin y trabas
burocrticas y, por ltimo, un gran atraso en materia tecnolgica.
Por lo que toca al tipo de empresas que integran la economa mexicana, se debe empezar por
asentar su calificacin de acuerdo al criterio usado en el pas.
;,- Crierio& de Cl"&i0ic"ci$ de l"& E#!re&"& Me'ic"$"&
6.
Los criterios para clasificar a las empresas en micros, pequeas, medianas y grandes, difieren en
cada pas, aunque de manera tradicional se ha utilizado el nmero de trabajadores para hacerlo.
En Mxico, en el ao 1978 se cre el Programa de Apoyo ntegral a la ndustria Mediana y Pequea
(PAPYME), en el cual se agruparon varios fondos y fideicomisos. Este programa se enfoc al apoyo
de los establecimientos que ocupaban entre 6 y 250 personas, considerados como pequea y
mediana industria, mientras que a los establecimientos que empleaban cinco o menos personas se
les consideraban como talleres artesanales y no eran objeto de este programa de apoyo.
En marzo de 1979, a travs del Plan Nacional de Desarrollo ndustrial, se consider como pequea
industria a aquella cuya inversin en activos fijos era menor a 200 veces el salario mnimo anual
vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos de aquel entonces).
No fue sino hasta el ao de 1985 que la Secretara de Comercio y Fomento ndustrial
(SECOF), actualmente Secretara de Economa, estableci de manera oficial los criterios para
clasificar a la industria de acuerdo con su tamao. El 30 de abril de ese ao, public en el Diario
Oficial de la Federacin el programa para el Desarrollo ntegral de la ndustria Pequea y Mediana,
en el que se establece la clasificacin bajo los siguientes estratos:
Microi$d%&ri", Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas fuera
hasta 30 millones de pesos al ao.
I$d%&ri" Pe7%e1", Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no
rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao.
I$d%&ri" Medi"$", Las empresas que ocuparan hasta 500 personas y el valor de sus ventas no
rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al ao.
10
Mndez Morales Jos Silvestre, "Problemtica Econmica de Mxico, 6ta. edicin, Ed. Mc. Graw Hill, SBN-13:
978-970-10-6534-1.2008.
I$d%&ri" Gr"$de, Las empresas que ocupan ms de 500 empleados y el valor de sus ventas
rebasan la cantidad de mil millones de pesos al ao.
4e.inici,n Industria Comercio
Servicios no
+inancieros
Micro 5asta 3$ empleados 5asta " empleados 5asta 2$ empleados
&e'ue(a
4e 31 a 1$$
empleados
4e 6 a 2$
empleados
4e 21 a "$
empleados
Mediana
4e 1$1 a "$$
empleados
4e 21 a 1$$
empleados
4e "1 a 1$$
empleados
)rande
M6s de "$$
empleados
M6s de 1$$
empleados
M6s de 1$$
empleados
Cuadro 3.3. Fuente: Secretara de Comercio y Fomento ndustrial (SECOF), Diario Oficial de la Federacin, 30 de Marzo de
1999.
;,; P"$or"#" Ge$er"l de l"& MIPYMES e$ M<'ico
66
La estructura de la produccin en Mxico, tiene como rasgo sobresaliente el papel que desempean
las micro, pequeas y medianas empresas ya que representan el mayor porcentaje en todos los
sectores de la actividad econmica, como se muestra en el cuadro siguiente:
E#!re&"& Me'ic"$"& Cl"&i0ic"d"& !or &% "#"1o
Empresas
Industria* Comercio Servicios** Total
Nmero % Nmero % Nmero % Nmero %
Micro 3367241 4!1
173627""
#
4!4$ "%7$# #!1
276"#7#$
"
"!3
&e'ue(as 1272$ 3!4 637$"" 4!4$ 1%7$$% 1!% 373"3 3!3
Medianas 67"6 1! 1"731 1!1$ "763 $!6 2%7$4$ 1!$
)randes 176% $!" 276#3 $!2$ 47#%3 $!" 71"4 $!3
Total 3"#71%" 1$$!$
1744376#
6
1$$!$$ %#731 1$$!$
27#%%72"
2
1$$!$
MI&*MES 3"47"%# !4
174417$$
3
!$ %27%#% !"
27##7$
%
!#
Cuadro 3.4. Fuente: NEG, Censos Econmicos 1999-"Micro, Pequea, Mediana y Gran Empresa
*ncluye minera y construccin, ** ncluye comunicaciones y transporte
En el sector comercio las MPYEMES representan el 94.4% del total de empresas del sector y junto
con las pequeas y medianas empresas representan el 99.8% del total.
Es de hacer notar que algunas de las actividades incluidas en el comercio, representan una opcin
por dems accesible para este tipo de empresarios, por lo que es explicable su altsimo significado
porcentual en esta actividad econmica como se haba mencionado.
11
Toledo Castellanos Miguel ngel, "La economa de la empresa, 3era. edicin, Ed: Mc Graw Hill, SBN-13:
978-970-10-5916-6, 2007.
Por ltimo, en el Sector ndustrial, las microempresas tambin representan una enorme mayora, con
el 94.1% del total. Sin embargo, muchas de ellas estn ligadas en cadenas productivas a otras
mayores, ya sea maquilando alguna parte de la produccin o bien, produciendo algunos insumos
para las grandes empresas.
En resumen, las MPYMES en Mxico, constituyen un nmero muy grande de empresas que
representan una fuerza potencial que podr acarrear grandes beneficios econmicos y sociales para
el pas, si se lograra que los dueos entren en la dinmica del crecimiento y desarrollo empresarial.
Esto ser impulsado por medio de verdaderos apoyos gubernamentales que deben estar
acompaados de una mayor eficiencia interna de las empresas, quizs logrando el encadenamiento
productivo entre ellas y entre las empresas ms grandes.
Lo anterior tiene un objetivo adicional: contrarrestar la peligrosa monopolizacin que se est dando
entre las empresas mexicanas grandes, lo que est polarizando la produccin nacional entre las
empresas grandes productivas, las menos, y las empresas pequeas deficientes, las ms.
Las micro, pequeas y medianas empresas, a pesar de su nmero, aportan menos del 50% del
Producto nterno Bruto adems de otras deficiencias generales, como se presenta en el siguiente
cuadro:
A!or"ci$ de l"& e#!re&"& #e'ic"$"& " l" eco$o#3" #e'ic"$"
Cuadro 3.5. Fuente: Secretara de Economa, 2008.
El cuadro anterior resume las principales caractersticas de las MPYMES y en l se deben destacar
los siguientes aspectos:
Las microempresas en general, a pesar de representar el 95.3% del total de empresas del pas,
generan solamente el 42.4% de los empleos totales de la economa mexicana, los cuales estn muy
mal pagados, pues las remuneraciones generadas por este tipo de empresas, apenas representan el
13.2% de las remuneraciones totales.
En el cuadro anterior, tambin puede verse que la produccin aportada por las microempresas al
total de la produccin nacional, alcanza el 18.1% del PB, lo que demuestra la baja productividad de
cada trabajador en las microempresas, si se compara con la productividad de las grandes empresas
que representando apenas el 0.3% del total de empresas mexicanas y generan el 48% del PB
nacional.
Tambin es de subrayarse que las grandes empresas pagan el 51.9% de las remuneraciones totales.
Es tambin importante destacar que la maquinaria y equipo con al que cuentan las microempresas,
apenas representan el 19.3% de los activos fijos registrados por el total de empresas.
En general, la mala situacin que presentan las MPYMES mexicanas puede atribuirse a dos hechos
fundamentales: la baja escolaridad que tiene el personal empleado en ellas y el tipo de maquinaria
que utilizan, como se muestra en el siguiente cuadro:
Escolaridad %
Sin instrucci,n 2!4
&rimaria 3"!3
Secundaria 3%!$
T8cnico &ro.esional 14!#
9niversitario !4
Maestr3a $!3
4octorado $!$
Cuadro 3.6. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003, sobre una muestra de 649 PYMES.
En el cuadro anterior puede verse que casi tres cuartas partes que del personal que trabaja en las
MPYMES tienen cuando mucho, estudios de secundaria, lo que reduce considerablemente la
posibilidad de que este tipo de empresas tengan una productividad elevada y explica en mucho, el
hecho de que estas empresas difcilmente se instrumenten las normas SO o cualquier otra que eleve
la calidad y productividad de los bienes y servicios que producen. El personal preparado para hacer
stos cambios, apenas representan el 9.4% del personal que labora en ellas.
Por el lado del estado de la maquinaria empleada por las MPYMES el cuadro siguiente representa la
situacin que guarda:
Estado %
4e punta #!"
Moderna ""!1
:nti0ua 36!2
Mu; anti0ua 1!3
Cuadro 3.7. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PYMES.
En el cuadro anterior, es evidente que la mayor parte de la maquinaria ocupada por las MPYMES,
apenas alcanza el nivel de moderna (55.1%). Sin embargo, el 37.5% de la maquinaria de estas
empresas, est clasificada como antigua o muy antigua lo que seala la mala situacin de
produccin de estas empresas.
Por ltimo y como un factor determinante de la gran problemtica que tiene la produccin de las
MPYMES, se debe anotar la falta de financiamiento, como lo muestra el siguiente cuadro:
+inanciamiento %
1ecursos &ropios 6#!#
+inanciamiento <ancario 12!
+inanciamiento de &roveedores 16!4
=tros 3!6
Cuadro 3.8. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003, sobre una muestra de 649 empresas PYMES.
;,= I$8er&io$e&
6-
En el cuadro anterior se muestra que la falta de recursos accesibles para los empresarios micros,
pequeos y medianos, los obliga a utilizar sus propios recursos para financiar su produccin. Es
decir, los requisitos exigidos por las fuentes de financiamiento gubernamentales y bancarias, adems
de la falta de informacin, determinan prcticamente, la inaccesibilidad a los recursos provenientes
de stas fuentes. En todo caso, es ms fcil obtener financiamiento de los proveedores, que del
gobierno.
Por su parte, el sistema bancario financia a las MPYMES en un escaso 12.9%, siempre y cuando
stas cumplan con los requisitos exigidos por los bancos que son muchos y difciles de satisfacer por
las empresas.
Adems la falta de informacin y difusin de los apoyos gubernamentales contribuyen a que las
MPYMES tengan una escasa inversin gubernamental o bancaria. En el siguiente captulo, se
analizar ms a fondo esta problemtica a la cual se enfrentan las micro, pequeas y medianas
empresas, y en el anexo 4 se muestran varios programas de apoyo a las MPYMES que actualmente
tiene el gobierno mexicano.
;,C P"$or"#" !"ric%l"r de l"& MIPYMES
6;
di8idid" !or &ecor GSer8icio&D I$d%&ri" B
Co#ercioH,
Como se ha mencionado anteriormente, el sector servicios es la base de la economa mexicana, ya
que en l estn contenidos la mayor parte de los micros, pequeos y medianos empresarios por lo
que se empezar por analizar la situacin que actualmente viven las MPYMES en este sector.
El sector Servicios, excepto gobierno, comprende cuatro subsectores con procesos de produccin
muy diferentes entre s, que por sus caractersticas no tuvieron cabida en ningn otro sector de la
clasificacin; estos subsectores son: Servicios de reparacin y mantenimiento (de automviles y
camiones; de equipo electrnico y de precisin; de otra maquinaria y equipo, y de artculos para el
hogar y personales, etctera); Servicios personales (salones y clnicas de belleza, y peluqueras;
baos pblicos; lavanderas y tintoreras; servicios funerarios, etctera); Asociaciones y
organizaciones (dedicadas a la promocin, representacin y defensa de los intereses de sus afiliados
y de causas religiosas, polticas, civiles y similares) y Hogares con empleados domsticos.
En conjunto, estos sectores agrupan 32 subsectores; 107 ramas y 365 clases de actividad
econmica. Las unidades econmicas de los Servicios representaron 33.7% del total nacional, el
personal ocupado total represent 32.1%.
En el siguiente cuadro se presentan las caractersticas principales de los establecimientos de
servicios segn su tamao:
12
http://fondopyme.gob.mx, 2008, http://economia.gob.mx/?P=1201, 2008.
13
Mndez Morales Jos Silvestre, "Problemtica Econmica de Mxico, 6ta. edicin, Ed. Mc. Graw Hill, SBN-13:
978-970-10-6534-1.2008.
Cuadro 3.9. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
Como se puede ver en el cuadro 3.9 el 99.5% de los establecimientos de servicios son MPYMES,
mismas que representan la base del empleo en Mxico ya que como se ha mencionado
anteriormente, el sector servicios ha ido creciendo en el PB nacional ao con ao y seguir
creciendo, emplean el 68.2% de las personas, sin embargo, las remuneraciones ni siquiera alcanzan
el 32% del total en este sector, lo que demuestra que los empleos estn muy mal pagados, de la
misma forma la produccin aportada no alcanza el 39%.
A continuacin se presenta una tabla con los principales establecimientos de servicios micros (ya
que representan el 94.7% de establecimientos en este sector), de acuerdo al personal ocupado total.
Cuadro 3.10. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
Del cuadro 3.10 se deduce que ordenados por el personal ocupado total, las micro empresas (0 a 10
personas) del sector denominado Otros servicios, excepto gobierno, fueron las que generaron el
mayor nmero de empleos: 747 mil 882 (34%), concentrando remuneraciones que equivalen al 28.2
por ciento.
El sector de Alojamiento temporal y restaurantes ocup el segundo lugar en unidades econmicas y
en personal ocupado total con 27.5 y 31% respectivamente.
Adems, los datos muestran que el sector Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes fue el ms
importante en el rubro de activos fijos totales con 37.8%, en tanto que el sector Servicios financieros
y de seguros gener el mayor valor agregado, al representar 36% del total de los Servicios en los
micro negocios.
Por otra parte la industria representa el 26.7% del PB nacional. Las industrias manufactureras estn
conformadas por unidades econmicas dedicadas principalmente a la transformacin mecnica,
fsica o qumica de materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos. Tambin se
consideran como parte de las manufacturas las actividades de maquila; el ensamble de partes y
componentes o productos fabricados; la reconstruccin de maquinaria y equipo industrial, comercial,
de oficina y otros; y el acabado de productos manufacturados mediante el teido, tratamiento
calorfico, enchapado y procesos similares. gualmente se incluye aqu la mezcla de materiales,
como: los aceites lubricantes, las resinas plsticas, las pinturas y los licores, entre otras.
Este sector se caracteriza por ser diversificado: en ste coexisten actividades altamente
concentradas, como la industria siderrgica, la automotriz, la de cemento, la elaboracin de cerveza,
la refinacin de petrleo, por citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son: la fabricacin
de productos de herrera, elaboracin de pan, tortillas de maz, purificacin de agua, entre otras.
En el siguiente cuadro se presentan las caractersticas principales de los establecimientos
manufactureros segn su tamao:
Cuadro 3.11. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
De lo que se puede observar del cuadro 3.11, las empresas micro (0 a 10 personas) representaron
90.9% de las unidades econmicas del total del sector, 18.2% del personal ocupado total y 3.9% del
valor agregado censal bruto; es decir, muchos establecimientos generan poco valor agregado.
A continuacin se presenta una tabla con los principales establecimientos manufactureros micro de
acuerdo al personal ocupado total:
Cuadro 3.11. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
Los establecimientos manufactureros micro representaron 90.9% de las industrias manufactureras a
nivel nacional, el empleo represent 18.2% y las remuneraciones 3.9% del total del sector
manufacturero.
Las diez ramas de actividad ms importantes por el nmero de personas ocupadas representaron
80.1% de las unidades econmicas, 77.5% de personal ocupado total, 66.6% de las remuneraciones,
68.6% de valor agregado censal bruto y 63.5% de activos fijos.
Las microempresas de la rama Panaderas y tortilleras es la que gener el mayor nmero de
empleos, 30.9% del total y aport 28.6% de valor agregado censal bruto. Le siguen en importancia
las Estructuras metlicas y herreras, las cuales aportaron 13.4% de los micro negocios y emplearon
10.7% del total de trabajadores manufactureros.
Cabe mencionar que la rama de mpresin e industrias conexas tuvo una destacada participacin en
las remuneraciones, valor agregado y activos fijos de las micro empresas, ya que sus cifras
representaron 7.6, 6.4 y 6.8%, respectivamente en esas variables, teniendo el 5.2% en cuanto a
personal ocupado.
Por ltimo, el sector comercio tuvo una participacin del PB de acuerdo con el Sistema de
Clasificacin ndustrial para Amrica del Norte (SCAN), las actividades comerciales se dividen en
dos sectores: Comercio al por mayor (sector 43) y Comercio al por menor (sector 46).
El Comercio al por mayor comprende las unidades econmicas dedicadas principalmente a la
compra-venta (sin realizar la transformacin) de bienes de consumo intermedio, y el Comercio al por
menor incluye a unidades dedicadas a la compra-venta de bienes de consumo final.
Las caractersticas principales del Comercio al por mayor son:
a) Operan desde una bodega u oficina de ventas.
b) Tienen poca o nula exhibicin de mercancas.
c) Atraen clientes generalmente por va telefnica, mercadeo personalizado o por medio de
publicidad especializada a travs de medios electrnicos, ferias y exposiciones.
d) Normalmente venden grandes volmenes, excepto tratndose de bienes duraderos que,
generalmente, son vendidos por unidad.
Las caractersticas principales del Comercio al por menor son:
e) Atraen clientes por la ubicacin y diseo del establecimiento.
f) Tienen extensa exhibicin de mercancas para facilitar a los clientes la seleccin de las
mismas.
g) Hacen publicidad masiva por medio de volantes, prensa, radio, televisin, etctera.
El Comercio al por mayor se divide segn el SCAN en siete subsectores de actividad econmica, en
tanto que el Comercio al por menor en nueve subsectores; cada uno de los subsectores a su vez se
divide en ramas de actividad econmica, en total 42 ramas de actividad econmica.
En el siguiente cuadro se presentan las caractersticas principales de los establecimientos de
comercio segn su tamao:
Cuadro 3.12. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
Los Censos Econmicos 2003 muestran que en el Comercio operaron un milln 580 mil 587
unidades econmicas, 9.5% ms que en 1998; respecto al personal ocupado total se registraron 4
millones 997 mil 366 personas en 2003, siendo 24.6% ms que en 1998.
Por tamao de empresas, las micro (0 a 10 personas ocupadas) fueron las ms importantes en
unidades econmicas, personal ocupado total, valor agregado censal bruto y activos fijos.
A continuacin se presenta una tabla con los principales establecimientos de comercio micro de
acuerdo al personal ocupado total:
Cuadro 3.13. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
Los micro negocios (0 a 10 personas) en el Comercio se caracterizaron por ocupar el primer lugar en
cuatro de las cinco variables que se presentan: en personal ocupado total aport 62.1%, en unidades
econmicas 97%, en valor agregado censal bruto 35.7% y en activos fijos totales 41.4%, slo en
remuneraciones ocup el segundo lugar con 24% del Comercio, ya que el primer lugar lo ocuparon
las empresas grandes con 35.4 por ciento.
A continuacin se presenta una tabla con los principales establecimientos manufactureros micro de
acuerdo al personal ocupado total:
Cuadro 3.14. Fuente: Observatorio MPYME, BD, 2003.
A nivel de rama la participacin ms elevada de personal ocupado se registr en el Comercio al por
menor de alimentos con 42.2%, concentraron 47.8% de las unidades econmicas y 24.5% de valor
agregado censal bruto.
El segundo lugar lo ocup la rama de Comercio al por menor de ropa y accesorios de vestir con 7.3%
de personal ocupado total, 7.9% de establecimientos y reportaron 6.2% de remuneraciones.
La tercer rama que sobresali segn el personal ocupado total en las micro empresas fue la de
Comercio al por menor de artculos de ferretera, tlapalera y vidrios, que aport 5.9% del empleo; los
establecimientos en esta actividad representaron 4.8% del total de Comercio, a la vez que generaron
10.1% de remuneraciones y 7.3% de valor agregado censal bruto.
De las diez principales ramas, nueve correspondieron al Comercio al por menor, y una al Comercio al
por mayor de materias primas para la industria, participando con el 3% del personal ocupado, como
se observa en la tabla 3.14.
Las diez ramas comerciales ms importantes representaron 84.2% de unidades econmicas y 81%
de personal ocupado total; asimismo aportaron 68.7% del valor agregado censal bruto del Comercio.
Una caracterstica de las unidades econmicas dedicadas al Comercio es que representan una gran
cantidad y generan mucho empleo pero su aportacin al valor agregado censal bruto es
significativamente menor.
En resumen de ste captulo, se puede mencionar que las MPYMES en su rol econmico y social
sirven como amortiguadores en problemas tales como el desempleo, al ser una fuente importante de
empleo para la comunidad.
En cuanto a su papel en la economa mexicana al ser empresas de gran contacto con la comunidad
donde se desenvuelven tienen un amplio conocimiento de las necesidades de la poblacin. La forma
en la que la MPYME responde a estas necesidades determina la reputacin local de la empresa lo
que repercute directamente en su aceptacin, ambiente de trabajo e incluso volumen de ventas, ya
que los consumidores cautivos muchas veces penalizan a este tipo de empresas por sus buenas o
malas prcticas empresariales. La mejor forma de apoyar a la comunidad es a travs de servicios,
desde el alumbrado hasta el desarrollo de educacin local con recaudacin de donativos.
Las universidades y centros de investigacin nos ofrecen soluciones adecuadas a problemas
tcnicos de las MPYMES. Muchas empresas tienen temor de acercarse a este tipo de centros. Se
carece de incentivos que estimulen las inversiones en innovaciones tecnolgicas. Tampoco existen
esquemas giles para apoyar las participaciones de empresas en proyectos de alto riesgo y
potencial.
En el siguiente captulo ahondaremos ms a fondo la problemtica que actualmente enfrentan las
MPYMES.
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Debernardo Hctor, Hurtado Hernndez Margarita, "Las PYMES, principales causas de fracaso y como combatirlas, 1era.
edicin, Ed: Grupo Editorial SEF, SBN-978-970-811-203-1, 2009.
A medida que la serie SO de sistemas de calidad comienza a descender por la jerarqua empresarial
del mundo industrial y no industrial, empresas cada vez ms pequeas descubren que ya no pueden
ignorar las presiones para registrar a la empresa bajo alguna norma SO. Una de las dificultades
respecto a stas es que no fueron desarrolladas para atender las necesidades y requerimientos de
las empresas pequeas. Se tiene la creencia o se argumenta que a causa de esa restriccin el costo
de implementacin de las normas para las empresas pequeas puede llegar a ser prohibitivo.
En este captulo se tratar de demostrar que las normas SO no son prohibitivas por los
requerimientos de las mismas normas, sino porque la documentacin y las estrategias de
implementacin que sugieren algunos expertos, se basan demasiado en los modelos que ellos toman
de empresas ms grandes y estos modelos son gravosos cuando se aplican a empresas ms
pequeas.
Es evidente que el equivocado fundamento de las normas de las empresas grandes, no ayuda a
cubrir las necesidades cotidianas de las empresas pequeas que, para sobrevivir, deben responder
con rapidez a las necesidades del cliente. Aun as, los procedimientos no deben ser pesados ni los
formatos complicados, ni el sistema de calidad debe de depender de un ejrcito de auditores y
escritores a fin de ser eficaz y til.
Las empresas pequeas por lo general no cuentan con un gerente de calidad de tiempo completo o
parcial. La mayora de las empresas que se enfrentan con la responsabilidad de implementar alguna
norma de calidad tiene poca o ninguna experiencia en el ramo de los sistemas de calidad.
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6C
Para entender la problemtica que enfrentan las MPYMES se empezar por recordar algunas de las
caractersticas de las micro, pequeas y medianas empresas:
a) Organizacin de tipo familiar.
b) El dueo es quien proporciona el capital.
c) El propio dueo es quien las dirige y organiza a la empresa.
d) Generalmente su administracin es emprica.
e) El mercado que domina y abastece es pequeo, ya sea local o cuando mucho regional.
f) Su produccin no es muy industrializada.
g) El nmero de trabajadores es muy bajo y muchas veces est integrado por los propios
familiares de los dueos.
h) Para el pago de impuestos obtiene un trato preferencial.
Regularmente las pequeas y medianas empresas se diferencian de las micro empresas por las
siguientes caractersticas:
a) Una o dos personas establecen una sociedad que aportan el capital.
b) Los propios dueos dirigen la administracin de la empresa; su administracin es emprica.
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c) El nmero de trabajadores empleados en el negocio crece dependiendo si es de industria,
comercio o servicio.
d) Utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se basan ms en el trabajo que en el capital.
e) Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser
local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional o
extranjero.
f) Estn en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser
grande.
g) Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que les da un trato privilegiado
dependiendo de sus ventas y utilidades.
Algunas de las caractersticas que no varan de las MPYMES ha sido basarse en la produccin de
demandas pequeas y especializada, ya que la ideologa de los dueos de estas empresas es
satisfacer las necesidades de los clientes da con da para poder subsistir en un mercado cada vez
ms competitivo sin importar la forma o mtodos que ellos utilicen para la realizacin de los
productos.
Es por ello que en la mayora de los casos, la necesidad de desarrollar procedimientos normalizados
o de implementar sistemas de gestin de calidad, no se considera necesario, simplemente porque
ellos argumentan que "no les interesa debido a que estn ms interesados en cumplir con sus
clientes a como d lugar y de esta manera poder mantener una cartera de clientes constante y
garantizar ellos mismos la sobrevivencia de la empresa.
Algunas de las MPYMES que han comenzado a implementar y a certificarse en las norma SO lo
han hecho debido a que muchos de sus clientes les exigen esa certificacin y no porque estn
convencidas de que debe realizarse, ocasionando que no funcione adecuadamente y, por tanto, no
resultan beneficiadas con el sistema de gestin.
Un evento que est ocurriendo alrededor del mundo en cuanto a la certificacin de las normas SO
es el denominado fenmeno "cascada, que consiste en lo siguiente: Una empresa X decide
certificarse por las siguientes razones: Obtener una ventaja comercial (porque un competidor obtuvo
el registro), un requerimiento verdadero o potencial para poder exportar sus productos o porque un
cliente solicit a la empresa que obtuviera la certificacin.
Al obtener la certificacin, la empresa orgullosamente informa a sus proveedores y empieza a
solicitarles que tambin estn certificados, esto hace que las empresas pequeas se sientan
presionadas para lograr una certificacin.
A pesar de que no hay razn para exigir a todos los proveedores que obtengan el registro, el
fenmeno "cascada ocurre porque en algunos pases ciertos organismos poco escrupulosos dicen a
las empresas que certifican que todos sus proveedores deben de certificarse tambin con el objeto
de ganar ms dinero.
Cuando un cliente pide a un proveedor que obtenga alguna certificacin SO las MPYMES tienen
pocas opciones de no hacerlo por miedo a perder alguno de sus clientes, por ejemplo tenemos el
caso de una microempresa mexicana productora de sillas y mesas que provee a Wall Mart que tuvo
que certificarse para no perder a su poderoso cliente. Por cumplir con las exigencias, el costo de las
sillas aument considerablemente y puso en riesgo el resto de la produccin para cumplir con los
dems clientes.
A medida que aumenta la cantidad de proveedores que obtienen una certificacin SO, crece la
presin sobre los que no lo han hecho. Junto con la presin vienen los costos normales de obtener el
registro y en meses recientes algunas MPYMES han comenzado a expresar preocupacin con
respecto al costo que exige implementar un sistema de calidad.
Otro de los problemas que presentan las MPYMES es que en ocasiones los empresarios creen que
lo que es funcional para una empresa grande tambin lo ser para una MPYME; sin embargo, no
analizan la problemtica real que tienen como por ejemplo, el volumen de ventas o los recursos
necesarios (econmicos, humanos, administrativos, etc.) que no tienen, a diferencia de empresas
ms grandes que si los poseen.
A continuacin y con el fin de simplificar la exposicin se clasificar la problemtica
16
que presentan
las MPYMES.
Problemtica en cuanto a las deficiencias de la administracin.
Problemtica en cuanto a la comercializacin de los productos.
Problemtica en cuanto a los procedimientos de produccin del bien o servicio.
A continuacin se desarrollarn los puntos ms importantes de la clasificacin anterior y para
ejemplificar varios de ellos se tomar en cuenta la empresa Mesas y Sillas Plegables S.A. que se
dedica a la elaboracin de mesas y sillas plegables, se ubica en Mxico D.F. y se fund hace 15
aos.
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6A
Es bien sabido que el xito o fracaso de una empresa depende en gran medida de la organizacin y
administracin de la misma, lo que es igualmente necesario para las MPYMES, por eso, en este
apartado se har una breve descripcin de la problemtica que enfrentan, atribuible en gran medida
a la mala organizacin que se tiene, empezando por la falta de visin que presentan una gran
mayora de los empresarios dueos de este tipo de organizaciones.
Los problemas que se pueden mencionar, que enfrentan las MPYMES en cuanto a la administracin
son:
No planifican el futuro de la empresa:
En la mayora de las MPYMES no se planifica a futuro ya que estn enfocados a las operaciones
diarias ya que si no cumplen con los pedidos de da con da corren el riesgo de que los clientes
cancelen los pedidos y con ello disminuir sus ventas. Adems no se tiene la preparacin para realizar
un plan de accin ya que lo consideran como una prdida de tiempo y por ello no se asignan
recursos para elaborarlo.
No entienden la variabilidad natural del negocio y del entorno:
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Las organizaciones son sistemas complejos, difciles de administrar lo que a su vez va siendo ms
complejo porque existen diferentes factores internos y externos que van dificultando un poco ms la
administracin.
Dentro de los factores internos se pueden mencionar:
a) Los dueos diferencian las funciones entre fundador y director: Una MPYME nace ante una
visualizacin de una persona o un grupo de personas que han decidido vender un bien o
servicio y contratan empleados a los cuales les van delegando actividades ms no las
decisiones del da a da que consideren que pueden poner en riesgo las utilidades o la
liquidez de la empresa.
Muchas veces los fundadores sienten que los empleados no hacen las cosas tan bien como
ellos y, por tanto, aparece un fenmeno pendular: los primeros dejan operar a los segundos
sin intervenir hasta que perciben que stos no estn respondiendo a sus expectativas, en
ese momento retoman el control de las actividades cotidianas hasta que se sienten
desbordados porque el tiempo no les alcanza y, entonces, delegan nuevamente.
La frecuencia de oscilacin parece ser proporcional al tamao de la organizacin. A medida
que aumenta, crece la frustracin de los fundadores, ya que tienen menos tiempo para
atender todos los asuntos operativos, existen cada vez ms friccin y cae la motivacin de
los empleados. Llega un momento que ya nadie sabe cules son sus funciones y ningn
colaborador se atreve a tomar decisiones, lo que aumenta an ms la tensin.
En esta etapa los fundadores delegan en sus empleados la ejecucin de una tarea, sin
darles autoridad para la toma de decisiones relacionada con la misma. No confan en ellos.
Este mecanismo funciona cuando la organizacin es pequea, pero a medida que crece se
hace cada vez ms necesario que los dueos aprendan a delegar autoridad.
b) No se tiene la persona adecuada para cada puesto: En todas las organizaciones, por lo
general, tienden a ascender a los trabajadores con mayor antigedad a puestos con
jerarquas ms elevadas hasta llegar a un nivel de incompetencia, debido a que los
trabajadores no tienen la preparacin para ocupar dicho puesto. Esto ocurre principalmente a
medida que aumenta la antigedad de la empresa, provocando conflictos como planear
inadecuadamente actividades; tener deficiencias en cuanto al control del personal; provoca
conflictos entre el mismo personal, etc.
c) Se dejan llevar por los sentimientos ms que por los resultados: Muchas MPYMES fracasan
porque los directores toman decisiones basndose en los sentimientos, tal es el caso que los
puesto ms altos en las empresas familiares los ocupan hermanos, hijos o amigos de los
dueos sin importar si estn capacitados o no para los puestos. Tambin sucede que en
ocasiones se tienen amigos proveedores y por la amistad se les compran sus productos sin
importan los costos o calidad de los mismos.
d) Contratar familiares de empleados: En ocasiones las MPYMES contratan familiares de
empleados por diferentes motivos y esto acarrea problemas ya que entre ellos mismos se
organizan para formar equipos de trabajo que pueden ser perjudiciales para la empresa. Por
mencionar un ejemplo, en la empresa productora de sillas y mesas para fiestas se
contrataban a hermanos, primos, cuados de diferentes empleados, lo que ocasion que
estuvieran organizados para que en las lneas de produccin el rendimiento y la produccin
disminuyeran considerablemente.
e) Ejecutar las tareas que corresponden a otro directivo: Muchas veces cuando los directivos
sienten que sus compaeros no estn respondiendo a sus expectativas, comienzan a
intervenir en la ejecucin de tareas que no les corresponden. Esto genera fricciones, reduce
la motivacin de los empleados y puede conducir a que nadie sepa cules son sus funciones
ni se atreva a tomar decisiones, lo que aumenta an ms la frustracin del director.
f) No establecen un ambiente motivador: En muchas ocasiones el personal que labora dentro
de una empresa no se siente a gusto trabajando y aunque no se puede motivar a alguien por
ser una cuestin personal, la empresa s puede establecer un ambiente laboral agradable.
g) Tener procesos inadecuados de capacitacin y retencin de personas: En una gran empresa
existe un rea, que generalmente es parte del departamento de Recursos Humanos, la cual
recoge los requerimientos de toda la organizacin y planifica cursos, conferencias y
seminarios destinados a la capacitacin de los colaboradores.
En las MPYMES, en cambio, rara vez se asignan presupuestos a estas tareas. Como
