Def Onderzoeksplan

2014
Jan van Uijen

Merijn Schiks
Claudette van de Wert
.
Klas: 49BD2EV
Tutor: Gertie Vereijken
Inleverdatum: 13-01-2014
Deadline: 13-01-2014
Versie: 1
Tutorgroep: 28

Onderzoeksplan Plieger
Onderzoeksrapport Plieger

1

Voorwoord

Beste lezer
Wij zijn projectgroep 28 en wij studeren bedrijfskunde-MER in Den Bosch. Voor u ligt het
onderzoeksrapport wat gemaakt is voor Plieger BV. Dit verslag is gemaakt in opdracht van de
opleiding en Plieger. Dit is een rapport over het ontwikkelen en implementeren van een
leveranciersbeoordelingssysteem om de beste leveranciers te selecteren. Wij willen graag de school
en Plieger bedanken voor de opdracht en we willen Niels Willemsen en Gertie Vereijken bedanken
voor de begeleiding. Wij wensen u veel plezier met het lezen van dit onderzoeksrapport.
Met vriendelijke groet,
Merijn Schiks
Jan van Uijen


2

Inhoudsopgave
VOORWOORD 1
INHOUDSOPGAVE 2
INLEIDING 4
HST 1 ORGANISATIEBESCHRIJVING 5
1. ALGEMENE KENMERKEN 6
2. SHARED VALUES, STRATEGIE EN STRUCTUUR 6
SHARED VALUES 6
STRATEGY 6
3. EXTERNE ANALYSE 7
DE MESO-OMGEVING 7
4. INTERNE ANALYSE (HOE KORT SAMENVATTEN IN 1 GOED LOPENDE TEKST) 8
SYSTEMS 8
FINANCILE ANALYSE 8
HST 2. ONDERZOEKSVERANTWOORDING. 9
ONDERZOEKSVERANTWOORDING: 10
HST. 3 THEORETISCH EN PRAKTISCH KADER. 11
THEORETISCH KADER: 12
TEN EERSTE BESPREKEN WE DE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE (AO): 12
TEN TWEEDE GAAN WE HET BEGRIP LEVERANCIERSBEOORDELINGSSYSTEEM ONTLEDEN (VENDOR RATING): 12
TEN DERDE ONTLEDEN EN ANALYSEREN WE HET BEGRIP IMPLEMENTEREN: 13
TEN VIERDE ONTLEDEN EN ANALYSEREN WE HET BEGRIP KRITISCHE SUCCESFACTOREN (BRON: ZAKELIJK.INFONU.NL): 13
TEN VIJFDE ONTLEDEN EN ANALYSEREN WE DE KRITISCHE PRESTATIE-INDICATOREN: 13
TEN ZESDE ONTLEDEN EN ANALYSEREN WE DE GEWOGEN FACTORSCORE METHODE: 14
PRAKTISCH KADER: 14
HST 4 HET LEVERANCIERSBEOORDELINGSSYSTEEM 15
DE STAPPEN NAAR DE HOOFDCRITERIA 16
ASSORTIMENT 17
WAT IS ER NOU ECHT BELANGRIJK? 17


3

HST 5 ORGANISATIEGEVOLGEN IMPLEMENTATIE LEVERANCIERSBEOORDELINGSSYSTEEM 19
ALGEMEEN 20
IMPLEMENTATIE 20
DRIE GEKOZEN PIS 20
FOUTEN BIJ INFORMATIE 21
MAATREGEL AAN DE HAND VAN DE AO/IC-GEREEDSCHAPSKOFFER 21
HST 6 CONCLUSIE 22
PROBLEEMSTELLING: 23
CONCLUSIE HOOFDSTUK 1 23
HST. 7 AANBEVELINGEN 25
LEVERANCIERSBEOORDELINGSSYSTEEM 26
AO MAATREGELEN 26
KOSTEN 26
BRONNENLIJST 27
WEBSITES: 27
LITERATUUR: 27
INSTANTIES: 28
PERSONEN: 28
BIJLAGE 29


4

Inleiding

Beste lezer,
In dit verslag wordt het onderzoeksrapport voor Plieger behandeld. Wij hebben ervoor gekozen om
dit plan onder te verdelen in verschillende hoofdstukken. We hebben als eerste een organisatie
beschrijving gemaakt waar een algemene beschrijving van Plieger wordt vermeld. Daarna hebben we
de verantwoording van het onderzoek die van invloed zijn op de validiteit en betrouwbaarheid van
het onderzoek. Vervolgens worden er theoretische begrippen uitgelegd zodat er duidelijkheid wordt
gecreerd over de begrippen en hierna wordt het leverancierssysteem inclusief organisatiegevolgen
beschreven. Als allerlaatste worden de conclusies en aanbevelingen beschreven. Zo is er een goed
onderscheid gemaakt tussen alle hoofdstukken. Wij wensen u veel plezier met het lezen van dit
verslag.
Met vriendelijke groet,
Merijn Schiks
Jan van Uijen


5

Hst 1 Organisatiebeschrijving


6

1. Algemene Kenmerken
Plieger B.V. is een landelijke groothandel in sanitair, verwarming, elektra en installatiemateriaal. Het
hoofdkantoor en centraal magazijn zijn gevestigd in Zaltbommel. In 2012 is een omzet behaald van
222,3 miljoen en een winst van 565.000 euro. Dit met behulp van het grote assortiment 150.000
artikelen en wekelijks 7.300 leveringen. Al deze leveringen worden gedaan met eigen vrachtwagens.
Plieger beschikt over 90 vrachtwagens. Naast Plieger heeft Plieger ook een onderneming die onder een
andere naam handelt, namelijk ThermoNoord. Dit is een technische groothandel gespecialiseerd in
warmtetechniek, warmwater techniek, klimaattechniek en airconditioning.
Het was de jonge Amsterdamse loodgieter Harry Plieger die het vak in zijn vingers en de handel in
zijn hoofd had. Hij begon in november 1918 en kreeg een reputatie door zink aan te bieden voor
fl. 1,40 per kilogram, een prijs waarvoor anderen het zink niet eens konden inkopen. Na 30 jaar is
Plieger een begrip in de Nederlandse markt. De geschiedenis wordt verder uitgelegd in de bijlage.

2. Shared values, strategie en structuur
Shared values
Voor Plieger geld de volgende visie: Plieger ziet het als haar taak mensen dagelijks comfort en goede
hygine aan te bieden. Dit doen wij al sinds 1918 en blijven we doen door innovatieve
productoplossingen te bedenken voor de badkamer, keuken en meer. Plieger denkt na over de
impact van haar bedrijfsvoering op toekomstige generaties. Maatschappelijk verantwoord
ondernemen is volgens ons dan ook een basisvoorwaarde voor professioneel zakendoen, een
continu proces dat altijd beter kan.
Alles voor de badkamer en meer staat met grote letters op onze vrachtauto's. Een kreet die niet alleen
aangeeft dat Plieger meer in huis heeft dan sanitair alleen maar ook dat Plieger haar ogen niet sluit
voor haar omgeving. Daar waar wij kunnen helpen doen we dat graag. Meestal kiezen we bewust voor
ondersteuning van initiatieven die passen bij onze kernactiviteiten. (bron: www.plieger.nl).
Voor Plieger hebben wij uit onderzoek en gastcolleges de volgende organisatieprincipes kunnen
halen: zo blijkt uit de visie en missie dat Plieger let op de kwaliteit van de producten en kwalitatief
personeel, dat goede service biedt. Tevens wordt het assortiment ingericht met de gedachte: We
willen dat de klant elke keer vooruit kan.
Tot slot de cultuur binnen Plieger. Binnen Plieger is de meest dominerende cultuur de rolgericht
cultuur. Dit kenmerkt zich doordat er binnen Plieger een informele en open cultuur aanwezig is.
Tevens is er sprake van een interne bureaucratie (f-indeling) in een stabiele omgeving met een
gemoedelijke sfeer. Hiervan is sprake omdat Plieger werkt in een platte organisatie. Dit zorgt ervoor
dat de communicatielijnen kort zijn, wat zorgt voor snel overleg. Tot slot zullen er, door de vele jaren
ervaring, veel regels vast liggen waar de medewerkers zich aan moeten houden.
Strategy
Voor Plieger geldt de volgende missie: Plieger staat voor kwaliteit. Wij geloven dat dit niet alleen geldt
voor de producten die wij leveren, maar ook voor onze totale dienstverlening. Het vergaren van
marktkennis en -informatie is het ademhalen van de Plieger organisatie: vanzelfsprekend maar ook
noodzakelijk. Dankzij deze knowhow is Plieger in staat een voortrekkersrol in advisering te vervullen en
het meest complete en actuele programma te voeren. Plieger staat voor haar medewerkers! Wij vinden
het belangrijk dat zij zich blijven ontwikkelen. Want zij zijn het die dag in dag uit de kwaliteit bepalen van
onze dienstverlening!
Plieger wil dat al haar klanten steeds vooruit kunnen. Met dat in gedachten is het assortiment ingericht.
Een opdracht begint vaak met een vraag van de consument / opdrachtgever. Plieger neemt daarom
graag de tijd om te luisteren naar de wensen van de consument /opdrachtgever. Plieger kan helpen met
een goed ontwerp en uitgebreid tonen wat de diverse mogelijkheden zijn. Pliegers toonzalen zijn dan
ook beschikbaar voor alle consumenten / opdrachtgevers. Dit zijn sprekende voorbeelden van hoe wij
onze adviserende rol opvatten. (bron: www.plieger.nl)


7

Uit informatie zoals hierboven genoemde korte missie en eerder genoemde korte visie kunnen wij
verschillende doelstellingen afleiding. Deze doelstellen zijn voor Plieger:
- Voor eind januari een goed functionerend leveranciersbeoordelingssysteem te hebben waarbij
minstens 75% van de leveranciers goed op orde in is.
- Zorgen voor meer service naar de klant door het aantal vestigingen te verhogen voor januari 2015
- Plieger wil ruimere openingstijden realiseren zodat installateurs ten alle tijde toegang hebben tot
de producten. Op deze manier wil Plieger meer afzetten en een hogere omzet realiseren van 3%
tegen het einde van 2015.
- De webshop van Plieger optimaliseren en ten allen tijde te leveren. Plieger wil het fenomeen: voor 10
uur s avonds besteld morgen in huis realiseren. Plieger wil dit bereiken tegen het einde van 2015.

