16th Global PWC Ceo Survey

Contents
1. France
2. Banking and capital markets
in-depth analysis
1 330
dirigeants interrogs
dans 68 pays
36 %
des dirigeants sont
particulirement confiants
dans les perspectives de
croissance de leur entreprise
Cf. page 3
82 %
des dirigeants anticipent
une volution de leur
stratgie clients en 2013
Cf. page 15
pwc.fr/ceosurvey2013
16
e
dition annuelle de ltude mondiale mene auprs des dirigeants, 2013
La dcennie de toutes les perturbations
p3
/ Les principales proccupations des dirigeants
p5

/ Une approche dcline en trois axes stratgiques
p10
/ Une question de confiance
p22
Garder le cap en
priode de crise
Ou comment sadapter pour se
dvelopper en temps de crise
PwC | 1
Sommaire
La dcennie de toutes les perturbations 3
Les principales proccupations des dirigeants 5
Une approche dcline en trois axes stratgiques 10
Cibler les opportunits de manire plus slective 10
Se recentrer sur le client 14
Amliorer lefficacit oprationnelle 18
Une question de confiance 22
Les dirigeants ayant particip ltude mondiale 28
Mthodologie et principaux interlocuteurs 30
2 | 2013
Je pense que le risque de menaces extrieures augmente chaque
dcennie. Face la rapidit avec laquelle le monde volue, une
organisation comme la ntre doit se montrer encore plus souple
quelle ne la jamais t jusquici.
Shikka Sharma, PDG dAxis Bank Limited, Inde
PwC | 3
La dcennie de toutes les
perturbations
Les perspectives conomiques mondiales
sont telles que mme les entreprises
les plus robustes sont soumises rude
preuve. Alors que la zone euro est
toujours enlise dans la rcession,
lconomie amricaine ne devrait
progresser que d peine 2,2 % cette
anne
1
. La situation se crispe galement
pour certains marchs en expansion,
comme le montre le ralentissement
qui frappe les conomies des BRIC
(Brsil, Russie, Inde et Chine).
Alors que de nombreux pays continuent
de supporter une conjoncture
conomique particulirement difficile,
les dirigeants se montrent plus
optimistes que lanne prcdente :
ils sont en effet 52 % tabler sur une
stagnation de lconomie mondiale au
cours des 12 prochains mois, contre
seulement 28 % anticiper une
dgradation - ils taient 48% en 2012.
Pour autant, les perspectives
conomiques sont loin dtre
rjouissantes. Cest pourquoi la confiance
court terme dans les perspectives de
croissance du chiffre daffaires de leur
entreprise continue de se dgrader (cf.
Figure 1). Cest en Europe occidentale
que les dirigeants sont les plus fbriles.
Seuls 22 % dentre eux se dclarent
trs confiants sur leur capacit
augmenter le chiffre daffaires de
leur socit au cours des 12 prochains
mois, contre 53 % des dirigeants au
Moyen-Orient et en Amrique latine.
Figure 1 : La conance des dirigeants a considrablement uctu au cours des dix dernires annes
Q : Dans quelle mesure tes-vous conant dans les perspectives de croissance du chiffre daffaires de votre socit au cours des 12 prochains mois ?
Base : toutes les personnes interroges (2013 = 1 330, 2012 = 1 258, 2011 = 1 201, 2010 = 1 198, 2009 = 1 124, 2008 = 1 150, 2007 = 1 084, 2006 (pas denqute),
2005 = 1 324, 2004 = 1 386, 2003 = 989)
Source : 16
e
dition annuelle de ltude mondiale mene auprs des dirigeants, PwC
1
Global Economy Watch (dcembre 2012), PwC
Trs confant dans les perspectives
de croissance du chifre
dafaires au cours
des 12 prochains mois
0
10
20
30
40
50
60%
2013 2011 2010 2009 2008 2007 2003 2004 2005 2006 2012
40%
48%
52%
26%
31%
41%
50%
21%
36%
31%
4 | 2013
la question Que va-t-il se passer
dans les cinq prochaines annes ? ,
je lve les yeux au ciel et admets ne
pas en avoir la moindre ide, comme
tout le monde. Comment grer cette
incertitude ? Et bien, en commenant
par adopter le bon comportement
afin dvoluer et de se rinventer.
Peter Tortorici, directeur gnral
de GroupM Entertainment
Global, tats-Unis
On a tous tendance croire quune
situation conomique prcaire
indique une nouvelle normalit
et, inversement, quune conomie
mondiale robuste peut durer
ternellement. Or, la conjoncture
conomique ne cesse de fluctuer.
Yasuchika Hasegawa, PDG de Takeda
Pharmaceutical Company Ltd., Japon
Source : PwC
2
conomies de la zone E7 : Brsil, Chine, Inde, Russie, Mexique, Indonsie et Turquie
3
sigma n 2/2012, Swiss Re
Encore une fois, loptimisme semble
de mise lorsquil sagit de se projeter
sur le long terme : 46 % des dirigeants
se dclarent trs confiants dans les
perspectives de croissance de leur
socit pour les trois prochaines
annes. Cela tant, dans la plupart
des rgions du globe, les dirigeants
sont globalement moins optimistes
que leurs homologues des conomies
mergentes de lE7 (46 % contre 58 %)
2
.
