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ANLISE DE SENSIBILIDADE DOS
ESTUDOS DE VIABILIDADE NA
CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS
(APLICAO PRTICA NA VERTENTE ECONMICA/FINANCEIRA)

NELSON FERNANDO CABEDA ROCHA

Projecto submetido para satisfao parcial dos requisitos do grau de
MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAO EM CONSTRUES

Orientador: Professor Doutor J orge Moreira da Costa

FEVEREIRO DE 2009

Anlise Crtica dos Estudos de Viabilidade na Construo de Empreendimentos / Gesto do Projecto

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2008/2009
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Tel. +351-22-508 1901
Fax +351-22-508 1446
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Editado por
FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO
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Reprodues parciais deste documento sero autorizadas na condio que seja
mencionado o Autor e feita referncia a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -
2008/2009 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade
do Porto, Porto, Portugal, 2008.

As opinies e informaes includas neste documento representam unicamente o ponto de
vista do respectivo Autor, no podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou
outra em relao a erros ou omisses que possam existir.

Este documento foi produzido a partir de verso electrnica fornecida pelo respectivo Autor.


Por todos os esforos e pelo exemplo de
vida, este trabalho dedicado a J os Rocha
e Fernanda Rocha meus Pais.

Pequenas oportunidades so muitas vezes
o comeo de grandes empreendimentos.
Demstenes


ii
AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer ao Professor J orge Moreira da Costa, no s pela orientao do trabalho, mas
tambmpela disponibilidade de tempo e de compreenso manifestada.

Expresso tambmo meu agradecimento a todos os meus amigos e familiares, que durante este tempo
estiveramprontos a colaborar, propondo solues e orientaes para o trabalho.

Por fimagradeo aos meus Pais J os Rocha e Fernanda Rocha, por tudo.

iii

RESUMO

O sucesso de umempreendimento engloba dois aspectos fundamentais: um aspecto relacionado com
as questes estritamente tcnico-econmicas estudo de viabilidade e outro, que implica o
acompanhamento e gesto das relaes que as pessoas envolvidas no projecto vo estabelecer entre si,
as tarefas a executar, os prazos a cumprir, bemcomo os custos das diversas fases e consequente
qualidade das actividades Gesto do Projecto.
Um estudo prvio de viabilidade fundamental para o sucesso de um empreendimento. Nele so
analisadas as condies do mercado imobilirio, bem como as despesas e receitas do investimento,
visando simular diversos cenrios para o mesmo.
Comumestudo de viabilidade, o investidor detm mais uma ferramenta de apoio, podendo escolher o
cenrio adequado para o seu empreendimento e comisso obter o melhor resultado para o projecto.
Gesto de Projectos o processo que engloba e abrange os actos de planear, executar e controlar o
projecto desde o seu incio at concluso do mesmo, dentro de um determinado perodo, utilizando
recursos humanos e materiais para o efeito.
Com este trabalho pretende-se obter instrues sobre a aplicao de estudos de viabilidade destinados
construo de empreendimentos, bem como consequente gesto dos variados mbitos do projecto.

PALAVRAS-CHAVE: viabilidade, gesto, projecto, empreendimento, promotor.

iv
ABSTRACT

The success of an project depends on two main aspects: one related strictly with technical-economical
issues the study of the viability, and the other implying the management of the relationships that the
people involved in the project will establish between each other, the tasks to execute, the deadlines to
achieve, as well as the costs of the several phases and consequent quality of the activities Project
management.
A previous study of feasibility is essential for the success of an project. In this study, the conditions of
the propertys market are analyzed, as well the expenses and the profits of the investment, in order to
simulate several sceneries for it.
Carrying a feasibility study, the investor has one more support tool, being able to choose the best
scenery adequate to its enterprise and with that obtain the best project result.
Project Management is the process that includes the acts of plan, execute, and control the project since
its beginning until the conclusion, in a certain period, using human and material resources for the
effect.
This work intends to obtain instructions about the application of feasibility studies destined to
undertaking construction, as well as the consequent management of the several extents of the project.

KEYWORD: feasibility, management, project, promoter.

v
NDICE GERAL

1. INTRODUO AOS ESTUDOS DE VIABILIDADE NA CONSTRUO DE
EMPREENDIMENTOS .......................................................................................................... 1
1.1. CONSIDERAES HISTRICAS SOBRE OS ESTUDOS DE VIABILIDADE E AVALIAO DE IMVEIS..... 2
1.2. ESTUDO PRVIO DE VIABILIDADE................................................................................................. 3
2. DESCRIO E INFLUNCIA DA SITUAO SOCIO-ECONMICA ACTUAL NO
MERCADO DA CONSTRUO CIVIL ........................................................................................... 5
2.1. ANLISE E NDICES RELATIVOS ACTIVIDADE DA CONSTRUO CIVIL EM PORTUGAL 2006-20087
3. GESTO DE PROJ ECTO.............................................................................................................. 9
3.1. PROJ ECTO E GESTO DO PROJ ECTO............................................................................................. 9
3.1.1. PROJ ECTO................................................................................................................................. 9
3.1.2. GESTO DE PROJ ECTOS............................................................................................................. 9
3.1.3. CICLOS DE VIDA E SUAS FASES................................................................................................10
3.1.4. PERFIL DO PROMOTOR GESTOR DO PROJECTO.......................................................................12
3.2. GESTO DO MBITO DO PROJ ECTO.............................................................................................14
3.2.1. INICIAO E PLANEAMENTO....................................................................................................14
3.2.2. EXECUO E CONTROLO.........................................................................................................15
3.2.3. CONCLUSO............................................................................................................................15
3.3. GESTO DO CUSTO.....................................................................................................................16
3.3.1. PLANEAMENTO DOS RECURSOS................................................................................................16
3.3.2. ORAMENTO/ESTIMATIVAS DE CUSTO......................................................................................17
3.3.3. CONTROLO DE CUSTOS............................................................................................................17
3.4. GESTO DO TEMPO.....................................................................................................................18
3.4.1. DEFINIO DAS ACTIVIDADES.................................................................................................18
3.4.2. SEQUNCIA/DURAO DAS ACTIVIDADES...............................................................................19
3.4.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES E RESPECTIVO CONTROLO.....................................................19
3.5. GESTO DA QUALIDADE.............................................................................................................20
3.5.1. PLANEAMENTO DA QUALIDADE...............................................................................................20
3.5.2. CONTROLO DA QUALIDADE .....................................................................................................21
3.5.3. CUSTOS DA QUALIDADE / CUSTOS DA NO QUALIDADE...........................................................21
3.6. GESTO DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................................23
3.6.1. PLANEAMENTO ORGANIZACIONAL ..........................................................................................23
3.6.2. RECRUTAMENTO DA EQUIPA....................................................................................................24
3.6.3. DESENVOLVIMENTO DA EQUIPA...............................................................................................24
3.7. GESTO DA PROCURA/ PROCUREMENT....................................................................................25

vi
3.7.1. DISCUSSO DE PROPOSTAS TCNICAS......................................................................................26
3.7.2. ANLISE E ORDENAO DAS PROPOSTAS.................................................................................26
3.7.3. SELECO DO FORNECEDOR....................................................................................................26
3.7.4. NEGOCIAO DA PROPOSTA E ADMINISTRAO DOS CONTRATOS............................................26
3.8. GESTO DA COMUNICAO........................................................................................................27
4. ESTUDO DA VIABILIDADE NA CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS.............................................29
4.1. VIABILIDADE TCNICA AVALIAO DA QUALIDADE DE PROJ ECTOS........................................29
4.1.1. O FACTOR QUALIDADE NO SUCESSO DO PROJ ECTO....................................................29
4.1.2. MTODOS DE AVALIAO DA QUALIDADE DE PROJ ECTOS.......................................30
4.1.2.1. MTODO QUALITEL ...........................................................................................................30
4.1.2.2. MTODO SEL .......................................................................................................................31
4.1.2.3. MTODO MC.FEUP..............................................................................................................31
4.2. ESTUDO DE IMPACTO AMBIENTAL ..............................................................................................35
4.2.1. ESTUDO PRVIO DE IMPACTO AMBIENTAL...................................................................35
4.2.2. IMPACTO AMBIENTAL NA CONSTRUO......................................................................36
4.2.2.1. PLANEAMENTO E PREPARAO DA OBRA .............................................................................38
4.2.2.2. PESO DOS ELEMENTOS NA CONSTRUO...............................................................................38
4.3. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA...................................................................39
4.3.1. CRITRIOS DE AVALIAO......................................................................................................39
4.3.1.1. VIABILIDADE ECONMICA....................................................................................................39
4.3.1.2. RENDIBILIDADE FINANCEIRA................................................................................................39
4.3.1.3. ESTUDO PRVIO DE VIABILIDADE.........................................................................................39
4.3.1.4. FLUXO DE CAIXA (CASH-FLOW) ...........................................................................................40
4.3.1.5. PERODO DE RECUPERAO (PAYBACK)...............................................................................41
4.3.1.6. VALOR ACTUALIZADO LQUIDO (VAL) ................................................................................41
4.3.1.7. TAXA INTERNA DE RENTABILIDADE (TIR)............................................................................41
4.3.2. RISCO E INCERTEZA NAS DECISES DE INVESTIMENTOS...........................................................42
4.3.2.1. RISCO QUANTO PREVISO DAS RECEITAS...........................................................................42
4.3.2.2. INCERTEZA QUANTO PREVISO DOS CUSTOS......................................................................42
4.3.2.3. INCERTEZA QUANTO AO NVEL DE RENTABILIDADE DO RE-INVESTIMENTO DOS FLUXOS DE
CAIXA DO PROJ ECTO..........................................................................................................................43
4.3.2.4. RISCO DE UM PROJ ECTO DE INVESTIMENTO...........................................................................43
4.3.2.5. AVALIAO DE UM EMPREENDIMENTO EM CONDIES DE RISCO..........................................43
4.3.2.6. CONSIDERAES FINAIS SOBRE RISCO OU INCERTEZA ...........................................................44
4.3.3. RECEITAS E CUSTOS................................................................................................................44
4.3.4. CASO PRTICO EMPREENDIMENTO MODELO.........................................................................46

vii
4.3.4.1. CARACTERSTICAS DIMENSIONAIS DO EMPREENDIMENTO.....................................................46
4.3.4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS DO EMPREENDIMENTO............................................................48
4.3.4.3. PLANEAMENTO DA CONSTRUO DO EMPREENDIMENTO.......................................................49
4.3.4.4. ESTIMATIVAS DE CUSTOS......................................................................................................51
4.3.4.5. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ECONMICO-FINANCEIRO..................................................53
4.3.4.6. RESULTADOS FINAIS DA ANLISE ECONMICA.....................................................................55
4.3.4.7. VIABILIDADE DO ARRENDAMENTO.......................................................................................56
5. CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSES.......................................................................................57


viii
NDICE DE FIGURAS

Figura 1 ndice FEPICOP de Produo do Sector da Construo.......................................... 7
Figura 2 ndice FEPICOP de Produo de Edifcios Residenciais.......................................... 8
Figura 3 ndice FEPICOP de Produo de Engenharia Civil (Obras Pblicas) ..................... 8
Figura 4 Processos de Gesto de Projectos............................................................................10
Figura 5 Fases do Ciclo de Vida do Projecto...........................................................................11
Figura 6 Componentes da Gesto do Custo............................................................................16
Figura 7 Componentes da Gesto do Tempo..........................................................................18
Figura 8 Gesto de Recursos Humanos...................................................................................23
Figura 9 Fases que compem um Estudo de Viabilidade Econmica...................................45
Figura 10 - Planta de Implantao do Empreendimento............................................................46

ix
NDICE DE QUADROS

Quadro 1 Custos da Qualidade.................................................................................................21
Quadro 2 Custos da No Qualidade.........................................................................................22
Quadro 3 Aces que visam assegurar a qualidade da obra.................................................22
Quadro 4 - Escala de Avaliao do Mtodo QUALITEL.............................................................30
Quadro 5 - Escala de Avaliao do Mtodo MC.FEUP..............................................................33
Quadro 6 Quadro de avaliao e ponderao referente ao captulo de Eficincia e
Manuteno de Instalaes ..........................................................................................................33
Quadro 7 - Caractersticas gerais do loteamento........................................................................46
Quadro 8 reas referentes aos lotes........................................................................................47
Quadro 9 Caractersticas dos lotes...........................................................................................47
Quadro 10 Peso por actividade [10]..........................................................................................51
Quadro 11 Custo de construo por m2...................................................................................51
Quadro 12 Custos de construo..............................................................................................52
Quadro 13 Custos referentes ao terreno..................................................................................53
Quadro 14 Valores de Comercializao por Tipologia............................................................53
Quadro 15 Valores de Comercializao por Fase...................................................................54
Quadro 16 Anlise de Sensibilidade dos Indicadores TIR e VAL ..........................................55
Quadro 17 Indicadores financeiros referentes aos 3 cenrios...............................................55

x
SMBOLOS E ABREVIATURAS

FEPICOP Federao Portuguesa da Indstria da Construo e Obras Pblicas
AICCOPN Associao dos Industriais da Construo Civil e Obras Pblicas


1

1.
INTRODUO AOS ESTUDOS DE
VIABILIDADE NA CONSTRUO DE
EMPREENDIMENTOS

O mercado imobilirio um dos mais importantes segmentos da economia nacional. Alm da
complexidade inerente realizao dos projectos compostos por inmeros elementos, a actividade
implica elevados riscos, em consequncia dos investimentos de grande porte que so exigidos
antecipadamente absoro do produto final pelo mercado.
Os investidores, sejam eles promotores, construtores ou particulares procuram obter um certo
benefcio com umdeterminado empreendimento. A deciso de investir deve ser precedida de uma
avaliao cuidadosa para assegurar que o projecto proposto pode efectivamente atingir os seus
objectivos.
Enquanto os mtodos gerais de anlise de investimentos so bem conhecidos, existe pouca informao
relativamente ao sector imobilirio. O estudo que precede o lanamento de um novo empreendimento,
muitas vezes realizado de forma expedita, pelo que extremamente importante incrementar o grau
de objectividade das decises, geralmente tomadas com base em critrios meramente subjectivos, que
podero conduzir ao risco de investimento. Para minimizar este risco necessrio possuir garantias em
termos de localizao, ou caso esta no seja muito favorvel, apostar na diferena da qualidade,
esttica da prpria edificao e definir uma estratgia comercial favorvel quer para o promotor, quer
para o cliente.
Desta forma podemos aferir que o maior risco num empreendimento semdvida, no ser absorvido
pela sociedade no perodo de tempo programado.
Assim sendo, um estudo de viabilidade permite caracterizar um empreendimento de modo a
proporcionar umlucro aos investidores e evitar saldos negativos de maneira a obter umfluxo de caixa
positivo em qualquer momento do empreendimento.
Uma anlise prvia de viabilidade deve ainda ter em considerao factores no quantificveis que vo
influenciar na qualidade dos indicadores do resultado final, como por exemplo, condies geogrficas,
falhas tcnicas, m interpretao do mercado, entre outros.