BV heeft binnen de onderneming verschillende soorten strategien. Zo hebben we de
concurrentiestrategie, de waardestrategie en de groeistrategie. Hieronder wordt per punt
aangegeven hoe dit in zijn werk gaat en wat hierbij belangrijk is:
- Plieger onderscheid zich door middel van differentiatie. Plieger speelt in op de wensen van de klant
en let hierbij op de kwaliteit van de producten. Plieger heeft kwalitatief goed personeel die de klant
de juiste service biedt. Daarnaast willen ze ook nog een goede logistiek aanbieden.
- Om de waardestrategie te bepalen maakt Plieger volgens Treacy en Wiersema gebruik van
Operational Excellence. Dit doet Plieger, omdat ze het belangrijk vinden dat het gemak van de klant
centraal staat. Zo zorgen zij ervoor dat de uitvoering van de productie, distributie en
serviceprocessen goed verlopen.
- Bij de groeistrategie is er sprake van marktpenetratie, want Plieger wil bij de bestaande klanten
meer bestaande producten laten afzetten. Op deze markt wil Plieger dezelfde doelgroep/afnemers
aan blijven spreken. Plieger zal met de tijd mee gaan en het een en ander in het assortiment
veranderen.

Binnen Plieger is sprake van een divisiestructuur, want er zijn 53 vestigingen, het hoofdkantoor en
centraal magazijn zijn gevestigd in Zaltbommel. Er zal binnen Plieger veel sprake zijn van een
middenkader, want de leiding zal via het middenkader de organisatie draaiende houden en de goede
kant op leiden. Tevens zult u in de bijlage de structuur van Plieger kunnen vinden.

3. Externe analyse
De meso-omgeving
Binnen Plieger kunnen we de ABCD-analyse gebruiken. Deze analyse geeft de afnemers, de
bedrijftak, de concurrentie en de distributie & leveranciers weer. Hierbij hebben we ervoor gekozen
om alleen de afnemers en de distributie & leveranciers te bespreken, omdat deze voor dit onderzoek
van groot belang zijn.
- Plieger geeft op hun eigen website aan dat ze producten bieden voor de zakelijke markt. Onder de
zakelijke markt vallen de installateurs, projectontwikkelaars en de detaillisten. Dit zijn de diverse
afnemers van Plieger die zij op hun eigen wijze bedienen met haar service en producten. Plieger wil
al haar expressen ruimere openingstijden bieden zodat de installateurs te allen tijde producten
kunnen afnemen bij Plieger. De afnemers worden benvloed door merken, prijzen, duurzaamheid en
stijl. Het is dus voor Plieger belangrijk om met deze factoren rekening te houden bij de inkopen.
- De hoofdmagazijnen van Plieger bevinden zich in Zaltbommel en in Gorredijk. Daarnaast beschikken
ze over 90 eigen vrachtwagen en hebben ze erg veel macht en een goede onderhandelingspositie ten
opzichte van hun leverancier. Plieger is zon grote afnemer van sommige leveranciers, dat Plieger
heel veel kan bepalen. Ze hebben ook niet voor niets 7.300 leveringen per week.


8

4. Interne analyse (hoe kort samenvatten in 1 goed lopende tekst)
Voor Plieger is bij de interne analyse systems het belangrijkst daarom ziet u hiervan een grote
uitwerking hieronder.
Systems
Bij Plieger zijn alle rollen goed verdeeld. Binnen Plieger zijn verschillende afdelingen, met bij iedere
afdeling een manager aan het hoofd. Zo weten de medewerkers bij wie ze terecht kunnen met
opmerkingen en vragen. Tevens vallen onder de managers verschillende kleine afdelingen. Hierbij is
het van belang dat de manager ze allemaal goed in het oog houd en dat zij goed communiceren.
De primaire activiteiten die bij Plieger belangrijk zijn, zijn de uitgaande logistiek, de marketing en
verkoop & de service. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld systemen ten behoeven van de
orderafwikkeling, klachtenbehandeling, planningsystemen en beoordelingssystemen.
Hiernaast maakt Plieger ook gebruik van het ERP systeem. Dit is binnen Plieger dan ook van groot
belang om de voorraden in de gaten te kunnen houden. Aan de hand van dit systeem kunnen ze ook
concluderen hoe het staat met de omloop binnen de voorraad en kunnen ze doormiddel van
controle in het magazijn erachter komen of iets niet klopt, bijvoorbeeld spullen ontbreken die er
volgens het ERP systeem wel hadden moeten zijn.
Naast de bovengenoemde systemen is de site ook van groot belang. Ze bieden de klanten de
mogelijkheid om op de site artikelen te bestellen en tevens hebben ze een site waar veel informatie
over Plieger zelf te vinden is. Het is dan ook belangrijk dat de site voor de producten up to date blijft
en dat je er vanuit de bestelling op internet ook gelijk een formulier naar het magazijn gaat zodat
deze goederen klaar worden gezet voor het transport. Tevens zal de site met informatie over Plieger
en andere onderwerpen ook up to date moeten blijven. Zo zal de missie indien deze veranderd ook
op de site aangepast moeten worden. Of wanneer Plieger een geheel nieuw product heeft kan ze dit
via deze site ook promoten onder de genteresseerde.
Binnen Plieger zijn de systemen van groot belang. Wanneer er een systeem niet werk zal dit binnen
het bedrijf direct zijn effecten hebben. Daarom is het van groot belang dat de systemen up to date
blijven en binnen een bepaalde tijd altijd de nodige onderhoud hieraan is gedaan.

Financile analyse
Uit grafieken van Plieger is gebleken dat de omzet vanaf 2008 is gaan dalen. Dit verschil in omzet is
tussen 2011 en 2012 nog verder toegenomen. Dit zorgt ervoor dat de winst ook daalt bij Plieger. Het
verschil tussen 2011 en 2012 is erg groot, ook in vergelijk met de omzet daling die er is geweest. Dit
geeft aan dat er een groot verschil in kosten zit tussen 2011 en 2012.
Tevens zijn er tussen 2011 en 2012 een aantal opvallende posten en mutaties: Het is opvallend dat
tussen 2011 en 2012 er ineens een hele hoge verkoop- en beheerkosten op de balans staan en er
geen salarissen en sociale lasten en overige bedrijfslasten meer op staan. verder zijn op de winst- en
verliesrekening alle posten omlaag gegaan.
Daarnaast is door de crisis de bruto en nettowinstmarge erg laag. Bij Plieger is nog wel sprake van
winst, maar dit is maar 0,25% van de omzet. Daarnaast is de quickratio erg laag, maar dit kan ook te
maken hebben met het grote verschil in betaling wat u bij activiteiten ratio kunt lezen.
Tot slot moet Plieger erop letten dat de omlooptijd van de voorraad versneld, want nu word maar 3
keer per jaar de gehele voorraad verkocht. Uit gegevens van Plieger op company.info kunnen we
concluderen dat het binnen de onderneming slechter gaat.

De financieringsstructuur: Bij Plieger is sprake van een agressieve financieringsstructuur. Binnen
Plieger word het meerdere deel gefinancierd met behulp van vreemd vermogen kort. Dit maakt
Plieger wel sterk gevoelig voor renterisicos
Door de daling in de omzet en in de winst zal Plieger goed moeten letten voor welke leveranciers ze
kiezen en op welke punten ze gaan letten bij het selecteren van de leveranciers. Aan de hand van
deze punten kan Plieger goedkopere leveranciers vinden die ervoor zorgen dat de kosten dalen en
het financieel binnen Plieger beter gaat. Om alle punten goed in beeld te krijgen kan hierbij gebruik
worden gemaakt van een leveranciersbeoordelingssysteem.

9

.

Hst 2. Onderzoeksverantwoording.

10

Onderzoeksverantwoording:
Binnen Plieger hadden we verschillende aanleidingen gevonden die ertoe wezen dat er voor de
organisatie een leveranciersbeoordelingssysteem moest komen. Met betrekking op de aanleiding
hebben we een probleemstelling en doelstelling vast gesteld. Deze twee stellingen sluiten ook aan op
de hoofddeelvragen die u hieronder terug vind, maar eerst willen we u de probleemstelling en
doelstelling vertellen.
- Probleemstelling:
o Welke criteria bevat een functionerend leveranciersbeoordelingssysteem volgens
Plieger en hoe wordt de Administratieve Organisatie hier door benvloed voor de
productgroep sanitair.
- Doelstelling:
o Voor schoolweek 10 een functionerend leveranciersbeoordelingssysteem te
ontwikkelen volgens de criteria die van belang zijn voor Plieger waardoor er
veranderingen doorgevoerd worden binnen de Administratieve Organisatie voor de
productgroep sanitair.

Voor dit onderzoek hebben we een leveranciersbeoordelingssysteem moeten maken. Hierbij moeten
we erop letten:
- Of die toepasselijk is voor de onderneming;
- Of dat hij juist te gebruiken is;
- In welke tijd we hem maken;
- Welke voor en nadelen eraan zitten;
- Welke punten belangrijk zijn binnen het systeem.

Door veel onderzoek via de volgende bronnen: op internet, eigen site, gastcollege en lessen hebben
we ervoor kunnen zorgen dat het leveranciersbeoordelingssysteem betrouwbaar en valide is.

Tijdens dit onderzoek hebben we gebruik gemaakt van de volgende deelvragen:
1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?
2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant?
3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van
leveranciers van de productgroep sanitair?
4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt?
5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd?
6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?
7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het beoordelingssysteem in
de organisatie Plieger rekening worden gehouden?
8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

Onder bovengenoemde deelvragen hebben wij voor ons zelf nog sub-deelvragen gezet. Aan de hand
van deze vragen vonden wij dat we duidelijker antwoord kunnen krijgen op de deelvragen en dan
ook een vollediger en kwalitatief beter onderzoeksrapport in kunnen dienen. In ons plan van aanpak
zag u een aantal sub-deelvragen terug komen en kunt u ook zien hoe wij aan het begin van plan
waren hoe wij de deelvragen aan wouden gaan pakken en welke hulpmiddelen hierbij nodig waren.
Daarnaast vind u ook een onderbouwing voor de keuze van de onderzoeksmethoden van de
hoofddeelvragen in het plan van aanpak. Het plan van aanpak zult u dan ook terug vinden in de
bijlage.

11

Hst. 3 Theoretisch en Praktisch kader.