consecuencia, la capacitacin de las personas es uno de los temas ms descuidados.
Si bien es cierto que el conocimiento por s mismo no genera riqueza, puede transformarse
en una ventaja competitiva cuando se aplica. En este sentido, estn en seria desventaja las
empresas que no dedican recursos a mejorar la capacidad de sus empleados.
h) Medir el desempeo de los colaboradores con indicadores incorrectos: Dado que inducen
comportamientos en las personas, cada puesto de trabajo debera de tener asociado
indicadores de desempeo coherentes con los objetivos globales que la empresa quiere
alcanzar.
i) No dan retroalimentacin a los trabajadores: Es necesario que cada puesto de trabajo tenga
asociado un conjunto de indicadores coherentes con los objetivos globales de la
organizacin, sin embargo, de poco sirve contar con ellos si no se da retroalimentacin;
exigiendo cuando se debe y reconociendo mritos cuando los resultados son buenos.
En las MPYMES, muchas veces pareciera que existe indiferencia. El dueo o director no se
atreve a tratar abiertamente la situacin con los colaboradores cuando los resultados son
pobres o bien no felicita a aquellos que se estn desempeando exitosamente, Esto genera
la sensacin de "no importa que haga, da igual.
j) No ser honesto con los trabajadores y ocultar los conflictos: Dado que todo ser humano tiene
habilidades, es baja la probabilidad de que perciba la realidad de la misma manera y, por
tanto, es natural que existan diferencias de opinin que conducen a conflictos. De hecho,
renombrados especialistas sostienen que si una junta de trabajo transcurre en un ambiente
de armona y sin discutir significa que los participantes no estn diciendo abiertamente lo que
opinan.
Muchas veces los directivos y colaboradores de una MPYME pueden encontrarse en un
dilema bastante difcil de resolver: por un lado se necesita utilizar efectivamente el tiempo y
para ello sienten que deben hablar abiertamente en las juntas de trabajo y, por otro lado, se
necesita mantener una buena relacin personal y laboral y para lograrlo sienten que deben
de ocultar los conflictos o diferencias de opinin.
k) Permitir la influencia negativa de otras personas: Cuando se nos presenta una idea, los
seres humanos tendemos a identificar todas sus posibles consecuencias negativas. Es
posible que a este hecho se deba que cualquier nueva propuesta es objeto de crtica antes
de evaluar sus aspectos negativos. Adems muchas personas que han tenido experiencias
negativas en su vida tienden a transmitir sus miedos a quines estn alrededor.
Finalmente, existen personas que han sido exitosas bajo condiciones del entorno diferentes
a las actuales y opinan con base a su historia. Si bien es muy importante escuchar otros
puntos de vista, es necesario hacer una valoracin objetiva de los mismos para llegar a
conclusiones tiles para la empresa.
l) Dejar que los temores paralicen: Los temores internos de los directivos tambin pueden
afectar a la organizacin. Uno de ellos es el temor al fracaso, que ha llegado a paralizar a
algunas personas.
m) No escuchar a los colaboradores: Como se mencion anteriormente, es casi imposible que
dos personas interpreten la realidad de la misma manera. Por tanto, escuchar opiniones de
otros permite tener una visin ms amplia de una situacin dada y as tomar decisiones ms
acertadas.
Sin embargo, muchos directivos no aprovechan esto porque piensan que sus colaboradores
los perciban como dbiles, inseguros e indecisos. Como consecuencia, aumenta la
probabilidad de cometer errores.
n) No aprovechar la experiencia de otras personas: Se dice que una persona inteligente es
aquella que aprende de sus propios errores, y sabe lo que aprende de los errores de los
dems. Aprovechar la experiencia de otras personas contribuye a evitar problemas que
aparecen durante el aprendizaje, los cuales suelen costar tiempo y dinero.
o) No ser honesto: Cada decisin que se toma tiene efectos de corto, mediano y largo plazo.
Dado que al crear una empresa se tiene la intencin de que perdure, toda decisin que
ponga en peligro el futuro debiera descartarse aunque sus efectos inmediatos sean positivos.
En este sentido, existe una relacin inversa entre la deshonestidad con la que se dirige y la
probabilidad de supervivencia de la organizacin.
p) No tener en claro quin determina la capacidad de la empresa para generar dinero: Muchos
obstculos impiden incrementar las ventas al doble, dado que en las empresas existe
interdependencia de los recursos, es natural que slo unos pocos elementos determinen la
capacidad para generar ms dinero. Es similar a una cadena donde siempre existe un
eslabn ms dbil, independientemente de la longitud de la misma.
Cuando se toman decisiones de mejora sin saber cules son los elementos limitantes,
posiblemente se estn asignando recursos a actividades que no contribuirn a incrementar el
desempeo de la organizacin, por lo que el retorno de dicho esfuerzo ser bajo.
Dentro de los factores externos estn:
a) Eventos totalmente imprevisibles: Son incontrolables ya que no se saben cundo van a
suceder. Las PYMES no tienen recursos para suponer situaciones hipotticas, por lo tanto,
no hay manera de prevenir estas situaciones.
b) Eventos que se sabe cmo pueden suceder ms no cuando: Este tipo de eventos son
principalmente los generados por la naturaleza como lo son, por ejemplo, incendios,
inundaciones, etc., en estos casos las MPYMES se pueden proteger comprando seguros.
Tambin estn incluidos otro tipo de eventos, por ejemplo, cuando un proveedor no cumple
con la entrega de materiales en la fecha acordada; otro ejemplo es que en una ocasin en el
turno nocturno de una fbrica se ausent la mitad del personal, ocasionando la prdida total
de la produccin de esa noche.
c) Eventos estacionales: Son eventos que ocurren en un mismo periodo de tiempo, es decir de
noviembre a diciembre, etc., retomando el ejemplo de la empresa que se dedica a la
produccin de mesas y sillas plegables, en los inicios de ciclos escolares es cuando ms
pedidos de sillas escolares tienen; en el mes de Diciembre se venden ms sillas plegables,
esto se debe a que en ese mes, la mayora de las personas reciben aguinaldos y los
microempresarios que se dedican al arrendamiento de las mismas, tienen ms dinero para
poder comprar.
d) Atender mercados que tienen alta probabilidad de fracaso: Retomando el ejemplo anterior, la
empresa hizo un contrato con Wal Mart, en el cual, le exigan requisitos que, para la empresa
eran muy costosos de cumplir, por lo que pona en riesgo la solvencia econmica de la
empresa.
Entrar en negocios que demandan mucho capital antes de comenzar a generar ingresos:
Esto es una causa de fracaso muy comn al arrancar una empresa, muchas MPYMES han
desaparecido incluso antes de comenzar a generar ingresos. Cuanto ms capital inicial se requiera,
mayor es el riesgo que se genera.
El clculo incorrecto del capital de trabajo necesario para operar o de la duracin del ciclo de venta,
que se analizarn dentro de las causas de fracaso vinculados a las funciones administrativa y
comercial, respectivamente, tambin contribuye a amplificar este problema. Son ms seguras
iniciativas que requieren poca inversin y con ciclos de venta cortos.
Creer que la mejora continua consiste en hacer lo mismo pero con menos recursos:
La enorme competencia actual obliga a que las empresas busquen la mejora continua para asegurar
su supervivencia. Dado que dichos esfuerzos deben traducirse en resultados tangibles, la
rentabilidad suele ser el indicador principal en todo el proyecto de este tipo.
La mejora continua dirigida hacia la reduccin de gastos suele tener una vida muy corta. Por el
contrario, si est enfocada hacia el aumento de utilidades a travs del incremento de ingresos, es un
factor motivador para los trabajadores.
Confundir crecimiento y desarrollo:
Crecimiento y desarrollo no son sinnimos. El primero est relacionado con el tamao de una
organizacin, el segundo con la habilidad que sta tiene.
El crecimiento de una empresa puede medirse en cantidad de personal, en ventas, utilidades o
participacin de mercado. El desarrollo, en cambio, aumenta a medida que un mismo grupo de
personas es capaz de hacer ms cosas, es decir, aumenta su productividad.
La diferencia entre ambos es clara, por ejemplo, a nivel internacional, en algunos pases aumenta el
producto interno bruto (crecen), pero sus habitantes estn lejos de poder competir en la sociedad del
conocimiento (no se desarrollan).
No innovan:
Es evidente la necesidad de innovar para poder sobrevivir en el entorno globalizado en que vivimos.
La antigua frase "renovar o morir toma cada vez ms fuerza. Grandes empresas invierten enormes
cantidades de dinero en investigacin y desarrollo. Constantemente se lanzan nuevos productos que
incorporan tecnologas de vanguardia.
A pesar de este escenario aparentemente tan adverso, es importante considerar lo siguiente: la
innovacin depende ms de la creatividad que del dinero que se tiene. Hay muchas personas en
todo el mundo, con importantes recursos financieros, que estn buscando buenas ideas en las
cuales invertir.
El segundo paso es incentivar el pensamiento creativo. Se puede hacer enseando a los
colaboradores tcnicas especficas para tal fin y definiendo indicadores de desempeo y
remuneracin que induzcan dicho comportamiento.
Creer que cualquier tecnologa nueva puede ayudar a la empresa:
Suele haber dos posturas extremas: Una es creer que cualquier tecnologa nueva puede ayudar a la
empresa, la otra es creer que ninguna puede hacerlo. Muchas MPYMES deciden adoptar una nueva
tecnologa y luego de algunos aos se dan cuenta que no se lograron las mejoras que haban
previsto. Esto se puede deber a dos razones:
a) Que la tecnologa nueva no es necesaria, ya que no contribuir a incrementar los ingresos, ni
a reducir los gastos, ni a reducir la inversin de capital.
b) Que la empresa no la implement adecuadamente.
En el caso de las MPYMES ambas razones son frecuentes. Se han conocido empresarios que se
enamoran rpidamente de cualquier nueva tecnologa y la adoptan aunque no sea necesaria.
Tambin se han conocido casos en los cuales se podran haber logrado mejoras significativas, las
cuales no se hicieron realidad por errores durante el proceso de implementacin. Por ejemplo: en
mesas y sillas plegables compraron 2 flejadoras de origen Chino, las cuales son las ms avanzadas
en el momento; siendo que no eran necesarias ya que se tenan 2 flejadoras de modelos anteriores
las cuales funcionaban adecuadamente, lo cual represent un gasto intil que no ayud a mejorar la
productividad de la empresa.
Creer que la compra de un software resolver los problemas de la empresa:
Este problema es un caso particular del punto anterior, pero se repite con tanta frecuencia que se
considera importante para mencionarlo por separado.
La industria del software ha sido una de las ms pujantes de las ltimas dcadas. Existen en el
mercado paquetes prcticamente para cualquier cosa y, adems, hay muchos desarrolladores
capaces de hacer programas a la medida de gran calidad y prestaciones.
Los sistemas ERP (Enterprice Resource Planning) brindan un soporte necesario para alcanzar los
objetivos deseados, ya que en la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de
soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el
mercado empresarial, debido a que las empresas buscan maximizar sus beneficios.
El fervor por los ERP ha sido tal, que muchos compradores pensaban que su adquisicin e
implementacin seran suficientes para mejorar significativamente el desempeo de sus
organizaciones, sin embargo, esto no ocurri en muchas de esas organizaciones.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de mesas y sillas plegables, se compr un paquete llamado
Systeme, Anwendungen und Produkte, (Sistemas, Aplicaciones y Productos, SAP) que se crey iba
a solucionar sus problemas de informacin en la empresa, sin embargo, el paquete jams fue
explotado en todos sus recursos, ya que en el caso de la nmina, adquirieron softwares como lo son
CO y NO, mismos que no eran necesarios ya que el SAP tiene su propio sistema para realizar la
nmina. En el caso de produccin el paquete jams fue empleado.
No tener una marca propia:
Se dice que las marcas van a dominar las ventas en un futuro. A juzgar por los acontecimientos, es
muy posible que as sea. Actualmente ya existen marcas de carne, huevo, frutas, verduras y muchos
otros productos que eran impensables hace algunos aos.
Si los consumidores estn cada vez ms acostumbrados a comprar productos o servicios de marca,
qu suceder con aquellas empresas que no tengan una marca? Probablemente perdern
participacin en el mercado y debern convertirse en maquiladoras.
Por otro lado, establecer una marca en el mercado cuesta bastante dinero y no existen muchas
PYMES que puedan financiar el emprendimiento por s mismas. Es probable que esta problemtica
sea la impulsora de la creciente aparicin de franquicias. Hay empresas que ven en dicho sistema de
negocio, una manera de obtener fondos de terceros para hacer crecer su marca.
Por otra parte hay quienes lo perciben como una oportunidad para contar con un nombre reconocido,
mtodos de trabajo estandarizados y esfuerzos de promocin compartido.
Si bien el sistema de franquicias puede ser una solucin ganar-ganar para el franquiciante y el
franquiciatario, es importante destacar que la marca es slo del primero.
=,; Pro9le#ic" de l"& MIPYMES e$ c%"$o " l" co#erci"liF"ci$ de &%& !rod%co&
6@
No aprovechan efectos favorables a la globalizacin:
En la actualidad existen pases como China o ndia que fabrican infinidad de artculos a costos muy
bajos. Las MPYMES deberan de aprovechar dichas situaciones para beneficiarse de ellas, por
ejemplo: cada vez es ms comn encontrar centros denominados KD (Knocked Down), que se
dedican a ensamblar piezas provenientes de otros pases para la terminacin de productos.
Tambin es importante mencionar que Mxico dentro de sus estrategias comerciales tiene tratados
de Libre Comercio
19
con diferentes pases y una de sus finalidades es que las empresas mexicanas
puedan exportar sus productos a diferentes pases.
No aprovechan las ventajas de las alianzas estratgicas:
Las alianzas estratgicas son una poderosa herramienta para que varias MPYMES puedan competir
contra adversarios de gran tamao. Las alianzas proveedor-cliente suelen aumentar la rentabilidad
de ambas partes, ya sea porque aumenta la velocidad de respuesta al mercado o bien porque se
optimiza la rotacin del capital de trabajo.
Tambin pueden ser interesantes las alianzas entre competidores. Supongamos que una empresa
tiene un cliente que le solicita un producto, pero la empresa no puede satisfacer las necesidades del
cliente con sus mquinas, sin mebargo conoce a un competidor que tiene el equipo necesario.
Una alianza entre ambos permitir satisfacer la necesidad del cliente sin realizar inversiones
adicionales, aprovechando de mejor manera la capacidad ya instalada.
En Latinoamrica no se tiene la tendencia de realizar alianzas debido a que los empresarios estn
acostumbrados a buscar soluciones ganar-ganar.
No se aprovechan las ventajas de la subcontratacin:
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19
ANEXO 3: Tratados de Libre Comercio de Mxico con otros pases.
Durante varios aos hubo una fuerte tendencia hacia la subcontratacin. Los resultados han sido
variados: hubo empresas para las cuales fue una tctica exitosa, casos donde ha sido indiferente y
fracasos estrepitosos.
La subcontratacin permite aprovechar los recursos y experiencia de otros, reduciendo
simultneamente algunos riesgos, entre ellos laboral. La causa de los fracasos se debe a que se
tiene que identificar claramente qu es conveniente dejar en manos de otros y qu debe de
permanecer en manos de la empresa.
En la actualidad existen muchas empresas denominadas outsourcing que principalmente se dedican
a la contratacin de personas para que laboren en otras empresas.
No aprovechar los apoyos gubernamentales que existen para MPYMES:
Los gobiernos de varios pases han instrumentado en los ltimos 2 aos programas de apoyo para la
creacin, crecimiento y desarrollo de las MPYMES. Dichos programas, segn el pas, han tenido
diferentes niveles de efectividad, han sido tiles en general para aquellas MPYMES que se abocaron
seriamente a la tarea de aprovecharlos con el objetivo de incrementar su competitividad.
A pesar de que en Mxico existen estos apoyos gubernamentales
20
, no son conocidos por las
MPYMES debido a la falta de informacin por parte del gobierno, as mismo existe falta de difusin
de las mismas.
En Mxico tambin estn operando el esquema de aceleradoras de empresas, tanto dentro como
fuera del pas. Estas organizaciones contribuyen a canalizar servicios de alto nivel a MPYMES
nacionales con potencial de competir en el mbito local como en el internacional.
No tener claro quines son los clientes:
dentificar quienes son los clientes es una tarea clave, por ejemplo: si una empresa vende biberones,
quines son los clientes, las mams o los bebs?, sin embargo, muy pocas empresas dedican
suficiente tiempo a esta actividad. Una manera de hacerlo es contratar una consultora especializada
en estudios de mercado y sectores econmicos, esta alternativa por lo general es inaccesible a una
MPYME por su costo.
Otro ejemplo en el caso de la empresa productora de mesas y sillas plegables, es que sus
principales clientes son microempresarios que se dedican al arrendamiento de las sillas y mesas, sin
embargo, la productora de sillas, con el afn de crecer, adquirieron un compromiso con Wal Mart el
cual pide demasiados requisitos en cuanto a calidad, servicio, etc. que pueden poner en riesgo la
produccin de la empresa.
No tener claro quines son los competidores:
dentificar quines son los competidores es otra tarea clave para cualquier empresa, pero tampoco
se le dedica suficiente tiempo a esta actividad. Dentro de las ventajas de conocer a los competidores
podemos mencionar que se pueden conocer a los compradores de los competidores lo cual nos
permite detectar elementos diferenciadores de la oferta comercial de una empresa y puntos de
mejora en los cuales enfocarse para incrementar las ventas. como ejemplo: la calidad, innovacin,
etc.
20
Anexo 4.- Apoyos gubernamentales en Mxico.
No escuchar a los clientes, ni a los prospectos, ni a los no-compradores:
Los clientes son aquellas personas que compran los productos o servicios de la empresa. Como
tiene interaccin con la misma, escucharlos es una fuente importante de informacin para detectar
oportunidades de mejora que permitan incrementar significativamente su percepcin de valor.
Los prospectos son aquellas personas que no compran a la empresa, pero que tienen las
necesidades que sus productos o servicios satisfacen. Es posible que estn comprando a un
competidor o bien que an no lo hayan hecho. Escucharlos permite identificar por qu no son clientes
de la empresa, de modo que se puedan hacer ajustes en la oferta comercial.
Finalmente, los no-compradores son personas que no estn interesadas en adquirir los productos de
la empresa o de los competidores, ya que sus necesidades son muy diferentes. Sin embargo, su
opinin puede ser valiosa para disear nuevas alternativas que atiendan sus requerimientos y que se
puedan producir o ejecutar con los mismos recursos que tiene la empresa.
Sustentar la oferta al mercado slo en el precio de venta:
Si el principal factor de decisin de compra es el precio, significa que los bienes y servicios
producidos por todos los competidores son prcticamente idnticos y que se trata de un mercado de
competencia perfecta.
En estas circunstancias existe la tendencia a caer en una guerra de precios, cuyas consecuencias
pueden ser desastrosas para todos los participantes. Una manera de superar dicha situacin es
analizar con profundidad el mercado que se atiende, buscando identificar sus necesidades y disear
una oferta comercial que las satisfaga de mejor manera que cualquiera de los competidores.
Tener un concepto errneo de lo que es la segmentacin del mercado:
Cuando se habla de segmentacin de mercados se piensa en criterios fsicos como edad, sexo,
ubicacin geogrfica, etc. Sin embargo, para las MPYMES lo mejor sera segmentar en base a los
problemas de los clientes que son resueltos por la empresa.
Fijar precios con base en los costos:
Los empresarios en general tienden a pensar que los productos o servicios son ms valiosos cuanto
ms materiales y ms esfuerzo requieren. Esto suele determinar los precios de venta como la suma
de los costos y un margen de utilidad razonable. Sin embargo, este enfoque es incorrecto.
La percepcin del valor que tienen los clientes, es la que en gran medida determina el precio de
venta, y sta crece cuantas ms necesidades satisfaga el producto o servicio en cuestin.
Hacer promocin inadecuada al mercado objetivo:
Una vez que se tienen claros quines son los clientes, es necesario captar su atencin mediante la
promocin de los productos o servicios que vende la empresa. Por ejemplo, en el caso de la empresa
productora de sillas y mesas, una de las promociones que pueden hacer es regalarles la impresin
de las sillas con el logo que los clientes pidan en la compra de ms de 100 sillas, otra de las
promociones podra ser regalarles la mantelera en la compra de ms de 20 mesas.
Aceptar plazos de cobranza mayores a los que el negocio puede soportar:
A mayor plazo de cobranza, mayor capital de trabajo requiere la empresa para operar. Los
vendedores suelen quedar atrapados de la siguiente manera:
a) Por un lado, para cerrar las ventas se debe aumentar el plazo de cobranza, poniendo en
peligro la liquidez de la empresa.
b) Por otro lado, para proteger la liquidez de la empresa se debe tratar de mantener o reducir el
plazo de cobranzas, disminuyendo as la probabilidad de cerrar ventas.
c) Se necesita cerrar ventas y proteger la liquidez para tener una empresa que opera
sanamente. Si una de estas condiciones no se cumple, entonces se pone en peligro su
rentabilidad.
No saber que habilidades, conocimientos y actitudes deben tener los vendedores:
Las caractersticas de los vendedores deben de estar en concordancia con el proceso de venta que
se haya diseado. A veces es necesario alguien capaz de hacer que el cliente imagine que puede
lograr cosas exitosas con el bien o servicio que se le est ofreciendo.
En otras ocasiones, el vendedor debe mostrar un profundo conocimiento tcnico sobre el producto
que est ofreciendo. Esto ocurre cuando las necesidades del cliente son complejas y se requiere
hacer adaptaciones a la medida.
La capacitacin de los vendedores es necesaria pero no suficiente para tener xito. La actitud es otro
componente clave. Se han visto casos de colaboradores altamente capacitados que no concretan
ventas debido a su mala disposicin frente a los clientes, y casos donde personas con escasa
preparacin, son exitosas gracias a su buena actitud.
Subestimar la operacin de proceso en venta:
La duracin de todo proceso de venta depende de la operacin que se haga en el mercado. Es ms
grande cuanto ms complejas sean las necesidades de los clientes y la oferta tcnica, y cuanto
mayor sea el precio, la cantidad de involucrados en la decisin de compra y las posibles
consecuencias negativas de una mala decisin.
Si el proceso de venta tarda ms que el terico, entonces la empresa podra quedarse sin liquidez
antes de comenzar a generar ingresos.
Vender a los clientes ms de lo que necesitan en el corto plazo:
Vender a los clientes ms de lo que necesitan, aunque inicialmente pareca una accin positiva para
el vendedor, tiene efectos devastadores en el mediano plazo. Los puntos de venta son los ms
vulnerables ante cambios en la demanda y, por lo tanto, puede ocurrir que en uno de ellos haya
demasiada existencia de un producto y en otros se estn perdiendo ventas por falta de dicho bien.
Ambos hechos restringen su liquidez y, como consecuencia, aumenta la dificultad que los
distribuidores tienen para cobrar, lo que conduce a que stos tampoco puedan hacer frente a los
pagos al fabricante en los plazos acordados.
Depender de muy pocos clientes:
Depender de muy pocos clientes tiene riesgos asociados que pueden, por s mismos, destruir una
MPYME, como el porcentaje de ventas que representa cada cliente es alto, perder cualquiera de
ellos reducira significativamente los ingresos.
Los clientes aprovechan esta situacin para tratar de sacar las mejores condiciones comerciales para
s como por ejemplo tratarn de pedir descuentos o promociones que darn como resultado la
reduccin de la rentabilidad de la empresa.
Depender de un solo vendedor:
Si la empresa depende fuertemente de las relaciones que tiene un solo vendedor con los clientes,
entonces todos los ingresos estarn en peligro. Si, por el contrario, los clientes compran por las
bondades del producto o servicio en s, entonces el riesgo es bajo.
Depender de un solo proveedor:
En ocasiones muy particulares resulta favorable depender de un solo proveedor sin embargo, en la
mayora de los casos es desfavorable, ya que los proveedores "abusan de su condicin de nico
proveedor, tal es el caso de una empresa que se dedicaba a la elaboracin de productos enlatados
(La Torre) que tena por contrato un nico proveedor para el abastecimiento de las latas de aluminio
y, como consecuencia, este proveedor daba el producto mucho ms caro que otros, pero como haba
contrato de por medio, la empresa no pudo cambiar de proveedor lo que llev a que la empresa de
declarara en quiebra y, por tanto, la prdida de empleos.
=,= Pro9le#ic" de l"& PYMES e$ c%"$o " lo& !rocedi#ie$o& de !rod%cci$ del 9ie$ o
&er8icio
-6
No planificar o no ejecutar los planes:
Todo plan deber irse ajustndose a medida que se ejecuta. Sin embargo, hay empresas que lo
interpretan como "no hagamos planes y esto puede traer graves consecuencias como:
a) No existe un camino claro para alcanzar los objetivos.
b) Se generan problemas que pudieron haberse evitado.
c) Los problemas pueden no resolverse de la mejor manera.
En la mayora de las MPYMES en cuanto a produccin no se lleva una adecuada planeacin de la
produccin ya que ellas estn enfocadas a los pedidos hechos da con da y de esa manera se basa
su planeacin lo cual repercute en que se tengan que estar cambiando los procedimientos
constantemente lo que significa prdida de tiempo y dinero.
Subestimar la importancia de la calidad:
Existen dos conceptos diferentes de calidad: el de diseo y el de concordancia; un producto tiene alta
calidad de diseo cuando sus especificaciones tcnicas satisfacen las necesidades de los clientes,
un producto tiene la alta calidad de concordancia cuando cumple con las especificaciones tcnicas
establecidas. La calidad de diseo no es inherente a los bienes o servicios que ofrece la empresa,
sino que depende de la percepcin de valor de los clientes.
Cuando se habla de calidad, es importante identificar a cul de las dos se estn refiriendo. En este
sentido a las MPYMES no les interesa tener procesos estandarizados y tampoco les importa si sus
productos son de calidad, la nica calidad que manejan es mediante una inspeccin visual lo cual no
significa que sea un producto con alta calidad.
No honrar los compromisos contrados con los clientes:
21
Debernardo Hctor, Hurtado Hernndez Margarita, "Las PYMES, principales causas de fracaso y como combatirlas, 1era.
edicin, Ed: Grupo Editorial SEF, SBN-978-970-811-203-1, 2009.
La confianza mutua entre empresa y cliente es clave para lograr relaciones de largo plazo, entonces
debe ser prioritario para toda empresa honrar los compromisos con los clientes. Sin embargo,
muchas organizaciones fallan en alcanzar dicho objetivo.
Es decir, suponiendo que una empresa se comprometa a entregar un pedido en 10 das hbiles a lo
solicitado y no cumple con el tiempo, los clientes llegan a cancelar los pedidos por incumplimiento, se
retiran y van a comprar con los competidores, ocasionando que haya menos ingresos en la empresa
y ms ingresos en la de los competidores.
Otro ejemplo es cuando no se cumplen las garantas del producto, es decir, si una pieza sale
defectuosa y el cliente regresa la pieza para su reclamacin y no se repara la pieza en el tiempo
acordado (dentro de la garanta), es un cliente que poco a poco se va a ir formando una imagen
negativa de la empresa y con el tiempo dejar de ser parte de la cartera de clientes de la empresa.
Suponer que la realidad ser igual que a los pronsticos:
Los pronsticos son necesarios para poder disear el fututo deseado, sin embargo, no son la
realidad, ya que existe un lmite a su precisin. Por lo tanto, en vez de invertir en mtodos cada vez
ms sofisticados para mejorarlos, es ms efectivo disear las operaciones de tal forma que se
minimice el impacto de la variabilidad y, como consecuencia, se obtenga un efecto positivo en los
resultados econmicos.
Un ejemplo de ello es que una empresa que se dedicaba a la maquila de playeras plane su
produccin con base a datos histricos del ao anterior, es decir, en enero de ese ao vendieron
22,000 playeras y ellos supusieron que para este ao se vendera 22,000 playeras, cosa que no fue
as. Este ao tuvieron pedidos por 28,000 playeras y no tuvieron capacidad de respuesta para esta
demanda lo que produjo muchos problemas por incumplimiento, cancelacin de pedidos, por la
presin de entregar productos de psima calidad. Tambin puede suceder que se tenga una
demanda menor a la esperada.
Tener el perfil de existencia incorrecto:
Tener incorrectas las existencias ocasiona importantes consecuencias negativas como lo son:
a) Reduce la probabilidad de vender y, por tanto, los ingresos de la empresa.
b) Reduce la posibilidad de abastecerse de los productos correctos, debido a la falta de liquidez
y a los lmites de crdito que generalmente manejan los proveedores.
Este problema puede ocasionar el quiebre de un MPYME ya que, por lo general, se cuenta con
recursos propios limitados y se tiene escaso acceso a crdito para capital de trabajo, por ello es
necesario tener un buen control de los inventarios de los almacenes tanto de materia prima como de
producto terminado.
Creer que se pierde dinero cuando cualquier recurso est inactivo:
Se tiene la percepcin de que todo recurso que no est usado a su mxima capacidad es un
desperdicio para la empresa, Sin embargo, no es as. Aunque parezca contradictorio, es necesario
que algunos de ellos, estn parte del tiempo inactivos para que la misma pueda ganar dinero, debido
a que como no es constante la demanda, los procesos productivos no son completamente confiables
y es necesario amortiguar esa variabilidad para garantizar la satisfaccin de los clientes.
Comprar ms de lo que necesita en el corto plazo:
Muchas veces los proveedores hacen ofertas especiales o lanzan promociones con reducciones
importantes en los precios. Dichos eventos tienen como objetivo, desplazar mayor cantidad de
producto y puede deberse a diferentes razones: Alcanzar mayor participacin en el mercado,
aprovechar el estreno de una pelcula, la celebracin de una fiesta nacional o de un partido de futbol,
cumplir con una cuota mensual de ventas, etc.
Cuanto mayor es el descuento otorgado por el proveedor, mayor es la tentacin de comprar ms
cantidad de producto que la que se requiere a corto plazo, debido a que si el precio de venta a los
clientes no cambia y el precio de compra se reduce, entonces la utilidad por producto aumenta y en
consecuencia la rentabilidad de la empresa tambin.
En una MPYME puede representar problemas, por ejemplo: si la empresa tiene liquidez y crdito
limitados, entonces la compra en exceso de un producto puede conducir a no tener otros. Como
consecuencia, la posibilidad de generar ingresos queda restringida por una menor variabilidad de la
oferta, crendose as un crculo vicioso que deteriora cada vez ms la situacin.
Otra consecuencia es que si a la empresa le cuesta vender el producto comprado en exceso, puede
verse obligada a ofrecerlo a un precio menor y, en consecuencia, la utilidad real pude incluso ser
inferior a la que existe bajo situaciones normales.
El escenario ms negativo ocurre cuando la empresa no puede vender las existencias del producto,
llegando a la obsolescencia o caducidad del mismo, con el consecuente impacto negativo de la
rentabilidad.
Depender de un solo proveedor:
Esta problemtica est relacionada con el refrn: "no pongas todos los huevos en la misma canasta,
slo en situaciones muy particulares puede ser favorable depender de un solo proveedor. En la
mayora de los casos ocurre que: el proveedor aproveche dicha situacin para obtener mejores
condiciones comerciales para s y aunque el proveedor siempre busque situaciones ganar-ganar,
ocurra algn problema que le impida entregar los productos a sus clientes.
Lo mismo ocurre con los recursos internos. Si la mayora de los bienes o servicios dependen de una
sola mquina o persona, la empresa es vulnerable ya que puede verse obligada a dejar de satisfacer
pedidos del cliente ante cualquier problema con dichos recursos.
Tener un servicio de post venta inadecuado:
Tener una alta calidad de diseo o de concordancia es esencial, pero nada es perfecto. Siempre va a
ver errores que impidan disfrutar de un producto o servicio segn las expectativas que se tienen en el
momento de la compra.
El servicio de post venta puede ser un elemento clave para garantizar la satisfaccin de los clientes
y, en consecuencia, aumentar la probabilidad de recompra.
No medir o no dar seguimiento a los resultados:
Es muy difcil mejorar lo que no se mide, en todo proceso es necesario definir: el objetivo,
indicadores que permitan identificar en cada momento que tan lejos se est del mismo, el valor
numrico que debe de tener cada indicador para considerar que el objetivo ha sido alcanzado, el
valor numrico inicial de cada indicador y la frecuencia de monitoreo de avance.
Dado que inducen comportamientos en las personas, es muy importante que los indicadores sean
coherentes con los objetivos globales de la empresa.
Dar siempre importancia a los recursos ms caros:
Se tiende a pensar que el dao para la empresa de una mquina parada es mayor cuanto mayor es
el costo de adquirirla y mantenerla, dado que la amortizacin es mayor. Este razonamiento suele
conducir a mantener produciendo a los recursos, principalmente a los ms caros, aunque no existan
ventas suficientes en el corto o mediano plazo.
Esto puede provocar que se consuma energa, mano de obra y materia prima para elaborar bienes
que no generarn ingresos, al menos en el corto plazo. Si un recurso no es necesario para generar
ventas, entonces no debe usarse, independientemente de lo que se pag por l. Por el contrario, si
se requiere que est funcionando al mximo para que la empresa pueda aprovechar todas las