2
1.1. CONSIDERAES HISTRICAS SOBRE OS ESTUDOS DE VIABILIDADE E AVALIAO DE IMVEIS
At meados do sculo XX, era comumhaver uma percentagem significativa de populao, que se
dedicava a cultura agrcola, emfuno da economia de momento. O que hoje representa algumpoder
econmico, nesses tempos significaria possuir terrenos. Existiam pessoas denominadas de louvados,
que eram a autoridade nas avaliaes de terrenos essencialmente agrcolas. Esses louvados tinham
conhecimento profundo do mercado da terra, no rendimento que um determinado solo poderia ter,
entre outras caractersticas inerentes ao assunto.
Aps a entrada do nosso pas na comunidade europeia, a tendncia dos governos foi tentar aproxima-
lo o mais possvel do nvel verificado em outros pases, tendo o sector primrio sido colocado em
plano secundrio e o desenvolvimento bruto urbanstico enaltecido.
Como seria de se prever, terreno at agora cultivado, passou a ser valorizado no emfuno do seu
rendimento bruto anual, mas simdo seu Potencial Construtivo
Todas estas alteraes obrigarama que se desenvolvessem Procedimentos de Avaliao, para se
determinar de uma forma mais rigorosa e com um certo controlo, o valor de um determinado prdio
rstico ou urbano.
Os louvados conjuntamente com tcnicos (actualmente designados por peritos avaliadores), j
realizavam avaliaes nomeadamente para fins fiscais ou judiciais, mas com a actualizao
ininterrupta da sociedade foi necessrio implementar um novo sistema de avaliao, o que
inicialmente no correspondeu as expectativas, uma vez que os responsveis por essas funes, ainda
se baseavamnummtodo emprico de avaliao, atribuindo valores no adequados, no em funo do
potencial construtivo do prdio, mas sempre emfuno da produtividade dos terrenos.
Como desenrolar do tempo, as geraes seguintes acabarampor se impor no mercado de trabalho com
novas ideias, perspectivas diferentes e mtodos de trabalho distintos, at que em 1980,
aproximadamente, surgiramas primeiras empresas vocacionadas para a avaliao imobiliria e estudos
de mercado.
A estabilidade econmica que se fez sentir, no pas e na Europa originou uma franca expanso na rea
do crdito habitao, e com os processos de privatizao verificados, o crescimento do volume de
trabalho foi vertiginoso.
Uma vez que o sector imobilirio temuma percentagem muito significativa no mercado global dos
capitais e no investimento internacional directo, tornou-se imprescindvel a necessidade de
implementar normas de avaliao internacionais e europeias, uma vez que aps a liberalizao das
trocas comerciais de bens, servios e capitais, verificaram-se alteraes profundas na economia
nacional.
As normas de avaliao tm umeixo definido para comos seus utilizadores, promovendo a
compatibilidade, quer pela utilizao de definies normalizadas do valor de mercado, quer pelos
mtodos de avaliao utilizado, fornecendo assimum padro de igualdade e qualidade em termos da
avaliao imobiliria, assegurando uma base fivel para uma anlise de viabilidade prvia.
Assim sendo, todos os avaliadores devem ter presente, a importncia da compatibilidade na realizao
das avaliaes, pois a partir dela poderemos definir orientaes de fundos ou outra deciso adequada
ou ponderada; optimizar os lucros e a prosperidade do cliente em questo e por outro lado
fundamentar e assegurar que os mtodos mencionados nas normas so tidos em considerao na
elaborao dos trabalhos.

3
Cada pas da actual unio europeia regulamentado por umsistema poltico apoiado numa legislao,
onde se incorporamnormas reguladoras e outros instrumentos necessrios ao cumprimento dos actos
legais; as normas supracitadas no so de aplicao obrigatria, mas sim recomendadas como auxlio
ao avaliador para que todos os pontos citados anteriormente se verifiquem.
Uma vez que em cada pas existem inmeros profissionais do sector pertencentes a associaes
profissionais, empresas ou instituies reguladoras, foi realizada uma base de normas de avaliao em
toda a Europa, sendo esta reforada comas normas locais, onde vigora a legislao especfica do pas.
Com base no supracitado a primeira definio oficial adoptada pela comisso europeia de Avaliador
Uma pessoa de boa reputao que obteve um diploma apropriado num centro de ensino
reconhecido ou uma qualificao acadmica equivalente, comexperincia adequada e competente na
avaliao de propriedade.
Ao nvel nacional um avaliador para estar devidamente credenciado a realizar avaliaes imobilirias,
dever ou ser membro de uma associao profissional; ou no caso de se tratar de matrias judiciais, ser
nomeado pelo ministrio da justia; ou se no estiver incorporado em nenhum dos casos anteriores,
possuir umcertificado reconhecido, e possuir umnvel de experincia profissional adequado e com
alguns anos de conhecimento de avaliao de imveis rsticos e/ou urbanos.

1.2. ESTUDO PRVIO DE VIABILIDADE
Para que um estudo de viabilidade se aproxime da realidade, dever-se- partir de um bom cenrio
hipottico, dispor-se de um modelo matemtico adequado para simulao, conhecer-se os indicadores
de qualidade fornecidos pelo modelo de clculo e saber interpretar os indicadores, estabelecendo
critrios especficos de deciso.
As caractersticas especiais do mercado imobilirio tornam muito difcil o processo de deciso de
investimento ou de criao de novas construes. Principalmente na anlise de viabilidade, na qual,
muitas vezes, esta deciso tomada pelo empresrio de forma intuitiva, de acordo com sua
experincia e sua percepo das condies momentneas do mercado, sem ter por base uma anlise
criteriosa, justificada emestudos prvios.
Visto que grande a quantidade de factores intervenientes e que longo o perodo que decorre entre o
momento da deciso e a concluso do empreendimento, torna-se necessrio analisar objectivamente a
viabilidade econmica e financeira do mesmo, a correcta compatibilidade entre a localizao
geogrfica e o fim a que se destina o imvel, a qualidade do projecto a desenvolver, e os respectivos
impactos na sociedade, empregando tcnicas especificas, acrescidas das peculiaridades relativas ao
mercado imobilirio.
Na prtica, os parmetros da anlise sofrem ainda influncia de variveis controlveis e no
controlveis. As variveis controlveis so aquelas que o investidor pode exercer algum tipo de
controlo ou pode alter-las de alguma forma. As variveis no controlveis so as que fogem
totalmente do raio de aco do investidor, sendo impostas pelo mercado. Pode-se citar, como variveis
controlveis, os custos de produo, o cronograma fsico da obra, a remunerao dos servios entre
outras; quanto s variveis no controlveis, encontram-se, entre outras, a expectativa de inflao, a
variao no valor dos imveis e a velocidade de vendas.
No processo de deciso importante ainda ter em considerao a diferena entre a disponibilidade de
capital no presente e no futuro. Este facto decorre da existncia de incertezas e da necessidade de
remunerar o capital, atravs de uma taxa de juros.

4
As tcnicas mais comuns para a elaborao de uma anlise econmica e financeira que suportem esta
deciso, so a taxa interna de rentabilidade (TIR) e o valor actualizado lquido (VAL), empregando-se
tambmo perodo de retorno do investimento (Payback).

5

2.
DESCRIO E INFLUNCIA DA
SITUAO SOCIO-ECONMICA
ACTUAL NO MERCADO DA
CONSTRUO CIVIL

O mercado da construo civil e obras pblicas emPortugal, que representava 16,2% do Produto
Interno Bruto (PIB) em2006, est a viver uma crise recessiva semparalelo na ltima dcada.
Desde 2001, o investimento no sector da construo conheceu uma quebra de cerca de 20%, o que
representa uma acentuada degradao do sector, mais concretamente no que se reflecte rea com
maior predominncia a construo de novos edifcios de habitao.
De facto, os cortes reflectidos nos Oramentos de Estado de 2006 a 2008 e a no execuo de
avultadas verbas oriundas do III Quadro Comunitrio de Apoio apontampara uma contnua quebra nas
obras pblicas, sendo notrio que tambm o segmento da construo civil, nomeadamente na
componente habitacional, encontra-se emdeclnio pelo stimo ano consecutivo.
Segundo Manuel Reis Campos [1], Presidente da AICCOPN, a crise econmica que o Pas est a
viver e a necessidade de reduo do dfice pblico explicam, em boa medida, a actual situao. Na
histria recente do Pas houve perodos de diminuio do investimento em obras pblicas sem que tal
tivesse efeitos muito gravosos para o sector, j que a diminuio deste segmento era compensada por
ummaior crescimento do mercado de construo civil privado para habitao. Noutras pocas, foi o
aumento do investimento em obras pblicas que compensou o menor ritmo de investimento dos
privados.
Nunca, como agora, os dois segmentos coincidiramembaixa. E se a construo residencial absorve
cerca de 50% da produo anual do sector, cabendo s obras pblicas aproximadamente 30%, fcil
perceber os problemas que as empresas de construo civil e obras pblicas esto a enfrentar. Tanto
mais que a dbil recuperao econmica do pas tambmno estimula a procura oriunda das empresas,
dirigida para edifcios no residenciais, que representa cerca de 20% da actividade de construo em
Portugal.
certo que ser difcil perspectivar para os prximos anos ritmos de construo residencial como os
que se viveramno final do sculo passado e no incio deste, com o pico a ser atingido em2001, ano
em que se construramquase 108 mil novos fogos. Mas no menos verdade que o mercado
imobilirio se tem de adaptar a realidades sociais diferentes, nomeadamente ao crescente aumento de
indivduos que escolhem viver sozinhos e, tambm, ao reforo do chamado mercado de turismo
residencial.

6
Seja como for, parece bvio que o grande espao de desenvolvimento do mercado residencial em
Portugal vai ter de passar, essencialmente, pela aposta na reabilitao urbana.
Emteoria, as oportunidades para investir na reabilitao tm uma capacidade de retorno financeiro
praticamente imediato, e o volume de trabalhos tender a evoluir nos prximos anos. EmPortugal h
cerca de 800 mil casas a necessitar de obras de reparao, das quais 114 mil se encontrammuito
degradadas. A estas juntam-se, ainda, mais de um milho de casas comnecessidade de pequenas
intervenes.
A necessidade de uma efectiva aposta no investimento emreabilitao urbana estrategicamente
importante, no apenas porque muitos dos edifcios que necessitamde interveno se situaremem
zonas nobres das nossas cidades mas, tambm, por ser bvia a urgncia da sua reparao para o
desenvolvimento colectivo de reas urbanas hoje em dia abandonadas e perigosas, tais como as zonas
histricas das principais cidades portuguesas. Estas intervenes devero ainda ser coordenadas em
conjunto comumcorrecto ordenamento do territrio.
A questo da reabilitao e da requalificao dos imveis, essencialmente no que se refere ao parque
habitacional, anda de mos dadas com o mercado de arrendamento, e em Portugal, o arrendamento
temdificuldades emse afirmar como alternativa compra de habitao prpria.
De acordo comdados disponveis, apenas 21% das famlias portuguesas vivem em casas arrendadas.
Este factor objectivo, deve-se essencialmente ao congelamento das rendas ao longo das ltimas duas
dcadas, motivadora da desconfiana dos investidores face ao mercado de arrendamento e principal
responsvel pela profunda degradao do parque habitacional arrendado.
Apesar da lei do arrendamento praticada emPortugal durante as ltimas dcadas ter sido revista
recentemente, no se perspectivamalteraes de fundo no seu impacto prtico, j que a opo
legislativa que foi tomada, mantm um desequilbrio do mercado a favor dos inquilinos, tendo sido o
novo Regime do Arrendamento Urbano, segundo alguns analistas, uma oportunidade perdida para
criar umverdadeiro mercado de arrendamento, factor que poderia ser decisivo para o incremento da
reabilitao urbana.
Ainda no domnio habitacional, Portugal encontra-se perante outro tipo de dificuldades,
nomeadamente no que se refere existncia de inmeras famlias a viver em casas comfortes
carncias em matrias de salubridade e habitabilidade, ascendendo no incio do sculo XXI a 228 mil
os alojamentos onde faltamos mais bsicos equipamentos sanitrios e de conforto [2].
No que se refere s infra-estruturas, o pas continua comuma elevada carncia de meios essenciais
para a sua modernizao e para o reforo da sua competitividade. Assimsendo, notria a escassez de
mais e melhores vias de comunicao, o que pressupe complementar o plano rodovirio nacional,
mas tambm, melhorar e reparar todas as vias de comunicao existentes, mas que se encontram
degradadas ou no respondems necessidades de circulao actuais.
A construo de equipamentos destinados produo das chamadas energias renovveis vem sendo
tambm umnicho de mercado emforte ascenso, pese embora no tenha ainda umpeso significativo
no sector da construo.
Por ltimo, podemos referir que dados recentes, indicamque Portugal tem um total de 47 mil
empresas habilitadas a exercer legalmente a actividade da construo, o que significa que o tecido
empresarial do sector dominado por pequenas e mdias empresas, a exemplo, alis, do que acontece
umpouco por toda a Europa.

7
A situao recessiva que a construo vive h j sete anos tanto mais delicada quanto certo que o
sector temum enorme peso na economia e no emprego em Portugal, onde contribui para 6,3% da
riqueza gerada, medida pelo Valor Acrescentado Bruto (VAB), garantindo directa e indirectamente
cerca de 11% do emprego emPortugal.
Semumsector da construo fortemente activo, agravar-se-o as condies de vida das populaes
residentes em muitas zonas do pas, para as quais a realidade empresarial exterior ao sector no
oferece alternativas suficientes.
A recuperao da economia portuguesa ter de passar, inequivocamente, por um mercado da
construo saudvel e capaz de induzir o crescimento tanto a montante como a jusante da prpria
actividade.

2.1. ANLISE E NDICES RELATIVOS ACTIVIDADE DA CONSTRUO CIVIL EM PORTUGAL 2006-
2008

ndi ce FEPICOP de Produo do Sector da Construo
0
20
40
60
80
100
120
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
2006 2007 2008
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
ndice de Produo FEPICOP Taxa de Variao Homloga

Figura 1 ndice FEPICOP de Produo do Sector da Construo

O mercado residencial, depois de no final de 2007 ter sinalizado uma recuperao da actividade,
aprofundou a crise que vive h sete anos consecutivos. Esta realidade encontra-se bem espelhada na
constante diminuio do nmero de licenas para construo de habitao emitidas pelas Cmara
Municipais, o que provoca uma diminuio das novas encomendas de 17,2%.
No mesmo sentido, nos primeiros 4 meses de 2008, assistiu-se a uma diminuio de 8,2% do consumo
de cimento, emtermos homlogos. Desta forma, no surpreende a reduo de 8,9% que o ndice de
produo deste segmento revela emMaio, em termos homlogos.