12

Theoretisch kader:
Ten eerste bespreken we de Administratieve Organisatie (AO):
Volgens het boek de beginselen van de administratieve organisatie is AO populair gezegd:
voorkomen dat het een puinhoop wordt.
Dit is een definitie waar we niet veel mee kunnen dus als we voorkomen dat het een puinhoop
wordt gaan analyseren blijkt het te gaan om vier begrippen namelijk:
1. Besturen
2. Doen functioneren
3. Beheersen van een organisatie
4. Verantwoording afleggen

Echter wat betekenen deze begrippen precies. (alles wordt gezien vanuit het perspectief van de
organisatie)
Besturen is de gewenste richting geven. Waar wilt de organisatie naartoe, waar wilt het over
komende jaren zijn. De organisatie moet een duidelijke doelstelling voor handen hebben, iedereen
binnen de organisatie moet dezelfde kant opkijken.
Doen functioneren, wil zeggen dat de organisatie goed moet draaien/werken. De organisatie zelf en
haar medewerkers moet goed werk leveren om de doelstelling te kunnen bereiken.
Het functioneren, moet natuurlijk goed uitgevoerd en toegepast worden volgens de planning anders
zal de organisatie de doelstelling niet bereiken. Dit noemen we beheersen.
Als laatste analyseren wij het begrip verantwoording afleggen. Dit houdt in dat medewerkers binnen
de organisatie periodiek, dit kan overigens variren van frequent (bijvoorbeeld dagelijks) tot een keer
per jaar, uitleggen wat zij precies hebben gedaan (omzetcijfers, opvallende situaties). Dit kan zowel
intern en extern gebeuren.

De alternatieve bron: http://www.encyclo.nl/ anders dan het boek de beginselen van de
administratieve organisaties definieert AO anders, namelijk: In een Administratieve Organisatie
(AO) worden de werkwijzen, regels, procedures, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en
interne controlemaatregelen beschreven die voor de documentaire informatievoorziening gelden.

Deze definitie heeft veel raakvlakken met de beschrijving van AO uit het boek. Alles van de
organisatie staat beschreven. Iedereen van de organisatie weet waar de organisatie voorstaat
(gewenste richting) en wat haar doel is. Iedereen handelt vanuit het belang van de organisatie (goed
functioneren) en het handelen wordt vastgelegd via regels, procedures en planning (beheersen). Dit
wordt dan ook door middel van de regels en procedures gecontroleerd en gemeten door de directie
van de organisatie (verantwoording afleggen)

Ten tweede gaan we het begrip leveranciersbeoordelingssysteem ontleden (vendor
rating):
Volgens het boek professioneel inkopen van de auteurs Kees Gelderman en B Albronda is
leveranciersbeoordeling een belangrijk onderdeel van leveranciersmanagement. Maar wat is precies
een leveranciersbeoordelingssysteem. Een leveranciersbeoordelingssysteem is volgens
http://www.vendor-rating.nl/ een systeem dat ervoor zorgt dat u uw leveranciers continue volgt en
hun prestaties vastlegt. Dit kan een relatief eenvoudig systeem zijn, bijvoorbeeld op basis van
levertijdaccuratesse, maar het kan ook een uitgebreider systeem zijn met meerdere subjectieve

13

(persoonlijke eisen van de organisatie zelf) criteria. Hoe meer criteria, des te nauwkeuriger de
beoordeling en des te beter het leveranciersbeeld.
Kortom, een systeem dat (huidige) leveranciers beoordeelt op criteria die Plieger BV hoog in het
vaandel heeft staan om zodoende de betere leveranciers uit het leveranciersbeoordelingssysteem te
selecteren.

Ten derde ontleden en analyseren we het begrip implementeren:
Het woordenboek Van Dale en http://www.encyclo.nl/ definiren implementeren als volgt: in
werking stellen, invoeren, tot uitvoering brengen, gebruiken en verwezenlijken.
Plieger BV zal het beoordelingssysteem daadwerkelijk moeten invoeren en gebruiken in de
organisatie om de betere leveranciers te selecteren uit het leveranciersbeoordelingssysteem.

Ten vierde ontleden en analyseren we het begrip kritische succesfactoren (bron:
zakelijk.infonu.nl):
http://zakelijk.infonu.nl/management/33458-kritische-succesfactoren-csf-ksf.html
Kritische succesfactoren van een organisatie zijn bepaalde activiteiten of processen die van groot
belang zijn voor de organisatie. De succesfactoren bepalen in grote maten of de organisatie haar
doelstellingen en strategie kan behalen of niet. De factoren zijn van kritisch belang voor de
organisatie. Het bepaalt vaak of de organisatie kan blijven bestaan of niet.
Het 'succes' wordt bepaald in mate waarin de organisatie slaagt om de doestellingen te behalen die
de organisatie heeft gesteld. Het succes van de organisatie wordt bepaald door hoe de
succesfactoren worden benut door de organisatie.
- Effientie
- Service
- Klantvriendelijkheid
- Bezorging
- Klachten
- Concept
- Etc.

Ten vijfde ontleden en analyseren we de kritische prestatie-indicatoren:
KPI staat voor Key Performance Indicator ofwel Kritieke Prestatie Indicator. Een KPI is kwantitatief en
meet of een doelstelling of Kritieke Succesfactor (KSF) wordt gerealiseerd. Een KPI definitie dient aan
de SMART principes te voldoen. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm
of target. Deze norm kan in de tijd variren.
Verschillende type KPI's
Key Performance Indicators kunnen worden onderscheiden in resultaat KPIs en voorspellende KPIs.
Voorbeelden van resultaat KPIs zijn omzet, winst en klantentevredenheid. Voorspellende KPIs zijn
bijvoorbeeld: aantal defecten, aantal opgeleide medewerkers en doorlooptijd.
Daarnaast kunnen KPIs ook worden onderscheiden in hoe meer hoe beter, hoe minder hoe
beter en gemiddeld is het beste. Respectievelijke voorbeelden hiervan zijn tevreden klanten,
aantal klachten en subsidiebenutting in een overheidsorganisatie. (bron: ipmpartners.nl)
bijvoorbeeld:
- Efficintie
- Service
- Klantvriendelijkheid

14

- Weinig of geen foutieve orders
- Snelle distributie

Ten zesde ontleden en analyseren we de gewogen factorscore methode:
Bij de gewogen factorscore methode worden de scores op de verschillende criteria bij elkaar
opgeteld en gemiddeld. De presentaties op de originele schalen (zoals bijvoorbeeld euros,
kilometers, aantal te laat geleverde producten) kunnen echt niet zomaar worden opgeteld. De scores
moeten eerst worden genormaliseerd. Na normalisatie word voor alle criteria dezelfde schaal
gehanteerd, bijvoorbeeld van 0 tot 10. Vervolgens gaan we de scores vermenigvuldigen met de
gewichten van de criteria. Daarna tellen we de gewogen scores van alle criteria op, zodat we een
totaalscore voor elk van de offertes verkrijgen. De offerte met de beste totaalscore wordt gekozen.
Omdat de verschillende criteria van de offertes worden opgeteld voordat ze met de andere offertes
worden vergeleken, is dit een volledig compensatorische regel. Als bijvoorbeeld in de offerte de
levertijd erg slecht is, dan zien we daar weinig van terug in de totaalscore. Het verlaagt die score
alleen wat. Hoge scores op andere criteria compenseren deze lage scores. (bron: nevi.nl)

Praktisch kader:
Hieronder bespreken we de overeenkomsten en verschillen die opgevallen zijn bij de drie
verschillende interviews. Voor aanvullende informatie kunt u de interviews zelf lezen in de bijlage.

Bij de verschillende interviews valt op dat de bedrijven op veel verschillende manieren beoordelen.
Zo wordt bij een bedrijf gelet op de klik die er is met de leverancier en of hij bereid is om mee in de
markt te investeren. Dit zie je bij de andere leveranciers geheel niet terug komen. Daar zie je de
kwaliteit, prijzen en bestel & retour mogelijkheden naar voren komen. Maar de interviews hebben
ook overeenkomsten zo vinden beide betrouwbaarheid belangrijk voornamelijk op het gebied van
kwaliteit en levertijd.
Ook zie je bij de leveranciers dat er nog geen gebruik wordt gemaakt van een
leveranciersbeoordelingssysteem en dit is toch voor de bedrijven handig om te gebruiken. Vooral
omdat ze voornamelijk werken met vaste leveranciers.

Tot slot zie je dat bij de inkoop van de goederen wel vaak een of twee afdelingen zijn betrokken en
dat zij elkaar ook controleren of de bestelde goederen goed besteld worden en binnen komen
wanneer is afgesproken.

15

Hst 4 Het Leveranciersbeoordelingssysteem


16

De stappen naar de hoofdcriteria
Om tot de hoofdcriteria van het leveranciersbeoordelingssysteem te komen is gebruik gemaakt van
de strategische uitgangspunten van Plieger. Deze uitgangspunten zijn gehaald uit de missie en visie
van Plieger. Uit deze uitgangspunten konden de kritische succesfactoren en de key prestatie
indicatoren (KPI) gehaald worden. Deze key prestatie indicatoren zullen de hoofdcriteria van het
leveranciersbeoordelingssysteem worden. De hoofdcriteria die in eerste instantie gebruikt gaan
worden zijn de volgende:
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen
- Leverbetrouwbaarheid
- Levertijd
- Breedte van het assortiment
- Flexibiliteit van het assortiment
- Prijs
- Innovatie

Na overleg met de procestutor is er besloten om een paar kleine aanpassingen te maken in de
hoofdcriteria. Levertijd en leverbetrouwbaarheid lijken erg veel op elkaar en kunnen verwerkt
worden in n criterium, er is gekozen om levertijd een onderdeel te maken van
leverbetrouwbaarheid. Een belangrijk criterium dat er in eerste instantie niet bij stond is kwaliteit,
daarom is er gekozen om deze toe te voegen. Ook blijkt dat de criteria over het assortiment vaag zijn.
Flexibiliteit van het assortiment kan in twee onderdelen opgesplitst worden, namelijk, flexibiliteit bij
leveringen en flexibiliteit van producten. Flexibiliteit bij leveringen kan verwerkt worden in
leverbetrouwbaarheid. Flexibiliteit van producten kan verwerkt worden in een algemeen
assortimentscriterium. Dit algemene assortimentscriterium kan dan ook meteen bestaan uit breedte
van assortiment. Als laatste is het belangrijk om bij het criterium assortiment rekening te houden
met A en B leveranciers. De hoofdcriteria die verwerkt worden in het
leveranciersbeoordelingssysteem zijn dus:
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen
- Leverbetrouwbaarheid
- Kwaliteit
- Assortiment: - A-Merk
- B-Merk
- Prijs
- Innovatie

Subcriteria bepalen
Het is van belang om de juiste subcriteria bij elk hoofdcriterium te vinden. De keuze voor de
hoofdcriteria zullen nog kort gemotiveerd worden, daarna zullen ook de subcriteria genoemd
worden. Voor een uitgewerkte versie van ons leveranciersbeoordelingssysteem: zie bijlage.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Het eerste onderdeel van het leveranciersbeoordelingssysteem is maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Plieger doet zelf aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en ziet dit daarom ook
graag terug bij haar leveranciers. Bij dit hoofdcriteria zullen de leveranciers beoordeeld worden op
vier verschillende subcriteria. Bij het subcriterium MVO-plan zal er gekeken worden naar het MVO-
plan van de leverancier. Heeft het berhaupt wel een MVO-plan en wat doet ze hieraan om het te
realiseren. Bij het subcriterium People wordt er gekeken naar hoe de leverancier zich inzet voor haar
werknemers. Bij het subcriterium Planet wordt er gekeken naar de betrekkingen van de leveranciers
op haar omgeving. Hoe zet de leverancier zichzelf in om van onze aarde een betere wereld te maken.
Bij het subcriterium Profit wordt er gekeken naar wat de leverancier met haar winst doet.