Les raisons de leurs rserves se
conoivent aisment. Ces pays traversent
en effet de profondes mutations qui nont
jamais t aussi rapides. Entre 1970
et 2011, le nombre de catastrophes
dorigine humaine a quasiment tripl,
alors que les catastrophes naturelles
se sont multiplies par sept
3
. Cette
seule dernire dcennie aura connu
un nombre sans prcdent de graves
perturbations (cf. Figure 2).
En un mot, les risques nagure
improbables ne le sont plus tout fait
aujourdhui ; ils deviennent la norme
dans un monde de plus en plus incertain.
Or, cette tendance nchappe pas aux
dirigeants, partout dans le monde.
Figure 2 : Graves perturbations au cours des dix dernires annes
Invasion de lIraq dirige par les Etats-Unis
Epidmie de SARS
Tsunami en Asie du sud-est
Ouragan
Katrina
(Etats-Unis)
Crise de la dette souveraine
dans la zone euro et premier plan
de sauvetage de la Grce
Sismes et tsunami en
Nouvelle-Zlande et au Japon
Ouragan Sandy
(Etats-Unis)
Lancement de liPhone
Krach fnancier mondial
Retraits massifs de la banque Northern Rock (Royaume-Uni)
Faillite de Lehman Brothers
Sauvetages bancaires aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en Europe
Sisme de Wenchuan (Chine)
Sisme en Indonsie
LOMS dclare la pandmie de grippe porcine
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PwC | 5
75
67
63
56
53
53
52
51
%
Graves troubles sociaux dans le pays dimplantation de votre socit
Rcession aux Etats-Unis
Cyber-attaque ou graves perturbations sur Internet
Catastrophe naturelle perturbant un important
ple de commerce/de production
Dmantlement de la zone euro
Tensions militaires ou commerciales afectant laccs aux ressources naturelles
Crise sanitaire (par ex., pandmie virale, crise de scurit alimentaire
ou de salubrit de leau)
Repli du PIB chinois sous la barre des 7,5 % par an
Les principales proccupations
des dirigeants
La communaut internationale
des rgulateurs, de mme que les
classes politiques, est dtermine
maintenir la stabilit du systme
financier. Or, ceci implique
de nouvelles rgles du jeu. Des
circonstances souvent propices
un excs de zle rglementaire.
Piyush Gara, PDG de DBS
Group, Singapour
Les dirigeants daujourdhui sinquitent
de lampleur et de la diversit des risques
potentiels et permanents qui menacent
les perspectives de croissance de leur
entreprise. Catastrophes, risques
conomiques et politiques, menaces
commerciales figurent au nombre
des proccupations les plus cites.
Des perturbations de grande
ampleur
Interrogs sur les capacits de leur
socit encaisser les possibles
rpercussions de diverses simulations
de perturbation, une majorit de
dirigeants estiment que leur entreprise
serait dfavorablement touche,
les graves troubles sociaux arrivant
en tte de leurs principales sources
dinquitudes (cf. Figure 3). En effet,
les troubles sociaux proccupent bien
plus les dirigeants quun ralentissement
de lconomie chinoise, sans doute
parce quils ont dj pris en compte ce
dernier paramtre dans leurs calculs.
Figure 3 : Les troubles sociaux arrivent en tte des scnarios susceptibles de nuire le plus aux socits selon les dirigeants
Q : Votre entreprise serait-elle en mesure de faire face efcacement aux scnarios suivants, si ceux-ci se produisaient dans les 12 prochains mois ?
(sonds ayant rpondu impact ngatif)
Base : toutes les personnes interroges (1 330)
Source : 16
e
6 | 2013
Entreprises dans le rouge,
tracasseries administratives
Les perturbations de grande ampleur
ne sont bien videmment pas lunique
cause des proccupations des dirigeants
qui sinquitent galement du poids
de la machine fiscale et politique qui
pse sur leur socit. Figure en tte de
leurs inquitudes, la perspective de
voir perdurer linstabilit conomique,
linstar des deux annes prcdentes.
Toutefois, 71 % des dirigeants, une
proportion qui atteint 89 % en Amrique
du Nord, redoutent galement la
rponse des pouvoirs publics fortement
endetts pour financer leur dficit
croissant. 69 % des dirigeants craignent
en outre un excs de rglementation,
une menace qui a atteint son plus haut
niveau depuis 2006 (cf. Figure 4a).
Les entreprises sont-elles trop
rglementes ?
La loi amricaine Dodd-Frank de 2010
snonce dans un texte volumineux
de 884 pages, 23 fois plus long que
la rforme Glass-Steagall qui avait
suivi le krach de Wall Street en 1929
4
.
La Commission europenne (CE) a,
quant elle, engendr des lourdeurs
administratives. Les ministres du
commerce de lAllemagne, des Pays-
Bas, de la Pologne et du Royaume-
Uni ont rcemment rdig une lettre
commune dans laquelle ils pressent
Bruxelles dallger les charges
5
. Et ce,
malgr les efforts dploys par la CE
ces dernires annes pour consolider,
codifier et simplifier la lgislation
existante et amliorer la qualit
de la nouvelle rglementation.