oportunidades del mercado, entonces es gravsimo que est un solo minuto detenido, aunque se
haya pagado muy poco dinero por l.
Confundir utilidad con liquidez:
Mayores utilidades no necesariamente significan mayor liquidez. Muchas organizaciones han
desaparecido por confundir estos dos conceptos. La utilidad son las ganancias que tiene la empresa
despus de haber cubierto todos los gastos; la liquidez es la cantidad monetaria que tiene la
empresa para afrontar problemas dados.
Agregar valor antes de tiempo:
Se afirma que el valor agregado de un producto determinado es mayor que el de la materia prima
que lo forma. Adems se piensa que tener productos ya listos para la venta aumentar la
probabilidad de colocarlos. Este razonamiento conduce muchas veces a que una MPYME fabrique
ms cantidad que la necesaria para satisfacer la demanda, sin embargo, muchas veces no es un
razonamiento adecuado.
En resumen, como se ha sealado a lo largo del presente captulo, todos los negocios estn sujetos
a las mismas leyes de los ciclos econmicos (altas y bajas), pero las empresas grandes estn mejor
equipadas y tienen ms probabilidades de sobrevivir durante periodos largos de recesin econmica
que las pequeas.
Es por eso que la probabilidad de que las empresas pequeas sigan en operacin despus de 5
aos de su creacin es de la mitad. Esto no significa que un negocio haya quebrado, es posible que
se vendiera a una organizacin ms grande por diversas razones relacionadas con alguna forma de
xito.
Asimismo, es menos probable que las empresas pequeas cuenten con un departamento
independiente a cargo de los muchos requerimientos que solicitan las normas SO. En las empresas
micro y pequeas no existe un departamento especializado en el aseguramiento de la calidad, una
persona es responsable de varias funciones, incluyendo el control de calidad.
Con frecuencia se debe a que la responsabilidad del aseguramiento de la calidad se dispersa entre la
fuerza de trabajo, por ejemplo, en la empresa productora de sillas todos los operarios son
responsables de la calidad de su trabajo y al final nicamente se realiza una inspeccin visual.
Esto pudiera ser adecuado en un entorno en que la velocidad es esencial, ya que se permite y
espera que las personas tomen decisiones rpidas y, si bien se cuenta con algunos registros, no se
mantienen los procedimientos, lo que resulta ms perjudicial para los procesos. Esto conduce a uno
de los principales temores respecto a la certificacin SO. Para la mayora de los propietarios, tener
la certificacin significa desarrollar un conjunto de procedimientos que paralizar la forma actual,
rpida y flexible de operar.
Por supuesto, si los empresarios deciden de manera reflexiva imitar el sistema de aseguramiento de
calidad de corporaciones ms grandes, es muy posible que corran el riesgo de perder la flexibilidad y
la capacidad de respuesta rpida y, a la larga, el negocio. Pero no es necesario que esto suceda.
En el prximo captulo se demostrar que es posible implementar un sistema eficaz de gestin de
calidad, diseado para satisfacer las necesidades de las MPYMES.
Mediante la implantacin de un sistema de Gestin de Calidad tomando como base las normas SO
se pretende que las MPYMES resuelvan problemas como:
a) Determinar los puestos de todo el personal de la empresa, con el objeto de evitar una
duplicidad de funciones, asimismo se har una diferencia entre fundador y director.
b) Cada puesto tendr a la persona indicada para asegurar un correcto funcionamiento en
todos los niveles de la empresa.
c) Todos los procedimientos estarn documentados, por lo que se puede tener una adecuada
planificacin y control de calidad adems de que se evitar la influencia negativa de otras
personas, ya que al estar documentados todos los procesos cada trabajador sabr
exactamente que funciones tiene que realizar.
d) Se tendrn plticas de mejora continua para que dentro de la empresa los trabajadores
tengan un constante crecimiento laboral; los productos se mejorarn constantemente, lo que
garantizar una satisfaccin total de los clientes.
e) Se tendrn y aprovecharn nicamente los recursos que sean necesarios para la empresa
para obtener ahorros de dinero, tiempo, espacio, entre otros.
f) Se podrn aprovechar las ventajas de la globalizacin, ya que si las empresas logran
obtener una certificacin, podrn exportar con mayor facilidad sus productos a
prcticamente cualquier pas del mundo, lo que con el tiempo les traer crecimiento y las
empresas micro aspirarn a ser pequeas, las pequeas a medianas y las medianas a
grandes.
g) Se tendrn adecuados sistemas de informacin, lo que significar principalmente ahorros de
tiempo, ya que para la situacin actual en la que vivimos, el tiempo es trascendental para
que las empresas puedan competir y aventajar a sus competidores.
C"!3%lo V4 De&"rrollo de %$" #eodolo53" !"r" l" "!lic"ci$ de l"& $or#"& ISO e$ l"&
e#!re&"& MIPYMES #e'ic"$"&
Con la informacin generada en los captulos anteriores se observa la necesidad de disear un
modelo de gestin de calidad capaz de informar a la empresas mexicanas, especialmente a las micro
y pequeas empresas, sobre las normas SO, respondiendo, a las preguntas: qu son?, para qu
me sirven?, dnde las encuentro?, cmo las aplico?, qu avance llevo?, est controlado?,
cmo me certifico?
Un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) es un mtodo de gestin interna establecido de acuerdo
con los requisitos marcados por una norma internacional (SO). Tienen como objetivos principales:
Conseguir mayor eficacia en la gestin de calidad.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Reducir el nmero de errores y fallos.
Mejorar la imagen de la empresa.
Un SGC se trata de un conjunto de disposiciones internas. Su estructura se basa en un sistema
documental, donde se encuentran diferentes documentos como lo son:
Manual de calidad.
Declaracin de poltica y objetivos de calidad.
Manual de procedimientos.
nstrucciones tcnicas.
Formatos, impresos.
Un sistema de calidad basado en las normas SO es aplicable a cualquier tipo de actividad, industria,
servicios, agricultura, turismo, construccin, etc., como ya se mencion.
Las ventajas de tener un SCG son:
Mejora en fortaleza y vitalidad de la organizacin.
ncremento de la confianza entre empresas.
Reduccin del nmero de errores y fallos.
Ahorra costes de reproceso y reparacin de errores.
ncrementa la puntualidad en la produccin y entrega.
Mejora la intercomunicacin empresarial.
Mediante la auditora, se comprueba que:
a) La empresa cumple con la Norma.
b) El sistema implantado es eficaz.
c) El proceso culmina con la emisin de un certificado de conformidad de la empresa.
La forma de aplicar las normas es igual que en otros casos: se deben de cumplir los requerimientos
de las normas a partir de las caractersticas particulares de los procesos que se desarrollan en una
organizacin.
En este captulo se desarrollar un modelo en el cual se demostrar que es posible aplicar un
sistema de gestin de calidad en las MPYMES mexicanas.
Para ello, este modelo de gestin de calidad se basar en la aplicacin de una serie de cuestionarios
que permitan conocer los alcances de la empresa en cuanto a la aplicacin, evaluacin y control de
sistemas de gestin de calidad, as como el desarrollo de Documentos importantes para la
Certificacin y el Procedimiento para obtener una certificacin haciendo las siguientes
recomendaciones:
Definir y comunicar la poltica de calidad de la empresa.
Establecer objetivos de calidad en todas las reas.
Disear indicadores de desempeo basado en los objetivos de calidad de las reas.
Elaboracin de manuales de calidad y procedimientos como referencia documental para
demostrar los avances logrados, adems de que sirva como herramienta para el personal
que labora en la misma.
Diseo de planes de calidad de acuerdo a la certificacin que se quiera obtener.
Diseo de instrumentos que permitan la identificacin y anlisis de datos.
C,6 P"&o& " &e5%ir !"r" l" i#!le#e$"ci$ del Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d
--
Los pasos a seguir en este modelo son los siguientes:
a) Determinacin de la persona encargada de implementar el Sistema de Gestin de Calidad.
b) Estructura de la norma SO 9001:2008.
c) Panorama general de la norma SO 9001:2008.
d) Documentos de apoyo a la norma SO 9001:2008:
Manual de Calidad
22
Rubio Ragazzoni Victor, Hernndez Fuentes Jorge, "Gua Prctica de Auditora Administrativa, cuarta edicin, Ed. PAC,
SBN 970-9857-09-6, 2008.
Manual de Procedimientos
Manual de nstructivos del trabajo
Registros de Calidad
e) Cuestionario para evaluar a la empresa respecto a la norma SO 9001:2008.
f) Requisitos para el proceso de Certificacin.
g) Proceso de Certificacin de Sistema de Gestin de Calidad.
C,- Deer#i$"ci$ de l" !er&o$" e$c"r5"d" de i#!le#e$"r el Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d
En la mayora de las MPYMES muy probablemente no se tenga un departamento de calidad, mucho
menos una persona especializada en calidad, por lo que la primera pregunta que se realizara algn
empresario sera: Quin debe implementar el Sistema de Calidad?
La respuesta ms fcil sera contratar a una persona especialista en calidad, sin embargo, como no
se tienen los recursos (econmicos) necesarios para ello, se sugiere determinar a un
lder/responsable de proyecto. En este caso se recomienda que el director/dueo de la empresa
designe a dicha persona que puede ser personal capacitado de la misma empresa, para lo cual
desarrollara una evaluacin inicial que ayudara a determinar al responsable de implementar el
Sistema de Gestin de Calidad, o bien, contratar a un auditor haciendo el esfuerzo por aplicar
recursos para este objetivo.
La evaluacin inicial propuesta en este trabajo es una Auditora Administrativa interna para la cual los
pasos a seguir son 4:
1. Planeacin.- Es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades
encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para
el desarrollo de cada una de sus etapas. Su finalidad consiste en poder prever,
anticipadamente a la accin, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de
stos no limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados.
2. Examen.- Prcticamente en esta etapa es donde se da inicio a la auditora, puesto que se
inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas
sujetas al estudio, se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable de la unidad,
el personal que participar en la auditora planteando el objetivo y alcance del estudio.
3. Evaluacin.- El propsito fundamental de esta etapa es recopilar las pruebas que sustenten
las opiniones del auditor en cuanto al trabajo realizado, es la fase, por decirlo de alguna
manera, del trabajo de campo, sta fase depende grandemente del grado de profundidad
con que se hayan realizado las dos etapas anteriores. En esta etapa se elaboran los papeles
de trabajo y las hojas de nota, instrumentos que respaldan excepcionalmente la opinin del
auditor actuante.
4. Presentacin (informe).- En esta etapa el Auditor se dedica a formalizar en un documento,
los resultados a los cuales llegaron los auditores en la auditora ejecutada y dems
verificaciones vinculadas con el trabajo realizado. Comunicar los resultados al mximo nivel
de direccin de la entidad auditada y otras instancias administrativas, as como a las
autoridades que correspondan, cuando esto proceda. La presentacin parte de los
resmenes de los temas y de las Actas de Notificacin de los Resultados de Auditora
(parciales) que se vayan elaborando y analizando con los auditados, respectivamente, en el
transcurso de la Auditora. La elaboracin del informe es una de las fases ms importantes y
complejas de la auditora, por lo que requiere de extremo cuidado en su confeccin. El
informe de auditora debe tener un formato uniforme y estar dividido por secciones para
facilitar al lector una rpida ubicacin del contenido de cada una de ellas.
P"&o& " &e5%ir e$ l"& e"!"& de l" A%dior3" Ad#i$i&r"i8"
-;
4
Pl"$e"ci$
En la planeacin se van a definir todas las actividades a realizar durante el desarrollo de la Auditora,
consta de 8 pasos los cuales se enumeran a continuacin:
a) Definicin del estudio a desarrollar.
b) Diagnstico administrativo:
Elaboracin de programa de diagnstico.
Aprobacin de programa.
Desarrollo de diagnstico.
c) Definicin del objetivo.
d) Alcance especfico de la auditora.
e) Determinacin del personal necesario.
f) Programacin del tiempo estimado.
g) Definicin de las herramientas y tcnicas a utilizar.
h) Aprobacin del programa de auditora.
E'"#e$
El examen se divide en 5 pasos los cuales son:
a) Entrevista con los responsables con el objeto de indicarles el seguimiento a la atencin de
las reas de problemtica ms relevante.
b) Aplicacin de las tcnicas de la auditora administrativa.
c) Captacin de la documentacin necesaria.
d) Revisin y depuracin de la informacin captada.
23
Se ejemplifican las etapas de la Auditora Administrativa en el Anexo 5.
e) Captacin de opiniones y sugerencias.
E8"l%"ci$
Los pasos de la evaluacin son los siguientes:
a) Anlisis y evaluacin de la nformacin Captada.
b) Jerarquizacin de Observaciones.
c) Planteamiento de las recomendaciones.
d) Discusin de las observaciones.
Pre&e$"ci$
Los pasos de la presentacin son:
a) Elaboracin del nforma Final.
b) Presentacin del nforma Final al personal de la empresa.
P"&o& " &e5%ir !"r" i$&r%#e$"r l"& e"!"& de l" A%dior3" Ad#i$i&r"i8"
-=
1. Elaborar programa de auditora. Este paso lo realizara el encargado de la Auditora quien
determinar las reas que sern sujetas a diagnstico administrativo.
2. Revisar y autorizar el programa. Este paso lo realizara el director/dueo de la empresa.
(Asignando intervenciones de acuerdo a las prioridades de la empresa, se giran
instrucciones al jefe del departamento a auditarse).
3. Formulacin del o de los programas de trabajo. El encargado de realizarlo sera el encargado
de la auditora, solicitando al coordinador que los realice, considerando la informacin
captada durante los diagnsticos administrativos practicados.
4. Aprobacin del Programa. La direccin/dueo debe de aprobar el programa revisando cada
una de sus etapas.
5. Revisar el programa y autorizar la intervencin. La direccin/dueo deber revisar y autorizar
el programa verificando la secuencia de actividades a desarrollar.
6. Gira instrucciones para que proceda la intervencin. La direccin/dueo deber de girarla
instruccin para que se proceda con la auditora, comunicndole al encargado de la misma
las instrucciones y el programa, adems de informar a todo el personal de la empresa.
El e$c"r5"do de l" A%dior3" Ad#i$i&r"i8"
-C
1. Presentarse con respeto a la unidad a auditar. Explicando el propsito constructivo del
estudio, de acuerdo a las etapas del proceso de la auditora. Posteriormente presenta al
personal de la auditora a intervenir.
24
Rubio Ragazzoni Victor, Hernndez Fuentes Jorge, "Gua Prctica de Auditora Administrativa, cuarta edicin, Ed. PAC,
SBN 970-9857-09-6, 2008.
25
Rubio Ragazzoni Victor, Hernndez Fuentes Jorge, "Gua Prctica de Auditora Administrativa, cuarta edicin, Ed. PAC,
SBN 970-9857-09-6, 2008.
2. Establecer bases que regirn la auditora. Fijando prioridades de la distribucin de las reas
a estudiar y explicando todas aquellas consideraciones atribuibles a la auditora.
3. Elaborar control de entrevistas. Basndose en todos los puestos tipo que estructuran la
organizacin de la unidad.
4. Aplicar el cuestionario general de Auditora
26
. Entrevistando al personal que ocupa los
niveles de supervisin. Paso seguido se analiza la informacin captada y se determinan las
principales observaciones, con el objeto de orientar, sobre una base, el desarrollo de la
auditora.
5. Practicar anlisis funcional
27
. Determinando que las funciones diarias peridicas y eventuales
de los puestos tipo correspondan con las que realiza el personal. Paso seguido calculan la
frecuencia de cada actividad por el tiempo que dura. Con el resultado obtenido se
comprueba el equilibrio obtenido con las cargas de trabajo y se obtienen las holguras del
tiempo ocioso entre una actividad y otra. Por otra parte, se verifica que cada actividad
cumpla con una finalidad definida. Determinando as aqullas actividades que incurren en
duplicidad y multiplicidad de funciones. Finalmente verifican que la estructura orgnica
establecida, coincida con la prctica.
6. Practicar anlisis operacional. Aplicando los cuestionarios de anlisis de formas5 y hoja de
diagramacin. Con los resultados obtenidos se determinan cuellos de botella, fugas de
responsabilidad, puntos de control e inspeccin, demoras, flujo de las actividades, etctera.
Con el objeto de corroborar que los procedimientos con que cuenta la unidad son
suficientemente expeditos.
7. Practicar anlisis de la productividad del trabajo. Basndose en los reportes de labores e
incidencias del personal de la unidad, relacionando de esta forma las cantidades fsicas de
trabajo contra el nmero de horas amplias.
8. Practicar anlisis de la demanda de los servicios que presta la unidad. Pronosticando,
mediante un diagrama de dispersin, el tiempo contra el trabajo efectuado, segn las
estadsticas de la unidad, verificando mediante este mtodo si la capacidad instalada es
acorde al volumen de demanda real y potencial.
9. Practicar anlisis de las condiciones del trabajo. Encuestando al personal de la unidad
mediante el Cuestionarios de Anlisis de las Condiciones del Trabajo
28
. Con los resultados
obtenidos se determinan los indicadores ms sobresalientes en dos grandes rubros: higiene
y seguridad en el trabajo.
10. Practicar anlisis de la actitud del personal hacia el trabajo. Por medio de la aplicacin del
cuestionario de tcnica de proyectiva, se recaba la opinin del personal en forma aleatoria,
determinando as las inquietudes del mismo.
11. Revisar el avance obtenido a la fecha de los programas de trabajo. Verificando que los
objetos y metas calendarizadas se hayan cubierto total o parcialmente.
12. Revisar el marco normativo. Corroborando el cumplimiento de las disposiciones y
fundamento legal que regule las actividades de la unidad.
26
Ver en el Anexo 5.
27
Ver en el Anexo 5.
28
Ver en el Anexo 5.
13. ntegrar las carpetas de papeles de trabajo. Considerando la informacin resultante de los
cuestionarios, de la investigacin documental practicada y de la observacin directa.
Posteriormente se disean las recomendaciones sugeridas por cada observacin.
14. Formular relacin de las observaciones ms relevantes. Basndose en la informacin
contenida en las carpetas de papeles de trabajo.
15. Coordinar los trabajos tendentes a evaluar la informacin captada en la etapa de examen.
Reuniendo al personal de auditora en mesa redonda para analizar y evaluar cada una de las
observaciones detectadas.
16. Comentar la relacin de observaciones con los responsables de la unidad. Explicndoles el
problema, el origen, las consecuencias, algunos ejemplos y el rea en que se localizan.
Cubriendo as la parte de asuntos tratados con los responsables.
17. Elaborar las hojas de evaluacin. Basndose en las observaciones detectadas, y de acuerdo
a las funciones de la administracin, por cada una de las reas auditadas y el resumen
global de la unidad. Posteriormente, se anexar al informe de auditora, dando as por
concluida la etapa de evaluacin
18. Elabora el informe de auditora. Describiendo el propsito y amplitud de la auditora, los
aspectos de mayor importancia, los aspectos por rea, las recomendaciones, los asuntos
tratados con los responsables, los comentarios de los auditores y los anexos; pruebas
documentadas y recomendaciones.
19. Revisar el informe. Corrigiendo todos aquellos aspectos que considere que requiere de una
mayor claridad para su rendimiento.
20. Aprobar el informe. Revisndolo y comentando cada una de las observaciones asentadas
con el coordinador.
21. Comentar el informe con el responsable de la unidad. Analizando los resultados del informe
por cada uno de sus aspectos.
El objetivo de realizar este procedimiento es determinar las oportunidades de mejora que tiene la
empresa en todos los sentidos, desde calidad, hasta la atencin a clientes.
El siguiente punto sera determinar las razones para implementar un sistema de gestin de calidad,
mismos que se obtienen despus de haber realizado los cuestionarios en la Auditora Administrativa.
Un ejemplo de las posibles razones por las que se implantara un Sistema de Gestin de Calidad se
muestra en el Anexo 5.
El siguiente paso en este modelo propuesto es estructurar la documentacin obtenida de acuerdo a
la estructura de la SO 9000 como se observa en el siguiente punto.
C,; E&r%c%r" :err7%ic" de l" ISO /..64-..@
La mayora de los sistemas SO 9000 de aseguramiento de la calidad consiste en una estructura
jerrquica
29
de documentacin que por lo general se conoce como de hileras o niveles. El nmero
de hileras o niveles depender de la complejidad del sistema, pero rara vez exceder de cuatro.
No"4 El contenido de informacin aumenta a medida que se descienden los niveles de la pirmide. Cada nivel es capaz
de hacer referencia cruzada con los documentos inferiores.
El orden en que se tienen que desarrollar los manuales no est especificado en la norma SO
debido a que las normas nos indican qu hacer, mas no como hacerlo. Se recomiendo realizar
primero el manual de procedimientos, despus los instructivos de trabajo siguiendo con los
registros de calidad y finalmente el manual de calidad.
Cabe mencionar que el manual de calidad se recomienda elaborarlo al final, debido a que los
otros documentos sirven como apoyo y complemento a este ltimo.
No"4 Se pueden ir realizando 2 o mas manuales al mismo tiempo.
A continuacin se ejemplificaran cada uno de estos documentos tomando como base a la
empresa productora de sillas y mesas que se encarga de la elaboracin de mesas y sillas para
fiestas, adems de que se desarroll una tabla de avances que tiene por objeto ser un indicador
que permita medir el avance que se tiene con respecto a la aplicacin del sistema de gestin de
calidad.
C,= T"9l" de A8"$ce& de l" ISO /..64-..@
;.
29
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin, Ed. Panorama, 2000.
30
nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, SO 9001:2008 COPANT/SO 9001-2008, primera edicin, 2008.
S No Parcialmente
A8"$ce&
Presentacin
ntroduccin
Desarrollo de la norma SO 9000:2000
Se cumple
Establecer Visin
Historia
Por qu es necesario?
Ventajas
Documentacin
M"$%"l de C"lid"d
Descripcin de los puestos
ntroduccin
Organigrama
Descripcin de las reas de trabajo
Establecer formatos uniformes para la compaa
Establecer polticas de calidad
Establecer Objetivos generales
Establecer Misin
Establecer Sistemas de Mejora Continua
Establecer un sistema de Gestin de Calidad
Entrenar al personal con los requisitos del Sistema de Gestin de Calidad
M"$%"l de Procedi#ie$o&
Demostrar el cumpliminto con SO 9000:2000
Procedimientos:
Validacin
ntroduccin
Marco jurdicodministrativo
Objetivo
Polticas de Operacin
Descripcin Narrativa
Diagrama
Formatos e nstructivos de llenado
M"$%"l de I$&r%ci8o& del Tr"9":o
ntroduccin
Objetivo
Legislacin y normativa aplicable
Polticas
Descripcin de actividades
Diagramas de flujo
Simbologas
Seccin de formas
Glosario de trminos
Datos del rea
S No Parcialmente
A8"$ce&
Se cumple
Calidad
Re5i&ro& de C"lid"d
Administracin de la Calidad
Aseguramiento de la calidad
Auditora de calidad
Calibracin
nstruciones de trabajo
Especificaciones de diseo
Especificaciones de producto final
Especificaciones de materia prima
Especificacin
Formatos
nstructivos de calibracin
nstructivos de ensayo
nstructivo de inspeccin
nstructivo de procesos
nsertidumbre
nspeccin
Registros
Revisin del Sistema de Gestin de Calidad
Sistemas de Calidad
Trazabilidad
nstrumento de medida
Manual de calidad
No conformidad
Procedimientos tcnicos
Periodo de calibracin
Reclamacin
C,=,6 M"$%"l de c"lid"d
El Manual de Calidad
31
de una organizacin, es un documento donde se especifican la misin y
visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que
apuntan al cumplimiento de dicha poltica.
El Manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un
documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos
o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organizacin (empresa) establece como dar cumplimiento a
los puntos que marca la Norma (por ejemplo SO 9001:2000) y de l se derivan nstructivos de uso
de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, nicamente es de obligada realizacin en la implantacin
de la norma SO 9001, en el cual se recoge la gestin de la empresa, el compromiso de ste hacia la
calidad, la gestin de recursos humanos, materiales... Ha de ser un documento pblico frente a
clientes y proveedores, con una extensin preferiblemente no superior a las 20 pginas y se suele
redactar al final de la implantacin una vez documentados los procedimientos que la norma exige.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
31
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin, Ed. Panorama, 2000.
Re&!o$&"9ilid"d de l" direcci$ Re7%eri#ie$o& de l" direcci$
Pol3ic" de c"lid"d Pol3ic" de c"lid"d
1)La direccin con la responsabilidad
administrativa debe definir una poltica de calidad,
los objetivos y el compromiso con la calidad.
2)La poltica debe ser consistente con las metas,
expectativas y necesidades de clientes.
3)La poltica debe entenderse, implantarse y
mantenerse en todos los niveles en la empresa.
La productora de sillas y mesas para fiestas se
compromete a mantener la satisfaccin del
cliente. Esto lograr que todas las piezas que se
fabriquen se procesarn de acuerdo a los
requerimientos del cliente con el mayor cuidado y
calidad posible. Siempre que sea necesario se
adaptarn los productos a las necesidades del
cliente, para ellos las revisiones, modificaciones y
entrega del producto se realizarn cuando se
requieran.
Or5"$iF"ci$ Or5"$iF"ci$
Se debe identificar y documentar quien tiene
autoridad para:
1) niciar una accin para impedir que suceda
cualquier incumplimiento en el producto, el
proceso y el sistema de calidad.
2)dentificar cualquier problema relativos al
producto, al proceso y al sistema de calidad.
3) niciar, recomendar o proporcionar soluciones
mediante los canales designados.
4) Verificar la implantacin de soluciones.
5) Controlar el proceso, entrega o instalacin
ulteriores de los productos fuera de
especificacin hasta que se corrija la deficiencia o
condicin insatisfactoria.
Todos los empleados son propietarios de parte de
le empresa. Tienen la autoridad para iniciar
acciones preventivas y correctivas en relacin
con los incumplimientos de producto o proceso.
Las recomendaciones relativas a las mejoras de
producto se presentan al departamento de
ingeniera para la revisin y posteriormente a la
direccin para la aprobacin.
Los respectivos equipos de calidad controlan y
administraban todas las dems recomendaciones
en relacin con quejas del cliente,
incumplimientos de producto o pedidos. Un
informe de las acciones correctivas se somete a
la alta direccin para su aprobacin y revisin
final.
Rec%r&o& Rec%r&o&
Recursos adecuados para la direccin,
desempeo de trabajo que incluye actividades de
verificacin como revisiones internas de calidad.
La mayora de los procesos como soldado,
remachado, doblado del tubo, ensamble de sillas
y costura necesitan capacitacin apropiada antes
de ser asignados al puesto por lo que ser
necesario capacitarlos con por lo menos 8 hrs.
Antes de asignarlos, en el rea de lavado y
ensamble de mesas como son actividades
sencillas, se capacitarn sobre la marcha. El
empleado responsable en el puesto de trabajo
realiza todas las actividades de inspeccin y
verificacin.
Re!re&e$"$e de l" direcci$ Re!re&e$"$e de l" direcci$
Nombrar un gerente con la responsabilidad
ejecutiva para asegurar la implantacin y
mantenimiento del sistema apropiado de
aseguramiento de la calidad SO 9000. Asimismo
se espera que informe a la direccin del
desempeo del sistema de administracin de la
calidad.
El gerente de logstica es el responsable del
mantenimiento del sistema de aseguramiento de
la calidad para asegurar que permanece apegado
a los requerimientos de la norma SO 900.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
Re8i&i$ de l" direcci$ Re8i&i$ de l" direcci$
Se espera que el ejecutivo responsable ejecute
en forma peridica la "eficacia" y "conveniencia"
del sistema de calidad.
Cada bimestre el gerente de logstica llevar a
cabo revisiones del sistema de aseguramiento de
la calidad a fin de evaluar la eficacia y
conveniencia del mismo. En forma continua la
direccin busca sugerencias y participacin de los
empleados en relacin con las mejoras.
Si&e#" de c"lid"d Si&e#" de c"lid"d
Procedi#ie$o& del &i&e#" de c"lid"d Procedi#ie$o& del &i&e#" de c"lid"d
Los procedimientos documentados se deben
preparar de acuerdo con los requerimientos de
las normas SO.
Adems, los procedimientos que se documentan
deben implantarse de hecho.
El sistema de calidad de sta empresa consiste
de este manual de calidad y de los registros y
documentos suplementarios a los que hace
referencia el mismo.
Pl"$e"ci$ de l" c"lid"d Pl"$e"ci$ de l" c"lid"d
El proveedor deber considerar:
La preparacin de planes de calidad.
La identificacin de procesos, equipos y recursos
para lograr la calidad requerida.
La actualizacin del control de calidad.
La identificacin y preparacin de registros y
ms.
Solo se prepararn planes de calidad para
estructuras y ensambles de sillas y mesas. El
gerente de produccin mantiene dichos planes.
Todos los remaches, roldanas, detergentes y
equipo de seguridad se aprueban por medio de
una inspeccin de primer artculo, siendo
responsable el departamento de almacn de
materia prima. Las mquinas de moldeo de
inyeccin, la cabina de pintura y el horno se
encuentran bajo mantenimiento preventivo, las
dems mquinas y herramientas se arreglan cada
vez que se necesite.
Re8i&i$ del co$r"o Re8i&i$ del co$r"o
Re8i&i$ Re8i&i$
Verificar que los requerimientos se definan y
documenten en forma adecuada.
Resolver diferencias.
Capacidad de cumplir el contrato.
Las correcciones al contrato se transfieren a las
funciones involucradas.
Se mantienen registros de revisin.
En la empresa se tienen dos tipo de contratos: los
normales y los especiales. En los normales los
pedidos de los clientes consisten en ordenar
menos de 10 tablones y/o mesas y menos de 100
sillas normales y/o especiales. Los especiales
sern cuando el cliente pida de 10 tablones y/o
mesas en adelante y ms de 100 sillas normales
y/o esenciales a un precio de sper mayoreo.
El departamento de ventas mantiene al da
registros de todas las revisiones de contrato.
Co$rol de di&e1o Co$rol de di&e1o
Ge$er"l Ge$er"l
"El proveedor instalar y mantendr
procedimientos documentados de control y
verificacin del diseo de productos para
asegurar observancia de especificaciones".
Los siguientes pasos se revisarn una vez al ao
o con mayor frecuencia si se requiere por el
departamento de ingeniera.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
Pl"$e"ci$ de di&e1o B de&"rrollo Pl"$e"ci$ de di&e1o B de&"rrollo
Establecer las actividades para el diseo y el
desarrollo de prototipos, que son requeridos por
los clientes.
Por lo general en la fbrica se disean los planos
de los productos de acuerdo a las
especificaciones del cliente. El departamento de
ingeniera son los encargados de disear, revisar
y crear nuevos modelos, asimismo realizar las
pruebas correspondientes.
I$er0"ce& or5"$iF"cio$"l B <c$ic" I$er0"ce& or5"$iF"cio$"l B <c$ic"
Categora central que une tres mbitos: un
usuario o agente social, un utensilio o artefacto, y
una tarea a realizar.
Todos los proyectos, sean por el pedido de un
cliente por el desarrollo de nuevos productos,
sern sometidos a la revisin por la direccin.
A!ore& "l di&e1o A!ore& "l di&e1o
Estrategias en la cual el diseador es el experto
en construir, aportando las imgenes de los
produtos.
Los requerimientos de aporte al diseo son
sometidos por el cliente y se incluyen en los
planos. Los requerimientos ambiguos o
incompletos se resuelven con el cliente y una vez
resueltos se incorporan al contrato.
Re$di#ie$o del di&e1o Re$di#ie$o del di&e1o
Resultado deseado efectivamente obtenido por
los aportes del diseo.
El departamento de ingeniera especifica y revisa
los requerimientos de rendimiento de diseo. Las
caractersticas fundamentales de producto se
identifican en los planos.
Re8i&i$ del di&e1o Ge& !reci&o #"$e$er lo&
re5i&ro&H
Re8i&i$ del di&e1o Ge& !reci&o #"$e$er lo&
re5i&ro&H
Evaluar nuevos desarrollos que se estn
aplicando como prototipo.
El departamento de ingeniera es el encargado de
mantener los registros de las revisiones.
Veri0ic"ci$ del di&e1o Veri0ic"ci$ del di&e1o
Definir criterios para la verificacin del diseo. La verificacin del diseo se lograr verificando
los planos con el cliente en su defecto con la
direccin, segn se requiera. Las desviaciones
del diseo que no afecten el funcionamiento
podrn, a juicio del departamento de ingeniera ,
no requerir verificacin del diseo.
V"lid"ci$ de di&e1o V"lid"ci$ de di&e1o
Definir criterios para la vealidacin del diseo. El cliente realizar la validacin, al aprobar un
prototipo o al inspeccionar el primer artculo.
C"#9io& de di&e1o C"#9io& de di&e1o
Establecer una metodologa para identificar el
estado del diseo del proyecto.
El departamento de ingeniera revisa los cambios
a los diseos y los actualiza en la base de datos
CAD y guarda los registros.
Co$rol de doc%#e$o& B d"o& Co$rol de doc%#e$o& B d"o&
A!ro9"ci$ B e#i&i$ de doc%#e$o& B d"o& A!ro9"ci$ B e#i&i$ de doc%#e$o& B d"o&
El personal autorizado debe aprobar los
documentos y datos Los documentos se
encuentran en los lugares donde se requiere
Los documentos obsoletos se eliminan o se
garantiza que no se empleen en forma no
intencional y se identifica en forma conveniente.
El director general aprueba y firma todos los
documentos relativos a este sistema de
aseguramiento de la calidad. La condicin de
revisin de cada documento se identifica por la
fecha de publicacin de la ltima versin anterior.
Se mantienen copias maestras en la
computadora personal y respaldadas en Cds.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
C"#9io& e$ lo& doc%#e$o& B d"o& C"#9io& e$ lo& doc%#e$o& B d"o&
Las mismas funciones que realizaron la revisin
general, revisarn y aprobarn los cambios a los
documentos y datos.
Se distribuyen copias de operacin a todos los
departamentos. Los documentos obsoletos se
eliminan cada vez que se emitan versiones
corregidas nuevas.
Co#!r"& Co#!r"&
E8"l%"ci$ de &%9co$r"i&"& E8"l%"ci$ de &%9co$r"i&"&
S%9co$r"i&"& S%9co$r"i&"&
Evaluar la capacidad de los subcontratistas para
cumplir los requerimientos del subcontrato.
Definir el tipo y alcance de control que se ejerce
sobre los subcontratistas.