17

Leverbetrouwbaarheid
Voor Plieger is het van groot belang dat de leveringen foutloos verlopen. Door foutloze leveringen
kunnen ze namelijk de klant een hoge servicegraad en snelle leveringen garanderen. Als de
voorraden laag blijven heb je lage voorraad/herstel kosten. Bij dit hoofdcriterium zullen de
leveranciers beoordeeld worden op vier verschillende subcriteria. De eerste drie subcriteria zullen
getoetst worden bij een levering van een leverancier. Er wordt gekeken of de levering tijdig, juist en
volledig is. Het laatste criterium waarop de leveranciers getoetst zullen worden heeft te maken met
flexibiliteit bij spoed. Hoe gaat een leverancier om met bestellingen die spoed hebben?

Kwaliteit
Plieger wil de klant de juiste prijs/kwaliteit verhouding aanbieden. Het is voor Plieger belangrijk om
zelf de kwaliteit te toetsen, maar het is ook van belang om te luisteren naar de feedback van de
klanten. Bij dit hoofdcriterium zullen de leveranciers beoordeeld worden op twee verschillende
subcriteria. Het subcriterium kwaliteitseisen zal Plieger de mogelijkheid geven om de
kwaliteitsverschillen van producten te toetsen. Hierbij zal worden bekeken of de leverancier beschikt
over het ISO certificaat. Het subcriterium klachten beoordeling maakt duidelijk hoe de leverancier
omgaat met de feedback van de klant. Verwerkt de leverancier daadwerkelijk de klacht en wat wordt
er precies met de klacht gedaan? Worden er eventuele aanpassingen gedaan om de klacht te
voorkomen?
Assortiment
Voor Plieger is het fijn om weinig aanbieders met een groot assortiment te hebben, dit voorkomt
veel papierwerk en tijd. Maar het is niet altijd mogelijk om de leverancier met het grootste
assortiment te kiezen. Zo zijn er leveranciers die A-merken aanbieden, waar Plieger niet omheen kan.
Wel kan er onderscheid gemaakt worden tussen B-merk leveranciers en A-merk leveranciers
onderling. Dit hoofdcriterium maakt daarom onderscheid tussen beiden door een andere weging aan
het subcriteria te hangen. Bij beide leveranciers zullen de subcriteria breedte, diepte en maatwerk
getoetst worden. Voor een B-merk leverancier is het van belang om een breder en een dieper
assortiment te hebben dan een A-merk leverancier. Voor een A-merk leverancier is het juist van
belang om veel maatwerk te kunnen bieden met haar producten.

De prijs
Het is voor Plieger belangrijk dat er een juiste prijs betaald wordt, maar de juiste prijs bij elk product
is niet het enige waardoor een leverancier hoog kan scoren. Bij dit hoofdcriteria horen drie
subcriteria. Als eerste subcriterium is er prijs-kwaliteit, wordt er een juiste prijs betaald voor een
bepaald product. Daarna wordt er gekeken naar het subcriterium betalingstermijn. Is er een
betalingstermijn en hoeveel maanden is deze. Als laatste wordt er gekeken naar het subcriterium
schaalvoordelen. Zijn er mogelijkheden tot schaalvoordelen en in hoeverre zijn ze gunstig voor
Plieger.

Innovatie
De nieuwste producten en technologie aanbieden aan haar klanten is van groot belang voor Plieger.
Het is daarom ook belangrijk dat leveranciers hier ook serieus mee om gaan. Dit hoofdcriterium
wordt getoetst met behulp van twee subcriteria, namelijk, nieuwste producten en technologische
ontwikkelingen. Bied de leverancier altijd de nieuwste producten aan en hoe speelt de leverancier in
op technologische ontwikkelingen.
Wat is er nou echt belangrijk?
Al deze hoofdcriteria zijn belangrijk, maar er wordt onderscheid gemaakt. Omdat bepaalde scores
voor Plieger belangrijker zijn dan andere, worden de belangrijkste criteria zwaarder meegewogen in
de leveranciers totaalscore. De precieze wegingen voor alle KPIs en PIs staat in het
leveranciersbeoordelingssysteem, deze kunt u vinden in de bijlage.

18

Voor Plieger zijn kwaliteit en leverbetrouwbaarheid het belangrijkst. Binnen leverbetrouwbaarheid
zijn tijdigheid en juistheid het belangrijkst, dit komt omdat tijdig leveren aan de klant erg belangrijk
is. Voor Plieger is het van belang dat de bestelling op tijd is en dat er daadwerkelijk geleverd wordt
wat afgesproken is. Daarna is volledigheid het belangrijkst, gevolgd door flexibiliteit bij spoed.
Bij kwaliteit is klachtenbeoordeling het belangrijkst, gevolgd door de product kwaliteitseisen. De
mening van de klant telt zwaarder dan de interne product kwaliteitsbeoordeling.

Na kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid zijn assortiment en innovatie het belangrijkst. Binnen
assortiment is het voor B-merk leveranciers belangrijk dat ze een breed assortiment hebben terwijl
het voor A-merk leveranciers belangrijk is dat ze maatwerk aan kunnen bieden. B-merk leveranciers
hebben diverse B merken op voorraad. Plieger wil graag zo min mogelijk leveranciers met een zo
groot mogelijk assortiment. Om die reden is de breedte van B-merk leveranciers belangrijker. De
breedte van A-merk leveranciers is minder van belang t.o.v. B-merk leveranciers omdat zij zich
specialiseren op de kwaliteit van producten. . Binnen innovatie is nieuwste producten het
belangrijkst gevolgd door technologische ontwikkelingen. Het is belangrijker dat de leverancier altijd
de nieuwste producten kan leveren dan dat hij meewerkt aan technologische ontwikkelingen.
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is het belangrijkste dat je als leverancier bezig bent
met People en Planet.

De minst belangrijke onderdelen van het leveranciersbeoordelingssysteem zijn prijs en
maatschappelijk verantwoord ondernemen. Binnen prijs is de prijs-kwaliteitsverhouding het
belangrijkst, gevolgd door schaalvoordelen en betalingstermijn. Dit komt omdat het erg belangrijk is
om de juiste prijs te betalen voor een product. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is het
belangrijkste dat je als leverancier bezig bent met People en Planet.

Invulling van het systeem
De invulling van het systeem moet niet moeilijk zijn en voor de hand liggen. Er zijn onderdelen die
objectief zijn en die dus makkelijk in te vullen zijn aan de hand van informatie uit het ERP Oracle
systeem. Er zijn ook onderdelen die subjectief zijn en informatie nodig hebben welke niet makkelijk
opgevraagd kan worden. Objectieve criteria zijn: leverbetrouwbaarheid, assortiment en prijs.
Subjectieve criteria zijn: innovatie, kwaliteit en MVO.
Om de invulling zo makkelijk mogelijk te maken is er een beoordelingsformulier gemaakt wat
richtlijnen aangeeft wanneer een bepaald cijfer gegeven moet worden. Hierdoor zal de informatie
betrouwbaarder zijn. Voor het beoordelingsformulier zie bijlage.

Gevolgen van invulling
Als alle onderdelen van het leveranciersbeoordelingssysteem ingevuld zijn zal er een totaalscore
uitkomen. Dit betekent dat de leverancier niet voldoet aan de belangen van Plieger. Bij een resultaat
lager dan een 4 is het slim om ervoor te kiezen om niet verder te gaan met de leverancier. Bij een
cijfer boven de 4 kan er een uitwerking van de resultaten met toelichting naar de leverancier
gestuurd worden als feedback. De leverancier kan de kans krijgen om zich te beteren. Deze periode
kan 6 maanden zijn. Na deze periode kan een evaluatie plaatsvinden over eventuele verdere
samenwerking.


19

Hst 5 Organisatiegevolgen implementatie
leveranciersbeoordelingssysteem


20

Algemeen
We gaan een leveranciersbeoordelingssysteem implementeren. Daar komt veel bij kijken, maar eerst
zullen we wat algemene zaken omschrijven. Plieger B.V. is volgens de typologie van Starreveld een
handelsonderneming die handelt op rekening. Er gaan ook transacties via contant geld, maar
merendeel is op rekening. Het leveranciersbeoordelingssysteem hoort thuis in deelproces
afwikkeling in het inkoopproces.

Implementatie
Op het moment dat er een leveranciersbeoordelingssysteem komt zullen alle werknemers die
hiermee te maken krijgen op de hoogte gesteld moeten worden. Er zal een bijeenkomst
georganiseerd worden waarin het doel en de werken uit wordt gelegd. Daarnaast moet het duidelijk
zijn voor de werknemers waar rekening mee gehouden moet worden bij het invullen van deze
beoordeling.

Drie gekozen PIs
We hebben gekozen om de volgende drie PIs uit te werken voor de implementatie: juist, volledig en
klachtenbeoordeling. Deze drie zijn gekozen omdat Plieger aan deze criteria het meeste waarde
hecht. Deze drie subcriteria hebben in het leveranciersbeoordelingsysteem samen het meeste
invloed op het eindcijfer van de leverancier. Voor gedetailleerde uitwerking van de PIs, zie bijlage.

Leverbetrouwbaarheid (KPI)

Juistheid van de leveringen (PI)
Om te toetsen of de juiste producten geleverd zijn heb je verschillende soorten informatie nodig. De
bestelbon en pakbon geven veel informatie over de geleverde goederen maar ook de voorraad
controle van het ERP Oracle systeem geeft veel informatie. De bestelbon kan je opvragen bij de
bestelafdeling, of je kan hem digitaal opvragen via het ERP systeem. De pakbon kan je opvragen bij
de afdeling goederen ontvangst of via het ERP systeem. De voorraad controle is terug te vinden in
het ERP systeem.