Figure 4a : Linstabilit en tte de liste des menaces conomiques et politiques, mme si les proccupations varient en fonction du pays
dimplantation des dirigeants
Q : Dans quelle mesure les ventuels risques conomiques et politiques suivants menacent-ils les perspectives de croissance de votre entreprise ?
Base : toutes les personnes interroges (Amrique du Nord = 227 ; Europe occidentale = 312 ; Asie/Pacique = 449 ; Amrique latine = 165 ; Moyen-Orient = 32 ;
Afrique = 50)
Source : 16
e
4
Over-regulated America , The Economist (18 fvrier 2012), http://www.economist.com/node/21547789
5
James Kirkup, Lift the weight of red tape, Vince Cable and allies urge Brussels , The Daily Telegraph (20 novembre 2012), http://www.telegraph.co.uk/fnance/yourbusiness/9689165/Lift-
the-weight-of-red-tape-Vince-Cable-and-allies-urge-Brussels.html
Croissance conomique
incertaine ou instable
Rponse des pouvoirs
publics face la dette
et aux dfcits budgtaires
Excs de rglementation
Instabilit sur
les marchs fnanciers
Rgions les plus concernes par cette menace Rgions les moins concernes par cette menace
88%
81%
56%
89%
71%
54%
75%
69%
65%
66%
61%
50%
Afrique Amrique du Nord Moyen-Orient Afrique/
Asie Pacifque
Monde Monde Monde Monde
Moyen-Orient Amrique latine Europe occidentale Amrique latine
PwC | 7
Trop dimpts, pas assez
de talents
Sur le plan commercial, les dirigeants
craignent tout particulirement la hausse
des impts et la pnurie de talents
(cf. Figure 4b). Si ces proccupations
restent fortes, la conjoncture actuelle
a contribu les mettre en avant.
Aux tats-Unis, par exemple, une des
questions les plus urgentes inscrites
lagenda du Prsident Obama est de
rformer limpt sur les socits. Il a
propos en fvrier 2012 de rduire le
taux nominal dimposition en liminant
quelques dizaines de subventions, un
changement qui pourrait durement
toucher certaines entreprises
2
. Dans le
mme temps, la chasse aux talents ne
sest jamais autant durcie, sur fond de
vieillissement de la population mondiale
et de conditions de travail changeantes.
Le cot de lnergie et des matires
premires constitue galement une
source importante dinquitudes,
notamment en Afrique et en Asie/
Pacifique, o respectivement 68 % et
63 % des dirigeants les considrent
comme de graves menaces.
Figure 4b : La hausse des impts en tte de liste des menaces commerciales, mme si les proccupations varient en fonction du pays
dimplantation des dirigeants
Q : Dans quelle mesure les ventuels risques commerciaux suivants menacent-ils les perspectives de croissance de votre entreprise ? (Quatre premires
menaces dsignes par les dirigeants dans le monde)
Base : toutes les personnes interroges (Europe occidentale = 312 ; Asie/Pacique = 449 ; Amrique latine = 165 ; Moyen-Orient = 32 ; Afrique = 50)
Source : 16
e
6
Jackie Calmes & John H. Cushman Jr., Obama Unveils Proposal to Cut Corporate Tax Rate , The New York Times (22 fvrier 2012), http://www.nytimes.com/2012/02/23/business/
economy/obama-introduces-plan-to-cut-corporate-tax-rate.html?pagewanted=all
Hausse des impts Pnurie de talents
Cot de lnergie et
des matires premires
Evolution du
comportement des
consommateurs
Rgions les plus concernes par cette menace Rgions les moins concernes par cette menace
65%
62%
50%
82%
58%
45%
68%
52%
31%
57%
49%
35%
Asie/Pacifque Afrique Afrique Asie/Pacifque
Moyen-Orient Europe occidentale Moyen-Orient Amrique latine
8 | 2013
Certaines entreprises tirent
tout de mme leur pingle
du jeu
Tout nest cependant pas aussi
sombre pour certains. Prs de 20 %
des dirigeants implants au Moyen-
Orient estiment que leffondrement
de la zone euro pourrait leur offrir de
nouvelles perspectives commerciales.
Dans le mme ordre dide, 16 % des
dirigeants installs au Moyen-Orient
et 13 % en Europe centrale et de
lEst, pensent que le ralentissement
de la croissance chinoise pourrait
leur ouvrir de nouveaux dbouchs.
Enfin, 13 % des dirigeants en
Amrique du Nord seraient satisfaits
par des pressions sur les ressources
naturelles pour les mmes raisons.
Dans la pratique, les dirigeants chinois
bnficient dj des incertitudes qui
persistent dans la zone euro. Daprs nos
recherches, en 2011, 61 oprations se
sont conclues par lacquisition de socits
europennes par des entreprises de
Chine continentale, contre 11 seulement
en 2006. Au premier trimestre 2012, le
nombre de socits chinoises ayant fait
lacquisition dentreprises europennes
a, pour la premire fois, dpass le
nombre dentreprises europennes
ayant rachet des socits chinoises
7
.