Mantener registros de los subcontratistas
aceptables.
En este caso no es aplicable a la productora de
sillas y mesas.
D"o& de co#!r"& D"o& de co#!r"&
El documento de compra deber definir con
claridad el producto Los documentos de compra
se revisarn y aprobarn para verificar que se
adecuan a los requerimientos especificados.
El rea de compras es responsable de cada
pedido, verifica las rdenes de compra.
Veri0ic"ci$ del !rod%co co#!r"do Veri0ic"ci$ del !rod%co co#!r"do
La organizacin debe establecer e implementar la
inspeccin u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple
los requisitos de compra especificados.
Como la empresa no tiene subcontratistas no es
aplicable ni los casos siguientes, sin embargo se
mencionan para aquellas que si sean aplicables.
Veri0ic"ci$ de !ro8eedore& e$ l"&
i$&"l"cio$e& del &%9co$r"i&"
Veri0ic"ci$ de !ro8eedore& e$ l"&
i$&"l"cio$e& del &%9co$r"i&"
Slo se requerir si el proveedor propone verificar
los productos en las instalaciones del
subcontratista.
No es aplicable a este ejemplo.
Veri0ic"ci$ del clie$e del !rod%co
&%9co$r""do
Veri0ic"ci$ del clie$e del !rod%co
&%9co$r""do
Este caso aplica para organizaciones como la
militar, por ejemplo, que se reservan el derecho
de revisar en las instalaciones del subcontratista
que el producto subcontratado cumple con los
requerimientos especificados.
No es aplicable a este ejemplo.
Co$rol de !rod%co& !ro!orcio$"do !or el
clie$e
Co$rol de !rod%co& !ro!orcio$"do !or el
clie$e
Esto aplica en los casos que el cliente entrega
para su "incorporacin a los insumos o en
actividades conexas". En tales casos, el
proveedor contar con procedimientos
documentados para el control, verificacin,
almacenaje y mantenimiento de producto del
cliente.
En este caso no aplica ya que el cliente no
entrega nuevos productos.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
Co$rol del !roce&o Co$rol del !roce&o
El proveedor asegurar que los procesos que
afecten directamente la calidad se encuentran
bajo condiciones controladas, lo que significa:
El procedimiento documentado para la
produccin, instalacin o servicio.
Uso de produccin, instalacin y/o servicios de
equipos, y del entorno conveniente del trabajo.
Cumplimiento de normas y cdigos, planes de
calidad y/o procedimientos documentados.
Vigilancia de los parmetros de producto y
caractersticas del proceso.
Aprobacin y mantenimiento del equipo de
proceso.
Criterios bien definidos para la mano de obra.
dentificacin y calificacin de los procesos
especiales, equipos y operadores de tales
procesos.
La empresa se dedica a la elaboracin y
ensamble de sillas y mesas para fiestas. A fin de
desempear todas las actividades cumple con los
ordenamientos legales de la ciudad, del Estado y
federales que aplican a las operaciones diarias.
(ncluyendo la eliminacin de los residuos). El
equipo de produccin y el entorno son adecuados
para desempear estas tareas. Los procesos de
manufactura se realizan en moldes de inyeccin,
molino de tubos, remachadoras, troqueles,
tornos, dobladoras, engrapadoras y taladros. El
ingeniero encargado de produccin tiene la
capacidad tcnica y entrenamiento apropiados. El
ensamble consiste en la elaboracin de
estructuras y la colocacin de las piezas de
plstico, vinil, madera o fibracel segn sea el
caso. Todo el ambiente y equipo de trabajo se
apegan a loe requerimientos NOM. Los criterios
de la mano de obra consiste en que cada
operador evale e inspecciones la calidad de los
productos como partas mal soldadas, remaches
flojos, etc., lo cual se verifica mediante la
inspeccin final. Las maquinas de inyeccin y el
horno reciben mantenimiento preventivo una vez
por semana y las dems mquinas y
herramientas se reparan cada vez que sea
necesario. Los procesos especiales como el
ensamble de sillas escolares o sillas no plegables
se realizan con la misma maquinarias, pero con
diferentes parmetros, mismos que debern ser
ajustados por los operadores de las mquinas.
I$&!ecci$ B !r%e9"& I$&!ecci$ B !r%e9"&
Ge$er"l Ge$er"l
Se establecern procedimientos para definir las
actividades siguientes:
Los procedimientos de inspeccin y prueba
consiste de lo siguiente:
I$&!ecci$ B !r%e9" de rece!ci$ I$&!ecci$ B !r%e9" de rece!ci$
El producto que llega no deber utilizarse o
procesarse hasta que se inspeccione (segn
procedimientos documentados) o por cualquier
otro medio se verifica su conformidad con los
requerimientos especificados. El alcance de
inspeccin de recepcin depender del control
que ejerza el subcontratista y la prueba del
cumplimiento del mismo. Si el producto que se
libera con anterioridad a la verificacin para su
uso urgente, se identificar positivamente para
permitir su recuperacin en caso de
incumplimiento.
Las piezas a inspeccionar sern toda la materia
prima como lo son: remaches, roldanas, macocel,
fibracel, rollos de soldadura, desengrasante,
trapos, equipo de seguridad, piezas de refaccin,
entre otros.
No hay piezas que se manden a subcontratacin
por lo que no aplica el control del subcontratista.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
I$&!ecci$ B !r%e9" e$ !roce&o& I$&!ecci$ B !r%e9" e$ !roce&o&
nspeccionar y verificar el producto segn lo
requieran los procedimientos documentados o los
planes de calidad.
Retener el producto hasta que se reciban y
verifiquen todas las pruebas e inspecciones.
Todos los operarios inspeccionan visualmente el
producto. Los artculos impresos sern
inspeccionados por el gerente de ventas.
Pr%e9" e i$&!ecci$ 0i$"l Pr%e9" e i$&!ecci$ 0i$"l
La inspeccin final, que se realiza de acuerdo con
los procedimientos, o defina en el plan de calidad,
garantizar que el producto final cumple con los
requerimientos especificados.
El producto no se liberar hasta que se concluya
en forma satisfactoria todas las actividades
(inspeccin) y se autoricen los documentos y
datos asociados.
El supervisor inspecciona visualmente los
artculos antes de enviarlos al almacn de
producto terminado.
I$&!ecci$ B re5i&ro de !r%e9"& I$&!ecci$ B re5i&ro de !r%e9"&
La evidencia de las actividades arriba enunciadas
se demostrar por medio de registros que
indiquen con claridad si el producto pas una
inspeccin y/o prueba.
Todas las revisiones de prueba e inspeccin
identifican a la persona que la llev a prueba y se
guardarn en el departamento de produccin.
Co$rol de i$&!ecci$D #edici$ B e7%i!o de
!r%e9"
Co$rol de i$&!ecci$D #edici$ B e7%i!o de
!r%e9"
Tambin se incluye el equipo y software de
pruebas que se utiliza para la inspeccin.
En este caso no se utiliza equipo alguno para
inspeccionar, sin embargo el cliente ser quien
inspeccione el producto de acuerdo a las
especificaciones dadas de cada uno de ellos.
Procedi#ie$o de co$rol Procedi#ie$o de co$rol
Se incluyen los siguientes requisitos:
Determinar las medidas a realizar y la exactitud
necesaria.
dentificar el equipo capaz de afectar la calidad
del producto y calibrarlo y ajustarlo en el intervalo
prescrito.
Definir el proceso de calibracin y mantener
registros de la misma.
Asegurar las condiciones ambientales
convenientes para la calibracin.
Asegurar el buen funcionamiento del equipo por
medio de almacenaje y manejo apropiados.
No es aplicable a este ejemplo.
S"%& de !r%e9"& e i$&!eccio$e& S"%& de !r%e9"& e i$&!eccio$e&
Para identificar el status de prueba e inspeccin
de productos se utilizarn los medios
convenientes que indiquen el cumplimiento o falta
del mismo con respecto al desempeo en dicha
inspeccin
El status de prueba e inspeccin se realiza segn
lo requieran los procedimientos especificados y
las instrucciones del propio trabajo.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
Co$rol de !rod%co 0%er" de c%#!li#ie$o Co$rol de !rod%co 0%er" de c%#!li#ie$o
Como en otros prrafos, se requieren
procedimientos que definan "la responsabilidad
para la revisin y la autoridad para disponer del
producto fuera de cumplimiento".
Esto involucrara entre otras cosas, las
actividades siguientes:
Descripcin y registro de la naturaleza del
cumplimiento y de la reparacin.
Es preciso informar de las reparaciones que no
se ajustan a requerimientos especificados con
anticipacin para determinar las consecuencias
del cliente.
Reinscripcin del producto reparado y/o re
trabajado.
El incumplimiento tpico consiste en remaches
flojos o piezas mal soldadas cuya eliminacin no
se logr con xito. Para incumplimientos menores
como los botones o la soldadura los operarios
son responsables de repararlo, para
incumplimientos mayores ser responsabilidad
del gerente de produccin determinar la causa de
la falla y decidir si la o las piezas se cambian en
su totalidad se mandan a reparar por los
operarios.
Acci$ correci8" B !re8e$i8" Acci$ correci8" B !re8e$i8"
Describir el sistema establecido para identificar y
corregir las condiciones adversas a la calidad,
investigar las causas y determinar las acciones
que deben tomarse para evitar su repeticin.
Este procedimiento abarca las acciones
preventiva y correctiva. Antes de investigar una
accin de este tipo, la persona o grupo
responsable del anlisis, cuando sea posible y
con la base de datos, calcula y registra los costos
y beneficios de dicha accin.
Acci$ correci8" Acci$ correci8"
El procedimiento incluir:
Manejo eficaz de las quejas del cliente.
nvestigar la causa de incumplimiento y registrar
los resultados de dicha investigacin.
Determinar la accin para eliminar la causa del
incumplimiento.
Asegurar que la accin correctiva es eficaz.
Las acciones correctivas pueden originarse en
fuentes externas como quejas del cliente,
proveedores, auditoras de calidad y sugerencias
de los empleado. Todos los empleados cuentan
con capacitacin tcnica de resolucin de
problemas y se les exhorta a utilizar dichas
habilidades para eliminar la causa del
incumplimiento.
Acci$ !re8e$i8" Acci$ !re8e$i8"
El proveedor deber:
Detectar, analizar y eliminar las causas
potenciales de incumplimiento.
niciar la accin preventiva.
nformar con toda oportunidad, para revisin de la
direccin, la accin que se toma.
Las sugerencias de accin preventiva y las
mejoras de proceso se hacen de manera continua
a travs de la interaccin diaria entre la direccin
y el personal. Asimismo en la maquinaria se hace
con una adecuada planeacin de la produccin.
M"$e:oD "l#"ce$":eD e#!"7%eD co$&er8"ci$ B
e$re5"
M"$e:oD "l#"ce$":eD e#!"7%eD co$&er8"ci$ B
e$re5"
La intencin de estos prrafos consiste en
asegurar que el producto se maneja, empaca, y
conserva de tal manera que se eviten daos o
deterioros. Adems de las normas se requiere
que el proveedor evale, a intervalos apropiados
la condicin del almacenaje del producto respecto
a posible deterioro.
La intencin de estos prrafos consiste en
asegurar que el producto se maneja, empaca, y
conserva de tal manera que se eviten daos o
deterioros. Adems de las normas se requiere
que el proveedor evale, a intervalos apropiados
la condicin del almacenaje del producto respecto
a posible deterioro.
Ge$er"l Ge$er"l
El objetivo de los siguientes procedimientos es
dirigir el manejo, almacenaje, empaque,
conservacin y entrega
El objetivo de los siguientes procedimientos es
dirigir el manejo, almacenaje, empaque,
conservacin y entrega.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
M"$e:o M"$e:o
El manejo de materiales debe asegurar que las
partes, materias primas, material en proceso,
productos terminados y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro.
Con excepcin del Thinner ningn otro producto
requiere manejo especial. El Thinner se maneja
con equipo especial y en recipientes adecuados
para su traslado, no se requiere capacitacin
especial.
Al#"ce$":e Al#"ce$":e
Aprovechar el espacio de la mejor manera
posible.
Todos los productos que se reciben y los
terminados se almacenan por separado en un
ambiente de clima controlado y no es necesario
ningn requerimiento adicional. Los materiales
que se reciben no pueden surtirse hasta que los
libere la inspeccin de recepcin. Los bienes se
almacenan sobre una base de Primera Entradas,
Primeras Salidas. Todos los productos se
inventaran antes de que exista deterioro fsico.
E#!"7%e E#!"7%e
Recipiente o envoltura que contiene productos
temporalmente y sirve principalmente para
agrupar unidades de un producto pensando en su
manipulacin, transporte y almacenaje.
El empaque consiste en flejar paquetes de sillas
de 10 en 10 y antes del envo se emplayan las
sillas, para las mesas y tablones nicamente se
emplayan antes del envo para evitar deterioros
en el transporte. Todas las sillas y mesas y/o
tablones llevarn etiquetas con las instrucciones
de armado y marcas necesarias para la entrega.
Co$&er8"ci$ Co$&er8"ci$
Salvaguardar fsicamente los productos
elaborados hasta su salida.
La conservacin no es un problema, todas las
sillas se colocan en pallets de 160 sillas y las
mesas y tablones se ponen en tarimas para evitar
deterioros por contacto con el piso.
E$re5" E$re5"
ntercambio de producto fsico por comprobante
de compra.
Todos los productos se entregan por medio de
transporte de la empresa a la direccin que
indique el cliente bien, el cliente o sus
representantes podrn recoger las piezas en la
fbrica.
Re5i&ro& de co$rol de c"lid"d Re5i&ro& de co$rol de c"lid"d
Es preciso mantener registros de calidad,
incluyendo los de subcontratistas, para demostrar
el cumplimiento a los requerimientos especficos
y la operacin eficaz del sistema de calidad.
Estos registros deben de almacenarse de modo
que se impidan daos o deterioros y se retienen
durante cierto lapso para que el proveedor los
determine.
Todos los registros relativos al sistema de
aseguramiento de la calidad, se almacenan en la
direccin ya que no se cuenta con un
departamento especializado en el control de la
calidad, sin embargo en un futuro corto se crear
dicho departamento y todos los documentados
relacionados pasarn a ser parte de ese
departamento. Los registros se mantendrn
durante seis meses y posteriormente se
archivarn durante 7 aos para propsitos legales
y pasado ese periodo se destruirn.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de &ill"& B #e&"&
A%dior3"& i$er$"& de c"lid"d A%dior3"& i$er$"& de c"lid"d
Se deben conducir auditoras documentadas y
formales del sistema de calidad en los intervalos
prescritos por personal independiente al de la
actividad que se revisa.
Las acciones correctivas deben ser manejadas
por la gerencia apropiada.
Se requieren actividades de seguimiento para
verificar la eficiencia de la implantacin.
Cada seis meses se realizan auditoras internas
de calidad para la mitad del sistema de calidad.
Consta de 2 empleados que tienen capacitacin
en auditora interna. El resultado de las auditoras
internas se registra utilizando el formato
correspondiente. Una copia del resultado se
enva al gerente apropiado. Si se requiere una
accin correctiva se negociar una fecha de
mutua acuerdo entre ambas partes. Se sugiere
resolver las acciones correctivas dentro de los
siguientes 30 das hbiles siguientes a la fecha
de emisin. Las revisiones de seguimiento
verificaran la eficiencia de las acciones
correctivas.
C"!"ci"ci$ C"!"ci"ci$
Se identifican las necesidades de capacitacin de
las personas que desempean actividades que
afecten la calidad.
La norma reconoce la educacin, experiencia o
capacitacin.
Se debern mantener los registros de
capacitacin.
Todas las operaciones que se realizan en la
empresa requieren poca capacitacin. Si una
persona carece de experiencia para realizar una
tarea especfica, el propietario, o un empleado
que si la tenga le explicar el proceso y controlar
al aprendiz hasta que se considere que cuenta
con la capacitacin adecuada.
Ser8icio Ser8icio
Si se requiere el servicio (es decir, mantenimiento
del producto), los procedimientos debern definir
los requerimientos de servicio.
La empresa no da servicio en los productos, sin
embargo, brinda asesora tcnica a los clientes, lo
cual es un tipo de servicio.
T<c$ic"& e&"d3&ic"& T<c$ic"& e&"d3&ic"&
Ide$i0ic"ci$ de $ece&id"de& Ide$i0ic"ci$ de $ece&id"de&
El proveedor debe identificar las necesidades de
las tcnicas estadsticas.
Despus de analizar los beneficios potenciales de
las tcnicas estadsticas para diversos procesos,
se lleg a la conclusin de que no servirn a
propsito alguno ni ayudarn a mejorar la
capacidad del proceso.
Procedi#ie$o& Procedi#ie$o&
Debe establecer los procedimientos para
implantar y controlar la aplicacin de las tcnicas
estadsticas identificadas.
No aplica para la empresa, ya que no se
implantaron tcnicas estadsticas.
C,=,- M"$%"l de !rocedi#ie$o&
El manual de procedimientos
32
contiene una descripcin precisa de cmo deben desarrollarse las
actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar
las copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una SO, sta exige 4
procedimientos obligatorios como son Tratamiento de No Conformidades, Auditora nterna, Sistema
de Mejora y Control de la Documentacin.
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
Introduccin Introduccin
32
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin, Ed. Panorama, 2000.
9n manual de procedimientos es el
documento 'ue contiene la descripci,n
de actividades 'ue de-en se0uirse en la
reali>aci,n de las .unciones de una
unidad administrativa7 o de dos , m6s de
ellas!
Este manual de procedimientos contiene
la descripci,n de actividades 'ue de-en
se0uirse en la .a-ricaci,n ; ensam-le de
mesas ; sillas para .iestas7 tanto para
las 6reas administrativas como para las
productivas!
Marco jurdico administrativo Marco jurdico administrativo
Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Meicanos
Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Meicanos
?e; suprema de la +ederaci,n me@icana! :rt3culo 2"7 p6rra.o #!A ?a le;
esta-lecer6 los mecanismos 'ue
.aciliten la or0ani>aci,n ; la e@pansi,n
de la actividad econ,mica del sector
socialB de los e2idos7 or0ani>aciones de
tra-a2adores7 cooperativas7
comunidades7 empresas 'ue pertene>can
ma;oritaria o e@clusivamente a los
tra-a2adores ;7 en 0eneral7 de todas las
.ormas de or0ani>aci,n social para la
producci,n7 distri-uci,n ; consumo de
-ienes ; servicios socialmente
necesarios!
:rt3culo 2"7 p6rra.o %!A ?a le; alentar6
; prote0er6 la actividad econ,mica 'ue
realicen los particulares ; proveer6 las
condiciones para 'ue el
desenvolvimiento del sector privado
contri-u;a al desarrollo econ,mico
nacional7 en los t8rminos 'ue esta-lece
esta Constituci,n!
!rtculo "#$%& Toda persona tiene
derec/o al tra-a2o di0no ; socialmente
tilC al e.ecto7 se promover6n la
creaci,n de empleos ; la or0ani>aci,n
social de tra-a2o7 con.orme a la le;!
'ey (ederal del tra)ajo 'ey (ederal del tra)ajo
1i0e las relaciones de tra-a2o
comprendidas en el art3culo 1237
:partado :7 de la Constituci,n &ol3tica
de los Estados 9nidos Me@icanos!
:rt3culo 16!A &ara los e.ectos de las
normas de tra-a2o7 se entiende por
empresa la unidad econ,mica de
producci,n o distri-uci,n de -ienes o
servicios ; por esta-lecimiento la unidad
t8cnica 'ue como sucursal7 a0encia u
otra .orma seme2ante7 sea parte
inte0rante ; contri-u;a a la reali>aci,n
de los .ines de la empresa!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
!rtculo *+%& Dornada de tra-a2o es el
tiempo durante el cual el tra-a2ador
est6 a disposici,n del patr,n para
prestar su tra-a2o!
!rtculo *,%& El tra-a2ador ; el patr,n
.i2ar6n la duraci,n de la 2ornada de
tra-a2o7 sin 'ue pueda e@ceder los
m6@imos le0ales!
!rtculo +#%& Salario es la retri-uci,n
'ue de-e pa0ar el patr,n al tra-a2ador
por su tra-a2o!
:rt3culo 1"3A:!A Todo tra-a2ador tiene
el derec/o a 'ue su patr,n le
proporcione capacitaci,n o
adiestramiento en su tra-a2o 'ue le
permita elevar su nivel ; pro0ramas
.ormulados7 de comn acuerdo7 por el
patr,n ; la Secretar3a del Tra-a2o ;
&revisi,n Social!
!rtculo "-.%& ?as mu2eres dis.rutan de
los mismos derec/os ; tienen las mismas
o-li0aciones 'ue los /om-res!
!rtculo $+-%A Contrato colectivo de
tra-a2o es el convenio cele-rado entre
uno o varios sindicatos de tra-a2adores
; uno o varios patrones7 o uno o varios
sindicatos condiciones se0n las cuales
de-e prestarse el tra-a2o en una o m6s
empresas o esta-lecimientos!
!rtculo ./.!A ContratoAle; es el
convenio cele-rado entre uno o varios
sindicatos de tra-a2adores ; varios
patrones7 o uno o varios sindicatos de
patrones7 con los cuales de-e
presentarse el tra-a2o en una rama
determinada de la industria7 ; declaro
o-li0atorio en una o varias Entidades
+ederativas7 en una o varias >onas
econ,micas 'ue a-ar'uen una o m6s de
dic/as Entidades7 o en todo el territorio
nacional!
!rtculo .##!A 1e0lamento interior de
tra-a2o es el con2unto de disposiciones
o-li0atorias para tra-a2adores ;
patrones en el desarrollo de los
tra-a2os de una empresa o
esta-lecimiento!
!rtculo .0$%& 1ies0os de tra-a2os son
los accidentes ; en.ermedades a 'ue
est6n e@puestos los tra-a2adores en
e2ercicio o con motivo del tra-a2o!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
'ey del Se1uro Social 'ey del Se1uro Social
?a le; del Se0uro Social tiene como
.inalidad 0aranti>ar el derec/o a la
Salud7 la :sistencia M8dica7 la
protecci,n de los Medios de Su-sistencia
; los Servicios Sociales para el
-ienestar en lo individual ; colectivo7
as3 como el otor0amiento de una pensi,n
'ue en su caso ; previo cumplimiento de
los re'uisitos le0ales7 ser6 0aranti>ado
por el estado!
:rt3culo 1!A ?a presente ?e; es de
o-servancia 0eneral en toda la
1ep-lica7 en la .orma ; t8rminos 'ue la
misma esta-lece7 sus disposiciones son de
orden p-lico ; de inter8s social!
:rt3culo 2!A ?a se0uridad social tiene
por .inalidad 0aranti>ar el derec/o a la
salud7 la asistencia m8dica7 la
protecci,n de los medios de su-sistencia
; los servicios sociales necesarios para
el -ienestar individual ; colectivo7 as3
como el otor0amiento de una pensi,n
'ue7 en su caso ; previo cumplimiento de
los re'uisitos le0ales7 ser6 0aranti>ada
por el Estado!
:rt3culo 3!A ?a reali>aci,n de la
se0uridad social est6 a car0o de
entidades o dependencias p-licas7
.ederales o locales ; de or0anismos
descentrali>ados7 con.orme a lo
dispuesto por esta ?e; ; dem6s
ordenamientos le0ales so-re la materia!
:rt3culo 4!A El Se0uro Social es el
instrumento -6sico de la se0uridad
social7 esta-lecido como un servicio
p-lico de car6cter nacional en los
t8rminos de esta ?e;7 sin pre2uicio por
otros ordenamientos!
:rt3culo "!A ?a or0ani>aci,n ;
administraci,n del Se0uro Social7 en los
t8rminos consi0nados en esta ?e;7 est6n
a car0o del or0anismo p-lico
descentrali>ado con personalidad
2ur3dica ; patrimonio propios7 de
inte0raci,n operativa tripartita7 en
ra>,n de 'ue la misma concurren los
sectores p-licos7 social ; privado7
denominado Instituto Me@icano del
Se0uro Social7 el cual tiene tam-i8n
car6cter de or0anismo .iscal aut,nomo!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
O)jetivo O)jetivo
&ermiten conocer el .uncionamiento
interno con respecto a la descripci,n de
tareas7 u-icaci,n ; a los puestos
responsa-les de su e2ecuci,n!
:u@ilian a la inducci,n del puesto ; el
adiestramiento ; la capacitaci,n del
personal en .orma detallada las
actividades de cada puesto!
Sirven para el an6lisis ; revisi,n de
procedimientos de un sistema!
Intervienen en la consulta de todo el
personal!
+acilita las la-ores de auditor3a7
control interno ; su evaluaci,n!
:umenta e.iciencia de los empleados
indic6ndoles 'ue de-en /acer7 ; c,mo
de-en /acerlo!
:;uda a la coordinaci,n de actividades ;
evita duplicidades!
Conocer el .uncionamiento interno de la
empresa7 para identi.icar las tareas7
u-icaci,n ; a los puestos responsa-les
de su e2ecuci,n! Servir como 0u3a de
inducci,n7 capacitaci,n ; entrenamiento
para todo el personal de nuevo in0reso!
Servir como instructivo para los
empleados para indicar 'u8 de-en /acer
; c,mo lo de-en de /acer!
Polticas de operacin Polticas de operacin
Esta secci,n inclu;e los lineamientos
0enerales de acci,n 'ue se determinan
de manera e@pl3cita para .acilitar la
co-ertura de la responsa-ilidad de las
distintas instancias 'ue participan en
los procedimientos!
1!A Todo el personal de-e respetar los
niveles 2er6r'uicos como se marcan a
continuaci,nB
2!A El 6rea de administraci,n ser6 la
encar0ada de or0ani>ar ; controlar
todo los recursos de la empresa como lo
sonB .inan>as7 recursos /umanos7
compras7 materiales7 e@cepto recursos
materiales de producci,n7 como materia
prima!
Tendr6 la o-li0aci,n de respetar
directamente al 4irector 0eneral!
3!A El 6rea de lo03stica se encar0ar6 del
.lu2o de producto terminado dentro ;
.uera de la planta7 inclu;endo el
almac8n de producto terminado as3 como
de la .acturaci,n de los pedidos ;
entre0a de los mismos al 6rea de
producci,n!
Tendr6 la o-li0aci,n de reportar
directamente al 4irector 0eneral!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
4!A El 6rea de producci,n se encar0ar6
de la trans.ormaci,n de los materiales
para la ela-oraci,n de los productos
terminados 'ue en este caso son las
mesas ; sillas para .iestas!
4e-er6n llevar una adecuada planeaci,n
para cumplir con los pedidos 'ue reci-an
del 6rea de lo03stica!
Ser6n los responsa-les del .lu2o de
materiales dentro de la planta7
inclu;endo almac8n de materia prima!
"!A El 6rea de ventas es la encar0ada de
la promoci,n de los di.erentes
productos7 0enerando las ,rdenes de
compra 'ue pasan de manera inmediata al
6rea de lo03stica para la distri-uci,n ;
entre0a de productos!
6!A El 6rea de mantenimiento es la
encar0ada de vi0ilar el -uen
.uncionamiento de la ma'uinaria dentro
de la empresa7 as3 como de ela-orar
nuevos productos ;Eo pro;ectos!
&ara el mantenimiento preventivo de la
ma'uinaria ser6 necesario lle0ar a un
mutuo acuerdo con producci,n ; ser6 a
trav8s de una orden de tra-a2o!
&ara el mantenimiento correctivo se
reali>ar6 cada ve> 'ue producci,n lo
solicite mediante las ,rdenes de tra-a2o
0eneradas!
#!A El director ; el director ad2unto
podr6n solicitar in.ormaci,n en el
momento 'ue lo sea necesario7 siendo
o-li0aci,n de todas las 6reas -rindar
dic/a in.ormaci,n7 tam-i8n tendr6n la
o-li0aci,n de convocar a una 2unta
semanal con los representantes de cada
6rea de la empresa para la revisi,n ;
soluci,n de pro-lemas 'ue se presenten
dentro de las mismas!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
2escripcin 3arrativa 2escripcin 3arrativa
Conceptos Conceptos
&ala-ras o t8rminos de car6cter t8cnico
'ue se emplean en el procedimiento7 las
cuales7 por su si0ni.icado o 0rado de
especiali>aci,n7 re'uieren de ma;or
in.ormaci,n o ampliaci,n de su
si0ni.icado7 para /acer m6s accesi-le al
usuario la consulta del manual!
Corte de tu-oB Separaci,n del material
en tama(os uni.ormes a determinada
medida!
Cali-reB Espesor del tu-oElamina!
4o-ladoB +ormado del material a lo
lar0o de un e2e a medidas determinadas!
&un>onadoB &er.oraci,n del material!
1emac/adoB 9ni,n de dos o m6s pie>as
mediante una roldana ; un remac/e!
1emac/ado F2GB 9ni,n de pie>as mediante
un remac/e!
+le2adoB :rmar pa'uetes de pie>as
terminadas mediante un .le2e!
&aleti>adoB Colocar pa'uetes so-re un
pallet FtarimaG!
Tro'ueladoB &roceso de corte mediante
el cual /a; un 2ue0o de moldes llamados
pun>,n ; matri> 'ue tienen la .orma ; el
tama(o del material a cortar!
NiveladoB :2ustar el asiento de las
sillas a un mismo nivel!
Procedimiento Procedimiento
&resentaci,n por escrito en .orma
narrativa ; secuencial7 de cada una de
las operaciones 'ue se reali>an en un
procedimiento7 e@plicando en 'u8
consiste7 cu6ndo7 c,mo7 d,nde7 con 'u87
; cu6nto tiempo se /ace7 se(alando los
responsa-les de llevarlas a ca-o!
Cuando la descripci,n es 0eneral ; por
lo mismo comprende varias 6reas7 de-e
anotarse la unidad administrativa 'ue
tiene a su car0o cada operaci,n! Si se
trata de una descripci,n detallada
dentro de una unidad administrativa
tiene 'ue indicarse el puesto
responsa-le de cada operaci,n!
El procedimiento para la .a-ricaci,n de
las sillas ple0a-les empie>a con el
corte de tu-o redondo de 3E4 de
di6metro cali-re 1% con una lon0itud de
23!# cm para el -astidor del respaldo7
dic/a operaci,n de-er6 reali>arla un
tra-a2ador e@perto en el mane2o de
cortadores ;a 'ue es una actividad
ries0osa7 despu8s se de-er6 cortar tu-o
redondo de 3E4 de di6metro cali-re 16
con una lon0itud de 14$!# cm para el
-astidor del asiento7 reali>ada por el
mismo operario!
: la ve> se tro'uela tu-o redondo de
1E2 de di6metro cali-re 2$ a una
lon0itud de 41 cm para el travesa(o del
respaldo7 siendo reali>ada esta
operaci,n por un operarioEa capacitado
para el mane2o de tro'ueles ; de-er6
tener la /erramienta necesaria para
poder sacar la pie>a del tro'uel sin
ries0o a al0n accidente7
posteriormente se cam-ia el tro'uel de
medida ; se a2usta a una lon0itud de 3"!3
cm para el travesa(o del asiento!
?os asientos al ser do-lados de-en de
pasar por una operaci,n de nivelado
operaci,n 'ue re'uiere de un operario
'ue se podr6 entrenar con .orme a la
marc/a!
?as operaciones de pun>onado del
asiento ; el respaldo lo podr6n reali>ar
personas sin e@periencia siempre ;
cuando sean capacitados ;a 'ue son
operaciones sencillas!
&ara el remac/ado de las estructuras se
re'uerir6n personas e@perimentadas en
el mane2o de las mismas7 ;a 'ue es una
operaci,n clave para 'ue el proceso
pueda .luir de la me2or manera!
&osterior a la operaci,n de remac/ado
de-er6n pasar las sillas a soldadura
para poder soldar los travesa(os para
el asiento como para el respaldo7 estas
operaciones las reali>ar6n un soldador
; un a;udante para cada celda de
tra-a2o!
?as estructuras de-er6n pasar al 6rea
de nivelado para 'ue no 'ueden
de.ectuosas operaci,n 'ue la reali>ar6
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
&resentaci,n por escrito en .orma
narrativa ; secuencial7 de cada una de
las operaciones 'ue se reali>an en un
procedimiento7 e@plicando en 'u8
consiste7 cu6ndo7 c,mo7 d,nde7 con 'u87
; cu6nto tiempo se /ace7 se(alando los
responsa-les de llevarlas a ca-o!
Cuando la descripci,n es 0eneral ; por
lo mismo comprende varias 6reas7 de-e
anotarse la unidad administrativa 'ue
tiene a su car0o cada operaci,n! Si se
trata de una descripci,n detallada
dentro de una unidad administrativa
tiene 'ue indicarse el puesto
responsa-le de cada operaci,n!
El procedimiento para la .a-ricaci,n de
las sillas ple0a-les empie>a con el
corte de tu-o redondo de 3E4 de
di6metro cali-re 1% con una lon0itud de
23!# cm para el -astidor del respaldo7
dic/a operaci,n de-er6 reali>arla un
tra-a2ador e@perto en el mane2o de
cortadores ;a 'ue es una actividad
ries0osa7 despu8s se de-er6 cortar tu-o
redondo de 3E4 de di6metro cali-re 16
con una lon0itud de 14$!# cm para el
-astidor del asiento7 reali>ada por el
mismo operario!
: la ve> se tro'uela tu-o redondo de
1E2 de di6metro cali-re 2$ a una
lon0itud de 41 cm para el travesa(o del
respaldo7 siendo reali>ada esta
operaci,n por un operarioEa capacitado
para el mane2o de tro'ueles ; de-er6
tener la /erramienta necesaria para
poder sacar la pie>a del tro'uel sin
ries0o a al0n accidente7
posteriormente se cam-ia el tro'uel de
medida ; se a2usta a una lon0itud de 3"!3
cm para el travesa(o del asiento!
?os asientos al ser do-lados de-en de
pasar por una operaci,n de nivelado
operaci,n 'ue re'uiere de un operario
'ue se podr6 entrenar con .orme a la
marc/a!
?as operaciones de pun>onado del
asiento ; el respaldo lo podr6n reali>ar
personas sin e@periencia siempre ;
cuando sean capacitados ;a 'ue son
operaciones sencillas!
&ara el remac/ado de las estructuras se
re'uerir6n personas e@perimentadas en
el mane2o de las mismas7 ;a 'ue es una
operaci,n clave para 'ue el proceso
pueda .luir de la me2or manera7 pasar
las sillas a soldadura para soldar los
travesa(os para el asiento como para el
respaldo7 estas operaciones las
reali>ar6n un soldador ; un a;udante
para cada celda de tra-a2o!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
El procedimiento para la .a-ricaci,n de
las sillas ple0a-les empie>a con el
corte de tu-o redondo de 3E4 de
di6metro cali-re 1% con una lon0itud de
23!# cm para el -astidor del respaldo7
dic/a operaci,n de-er6 reali>arla un
tra-a2ador e@perto en el mane2o de
cortadores ;a 'ue es una actividad
ries0osa7 despu8s se de-er6 cortar tu-o
redondo de 3E4 de di6metro cali-re 16
con una lon0itud de 14$!# cm para el
-astidor del asiento7 reali>ada por el
mismo operario!
: la ve> se tro'uela tu-o redondo de
1E2 de di6metro cali-re 2$ a una
lon0itud de 41 cm para el travesa(o del
respaldo7 siendo reali>ada esta
operaci,n por un operarioEa capacitado
para el mane2o de tro'ueles ; de-er6
tener la /erramienta necesaria para
poder sacar la pie>a del tro'uel sin
ries0o a al0n accidente7
posteriormente se cam-ia el tro'uel de
medida ; se a2usta a una lon0itud de 3"!3
cm para el travesa(o del asiento!
?os asientos al ser do-lados de-en de
pasar por una operaci,n de nivelado
operaci,n 'ue re'uiere de un operario
'ue se podr6 entrenar con .orme a la
marc/a!
?as operaciones de pun>onado del
asiento ; el respaldo lo podr6n reali>ar
personas sin e@periencia siempre ;
cuando sean capacitados ;a 'ue son
operaciones sencillas!
&ara el remac/ado de las estructuras se
re'uerir6n personas e@perimentadas en
el mane2o de las mismas7 ;a 'ue es una
operaci,n clave para 'ue el proceso
pueda .luir de la me2or manera!
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
2ia1ramas 2ia1ramas
2ia1rama de (lujo 2ia1rama de (lujo
1epresentaci,n 0r6.ica de la sucesi,n
en 'ue se reali>an las operaciones de un
procedimiento ;Eo el recorrido de .ormas
o materiales7 en donde se muestran las
unidades administrativas7 Fprocedimiento
0eneralG7 o los puestos 'ue intervienes
Fprocedimientos detalladosG en cada
operaci,n descrita! ?os dia0ramas
representados en .orma sencilla ;
accesi-le en el manual7 -rindan una
descripci,n clara de las operaciones7 lo
'ue .acilita su comprensi,n! &ara este
e.ecto es aconse2a-le el empleo de
s3m-olos ;Eo 0r6.icos simpli.icados!
1epresentaci,n 0r6.ica de la sucesi,n
en 'ue se reali>an las operaciones de un
procedimiento ;Eo el recorrido de .ormas
o materiales7 en donde se muestran las
unidades administrativas7 Fprocedimiento
0eneralG7 o los puestos 'ue intervienes
Fprocedimientos detalladosG en cada
operaci,n descrita! ?os dia0ramas
representados en .orma sencilla ;
accesi-le en el manual7 -rindan una
descripci,n clara de las operaciones7 lo
'ue .acilita su comprensi,n! &ara este
e.ecto es aconse2a-le el empleo de
s3m-olos ;Eo 0r6.icos simpli.icados!
(ormatos e Instructivos de llenado (ormatos e Instructivos de llenado
+ormas impresas 'ue se utili>an en un
procedimiento7 las cuales se
intercam-ian dentro del mismo o se
ad2untan como ap8ndice! En la
descripci,n de las operaciones 'ue
impli'ue su uso7 de-e /acerse re.erencia
espec3.ica de estas7 empleando para ello
nmeros indicadores 'ue permitan
asociarlas en .orma concretas7 tam-i8n
se pueden ane@ar instructivos para su
llenado!
+ormatos 'ue se utili>ar6n en la
empresaB