Volledigheid van de leveringen (PI)
Om te toetsen of de volledige hoeveelheid geleverd is heb je informatie nodig. Deze informatie kun
je vinden op de bestelbon en op de pakbon. Ook kan deze informatie gevonden worden in het ERP
systeem. De bestelbon kan je opvragen bij de bestelafdeling, of je kan hem digitaal opvragen via het
ERP systeem. De pakbon kan je opvragen bij de afdeling goederen ontvangst of via het ERP systeem.
De voorraad controle is terug te vinden in het ERP systeem.

Kwaliteit (KPI)

Klachtenbeoordeling (PI)
Om te toetsen hoe er om wordt gegaan met de klachtbeoordeling heb je informatie nodig. Deze
informatie kan gevonden worden in het klachtenbestand, op het klachten formulier, bij
gespreksopnames, bij de klantenservice en bij de online klachtenregistratie. Deze informatie is op te
vragen via de afdelingen administratie, verkoop en Lotus Notus. De online klachtenregistratie is terug
te vinden in het ERP Oracle systeem.


21

Fouten bij informatie
Om het leveranciersbeoordelingssysteem goed in te vullen moet de informatie foutloos zijn. Deze
informatie is in de praktijk niet altijd foutloos,
Bij het inkoopproces maar ook bij de retourzending van de producten kan veel fout gaan:
- Geen/verkeerde bestelbon
- Geen/verkeerde pakbon
- Geen bevestiging van de bestelling
- Werknemers die de boel oplichten
- Onjuist gebruik van het ERP systeem
- Standaardtermijnleveringen kloppen niet
- Niet op tijd geleverd
- Verkeerde product geleverd
- Te weinig producten geleverd
- Verkeerde prijs
- Miscommunicatie
- Verkeerde interpretatie
- Klacht niet of onjuist ingevoerd
- Slechte klantenservice

Subjectiviteit en objectiviteit
Van de zes onderdelen van het leveranciersbeoordelingssysteem zijn er drie subjectief en drie
objectief. MVO, innovatie en kwaliteit zijn subjectief. Leverbetrouwbaarheid, prijs en assortiment zijn
objectief. De objectieve onderdelen kunnen ingevuld worden door informatie uit het ERP systeem te
halen. De subjectieve onderdelen zullen ingevuld worden door de leverancier te vergelijken met
richtlijnen. Deze geven aan wat de grenzen zijn en zullen de resultaten vertrouwelijker zijn. Ook laten
we de subjectieve onderdelen invullen door twee medewerkers om een beter beeld te krijgen van
een leverancier en de betrouwbaarheid te verhogen.

Maatregel aan de hand van de AO/IC-gereedschapskoffer
Om bovenstaande problemen te voorkomen maken we gebruik van maatregelen uit de AO/IC-
gereedschapskoffer. Automatisering is mogelijk door middel van het ERP systeem Oracle dat
momenteel gebruikt wordt. Hierdoor kunnen de bestel en pakbonnen geautomatiseerd worden en
voorkomt verlies of verwisselen van deze bonnen. Ook kan het ERP systeem gebruikt worden bij
bestellingen, zo is er duidelijkheid over de juistheid, hoeveelheid, prijs en de bevestiging. Om te
garanderen dat het ERP systeem goed blijft functioneren zullen er controles plaats moeten vinden
die de werking van het systeem toetsen. Er kunnen ook geprogrammeerde controles plaatsvinden.
Denk hierbij aan invoercontroles, dit kan een steekproef zijn om de volledigheid te testen. Als
tweede maatregelen kan er functiescheiding ingevoerd worden. Laat de Inkoper, magazijnmeester
en administratie niet elkaars taken overnemen. Wel kunnen ze elkaar controleren, dit voorkomt
fraude bij de werknemers. Het 4-ogenprincipe is hier dan van toepassing. Als derde maatregel
kunnen er richtlijnen opgesteld worden, denk hierbij aan gedragscodes, dit zorgt voor duidelijke
afspraken waar alle werknemers zich aan moeten houden. Dit voorkomt miscommunicatie bij de
werknemers. Ook wordt er gebruik gemaakt van de maatregelen oogtoezicht en steekproefcontroles,
maar deze zitten verwerkt in functiescheiding en automatisering. Voor klachtenregistratie kan
gebruikt gemaakt worden van een online geautomatiseerd programma, dit zorgt voor ervoor dat alle
klachten geregistreerd worden via de website van Plieger en zodat de klachten altijd teruggekeken
kunnen worden. Het terugkijken van de klachten wordt gebruikt als kwalitatieve informatie.


22

Hst 6 Conclusie


23

Probleemstelling:
Welke criteria bevat een functionerend leveranciersbeoordelingssysteem volgens Plieger BV en hoe
wordt de Administratieve Organisatie hier door benvloed voor de productgroep sanitair.

Deze probleemstelling wordt uitgewerkt in verschillende hoofdstukken. De kern van deze
hoofdstukken zal nu kort vermeld worden.

Conclusie hoofdstuk 1
Om een algemeen beeld te krijgen van Plieger is in hoofdstuk 1 een algemene beschrijving gemaakt
van Plieger. In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat Plieger zich richt op de distributie van sanitaire
producten. De visie en missie wordt genoemd waarna er ingegaan wordt op de afnemers en
leveranciers.

De interne analyse maakt duidelijk dat binnen Plieger systemen van groot belang zijn, wanneer een
systeem niet werkt dan zal dit binnen het bedrijf direct zijn effect hebben.

De financile analyse maakt duidelijk dat er een daling is bij de omzet en dat er daardoor rekening
gehouden moet worden met het selecteren van leveranciers.

We hebben in dit hoofdstuk de begrippen vastgesteld om eenduidigheid te hebben bij de
betreffende begrippen, want deze zijn van groot belang voor het gehele proces. Daarnaast vind je
hier ook de verschillen tussen de interviews. Hieruit kunnen we concluderen dat er binnen de
bedrijven verschillende criteria zijn om op te beoordelen en ook welke afdelingen uiteindelijk
bestellen.

Om te kijken welke criteria een goed functionerend leveranciersbeoordelingssysteem bevat zijn we
gaan kijken naar de missie en visie van Plieger. Uit deze missie en visie hebben wij de zes
belangrijkste KPIs gevonden. De KPIs die we gevonden en gebruikt hebben voor het
leveranciersbeoordelingssysteem zijn de volgende: MVO,leverbetrouwbaarheid, kwaliteit, prijs,
assortiment en innovatie.

De KPIs zijn onderverdeeld in verschillende PIs. De PIs zijn nodig om er een duidelijker systeem van
te maken. De PIs geven een goed periode resultaat over de prestaties van de leverancier op
verschillende onderdelen.

Omdat bepaalde scores voor Plieger belangrijker zijn dan andere, worden de belangrijkste criteria
zwaarder meegewogen in de leveranciers totaalscore. De weging geeft een beter beeld van de
leveranciers. De belangrijkste zijn leverbetrouwbaarheid en kwaliteit. Deze worden gevolgd door
assortiment en innovatie. De minst belangrijke zijn prijs en MVO.

Aanbevelingen m.b.t. het invullen van het leveranciersbeoordelingssysteem zal uitgewerkt worden in
hoofdstuk 7.


24

Administratieve organisatie wordt benvloed door het leveranciersbeoordelingssysteem omdat er
betrouwbare informatie nodig is. Voor een betrouwbare uitkomst van je
leveranciersbeoordelingssysteem heb je informatie nodig van verschillende afdelingen. Er bestaat
altijd een risico dat de informatie niet betrouwbaar is, dit probeer je te voorkomen door specifieke
maatregelen te nemen.

We hebben bij de drie belangrijkste PIs gekeken naar welke informatie er nodig is en waar deze
vandaan wordt gehaald binnen Plieger. (Zie bijlage)

Om problemen te voorkomen hebben we maatregelen getroffen uit de AO/IC-gereedschapskoffer.
De maatregel die vaak terugkomt is het juiste gebruik van het ERP Oracle systeem. Het juiste gebruik
van dit systeem kan zorgen voor automatisering van processen, invoeren van (verband)controles en
automatiseren van klachtenbeoordeling. Daarnaast kan er gebruik gemaakt worden van
functiescheiding en interne controle. Een combinatie van deze drie maatregelen voorkomt veel
problemen m.b.t. informatie.

Aanbevelingen m.b.t. AO maatregelen zal uitgewerkt worden in hoofdstuk 7


25

Hst. 7 Aanbevelingen


26

Leveranciersbeoordelingssysteem
Op het moment dat er een leveranciersbeoordelingssysteem komt zullen alle werknemers die
hiermee te maken krijgen op de hoogte gesteld moeten worden. Er zal een bijeenkomst
georganiseerd worden waarin het doel en de werken uit wordt gelegd. Daarnaast moet het duidelijk
zijn voor de werknemers waar rekening mee gehouden moet worden bij het invullen van deze
beoordeling.

De hoofdinkoper zal degene zijn die het meeste met het eindresultaat doet. Hij/zijn zal degene zijn
die tot overeenkomst komt met leveranciers. Hij/zij zal ook degene zijn die de leveranciers op de
hoogte stelt over tevredenheid van Plieger.

Het leveranciersbeoordelingssysteem zal bij de kleine leveranciers elk kwartaal ingevuld worden. De
grote zullen n keer per jaar beoordeeld worden. Dit komt omdat er meer invloed uit te oefenen is
op de kleine leverancier dan de grote. Ook kan er op tijd ingegrepen worden mocht er iets fout gaan.

AO maatregelen
Leverbetrouwbaarheid en kwaliteit springen eruit als je kijkt naar de risicos. Immers, zijn deze twee
KPIs het belangrijkst in het leveranciersbeoordelingssysteem. Om risicos m.b.t. deze KPIs te
voorkomen worden er maatregels getroffen.

Het ERP systeem moet juist gebruikt worden. Dit wordt gegarandeerd door procedures op te stellen
voor het gebruik en invoeren in het ERP systeem. Door middel van functiescheiding wordt er
voorkomen dat pak en bestelbonnen niet twee keer worden ingevoerd. Automatisering van klachten
wordt via de website van Plieger gedaan. Tevens wordt er automatisch een bevestiging gestuurd via
het ERP systeem naar de leverancier ter controle voor de bestelling. Als de bestelling aankomt wordt
de invoer van producten gecontroleerd door steekproefcontroles door het magazijn.
Steekproefcontroles worden gedaan onder toeziend oog, ook kunnen er verbandcontroles met
pakbon en bestelbon plaatsvinden om de levering te verifiren.