De la gestion des risques
la rsilience
Une chose est sre : les menaces qui
psent sur les dirigeants viennent de
toutes parts ; plus fortes et plus rapides
que jamais, elles se manifestent en
outre sous des formes diversifies
plus subtiles. Face cette volution
des profils de risque, les dirigeants
saccordent pour reconnatre que les
techniques traditionnelles de gestion
des risques ne suffisent plus. Or, avec
une conomie mondiale au point
mort, ils ne peuvent pas se permettre
dattendre la mare haute la rescousse.
La seule issue possible est de
construire une organisation
capable de survivre et de se
dvelopper contre vents et mares,
en dautres mots une socit
ractive et flexible, en mesure
de surmonter les crises pour en
ressortir plus robuste que jamais.
Si vous nvoluez pas, ni ne changez,
vous rgressez. Ce sont les lois de la
physique pure , constate Larry Fink,
PDG du cabinet de gestion dactifs
BlackRock Inc. Nous nous sommes donc
considrablement adapts.
Cette anne encore, nous avons repens
toute larchitecture du cabinet pour
mieux rpondre nos clients, pour mieux
faire face la conjoncture et, surtout,
pour concrtiser la transformation
dune entreprise lorigine familiale
en une socit internationale.
Et ce nest pas rien .
Certains pays europens affichent
de forts niveaux de productivit,
et dautres non, alors que tous
subissent les contraintes dun
systme montaire commun soumis
diverses rglementations fiscales.
Leffondrement de la zone euro
peut en effet ouvrir le champ des
possibilits avec la disparition de
certaines rigidits actuelles.
Julio Patricio Supervielle,
directeur gnral du Grupo
Supervielle et prsident de Banco
Supervielle, Argentine.
7
China deals : A fresh perspective , PwC (octobre 2012)
PwC | 9
Loin de nous la prtention de vouloir prdire lavenir. Le fait est
que le monde volue beaucoup plus rapidement ces dernires
annes. Avec du recul, on peut dire aujourdhui que de nombreuses
prvisions concernant lconomie mondiale se sont finalement
rvles incorrectes. Nous avons donc pour politique dessayer
simplement de bien faire ce qui est ncessaire au moment prsent.
Tellement de variables nous chappent quil nous semble inutile,
voire impossible de vouloir trop prdire lconomie. Nous prfrons
la place concentrer nos efforts sur la mise en place de systmes
robustes capables de fonctionner dans des conditions aussi
diverses que varies.
Alex C. Lo, prsident du Conglomrat Uni-
President Enterprises Corporation, Tawan
10 | 2013
Une approche dcline en
trois axes stratgiques
Croissance ne rime pas ncessairement
avec augmentation du chiffre
daffaires. En cette priode de forte
incertitude, la croissance des bnfices
suscite de plus en plus dintrt.
Peter Terium, directeur gnral
de RWE AG, Allemagne
Que font alors les dirigeants pour
renforcer la rsistance de leur entreprise
en ces temps dinstabilit persistante ?
Notre tude met en lumire trois
approches bien particulires :
Cibler les opportunits de manire
plus slective : Les dirigeants
privilgient quelques initiatives bien
cibles, essentiellement sur leurs
marchs existants, pour stimuler la
croissance organique. Ils sont
dsormais plus rticents attaquer de
nouveaux marchs ou sengager dans
des oprations de fusion et acquisition,
de peur de trop disperser leurs
ressources.
Se recentrer sur le client : Les
dirigeants sont lafft de nouveaux
moyens pour stimuler la demande et
fidliser leurs clients, en investissant
par exemple dans des plateformes de
commercialisation numrique, ou en
associant les clients au dveloppement
de leurs produits ou services. Leur
objectif est toutefois de maintenir les
cots de R&D les plus bas possible tout
en renforant lefficacit du processus
dinnovation.
Amliorer lefficacit
oprationnelle : Dans leurs efforts
pour atteindre le juste quilibre entre
efficacit et flexibilit, les dirigeants
cherchent rduire les cots sans pour
autant nuire la qualit doffre de leur
socit, ni lexposer aux chocs
extrieurs. Ils dlguent galement
leurs responsabilits plus largement et
collaborent avec dautres organisations
afin de partager les ressources et
dvelopper de nouvelles offres.
Cibler les opportunits de
manire plus slective
Deux-tiers des dirigeants interrogs
indiquent prfrer se recentrer sur
quelques initiatives slectionnes
avec soin, plutt que dencourager le
foisonnement dides tous azimuts
dont il faut ensuite carter les plus
mauvaises. Plus facile dire qu
faire lorsque chaque division pense
lgitimement que son plan doit
prvaloir sur celui des autres. Un
grand nombre de preuves donnent
toutefois penser que concentrer le
tir sur des objectifs prcis est bien plus
efficace quune approche disperse.
Une tude dont lobjectif tait danalyser
la faon dont 4 700 entreprises ont rsist
aux trois prcdents ralentissements
montre que les grandes gagnantes,
cest--dire les entreprises qui sont
ressorties plus fortes, ne sont pas
celles que lon attendait. Contre toute
attente, les entreprises qui se sont
engouffres sans rflchir dans les
coupes budgtaires ou qui sont passes
loffensive avec des programmes de
restructuration, des acquisitions et
autres oprations similaires ambitieuses
nont pas mieux encaiss les chocs. Les
premires ont, au contraire, accentu
la dception chez leurs clients avec
des offres dont la qualit laisse
dsirer, alors que les secondes ont bien
trop parpill leurs ressources
8
.