Fabrica de mesas y sillas
Lnea de sillas plegables
Reporte diario de produccin por rea
FECHA LUNES FECHA MARTES
HORA Estructuras
Producto
Terminado
PASA No pasa HORA Estructuras
Producto
terminado
PASA No pasa
08:00 08:00
09:00 09:00
10:00 10:00
11:00 11:00
12:00 12:00
13:00 13:00
14:00 14:00
15:00 15:00
16:00 16:00
17:00 17:00
FECHA MERCOLES FECHA JUEVES
HORA Estructuras
Producto
Terminado
PASA No pasa HORA Estructuras
Producto
terminado
PASA No pasa
08:00 08:00
09:00 09:00
10:00 10:00
11:00 11:00
12:00 12:00
13:00 13:00
14:00 14:00
15:00 15:00
16:00 16:00
17:00 17:00
FECHA VERNES
HORA Estructuras
Producto
Terminado
PASA No pasa
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Repot:
Requerimientos ISO Empresa productora de sillas y mesas
4alidacin 4alidacin
?a utilidad de los manuales radica en la
veracidad de la in.ormaci,n 'ue
contiene por lo 'ue es necesario
mantenerlos permanentemente
actuali>ados por medio de revisiones
peri,dicas!
Todas las actuali>aciones a dic/o
manual ser6n revisadas ; validadas por
la direcci,n7 en con2unto con el 0erente
de producci,n!
C,=,; M"$%"l de I$&r%ci8o& de r"9":o
El Manual de nstructivos del Trabajo
33
describe los pasos especficos para completar una tarea /
operacin, es muy detallado la forma en que se escribe y se pueden incluir diagramas, dibujos,
esquemas, etc.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de Sill"& B Me&"&
I$rod%cci$ I$rod%cci$
Redactar el propsito a partir de las siguientes
cuestiones: Qu se hace?, Para qu se hace?,
Para quin se hace?
El presentan manual de instructivos de trabajo
tiene como propsito describir las actividades
para la elaboracin de las sillas plegables de la
empresa para que cada uno de los empleados
implicados conozca los procedimientos a seguir.
O9:ei8o O9:ei8o
Describe brevemente el alcance o campo de
aplicacin
Describir de forma ordenada cada uno de los
pasos que deben de seguir los empleados para
ejecutar los procesos para la elaboracin de las
sillas plegables.
Le5i&l"ci$ B $or#"i8" "!lic"9le Le5i&l"ci$ B $or#"i8" "!lic"9le
Para el presente manual se utilizar la normativa
vigente en la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos, as como la Ley Federal del
Trabajo y la ley del nstituto Mexicano del Seguro
Social.
33
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin, Ed. Panorama, 2000.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de Sill"& B Me&"&
Pol3ic"& Pol3ic"&
Son aquellas disposiciones internas que tienen
como propsito:
Regular la interaccin de entre los individuos de
una organizacin y las actividades de una unidad
responsable.
Marcan responsabilidades y lmites generales y
especficos.
Se aplican a todas las situaciones similares.
Dan orientaciones claras de hacia donde deben
dirigirse todas las actividades de un slo tipo.
Facilitan la toma de decisiones en actividades
rutinarias.
Describen lo que la direccin desea que se haga
en cada situacin definida.
1.- La lnea de sillas fiesta deber de estar
conformada mnimo por 31 personas.
2.- El cortador de tubo deber tener un ayudante.
3.- Todos los operadores debern estar
capacitados para desempearse en cualquier
operacin.
4.- Todos los operarios podrn ser movidos de su
posicin conforme el proceso lo requiera.
5.- El soldador del travesao para el respaldo
deber tener un ayudante.
6.- Los troqueladores del travesao y orejas de la
silla debern doblar el respaldo de las sillas cada
vez que sea necesario.
7.- Todos los operarios debern dirigirse
nicamente a su superior (supervisor) para
cualquier problema que tengan, en caso de que el
supervisor no pueda resolver el problema
debern dirigirse con el gerente de planta.
Secci$ de 0or#"& Secci$ de 0or#"&
Se refiere a todos aquellos documentos que se
utilizan como referencia.
En este caso no se tienen documentos.
Glo&"rio Glo&"rio
Son todos los trminos y definiciones que no
sean claros en el proceso para que aquellos que
no conozcan el proceso puedan entenderlos.
Corte de tubo: Separacin del material en
tamaos uniformes a determinada medida.
Calibre: Espesor del tubo/lamina.
Doblado: Formado del material a lo largo de un
eje a medidas determinadas.
Punzonado: Perforacin del material.
Remachado: Unin de dos o ms piezas
mediante una roldana y un remache.
Remachado (2): Unin de piezas mediante un
remache.
Flejado: Armar paquetes de piezas terminadas
mediante un fleje.
Paletizado: Colocar paquetes sobre un palet
(tarima).
Troquelado: Proceso de corte mediante el cual
hay un juego de moldes llamados punzn y matriz
que tienen la forma y el tamao del material a
cortar.
Nivelado: Ajustar el asiento de las sillas a un
mismo nivel.
D"o& del re" D"o& del re"
nformacin adicional que se pueda anexar. Todos los operarios debern tener puestos el
equipo de seguridad en necesario durante todo el
proceso.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de Sill"& B Me&"&
Di"5r"#"& de Fl%:o Di"5r"#"& de Fl%:o
Representacin grfica del procedimiento. Diagramas de Flujo para el Ensamble de Sillas
Plegables:
Flujo para el armado de Silla Plegable
Mquina Slitter
ngresa rollo de
lmina para el
corte
nicio
1
Corta tiras de
lmina
Arma cintas
Sobr
lmina?
Ajusta Slitter a la
medida necesaria
2
Enva cinta al
molino de tubo
No
Enva cinta al
almacn de
desperdicio
Si
Molino de tubo
Recibe cinta y
ajusta molino a las
dimensiones
requeridas
3
Fabrica tubo
Acomoda tubo
fabricado en rack
Tubo sali en
buena condicin?
Si
Ajusta dimensiones
de la mquina
3
No
A
B
C
Flujo para el armado de Silla Plegable
Armado de estructuras
B
Recibe tubo
Cortador de tubo Troquelador
Corta tubo a las
dimensiones
especificadas
4
Verifica medidas
del corte
Estn
correctas las
medidas?
Enva tubo cortado
al almacn
temporal
Si
Recibe tubo
B
Ajusta medidas del
troquel para el
troquelado del tubo
Troquela tubo
5
Punzonador de respaldo
Recibe tubo
Punzona tubo y
coloca en almacn
temporal
Punzonador de asiento
Recibe tubo
Punzona tubo y
coloca en almacn
temporal
Hace dobles al
tubo en la mquina
del aplastn
D
C
No
Flujo para el armado de Silla Plegable
Soldador Respaldo /
Pata
Remachadora
D
Suelda Travesao
Remacha Patas
con Respaldo
Nivelador
Est soldado
correctamente?
Si
Desarma
travesao y
vuelve a soldar
No
Estn
correctos los
remaches?
Nivela sillas
Si
Desarma
estructura y
vuelve a remachar
No
Lavadora
Lava silla y cuelga
en cadena para su
pintado
Pintores de Cabina Gema
Pintan sillas
mediante pintura
electrosttica
Pintura est
bien?
Descuelga silla y
vuelve a pintar
Enva sillas al
Horno
E
Flujo para el armado de Silla Plegable
Regatonero
E
Descuelga sillas
de cadena y
regatonea
Remachadora
Respaldo
Coloca Respaldo
y Remacha
Estn
correctos los
remaches?
Desarma respaldo
y vuelve a
remachar
No
Colocadora de
Asiento
Coloca asiento y
remaches
Si
Remachadora
Asiento
Remacha Asiento
Estn
correctos los
remaches?
Desarma respaldo
y vuelve a
remachar
No
Flejador
Fleja paquetes de
10 sillas
Arma tarima de
160 sillas
Entrega tarima en
almacn
Fin
Si
REFERENCIAS
1
P"r" Re&!"ldo4
Lmina de 41" de ancho, calibre 18.
P"r" P""4
Lmina de 41 de ancho, calibre 16, ( 13 cintas)
P"r" Tr"8e&"1o&4
Lmina de 36 de ancho, calibre 20, ( 14 cintas)
P"r" Pl"c"4
Lmina de 36" de ancho, calibre 18, (10 cintas)
2
P"r" Re&!"ldo B P""&4
13 cintas de 5.14" de ancho
P"r" Tr"8e&"1o&4
14 cintas de 2.57" de ancho
P"r" Pl"c"4
10 cintas de 9 cm de ancho
P"r" Re&!"ldo4
Tubo redondo de de 6.68m de longitud
P"r" P""&4
Tubo redondo de de 5.75m de longitud
P"r" Tr"8e&"1o&4
Tubo redondo de de 6.20m de longitud
3
P"r" Re&!"ldo4
219.7 cm
P"r" P""&4
140.7 cm
4
P"r" Tr"8e&"1o&4
Ajusta Troquel con matriz y punzn para travesaos (41 cm respaldo, 35.3 cm para pata)
P"r" Pl"c"4
Ajusta troquel con matriz y punzn para placa
5
Si#9olo53" Si#9olo53"
Smbolos utilizados en el diagrama de flujo. Para realizar los Diagramas de Flujo se utiliz el
Programa VSO de Microsoft, sin embargo
existen otros programas para realizar los
diagramas, como lo puede ser Power Point de
Microsoft, DA (gratuito) de la compaa GNOME,
Diagram Studio, Edge Diagramer, Smart Draw,
Edraw Organizational Chart, RFFlow, entre otros.
C,=,= Re5i&ro& de C"lid"d
Los Registros de Calidad
34
son documentos que guardan informacin especfica y relacionada a un
procedimiento o instruccin de trabajo. Los registros de calidad comprueban que una organizacin
cumple sus procedimientos y normas.
Re7%eri#ie$o& ISO E#!re&" !rod%cor" de Sill"& B Me&"&
I$rod%cci$ I$rod%cci$
Los registros de calidad son generados por el
sistema de calidad, y son derivados del Manual
de Calidad, procedmientos tcnicos e
nstrucciones.
Los registros de calidad son generados por el
sistema de calidad, y son derivados del Manual
de Calidad, procedmientos tcnicos e
nstrucciones.
Ad#i$i&r"ci$ de l" c"lid"d Ad#i$i&r"ci$ de l" c"lid"d
Aspecto de la funcin general de la gestin que
determina y aplica la poltica de la calidad.
Para estos registros de calidad se tomarn en
cuenta los manuales anteriores como base para
este documento los cuales son: Manual de
Calidad, Manual de Procedimientos y el Manual
de nstructivos del trabajo.
A&e5%r"#ie$o de l" C"lid"d A&e5%r"#ie$o de l" C"lid"d
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas
necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto reunir los
requisitos de calidad dados.
Para las sillas plegables:
1.- No se usarn tubos que tengan soldadura en
medio del mismo en el caso de los asientos de la
silla.
2.- No se usarn tubos mal punzonados.
3.- En todas las operaciones se deber revisar
constantemente el nivel de las sillas, es decir que
no estn pandeadas.
4.- Acabado el proceso de pintura y despus de
haber salido del horno se debern revisar que los
bastidores vayan bien pintados y la pintura no
vaya ni cruda ni quemada.
5.- No se usarn regatones para las patas en mal
estado. 6.- No
utilizar plsticos para el respaldo y asiento de
colores diferentes.
7.- Se debern revisar los remaches que vayan
con la calidad deseada.
8.- Una vez flejadas las sillas se deber asegurar
que sean paquetes de 10 en 10.
A%dior3"& de c"lid"d A%dior3"& de c"lid"d
Examen metdico e independiente que se realiza
para determinar si las actividades y resultados de
la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas.
Una vez al mes se debern realizar auditoras
internas a todo el proceso mediante la verificacin
del cumplimiento de las disposiciones
establecidas en los manuales anteriores con el fin
de garantizar la calidad del producto, controlar el
proceso y proponer mejoras.
34
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin, Ed. Panorama, 2000.
Re7%eri#ie$o& ISO
E#!re&" !rod%cor" de Sill"& B Me&"&
I$&r%ci8o& de C"li9r"ci$
I$&r%ci8o& de C"li9r"ci$