8
ndi ce FEPICOP de Produo de Edi fci os Resi denci ai s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2006 2007 2008
-15%
-10%
-5%
0%
5%
ndice Produo Edifcios Residenciais Taxa de Variao Homloga

Figura 2 ndice FEPICOP de Produo de Edifcios Residenciais

No segmento da engenharia civil de salientar uma subida de 71% do valor dos concursos abertos,
nos primeiros cinco meses de 2008, o que corresponde j a cerca de 1,5 mil milhes de euros, em
projectos concretos de construo emfase de pr-arranque. No entanto, emtermos de adjudicaes de
obras pblicas, assiste-se a umcomportamento oposto, ou seja, a uma reduo em valor de 11,3%, em
termos homlogos.
Todavia, emvirtude da opinio positiva quanto ao nvel de actividade dos empresrios que operam
neste segmento e das obras adjudicadas no ltimo trimestre de 2007, o ndice de produo de obras de
engenharia civil regista uma subida de 2,4%, nos primeiros cinco meses do ano, face ao perodo
homlogo.

ndi ce FEPICOP de Produo de Engenhari a Ci vi l
0
20
40
60
80
100
120
2006 2007 2008
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
ndice Produo Engenharia Civil Taxa de Variao Homloga

Figura 3 ndice FEPICOP de Produo de Engenharia Civil (Obras Pblicas)

9

3.
GESTO DE PROJECTO

3.1. PROJECTO E GESTO DO PROJECTO

3.1.1. PROJ ECTO

Um projecto uma organizao planeada e designada para cumprir e satisfazer um determinado
objectivo, objectivo esse tangvel atravs da interaco entre diversos intervenientes com um
propsito comum, que se extingue aps a sua concluso. [3]

Um Projecto alm de ser por si s dinmico, tambm condicionado pelas diferentes interaces
pessoais, profissionais e culturais, aspectos estes que definem o rumo para atingir o objectivo
planeado.
O Projecto como actividade dinmica caracteriza-se por:
Ter umprincipio e umfimclaramente identificveis;
Respeitar umplaneamento prvio;
Ter recursos limitados (humanos, materiais e temporais);
Ser nico;
Ter umobjectivo definido;
Ter uma sequncia de actividades e fases.

3.1.2. GESTO DE PROJ ECTOS

Gesto de Projectos o processo que engloba e abrange os actos de planear, executar e controlar o
projecto desde o seu principio at concluso do mesmo, dentro de um determinado perodo,
utilizando recursos humanos e materiais para o efeito. [3]


10
Planeamento
Controlo Execuo

Figura 4 Processos de Gesto de Projectos

O planeamento, a execuo e o controlo constituem portanto as trs premissas essenciais na gesto de
projectos, premissas essas que se complementame formamumciclo dinmico:
Que se inicia atravs do planeamento, com fixao de objectivos e definies de estratgias;
Passando etapa da execuo, comentrada de recursos e coordenao de esforos;
Finalizando o ciclo com o controlo e respectiva avaliao de resultados, elaborao de
relatrios e resoluo de problemas.

O objectivo principal na gesto de projecto, focalizado na pessoa do seu promotor imobilirio, ser
conseguir os objectivos previamente definidos, ao menor custo, dentro dos prazos estipulados e com
mximo de qualidade, no sendo imperativo seguir o projecto conforme inicialmente planeado, mas
simde forma a obter os melhores resultados finais.

3.1.3. CICLOS DE VIDA E SUAS FASES

O ciclo de vida de um Projecto est associado a um conjunto de fases consecutivas e interligadas
que se complementam e interagem de forma a constituir um produto global Projecto. [3]

Embora seja possvel dividir o ciclo de vida de umprojecto de diferentes formas, com umnmero
varivel de fases, o ideal ser escalonar o mesmo emquatro fases:
Viabilidade;
Concepo;

11
Execuo;
Concluso.

Podemos definir cada fase como sendo ummini-ciclo de vida, visto ter ela prpria uma estrutura
completa, constituda por umincio e uma concluso de umou mais produtos que a compem.
No final de cada uma das fases do ciclo de vida do projecto, dever ser avaliado o estado do mesmo e
tomar a deciso do prosseguimento ou concluso do mesmo. A deciso de continuar quando hajam
dvidas, poder trazer consequncias nefastas para o projecto, pelo que a recolha de dados objectivos
sobre o estado real do mesmo seja uma necessidade premente por parte do gestor/promotor do
projecto.

Viabilidade Concepo Execuo Concluso
PODER de DECISO
CUSTOS ENVOLVIDOS
ACUMULADOS
RECURSOS ACUMULADOS
NVEL de ACTIVIDADE

Figura 5 Fases do Ciclo de Vida do Projecto

Viabilidade Fase do ciclo de vida emque so colocadas todas as questes que serviro de
ponto de partida para o desenvolvimento do projecto, bem como a definio das estratgias a
adoptar.
nesta fase que se determina os objectivos a atingir (alvo do projecto), sendo esta etapa
caracterizada por estudos de mercado, estudos econmico-financeiros, estudos sociais e
demogrficos, estudos geogrficos, entre outros.
Concepo Fase do ciclo de vida em que se do os primeiros passos no sentido mais prtico
do projecto, ou seja, nesta fase que se comea a delinear e a planear detalhadamente as
condies do projecto, que se determinam estudos prvios, estimativas de custo e tempo, que se
procede ao programa de implementao e encadeamento de aces paralelas e respectivas
duraes, que se estimam os recursos necessrios em cada momento, e que se analisa um
estudo antecipado de vrios cenrios possveis.
Esta fase termina como concurso de projectos e sua posterior adjudicao. durante a mesma
que se vo identificando os recursos que participaro no projecto, sendo escolhida a pessoa
responsvel pela gesto do Projecto/Empreendimento, podendo esta ser o prprio promotor.
Execuo Esta a fase mais visvel do projecto. nela que se procede consignao da obra
ao empreiteiro. Para tal necessrio que esteja executada a reviso do projecto e necessrio

12
tambm que o promotor d a sua aprovao final. onde se d incio ao processo de
recrutamento e formao da equipa de construo.
Esta fase importante na edificao do projecto quer ao nvel do custo, tempo e qualidade
acordados. As previses so confrontadas com as dificuldades atravs de umprocesso de
deciso continua.
Concluso Fase na qual se procede recepo do projecto depois de devidamente testado e
vistoriado. Terminando esta fase, termina tambm o prprio ciclo de vida com a dissoluo da
equipa de gesto de projecto.

Outros aspectos importantes a ter emconta como encadeamento das fases so: o poder de deciso, os
custos e recursos acumulados e o nvel de actividade emfuno do tempo.
Enquanto que o poder de deciso em relao a retrocessos ou modificaes no projecto, que elevado
no incio, vai diminuindo ao longo do ciclo de vida devido ao custo de mudanas, correces de erros
e de obra j edificada, j os custos e recursos acumulados evoluem de forma inversamente
proporcional devido s mesmas razes.
O nvel de actividade temo seu expoente mximo na fase de execuo, fase esta que necessita de
maior nmero de recursos humanos, de equipamentos e de capacidade financeira.

3.1.4. PERFIL DO PROMOTOR GESTOR DO PROJ ECTO

O Gestor de Projecto o responsvel pela coordenao de aces estratgicas, tecnolgicas e de
controlo de qualidade dos projectos e processos de concepo, assim como da gesto dos recursos
financeiros, materiais e humanos. [3]

Os parmetros de umprojecto que o promotor imobilirio ou o gestor de projectos por si designado,
dever ter como fundamentais na sua estratgia, so:
Qualidade, atravs de especificaes tcnicas;
Custo, atravs do oramento;
Tempo, atravs do cronograma de trabalhos.

Logo, a implementao do projecto tem como objectivo ltimo a concluso segundo a qualidade, o
custo, e o prazo estabelecidos no contrato, dependendo destes trs parmetros e da sua interligao, o
seu sucesso.
Assim sendo, o gestor do projecto dever ter como funes intrnsecas, as seguintes responsabilidades:
Planeamento;
Recrutamento;
Organizao;

13
Coordenao;
Controle;
Liderana;
Poder decisrio.

Para o cumprimento destas funes, o gestor do projecto ter que tomar decises tcnicas, comerciais,
administrativas e econmico-financeiras.
Por consequncia a principal funo de umgestor de projectos a tomada de decises, pretendendo-se
que a comunicao entre os diversos intervenientes se faa de uma forma clara, simples e requerendo
uma atitude resoluta, implicando confiana entre cada uma das partes.
s decises a tomar, ser importante que estejamsubjugados os seguintes tipos de preceitos:
Oportunidade A deciso dever ser tomada no momento certo, sem demoras nem
antecipaes, a fimde evitar o avolumar de atrasos ou a existncia de precipitaes;
Qualidade Para limitar as possibilidades de se cometeremerros, necessrio proceder
anlise da deciso para que se avalie exactamente o seu mbito;
Previdncia O alerta constante aos intervenientes para o que deve ser executado, qual o
prazo disponvel e qual o responsvel por cada uma das tarefas, torna os intervenientes capazes
de decidir de forma mais conveniente e atempada.

O gestor do projecto dever ainda possuir algumas caractersticas pessoais que promovamo progresso
semindecises do projecto, nomeadamente as capacidades de:
Motivar Mesmo que bem planeado e organizado, umprojecto sem o empenhamento da
equipa de gesto de projecto dificilmente ser bem sucedido. Caber ao gestor do projecto
garantir que esse empenho leve perfeita concluso dos objectivos, procurando para a sua
equipa pessoas dinmicas, empenhadas, responsveis, empreendedoras, experientes e com
capacidade de trabalho emequipa.
A motivao para a concretizao dos objectivos pessoais dos elementos da equipa poder
estar intimamente ligada coma concretizao dos objectivos do projecto cabendo ao gestor do
projecto essa demonstrao;
Delegar A capacidade de delegar permite uma maior liberdade do gestor do projecto, e
atravs da responsabilizao ummaior envolvimento da equipa de gesto de projectos.
Para tal necessrio haver a confiana e a convico de que a pessoa a quem se delegou a
tarefa conseguir executar o trabalho de forma eficiente.
Inerente ao acto de delegar dever estar especificado o que necessita de ser executado, o
tempo disponvel, e os respectivos limites de autoridade que se est a delegar;
Comunicar A m comunicao leva frequentemente a erros e mal entendidos na gesto do
projecto, pois muitas vezes no se interpreta a informao da forma que foi inicialmente
intencionada.

14
Emcada momento importante que a informao seja clara, coerente e eficiente para garantir
umtrabalho comsucesso.
O gestor do projecto responsvel pelo contnuo e compreensivo fluxo de informao entre os
membros da equipa, comespecial cuidado para a informao de tomada de decises que
podeminfluenciar o empreendimento.

3.2. GESTO DO MBITO DO PROJECTO

Conjunto dos processos que visam garantir que o projecto inclui todas as actividades indispensveis
para finalizar de forma adequada o empreendimento. [3]

Por mbito do projecto entende-se o controlo e a definio dos processos necessrios, no que diz
respeito ao trabalho que deve ser executado com o objectivo de obter umproduto final, assegurando
os elementos pr-estabelecidos.
O mbito do projecto subdivide-se emtrs etapas fundamentais e sequenciais, nomeadamente:
Iniciao e Planeamento;
Execuo e Controlo;
Concluso.

3.2.1. INICIAO E PLANEAMENTO
Na maioria dos processos imobilirios, o projecto iniciado depois da concluso de uma avaliao de
requisitos, de umestudo de viabilidade ou de umplano antecedente.
A criao de um projecto imobilirio poder surgir da existncia de vrios factores, de entre os quais
se enumera os seguintes:
Uma necessidade de mercado (tm-se como exemplo o caso de uma organizao requerer um
projecto para construir umcomplexo habitacional prximo de um plo universitrio devido
crescente procura por parte de estudantes);
Uma perspectiva de negcio (temos como exemplo as mdias e grandes superfcies comerciais
actualmente emfranco crescimento);
Uma solicitao de umcliente (caso mais genrico do mercado da construo civil);
Uma exigncia legal (tm-se como exemplo, o caso de umfabricante de tintas requerer um
projecto para a construo de um armazm destinado ao armazenamento de produtos
altamente inflamveis);
Uma necessidade social (tm-se como exemplo o caso de uma entidade estatal, que promove
umprojecto para construo de estaes de tratamento de gua, de forma a desenvolver uma
poltica de educao sanitria para populaes combaixo rendimento).


15
Deste modo, e tendo por base as diferentes necessidades promocionais, umplano estratgico prvio,
uma ferramenta que servir de apoio, sendo umfactor nas decises de seleco do projecto.
O Promotor e/ou o Gestor do Projecto ocupar-se-o dos critrios de seleco do projecto (retorno
financeiro, mercado alvo, opinio pblica, etc.), delegando os aspectos tcnicos a pessoas ou grupos
com experincia e/ou com conhecimento especializado (consultores, associaes profissionais e
tcnicas ou membros dentro da organizao).
Assim sendo dever ser efectuada uma anlise do produto do projecto, bem como uma anlise
custo/benefcio, devendo esta anlise ser registada documentalmente, servindo futuramente como base
para tomada de decises e como padro para acompanhamento e avaliao dos requisitos que o
projecto pretende atender, devendo estar definidas normas claras e quantificveis para que o
empreendimento final seja considerado umsucesso.

3.2.2. EXECUO E CONTROLO
Nesta fase conveniente melhorar a preciso das estimativas de custo, tempo e recursos afectos ao
projecto, fomentando umprocesso de controlo das actividades e do planeamento cronogrfico, de
forma a que o custo final do projecto no sofra derrapagens e imprevisveis mudanas, causando
perdas de tempo, comprometendo o prazo de concluso do projecto, a qualidade do mesmo e o
desvirtuamento do perspectiva inicial.
Quando umprojecto executado sob contrato, importante definir restries e condies patentes na
presena de clusulas contratuais. Estas clusulas devero prever e definir respostas para os pontos
que possamser considerados crticos ao projecto.
O processo de controlo passa pela formalizao do mbito do projecto pelas partes envolvidas (cliente,
utilizador, etc), e pela implementao de actividades de inspeco realizadas como objectivo de
determinar se os resultados esto de acordo comos requisitos exigidos, e que podero tomar diferentes
denominaes; revises, auditoria e ensaios.
O passo seguinte ser a aceitao (ou no) formal que consiste na preparao e distribuio da
documentao comprovativa, emcomo o cliente aceitou os elementos da fase do projecto, podendo
esta aceitao, ser de carcter condicional, particularmente no fimde uma fase.

3.2.3. CONCLUSO
Nesta fase sero avaliados os relatrios de desempenho que indicamdetalhes sobre o desempenho dos
processos constituintes do projecto, podendo esses relatrios alertar o promotor/gestor do projecto
para questes que podemcausar problemas no futuro (servindo de aco preventiva).
Para tal devero ser utilizadas tcnicas de medio de desempenho, que serviro de apoio avaliao
da importncia dos efeitos decorrentes de qualquer alterao que tenha sido executada, determinando-
se o motivo dessa mesma alterao e avaliando-se se a alterao exige uma aco correctiva.
Dever ser efectuada uma anlise comparativa dos resultados finais com os requisitos pr-
estabelecidos (sistema de controlo), averiguando procedimentos para o caso do mbito do projecto
poder ser alterado, devendo existir sistemas de monitorizao e nveis de aprovao necessrios para a
autorizao das mudanas.

16
3.3. GESTO DO CUSTO

A estimativa e o acompanhamento de custos tarefa primordial para o controlo efectivo do
projecto, pelo que convm que a estrutura do oramento seja simples e consistente com os objectivos
pr-definidos. [3]

A gesto do custo consiste essencialmente no controle dos recursos financeiros necessrios
implementao das actividades do projecto, e dos processos necessrios concluso do mesmo,
segundo umoramento/estimativa previamente aprovada. Estas actividades e processos devero ser
encadeadas de forma ordenada e concisa com os restantes processos de gesto, de forma a conduzir o
projecto ao sucesso.
No mbito da gesto de custos, poder-se- subdividir a sua actividade nas seguintes fases:
Planeamento dos recursos;
Oramento e estimativas de custos;
Controlo de custos.