Les entreprises qui se sont le mieux
comportes, tant en termes de
croissance des ventes que de croissance
des bnfices, ont t celles qui ont
russi concilier le dlicat exercice de
rduire les cots pour survivre court
terme tout en investissant en vue de
se dvelopper sur le long terme. Elles
ont profit des prix bas pour acqurir
des biens immobiliers, des usines et
des quipements susceptibles de les
aider rivaliser plus efficacement avec
leurs concurrents lavenir. Elles ont
par ailleurs judicieusement investi
dans la R&D et le marketing pour
stimuler leurs ventes et leurs bnfices
lorsque la demande est repartie
9
.
Les rponses donnes par les
dirigeants interrogs dans notre tude
confirment cette tendance. Ils tudient
soigneusement toutes les options pour ne
procder qu quelques investissements
pertinents et pour consolider leurs
ressources. Ils mettent donc toutes
les chances de russite de leur ct.
Ils agissent ainsi non pas parce quils
pensent que cest le meilleur moyen de
survivre au ralentissement conomique,
mais parce quils sont convaincus que
leur socit en ressortira plus forte.
Steve Holliday, directeur du fournisseur
international dnergie National Grid
Group Plc., rsume parfaitement
cette approche. Rien de plus simple
que de se lancer en pensant que vous
pouvez exercer votre activit comme
vous avez lhabitude de le faire dans
de nombreux pays dans le monde qui
ont sans doute besoin de certaines de
vos comptences , met-il en garde.
Mais, en labsence de vision claire de
la valeur quelle peut offrir et sans
effort disciplin, toute socit risque
de trop sparpiller. Nous veillons
particulirement ne pas dpasser les
objectifs que nous nous sommes fixs .
8
Ranjay Gulati, Nitin Nohria & Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession , Harvard Business Review 88, n 3 (mars 2010) : pp 6269
9
Ibid.
PwC | 11
Cibler la croissance organique
Quelles sont donc prcisment les
opportunits cibles par les dirigeants ?
Prs de la moiti dentre eux misent
essentiellement sur une croissance
organique sur leurs marchs existants
(cf. Figure 5). Seuls 17 % envisagent
de concrtiser une opration de
fusion-acquisition ou de nouer de
nouvelles alliances stratgiques.
Enfin, peine 25 % dentre eux se
tournent vers le dveloppement de
nouveaux produits et services.
premire vue, donc, il semblerait
que les dirigeants temporisent dans
lattente de jours meilleurs. Ils savent
toutefois que pour dvelopper leur
activit, ils doivent aller l o se trouve
la croissance. Or, quatre blocs distincts
mergent sur le plan conomique
(cf. Figure 6).
Les tats de lEurope du sud en proie aux
troubles se contractent. Paralllement,
lAustralie, le Japon, lAmrique
du Nord et les membres de lUnion
europenne les plus robustes montrent
des signes de reprise, mme fragile.
Des divergences apparaissent galement
dans les pays croissance. Si la Chine
et lInde continuent de se dvelopper
rapidement, cest un rythme plus lent.
Inversement, certains pays dAsie du
Sud-est et dAmrique latine prennent de
la vitesse. Cette configuration devrait se
poursuivre jusqu la fin de la dcennie.
Figure 5 : Les dirigeants saisissent les opportunits de croissance organique sur leurs marchs
existants
Q : Parmi les possibilits suivantes de croissance de lactivit, laquelle arrive en tte pour les 12
prochains mois ?
Note : 1 % des dirigeants ne se sont pas prononcs ou ont refus de rpondre
Source : 16
e
Figure 6 : mergence de deux blocs conomiques croissance rapide et de deux autres croissance ralentie
Nouvelle donne dans le classement des pays en tte de la croissance mondiale
En croissance mais sujets perturbations En croissance acclre
Pologne
Australie
Canada
tats-Unis
Allemagne
3,4 %
3,1 %
2,3 %
2,4 %
1,3 %
France
Japon
Royaume-Uni
Pays-Bas
Irlande
1,2 %
0,9 %
2,1 %
1,1 %
2,2 %
Indonsie
Brsil
Afrique du Sud
6,2 %
4,0 %
3,6 %
En mal de croissance En croissance mais ralentie
Italie
Espagne
Portugal
Grce
0,3 %
0,9 %
0,5 %
0,6 %
Chine
Inde
Arabie Saoudite
Turquie
7,3 %
6,6 %
4,2 %
5,1 %
Core du Sud
Mexique
Russie
3,6 %
3,7 %
3,8 %
Agrgats zone euro 1,0 % Monde (taux des marchs) 3,0 %
Tous les pourcentages sont des projections de taux de croissance couvrant la priode 2013-2015
Source et mthodologie : analyse de PwC, instituts nationaux de statistique, Thomson Datastream et FMI. Les tableaux ci-dessus constituent les projections
de notre principal scnario de croissance et comportent donc de nombreuses incertitudes.