Son determinados por los fabricantes de las
mquinas.
I$cerid%#9re
I$cerid%#9re
Valor de intervalo, dentro del cual se encuentra con
alta probabilidad el valor real de la magnitud
medida.
Para todo el proceso se tiene una tolerancia de +/- .
5 cm
I$&!ecci$
I$&!ecci$
Accin de medir, examinar, ensayar o verificar una
o varias caractersticas de un producto y de
compararlas con los requisitos especificados, con el
fin de establecer su conformidad.
Todos los operarios son responsables de verificar
las especificaciones determinadas constantemente,
sin embargo el supervisor de la produccin tendr la
responsabilidad de hacer muestreos aleatorios para
demostrar que se cumplen las especificaciones.
I$&r%#e$o de #edid"
I$&r%#e$o de #edid"
Equipo empleado para determinar la magnitud que
se quiere controlar.
En este caso se requieren de:
Flexmetros en sistema mtrico.
Calibradores digitales en sistema mtrico.
M"$%"l de C"lid"d
M"$%"l de C"lid"d
Documento que debidamente autorizado formaliza
la poltica de la empresa relativa a la Administracin
de la Calidad.
Mismo que se elabor anteriormente.
Tr"F"9ilid"d
Tr"F"9ilid"d
Capacidad de reconstruir el historial de la
utilizacin, o localizacin de un artculo o una
actividad mediante una identificacin registrada.
3orma ISO ,//"
Hrea de tra-a2oB
Nom-reB
&uesto desempe(adoB Ela-orado porB
+ec/aB
Matr3culaB
C,E Re7%i&io& !"r" I$ici"r el Proce&o de Ceri0ic"ci$
;C
La certificacin del sistema de gestin de la calidad le permite a las organizaciones ofrecer a sus
clientes y partes interesadas la evidencia de que cumple los requisitos de la norma SO 9001:2000/
COPANT/ SO 9001 2000/NMX-CC-9001-MNC-2000. El nstituto Mexicano de Normalizacin y
Certificacin (NMC), realiza sus auditoras con equipos de auditores calificados conforme a la norma
SO 19011:2002/COPANT/ SO 19011-2002/ NMX-CC-SAA-19011-MNC-2002 Directrices para la
auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental y los criterios para la validacin de
tcnicos en evaluacin de la conformidad del MNC, y aplican en todo momento el cdigo de buenas
prcticas de evaluacin de la conformidad SO/ EC Guide 60:2004. Para iniciar el proceso de
certificacin, la organizacin solicitante debe determinar lo siguiente:
1. Norma de referencia para la certificacin del sistema de gestin de la calidad.
Los criterios contra los cuales se realiza la certificacin de su sistema de gestin de la calidad son los
sealados en la norma SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-MNC-2000,
requisitos adicionales del proceso de certificacin del MNC y otros legales o reglamentarios
aplicables.
2. Alcance de la certificacin.
La organizacin debe valorar el alcance que tendr el sistema de gestin de la calidad. Se puede
optar por la aplicacin del sistema de gestin de la calidad en toda la organizacin, o parte de la
organizacin. Sin embargo, la organizacin debe considerar que las expectativas de los clientes son
que los sistemas de gestin de la calidad tengan aplicacin a todo lo largo de la organizacin.
3. mplementacin del sistema por el usuario.
El desarrollo e implementacin de un sistema de gestin de la calidad requiere tiempo, as como
contar con la documentacin de soporte. El periodo necesario para la implementacin depende de
factores tales como:
a) Si la organizacin cuenta actualmente con un sistema de gestin de la calidad verificable en
qu apoyarse.
b) El tamao de su organizacin (complejidad y nmero de procesos declarados, nmero de
sitios, nmero de plantas, nmero de departamentos, turnos, productos, etc.).
Para lograr el xito en la implementacin del sistema de gestin de la calidad, usted debe prepararse
capacitndose sobre los requisitos de SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-
MNC-2000.
Esto quiere decir que antes de empezar con los trmites administrativos es necesario que el sistema
de calidad est funcionando para poder avalar nuestro sistema de gestin de calidad, y se debe de
tener una capacitacin adecuada sobre la norma a certificar.
5.6.1 Proce&o de ceri0ic"ci$ del Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d
;E
La certificacin del sistema de gestin de la calidad permitir:
Ofrecer un servicio de calidad, confiable, eficaz y eficiente.
35
http://www.imnc.org.mx/archivos/Guia_Certificacion_SG.pdf, 2009.
36
http://www.imnc.org.mx/archivos/Guia_Certificacion_SG.pdf, 2009.
Aumentar la satisfaccin y fidelidad de los clientes.
Generar la recomendacin de la organizacin, productos y/o servicios.
ncrementar los ingresos y participacin en el mercado.
Contar con una ventaja competitiva para beneficio de sus clientes, proveedores y partes
interesadas a nivel nacional e internacional.
Optimizar recursos.
Posibilitar la exportacin de sus productos y/o servicios.
1. Solicitud de certificacin.
El MNC proporciona la gua de certificacin de los sistemas de gestin de la calidad. Para iniciar
formalmente el proceso de certificacin, la organizacin debe entregar al MNC la Solicitud y
cuestionario de certificacin de sistemas de gestin de la calidad SO 9001:2000, va fax, correo
electrnico o personalmente en sus oficinas.
2. Anlisis de la solicitud y cotizacin.
El MNC realiza el anlisis de la solicitud del servicio considerando: las exclusiones permisibles y
justificadas para SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-MNC-2000 declaradas
por la organizacin, el alcance del sistema de gestin de la calidad a certificar, las fechas solicitas
para la auditora, el sitio o los sitios que abarcan la certificacin. En esta etapa, el MNC podra
solicitar informacin adicional.
Si la solicitud es viable, el MNC enva la cotizacin del servicio de certificacin de sistema de gestin
de la calidad SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-MNC-2000. Si la
organizacin est de acuerdo con la cotizacin, debe remitirla al MNC con la firma de aprobacin, en
ese momento se le darn a conocer las condiciones de certificacin de sistemas de gestin de la
calidad SO 9001:2000 y el Reglamento para uso de marcas MNC Certificacin de sistemas de
gestin.
Para el caso en que la solicitud no sea viable, el MNC enva a la organizacin una carta en donde se
le explican las causas que impiden la viabilidad del proceso de certificacin.
3. Firma del contrato.
Una vez aprobada la cotizacin del servicio de certificacin del sistema de gestin de la calidad, se
firma el Contrato de prestacin de servicios de certificacin y vigilancia de sistema de gestin de la
calidad SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-MNC-2000.
4. Revisin documental en sitio.
Una vez aceptada la cotizacin y firmado el contrato, se requiere que la organizacin enve al MNC
la documentacin de su sistema, con la documentacin de soporte requerida, incluyendo:
El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de
cualquier exclusin.
Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad o
referencia a los mismos.
Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Los resultados e informes de las auditoras internas.
Los resultados de la revisin por la direccin.
La revisin documental se realiza en sitio con el fin de:
Auditar la conformidad de la documentacin del sistema de gestin del cliente contra la
norma SO 9001:2000/COPANT/SO 9001-2000/NMX-CC-9001-MNC-2000.
Evaluar la ubicacin y las condiciones especficas del sitio del cliente e intercambiar
informacin con el personal del cliente para determinar el estado de preparacin de la
auditoria en sitio.
Revisar el estado del cliente y su grado de comprensin de los requisitos de la norma, en
particular en lo que concierne a la identificacin de aspectos clave o significativos del
desempeo de procesos, objetivos y funcionamiento del sistema de gestin.
Recopilar la informacin necesaria correspondiente al alcance del sistema de gestin, a los
procesos y a las ubicaciones de la organizacin cliente, as como a los aspectos legales y
reglamentarios relacionados y su cumplimiento.
Revisar la asignacin de recursos para la auditoria en sitio y acordar con el cliente los
detalles de dicha auditoria.
Proporcionar un enfoque para la planificacin de la auditora en sitio, obteniendo una
comprensin suficiente del sistema de gestin del cliente y de las operaciones del sitio en el
contexto de los posibles aspectos significativos.
Evaluar si las auditoras internas y la revisin por la direccin se planifican y realizan, y si el
nivel de implementacin del sistema de gestin confirma que la organizacin cliente est
preparada para la auditoria en sitio.
Para tal efecto el MNC nombra a un auditor validado conforme a la norma SO 19011:2002/
COPANT/ SO 19011-2002/ NMX-CC-SAA-19011-MNC-2002 y los Criterios para la Validacin de
Tcnicos en Evaluacin de la Conformidad del MNC, quien revisa la conformidad de la
documentacin enviada contra la norma SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-
MNC-2000. Esta conformidad es exclusivamente documental, lo que no asegura que en la auditora
en sitio no se detecten no conformidades a la implementacin del sistema de gestin de la calidad. El
resultado ser enviado a la organizacin mediante un informe de revisin de la documentacin.
ndependientemente del resultado de la revisin documental, la empresa puede solicitar las
aclaraciones pertinentes acerca del informe de revisin de la documentacin, dentro de los 10 das
siguientes a la recepcin del informe.
5. Planificacin de la auditora.
De comn acuerdo entre su organizacin y el MNC, se establecen las fechas para la auditora en
sitio y el MNC enva la notificacin de auditora, la cual indica:
El tipo de auditora en sitio, la cual puede ser: pre-auditora (opcional a peticin del cliente),
auditora de certificacin, auditora de ampliacin del alcance, auditora de reduccin del
alcance y/o auditora de seguimiento o vigilancia.
El grupo tcnico en evaluacin de la conformidad designada (lder, evaluadora y
contingente). La designacin se realiza con base en el Listado de Tcnicos Validados del
MNC. Si usted no est de acuerdo con la designacin de alguno de los miembros del grupo
tcnico en evaluacin de la conformidad, tiene el derecho de solicitar la designacin de otro
tcnico en evaluacin de la conformidad, presentando por escrito la justificacin
correspondiente. Eventualmente el MNC solicita la incorporacin al grupo tcnico en
evaluacin de la conformidad de "observadores o "tcnicos de evaluacin de la conformidad
en entrenamiento, quienes estn sujetos a la aceptacin por parte de la organizacin.
Adicionalmente, se enva el Plan de Auditora, el cual debe ser aceptado por la organizacin.
Cualquier cambio propuesto debe ir acompaado de la justificacin correspondiente.
No" i#!or"$e4 Una vez aceptada la notificacin de auditora por ambas partes, se tiene derecho a
aplazar la fecha de la evaluacin en sitio por parte de su organizacin o el MNC. Esto se debe hacer
con 15 das de anticipacin, antes de que se ejecute la evaluacin, de lo contrario cualquier cambio
que se efecte fuera de estas condiciones ocasionar penalizaciones al responsable.
6. Pre-auditora (opcional).
Una vez que ha concluido la etapa de revisin documental, la organizacin tiene la opcin de la pre-
auditora, que le proporciona la informacin del estado que guarda la implantacin de su sistema de
gestin de la calidad. Dicho proceso consiste de las mismas etapas qua la auditora de certificacin
descritas en los puntos 5 y 7 del presente procedimiento, con la particularidad de que el informe y los
hallazgos registrados (en caso de existir) slo se entregan a la organizacin, sin someterlas a
dictaminacin y sin que influyan en el proceso de certificacin.
7. Auditora en sitio.
Esta etapa consiste en la visita del grupo tcnico en evaluacin de la conformidad a las instalaciones
de su organizacin, para verificar la conformidad del sistema de gestin de la calidad con la norma
SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMXCC-9001-MNC-2000 y su implementacin.
La auditora de certificacin se realiza conforme a lo establecido en la norma SO 19011:2002/
COPANT/ SO 19011-2002/ NMX-CC-SAA-19011-MNC-2002. Al finalizar las actividades de la
auditora, el grupo tcnico en evaluacin de la conformidad elabora un informe de auditora donde
presenta los hallazgos, las oportunidades de mejora y los aspectos positivos que detect durante la
auditora.
No" 64 En caso de haberse registrado no conformidades, la organizacin debe efectuar las acciones
correctivas y preventivas para su cierre, de otro modo la organizacin no obtendr la certificacin.
Cualquier hallazgo (positivo o negativo) se registra en el informe para que la organizacin tome las
acciones correctivas o preventivas necesarias. Dicho informe de ninguna manera constituye un
dictamen de que se otorgar o no el certificado.
En el caso de que la organizacin no est de acuerdo con los hallazgos registrados (cuando existan),
y muestre evidencia objetiva que lo sustente, el grupo tcnico en evaluacin de la conformidad debe
revisar y valorar esta evidencia para cerrar la no conformidad en ese momento y modificar el informe
de auditora.
No" -4 En el caso de que la organizacin firme de aceptado el informe de auditora, cuenta con 30
das naturales para presentar la evidencia de las acciones llevadas a cabo para cerrar las no
conformidades, esto no aplica para pre-auditoras.
El grupo tcnico en evaluacin de la conformidad asignado para la realizacin de la auditora NO es
responsable de la decisin sobre la certificacin de la organizacin.
8. Dictamen (certificacin).
Una vez que la organizacin ha atendido las no conformidades (en caso de existir) y ha enviado al
MNC la evidencia de las acciones tomadas, el tcnico en evaluacin de la conformidad elabora el
informe complementario, el cual se presenta al Comit de Dictaminacin con toda la evidencia
recabada durante el proceso de auditora.
El Comit de Dictaminacin, integrado por personal independiente al grupo tcnico en evaluacin de
la conformidad que realiz la auditora, analiza el expediente del servicio en donde se encuentran las
evidencias y los registros de la auditora, y emite un dictamen con base en lo establecido en la norma
SO 9001:2000/ COPANT/ SO 9001:2000/ NMX-CC-9001-MNC-2000 y las condiciones de
certificacin de sistemas de gestin de la calidad SO 9001:2000.
9. Auditora de seguimiento.
En caso de ser necesario, el Comit de Dictaminacin puede tomar la decisin de realizar una
auditora de seguimiento en la que se revisa el cierre adecuado de las no conformidades registradas.
La organizacin puede apelar esta decisin por medio del procedimiento correspondiente dentro de
los siguientes diez das a la recepcin del dictamen.
10. Emisin de certificado.
Despus de que el Comit de Dictaminacin del MNC otorgue el registro de certificacin, la empresa
recibir el dictamen de aprobacin.
Posteriormente recibir el certificado oficial, que identifica el nombre de la organizacin, la norma de
referencia, el perodo de vigencia de la certificacin, el alcance, el nmero de registro y la fecha en
que fue emitido. Esta informacin se integra al directorio de organizaciones certificadas por el MNC
que se publica y que est disponible para todo el pblico.
11. Auditoras de vigilancia.
Las auditoras de vigilancia son un requisito obligatorio para mantener la certificacin. Se realizan
preferentemente de manera semestral para asegurar que la organizacin cumple las Condiciones de
certificacin de sistemas de gestin de la calidad SO 9001:2000, y as evaluar la mejora del sistema
de gestin de la calidad. Al cabo de los tres aos de vigencia del certificado, el MNC asegura que el
sistema de gestin de la calidad haya sido vigilado en su totalidad.
El MNC se reserva el derecho de llevar a cabo visitas adicionales fuera de la programacin
semestral establecida.
As mismo, el MNC puede tener que realizar auditoras de clientes certificados bajo la forma de
visitas notificadas a corto plazo con el fin de investigar quejas, en respuesta a cambios, o como
seguimiento de clientes con la certificacin suspendida.
12. Renovacin del certificado.
Antes del trmino de la vigencia de la certificacin, la organizacin debe someterse a una auditora
de renovacin de la certificacin del sistema de gestin de la calidad por otro perodo de tres aos.
Para la renovacin es necesario que ingrese la solicitud y realizar una revisin documental para
confirmar cambios significativos al sistema de gestin, el cliente, o el contexto en el cual el sistema
de gestin est operando.
El periodo entre la fecha de vencimiento de la certificacin y el otorgamiento de la re-certificacin no
debe exceder de 90 das naturales.
13. Uso del certificado
El Reglamento para uso de marcas MNC Certificacin de sistemas de gestin, indica la forma de
usar y promover las marcas de conformidad del MNC, as como la marca de QNet.
No tendr ninguna validez si la organizacin que no ha sido certificada, hacer cualquier declaracin
respecto a criterios del MNC, ni mucho menos si utiliza la marca de conformidad del MNC.
En estos casos, el MNC se reserva el derecho de someterlo a las instancias legales que juzgue
convenientes.
14. Suspensin o cancelacin del certificado
Algunas de las condiciones por las cuales el certificado puede ser suspendido o cancelado, son las
siguientes:
Deterioro de las condiciones originales que propiciaron la certificacin.
La NO OBSERVANCA del Reglamento para el uso de marcas MNC Certificacin de
sistemas de gestin.
La FALTA o la NEGACN a realizar auditoras de vigilancia.
Por desviaciones encontradas que pongan en riesgo su sistema de gestin de la calidad y la
organizacin no realice las correcciones.
La existencia de alguna queja hacia su certificado por parte de otras entidades (quejas hacia
los clientes certificados por el MNC), no atendida de manera adecuada.
Por decisin propia de la organizacin por as convenir a sus intereses.
Cuando el certificado ha sido suspendido, la organizacin cuenta con seis meses para resolver los
problemas que originaron la suspensin, de lo contrario, previa revisin del Comit de Dictaminacin,
se procede a cancelar el certificado.
Tanto la suspensin como la cancelacin de los certificados del MNC se hacen pblicos por medio
del directorio de organizaciones certificadas.
15. Modificacin del alcance del Sistema de Gestin de la Calidad.
Si usted decide que el alcance de su certificacin debe ser modificado por ser ste mayor o menor,
debe notificarlo al MNC a fin de llevar a cabo las actividades necesarias.
16. Quejas a clientes certificados por el MNC.
La organizacin certificada por el MNC, se compromete a dar atencin a todas las quejas
que reciba y a mantener un registro de stas para que sean revisadas en las visitas de vigilancia.
17. Quejas y sugerencias.
Por el MNC, las cuales podrn ser emitidas a los telfonos 55 66 78 28 directo, 55 46 45 46 ext.
6123, o lada sin costo 01 800 201 01 45, al correo electrnico quejas@imnc.org.mx, o en las
instalaciones del MNC en la Ciudad de Mxico. La persona encargada de atenderle le indicar el
procedimiento a seguir.
El MNC se reserva el derecho de llevar a cabo la investigacin de inmediato. El MNC tendr un
plazo no mayor a 10 das hbiles para responder las quejas o comentarios que presenten los
interesados.
Se informa al cliente que los gastos generados de investigacin, gastos de organismos en tercera u
otros gastos, deben ser cubiertos por la parte que resulte ser responsable.
18. Apelaciones.
Los clientes tienen la posibilidad de apelar las decisiones emitidas por el MNC referente a su
certificacin. Las apelaciones podrn ser emitidas a la jefatura de gestin y aseguramiento, donde
indicarn el procedimiento a seguir, a travs del telfono 55 46 45 46 ext. 6130, o bien al correo
electrnico bescamilla@imnc.org.mx. El MNC se reserva el derecho de llevar a cabo la investigacin
de inmediato. El MNC tendr un plazo no mayor a 10 das hbiles para responder las apelaciones
que presenten los interesados.
Se informa al cliente que los gastos generados de investigacin, gastos de organismos en tercera u
otros gastos, deben ser cubiertos por la parte que resulte ser responsable.
19. Publicaciones.
El MNC mantiene actualizado el directorio de organizaciones certificadas, as como de las que
hayan sido objeto de modificaciones de alcance, retiro o suspensin.
20. Cambios en los requisitos de certificacin.
Cuando el MNC realice cambios en sus requisitos o procedimientos que influyan en su relacin con
las organizaciones certificadas, se les informar con el tiempo suficiente a fin de que lleven a cabo
las adecuaciones necesarias.
21. Tiempo de auditora.
Debe ser claramente entendido que algunas organizaciones debido a sus caractersticas pueden
necesitar mayor o menor. Los factores que influyen en el tiempo necesario pueden ser:
El tamao de la organizacin.
El tipo de negocio.
La lnea de produccin.
La variedad de actividades realizadas por los empleados.
El estado y madurez de su sistema de gestin de la calidad y lo que reconocen sobre sus
propios procedimientos de auditora interna.
Si el sistema es estable o est en desarrollo.
Complejidad de los procesos declarados.
Exclusiones permisibles declaradas.
Entre otros.
C,E,- Di"5r"#" de 0l%:o del !roce&o de ceri0ic"ci$
;A
37
http://www.imnc.org.mx/archivos/folletocalidad.pdf, 2009.
Solicitud
Anlisis de la
solicitud
Cotizacin del
servicio
Firma del contrato
Revisin
documental
Decisin del
comit
Auditora de
seguimiento
Entrega del
certificado
Auditora de
vigilancia
Decisin del
comit
Mantenimiento del
certificado
Negativo
Positivo
Positivo
Negativo
C,A Pri$ci!"le& 9e$e0icio& de l" A!lic"ci$ del Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d
Una vez implementado el Sistema de Gestin, la organizacin debe centrarse en el cumplimiento de
objetivos de calidad. La administracin recibe informacin de manera constante de modo que pueden
ver el progreso (o la falta de progreso) hacia el cumplimiento de los objetivos, lo que le permitir
tomar las medidas apropiadas.
Luego se lleva a cabo el proceso de evaluacin organizado y se implementar un mecanismo de
supervisin del desempeo, teniendo en cuenta los objetivos. De este modo, es posible tomar las
medidas necesarias de acuerdo a los resultados.
El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluacin inicial y la consiguiente mejora de los
procesos que se producen durante su implementacin, as como tambin de la mejora en la
capacitacin y calificacin de los empleados, ya que sirve como un motivador. Al disponerse de
mejor documentacin o de control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad en el
desempeo, reducir la cantidad en el desperdicio y evitar la repeticin del trabajo.
Los gerentes reciben menos llamadas en problemas durante las noches, ya que los empleados
cuentan con ms informacin para resolverlos por s mismos.
Aumentan el grado de satisfaccin de los clientes y luego lo analizan con el objeto de lograr una
mejor comprensin de sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta informacin y la
organizacin se torna ms centrada en el cliente, la organizacin dedica menos tiempo a los
objetivos individuales de los departamentos y ms tiempo a trabajar en conjunto para cumplir con las
necesidades de los clientes.
Todo esto lleva a beneficios econmicos, que son la recompensa por el arduo trabajo e inversin en
el sistema de gestin de calidad.