Figura 6 Componentes da Gesto do Custo

3.3.1. PLANEAMENTO DOS RECURSOS
O planeamento temcomo objectivo principal determinar quais os recursos fsicos (pessoas, materiais
e equipamentos) a seremusados para a realizao das actividades emquesto.
Este processo poder ser realizado baseado na metodologia de trabalho WBS (estrutura
organizacional do trabalho), sustentada numa rede de caminhos crticos, que descreve a lista dos
trabalhos a executar, os custos dos recursos envolvidos, e a sequncia das actividades.
conveniente e benfico para o projecto que os seus intervenientes tenham sua disposio
informao e experincia emprojectos similares.


17
3.3.2. ORAMENTO/ESTIMATIVAS DE CUSTO
O oramento de uma determinada tarefa s pode ser realizado aquando de uma prvia estimativa do
custo da mesma. Desta forma o oramento final de um processo ou do prprio projecto, s poder ser
concludo aps o somatrio de todas as estimativas parciais das actividades.
prioritrio criar uma estrutura de custos consistente com a organizao do projecto, e com todas as
suas actividades paralelas, prestando principal ateno aos itens e actividades com o custo mais
dispendioso e de maior risco.
No estudo previsional do custo, dever-se- ter em especial ateno os aspectos que podero influenciar
as estimativas, tais como: tecnologias usadas, organizaes envolvidas, tipos de contratos firmados,
contextos sociais, estratgias ao nvel da qualidade, e o financiamento e garantias.
Umoramento bemsucedido aquele que d origem a umprojecto realizado ao menor custo,
proporcionando a qualidade desejada no tempo estipulado.

3.3.3. CONTROLO DE CUSTOS
A funo do controlo de custos o permanente acompanhamento e verificao dos objectivos
planeados, desenvolvendo para tal mecanismos de modo a que no se verifique derrapagens
monetrias, nem alteraes dos parmetros tcnicos. assimnecessrio detectar e corrigir desvios
entre o planeado e o real, atravs de umacompanhamento peridico das despesas e consequente
comparao como custo terico planeado.
frequente existirem imprevistos no desenvolvimento do projecto, imprevistos esses que se devem a
diversos factores, tanto previsveis como imprevisveis. Neste seguimento necessrio a presena de
alternativas de correco, dentre as quais se podem destacar como mais comuns as seguintes:
Ter emconta a possibilidade de compensar emfases posteriores;
Reduzir custos nos elementos no essenciais do projecto;
Alternativas especificas e criativas;
Dispor de mais recursos tcnicos;
Propor entregas parciais;
Renegociao de prazos e oramentos.

18
3.4. GESTO DO TEMPO

Na gesto do tempo do projecto, esto includos os processos necessrios para assegurar que o
mesmo seja implementado no prazo previsto, interagindo estes entre si e com os demais processos de
outras reas de conhecimento. [3]

A Gesto do Projecto consiste numa sequncia de actividades, sua respectiva durao e
desenvolvimento face ao cronograma estabelecido. No mbito da gesto de tempo poder-se-
subdividir nas seguintes fases complementares:
Definio das actividades;
Sequncia/Durao das actividades;
Cronograma de actividades e respectivo controlo.

Figura 7 Componentes da Gesto do Tempo

3.4.1. DEFINIO DAS ACTIVIDADES
Este o processo que envolve a identificao e documentao das actividades especificas, que devem
ser realizadas coma finalidade de concluir o empreendimento emquesto.
Ocorre nesta fase o passo primordial para o correcto desenvolvimento de toda a gesto do tempo, pois
comea-se a delinear todas as vertentes do projecto, no sentido da enumerao de todas as actividades
e sub-actividades necessrias ao desenvolvimento do mesmo.
de salientar a relevncia de prvia informao e de experincia emprojectos similares para a
minimizao de erros e de alteraes, quer ao nvel da enumerao de actividades, quer ao nvel da sua
sequente aplicao. tambm de convenincia mxima a correcta definio das actividades
intervenientes no projecto, de forma a evitar erros de ausncia ou de existncia indevida de
actividades.


19
3.4.2. SEQUNCIA/DURAO DAS ACTIVIDADES
Esta fase tem por objectivo a determinao das relaes de dependncia e sequncia entre as
actividades, coma finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma de actividades, e para
que este se torne realista e suportvel. Est implcito neste ciclo a avaliao dos perodos de trabalho
que eventualmente sero necessrios para implementar cada actividade, bemcomo a durao dos
mesmos.
A durao das actividades est implicitamente ligada sequncia das mesmas, na medida em que o
planeamento obriga a que estas interajamquer a nvel de sequncia lgica dos trabalhos, quer a nvel
do tempo necessrio sua concluso, de forma a minimizar qualquer tipo de existncia de tempos
mortos ou folgas entre as actividades, e tambm de forma a que se evitem os atrasos que
condicionamo plano de actividades.

3.4.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES E RESPECTIVO CONTROLO
O cronograma das actividades ummapa utilizado com a finalidade de auxiliar no planeamento do
projecto. Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de incio e final das actividades,
processo este que deve frequentemente ser repetido antes da determinao do cronograma final.
Aps a concluso do cronograma do projecto, dever-se- proceder sua reavaliao e emcaso de erro
de planeamento ou de atrasos nas actividades, dever-se- reformula-lo de modo a retomar o projecto
da melhor forma possvel.
Ao se efectuar o cronograma, dever-se- ter em considerao eventuais datas impostas concluso de
determinadas sub-actividades, assimcomo atribuir especial ateno gesto de custos e recursos, de
modo a no existiremfases emque a obra pare por questes financeiras, e de forma a existir um
equilbrio de recursos (humanos e equipamento).
Existemdiversos tipos de cronogramas de actividades, dentre os quais se destaca o mtodo do
caminho critico (que consiste no calculo de uma data mais cedo e uma data mais tarde para o trmino
de cada actividade, baseado na sequncia lgica da rede de actividades), e o mtodo PERT (mtodo
que usa a lgica de uma rede sequencial e uma estimativa de mdia ponderada para calcular a durao
do Projecto).
Quanto ao controlo propriamente dito, este consiste em influenciar os factores que criam mudanas no
cronograma, de forma a evitar alteraes de fundo. Para tal ser necessrio gerir as mudanas reais e a
forma como estas ocorrem.
O controlo do cronograma de actividades deve estar fortemente ligado aos restantes processos de
controlo e emconstante actualizao e ligao s restantes vertentes de gesto, de modo a garantir um
menor intervalo de possibilidade de erro.

20
3.5. GESTO DA QUALIDADE

Anlise comparativa e metdica dos processos e solues aplicadas em obra, equipamentos e
materiais, com os estabelecidos no projecto, documentos contratuais da obra e restantes
preceitos/directivas regulamentares e legais em vigor.[3]

As empresas enfrentam cada vez mais desafios importantes, mas a rea da Construo Civil sem
dvida umsector onde estes desafios se apresentam de forma complexa no que diz respeito
preocupao coma Qualidade.
Um dos problemas que se colocam na actualidade, a resposta das necessidades por parte de
parceiros, fornecedores e clientes, pois so exigidos novos mtodos de trabalho e de organizao, de
forma a maximizar os recursos existentes, para se obter uma soluo mais eficaz s necessidades de
competitividade, de emprego e de desenvolvimento social.
A gesto da qualidade manifesta-se na capacidade de reinventar processos organizacionais e
produtivos baseado no comprometimento total da gesto de topo, na satisfao dos clientes, na
melhoria contnua, e na responsabilizao e valorizao dos colaboradores. Esta manifestao muitas
vezes aferida atravs da certificao dos sistemas de qualidade das empresas de construo usando a
srie de Normas NP EN ISO 9000 como referncia.
Assim sendo, e tendo em vista as necessidades referidas, o promotor/gestor do projecto dever
implementar e desenvolver uma gesto de qualidade, considerando de uma forma mais genrica, os 3
seguintes contedos:
Planeamento da Qualidade;
Controlo da Qualidade;
Custos da Qualidade / No Qualidade.

3.5.1. PLANEAMENTO DA QUALIDADE
O planeamento passa por estabelecer padres de qualidade que so relevantes para o projecto e
determinar a forma de os satisfazer, devendo este ser executado de forma regular e emparalelo comos
outros processos de planeamento do projecto. A equipa do projecto deve ter sempre em considerao
que a qualidade planeada, no inspeccionada.
Deste modo, necessrio que exista uma poltica da qualidade bem definida, bem como uma garantia
da qualidade consistente (sistematizao de todas as actividades planeadas e implementadas no
sistema da qualidade, para garantir que o projecto satisfaa padres de qualidade indispensveis).


21
3.5.2. CONTROLO DA QUALIDADE
O controlo da qualidade demarca-se em trs componentes:
Controlo laboratorial e/ou instrumental;
Controlo visual do fabrico/realizao, pressupondo-se que os mesmos sejamdocumentados
por meio de:
o Boletins de ensaios normalizados (ensaio de betes, pedras, madeiras, armaduras,
soldaduras, solos, etc.).
o Elementos desenhados comprovativos e vinculativos (perfis de prospeces
geotcnicas, levantamentos topogrficos, plantas , cortes, alados, etc.).
o Registos das particularidades relativas elaborao dos trabalhos (condies
atmosfricas, processos de aplicao/caracterizao dos materiais, composio e
eficincia dos componentes, meios e equipamentos usados, acontecimentos anmalos,
etc.).
Controlo durante a fase de obra.

Os controlos operacionais descrevem o significado de cada elemento e como ele ser medido no
processo de controlo da qualidade.

3.5.3. CUSTOS DA QUALIDADE / CUSTOS DA NO QUALIDADE
Os principais custos ligados obteno de qualidade so os custos de conformidade (Preveno e
Inspeco/Avaliao) e os custos de no conformidade (Falhas).

Quadro 1 Custos da Qualidade


22
Quadro 2 Custos da No Qualidade

Quadro 3 Aces que visam assegurar a qualidade da obra


23

3.6. GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Na Gesto de Recursos Humanos incluem-se os processos necessrios para possibilitar o uso mais
efectivo das pessoas envolvidas no projecto. [3]

A Gesto dos Recursos Humanos consiste na capacidade de gerir todos os intervenientes no projecto,
de forma a cumprir umplaneamento tanto a nvel de timing de trabalho como de importncia e
especificidade do mesmo. Desta forma, uma eficaz gesto de recursos humanos, dever ser constituda
pelas seguintes fases:
Planeamento Organizacional;
Recrutamento;
Desenvolvimento.

Figura 8 Gesto de Recursos Humanos

3.6.1. PLANEAMENTO ORGANIZACIONAL
O planeamento organizacional tem por objectivo, identificar, documentar e delegar as funes e
responsabilidades no seio do projecto. Na maioria dos projectos, o maior contedo do planeamento
executado nas fases iniciais do projecto, devendo no entanto, ser revisto regularmente, de forma a
assegurar uma aplicao contnua. A execuo do planeamento organizacional pode ser atribuda a
indivduos ou a grupos de projecto, que podem ou no fazer parte da organizao do projecto. No caso
de serem grupos internos, estes esto normalmente ligados a departamentos tais como Engenharia e
Economia.
Um aspecto importante no planeamento organizacional ser a estreita ligao como planeamento das
comunicaes visto seremrelevantes na gesto de Recursos Humanos.
Outro aspecto a ter em conta no planeamento so as necessidades de pessoal que se definem quer a
nvel de habilitaes, quer a nvel quantidade e momento de actuao.

24
H tambm a considerar a possibilidade da ocorrncia de restries, que podero limitar o projecto de
diversas formas, nomeadamente o tipo de estrutura organizacional da empresa, acordos contratuais,
preferncias da equipa de gesto de projecto e expectativas de colocao de pessoal.

3.6.2. RECRUTAMENTO DA EQUIPA
Como recrutamento da equipa entende-se o acto de seleco dos melhores recursos humanos
necessrios, de modo a garantir o correcto desenvolvimento do projecto. Cabe equipa de gesto do
projecto, avaliar os recursos e certificar que estaro ao nvel do pretendido para o ideal
desenvolvimento do mesmo.
aquando do recrutamento da equipa que se procede eventual contratao de pessoal especfico para
a realizao de actividades do projecto, conforme as indicaes anteriormente detalhadas no
planeamento organizacional. A Contratao efectuada no momento em que a organizao no dispe
de pessoal necessrio no seu quadro para efectuar as tarefas que conduzamao alvo a atingir.

3.6.3. DESENVOLVIMENTO DA EQUIPA
O desenvolvimento da equipa baseia-se no aumento gradual das capacidades tcnicas e interligaes
das partes envolvidas, mas tambm no aumento da capacidade da equipa funcionar como um todo.
de fulcral importncia o bom funcionamento da equipa no que se diz respeito capacidade do projecto
alcanar os seus objectivos.
O crescimento individual pedra fundamental e necessria para o desenvolvimento da equipa, para tal
existe a formao, que consiste em actividades previstas para aumentar as
competncias/conhecimentos, quer a nvel pessoal, quer a nvel colectivo, que se reflectiro no grupo
de trabalho.
Para se ter em conta o nvel de desenvolvimento do projecto, so elaborados relatrios de desempenho
que fornecem informaes equipa de gesto, de modo a que possa ser efectuado um acto
comparativo entre o desempenho real e o planeado.
No caso de existir ummodelo correcto/exemplar de actuao por parte de umindivduo/equipa de
trabalho, este ltimo dever ser recompensado, existindo para tal sistemas de reconhecimento e
recompensa, que consistem em aces formais de gesto que promovem ou valorizam um
comportamento desejado. Estes sistemas devem fazer a ligao entre o desempenho e a recompensa de
uma forma clara, eficiente e alcanvel.
A Gesto de recursos humanos por si s talvez a mais importante de todas as gestes, pois assegura
indirectamente a eficcia de todas as restantes vertentes da gesto de projectos, na medida em que lida
directamente comtodos os intervenientes emtodos os processos, durante todo o ciclo do projecto.

25
3.7. GESTO DA PROCURA/ PROCUREMENT

Aces que visam a aquisio de equipamento, matrias-primas e servios do projecto, estendida
sondagem completa do mercado e anlise dos fornecedores. [3]

Estas aces passampor ser uma poltica geral de compras que devem ser realizadas ao mais baixo
custo, estando presente a qualidade e adequados prazos de entrega e condies de financiamento.
usualmente implementado por um grupo de apoio que faz o levantamento dos fornecedores
existentes no mercado, acordando por meio de contracto, prazos de entrega, quantidades, qualidades e
condies de financiamento.
O planeamento neste tipo de actividade fundamental, visto que a aquisio demasiado cedo de um
dado item/artigo pode naturalmente envolver desperdcio (stocks desnecessrios) enquanto que a sua
aquisio muito tarde pode dar origem a ruptura de stocks e atrasos nas actividades subsequentes que
delas dependem.
Esta funo de aquisio processa-se ao longo de 4 etapas, sendo tarefas do projecto que tm de ser
planeadas na rede e controladas por parte do gestor do projecto:
Discusso de propostas tcnicas;
Anlise e coordenao das propostas;
Seleco de fornecedores;
Negociao da proposta e administrao dos contratos.

Emgeral, o mesmo grupo de apoio tambm responsvel pela gesto das existncias (compras,
mercadorias, subprodutos, desperdcios, matrias-primas, etc.) e equipamentos.
O planeamento deste tipo de actividades discriminado com base na estimao dos seguintes
aspectos:
Custos de aquisio;
Custos de manuteno emarmazm/estaleiro;
Custos da no disponibilidade dos itens aquando da necessidade do seu emprego.