32 %
croissance organique
sur le march
domestique 25 %
dveloppement de
nouveaux produits
ou services
17 %
Nouvelles
fusions-
acquisitions/
co-entreprises/
alliances
stratgiques
17 %
croissance
organique sur un
march tranger
existant
8 %
nouvelles
oprations sur
des marchs
trangers
12 | 2013
Avec des taux de croissance aussi
disparates dans les pays matures
que dans les pays croissance, et
des marchs caractriss par des
menaces et des opportunits qui leur
sont souvent propres, les dirigeants
guettent des opportunits cibles
dans lensemble de ces blocs.
Rien de surprenant donc ce que sur les
dix premires destinations trangres
cites par les dirigeants, cinq soient des
marchs croissance dont les quatre
BRIC (cf. Figure 7). Toutefois, le fait de
voir apparatre, pour la premire fois,
lIndonsie dans cette liste montre quel
point les dirigeants ont t prompts
reprer les changements plus subtils dans
la rpartition des forces conomiques.
LIndonsie est le march qui connat
lexpansion la plus rapide, la croissance
annuelle de son PIB rel devrait
progresser de 6,2 % sur les trois
prochaines annes
10
. Dici 2050, en
termes de parit de pouvoir dachat,
lconomie indonsienne pourrait
dpasser lAllemagne, la France
ou le Royaume-Uni
11
. Son march
boursier a bondi de 12,6 % sur ces
seuls 12 derniers mois
12
. Enfin, le
gouvernement sest engag dans un
programme ambitieux pour allger les
infrastructures surcharges du pays
13
.
Les autres marchs mergents,
comme le Mexique et la Thalande,
remportent galement les suffrages
des dirigeants en venant talonner les
dix premiers marchs de prdilection.
Le Mexique mrite une attention
particulire, puisquil pourrait se classer
7e conomie mondiale dici 2050 en
termes de parit de pouvoir dachat
14
.
Par ailleurs, les dirigeants sont de plus
en plus nombreux tudier la situation
de lAfrique. Nestl, par exemple,
voit dans lAfrique lune des plus
importantes opportunits saisir dans
le secteur de lindustrie alimentaire
au cours des 10 20 annes venir
15
.
Dr Joo Bento, directeur du prestataire
technologique international implant
au Portugal Efacec Capital SGSP SA
prcise : ... Nous sommes galement
prsents dans les conomies croissance,
comme lAmrique latine, lAfrique
australe, le Maghreb et aussi lInde .
Dans le mme temps, les tats-Unis
se classent toujours, comme lanne
dernire, la deuxime place des dix
premires destinations privilgies
par les dirigeants. Les cinq conomies
matures de ce classement continuent
de se dvelopper, malgr les risques de
perturbations. Ces cinq marchs, tous
membres du G7, sont tout simplement
trop importants pour tre ignors : les
tats-Unis, le Japon et lAllemagne
devraient en effet continuer figurer
dans les dix premires conomies
mondiales en termes de parit de pouvoir
dachat, en 2050, alors que le Canada et le
Royaume-Uni continueraient de se classer
parmi les 20 premires conomies
16
.
Par ailleurs, mme si les pays de la zone
E7 vont dpasser les pays du G7 en
termes de PIB et de croissance dici 2050,
ils ne devraient toujours pas rattraper
leur important retard en termes de
PIB par habitant
17
. Cest la raison pour
laquelle les grands marchs matures
resteront encore attractifs pour les
produits et les services forte valeur,
compte tenu de leur clientle plus riche.
Les dirigeants apparaissent en revanche
diviss sur lEurope, bien que certains
y voient du potentiel, y compris dans
les pays en mal de croissance. En
Europe occidentale, il a t dcid
de travailler moins et de partir la
retraite plus tt. Un tel luxe risque
dtre hors de prix. Je pense donc que
lEurope occidentale est confronte un
grave problme structurel , explique
Seymur Tari, directeur du fonds de
placement priv turc Turkven.
Yves Serra, prsident directeur gnral
du fabricant de composants industriels
suisse Georg Fisher Ltd., est plus
optimiste. Nous concentrons nos
efforts sur les pays o nous observons
de la croissance. Cela inclut lAsie et
lAmrique, du moins pour nos produits,
mais galement certains secteurs en
Europe. Tout nest pas simplement noir
ou blanc ; il existe srement des poches
de croissance en Europe galement .
Les stratgies de croissance ne sont
pas sens unique. Si les dirigeants
implants dans des marchs matures
cherchent des opportunits dans divers
pays croissance, leurs confrres
installs dans ces marchs se prparent
de la mme manire aller plus loin :
33 % des dirigeants en Asie/Pacifique
et 19 % au Moyen-Orient ciblent par
exemple les tats-Unis, alors que 27 %
des dirigeants en Amrique latine et
18 % en Afrique visent la Chine.
Figure 7 : Les pays mergents psent de plus en plus dans les perspectives de croissance des entreprises
Q : Quels sont les trois pays, en dehors du pays dimplantation de votre socit, que vous considrez comme les plus importants pour vos perspectives
de croissance au cours des 12 prochains mois ? (trois rponses au maximum)
Source : 16
e
10
Projections tablies par PwC
11
World in 2050 , PwC (janvier 2013).