Kosten
Er zijn geen hoge aanschafkosten vereist om het leveranciersbeoordelingssysteem te
implementeren. Echter, zijn er kosten waar rekening mee moet worden gehouden. Werknemers die
met het leveranciersbeoordelingssysteem verbonden staan zullen zich verdiepen in het invullen en
controles van het leveranciersbeoordelingssysteem. Daarnaast moet er voor de IT afdeling
aanpassingen worden gemaakt (hierboven genoemd) in het ERP systeem om het
leveranciersbeoordelingssysteem te laten werken.
Na het invullen van alle onderdelen van het leveranciersbeoordelingssysteem vloeit er een uitkomst
uit die relevant is voor Plieger en leverancier. Bij een resultaat lager dan een 4 is het slim om ervoor
te kiezen om niet verder te gaan met de leverancier. Bij een cijfer boven de 4 kan er een uitwerking
van de resultaten met toelichting naar de leverancier gestuurd worden als feedback. Het is
noodzakelijk dat de hoofd inkoper contact legt met de desbetreffende leverancier om de uitkomst
van het leveranciersbeoordelingssysteem te benoemen. Dit zal dus tijd en kosten met zich
meebrengen.


27

Bronnenlijst
Websites:
http://www.plieger.nl/zakelijk/vestigingen/?postcode=zaltbommel geraadpleegd op 14
november 2013.
http://www.plieger.nl/over-plieger/organisatie/missie-en-visie/ geraadpleegd tussen 14 en
19november
http://www.plieger.nl/over-plieger/contact/ geraadpleegd tussen 14 en 19november
http://www.plieger.nl/over-plieger/organisatie/ geraadpleegd tussen 14 en 19november
http://www.plieger.nl/over-plieger/organisatie/geschiedenis/ geraadpleegd tussen 14 en
19november
https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4861237-dt-content-rid-8700200_2/courses/AHB-
1314B-VTBDKH2/Handleiding%20Organisatie%20Quick%20Scandefinitief2011.pdf
geraadpleegd tussen 14 en 19november
https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4876266-dt-content-rid-8747763_2/courses/AHB-
1314B-VTBDKH2/2012%20-%202013%20Plieger%20Informatie%20MVO.pdf geraadpleegd
tussen 14 en 19november
https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapp
s%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_76058_1%26url%3D
geraadpleegd tussen 14 en 19november
Auteur onbekend. Plieger. Geraadpleegd op 13 november 2013, www.plieger.nl
Auteur onbekend. Financile gegevens Plieger BV. Geraadpleegd op 13 november 2013
https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110110890000
Auteur onbekend. Kvk. Geraadpleegd op 27 november 2013. http://www.kvk.nl/
Blokboek H2 Leverancier, http://www.avans.nl

Literatuur:
Ansoff, H.Igor., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1956.
Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapters in de History of the American Industrial
Enterprise, Cambridge, mass: MIT Press, 1962.
Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en
Management, Noordhoff Uigevers, Groningen/ Houten 2009.
Logistiek, Noordhoff Uitgevers zesde druk, Werken met Logistiek.
Hersey, Paul and Peter Blanchard.. "The life cycle theory of leadership." Training and
Development Journal, 1969, Vol 23 (5): 26-34.
Harrison, R. & Stokes, H., Diagnosing Organizational Culture, San Francisco: Pfeiffer, 1992.
Mintzberg, H., Structure in fives: Designing effective organizations, Englewood Cliffs, NJ,
Porter, M. E. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Porter, M.E., What is Strategy?, Harvard Business Review (Nov/ Dec 1996): 61-78.
Porter, M.E., How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, (jul-aug-1997).
Treacy, M. and Wiesema, F., Customer intimacy and other Value Disciplines, Harvard Business
Review (Jan/Feb 1993).


28

Instanties:
Avans Hogeschool te s-Hertogenbosch
Plieger BV
Personen:
Bauke Heida Inkoper Plieger Gastcollege
Niels Willemsen Onderzoeks tutor
Gertie Vereijken Proces tutor
Jan Coppens Docent AO
Casper Heine Docent inkoop


29

Bijlage


30

Structuur


31

Financieringsratios

https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110110890000


32

Geschiedenis

Al vanaf 1918 introduceerde Matthias Bock, Harry Plieger bij de belangrijkste Duitse fabrikanten en
opende voor hem deuren die voor anderen gesloten bleven. Dat gaf Harry Plieger een beslissende
voorsprong in Nederland. Al in de 20er jaren groeide hij snel uit zijn groothandelspanden in
Amsterdam en Heerlen. In Amsterdam vindt Plieger na diverse verhuizingen zijn voorlopige
eindbestemming in een pand aan de Keizersgracht. In Heerlen verhuist Plieger naar een
nieuwbouwcomplex dat berekend is op vele jaren expansie.

In 1930 wordt Harry Plieger medevennoot van de AMG (Aachener Metallhandelsgesellschaft). Als
Matthias Bock in 1933 sterft, neemt Harry, op verzoek van de familie Bock, de
hoofdverantwoordelijkheid over.
Begon Harry Plieger in 1918 met niets, in 1945, direct na de Tweede Wereldoorlog, is hij terug bij af
en begint hij weer met bijna niets. De oorlog heeft het zakenleven praktisch lamgelegd en het
contact met Aken geblokkeerd. De AMG is een van de eerste bedrijven in Aken die na de oorlog
"glasdicht" genoemd kan worden. In Amsterdam groeit de Plieger vestiging na de oorlog zo hard, dat
meermalen moet worden verhuisd.
In 1953 heeft Harry zijn 20-jarige zoon Boy voldoende ingewerkt om als Plieger medewerker naast
zijn vader de leiding te nemen. De komst van Boy Plieger luidt een nieuw commercieel beleid in. Het
is de tijd waarin felle en toenemende concurrentie de winstmarges afroomt. Omzetvergroting en het
zoeken van nieuwe wegen binnen de groothandelsbranche is noodzakelijk.

In 1960 richt Plieger een Belgische vestiging op in Eupen, die de regionale markt van de provincie Luik
moet bedienen. Later volgt Verviers. ln Nederland komt de echte doorbraak als Plieger in 1963 de
firma Kuilenburg-Wijnbeek overneemt, met vestigingen in Schiedam, Utrecht, Den Bosch, Dordrecht,
Maastricht en De Meern. In de jaren die volgen worden verscheidene acquisities gepleegd. De
genoemde vennootschappen, alsmede de voortgezette activiteiten zijn inmiddels in Plieger BV
opgenomen. ThermoNoord wordt in 2002 toegevoegd aan de Plieger groep. Technische groothandel
ThermoNoord heeft vestigingen in Gorredijk, Groningen, de Goorn, Putten en Veghel.
Plieger is als familiebedrijf in de afgelopen 95 jaar uitgegroeid tot een van de meest toonaangevende
groothandels in Nederland. Teneinde haar leidende positie niet alleen te behouden maar versneld
verder uit te bouwen, heeft Plieger overeenstemming bereikt met het bedrijf Cordes & Graefe uit
Bremen, een van de grootste Europese groothandelaren, werkzaam op hetzelfde terrein. Cordes &
Graefe neemt sinds 2006, door middel van een kapitaalverdubbeling, voor 50% deel in de Plieger-
organisatie. Door de kapitaalinjectie kon Plieger versneld haar expansieplannen in Nederland
realiseren en haar logistieke dienstverlening verder verbeteren. Daarbij kunnen beide bedrijven
profiteren van elkaars knowhow en sterke marktpositie.
Het voorzichtige groothandeltje "Gebr. Plieger NV" dat Harry met zijn broer Jan oprichtte en dat hij in
die jaren van 'wilde' handel runde vanuit Heerlen en Amsterdam, is uitgegroeid tot de forse
internationale Plieger groep van vandaag. Plieger heeft 800 medewerkers in dienst en 53 vestigingen
in Nederland.


33

PVA
Aanleiding
Het grote bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant. Het is
noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger BV te meten en uniform vast
te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem. Het vastleggen van de prestaties in een
dergelijk systeem heeft grote voordelen. Men kan onder anderen het volgende bereiken:
Leveranciers onderling objectief vergelijken
Leveranciers aansporen beter te presteren (meten = weten)
Het leveranciersbestand verkleinen
Voorraad reduceren
Inkoopcondities verbeteren
Eventueel de inkopers van Plieger BV beoordelen

Een leveranciersbeoordelingssysteem (Engels: Vendor Rating System) zorgt er voor dat
de bestaande leveranciers continu worden gevolgd en dat hun prestaties (bijvoorbeeld
levertijden) worden vastgelegd. Dit kan een relatief eenvoudig systeem zijn, maar het kan ook
een uitgebreider systeem zijn met meerdere objectieve en zelfs subjectieve meetcriteria. Hoe
meer meetcriteria, des te nauwkeuriger de beoordeling en des te beter het leveranciersbeeld.
Doel van het systeem is dat je als organisatie uiteindelijk slechts zaken wil doen met
betrouwbare en goede leveranciers, het systeem helpt je dus om de betere leverancier te
herkennen. Om leveranciers te beoordelen zal je eerst belangrijke beoordelingscriteria moeten
opstellen waarop je hen kan beoordelen. Allereerst maak je dus intern afspraken over wat
Plieger BV belangrijk vindt en wil terugzien bij haar leveranciers. Met een juiste weging van de
diverse beoordelingscriteria kan een organisatie haar bestaande leveranciers een rapportcijfer
toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en vergelijken. Men kan de uitkomsten van het
systeem gebruiken tijdens onderhandelingen
om doelen te stellen voor de toekomst maar ook om leveranciers te helpen een verbetertraject
in te zetten.

Zoals eerder vermeld is, heeft Plieger BV honderden leveranciers. Om het proces te starten is
ervoor gekozen om eerst alle leveranciers van de productgroep sanitair te beoordelen. Op basis
van deze afbakening heeft de directeur van Plieger BV, in overleg met het hoofd Inkoop, dus
besloten om het advies bureau H2 BKM AVANS in te huren om een
leveranciersbeoordelingssysteem te ontwikkelen voor de productgroep sanitair. De directie is er
zich van bewust dat als je een leveranciersbeoordelingssysteem wilt gaan implementeren dat je
dan ook betrouwbare informatie uit jouw organisatie moet kunnen verzamelen. De directie
vraagt zich sterk af welke veranderingen er vanuit het oogpunt van het vakgebied
Administratieve Organisatie (AO) doorgevoerd moeten worden om aan deze betrouwbare
informatie te komen.