O objectivo assenta na obteno de uma boa relao rentabilidade/custo a adoptar pelo projecto, tendo
por condies gerais de compra, o seguinte grupo de aces:
A aceitao (definio do perodo para aceitao da encomenda pelo fornecedor);
Qualidade (conforme referido na descrio tcnica e especificaes);
Prazo de entrega (a cumprir pelo fornecedor prevendo as aces a tomar emcaso do no
cumprimento do acordado pelas partes);
Inspeco (direito que o comprador possui, para alm do mesmo poder rejeitar a remessa
semobrigao de pagamento, por esta no estar emconformidade);

26
Garantia (o comprador substituir qualquer pea comdefeito numtempo limitado sem
encargos adicionais);
Pagamento.

3.7.1. DISCUSSO DE PROPOSTAS TCNICAS
na fase de discusso de propostas tcnicas, que se definem as directrizes de forma a colocar as
propostas no mesmo nvel de performance.
Esta medida temcomo principal objectivo traar o enquadramento e direco da elaborao das
propostas tcnicas dos fornecedores num patamar comum, estabelecendo regulamentao que garanta
uma concorrncia e avaliao justa e clara.

3.7.2. ANLISE E ORDENAO DAS PROPOSTAS
Fase na qual se processa a anlise das propostas tcnicas obtidas.
Algumas organizaes possuemlistas ou arquivos cominformao de fornecedores potenciais ou
desenvolvem as suas prprias fontes (por meio de catlogos, directrios, associaes locais, entre
outros mtodos).
Os documentos de aquisio podem ser enviados para alguns ou para todos os fornecedores potenciais
ou ainda ser realizada a colocao de anncios em jornais de carcter geral ou publicaes
especializadas.
Sero feitas posteriormente reunies de licitao com potenciais fornecedores, antes da preparao
da proposta (so documentos preparados pelos fornecedores de acordo com as especificaes
constantes do edital e seus anexos, descrevendo as suas capacidades e a possibilidade de fornecer o
produto emquesto).

3.7.3. SELECO DO FORNECEDOR
A seleco do fornecedor tanto mais elaborada, quanto mais complexo o produto ou servio.
Comparaes ao nvel da qualidade e prazos de entrega sero sempre estabelecidas por meios lgicos.
Uma listagem(checklist) contendo as caractersticas do produto, preos praticados e umregisto
histrico do fornecedor e das suas performances so sempre necessrios para uma adequada avaliao,
havendo para tal uma seleco das propostas, podendo ser necessrio o uso de um sistema de
classificao.

3.7.4. NEGOCIAO DA PROPOSTA E ADMINISTRAO DOS CONTRATOS
Um Contrato um compromisso mtuo que obriga o vendedor a fornecer um dado produto
especificado obrigando o comprador a pagar por ele, recorrendo-se ao mesmo em caso de litgio de
uma ou mais partes em assuntos do foro legal. O processo de gesto da procura termina coma
assinatura de umcontrato.

27
A administrao dos contratos a forma de assegurar que o desempenho do fornecedor est em
conformidade como acordado emcontrato, no que diz respeito ao controlo da qualidade, custos
incorridos ou comprometidos e prazos.
Para tal, devero ser efectuadas inspeces e verificaes ao produto obtido, para se aferir do seu nvel
satisfatrio, havendo casos em que se tornamnecessrias modificaes nas condies do contrato ou
na descrio do produto ou servio fornecido (requisies de mudana).

3.8. GESTO DA COMUNICAO

A gesto da comunicao poder ser descrita pelos processos necessrios para assegurar que a
constituio, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do Projecto, ou a
que ele esteja ligado, sejam feitas de forma adequada e em tempo oportuno. [3]

Quanto maior for a complexidade do projecto, mais importante ser o fluxo de informao no seu
interior e como prprio exterior. Assimsendo, uma das causas mais frequentes de omisses e de
desentendimentos, na gesto de projectos, a deficiente comunicao entre os diversos intervenientes.
Grande parte do tempo do gestor de projecto gasto a obter e fornecer informaes, clarificar
directivas e a resolver mal entendidos. Desta forma, a activao da comunicao e a transparncia da
informao um dos aspectos importantes que lhe cabe, sendo da sua responsabilidade garantir canais
de comunicao emque o fluxo de informao seja eficaz, claro e coerente. Para este fluxo acontecer,
a informao tem que chegar ao seu destinatrio com o mesmo ideal que era caracterizado na sua
origem.
Ser de extrema importncia garantir que toda a informao que tenha influncia no projecto quer ao
nvel da qualidade, tempo e seu custo, seja devidamente registada.
O gestor do projecto poder subdividir o projecto, de forma a permitir ummelhor controlo e maior
facilidade de troca de informao.
A acrescentar ao anteriormente referido, dever ainda existir no interior da organizao do projecto
algumas regras bsicas, tais como:
Definir comrigor os deveres e as responsabilidades de cada pessoa envolvida no projecto;
Fixar procedimentos bsicos essenciais, e a forma como fluir a informao;
Basear tudo na simplicidade;
Definir a periodicidade de reunies e relatrios, e fora disso desencadear informao s por
excepo.

O gestor de projectos ter obrigatoriamente que garantir que o fluxo de informao para como dono
da obra, seja nico e com conhecimento formal de todas as partes, para que essa informao chegue
atempadamente e de forma permanente.


28
Como decorrer das vrias fases do projecto, devero existir nos canais de comunicao vrios tipos de
informao, entre os quais se destacam:
a. Financeiras
Cronograma financeiro;
Documentos que permitam acompanhar a evoluo do projecto e efectuar o seu
controlo: mapas de controlo de facturao, facturas, notas de dbito e notas de
crdito.
b. Estrutura e mbito do Projecto
Definio do Projecto;
Estrutura organizativa do Projecto;
Atribuio de responsabilidades.
c. Progresso/Desenvolvimento do Projecto
Relatrios de avano, balizamento do programa de trabalhos;
Mapas de utilizao dos recursos.
d. Plano actualizado
Desenvolvimento temporal;
Oramento;
Recursos necessrios;
Recursos disponveis (normais e extraordinrios).
e. Outros
Documentos do projecto (Plantas, Memria Descritiva, Caderno de Encargos,
Adjudicao, Autos de Consignao e Recepo, etc.);
Notas ou actas de reunio, memorandos.

A Gesto da Comunicao poder eventualmente parecer ter uma importncia menor em todo o
processo do desenvolvimento do projecto, porm de extrema importncia, pois ela que assegura a
informao entre todos os tipos de Gesto e respectivos intervenientes, a nvel externo ou interno ao
Projecto.


29

4.
Estudo da Viabilidade
na Construo de
Empreendimentos

4.1. VIABILIDADE TCNICA AVALIAO DA QUALIDADE DE PROJECTOS

4.1.1. O FACTOR QUALIDADE NO SUCESSO DO PROJ ECTO

As deficincias dos projectos so uma das mais significativas causas dos problemas e conflitos na
construo de importantes empreendimentos e, por vezes at, causa marcante do seu insucesso.
De facto, a importncia do projecto e da sua coordenao, est directamente relacionado com o
sucesso da construo e gesto dos empreendimentos. Um bom projecto, isento de erros, omisses e
ambiguidades, d origema melhores garantias de sucesso na concretizao dos empreendimentos,
enquanto que um projecto deficiente poder ter consequncias imprevisveis no desenvolvimento dos
mesmos.
A realidade do pas, na perspectiva da importncia dada ao projecto bastante diversificada, podendo
tambmser analisada atendendo s caractersticas prprias de cada tipo de promotor/dono de obra.
Enquanto que na actividade desenvolvida pelo promotor/construtor o projecto , emgeral, limitado
fase de licenciamento municipal, contendo apenas as peas exigidas para essa fase, nas restantes
situaes, nomeadamente quando o dono da obra no detma actividade de construo, o projecto
adquire maior relevncia, pois constitui a definio do objecto a contratar no mbito de um concurso
para formalizao dumcontrato de empreitada.
Desta forma, a qualidade dos projectos uma exigncia indispensvel garantia da qualidade global
da construo, quer seja avaliada pela conformidade comas expectativas de futuros utilizadores, quer
pelo rigor que assegura no cumprimento das estimativas de custo e prazos ou pelas exigncias do
interesse comum.
A definio dos padres de qualidade cada vez mais, uma tarefa complexa, dependendo do tipo de
obras, do fim a que se destinam, das exigncias das populaes, da regulamentao tcnica, dos nveis
de conformidade e dos oramentos disponveis. Para alm do contedo dos prprios projectos, para a
melhoria da qualidade dos mesmos indispensvel o empenhamento das equipas envolvidas, com
respeito pelas metodologias adequadas para os objectivos pretendidos e uma viso alargada do
conceito de qualidade.

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O projecto dever ser visto como umtodo, em que a falha de uma parte poder pr emcausa a
qualidade global. No suficiente uma verificao apenas na ptica de conformidade tcnica com
normas e regulamentos.
A qualidade dos projectos no depende assimapenas dos projectistas, sendo exigvel uma interveno
cada vez mais tcnica por parte do dono de obra, garantindo o acompanhamento e a verificao da
forma como as diferentes fases dos projectos esto a ser realizadas, procurando introduzir outras
valncias, importantes para os objectivos do mesmo.

4.1.2. MTODOS DE AVALIAO DA QUALIDADE DE PROJ ECTOS

Os mtodos de avaliao da qualidade do projecto de edifcios mais desenvolvidos e aplicados
actualmente na Europa, so o mtodo QUALITEL (Frana) e o mtodo SEL (Suia) tendo sido em
1995 desenvolvido pelo Prof. J orge Moreira da Costa o Mtodo MC.FEUP, mtodo este orientado
para a realidade portuguesa.

4.1.2.1. Mtodo QUALITEL

O Mtodo QUALITEL foi introduzido em Frana, em 1974, tendo sido desenvolvido por uma
organizao de utilidade pblica, a Association Qualitel.
A avaliao efectuada pelo Mtodo QUALITEL situa-se exclusivamente nos domnios tecnolgicos e
construtivos. So assim, avaliadas diversas rubricas relativas qualidade funcional e incidncia de
custos de explorao e manuteno (embora sejam custos relativos a interferncias distintas,
englobam-se no mesmo mbito no presente mtodo).
Cada Rubrica do Mtodo QUALITEL divide-se emdiversas sub-rubrica, avaliando de forma parcelar
uma componente do nvel de qualidade a determinar, sendo essa avaliao feita atravs de um
descritor que estabelece uma escala de 1 a 5.

Quadro 4 - Escala de Avaliao do Mtodo QUALITEL
Disposies de projecto caracterizadas por
Nota
Qualidade Funcional Custos de Explorao e Manuteno
5 Excelente Muito Econmicos
4 Muito boa Econmicos
3 Boa Razoavelmente Econmicos
2 Mdia Razoavelmente Dispendiosos
1 Insuficiente Dispendiosos


31
A determinao da nota obtida por cada sub-rubrica feita atravs de listas descritivas, em que cada
nota associada verificao de uma dada condio no projecto, sendo posteriormente conjugadas na
rubrica geral.
O resultado final da aplicao do Mtodo QUALITEL no se resume a uma nota nica, mas
indicao das notas individuais obtidas emcada uma das rubricas. Este princpio justifica-se pela
filosofia de informao ao consumidor que est subjacente ao seu desenvolvimento, permitindo que
cada potencial utilizador de habitao valorize cada um dos aspectos analisados de acordo comos seus
prprios interesses pessoais.

4.1.2.2. Mtodo SEL

O Mtodo SEL - Systme dvaluation de Logements - Sistema de Avaliao de Habitaes - foi
desenvolvido na Sua, tendo na sua gnese uma Lei Federal de 1974 a qual incentivava a construo e
aquisio de habitaes de qualidade, recorrendo a financiamento por parte do Estado.
O mtodo SEL, tempor base uma avaliao de 3 mbitos fundamentais, nomeadamente:
Habitao, que encara a qualidade dos espaos privativos da habitao emsi;
Meio Exterior Envolvente, que analisa a contribuio das zonas comuns do edifcio e da
envolvente prxima comutilizao exclusiva dos utentes daquele (jardim, sala de jogos, etc.);
Local de Implantao do Edifcio, que analisa a oferta de produtos e servios do meio
urbano onde o edifcio se insere.

Para que umprojecto possa ser submetido a avaliao segundo o Mtodo SEL, ser necessrio que,
previamente, verifique com sucesso umconjunto de 5 Exigncias Mnimas, as quais correspondem a
limiares mnimos de qualidade:
M1 - reas lquidas mnimas;
M2 - rea bruta da habitao e programa de espaos previsto;
M3 - equipamento da cozinha e instalaes sanitrias;
M4 - isolamento trmico e acstico regulamentar;
M5 - habitaes destinadas a pessoas idosas e deficientes.

4.1.2.3. Mtodo MC.FEUP

O mtodo MC.FEUP um mtodo de avaliao de projectos de edifcios de habitao, que procura
abranger as vertentes que mais condicionama vivncia quotidiana dos seus utilizadores e a eficincia
global a curto prazo do edifcio.
A via seguida na criao do presente mtodo, baseia-se numa estruturao de avaliao, assente numa
metodologia designada por Hierarquia de Objectivos.

32
Segundo o autor, Prof. J orge Moreira da Costa [4], o objectivo de nvel mais elevado - Objectivo
Principal - a atingir com a aplicao do mtodo de avaliao ser a Qualidade da Habitao. Este
objectivo principal engloba dois complexos de objectivos subordinados:
Eficincia de Aspectos Construtivos, em que ser avaliado o modo como feita a
materializao fsica dos diversos elementos de construo, bem como a sua capacidade de
satisfazer as necessidades correntes da utilizao da habitao;
Eficincia da Utilizao de Espaos, em que sero avaliados os espaos colocados
disposio dos futuros utilizadores, em termos de nmero, finalidade, dimenses e
organizao.

O segundo destes complexos corresponde agregao de dois dos complexos includos no Mtodo
SEL - Avaliao da Habitao e Avaliao do Meio Exterior Envolvente.
Trata-se, efectivamente, dos campos em que a aco e capacidades do projectista se podem revelar de
forma mais eficaz, pelo que a sua subdiviso tomar emconta estas duas vertentes, resultando nos
seguintes objectivos superiores:
Concepo Espacial de Zonas Privativas, que englobar os critrios relativos a reas de
compartimentos, sua organizao e capacidade de insero de mobilirio;
Utilizao de Zonas Comuns do Edifcio, que analisa as contribuies das reas e equipamentos
externos habitao propriamente dita, mas de uso exclusivo dos utentes do edifcio sob anlise.

A subdiviso seguinte, at ao nvel-base de critrios de avaliao directamente quantificveis, baseia-
se, no seu essencial, nas indicaes do Mtodo SEL.
Quanto ao complexo Eficincia de Aspectos Construtivos, este foi igualmente desenvolvido de acordo
coma filosofia de estrutura emrvore, contemplando os seguintes objectivos superiores subordinados:
Segurana Estrutural, que analisar as questes emergentes do projecto de fundaes e
estrutura, tanto nas suas vertentes formais e tericas de estudo como na componente de
informao produzida para execuo;
Segurana Contra Incndio, em que estaro em foco a observncia das disposies
regulamentares e, por outro lado, a preocupao dos projectistas em contribuir, na forma de
organizao de espaos ou outros meios, para uma minimizao das consequncias de
incndio;
Conforto Ambiental, que avaliar os aspectos de influncia decisiva no nvel de qualidade do
ambiente interior da habitao;
Durabilidade de Materiais No-estruturais, que tomar emconsiderao a capacidade
resistente s aces agressivas impostas aos diversos materiais deste tipo pela utilizao diria
dos diversos compartimentos e equipamentos;
Eficincia e Manuteno de Instalaes, que avaliar a capacidade das diversas instalaes
existentes no edifcio para garantir as necessidades de utilizao corrente (caso de
abastecimentos, por exemplo) e as consequncias previsveis no que se refere sua
manuteno.