12
Daniel Inman, Southeast Asias Growing Appeal , The Wall Street Journal (3 dcembre 2012), http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324020804578151761632189982.
html#mod=djemITPE_t
13
Eric Bellman, Indonesia Boosts Infrastructure Investment , The Wall Street Journal (7 dcembre 2012), http://online.wsj.com/article/SB1000142412788732350140457816579418732279
4.html
14
15
Caroline Scott-Thomas, Nestl eyes big food industry opportunities in Africa , Food Navigator (26 novembre 2012), http://www.foodnavigator.com/Financial-Industry/Nestle-eyes-big-
foodindustry-opportunities-in-Africa
16
17
Ibid.
Chine
31%
Etats-Unis
23%
Brsil
15%
Allemagne
12%
Inde
10%
Russie
8%
Indonsie
7%
Royaume-Uni
6%
Canada
5%
Japon
5%
PwC | 13
Il faut, je pense, considrer chaque opportunit de croissance
avec la plus grande prudence. La solution de facilit consiste
penser quun march mergent est la panace, alors quun march
mature est forcment plus difficile pntrer. Il faut dpasser ces
prjugs pour dnicher la croissance l o elle se trouve rellement.
Et il existe de la croissance dans chaque march, vous den
percevoir la granularit.
Alison Cooper, directrice dImperial Tobacco Group, Royaume-Uni
14 | 2013
Se recentrer sur le client
Indpendamment du march o ils
se trouvent, les dirigeants poursuivre
un objectif ultime : accrotre leur base
de clients. En effet, 51 % dentre eux
en font lune de leurs trois priorits
dinvestissement pour lanne venir.
Jusquici, rien de bien surprenant. La
nouveaut, cest que les dirigeants
cherchent dsormais attirer davantage
de clients tout en privilgiant un ventail
plus cibl, plus restreint de stratgies de
croissance, un exercice loin dtre ais
dans le contexte conomique actuel. La
rcession a durement touch certains
secteurs et consommateurs, notamment
dans les pays riches. Entre 2000 et 2011,
les dpenses de consommation dans
les marchs matures nont progress
que de 2,1 % par an. Laugmentation
de ces dpenses dans les marchs
croissance, de lordre de 5,7 %, est en
revanche bien plus vigoureuse
18
.
La grande diversit de volumes et de
tendances de consommation selon
les diffrents marchs rend la tche
encore plus difficile. Si les conomies
croissance partagent quelques
traits communs, elles diffrent en
revanche sur des points cls, et ces
divergences risquent de se creuser
mesure quelles continuent de se
dvelopper. Certains pays croissance
produisent essentiellement plus quils ne
consomment, par exemple (cf. Figure 8).
Le pouvoir dachat et les habitudes de
consommation peuvent galement
beaucoup varier dans un mme pays,
ainsi que dun pays lautre. Sadapter
des tendances aussi disparates exige
une excellente comprhension de
lenvironnement local. Tout part du
client : une comprhension solide et
approfondie de ce quil dsire, de ses
lieux dachat, et surtout, de ce quil
voudra demain , observe Douglas
D. Tough, PDG dInternational
Flavors & Fragrances Inc.
Nous sondons des consommateurs
partout dans le monde pour tre srs
de disposer dune base de donnes
solide, sans ncessairement extrapoler
le modle dun pays parmi dautres pour
avoir une vision globale . Pourtant,
les multinationales sexposent des
risques vidents, ajoute-t-il.
Elles doivent correctement adapter
leur offre aux besoins locaux . La
concurrence locale et rgionale ne
cesse par ailleurs de sintensifier.
En ralit, prs de la moiti des
dirigeants que nous avons interrogs
voient dans ces nouveaux comportements
dachat une grave menace pour leur
socit. Ils ont toutefois compris la
ncessit de rpondre rapidement et
efficacement ces changements.
Dr Weihua Ma, PDG de China Merchants
Bank Co. Ltd., rsume parfaitement la
situation : Les banques commerciales
comme nous sont des tablissements
de services. Les nouvelles demandes
des consommateurs sont donc
extrmement importantes pour nous.
Au mme titre quun chef de restaurant
perdra son poste si sa cuisine ne plat
pas, un tablissement de services
ne peut exister sans clients .
Nous suivons de trs prs le secteur
de limmobilier pour rester la
pointe du progrs en matire de
construction, de technologies haut
rendement nergtique et de matriaux
cologiques. Nous proposons des
logements rsidentiels, cl en main,
dans nos immeubles, en rponse
aux suggestions de nos clients.
Valentina Stanovova,
directrice gnrale adjointe
de Capital Group, Russie
Figure 8 : Les marchs croissance ne sont pas tous des socits de consommation
Note : les lignes en pointills indiquent les valeurs moyennes
Source : analyse ralise par PwC, donnes dmographiques des Nations Unies
0
0 20 40 100% 80 60
-5
5
10
-10
15
-15
20
25
30
P
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)
Potentiel de consommation projet sur la priode 2011-2020
(approximativement calcul en fonction de la croissance du PIB par habitant)
Niger
Inde
Indonsie
Vietnam
Chine
Russie
Core du Sud
Afrique du Sud
Brsil
Mexique
Malaisie
Arabie Saoudite
Pays consommateurs
et producteurs
Pays consommateurs
Pays producteurs
18
Introducing the PwC Global Consumer Index , PwC (octobre 2012), http://press.pwc.com/GLOBAL/global-consumer-spending-slowdown-eases.-pwc-releases-frst-ever-global-
consumer-indexgci/s/bc11166a-cd72-4ea7-93fa-c167d10a5cb5
PwC | 15
Croissance/rtention/fdlisation
des clients et consommateurs
Gestion des talents
Augmentation des investissements
dans les technologies
Structure organisationnelle
Renforcements des moyens
de R&D et dinnovation
Sans opinion/refus de rponse
%
Quelques changements Changement majeur Aucun changement
51 31 1% 17
54 23 1% 23
54 21
1%
25
52 22
1%
26
50 17 1% 32
Travailler avec le client
Rien dtonnant, donc, ce que les
nouvelles stratgies visant stimuler la
demande et fidliser la clientle soient
au cur des plans des dirigeants pour
les 12 prochains mois. 82 % dentre eux
anticipent des changements dans ce
domaine, et 31 % indiquent avoir lesprit
de vastes modifications (cf. Figure 9).