Probleemstelling:
Welke criteria bevat een functionerend leveranciersbeoordelingssysteem volgens Plieger BV en
hoe wordt de Administratieve Organisatie hier door benvloed voor de productgroep sanitair.


34

Doelstelling:
Voor schoolweek 10 een functionerend leveranciersbeoordelingssysteem te ontwikkelen
volgens de criteria die van belang zijn voor Plieger BV waardoor er veranderingen doorgevoerd
worden binnen de Administratieve Organisatie voor de productgroep sanitair.

Hoofd deelvragen
1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger BV?
Onderzoeksmethoden
Deskresearch
Elektronische bron: www.plieger.nl

2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger BV richting haar (eigen) klant?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Elektronische bron: zakelijk.infonu.nl
Elektronische bron: www.plieger.nl
Literatuur: Boek: Developing, Implementing, and using winning KPIs
Diversen: Gastcollge (week 2 &3) van Bauke Heida

3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar
beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Literatuur: Boek: Productions & operations management
Diversen: college Inkoop week 2
Elektronische bron: http://www.vendor-rating.nl/

4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Boek: Professioneel inkopen

5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden
gehanteerd?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Boek: Professioneel inkopen

6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch

35

Interview: vooraf vragen opstellen
Interview: doen
7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het
beoordelingssysteem in de organisatie Plieger BV rekening worden gehouden?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Diversen: Blokboek H2 Leveranciers
Diversen: Gastcollge (week 2 &3) van Bauke Heida
Interview: vooraf vragen opstellen en daarna uitvoeren

8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?
Onderzoeksmethoden:
Deskresearch
Elektronische bron: http://www.zbc.nu/management/processen-en-
procesmanagement/procesmanagement-hoe-processen-beschrijven/
Literatuur: Boek: Het Procesmanagement Modellenboek

Sub deelvragen
1.1 Wat is de definitie van een strategisch uitgangspunt?

2.1 Wat is een kritische succesfactor?
2.2 Wat vindt Plieger BV belangrijk richting haar klanten?

3.1 Wie zijn de huidige leveranciers?
3.2 Wat valt onder de productgroep sanitair?
3.3 Welke beoordelingscriteria vindt Plieger BV belangrijk?

4.1 Welke methoden zijn er om een leveranciersbeoordelingssysteem meetbaar te maken?
4.2 Wat gebruikt Plieger BV nu in hun huidige leveranciersbeoordelingssysteem?

5.1 Welke gewichten zijn er?
5.2 Welke gewichten vindt Plieger BV belangrijk?

6.1 Wat is de meest voorkomende vormgeving van een leveranciersbeoordelingssysteem?
6.2 Welke vormgeving prefereert Plieger BV?

7.1 Met welke zaken moet berhaupt rekening gehouden worden?
7.2 Welke afdelingen binnen Plieger BV zijn betrokken bij het implementeren van het
leveranciersbeoordelingssysteem?

8.1 Wat is een processchema?
8.2 Welke soorten processchemas zijn er?
8.3 Welke stappen zijn hierop van toepassing?
8.4 Wat is de invloed van een processchema op een leveranciersbeoordelingssysteem?


36

Onderbouwing onderzoekmethoden hoofd deelvragen:

1. Er is veel informatie te vinden over de strategische uitgangspunten van Plieger BV via hun
eigen website (elektrische bron). De missie en visie, met andere woorden de strategische
uitgangspunten van Plieger BV.
2. Op zakelijk.infonu.nl (elektrische bron)wordt duidelijk gedefinieerd wat kritische
succesfactoren zijn. Daarnaast hebben we literatuur onderzoek gedaan in het boek
Developing, Implementing, and using winning KPIs.
3. Op http://www.vendor-rating.nl/ wordt een uitgebreide uitleg gegeven over een
leverancierbeoordelingssysteem en op welke criteria een beoordelingssysteem beoordeeld
kan worden. Tevens is er in de les van inkoop in week 2 toegelicht welke criteria en
methoden toepasbaar zijn.
4. In de les van inkoop in week 2 is toegelicht welke criteria n meetmethoden toepasbaar zijn op
een leveranciersbeoordelingssysteem. Aanvullende literatuur hierop zijn de volgende
boeken: Productions & operations management en Professioneel inkopen. Hier zijn aparte
hoofdstukken over een leveranciersbeoordelingssysteem
5. De zelfde literatuur is gebruikt als in hoofd deelvraag 4
6. Door middel van het interviewen van een inkoper willen wij informatie achterhalen over de
vormgeving van een leveranciersbeoordelingssysteem in Microsoft Excel, wat is de algemene
vormgeving en wat is van toepassing op Plieger BV?
7. In het blokboek van H2 staat dat er veranderingen nodig zijn op het vakgebied van
Administratieve Organisatie (AO) om een leveranciersbeoordelingssysteem te
ontwikkelen/implementeren. Daarnaast een interview met een inkoper die algemene
informatie geeft over de afdelingen die binnen een organisatie aangepast moeten worden om
een leveranciersbeoordelingssysteem te ontwikkelen en te implementeren.
8. Op de aangegeven site staat het begrip proces beschreven en wat hier komt bij kijken. Het
boek geeft de lezer concrete hulp bij het modelleren van processen.

Triangulatie:
Er is in dit Plan van Aanpak sprake van triangulatie. Triangulatie passen wij toe door het
combineren van deskresearch en interview. Op deze manier zoeken wij bevestiging van de ene
onderzoeksmethode bij de andere onderzoeksmethode. Dit verhoogt de validiteit en
betrouwbaarheid van het onderzoek.


37

Gantt shart

= individueel

= gezamenlijk

= belangrijke deadline

38

Leveranciersbeoordelingssysteem

Leveranciersbeoordelingssysteem Plieger B.V.

Weging

Cijfer

Gewogen
resultaat
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

5% 5,85 0,2925

Subcriteria Weging Cijfer Gewogen resultaat

MVO-plan 20% 6 1,2

People 35% 7 2,45

Planet 35% 4 1,4

Profit 10% 8 0,8

Totaal: 5,85


25% 7,3 1,825


Tijdig 30% 10 3

Juist 30% 6 1,8

Volledig 25% 7 1,75

Flexibiliteit bij spoed 15% 5 0,75

Totaal: 7,3

Kwaliteit

25% 7,2 1,8


Kwaliteitseisen 40% 6 2,4

Klachtenbeoordeling 60% 8 4,8

Totaal: 7,2

Assortiment

20% 6,25 1,25

Voordat deze ingevuld wordt kijk je eerst naar wat voor

soort merken de leverancier levert. A merken vul de

eerste kolom in, B merken de tweede kolom.

A- Merk Subcriteria Weging Cijfer Gewogen resultaat

Breed 25% 4 1

Maatwerk 50% 8 4

Diepte 25% 5 1,25

Totaal: 6,25

B- Merk Subcriteria Weging Cijfer Gewogen resultaat

Breed 50% 0

Maatwerk 10% 0

Diepte 40% 0

Totaal: 0


39

Prijs

10% 6,2 0,62


Prijs-kwaliteit 50% 6 3

Betalingstermijn 20% 7 1,4

Schaalvoordelen 30% 6 1,8

Totaal: 6,2

Innovatie

15% 6,2 0,93


Nieuwste producten 60% 7 4,2

Technologische 40% 5 2

ontwikkelingen

Totaal: 6,2

Cijfer leverancier: 6,7175


40

Interviews
Interview Jan van Uijen
Dit interview is opgesteld door tweedejaars Bedrijfskunde MER studenten van Avans Hogeschool in
Den Bosch. De antwoorden worden gebruikt voor een studieproject die gedurende tien schoolweken
loopt in opdracht van Plieger BV. Plieger BV is een landelijke groothandel in sanitair, verwarming,
elektra en installatiemateriaal. De vragen gaan over een leveranciersbeoordelingssysteem en
beoordelingscriteria die wij voor Plieger BV moeten ontwikkelen. Met de antwoorden van dit
interview hopen wij meer informatie en praktijkervaring te verschaffen over het
leveranciersbeoordelingssysteem en beoordelingscriteria. Dit interview zal vijf minuten van uw tijd in
beslag nemen.

1. Heeft u verschillende leveranciers waar u inkoopt?
Ja er zijn verschillende leveranciers. Deze zijn verspreid over de hele wereld. Iedere
leveranciers is weer anders en daar moeten wij op inspelen.

2. Op welke criteria beoordeelt u de leveranciers?
Voor ons is inkoop erg belangrijk. Het is dus ook belangrijk om goed in beeld te hebben
waaraan onze leveranciers moeten voldoen. De punten waarop wij beoordelen zijn:
1. Betrouwbaarheid; het is erg belangrijk dat onze leveranciers hun afspraken goed
nakomen. In onze branche is er nog wel een spraken van parallel handel. Wat vaak begint
bij de fabrikanten. Het is dus belangrijk om goede afspraken te maken die vervolgens ook
nagekomen worden.
2. Kredietwaardigheid; het is van belang dat een leverancier financieel ook sterk staat. Als
er eenmaal een goede samenwerking is met een leveranciers, is het belangrijk dat we ook
zaken kunnen blijven doen. Het is namelijk moeilijk om over te stappen op een andere
leverancier.
3. Bereid zijn mee te investeren in de markt; een leverancier moet samen met ons bereid
zijn te investeren in de markt. Vooral een budget samenstellen voor marketing is
belangrijk. Daarmee laten ze zien dat ze vertrouwen hebben in de samenwerking en dat
ze achter hun producten staan. Dat geeft ons vertrouwen.
4. het is belangrijk dat er een klik is; het moet natuurlijk ook fijn zijn om samen te werken
met. Als er geen klik is, worden afspraken vaak niet goed nagekomen en worden we er
beide niet beter op.

3. Gebeurt dit objectief of subjectief?
Objectief, vooral bij nieuwe leveranciers kun je niet anders. Het is belangrijk om objectief te
blijven bij de beoordeling omdat het om lange termijn samenwerkingen gaat. Daarbij moet je
jezelf niet voor de gek houden.

4. Gebruikt u een systeem om de leveranciers te beoordelen en zo ja welke?
Nee, daarvoor wordt geen systeem voor gebruikt.

5. Waarvoor wordt een beoordeling gebruikt?
Deze beoordeling wordt gebruikt om de juiste leveranciers te selecteren. Het gaat zoals
eerder gezegd vaak om lange termijn samenwerkingen. Daarbij is het heel belangrijk om
goede afspraken te maken en om op elkaar te kunnen vertrouwen.