33
Cada complexo de objectivos cujo nvel de qualidade se pretende determinar, estar sujeito a uma
avaliao feita atravs de umdescritor que estabelece uma escala de 0 a 4, de acordo como
seguinte quadro:
Quadro 5 - Escala de Avaliao do Mtodo MC.FEUP
Nota Situao de Projecto Verificada
0
No cumpre disposies regulamentares em vigor ou as exigncias mnimas de
avaliao
1 Soluo de projecto comumnvel de qualidade Insuficiente
2 Soluo de projecto comumnvel de qualidade Mdio
3 Soluo de projecto comumnvel de qualidade Bom
4 Soluo de projecto comumnvel de qualidade Muito Bom

Paralelamente considerada uma ponderao sobre cada umdos tpicos avaliados, dando origem a
outputs de acordo como quadro seguinte:

Quadro 6 Quadro de avaliao e ponderao referente ao captulo de Eficincia e Manuteno de Instalaes

34


35
4.2. ESTUDO DE VIABILIDADE AMBIENTAL

4.2.1. ESTUDO PRVIO DE IMPACTO AMBIENTAL

Um prvio estudo de viabilidade ambiente possibilita aferir sobre a existncia de eventuais limitaes
que podero inviabilizar um projecto, e fornecer aconselhamento ao nvel de redefinies e
alternativas a considerar, de modo a evitar futuros problemas de aprovao / licenciamento ambiental
e municipal.
Aplicado numa fase inicial de projecto, este estudo permite avaliar as caractersticas ambientais da
rea de construo e respectiva rea envolvente, de acordo comas restries ambientais definidas na
legislao emvigor.
Assim sendo, umestudo de viabilidade ambiental consiste na anlise do empreendimento proposto,
levantando-se e analisando-se as alternativas para a rea da implantao, quanto a:
Restries Tcnicas (geotcnicas, biolgicas e disponibilidade dos recursos ambientais);
Restries Legais (as incidncias de restries ambientais impostas pela legislao ambiental e
municipal).

Efectuando-se uma anlise tcnica, possvel traar-se directrizes gerais e orientar o planeamento do
empreendimento, considerando as variveis ambientais, para a escolha da melhor alternativa para o
desenrolar do processo de licenciamento do empreendimento e sua implantao. O conhecimento
prvio das questes restritivas ou impeditivas poder ser umelemento chave para a correcta tomada de
deciso.
As questes restritivas podem ser de diversa ordem, como por exemplo, a existncia no local ou meio
envolvente de:
Cursos de gua, que imponhamrestrio ao uso;
Tipo de cobertura vegetal ou espcies ameaadas de extino;
Fauna significativa ou ameaada de extino;
Legislao especfica de uso e ocupao;
Compatibilidade do uso proposto com as restries da zona municipal emque se insere;
Compatibilidade do uso proposto comas zonas ambientais e agrcolas protegidas (REN e
RAN).


36
Desta forma, e de modo a que o estudo sirva, de uma forma objectiva, para a correcta tomada de
deciso quanto ao prosseguimento do projecto, devero ser seguidas os seguintes estudos/directrizes:
Levantamento in situ das caractersticas do local, para elaborao de umdiagnstico com
caracterizao da vegetao e do solo local, bem como identificao de demais aspectos de
flora e fauna que porventura possam interferir na realizao de um empreendimento
imobilirio no local;
Levantamento e anlise da legislao municipal e ambiental aplicveis ao caso concreto, e
emisso de parecer sobre a viabilidade do empreendimento.

Assim sendo, umprvio estudo de viabilidade ambiental dever seguir as seguintes etapas:

Primeira Etapa
Elaborao de diagnstico ambiental, apresentando os locais onde posamexistir critrios
restritivos construo.

Segunda Etapa
Levantamento da legislao aplicvel e condicionante;
Enquadramento no zonamento municipal;
Restries quanto ao uso e ocupao (REN e RAN).

Terceira Etapa
Compatibilizao do projecto coma legislao existente.

Quarta Etapa
Sugestes para a implantao do projecto.

4.2.2. IMPACTO AMBIENTAL NA CONSTRUO

Os impactos provocados pelos estaleiros de construo civil fazem-se sentir, no s na sua rea de
implantao, mas tambm nas suas imediaes, degradando o meio ambiente, efectuando poluio
sonora, e consequentemente diminuindo a qualidade de vida dos cidados.
Os inconvenientes resultantes da actividade de um estaleiro so numerosos. Estudos realizados
permitem identificar umconjunto de inconvenientes que surgem com mais frequncia quando se
aborda a problemtica dos impactos dos estaleiros no seu local de implantao e imediaes,
particularmente emmeios urbanos.

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Ensaiando uma ordenao que resulta essencialmente da importncia relativa a que cada umdos
inconvenientes resultantes da actividade de um estaleiro temna actuao sobre o meio, resulta a
seguinte enumerao:
Produo de resduos;
Existncia de lamas nos arruamentos;
Produo de poeiras;
Poluio dos cursos de gua e danificao das redes de drenagem;
Danificao da vegetao arbrea;
Impacto visual;
Rudo;
Aumento do volume de trfego e ocupao da via pblica;
Danificao do espao pblico.

Para proteger o meio ambiental durante a actividade do estaleiro necessrio tomar medidas para
prevenir ou pelo menos minimizar as aces que conduzem sua danificao.
Algumas das medidas de proteco que devero ser adoptadas so a seguir apresentadas:
Localizar a fauna e flora existentes no local de implantao do estaleiro e analisar o seu estado
de sade. Nem todas as espcies presentes na rea sujeita interveno das obras, podero
apresentar condies que justifiquema sua proteco, pelo que a primeira medida a tomar
efectuar umlevantamento condizente com a legislao emvigor, de modo a identificar as
espcies que devero ser protegidas;
Incluir clusulas contratuais com medidas de proteco da fauna e flora a preservar. O
contrato e/ou o caderno de encargos devero incluir medidas de interveno bem como
sanes, caso as medidas preventivas apresentadas no sejamcumpridas;
Colocao de barreiras de proteco. Durante a execuo das obras necessrio proteger a
obra, no s a nvel fsico e contra intruso, mas tambma nvel ambiental, sonoro e visual;
Impor a existncia de umsistema de recolha e separao de lixos de forma a prevenir os
impactos destes sobre o ambiente;
Impor uma escolha de pavimento adequada ao local. prefervel efectuar pavimentos que so
assentes sobre camada de areia ou de saibro, a pavimentos efectuados em beto. Alm de no
alteraremo PH do solo, permitem a penetrao de gua e oxignio. A escolha de material
tambmimportante nos pavimentos destinados ao trfego automvel, visto que os pavimentos
de beto necessitamde menos escavao do que os pavimentos betuminosos.


38
4.2.2.1. Planeamento e Preparao da Obra

Para alm das questes tecnolgicas, relevante a atitude dos vrios intervenientes no processo
construtivo, quer em obra, quer em fase de projecto. S uma estratgia concertada e bem definida
entre os vrios intervenientes, pode conduzir a bons resultados neste campo.
importante que sejamimplementadas em obra medidas que visem sensibilizar os trabalhadores para
a importncia da segregao dos resduos de construo e a sua recolha regular em recipientes
adequados e situados emzonas acessveis. Por outro lado, uma vez que os elementos construtivos,
quando demolidos, produzem uma enorme quantidade de resduos - em geral inertes - o destino final
dever ser sempre equacionado emtempo oportuno numa perspectiva ambiental, econmica e de
sustentabilidade do processo construtivo.
Paralelamente, necessrio tambmsensibilizar os intervenientes no processo construtivo, para uma
correcta interpretao e interveno no que se refere s questes relacionadas como meio ambiente e
respectiva fauna e flora, na medida em que a rotura do ciclo ambiental pode provocar alteraes
directas e indirectas na comunidade local emque se insere o empreendimento.
Almdisso, umprojecto devidamente pormenorizado, comas diversas especialidades perfeitamente
articuladas, juntamente com umplaneamento cuidado, quer emfase de projecto, quer emfase de
preparao da obra, podem contribuir para uma reduo significativa dos erros construtivos, para
adoptar os equipamentos mais adequados e commenor impacto, e para prever a implantao oportuna
de todas as medidas necessrias minimizao dos impactos da construo e dos respectivos
estaleiros.

4.2.2.2. Peso dos elementos na construo

Embora a reduo do peso dos elementos de construo seja umponto essencial na diminuio dos
impactos da construo, normalmente compreendida como uma limitao concepo. Tal tem
constitudo um entrave introduo de materiais e mtodos construtivos inovadores, embora
actualmente os projectistas estejamprogressivamente a focar a sua ateno na reduo do impacto
ambiental, utilizando para tal novos materiais.
A utilizao de materiais leves quer nas coberturas quer nos revestimentos, tmtido uma utilizao
crescente, podendo afirmar-se que podem no s oferecer uma resposta original emtermos estticos,
funcionais e econmicos, como tambmmelhorar o conforto e os processos construtivos.
As vantagens da reduo do peso dos materiais utilizados na construo podem ser sentidas a vrios
nveis:
Menores perdas e custos resultantes da extraco das matrias primas;
Menores custos ambientais associados ao seu processo de transformao;
Menores impactos dos estaleiros de construo com a diminuio do consumo de energia, do
rudo e da produo de poeiras durante a construo.

A introduo de sistemas mistos, onde os materiais contemporneos, nomeadamente polmeros se
podem conjugar com materiais ditos convencionais (ex: pedra, beto e tijolo) em solues que do

39
ponto de vista ambiental, como do ponto de vista trmico se podem considerar como optimizadas, so
actualmente uma realidade que tende a ser incorporada pelo mercado imobilirio.
Tendo por base estudos recentes, constatou-se que a tecnologia de polmeros revela umelevado
potencial de reciclagem (88%), como tambmuma reduo do impacto ambiental.

4.3. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA

4.3.1. CRITRIOS DE AVALIAO

4.3.1.1. Viabilidade Econmica

No incio de um estudo de viabilidade de umprojecto, o aspecto econmico sempre o mais imediato,
como tal elabora-se emprimeiro plano, umestudo de viabilidade econmica desse projecto.
Este estudo de viabilidade consiste em estabelecer diversos cenrios possveis de modo a identificar
qual a opo mais benfica procura-se encontrar uma soluo para o empreendimento que d origem
a maiores receitas, numprazo de tempo o mais curto possvel e com custos reduzidos, tendo sempre
em considerao estimativas realistas de venda e de custos. Por outras palavras, procura-se o lucro,
numfuturo o mais prximo possvel com a garantia de que ele ser realmente obtido.
Como tal, o preo de venda dever ser maior que o custo de construo, e o total dos proveitos deve
ser superior ao total dos custos. Desta forma, pode-se avanar que quando a deciso de investir est
baseada apenas na anlise comparativa da quantidade de recursos que entram e das sadas referentes
aos custos, tratasse de umestudo de viabilidade econmica.

4.3.1.2. Rendibilidade Financeira

Como todos os investimentos, os empreendimentos de construo civil exigem uminvestimento
inicial de capital. Embora o valor de venda seja, regra geral, superior aos custos, a receita entra em
caixa bastante depois da necessidade de pagamento das despesas. Como tal, em qualquer prestao de
servios de construo por empreitada necessrio que se coloque antecipadamente uma quantidade
de recursos para financiar a construo.
Como tal, umestudo dever considerar tanto a vertente econmica como a financeira, de tal forma que
proporcione lucro aos investidores, bem como ser capaz de evitar saldos negativos proporcionando,
desta forma umfluxo de caixa equilibrado.

4.3.1.3. Estudo Prvio de Viabilidade

Para que o estudo de viabilidade se aproxime da realidade, dever partir-se de umbomcenrio, dispor-
se de um bommodelo matemtico para simulao, conhecer-se os indicadores de qualidade fornecidos
pelo modelo de clculo e saber interpretar os indicadores, estabelecendo critrios especficos de
deciso.

40
As caractersticas especiais do mercado imobilirio tornam muito difcil o processo de deciso de
investimento ou de criao de novas construes. Principalmente na anlise de viabilidade, na qual,
muitas vezes, esta deciso tomada pelo empresrio de forma intuitiva, de acordo com sua
experincia e sua percepo das condies momentneas do mercado, sem ter como base uma anlise
criteriosa, justificada emestudos prvios.
Visto que grande a quantidade de factores intervenientes e que longo o perodo que decorre entre o
momento da deciso e a concluso do empreendimento, torna-se necessrio analisar objectivamente a
viabilidade econmica e financeira do mesmo, empregando tcnicas especificas, acrescidas das
peculiaridades relativas ao mercado imobilirio.
No processo de deciso importante ter em considerao a diferena entre a disponibilidade de capital
no presente e no futuro. Isto decorre da existncia de incertezas e da necessidade de remunerar o
capital, atravs de uma taxa de juros.
Na prtica, os parmetros da anlise sofrem ainda influncia de variveis controlveis e no
controlveis. As variveis controlveis so aquelas que o investidor pode exercer algum tipo de
controlo ou pode alter-las de alguma forma. As variveis no controlveis so as que fogem
totalmente do raio de aco do investidor, sendo impostas pelo mercado. Pode-se citar, como variveis
controlveis, os custos de produo, o cronograma fsico da obra, a remunerao dos servios entre
outras; quanto s variveis no controlveis, encontram-se, entre outras, a expectativa de inflao, a
variao no valor dos imveis e a velocidade de vendas.
As tcnicas mais comuns para a elaborao de uma anlise econmica e financeira so a taxa interna
de rentabilidade (TIR) e o valor actualizado lquido (VAL). Emprega-se tambm em vrios estudos, o
perodo de retorno do investimento (Payback).

4.3.1.4. Fluxo de Caixa (Cash-Flow)

Fluxo de caixa a apreciao das variaes monetrias (entradas e sadas de dinheiro) ao longo do
tempo. Pode ser representada de uma forma analtica ou grfica. O diagrama de fluxo de caixa uma
representao dos fluxos de dinheiro ao longo do tempo.
Graficamente, pode-se empregar um eixo horizontal representando o tempo, com vectores
identificando os movimentos monetrios, adoptando-se convenes cartesianas: fluxos positivos para
cima e negativos para baixo.
So considerados fluxos positivos os dividendos, as receitas ou economias realizadas, sendo
considerados fluxos negativos as despesas em geral, a aplicao de dinheiro, o custo de aplicaes ou
as parcelas que foramdeixadas de receber.
Os fluxos de caixa so construdos para dar apoio aos investidores, estudar aplicaes de resduos de
caixa de permanncia temporria e servir de base para a obteno dos indicadores necessrios para a
anlise financeira.