Co$cl%&io$e&
Un Sistema de Gestin de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una organizacin
asegura la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene y mejora
continuamente el desempeo de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le
permite lograr ventajas competitivas; es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u
organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda
de la satisfaccin de sus clientes.
En este trabajo las normas utilizadas como base para la implantacin del Sistema de Gestin de
Calidad fueron las normas SO 9001-2008, mediantes las cuales se dise un modelo en el cual, las
MPYMES mexicanas se pueden guiar para implantar un Sistema de Gestin de Calidad en sus
organizaciones.
Las normas SO son de cumplimiento voluntario, comprendiendo que SO es un organismo no
gubernamental y no dependen de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene
autoridad para imponer sus normas a las empresas. La finalidad principal de las normas SO es
orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes de produccin y
efectividad en los procesos.
Dichas normas se conocen como normas SO y su finalidad es la coordinacin de las normas
nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio, con el
propsito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de informacin y contribuir con unos
estndares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologas.
Las normas SO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque
ella est diseada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo, no
por causa de la misma norma, sino por diferentes aspectos, el ms comn es que las empresas
adoptan las normas SO como un sistema de calidad y no como una ventaja competitiva que permite
una satisfaccin de los clientes a travs de la mejor calidad de los productos.
Actualmente las MPYMES mexicanas tienen numerosos problemas, lo que ha llevado a que el
promedio de vida de ellas sea de 5 aos, aunado a la crisis mundial econmica que existe en la
actualidad, debido al sistema netamente capitalista que se tiene en la gran mayora de pases en el
mundo, la competencia es cada vez ms fuerte y por ende las oportunidades de crecimiento son
menores.
Esto simboliza un grave problema para la economa mexicana ya que, las MPYMES representan un
gran porcentaje del total de las empresas del pas (ms del 99%), y se les da muy poca importancia
por parte del gobierno mexicano. El gobierno, no da difusin a los programas con los que cuenta
para el apoyo de las MPYMES, si stos, funcionaran mejor podran ser un gran apoyo para la
produccin del pas.
La gran mayora de las MPYMES se concentran en el sector servicios (el 50% del total de las
MPYMES), si se contaran con buenos apoyos gubernamentales, se contaran con buenas cadenas
de produccin con las empresas grandes.
Otro de los factores sumamente importantes que se tiene que resaltar como problemtica para las
MPYMES, es la ideologa de los dueos, puesto que, no se preocupan por buscar soluciones debido
a que no tienen conciencia del gran papel que desempean en la economa y no buscan ayuda para
mejorar sus procesos y procedimientos.
La idea de que la calidad cuesta mucho, est presente en ellos, siendo que la produccin no debe
estar peleada con la calidad y toda empresa debe buscarla, en este trabajo se est demostrando que
no es caro aplicarla y que uno de sus beneficios es el aumento de la productividad mediante la
documentacin y mejora de los procedimientos, la estandarizacin de los productos, se reducen
desperdicios de material, la capacitacin que se les da a los colaboradores, aumenta el grado de
satisfaccin de los clientes ya que se toma en cuenta sus necesidades, la mejora de los sistemas de
informacin, entre otros.
Las normas y la certificacin de una empresa son un motivador natural para los colaboradores,
debido a que se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa certificada, lo que ocasiona que
ellos tengan un mejor desempeo en su puestos de trabajo, evitan malos entendidos entre ellos,
puesto que cada quien sabe sus funciones, evitando la duplicidad del trabajo.
Como se ha mencionado en el captulo 5 se dise un modelo de gestin de calidad en el cual las
MPYMES se podrn guiar para implementar un sistema de gestin de calidad que les permita ser
ms competitivas adaptndose a las variantes necesidades de este mundo globalizado.
Finalmente, la Unidad Profesional nterdisciplinaria de ngeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas (U.P..C.S.A.) me brind a lo largo de 4 aos, aplicando fundamentalmente las
enseanzas adquiridas en las materias de: Sistemas de Gestin de Calidad, nvestigacin Cientfica
y Tecnolgica, Economa y Comunicacin Profesional.
*i9lio5r"03"
Lamprencht L. James, "SO 9000 en la pequea empresa, Manual de mplementacin, quinta edicin,
Ed. Panorama, 2000.
Debernardo Hctor, Hurtado Hernndez Margarita, "Las PYMES, principales causas de fracaso y
como combatirlas, primera edicin, Ed. Grupo Editorial SEF, SBN-978-970-811-203-1, 2008.
Mndez Morales Jos Silvestre, "Problemtica Econmica de Mxico, sexta edicin, Ed. Mc Graw
Hill, SBN-13: 978-970-10-6534-1, 2008.
Niebel Benjamin, Freivalds Andris, "ngeniera ndustrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo,
onceava edicin, segunda reimpresin, Ed. Alfaomega, SBN 970-15-0993-5, 2004.
Toledo Castellanos Miguel ngel, "La Economa en la Empresa, tercera edicin, Ed. McGraw-Hill,
SBN-13: 978-970-10-5916-6, 2007.
Rubio Ragazzoni Victor, Hernndez Fuentes Jorge, "Gua Prctica de Auditora Administrativa,
cuarta edicin, Ed. PAC, SBN 970-9857-09-6, 2008.
nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, SO 9001:2008 COPANT/SO 9001-2008,
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ANE+O 6
NORMA ISO 6=..64-..= Si&e#" de 5e&i$ "#9ie$"l GSGAH4 e&!eci0ic"cio$e& B direcrice&
!"r" &% %iliF"ci$
Despus del xito de la serie SO 9000 de estndares de calidad, la organizacin de estndares
internacional se est acercando a la terminacin y la publicacin de un conjunto comprensivo de los
estndares para la gerencia ambiental.
Las 14000 series de la SO emergieron sobre todo como resultado de Uruguay redondo de las
negociaciones del GATT y la cumbre de Ro en el ambiente llevado a cabo en 1992. Mientras que el
GATT se concentra en la necesidad de reducir trabas del ambiente a travs del mundo. El campo
ambiental ha considerado un crecimiento constante de estndares tiene BS 7750, la asociacin
canadiense de los estndares tiene gerencia ambiental, los estndares revisando, el eco-eco-labeling
y otro, la unin europea tiene todos los stos ms las regulaciones de la eco-gerencia y de la
intervencin, y muchos otros pases (ejemplo: los EE.UU., Alemania y Japn) han introducido
programas eco-eco-labeling.
Despus de la aceptacin rpida de SO 9000, y del aumento de estndares ambientales alrededor
del mundo, la SO evalu la necesidad de estndares ambientales internacionales de la gerencia. As
se form el grupo consultivo estratgico en el ambiente (SABO) en 1991, para considerar si tales
estndares podran servir:
Promueve un acercamiento comn a la gerencia ambiental similar a la gerencia de calidad; Realza la
capacidad de las organizaciones de lograr y de medir mejoras en funcionamiento ambiental; y facilite
el comercio y quite las barreras comerciales.
En 1992, se cre a un nuevo comit, TC 207, para los estndares ambientales internacionales de la
gerencia. El comit y sus subcomits incluyen representantes de la industria, de organizaciones de
estndares, del gobierno y de organizaciones ambientales de muchos pases. Las nuevas series de
los estndares SO 14000 se disea para cubrir: sistemas de gerencia ambiental, revisin ambiental,
evaluacin de funcionamiento ambiental, etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos
ambientales en estndares del producto.
DESCRIPCION GENERAL DE LA ISO 6=..64-..=
La SO 14000 es un estndar global para los sistemas de gestin ambiental (EMS por sus siglas en
ingls). El estndar proporciona el marco para que los negocios puedan demostrar su compromiso a
las regulaciones ambientales. La meta del estndar de la SO 14001:2004 es dar a la ms alta
gerencia de cualquier organizacin un marco para manejar los impactos de su actividad hacia el
medio ambiente.
Un Sistema de Administracin Ambiental proporciona un marco normativo para administrar las
responsabilidades ambientales para que sean ms eficientes y ms integradas con el total de las
operaciones del negocio.
Los Sistemas de Administracin Ambientales estn basados en normas que especifican un proceso
para mejorar continuamente y cumplir con la legislacin en la materia. BS, nc. ofrece la certificacin
con la norma SO 14001 que es la norma ambiental reconocida internacionalmente.
La certificacin puede:
Evitar incertidumbre e inconsistencia, al administrar la desorganizacin y el desperdicio.
Dar una ventaja competitiva para evitar las barreras de comercio internacionales (no
arancelarias).
Ayudar a las compaas a permanecer en el cumplimiento de los requisitos legales y
regulatorios.
Mejorar el rendimiento total.
Debido a su naturaleza genrica y su aceptacin universal, la SO 14001:2004 tiene el potencial de
afectar las prcticas de gestin ambiental de virtualmente cada compaa de fabricacin en el mundo
- su impacto incluso se extiende ms all del campo industrial. Cualquier compaa cuyos productos,
servicios o actividades cotidianas tengan un impacto en el ambiente necesita estar enterada de la
SO 14001:2004.
La SO 14001:2004 es un estndar genrico, internacionalmente reconocido para la gestin
ambiental. Del grupo de estndares de la SO 14000, la SO 14001:2004 es el estndar bajo el cual
las compaas son certificadas. Los expertos predicen que los impactos de este estndar dinmico
superarn la amplia popularidad del estndar de calidad mundialmente reconocido la SO 9000. La
SO 14001:2004 verifica la conformidad del sistema de gestin ambiental de una organizacin
basado en los requisitos especificados.
Los beneficios de demostrar conformidad al estndar SO 14001:2004 son numerosos. Por ejemplo,
asegurar conformidad al extenso arsenal de regulaciones ambientales federales y del estado
requiere esfuerzo significativo y una atencin constante. Tener un marco bien definido dentro del
sistema de gestin ambiental para estos esfuerzos, segn lo definido en SO 14001:2004, ayudar
ciertamente a facilitar el acercamiento sistemtico a la conformidad. Tambin, los cuerpos
reguladores pueden ofrecer a las compaas cierto margen de "flexibilidad" sobre funcionamiento
probado y la publicacin de sus registros.
La conformidad a SO 14001:2004 puede proporcionar el mecanismo para que una organizacin se
establezca como ejecutante genuino. Adems, funcionarios de la Agencia de Proteccin Ambiental
de los Estados Unidos (EPA) y de la administracin de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)por
sus siglas en ingls, han indicado que la certificacin puede conducir a una reduccin en el nmero
de las inspecciones requeridas para obtener permisos. En circunstancias nicas, el EPA ha reducido
multas con la condicin de que los recursos financieros sean utilizados en mejores prcticas,
incluyendo conformidad a SO 14001:2004.
SO 14001 es una norma internacional que especifica un proceso para controlar y mejorar el
rendimiento ambiental de una compaa.
SO 14001 consiste en:
Requisitos generales.
Poltica medioambiental.
Planeacin.
mplementacin y operacin.
Revisin y accin correctiva.
Revisin administrativa.
Poltica medioambiental
Puntos obligatorios:
La Direccin (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel la
organizacin) debe definir una poltica medioambiental de la organizacin.
Cumplir la legislacin medioambiental aplicable y otros requisitos voluntarios.
Debe cumplir el compromiso de mejora continua.
Debe cumplir el compromiso de prevencin de la contaminacin.
Deber ser apropiada a la naturaleza y los impactos relacionados con la organizacin.
Compromisos bsicos que debe contener la poltica:
Debe estar disponible al pblico.
Debe comunicarse a todos los niveles y funciones de la organizacin y a cuantas personas
trabajen en nombre de la organizacin.
Planificacin
Aspectos medioambientales:
Puntos obligatorios:
Establecer uno o varios procedimientos para identificar aspectos medioambientales.
Referencia a actividades, productos y servicios.
Determinar los posibles impactos medioambientales significativos asociados.
Considerar los aspectos significativos a la hora de establecer los objetivos.
Mantener actualizada la informacin sobre aspectos significativos.
nclusin de los aspectos medioambientales relacionados con desarrollos nuevos o
planificados, o las actividades, productos y servicios nuevos o modificados.
Exigencia clara de documentar el resultado del proceso de evaluacin de aspectos
Medioambientales.
Los aspectos significativos debern ser considerados cuando se establezca y mantenga el
SGMA y como base para el establecimiento de objetivos.
Requisitos legales y otros requisitos:
Puntos obligatorios:
Elaborar un procedimiento para identificar requisitos legales aplicables a los aspectos
ambientales de la organizacin.
Tener acceso a la legislacin (actividades, productos y servicios).
ncluir tambin otros requisitos que la organizacin suscriba voluntariamente.
Asegurar que los requisitos legales y otros requisitos que la organizacin suscriba son
considerados en el establecimiento, implementacin y mantenimiento del SGMA.
Objetivos y metas y programas:
Puntos obligatorios:
Objetivos y metas medioambientales documentados sobre todas las reas relevantes y
consecuentes con el compromiso de mejora continua.
Al establecer y revisar los objetivos se tendrn en consideracin:
Los requisitos legales.
Los aspectos medioambientales significativos.
Las opciones tecnolgicas.
Los recursos financieros.
El punto de vista de partes interesadas.
Disear uno o varios programas para alcanzar los objetivos y metas.
Definir responsabilidades a todos los niveles relevantes.
Definir medios y plazos en que deben lograrse.
Actualizar el programa siempre que se realicen nuevos desarrollos o se inicien actividades.
mplantacin y operacin
Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad:
Puntos obligatorios:
Definir y documentar funciones, responsabilidades y autoridad sobre medio ambiente.
Definir recursos humanos, financieros y tecnolgicos esenciales, requiere que la direccin
asegure recursos para establecer, implementar, mantener y mejorar el SGMA y no
solamente para la implementacin y control.
Nombrar uno o ms representantes del SGMA cuyas funciones sern:
a. Asegurar que el SGMA est establecido e implantado conforme a los requisitos.
b. nformar a la Direccin para optimizar el funcionamiento del SGMA.
c. Competencia, formacin y toma de conciencia.
Puntos obligatorios:
dentificar las necesidades de formacin sobre medio ambiente.
Proporcionar formacin a los colaboradores relacionados con impactos significativos.
Elaborar procedimientos de formacin para que cada empleado sea consciente de:
a. La importancia del cumplimiento de la poltica, requisitos y procedimientos del
SGMA.
b. Los impactos significativos asociados a sus actividades.
c. Su papel y responsabilidades respecto a la actuacin medioambiental.
d. Las consecuencias de una falta de seguimiento de los procedimientos operativos.
e. Determinar la competencia profesional de funciones especializadas (formacin y/o
experiencia).
f. Comunicacin.
Puntos obligatorios:
Procedimiento para comunicacin medioambiental, incluyendo:
a. La comunicacin interna entre los diferentes niveles y funciones.
b. La forma de recibir, documentar y responder a reclamaciones externas importantes.
Valorar la posibilidad de efectuar comunicaciones externas de carcter ambiental ms
amplias y registrar la decisin.
La documentacin del SGMA:
Puntos obligatorios:
Establecer y mantener actualizada la informacin, en formato electrnico o en papel, para:
a. Describir los elementos bsicos del SGMA y su interrelacin.
b. Proporcionar orientacin sobre la documentacin de referencia.
El control de documentos:
Puntos obligatorios:
Establecer procedimientos para asegurar que todos los documentos del sistema:
a. Estn localizables y se actualizan sistemticamente.
b. Se examinan, se revisan y son aprobados por el personal autorizado.
c. Las versiones actuales estn disponibles donde se lleven a cabo operaciones
esenciales.
d. Los documentos obsoletos son eliminados y en cualquier caso identificados como
tales.
Condiciones que debe cumplir la documentacin:
Legible y fcilmente identificable.
Con fechas de revisin.
Mantenida de forma ordenada.
Retenida por un perodo de tiempo especificado.
Establecer responsabilidades sobre la creacin y modificacin de cada tipo de documentos.
Control operacional
Puntos obligatorios:
dentificar aspectos medioambientales significativos asociados a bienes y servicios.
dentificar actividades asociadas a aspectos medioambientales significativos.
Planificar dichas actividades para asegurar que se llevan a cabo bajo las condiciones
preestablecidas (incluyendo el mantenimiento).
Procedimientos documentados que cubran situaciones que puedan provocar desviaciones
respecto a la poltica medioambiental, objetivos y metas.
Establecer criterios operacionales en dichos procedimientos.
Transmitir procedimientos y requisitos aplicables a proveedores y subcontratistas.
Preparacin y respuesta ante emergencias
Puntos obligatorios:
Procedimientos para identificar y responder a accidentes y situaciones de emergencia.
ncidir en la prevencin y minimizacin de impactos medioambientales asociados.
Examinar y revisar sus planes y procedimientos de emergencias despus de accidentes.
Ensayar planes de emergencia peridicamente.
Co#!ro9"ci$ B "cci$ correci8"
Seguimiento y medicin
Puntos obligatorios:
Establecer procedimientos documentados de seguimiento y medicin.
Determinar parmetros clave a medir (relacionados con impactos significativos).
Realizar un seguimiento de los controles operacionales y de objetivos y metas.
Crear registro de datos para poder seguir la evolucin de la actuacin medioambiental.
Mantener y calibrar los equipos de medicin y registro correspondiente.
No hay exigencia de procedimiento documentado, pero s se requieren procedimientos que
incluyan documentacin de la informacin para hacer el seguimiento del comportamiento
medioambiental, de los controles operacionales aplicables y de la conformidad con objetivos
y metas ambientales de la organizacin.
Evaluacin del cumplimiento legal
Puntos obligatorios:
La empresa deber disponer de uno o varios procedimientos para evaluar peridicamente el
cumplimiento de los requisitos legales, manteniendo registros de dicha evaluacin.
La metodologa definida para ello deber incluir la sistemtica, las responsabilidades y la
periodicidad para llevar a cabo dicha evaluacin, que deber ser siempre coherente con el
plazo de cumplimiento de los requisitos.
No conformidad, accin correctiva y accin preventiva
Puntos obligatorios:
Procedimientos que definan quin debe controlar las no conformidades, investigarlas e iniciar
acciones inmediatas.
Responsabilidades sobre inicio y modificacin de acciones correctivas y preventivas.
La accin correctiva o preventiva deber eliminar las causas de no conformidad y deber ser
apropiada a la magnitud del impacto ambiental.
Modificar los procedimientos afectados con acciones correctivas y preventivas y registrar los
cambios efectuados.
Registro de los resultados de acciones preventivas y acciones correctivas tomadas.
Revisin de la eficacia de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas.
Control de los registros
Puntos obligatorios:
Procedimientos para identificar, conservar y eliminar registros.
Guardar registros relativos a la formacin y los resultados de auditoras y revisiones.
Mantener registros suficientes para demostrar la conformidad respecto a los requisitos.
Apariencia: legibles, identificables y trazables respecto a la actividad, producto o servicio.
Condiciones de conservacin: fcil recuperacin, protegidos de dao, deterioro o prdida y
tiempo de retencin establecido y reseado.
Auditora interna
Puntos obligatorios:
Llevar a cabo auditoras peridicas del SGMA.
Seguir un programa basado en la importancia de las actividades y resultados anteriores.
Procedimientos para llevar a cabo auditoras del SGMA que determinen:
a. El alcance de las auditoras y su periodicidad.
b. Las metodologas y las responsabilidades.
c. Los requisitos para realizar auditoras y redactar informes.
Objetivos de las auditoras del SGMA:
a. Determinar si se cumplen los planes establecidos para la gestin medioambiental.
b. Determinar si el SGMA satisface todos los requisitos.
c. Comprobar que el SGMA ha sido adecuadamente implantado y puesto al da.
d. Proporcionar informacin de los resultados a la Direccin.
Re8i&i$ !or l" Direcci$
Puntos obligatorios:
La Direccin realizar revisiones del SGMA para asegurar que sigue siendo apropiado.
Disponer de la informacin necesaria para la revisin. Los elementos de entrada para la
revisin deben incluir:
a. Resultados de las auditoras internas y evaluaciones de cumplimiento con los
requisitos legales y otros requisitos que la organizacin suscriba.
b. Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las quejas.
c. Resultados medioambientales de la organizacin.
d. El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
e. El estado de las acciones correctivas y preventivas.
f. El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas llevadas a cabo
por la direccin.
g. Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolucin de los requisitos legales.
h. Otros requisitos relacionados con sus aspectos medioambientales.
i. Las recomendaciones para la mejora.
Documentar los resultados de las revisiones.
Determinar la periodicidad adecuada de la revisin (decisiones y acciones tomadas,
objetivos, metas relacionadas con posibles cambios en la poltica ambiental y otros
elementos del SGMA).
Determinar la necesidad de cambios en la poltica, objetivos y otros elementos.
Nor#"& de A!oBo " l" ISO 6=..64-..=4
SSTEMAS DE GESTN AMBENTAL
SO 14002: Gua sobre las consideraciones especiales para las pequeas y medianas empresas.
Este estndar provee una orientacin y detalla las consideraciones especiales para las pequeas y
medianas empresas que quieran intentar implementar SO 14001.
SO 14004: Guas y principios generales. Sistemas y tcnicas de apoyo.
Esta norma proporciona informacin sobre el establecimiento, implementacin, mantenimiento y
mejora de un sistema de gestin ambiental y su coordinacin con otros sistemas de gestin.
Aunque el sistema no est previsto para gestionar temas de salud ocupacional y seguridad, estos
pueden estar incluidos cuando una organizacin busca implementar un sistema de gestin ambiental,
seguridad y seguridad ocupacional.
Las directrices de esta norma son aplicables a cualquier organizacin independientemente de su
tamao, tipo, ubicacin o nivel de madurez.
Las organizaciones pueden usar de diferentes formas esta norma, incluidos la orientacin para
establecer, implementar, mantener o mejorar su sistema de gestin ambiental, con el conocimiento
de que esta norma no est prevista para propsitos de certificacin/registro ni auto declaracin,
apoyo a la implementacin o mejora de su sistema de gestin ambiental.
Un sistema de gestin ambiental eficaz puede ayudar a una organizacin a evitar, reducir o controlar
los impactos ambientales adversos de sus actividades, productos y servicios, asegura un mejor
cumplimiento de los requisitos legales aplicables y otros requisitos de la organizacin suscriba, y
ayuda a la mejora continua del desempeo ambiental.
Se pueden obtener beneficios econmicos con la implementacin de un sistema de gestin
ambiental. Una organizacin cuyo sistema de gestin incorpore un sistema de gestin ambiental
posee un marco de referencia para equilibrar e integrar intereses econmicos y ambientales.
Esto se puede identificar para demostrar a las partes interesadas el valor que tiene para la
organizacin la oportunidad de enlazar los objetivos y metas ambientales con resultados financieros
especficos y de esta manera asegurar que haya disponibles recursos que proporcionan el mayor
beneficio tanto en trminos ambientales como financieros. Una organizacin que haya implementado
un sistema de gestin ambiental puede lograr ventajas competitivas significativas.
AUDITORAS AM*IENTALES
SO 14010: Directrices para la auditora medioambiental. Principios generales.
Esta directriz provee los principios generales de las auditoras ambientales, desarrolladas por SO/TC
207/SC 2. Estos principios aplican a todo tipo de auditora ambiental, incluyendo las auditoras del
Sistema de Gestin Medioambiental.
SO 14011: Procedimientos de auditora. Auditora de los sistemas de gestin ambiental.
Esta directriz provee especficamente una gua para auditar los Sistemas de Gestin
Medioambiental, que es un elemento de SO 14001 (aunque el uso de SO 14011 para dirigir una
auditora como tal, no es un requisito de la SO 14001).
SO 14012: Criterios de calificacin para auditores ambientales.
Esta directriz provee una gua sobre el criterio de calificacin de los auditores medioambientales
internos y externos que desempean auditoras de los Sistemas de Gestin Medioambiental.
Los auditores, que slo hayan completado la educacin secundaria o su equivalente, deben tener
una experiencia adecuada de trabajo, de por lo menos, cinco aos. Este criterio puede ser reducido
si se completa satisfactoriamente una educacin post-secundado formal de tiempo completo o
parcial, cuyo contenido incluya algunos o todos los temas indicados en los tem.
Cualquier reduccin no debe exceder el perodo total de dicha educacin en esos temas y la
reduccin total no debe exceder 1 ao.
Los auditores que hayan obtenido un ttulo deben tener, por lo menos 4 aos de adecuada
experiencia de trabajo. Este criterio puede ser reducido si se completa satisfactoriamente una
educacin post-secundario formal de tiempo completo o parcial, cuyo contenido incluya algunos o
todos los temas indicados en los temes a) a e). Cualquier reduccin no debe exceder el perodo total
del, dicha educacin en esos temas y la reduccin total no debe exceder 2 aos.
Un auditor debe haber completado un perodo de capacitacin prctica con un total de 20 das de
trabajo de auditoras ambientales y un mnimo de 4 auditoras ambientales. Esta capacitacin debe
incluir la participacin en todo el proceso de auditora bajo la supervisin y gua del auditor jefe. Esta
capacitacin prctica debe tener lugar en un periodo no mayor de 3 aos consecutivos.
Ningn auditor debe participar en una auditora sin apoyo cuando no sea capaz de comunicarse
efectivamente en el idioma necesario para llevar a cabo sus responsabilidades. Cuando sea
necesario dicho apoyo, se lo debe obtener de una persona con las aptitudes de idioma necesarias,
que no est sujeta a presiones que puedan afectar la realizacin de la auditora.
SO 14013: Gestin de los programas de auditora de gestin medioambiental.
SO 14014: Gua para las revisiones ambientales iniciales.
SO 14015: Gua para la evaluacin medioambiental de los terrenos.
Evaluacin de los cumplimientos.
SO 14031: Evaluacin del cumplimiento Medioambiental.
Este documento provee una gua sobre el diseo y usos del cumplimiento de la evaluacin
medioambiental, y sobre la identificacin y seleccin de los indicadores del cumplimiento
medioambiental, para que puedan ser utilizadas por todas las organizaciones, sin importar el tipo,
tamao, localizacin y complejidad.
SO 14032: Estudio de casos ilustrando el uso de SO 14031.
Aspectos ambientales para las normas de productos.
SO 14060: Gua para la inclusin de aspectos ambientales en las normas de producto.
Etiquetado medioambiental.
SO 14020: Etiquetado Medioambiental y declaraciones. Principios generales.
Este documento provee una gua de principios que pueda estructurar toso los programas de
etiquetado medioambiental y esfuerzos, incluyendo auto-declaraciones y programas expertos.
SO 14021: Etiquetados y declaraciones medioambientales.
Este documento provee una gua de la terminologa, smbolos, exmenes y metodologas de
verificacin que las organizaciones deben utilizar para la auto-declaracin de los aspectos
medioambientales de sus productos y servicios.
Adems combina la versin previa de SO 14021, SO 14022 e SO 14023 en un solo documento.
SO 14024: Etiquetado medioambiental.
Este documento provee los principios y protocolos del etiquetado de la tercer parte de los programas
"sellados o "profesionales que siguen cuando se desarrollan los criterios medioambientales de un
producto en particular.
Es un intento de estandarizar los criterios utilizados en mltiples documentos alrededor del mundo,
que den la pauta entre el depositario y la mejor conformidad.
Evaluacin del ciclo de vida.
SO 14040: Anlisis del ciclo de vida. Principios y marco general
Este documento es intencional para proveer una clara vigilancia de la prctica, aplicaciones y
limitaciones del Anlisis del ciclo de vida, para un extenso rango de usuarios potenciales y
depositarios, incluyendo todos los que tengan un conocimiento limitado del ciclo de vida.
SO 14041: nventario del anlisis del ciclo de vida.
Este documento es intencional para proveer requerimientos especiales y directrices para la
preparacin, para la conducta y para una revisin crtica del anlisis del ciclo de vida del inventario
(la fase del anlisis del ciclo de vida que involucra la compilacin y cuantificacin de las entradas y
salidas medioambientales relevantes de un sistema de produccin).
SO 14042: Anlisis del ciclo de vida. Evaluacin del impacto del ciclo de vida.
Este documento es intencional para proveer una gua del impacto del ciclo de vida (la fase del ciclo
de vida dirigidos al significado de los impactos potenciales medioambientales usando como
resultados el anlisis del ciclo de vida de los inventarios).
SO 14043: Anlisis del ciclo de vida. nterpretacin del ciclo de vida.
Este documento es intencional para proveer la interpretacin de los resultados del ciclo de vida en
relacin con la definicin del objetivo en la fase del estudio del ciclo de vida que involucra la revisin
del alcance del ciclo de vida, as como la naturaleza y calidad de los datos reunidos.
SO 14050: Trminos y definiciones.
Este documento, cuando se complete, podr juntar y compilar un solo documento tipo glosario de
todos los trminos y definiciones que se proveen en la serie de SO 14000.
ANE+O -
NORMA ISO 6/.664-..- Direcrice& !"r" l" "%diori" de lo& &i&e#"& de 5e&i$ de c"lid"d BIo
"#9ie$"l,
La norma SO 19011 constituye el primer esfuerzo de colaboracin entre dos comunidades de SO:
calidad y medio ambiente.
La norma nternacional SO 19011, ha sido preparada conjuntamente por el Comit Tcnico
SO/TC176/SC3 (Gestin y aseguramiento de la calidad, subcomit de tecnologas de apoyo) y el
Comit Tcnico SO/TC207/SC2 (Gestin ambiental, subcomit de Auditorias e investigaciones
ambientales relacionadas).
Esta Norma proporciona orientacin sobre la gestin de los programas de auditora, la realizacin de
auditoras internas o externas de sistemas de gestin de calidad y/o ambiental, as como de la
competencia y la evaluacin de los auditores.
La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las
actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin. Su realizacin se inicia en
una o varias de las situaciones siguientes:
Por solicitud de la Administracin: puede someter a auditora el sistema de gestin de la
calidad de un centro de fabricacin como una medida ms dentro del proceso de
homologacin de un producto.
Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditora del sistema de calidad del
suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de
Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin puede solicitar la
certificacin de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado y, en
consecuencia, someterse a una auditora.
Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cul sea el modelo de gestin de la
calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn por personal interno con una
regularidad peridica.
Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de auditoras internas y
verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un programa de auditoras meramente
para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco
puede conducir a la empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso
en un programa de auditora, y considerarlo como una imposicin formal desprovista de
contenido y de posibilidades de mejora.
Las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de determinar:
La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia
especfica o estndar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con referencia a los
requisitos de su programa de calidad segn lo definido en la documentacin (manual de
calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra, etc.).
La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la calidad de una
organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas adoptadas Hay que tener en cuenta,
no obstante, que la filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada
en la prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello debemos dar mayor
importancia a:
a. Detectar pronto el problema.
b. Conocer la profundidad del mismo.
c. Descubrir la causa principal del problema.
Las auditoras de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas
basadas en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en
hechos y no en hiptesis.
DEFINICIONES
A%dior3",J Balance que tiene por objeto reflejar la situacin de una empresa en un momento dado.
Proceso sistemtico de obtener y evaluar objetivamente la evidencia de las afirmaciones
relacionadas con actos y eventos econmicos a fin de evaluar los criterios establecidos y comunicar
los resultados a las partes interesadas.
A%dior3" del &i&e#" de 5e&i$ de c"lid"d,J La auditora de calidad es una herramienta de
gestin empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de
una organizacin.
A%di"do,J Empresa, organizacin o sistema de calidad que se auditar.
A%dior,J Persona con la competencia para llevar a cabo una auditora.
I#!or"$ci" de l" $or#" ISOJ6/.66
La auditoria es una herramienta que apoya el mejoramiento continuo de la gestin.
Los informes de auditora deben convertirse en acciones.
Los auditores internos son colaboradores en el mejoramiento de la gestin.
Los auditores deben mantener su competencia a travs de procesos sistemticos de
capacitacin.
La auditora interna debe interpretarse como una ayuda.
Clasificacin de los candidatos a auditores:
Auditor en periodo de formacin.
Auditor.
Auditor lder.
Auditor lder examinador.
Alcance y objetivos:
Que se va a auditar:
Todo el SGC.
Una parte del SGC.
Un proceso.
Un sector
Para que se va a auditar:
Para certificar.
Para identificar oportunidades de mejoras.
Para cumplir el plan de auditoras.
Cl"&i0ic"ci$ de l" "%dior3"4
Auditora nterna:
La auditora nterna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de
una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando
tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento
de la misma.
Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo
la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el
mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin
ms eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida
para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y
el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno,
puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque
mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los
terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino
parecerlo para as obtener la confianza del Pblico.
La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y
tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de
lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la
oficina de auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las
operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos,
para que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora
interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las
operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una
funcin asesora.
Tipos de Auditoras internas:
Auditoras del sistema:
Las Auditoras del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un correcto sistema
de calidad documentado, sino tambin de que dicho sistema es conocido por toda la organizacin y
no solo por la organizacin de calidad, y que adems, se cumple. Hay pues dos aspectos
fundamentales a auditar:
1. La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos).
2. La implementacin real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el ms alto
(gerentes, directores), al ms bajo (empleados y operarios).
Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditoras independientes en las que se contemplen
distintas cuestiones o a una nica auditora que englobe a todas ellas. Hemos considerado la
posibilidad de realizacin de diversas auditoras del sistema, indicando para cada una de ellas sus
caractersticas bsicas.
Auditora sobre la poltica de calidad:
La poltica de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de Calidad. Esta poltica
de calidad ha de abarcar tanto la poltica de estrategia de la compaa, como la poltica de calidad
funcional o poltica de cada estamento. Han de establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de
medida de su grado de implementacin, as como la modificacin peridica de los mismos.
Auditora sobre la organizacin:
Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar definidas
claramente en el Manual de Calidad as como la autoridad en la toma de decisiones, especialmente
en la que pueda estar directamente ligado a la calidad, con un apartado especfico dedicado a la
organizacin de calidad. Quien puede modificar una decisin tomada, y en base a que puede
hacerlo. Como se recogen documentalmente las posibles revocaciones en funcin de la jerarqua
establecida. Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones
tienen que estar claramente definidas y documentadas.
Auditora del sistema documental:
Esta auditora consiste en la comprobacin de que los documentos recogidos en el Manual de
Calidad, estn debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos
responsables. La constancia documental es necesaria para la comprobacin de la bondad del
sistema. En la mayora de las ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que
figuran como soporte del mismo no estn bien diseados, son engorrosos, o difcilmente
comprensibles para quien los tiene que cumplimentar o la informacin que pretenden recoger es
escasa o superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar un
sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan con algunas
ligeras modificaciones puesto que es ms fcil asumir por parte de quien tiene que utilizarlo, una
modificacin dentro de un impreso existente, que un nuevo impreso totalmente desconocido.
Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algn documento con informacin necesaria, sino
tambin detectar en los existentes los defectos que pueden restarle utilidad. Esta auditora, una vez
implementado el sistema de calidad, se realizar peridicamente de forma rutinaria, debindose
comprobar lo siguiente:
1. Todos los documentos estn debidamente archivados en el lugar que les corresponde.
2. Todos los documentos archivados estn debidamente cumplimentados y firmados por los
responsables que en cada caso correspondan.
La valoracin puede hacerse por puntos de demrito. Cada estamento dispondr de tantos puntos
como documentos tenga que archivar ms las cumplimientos que en los mismos tenga que realizar.
A este total se le restarn tantos puntos como documentos tenga sin archivar, indebidamente
archivados, o no cumplimentados adecuadamente. La valoracin alcanzada, as como la fijacin de
los mnimos objetivos a conseguir, ser responsabilidad de la Gerencia quien adems comunicar a
cada estamento la puntuacin alcanzada en cada auditora.
Auditora del Proceso:
Tiene por objeto la valoracin de la eficacia del sistema de calidad mediante la comprobacin de que
los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones o servicios, se ajusta a los
procedimientos especificados, y en especial los conocimientos y mentalizacin, especialmente de los
mandos responsables, son los correctos para la consecucin de una calidad ptima. En general, la
documentacin necesaria para la puesta en prctica de esta auditora aparte del Manual de
Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservacin, valorndose tanto de la
aptitud como la actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los
siguientes:
Limpieza de cada rea o seccin.
Orden e identificacin del material en proceso o almacenado.
Utilizacin adecuada de las instalaciones a su cargo.
Utilizacin y cumplimientos adecuados de los documentos bajo su responsabilidad.