6. Welke afdelingen binnen uw bedrijf zijn betrokken bij het beoordelen van leveranciers?
Bij de inkoop betrekken we de afdelingen brandmanagement, marketing en inkoop zelf. Deze
afdelingen moeten bij de inkoop goed communiceren. Zijn er acties op het moment, zijn er
producten die goed lopen? Of juist niet? En hoe gaan we dat oplossen. Etc.

41

Interview Merijn Schiks
Joey van Doesburg is werkzaam bij de inkoopafdeling, zijn doel van de functie is dat de orders op tijd
naar de leveranciers worden gestuurd. Hij werkt als inkoper van de ontwikkelingsonganisatie. Als die
ontwikkelaars een vraag hebben dan komen ze naar Joey toe. Bijvoorbeeld dat ze een design moeten
maken van een kabeltje, dat ze zelf niet kunnen maken. Dan gaat Joey naar een leverancier toe om te
onderhandelen over dat kabeltje. Maar dan gaat hij niet doen door 1 kabeltje te bestellen, maar door
te kijken of het niet voordeliger is om die leverancier dan een jaar in dienst te nemen. Dan gaat hij
onderhandelen daarover, en dat kan soms maanden duren.

Om deze functie goed uit te voeren is het belangrijk dat je het bedrijf goed kent. Verder moet je
weten wat de taak van een inkoper precies is. Het is als inkoper verder heel belangrijk dat je heel
goed kan onderhandelen. Je moet weten wanneer je een bepaald aanbod kan doen. Er zijn heel veel
onderhandelingsmethodes en het is afhankelijk van de situatie wanneer je welke moet gebruiken.
Verder is het belangrijk dat je in het team past. Mensenkennis is een gewenste kwaliteit bij deze
functie. Verder is het handig als je een beetje van veel afweet. Je moet bijvoorbeeld een beetje
verstand hebben van Excel, Word en organisatie structuren.

Bij de functie van Joey wordt geen leveranciersbeoordeling gebruikt. Joey onderhandelt met de
leveranciers die al door de leveranciersbeoordeling heen zijn gekomen. Hij weet wel te vertellen dat
ASML een leveranciersbeoordeling gebruikt. ASML kan voor veel producten kiezen uit veel
leveranciers. Hierbij is het leveranciersbeoordelingssysteem redelijk zwaar om doorheen te komen.
ASML heeft ook veel producten nodig die door weinig leveranciers wordt aangeboden. Hierbij is een
minder zwaardere leveranciersbeoordelingssysteem. ASML heeft bij deze leveranciers ook een
mindere onderhandelingspositie. Vaak zijn dit de belangrijkste onderdelen.


42

Interview Claudette van de Wert

Ik zal u eerst even vertellen waarom ik dit interview afneem en wat ik graag van u te weten wil
krijgen. voor school gaan wij een leverancierssysteem opstellen. Aan de hand van interviews bij
verschillende inkopers willen wij achter belangrijke criteria komen voor het selecteren en
beoordelen.
Vragen interview:
Heeft u vaste leveranciers?
Ja er is bij ons sprake van vaste leveranciers. Met onze leveranciers hebben wij vaak specifieke
afspraken voor een jaar en bij sommige voor langer.
Bepaald u wat er ingekocht word?
Ja ik bepaal wat er in word gekocht en bij welke leveranciers dat gebeurt. Wel helpt de chef van de
keuken mij als we een nieuwe leverancier zoeken en hij zal op een aantal specifieke punten letten. Ik
neem vaak ook steekproeven, want de chef koopt alle goederen in.
Wie kiest de leveranciers en waarop wordt hierbij beoordeeld?
Ik kies de leveranciers, hierbij wordt gelet op:
Levertijd
Kwaliteit
Bestel mogelijkheden (bij sommige goederen zal dit dagelijks moeten zijn)
Prijzen
Retour mogelijkheden (goederen die niet van de juiste kwaliteit zijn of fout geleverd)
Temperatuur
Wat te doen bij schade
Meenemen van kratten en pallets (dat dit niet te lang plek in het hotel in neemt)
Versheid product, houdbaar tot.
Hoeveel leveranciers heeft u?
+/- 8 Sligro, bakker, bakker, slager, visboer, groenteboer, Heineken, wasserij
En welke afspraken heeft u met deze leveranciers?
Met de leveranciers word duidelijke afgesproken op welke dag geleverd word en wanneer daarvoor
besteld moet worden. Tevens wordt met de leveranciers afgesproken wanneer de goederen moeten
worden geleverd, op welke tijd. Want wanneer bijvoorbeeld de goederen voor de keuken pas eind
van de middag komen heeft dit geen zin, omdat de verse producten dan niet meer de juiste
bereidingstijd hebben die ervoor nodig is.

Het interview heb ik afgenomen met mevrouw H van Rijn. De eigenaresse van Hotel, Restaurant en
Cafe De Twee Linden te Beneden-Leeuwen.


43

Uitwerking beoordelingsaspect risico en maatregelen
Kpi leverbetrouwbaarheid en PI tijdig
Beoordelingsaspect Benodigde
informatie
Wie levert
informatie
Risicos Maatregelen
- Op tijd (tijdig)
- Bestelbon:
afgesproken
leveringsdatum

- Pakbon:
Juiste
producten en
afgesproken
hoeveelheid
producten.

-Bevestiging:
leverdatum
van bestelling

- Contract
voorwaarden:
Binnen
leveringsnorm
van Plieger
leveren (6
weken)
- Bestelafdeling

- Afdeling
goederen
ontvangst

- Bestelafdeling,
Finance & IT
(inkoop) en ERP
Oracle

- Handboek
Leveranciers
- Geen bestelbon
of verkeerde
bestelbon,

- Geen pakbon of
verkeerde
bestelbon,
onjuiste
informatie

- Geen
bevestiging,
bevestiging onjuist
gecommuniceerd,
onjuist ingevoerd
in ERP

- Standaardlever-
ingstermijnen
kloppen niet of
worden aangepast
terwijl dat niet
toegestaan is.

- Niet op tijd
geleverd
Automatisering/functieschei
ding

Bestelbon sturen naar
leverancier ter bevestiging,
automatiseren in ERP.

Wijzigingen in standaard-
leveringstermijnen mogen
alleen met akkoord van
hoofd inkoop.

Toepassen van
functiescheiding autorisaties
systeem.

Procedure opzetten voor
het invoeren in ERP.

Leverancier koppelen in ERP
zodat de leverancier zelf de
bevestiging invoert in
systeem
(automatisering /
autorisaties)


44

KPI leverbetrouwbaarheid en PI juist

informatie
Wie levert
informatie
Risicos Maatregelen
- Juist ( afgesproken
producten zijn/
worden geleverd)
- Bestelbon:
afgesproken
leveringsdatum
en afgesproken
producten

- Pakbon:
Juiste
producten en
afgesproken
hoeveelheid
producten.

- controle door
goederen-
ontvangst
(magazijn/voor
raad)

- Bestelafdeling

- Afdeling
goederen
ontvangst

- Afdeling
goederen-
ontvangst & ERP
Oracle

- Geen bestelbon
of verkeerde
bestelbon,

- Geen pakbon of
verkeerde
bestelbon,
onjuiste
informatie

- Niet goed
gecontroleerd
maar wel
bevestigd.

- Onjuiste prijs
en/of producten

- ERP systeem
wordt niet goed
gebruikt, invoeren
van verkeerde
gegevens
Automatisering/procedures/
steekproefcontroles/verban
dcontroles

automatiseren in ERP.

Toepassen van
systeem. Alleen hoofd
inkoop mag wijzigen en
invoeren. Magazijn alleen
registreren bij
inkoop/admin.

het invoeren van
documenten in ERP.

Steekproef controle van
invoer producten. Inclusief
oogtoezicht.

Verbandcontroles met
bestelbon en pakbon om
prijs en producten te
verifiren


45

KPI leverbetrouwbaarheid en PI volledigheid

informatie
Wie levert
informatie
Risicos Maatregelen
- Volledigheid
(hoeveelheid,
aanwezige producten)
- Bestelbon:
afgesproken
leveringsdatum

- Pakbon:
Juiste
producten en
afgesproken
hoeveelheid
producten.

-Voorraad
controle via
ERP

- controle bij
goederen
ontvangst

- steekproef-
controles

- Bestelafdeling

- Afdeling
goederen
ontvangst

-ERP Oracle

- Afdeling
goederen
ontvangst

- Medewerkers
van afdeling
goederen
ontvangst (bij
ontvangst) en
voorraad
- Geen bestelbon
of verkeerde
bestelbon,

- Geen pakbon of
verkeerde
bestelbon,
onjuiste
informatie

- Onjuist
ingevoerd in ERP,
of wordt niet goed
gebruikt

- Voorraad niet
goed
gecontroleerd.
Daardoor slecht
ingevoerd in ERP.

- Onvolledig
geleverd
Automatisering/functieschei
ding/verbandcontroles/oogt
oezicht

automatiseren in ERP

Toepassen van
systeem zodat bestelbon en
pakbonnen op de juiste
manier worden ingevoerd
en niet iedereen kan
invoeren voor preventie

het invoeren in ERP.

Verbandcontroles met
bestelbon en pakbon om
producten te verifiren.

Oogtoezicht bij
voorraadcontrole.


46

KPI kwaliteit en PI klachtenbeoordeling/registratie klanten

informatie
Wie levert
informatie
Risicos Maatregelen
Kwaliteit
Klachtenbeoordeling/registra
tie klanten
- Klachten
registratiebestand

-klachtenformulier

-Gespreksop-
names

- Klanten service

- Administratie
& verkoop &
Lotus Notus
- miscommunicatie

- Verkeerde
interpretatie

- Klacht niet of
onjuist ingevoerd
in Lotus Notus.

- Klachten-
formulier niet of
onjuiste ingevoerd.

- Slechte klanten
service, niet goed
omgaan met de
klacht.
Automatisering/
procedures

Procedure/ richtlijnen
opstellen voor het
gebruiken en omgaan met
het klanten registratie
systeem (Lotus Notus) en
het invullen van het
klachtenformulier.

Bevestiging aan de klant
sturen zodat de klacht
helder is bij
Administratie/klachten
registratie. Bevestiging
van klacht automatiseren
in Lotus Notus & ERP.

Def Onderzoeksplan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Def Onderzoeksplan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2014

Jan van Uijen

You might also like