41
4.3.1.5. Perodo de Recuperao (Payback)

O perodo de recuperao utilizado na avaliao de projectos quando se pretende quantificar o
perodo de tempo que o projecto leva a recuperar o capital investido.
Qualquer projecto de investimento possui de incio umperodo de despesas (eminvestimento) a que
se segue umperodo de receitas (liquidas dos custos do exerccio). O perodo de tempo necessrio
para que as receitas recuperema despesa eminvestimento o denominado perodo de recuperao.
O perodo de recuperao pode ser considerado como Cash-Flow actualizado ou sem o Cash-Flow
actualizado, levando em considerao o valor do dinheiro no tempo ou no. O perodo de recuperao
um critrio muito simples adequado avaliao de projectos em contexto de risco, ou com ciclo de
vida curto e no adequado avaliao de projectos de longa durao.

4.3.1.6. Valor Actualizado Lquido (VAL)

O critrio do valor actualizado liquido (VAL), o critrio de avaliao abordado por quase todos os
manuais de avaliao financeira de projectos, principalmente por ser o critrio mais consistente no
contexto da seleco de projectos. Temos ento, que o VAL o somatrio dos Cash-Flows lquidos
actualizados.
Umprojecto considera-se vivel para uma dada taxa quando o valor actualizado lquido positivo.
Todos os projectos com VAL positiva devero ser implementados, da mesma forma que todos os
projectos comVAL negativa devero ser rejeitados.
O critrio do VAL umcritrio que atende ao valor do dinheiro no tempo, valorizando os Cash-
Flows emfuno da sua ocorrncia no tempo, e admite como hiptese implcita, que os Cash-Flows
gerados pelo projecto so reinvestidos taxa de actualizao do projecto.
Este critrio, importante no mbito da avaliao de projectos, pela sua coerncia, simplicidade de
clculo e consistncia no contexto da seleco de projectos, possui alguns inconvenientes, como
sejama sensibilidade face taxa de actualizao, e o facto de no ter em considerao a solvabilidade
do projecto o critrio aceita umprojecto com Cash-Flows negativos ao longo da sua vida, desde que
no ltimo momento o Cash-Flow gerado origine um VAL positivo. Como tal o maior inconveniente
do critrio reside na sua interpretao.

4.3.1.7. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

A taxa interna de rentabilidade (TIR) a taxa de actualizao do projecto que d origem a umvalor
actualizado lquido (VAL) nulo.
A taxa de referncia em geral o custo de oportunidade do capital investido, isto , o rendimento
perdido na alternativa mais rentvel ao investimento aplicado no projecto. As taxas de juro dos ttulos
do tesouro e as taxas de juro das operaes passivas so em geral as taxas de referncia utilizadas, por
constiturem taxas de juro sem risco existentes na economia, podendo os capitais serem investidos a
essa taxa e constituindo por isso uma taxa de referncia.

42
No se pode afirmar, que a TIR a taxa de remunerao do capital inicialmente investido, a no ser
que de forma anloga ao estabelecido para o critrio do VAL se admita por hiptese que o capital
recuperado reinvestido mesma taxa.
A TIR constitui, juntamente com o VAL e o Payback, os trs grandes critrios de avaliao de
projectos.

4.3.2. RISCO E INCERTEZA NAS DECISES DE INVESTIMENTOS

A incerteza o desconhecimento das condies de variabilidade de umparmetro, que impedem a
adequada previso do seu comportamento.
A previsibilidade do futuro, por parte do investidor, est directamente influenciada por diversos
factores externos sobre os quais este investidor no tem domnio. O estado climtico, os
acontecimentos polticos e sociais e as descobertas cientficas, so exemplos de factores que
influenciamas decises de investimento.
Assim, o investidor deve, para manter a empresa no mercado, assumir riscos, sendo o risco de fracasso
do empreendimento, um deles. este risco que o investidor deve esforar-se em reduzir, tentando
prever, a evoluo futura dos elementos determinantes da rentabilidade de seu investimento.

4.3.2.1. Risco quanto previso das receitas

O sucesso ou fracasso de um investimento depende da maneira como o produto resultante do
investimento aceite pelo mercado consumidor. Contudo, depende tambmdo tipo de organizao do
mercado para o produto considerado. O mercado consumidor muda ao sabor da alterao dos gostos e
das necessidades de cada consumidor individual. assimque muitos produtos de grande aceitao,
numdado momento, decliname, at mesmo, desaparecem, enquanto outros podem apresentar um
crescimento muito rpido. Em geral, pode-se constatar que a incerteza das receitas tanto maior
quanto mais inovador o produto.
Para uma situao de monoplio de mercado, o grau de incerteza menos elevado e pode ser reduzido
por meio de estudos de mercado.
Para uma situao concorrencial, o sucesso da estratgia de uma empresa depender em grande parte
da reaco das demais tomada de sua aco. Esta segunda fonte de incerteza mais incmoda que a
primeira por fugir totalmente ao controle da empresa que inicia a aco.

4.3.2.2. Incerteza quanto previso dos custos

A necessidade de se reduzir a incerteza existente na estimativa de custos de produo, tem levado as
empresas a implementar sistemas de custos e controlo dos oramentos. Estes oramentos so baseados
em experincias anteriores da empresa. Entretanto, esta experincia anterior no se constitui, de forma
alguma, emgarantia de repeties de factores no futuro.
Factores relacionados comagentes externos, como por exemplo os aumentos de preos de matrias-
primas, podemcontribuir para que as previses baseadas emsries histricas possamfracassar.

43
Mesmo reduzida, a incerteza nas previses de custos permanece um elemento importante na avaliao
do investimento.

4.3.2.3. Incerteza quanto ao nvel de rentabilidade do re-investimento dos fluxos de caixa do projecto

A consequncia essencial desta incerteza parece ser a variabilidade potencial da rentabilidade
esperada. Visto que no se pode assegurar a rentabilidade, pode-se afirmar que a incerteza quanto aos
resultados dos fluxos lquidos de caixa seja tambmelevada.

4.3.2.4. Risco de umprojecto de investimento

Risco e incerteza, embora ligados, so noes distintas; so ligados no sentido de que o risco de um
projecto de investimento a consequncia da incerteza associada ao projecto.
So distintos medida que um projecto de investimento comresultados incertos, somente arriscado
quando susceptvel de apresentar resultados no desejados.
Assim, e segundo Galesne [5] cada vez mais autores tm julgado que se deve considerar como
situao de risco toda situao para a qual uma distribuio de probabilidades, seja qual for sua
natureza, possa ser associada aos resultados, e situao incerta aquela para a qual nenhum tipo de
distribuio de probabilidade possa ser associada aos resultados

4.3.2.5. Avaliao de umempreendimento emcondies de risco

Como visto, empresena de risco, admite-se que h uma probabilidade conhecida de variao dos
parmetros.
De acordo comRiggs [5]: o risco to remoto que pode ser desconsiderado como factor; em outras
ocasies precisa de ser ignorado pela falta absoluta de dados para anlise ou porque esta anlise
envolve demasiado tempo ou custo.
O risco deve ser considerado se as actividades so projectadas para um futuro distante e os resultados
estiverem sujeitos a influncias condicionais. necessrio determinar as alternativas possveis e deve-
se desenvolver uma rvore de deciso.
Ainda segundo o autor, a identificao das alternativas inclui:
Definio dos estados ou condies futuras (mercado e macroeconomia);
Previso da probabilidade de cada estado ocorrer;
Determinao dos retornos associados a cada estado.

Estados futuros podem ser antecipados mas no controlados. A questo chave decidir quais estados
so relevantes para a soluo do problema, limitando a complexidade de anlise a umnvel razovel.
Algumas questes esto sobre o controle da empresa, tais como a data de lanamento e entrega do
produto, custo de produo, tamanho e especificaes do empreendimento e projectos, entre outros, e

44
ainda com algumesforo, a empresa poder antecipar as variaes possveis a mant-las nestes nveis
durante a execuo.
Para a anlise do risco, h tcnicas complexas, entre elas a teoria dos jogos e as rvores de deciso.
Ainda se pode realizar a anlise da sensibilidade do fluxo de caixa, percebendo-se a influncia na
variao de parmetros importantes, tentando de forma simplificada prever situaes futuras.

4.3.2.6. Consideraes finais sobre risco ou incerteza

Existemdiversas tcnicas para avaliao do risco e das incertezas, porm so de difcil utilizao
prtica. Contudo refere Rocha Lima [5]: no vlido tentar pesquisar tcnicas para predizer,
porque, em processos nos quais exige, constantemente, uma nova deciso, o seu sistema instvel, ou
o mercado sofre conturbaes. a opo do investidor que vai responder pelo resultado, ter o mais
possvel de informao de contedo slido, para que o resultado da deciso ganhe consistncia, e
para que o sistema possa reagir sua prpria instabilidade e s conturbaes do mercado .
Seguindo esta linha de raciocnio, no interessa tentar reproduzir ou antecipar o comportamento do
investidor, mas apenas dot-lo de ferramentas de anlises adequadas ao sector imobilirio.
Desta forma no h interesse em determinar curvas de utilidade, ou identificar o seu comportamento
frente ao risco ou incerteza, procura-se sim um modelo analtico coerente para a anlise de
empreendimentos na construo civil, capaz de permitir o julgamento objectivo das propostas de
construo.

4.3.3. RECEITAS E CUSTOS

O projecto de investimento enquanto plano previsional constitudo por umconjunto de documentos,
onde so expostas as previses sobre as receitas e despesas que se espera que o projecto venha a
realizar. Estes documentos de projecto de investimento designam-se por planos.
Actualmente, quer devido socializao crescente do investimento que se traduz no financiamento por
parte do estado dos projectos privados, quer devido a normalizao das regras contabilistas nos pases
desenvolvidos, os planos para a avaliao dos projectos de investimento esto normalizados.
Os planos base de avaliao de projectos so:
Plano de Investimento;
Plano de Explorao;
Plano de Financiamento.

O Plano de Investimento uma conta de despesa de investimento, isto , umplano que engloba a
despesa em terrenos, edifcios e equipamentos, necessrios constituio e desenvolvimento do
projecto.
A despesa de investimento emgeral registada em sub-planos desagregados, os quais so agregados
no chamado plano global de investimento.

45

O Plano de Explorao uma conta de receitas e despesas, da explorao corrente que se espera que
o projecto venha a registar.
Emtermos contabilsticos o plano de explorao tambm se designa como plano de demonstrao de
resultados do exerccio, j que representa a receita e despesa do exerccio previsional do projecto.

O Plano de Financiamento a conta de origemde aplicaes de fundos, onde se representa a origem
de fundos necessrios ao projecto e sua aplicao.

Como uma das despesas do plano de investimento e do plano de explorao so os encargos com o
financiamento do projecto (encargos financeiros), a elaborao do plano de explorao e do plano de
financiamento so interdependentes, razo pela qual so elaborados simultaneamente.
Por vezes elabora-se a partir dos planos atrs referidos, que constituemos documentos bsicos da
avaliao de projectos, o balano previsional como objectivo de se determinar a situao patrimonial
nummomento, e o fundo de maneio da explorao, servindo ainda como ferramenta para balizamento
do estado do projecto.
A elaborao do balano previsional enquanto plano do projecto justifica uma breve referncia a este
aspecto.
Como referido atrs, o plano de investimento, o plano de explorao e o plano de financiamento so os
documentos bsicos necessrios avaliao financeira de projectos de investimento na medida em que
so necessrios definio do Cash-Flow.
O critrio de deciso de implementao ou a no implementao do projecto assenta no VAL, na TIR
e no Payback, que como foi referido anteriormente, so medidas de rentabilidade associada ao Cash-
Flow.

Fi gura 9 Fases que compem um Estudo de Viabil idade Econmica

46
4.3.4. CASO PRTICO EMPREENDIMENTO MODELO

4.3.4.1. Caractersticas Dimensionais do Empreendimento

O empreendimento emestudo pretende atingir umsector de classe mdia, e constitudo por uma
zona residencial servida de infra-estruturas e equipamentos de utilizao colectiva.
Zona X
Lote N
R/C
Lote O
R/C +5
Lote P
R/C +5
Lote U
R/C +3
Lote T
R/C +3
Lote R
R/C +6
Lote S
R/C +5
Lote S
R/C +3
Lote Q
R/C R/C
R/C
Zona Z

Figura 10 - Planta de Implantao do Empreendimento

As caractersticas gerais do empreendimento encontram-se referenciadas nos seguintes quadros
resumo:
Quadro 7 - Caractersticas gerais do loteamento
1. rea do terreno
2. rea de cedncia ao domnio pblico
estacionamento exterior
passeios e reas de lazer
rea verde
Zona Z (lote Q)
(107 lugares) 1 224.03 m
2
3. rea de equipamentos
24 884.00 m
2
..............
...............................
...............................
...............................
...............................
...............................
6 054.54 m
2
10 028.88 m
2
Zona J (lote N) ............................... 341.22 m
2
Zona X (lote Q) 91.20 m
2
1 120.51 m
2
4. rea de estacionamento (215 lugares) 5 784.18 m
2
..............
5. rea de habitao
implantao
construo
5 542.64 m ...............................
............................... 24 765.40 m
2
alargamento de arruamentos 552.98 m
2
...............................
2


47
O empreendimento composto por 8 lotes, 2 destinados a equipamentos de utilizao colectiva N e
Q, e os restantes destinados a habitao colectiva O, P, R, S, T e U.

Quadro 8 reas referentes aos l otes
N. Lote
Total
1211.71 Q
T
S
R
672.19
2396.80
684.20
N
P
O
341.22
575.42
575.42
Implantao
(m)
rea de
(m)
Construo
rea de
0 0
5
6/4
7
30
88
42
N. de Fogos
N. de Pisos
1
6
6
0
24
24
25106.62 232 7095.57
U
Previsto
Ocupao
4 24
habitao
habitao
habitao
habitao
habitao
habitao
Equipamento
638.61
24765.40 5542.64
341.22
0
2543.94
2543.94
4090.10
9672.03
3360.95
2554.44
Acima do Solo
Parcial 232
1211.71
672.19
2396.80
684.20
341.22
575.42
575.42
Lote
(m)
rea de
7095.57
638.61
5542.64
Equipamento

Quanto tipologia, os lotes destinados habitao colectiva apresentamas seguintes caractersticas:

Quadro 9 Caractersticas dos lotes
Tipologia
Lote N de Pisos T
2
T
3
T
4
N de Fogos
O R/C+5 Pisos 12 12 0 24
P R/C+5 Pisos 12 12 0 24
R R/C+6 Pisos 21 21 0 42
S R/C+5 Pisos 30 44 14 88
T R/C+3 Pisos 10 15 5 30
U R/C+3 Pisos 8 12 4 24
Total 93 116 23 232


48
4.3.4.2. Caractersticas Tcnicas do Empreendimento

O presente empreendimento em anlise apresentam-se com as seguintes caractersticas e propriedades,
no que se refere a alguns materiais e solues construtivas:

Exterior
Reboco pintado a cor branca;
Caixilharias emalumnio natural;
Estores no exterior;
Porta de entrada emalumnio cor natural comvidro laminado fosco;
Porto de garagemseccionado;
Lajeado emgranito na entrada pedonal;
Muros emareado fino cor branca;
rea restante emrelva e vegetao.

Iluminao exterior
Pontos de luz no cho junto s entradas.

Interior da Habitao
Pavimento emparquet emtodos os espaos excluindo instalaes sanitrias e cozinha;
Pavimento emtijoleira nas instalaes sanitrias e cozinha;
Portas emsucupira, armrios de batente;
Paredes emgesso projectado.