Limpieza maquinaria, tiles y herramientas a su cargo.
Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentacin.
Seguimiento estricto de las fases programadas.
Uso adecuado de calibres, y dems elementos de medida a su cargo.
Eficacia de la motivacin, direccin e instruccin de su personal.

Valoracin del rendimiento.

Otros.
Auditoras del producto:
Las auditoras del producto tienen como fin comprobar que los productos estn en conformidad con
la documentacin tcnica (planos, especificaciones, normas, disposiciones legales, etc.), por lo que
aparte de la propia documentacin tcnica requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo
necesarios para comprobar los productos.
En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en concordancia con el grado de
conformidad con las especificaciones. En la mayora de los casos, a cada producto, en funcin de
cada caracterstica o propiedad especificada, se le asigna un nmero de puntos de control (Pc),
atribuyendo a cada caracterstica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demrito (Pd), que
se estiman en funcin de la importancia del defecto, de tal forma que efectuando el cociente entre
ambos valores, nos da un nmero inferior a la unidad pero de valor tanto mayor cuantos ms puntos
de demrito obtengamos.
La extraccin de muestras ha de ser totalmente aleatoria.

Las Auditoras del Producto pueden comprender dos aspectos:

1. La medida de la evolucin de la Calidad del Producto.
2. La valoracin de la Calidad del Producto.
Auditora ambiental:
Es un instrumento de gestin que comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y
objetiva, para determinar sobre como se estn desempeando la organizacin, la gestin, los equipo
ambientales con la finalidad de contribuir a salvaguardar el medio ambiente haciendo viable el control
gerencial de las prcticas y evaluando como se observan las polticas de la entidad entre las que se
deber incluir el cumplimiento de los requisitos legales del carcter ambiental.
Auditora externa:
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen crtico,
sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un
Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el
objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno
del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que
se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la
informacin examinada.
La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una
organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente
requieren de la evaluacin de su sistema de informacin financiero en forma independiente para
otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado
el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados Financieros, lo cual como se observa no es
totalmente equivalente, pues puede existir Auditora Externa del Sistema de nformacin Tributario,
Auditora Externa del Sistema de nformacin Administrativo, Auditora Externa del Sistema de
nformacin Automtico etc.
La Auditora Externa o ndependiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y
autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por los
sistemas de la organizacin.
Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del
sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que
le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las
declaraciones del Auditor.
Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional
reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y
profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora, basndose en el hecho de que su
opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda
expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en
que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinacin de
un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios
profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
O9:ei8o& de l"& "%dior3"&4
Verificar si cumplen los requisitos del sistema de gestin de calidad efectivo.
Verificar si el sistema de gestin de calidad es efectivo.
Cumplir con los requisitos reglamentarios.
Dar oportunidad a la organizacin auditada de incorporarse a un registro de organizaciones
certificadas, si se hace una auditora de certificacin.
Cundo hacer auditorias?
Siempre que se necesite evaluar un sistema de calidad.
Antes de adjudicar un contrato o servicio u orden de compra para ver si el proveedor rene los
requisitos que se haya planteado en el pliego.
Despus de adjudicado un contrato u orden de compra y comenzando el programa de gestin de
calidad.
Despus de realizadas modificaciones de los procedimientos.
Cuando haya problemas muy seguidos en el producto o servicio.
Cuando necesitemos verificar las acciones correctivas que se compromete el proveedor a realizar.
I#!le#e$"ci$ de %$ &i&e#" ISO 6/.66
Evaluacin de los auditores.
Atribuciones de los equipos de auditora.
Direccin de las actividades de auditora.

Registro.
Definir el programa de auditora:
Objetivos / alcance.
Responsabilidades.
Recursos.
Procedimientos.
Control y examen de un programa de auditora.
MEJORA:
Autoridad para el programa.

Competencia de los auditores.
Actividades de auditora.
Planificacin.
Ejecucin.

Comprobacin.
ACCON:
Nombramiento del responsable del equipo.
Definicin de los objetivos, los criterios y el campo de aplicacin.

Determinacin de la viabilidad de la auditoria.

Constitucin del equipo de auditora.

Establecimiento de los contactos iniciales con el auditado.

Examen de la documentacin del sistema de gestin y determinacin de su adecuacin.
Preparacin del plan de auditora.
Reparto de tareas en el equipo de auditora.
Preparacin de documentos de trabajo.

Conduccin de la primera reunin.
Comunicacin durante la auditoria.
Papeles y responsabilidades de guas y observadores.

Recopilacin y verificacin de la informacin.
Establecimiento de los hallazgos de la auditoria.
Preparacin de las conclusiones de la auditoria.
Conduccin de la ltima reunin (cierre).
Preparacin del informe de auditora.
Aprobacin y distribucin del informe.
nforme comienzo de la auditoria.
nforme fin de la auditoria.
Finalizacin de las auditoras.
La auditora finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditora se hayan realizado
y el informe de la auditora aprobado se haya distribuido.
Los documentos pertenecientes a la auditora deberan conservarse o destruirse de comn acuerdo
entre las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos del programa de auditora y los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables.
Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestin del programa de
auditora no deberan revelar el contenido de los documentos, cualquier otra informacin obtenida
durante la auditora, ni el informe de la auditora a ninguna otra parte sin la probacin explcita del
cliente de la auditora y, cuando sea apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el contenido de
un documento de la auditora, el cliente de la auditora y el auditado deberan ser informados tan
pronto como sea posible.
Re"liF"ci$ de l"& "ci8id"de& de &e5%i#ie$o de l"& "%dior3"&,
Las conclusiones de la auditora pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas, o
de mejora, segn sea aplicable. Tales acciones generalmente son dedicadas y emprendidas por el
auditado en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte de la auditora. El auditado
debera mantener informado al cliente de la auditora sobre el estado de estas acciones.
Debera verificarse si se implement la accin correctiva y su eficacia. Esta verificacin puede ser de
una auditora posterior.
El programa de auditora puede ser el seguimiento de parte de los miembros del equipo auditor, que
aporte valor al utilizar su pericia. En estos casos, se debera tener cuidado para mantener la
independencia e las actividades de auditora posteriores.
NORMAS DE APOYO A LA ISO 6/.664-..-4
SO 1013: Directrices de la documentacin de sistemas de la calidad,
El sistema de documentacin permite describir cmo opera la organizacin. La estructura de los
documentos debe ser estndar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de vista
funcional. Un sistema de este tipo permite, entre otros aspectos, correlacionar las actividades entre
grupos de personas (departamentos), entrenar a los profesionales y proporcionar una base de marco
lgico para evaluar la efectividad de las operaciones.
La documentacin demuestra la eficacia de la planificacin, operaciones, control y mejora continua
del sistema de gestin de la calidad y sus procesos.
La norma SO 10013 es una gua que define en forma clara los pasos a seguir para la elaboracin de
manuales de la calidad relacionados con normas de sistemas de la calidad distintas de las de la
familia SO 9000.
Cualquier manual de calidad elaborado segn la norma SO 10013 debe identificar o referenciar los
procedimientos y sistemas de la calidad documentados y cubrir brevemente todos los requisitos
aplicables de la norma del sistema de la calidad seleccionada por la organizacin.
ANE+O ;4 Tr""do& de Li9re Co#ercio de M<'ico co$ oro& P"3&e&
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), acuerdo entre Estado Unidos de Amrica,
Canad y Mxico, en vigor desde el 1 de enero de 1994.
Tratado de Libre Comercio con Costa Rica, en vigor desde el 1 de enero de 1995.
Tratado de Libre comercio en el Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y Mxico), en vigor desde
el 1 de enero de 1995.
Tratado de libre Comercio con Bolivia, en vigor desde el 1 de enero de 1995.
Tratado de Libre Comercio con Nicaragua, en vigor desde el 1 de junio de 1998.
Tratado de Libre Comercio con Chile, en vigor desde el 1 de agosto de 1999.
Tratado de Libre Comercio con Uruguay, en vigor desde el 15 de julio de 2004.
Tratado de libre Comercio con Centro Amrica (CA3) acuerdo entre El Salvador, Guatemala,
Honduras y Mxico, en vigor desde el 15 de marzo de 2001.
Tratado de Libre Comercio con la Unin Europea
38
, en vigor desde el 1 de julio de 2000 en cuanto a
bienes y el 1 de marzo de 2001 en cuanto a servicios e inversin.
Tratado de Libre Comercio con srael, en vigor desde el 1 de julio de 2000.
Tratado de Libre Comercio con la Asociacin Europea de Libre Comercio
39
, en vigor desde el 1 de
julio de 2001.
38
Unin Europea conformada por: Alemania, Austria, Blgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, Espaa,
Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, rlanda, talia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Pases Bajos, Polonia,
Portugal, Reino Unido, Repblica Checa, Rumania, Suecia.
39
Asociacin Europea de Libre Comercio: slandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza.
Acuerdo para el fortalecimiento de la Asociacin Econmica entre los Estados Unidos Mexicanos y El
Japn, en vigor desde el 1 de abril de 2005.
ANE+O =4 A!oBo& 5%9er$"#e$"le& e$ M<'ico,
En Mxico existen varias alternativas de financiamiento para las MPYMES como lo son por ejemplo:
Secretara de economa (SE): Fondo PYME, es un instrumento que busca apoyar a las
empresas en particular a las de menor tamao y a los emprendedores con el propsito de
promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter
temporal a programas y proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, consolidacin,
viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeas y medianas
empresas.
CONACYT: Programa Avance, otorga apoyos econmicos enfocados al desarrollo de planes
de capacitacin para el manejo y uso del factor tecnolgico en la cultura empresarial y de
aprecio por el desarrollo tecnolgico en Mxico. Para fomentar dicha cultura, se cuenta con
dos instrumentos.
Nacional Financiera: Fondo emprendedores, ofrece aportaciones de capital a empresas que
desean consolidar negocios basados en la explotacin de descubrimientos cientficos y/o
desarrollos tecnolgicos. Apoyo dirigido a micros y pequeas empresas que inician su
integracin al mercado con necesidad de capital para consolidar la etapa comercial del
negocio con ventajas competitivas sostenibles.
SE-CONACYT: Fondo de innovacin Tecnolgica, otorga apoyos econmicos dirigidos a
nstitucin de Educacin Superior, Centro Pblicos de nvestigacin y/o ncubadora de
Negocios Tecnolgicos para la integracin metodolgica de oficinas que faciliten: la
comercializacin y transferencia de las tecnologas desarrolladas por dichas instituciones a
sectores usuarios; la identificacin e integracin de inversionistas y patrocinadores
estratgicos en las investigaciones propias; y contribuyan a la generacin de oportunidades
de negocio basadas en la aplicacin de los desarrollos cientficos y/o tecnolgicos.
CONACYT: Apoyo a patentes, otorga apoyos econmicos a reembolso a inventores
independientes, nstituciones de Educacin Superior, centros de investigacin, y micro y
pequeas empresas para la proteccin intelectual de invenciones.
CONACYT: Fondo de Garantas, el apoyo es una garanta otorgada a travs de un
fideicomiso que facilita a empresas que desarrollan nuevos productos o nuevas lneas de
negocio y desean invertir en sus capacidades de produccin o contar con capital de trabajo,
el acceso a lneas de crdito para llevar sus productos, procesos y/o servicios de alto valor
agregado y de desarrollo propio a la etapa expansin comercial.
APOYO A NSTRUMENTOS DE NDUCCN Y DESARROLLO DEL FNANCAMENTO:
Estos fondos tienen el propsito de fomentar el otorgamiento del crdito formal a personas
fsicas o morales, actualmente sin acceso o con dificultades para obtener financiamiento, al
garantizar a los ntermediarios Financieros la recuperacin de los financiamientos. El apoyo
para garantas lquidas aplica a personas fsicas o morales que se integren a un FNCA a
travs de una organizacin, para respaldar crditos destinados a actividades econmicas del
sector rural. El apoyo para consolidacin empresarial de FNCAS aplica para organizaciones
que administren un FNCA y requieran equipos informticos, sistemas computacionales y
accesorios para comunicacin en red de dichos sistemas, que les permita administrar sus
garantas y llevar a cabo el proceso de crdito.
1. Requisitos de participacin:

o Para el apoyo para garantas lquidas
1.- Presentar una solicitud de apoyo a la oficina FRA ms cercana.
2.- Copia de contrato de fideicomiso (FNCA), nmero de cuenta y certificacin del
banco.
3.- Copia del estado de cuenta del FNCA.
4.- Copia de identificacin de las personas que integran el Comit Tcnico de
FNCA.
5.- Original de carta de autorizacin del crdito.
En caso de ser autorizado el apoyo, se deber agregar:
6.- Copia del contrato de crdito a respaldar con garantas.
7.- Copia de convenio de concertacin.
8.- Recibo oficial vigente por el importe de apoyo.
9.- Relacin final de beneficiarios.
Para el apoyo para consolidacin empresarial de FNCAS
1.- Presentar una solicitud de apoyo a la oficina FRA ms cercana.
2.- Copia de contrato de fideicomiso (FNCA), nmero de cuenta y certificacin del
banco.
3.- Copia del estado de cuenta del FNCA.
4.- Copia de identificacin de las personas que integran el Comit Tcnico de
FNCA.
5.- Proyecto de inversiones (formato libre).
PROYECTOS PRODUCTVOS: El Programa tiene cobertura nacional. La poblacin objetivo
son avecindados y personas que habiten en ncleos agrarios, incluyendo aquellos que estn
ubicados en las zonas en las que se puedan resolver conflictos agrarios en el medio rural de
manera que se fomente la igualdad de oportunidades de los no posesionarios de propiedad
social y otorgar asesora y capacitacin para que se aprovechen los recursos naturales y
culturales en beneficio de las zonas rurales.
PROGRAMA DE GARANTA AUTOMTCA: Con el propsito de facilitar el acceso al crdito
a las PyMES, en condiciones competitivas, para financiar sus inversiones en activos fijos y
capital de trabajo, NAFNSA instrument un programa de garantas, en su modalidad de
garanta automtica, flexibilizando y reduciendo los requerimientos de garantas de
intermediarios financieros.
La garanta est orientada, en primera instancia, a facilitar el acceso al financiamiento al
mayor nmero de empresas; as como inducir la participacin de los intermediarios en el
financiamiento de aquellos proyectos que, siendo viables y rentables, se les percibe con un
mayor riesgo.
Este Programa ha venido evolucionando, para responder a nuevas exigencias del mercado,
conformando el Sistema Nacional de Garantas conjuntamente con la Secretara de
Economa, a travs de un modelo de portafolios probado; metodologas parametrizadas de
anlisis; sistemas estandarizados de operacin; mecanismos de seguimiento oportuno del
riesgo y procesos de recuperacin concertados.
Al amparo del Programa de Garantas se han instrumentado diversos esquemas de apoyo a
sectores estratgicos y programas especiales, tales como El Programa de atencin a
Desastres Naturales, Modernizacin del Transporte de Carga y Pasaje, Estancias nfantiles,
Sector Cuero y Calzado, entre otros.
El Programa opera a nivel nacional.
NAFNSA constituy el Fideicomiso 1148-0 para la participacin en el riesgo crediticio, cuyo
fin es funcionar como un vehculo con patrimonio propio que facilite la operacin de la mayor
parte de las garantas que se ofrecen en el programa, mediante una administracin
independiente.
Lo anterior ha permitido operar de manera eficiente y transparente los recursos aportados,
mantener una operacin supervisada de los intermediarios; llevar a cabo una administracin
segura de los riesgos; expandir el crdito a las PyMES, mejorar las condiciones de los
financiamientos y facilitar su acceso a proyectos prioritarios a nivel regional o sectorial.
Los intermediarios interesados debern presentar sus productos a NAFNSA para ser
validados y ofrecidos a la PYME.
Una vez validado y autorizado el producto del intermediario, as como definido el importe de
la comisin por garanta, se suscribe un Contrato de Participacin en el Riesgo y un
Reglamento Operativo, al cual se incorporan las caractersticas del producto, as como la
modalidad de participacin en el riesgo.
La operacin del programa se realiza de manera electrnica a travs del sistema en internet
de NAFNSA.
COMPRAS DEL GOBERNO FEDERAL: Opera a nivel nacional.
ncorpora a todas las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal (256
actualmente).
Brinda 4 apoyos complementarios para las PYMES:
1. Liquidez inmediata.- A travs del cobro anticipado de sus cuentas por cobrar con el
Gobierno Federal.
2. Capacitacin.- Cursos presenciales de "Cmo Venderle al Gobierno?; proporciona
informacin necesaria para facilitar la participacin como oferentes de bienes y servicios
del Gobierno Federal.
3. nformacin.- Acceso al "Boletn de Compras del Gobierno Federal"; mismo que se hace
llegar va correo electrnico, donde identifica dentro de las diferentes licitaciones los
productos o servicios que ofrece, recibiendo por consiguiente aquellas licitaciones en las
que pueda participar, la fuente de informacin, as como su preparacin es con base a las
licitaciones publicadas en Compranet.
4. Asesora Especializada.- Resolver cualquier duda con respecto al desarrollo de un
proceso de licitacin en el cual estn participando.
ANE+O C
C%e&io$"rio Ge$er"l de A%dior3" Ad#i$i&r"i8"
Nombre: _______________________________________________________________________
Gerencia: ____________________________________________________________________
Oficina: ________________________________________________________________________
Seccin: ______________________________________________________________________
Tiempo en el Puesto: _____________________________________________________________
Nombre de su jefe inmediato: _______________________________________________________
Le gustara desempear algn otro puesto? Si____ No____
Cul?______________________________________________________________________
Por qu?______________________________________________________________________
Cul es su grado mximo de estudios?______________________________________________
El principal objetivo de su trabajo es: ________________________________________________
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo?
_______________________________________________________________________
Manejo documentos confidenciales y/o valiosos dentro de su puesto? Si____ No____ Cules?
_____________________________________________________________________
Podra decirme si ha desempao otros puestos? Si____ No____ Cules?
____________________________________________________________________
PLANEACI2N
ID
Etapas de la
Auditora
Inicio Fin Duracin
oct 2009
12 13 1 1! 1" 1# 1$ 19 20
1 8d 22/10/2009 13/10/2009 Planeacin
2 10d 04/11/2009 22/10/2009 Examen
3 5d 10/11/2009 04/11/2009 Evaluacin
4 3d 12/11/2009 10/11/2009 Presentacin
no% 2009
21 22 23 2 2! 2" 2# 2$ 29 30 31 1 2 3 ! " # $ 9 10 11 12
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si____ No___ Por qu?
3. ndique en qu medida se han alcanzado estos objetivos hasta este momento:
4. Existe algn medio de control para el alcance de objetivos? Si____ No____ Por qu?
5. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir satisfactoriamente sus
objetivos?
6. Se encuentran claramente definidas y por escrito, las polticas del departamento?
7. Me podra mencionar cules son las polticas de su departamento y especficamente de su
oficina?
8. Quin las elabora?
9. Considera usted que las polticas sealas son adecuadas?
10. Se siguen realmente los lineamientos a estas polticas?
11. Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las actividades
encomendadas a este departamento u oficina?
12. Quin los elabora y qu periodo comprende?
13. Quin los autoriza?
14. Quin los evala?
15. Cmo se evala?
16. Considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de sus actividades?
Si____ No____ En caso negativo, por qu?
17. Mencione cules son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares, etctera, en que se
basa para desarrollar sus actividades. (Recabar un ejemplar)
18. Considera que sean adecuados? Si____ No____ Por qu?
19. Estn actualizados? Si____ No____ Por qu?
20. Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin de las funciones,
desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? Si____ No____ (En caso
negativo) Por qu?
21. Se considera que el manual de la organizacin est actualizado? Si____ No____ Por
qu?
22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento? Si____ No____ Por qu?
23. Es conocido por el personal? Si____ No____ Por qu?
24. El manual de la organizacin, define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y
deberes especficos de cada puesto? Si____ No_____ (En caso positivo) ndique sus
causas:
25. Considere que existen funciones que originen una duplicidad de funciones en el
departamento u oficina a la que pertenece? Si____ No____ (En caso negativo) Por qu?
26. Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? Si____ No____
por qu?
27. ndique cules son los puestos que sobran o faltan en su oficina o departamento:
28. Considera usted que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes
de trabajo? Si____ No____ Por qu?
PERSONAL
29. Cuenta con planes de capacitacin? Si____ No____ Por qu?
30. Cuenta con planes de calificacin de mritos? Si____ No____ Por qu?
31. Existen planes de incentivos para el personal? Si____ No____ Por qu?
32. Cuentan con planes de promocin? Si____ No____ Por qu?
33. El personal de la oficina o departamento es de base? Si____ No____ Por qu?
34. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? Si____ No____ Por qu?
RECURSOS MATERIALES
35. Las actividades de suministro de encuentran programadas? Si____ No____ Por qu?
36. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? Si____ No____ Por qu?
37. ndique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo de su trabajo:
38. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems
medios requeridos para su trabajo? Si____ No____ Por qu?
RECURSOS FINANCIEROS
39. Su ofician o departamento cuenta con presupuesto? Si____ No____ Por qu?
40. Considera usted que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? Si____
No____ Por qu?
DIRECCI2N
41. Existen niveles de responsabilidad y autoridad definidos para todos los integrantes del
departamento? Si____ No____ Por qu?
42. Considera usted que los niveles de autoridad y responsabilidad estn definidos
adecuadamente? Si____ No____ Por qu?
43. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus
actividades?
44. Considera usted que existe una adecuada supervisin de las principales actividades u
operaciones del departamento y oficinas que lo integran? Si____ No____ Por qu?
45. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? ndique sus
causas:
46. Considera adecuada la informacin, tanto interna como externa, que se recibe en su
departamento u oficina? Si____ No____ Por qu?
47. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? Si____
No____ Por qu?
48. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su
personal?
49. Considera que estos medios de comunicacin adecuados? Si____ No____ Por qu?
50. Utilizan medios de comunicacin (reportes e informes) que usted haga llegar a sus
superiores? Si____ No____ Por qu?
51. Considera usted qu estos medios de comunicacin son adecuados? Si____ No____
Por qu?
52. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etctera, entre el personal? Si____
No____ Por qu? ndique su causa:
CONTROL
53. Existen registros de control de asistencia en su departamento u oficina? Si____ No____
por qu?
54. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etctera? Si____ No____ Por qu?
55. Utiliza un control para programas de desarrollo? Si____ No____ Por qu?
56. De las siguientes cuentas que le voy a mencionar, indique con cul o cules de ellas cuenta
su oficina o departamento, para resolver gastos improvistos:
1. Fondos Revolvente
2. Caja Chica
3. Fondo de Caja
4. Bancos
5. No tiene Por qu?
57. Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan coadyuven al logro de
sus planes y objetivos? Si____ No____ Por qu?
58. Considerara usted til la creacin de un sistema de comunicacin que permitiera recibir y
emanar toda clase de informacin de importancia? Si____ No____ Por qu?
59. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencias adicionales a este
cuestionario? Si____ No____ Cules?
A$li&i& F%$cio$"l
Frecuencia Qu hace Cmo lo hace Para qu lo hace Tiempo Aproximado
Describa todas sus actividades, deberes, responsabilidades, obligaciones que realiza
diariamente para cumplir con su trabajo, especificando el tiempo aproximado que
dedica a cada actividad y la frecuencia con que lo realiza.
Frecuencia Qu hace Cmo lo hace Para qu lo hace Tiempo Aproximado
Ahora describa en esta parte todas sus actividades u obligaciones que realice
peridicamente: cada tercer da, semanalmente, quincenalmente, etctera. Por
ejemplo: informes, presupuestos, etctera.
Frecuencia Qu hace Cmo lo hace Para qu lo hace Tiempo Aproximado
A continuacin describa las actividades u observaciones que realice eventualmente con
exclusividad.
C%e&io$"rio !"r" el A$li&i& de For#"&
1. Nombre de la forma y nmero de registro: _______________________________________
2. Documentos que le dan origen: _______________________________________________
3. Fuentes de nformacin: _____________________________________________________
4. Nombre del Procedimiento: __________________________________________________
Quien lo genera: ___________________________________________________________
Departamento: ____________________________________________________________
Puesto:_________________________________________________________________
5. Nmero de tantos y su distribucin:
EDEM&?:1ES C=?=1 4IST1I<9CIIN 9S=
6. Frecuencia con que se utiliza: ________________________________________________
7. Considera usted que le ha hecho falta o le sobra un espacio adicional a la fecha?
8. Actualmente utiliza todos los espacios de la forma? Si____ No____ Por qu?_____
9. Cuenta con instructivos para su llenado? Si___ No___
10. Considera que su distribucin es adecuada o inadecuada?_______ Por qu?________
11. Qu observaciones y/o sugerencia podra aportar para su mejoramiento?_____________
12. Para usted, Cul sera la cantidad ideal de original y nmero de tantos?______________
Co$dicio$e& de Tr"9":o
Por favor indique con una "x la opcin deseada.
A) Medio
5RE! (6SIC! I'UMI3!CI73 E4!'U!CI73 4E38I'!CI73 E4!'U!CI73
F G ?impia F G Natural Mala Iluminaci,n F G F G Corriente de :ire MalJentilada F G
F G Sucia F G :rti.icial 1e0ularF G F G Malos =lores 1e0ularF G
F G =rdenada F G =tro <uena F G F G Temperaturas Elevadas <uena Jentilaci,n F G
F G 1uidosa F G 1ese'uedad
F G 5meda
F G =tro
8IPO
F G <uen Estado &rivado F G
F G Estado 1e0ular Escritorio F G
F G MalEstado 1estiradorF G
F G =tro <anco F G
MostradorF G
=tro F G
MO9I'I!RIO : E;UIPO 2E O(ICI3!
B) Riesgos de Trabajo

!CCI2E38ES : E3(ERME2!2ES 2E '!S I3S8!'!CIO3ES
F G J3as 1espiratorias Incencdios F G
F G Jista Tem-lores F G
F G =3do Elevadores F G
F G Cortaduras Escaleras F G
F G Kuemaduras =tros F G
F G Mac/ucones
F G Conta0ios
F G Neurosis
F G :mputaciones
F G =tros
R"Fo$e& !"r" l" i#!l"$"ci$ del Si&e#" de Ge&i$ de C"lid"d
El conocer las razones pata certificar es nicamente para informar e ir induciendo al personal
de la empresa en la cultura de calidad, este cuestionario se aplica a los dueos de la empresa
socios junto a los directivos de la misma para en base a ellos capacitar a los trabajadores de la
empresa, as como explicar las ventajas y beneficios de la implantacin de un sistema de gestin de
calidad.
Por favor marque con una X las razones que le hacen implementar un Sistema de Gestin de
Calidad dentro de su empresa. As mismo, indique la importancia de cada uno de los motivos que
le lleven a implementar el Sistema (8 para la actividad ms importante y 1 para el menos
importante). Especifique otras razones que usted considere oportunas.
Tabla 3

L
#!A Me2orarla calidad de los productos!
%!A :/orro de costos!
6!A Me2orarla 0esti,n interna!
3!A =portunidad de a-ordarnuevos mercado nacionales!
4!A =portunidad de a-ordarnuevos mercados internacionales!
"!A Conse0uirla certi.icaci,n!
1!A 4emandas procedentes de clinetes actuales!
2!A 4emandas prcedentes de clientes potenciales!
1:M=NES Importancia de la :ctividad
Es importante la interpretacin que se le pueda dar a dicho cuestionario ya que en base a los
motivos de la implantacin del Sistema de Gestin se podr ir induciendo al personal en la cultura
de calidad.
De la tabla 3 se esperan los siguientes resultados:
1. La principal razn por la que las MPYMES se van a querer certificar va a ser por la
nmero 1 (Demandas procedentes por clientes actuales), ya que como se observ en
el captulo anterior, un cliente al certificarse exige que sus proveedores se certifiquen y
se va dando el efecto "cascada
2. Las razones 2 a la 4 se espera que sean ms comunes en las empresas que estn
"creciendo o que tengan una buena "visin a futuro con aspiraciones al crecimiento.
3. La razn 5 (Conseguir la certificacin); se espera que sea la menos concurrida, ya que
ninguna empresa invierte dinero, tiempo y esfuerzo slo para "lucir una certificacin.
4. Las razones 6, 7 y 8 estn muy relacionadas entre s y se espera que sean
medianamente concurridas, ya que si se mejora la Gestin nterna, se mejora la
Calidad de los Productos, Se obtienen Ahorros de los Costos y por lo tanto se obtiene
una mayor utilidad.
Una vez que se conocen las razones por la cuales la empresa se quiere certificar, el siguiente
paso es inducir al personal en la cultura de calidad por lo que en este modelo se est proponiendo
hacerlo mediante un cuestionario que sea aplicable a todo el personal de la empresa, desde
directivos hasta los niveles ms bajos en la estructura jerrquica de la empresa.