Zonas comuns
Pavimento emMoca creme;
Paredes emgesso projectado.

Cermica
Pastilha nas instalaes sanitrias;
Painel emmrmore no balco da cozinha.

Loia Sanitria
Loua sanitria da marca Roca.

49

Iluminao interior
Apliques de parede;
Iluminao indirecta no balco da cozinha;
Pontos de luz de pavimento junto ao armrio.

Outros
Guarda da escada comcorrimo emao escovado;
Torneiras e misturadoras de marca Bruma.

4.3.4.3. Planeamento da construo do empreendimento

Dada a dimenso do projecto props-se a criao de trs fases de execuo dos trabalhos. Essas fases
foram sendo delineadas de modo a criar diversas expectativas de viabilidade econmica do
empreendimento, ou seja, de forma a obter trs cenrios: mais provvel, optimista e pessimista.
Analisando as diversas fases de construo e tendo em conta os factores tempo, vendas e
comercializao, foi possvel chegar aos trs cenrios esperados.

Planeamento das Fases
Neste empreendimento optou-se por uma diviso do mesmo em trs fases de construo, tendo em
conta o factor de rentabilizao da obra j construda emrelao construo das seguintes fases.
Como tal decidiu-se optar por uma primeira fase que englobasse trs edifcios O, P e U, de rea no
muito extensa e de modo a proceder s respectivas vendas, rentabilizando e alavancando o projecto de
forma a obter uma maior margem financeira.
Seguindo o mesmo critrio optou-se por incluir na segunda fase os edifcios R e T, enquanto que o
edifcio S ser construdo na terceira e ltima fase visto ter umelevado custo, sendo para tal benfico a
sua construo no final do projecto.
Optou-se assimpor umplaneamento trimestral das actividades principais, tendo-se desta forma um
controle no superficial nemmuito aprofundado, comobjectivo de no perder a noo da
profundidade do estudo imobilirio.


50
Planeamento dos Cenrios

Cenrio Mais Provvel
O prazo estimado para concluso de todos os trabalhos de 22 trimestres, ou seja, 5 anos e 6
meses;
Consideramos uma comercializao na ordem dos 40%, com20% de sinalizao, o que
corresponde a 8% de receita;
Os restantes 92% sero na fase de vendas;
Os sinais so recebidos at concluso da fase e realizam-se uniformemente ao longo do
respectivo tempo;
As vendas realizam-se de forma uniforme durante o perodo de vendas;
O perodo de vendas de cada fase ultrapassa a data de concluso da mesma;
A fase de construo seguinte s se inicia aps a concluso da estrutura dos edifcios da fase
anterior.

Cenrio Optimista
O prazo estimado para concluso de todos os trabalhos de 20 trimestres, ou seja, 5 anos;
Consideramos umdecrscimo no tempo na ordem dos 10%, como tal vamos considerar uma
distribuio quantitativa nos custos pelos diversos trimestres na ordemde 10%;
respectivo tempo;
As vendas realizam-se de forma uniforme durante o perodo de vendas;
A fase de construo seguinte s se inicia aps a concluso da estrutura dos edifcios da fase
anterior.

Cenrio Pessimista
O prazo estimado para concluso de todos os trabalhos de 26 trimestres, ou seja, 6 anos e 6
meses;
Consideramos umacrscimo no tempo na ordem dos 20%, como tal vamos considerar uma
distribuio quantitativa nos custos pelos diversos trimestres na ordemde 20%;

51
respectivo tempo;
As vendas realizam-se de forma uniforme durante o perodo de vendas

4.3.4.4. Estimativas de custos

Inicialmente procedeu-se estimativa de custo tendo por base o peso genrico de cada actividade
envolvida na fase de execuo do empreendimento.
O peso por actividade est patente no quadro seguinte, conforme estudos prvios da especialidade.

Quadro 10 Peso por actividade [10]
Percentagem de cada actividade (%)
Movimento terras 1
Beto Armado 30
Alvenarias 9
Redes 14
Acabamentos 44
Infra. Rodovirias 2
100 %

Seguidamente, e tendo emconta os preos praticados no mercado, atravs de uma anlise assente no
mtodo comparativo e tendo por base uma oscultao a um tcnico oramentista, considerou-se como
praticveis os valores infra patenteados:

Quadro 11 Custo de construo por m2
Tipologia Custo de construo por m
2
(euros)
T1 600 /m
2

T2 500 /m
2

T3 500 /m
2

T4 400 /m
2


52
Tendo por base os valores explicitados, foram estimados os custos de construo para o
empreendimento emcausa considerando as respectivas reas por tipologia (distribuio equitativa
por falta de dados do projecto).
Assim sendo, os seguintes valores so referentes aos custos de construo por edifcio, por fase, e
ainda o custo total de construo do empreendimento.

Quadro 12 Custos de construo
Custo de construo (euros)

1 Fase Total (euros)
T2 T3 T4
Edifcio O 777,965 777,965 - 1,555,930
Edifcio P 777,965 777,965 - 1,555,930
Edifcio U 530,896 796,346 212,358 1,539,600

Total 1 Fase 4,651,460

2 Fase

Edifcio R 1,190,705 1,190,705 - 2,381,410
Edifcio T 670,574 1,005,861 268,229 1,944,664


3 Fase

Edifcio S 2,046,767 3,009,956 770,548 5,827,271

Custo Total do Empreendimento (): 14,804,805


53
Considerou-se ainda, por simplificao, que o valor do terreno propriamente dito corresponde a 15%
do valor total de custo do empreendimento, acrescido de uma factorizao de 20% correspondente a
encargos indirectos (registo, IMI, projecto de urbanizao, loteamento e custo de promoo) conforme
se pode constatar no seguinte quadro:

Quadro 13 Custos referentes ao terreno
Custo Referente ao Terreno Euros

Terreno propriamente dito (15% do valor total do empreendimento): 2,220,720

Registo (2%) *
IMI (9%)
Projecto de urbanizao (4%) = 20 (%) 1.20
Loteamento (2%)
Custo de promoo (3%)
=
Custo total referente ao terreno: 2,664,865

4.3.4.5. Desenvolvimento do Estudo Econmico-Financeiro

Todos as consideraes apresentadas e justificadas nos sub-captulos anteriores encontram-se
graficamente explicitadas no ANEXO 1, nomeadamente o Planeamento das Fases e Cenrios, bem
como os custos relativos aos mesmos.
Tendo por base os custos obtidos relativamente construo do empreendimento, atriburam-se
valores de comercializao de acordo como seguinte quadro:

Quadro 14 Valores de Comercializao por Tipologia
Tipologia Valor de Comercializao (euros)
T2 100.000
T3 125.000
T4 150.000

Tendo-se obtido a seguinte matrix de receitas por fase:


54
Quadro 15 Valores de Comercializao por Fase
Nmero e Tipologia de fogos por edifcio - Custo de venda por fase

1 Fase
T2 T3 T4 Total
Edifcio O 12 12 - 24 2.640.000
Edifcio P 12 12 - 24 2.640.000
Edifcio U 8 12 4 24 2.900.000
Total
8.180.000
2 Fase
T2 T3 T4 Total
Edifcio R 21 21 - 42 4.725.000
Edifcio T 10 15 5 30 3.625.000
Total
8.350.000
3 Fase
T2 T3 T4 Total
Edifcio S 30 44 15 88 10.750.000
Total
10.750.000

TOTAL DE RECEITA : 27.280.000

Seguidamente, e tendo por base os custos e receitas previstas, foramelaboradas 3 cenrios hipotticos
optimista, pessimista e mais provvel, de acordo com o explicitado no sub-captulo 4.3.4.3, tendo-se
elaborado grficos de Cash-Flow e procedido ao clculo dos parmetros: TIR e VAL, depreendendo-se
ainda o valor de referente ao perodo de retorno (Pay-Back) ANEXO I.


55
4.3.4.6. Resultados Finais da Anlise Econmica

Tendo por base os resultados finais da anlise econmica, obteve-se o seguinte grfico de anlise de
sensibilidade dos indicadores TIR e VAL:

Quadro 16 Anlise de Sensibilidade dos Indicadores TIR e VAL
-6.000.000
-4.000.000
-2.000.000
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2
TIR (TRIMESTRAL)
V
A
L
Cenrio mais Provvel
Cenrio Optimista
Cenrio Pessimista

Quadro 17 Indicadores financeiros referentes aos 3 cenrios
Cenrio mais Provvel Cenrio Optimista Cenrio Pessimista
PAYBACK
(trimestre)
27 24 34
TIR Trimestral (%) 6.58 11.39 3.39
TIR Anual (%) 29.04 53.97 14.25
VAL (euros):
( taxa trimestral)
6.712.344,88 8.698.176,27 3.536.040,29

Constatou-se atravs da anlise do VAL que todos os cenrios propostos apresentamcondies de
viabilidade;

56
Atravs da anlise do TIR constatou-se que o cenrio commenores condies de viabilidade o
cenrio denominado por pessimista;
Considerou-se que o cenrio optimista ser o mais vantajoso uma vez que, apresenta umVAL
superior aos restantes cenrios, apresentando ainda umPayback muito inferior.
As consideraes iniciais relativamente aos cenrios e expectativa gerada por estes, no foram
contrariadas pela anlise econmica.

4.3.4.7. Viabilidade do Arrendamento

Paralelamente, e tendo ainda por base os indicadores obtidos, foi efectuado um estudo superficial
sobre a viabilidade do mesmo empreendimento ser sujeito a arrendamento.
Pressupondo um valor mdio por fraco para arrendamento substancialmente inferior aos valores
mdios mensais resultantes do crdito bancrio habitao, e presumindo que o valor de rendimento
desejado pelo promotor seria igual ao valor obtido atravs da anlise de vendas, obtiveram-se os
seguintes indicadores:

Dados de entrada:
Valor mensal de arrendamento 250;
Valor de rendimento obtido atravs da venda das fraces 27.280.000;
Valor de construo do empreendimento 14.840.000 (cenrio mais provvel).

Indicadores Obtidos:
Valor mdio que uma fraco arrendada dever atingir para igualar o lucro obtido atravs da
sua venda 117.586;
Tempo necessrio para que o arrendamento das fraces iguale o valor financeiro da sua
venda 470 meses;
Tempo necessrio para que o arrendamento das fraces iguale o valor da financeiro da
construo do empreendimento 255 meses.

Assim sendo e de acordo comos valores obtidos, ainda um pouco prematuro para que seja vivel
para a promoo imobiliria a introduo no mercado da figura do arrendamento.
No entanto, comea a ser usual a existncia de notcias sobre fundos de investimento imobilirio para
arrendamento habitacional (FIIAH), fundos estes destinados a particulares detentores de crditos
habitao, que no tenhampossibilidade de pagar os seus emprstimos.
Esta nova figura legal, pode abrir horizontes quanto possibilidade de novos modelos de
financiamento ao arrendamento, promovendo assim ummaior escoamento do parque habitacional
novo e devoluto, para a posse do arrendatrio.

57

5.
Consideraes Finais
e Concluses

O desempenho de uma ampla classe de investimentos pode ser medido sob a forma de estimativas
prvias, quer emtermos monetrios e, neste caso, utilizando-se tcnicas de engenharia econmica, que
por sua vez, caracterizamas relaes do binmio tempo vs dinheiro, quer em termos tcnicos
projecto, localizao e construo.
Assim sendo, tendo sempre em foco a grande complexidade que envolve a realizao de
empreendimentos imobilirios e o elevado risco intrnseco a este importante sector da economia, pode-
se, emverdade, afirmar que se configura de especial importncia, a delineao de um objectivo claro e
de umprvio estudo de viabilidade.
No entanto, este estudo no se caracteriza como um elemento esttico no processo do
desenvolvimento do produto; pelo contrrio, notabiliza-se como umelemento orientador de futuras
decises e de possveis correces durante o processo de realizao do empreendimento.
Devido a esta importncia, faz-se o desenvolvimento de umestudo baseado emconceitos e dados
objectivos e consistentes, deixando de parte anlises subjectivas que dependem da sensibilidade
emprica do investidor.
Baseado nestes princpios, o investidor dever estar atento s tendncias do mercado, s inovaes
tecnolgicas e tudo o mais que possa diferenciar o seu produto em relao aos concorrentes, de forma
a torn-lo ajustvel s tendncias do mercado.
Porm, qualquer projecto susceptvel de no proporcionar o desejado e planeado resultado financeiro
esperado pelo investidor, devido a algumas distores que o processo possa sofrer no seu
desenvolvimento, quer a nvel de projecto, quer a nvel de execuo.
Assim sendo, recomenda-se o desenvolvimento de uma metodologia analtica de estudo de viabilidade
prvia de empreendimentos, baseada em conceitos da economia e de anlise de investimentos,
direccionada s especificidades inerentes ao mercado imobilirio.
Sob este aspecto, tratamos ento de conceitos como, Payback (Tempo de retorno), Valor Actual
Lquido (VAL), e Taxa Interna de Rentabilidade (TIR), cujo objectivo proporcionar umconjunto de
informaes de forma a munir o investidor de segurana quanto fiabilidade da sua anlise. Uma
anlise prvia de viabilidade, realizada de forma fivel, poder alertar o investidor de possveis
dificuldades que podero ocorrer durante o desenvolvimento do empreendimento e, comisto, ajud-lo
a tomar decises plausveis para solucion-las no devido momento, ou at mesmo abandonar o estudo
do empreendimento. Todavia, tambmpoder reforar e confirmar as expectativas do investidor,

58
dando-lhe a segurana necessria para avanar como processo, proporcionando a sua realizao e
obteno dos resultados desejados.
Um investimento imobilirio possui incertezas e riscos prprios, sendo intrinsecamente influenciado
pela volatilidade do mercado. Contudo capaz de proporcionar o efeito de alavanca no
desenvolvimento de um pas, devendo por isso, ser fundamentado por estudos de avaliao criteriosos
e fiveis, a fimde atingirem os seus objectivos desejados.
Paralelamente, e de forma complementar, uma boa gesto de todo o processo Gesto do Projecto,
revela-se de elevada importncia face ligao que efectua entre a avaliao prvia de viabilidade e o
acompanhamento do projecto comvista execuo do empreendimento.
EmPortugal, as ferramentas: anlise prvia de viabilidade e gesto do projecto, ainda se encontram
aplicadas apenas aos grandes empreendimentos, sendo que todos os pequenos e mdios investidores
baseiamas suas decises emfactores empricos relacionados coma prpria experincia.


59
BIBLIOGRAFIA
[1] www.aiccopn.pt. 16 de Setembro de 2008
[2] www.fepicop.pt. 16 de Setembro de 2008
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[4] Moreira da Costa, J .M.F. 1995. Mtodos de Avaliao da qualidade dos projectos de Edifcios de
Habitao, Doutoramento na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
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Projectos. Edio da Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa
[6] Barros, Carlos., 3 Edio 2000. Decises de Investimento e Financiamento de Projectos, Edies
Slabo, Lisboa
[7] Brown, Mark., 1 Edio 1993. A Gesto de Projectos com Sucesso, Editorial Presena, Lisboa
[8] Roldo, Vtor S., 1 Edio 1992. Gesto de Projectos Como Gerir em Tempo, Custo e
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Dissertao de Mestrado, Universidade do Minho.
[10] Bezelga, Artur A., 1984. Edifcios de habitao: Caracterizao e estimao tcnico-econmica.
Imprensa Nacional Casa da Moeda, Universidade Tcnica de Lisboa.

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