Une solution vidente consiste tirer
parti des nouvelles plateformes de
commercialisation. La plupart des
entreprises ont traditionnellement
recours aux tudes de march, aux
tudes comparatives de la concurrence
et autres instruments analogues.
Or, ces sources dinformations ne
peuvent rendre compte que des
comportements dachat en masse.
Ce qui nest pas le cas dans le domaine
du numrique. Rseaux sociaux,
blogs, enqutes de consommation et
autres sources de donnes similaires,
autant dinstruments qui permettent
une entreprise de sonder lopinion
et les attentes de clients particuliers.
Forte de ces renseignements, elle
peut alors dvelopper des produits et
des services adapts des segments
de clientle spcifiques laide
daccroches plus personnalises, tout
en renforant son image de marque.
Ceci explique sans doute pourquoi
les trois-quarts des dirigeants
sonds dclarent renforcer leurs
investissements dans les technologies.
Par ordre dimportance, nos clients priment sans conteste sur nos autres parties
prenantes. Si nous ne leur fournissons pas de services la hauteur de leurs
attentes, cest--dire des tarifs abordables, particulirement fiables, avec
un excellent service clientle, nous nous dirigeons tout droit dans le mur.
Andrew Bradler, directeur de CLP Holdings Ltd, Hong Kong, Chine
Sengager auprs du client ne signifie
pas se contenter de communiquer
avec lui. Cependant, cela implique de
travailler ses cts pour laborer
avec lui de nouvelles offres, et laider
utiliser et profiter au mieux des
produits et des services quil a achets.
Boeing a perfectionn la premire
de ces deux approches : il consulte
les compagnies ariennes ainsi que
les voyageurs fidles au moment de
concevoir ses nouveaux avions
19
. Le
service de musique numrique Spotify
exploite quant lui parfaitement la
seconde en invitant ses abonns
personnaliser leurs programmations,
un moyen de valoriser loffre de service
pour eux mais aussi pour les autres.
Figure 9 : Attirer davantage de clients, et les dliser : une priorit stratgique
Q : Dans quelle mesure anticipez-vous des changements dans votre entreprise pour les 12 mois venir ?
Source : 16
e
19
Bryan Urbick, Innovation Through Co-creation : Consumers Can be Creative , Innovation Management (26 mars 2012), http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/
innovationthrough-co-creation-consumers-can-be-creative/
16 | 2013
Tirer le meilleur parti
de la crise
Contre toute attente, linnovation,
habituellement un des facteurs les plus
importants pour attirer et maintenir
la clientle, nest pas lordre du
jour pour de nombreux dirigeants, et
narrive quen cinquime place dans la
liste de leurs priorits dinvestissement
cette anne. En outre, si 67 % des
dirigeants prvoient de renforcer
leurs ressources en R&D, seuls 17 %
anticipent des modifications radicales.
Si la course la rentabilit explique
pourquoi certains dirigeants hsitent
davantage investir de moyens
en R&D, un examen plus attentif
des donnes rvle galement de
forts contrastes rgionaux. Ainsi,
les dirigeants en Afrique, en Asie/
Pacifique et en Amrique latine se
montrent plus disposs renforcer
les ressources en R&D de leur socit
que leurs homologues dans les autres
rgions du monde. Une tendance
qui sexpliquerait par la volont de
rattrapage des pays croissance.
Quoi quil en soit, les dirigeants savent
quaucune innovation nest possible
sans investissement. Raison pour
laquelle un certain nombre dentreprises
majeures dploient davantage
dimagination dans leur propre processus
dinnovation, que ce soit sous forme
de changements progressifs ou de
transformations plus radicales, pour
gagner en souplesse et en ractivit
face aux menaces de la concurrence
ou aux nouvelles attentes des clients.
Groupe international bas en Finlande
et spcialis dans les communications
et les technologies de linformation,
Nokia en est le parfait exemple.
la crise et ses perturbations sont au
centre de nos efforts : il faut oser se
remettre en question, bousculer les
tendances tablies dans le secteur
pour adopter de nouvelles stratgies,
de nouveaux produits et de nouvelles
faons de grer notre socit, si nous
voulons garder le rythme, et pourquoi
pas prendre le pas sur les autres ,
explique son PDG, Stephen A Elop.
Une des meilleures faons dy
parvenir est de se concentrer sur les
expriences uniques de diffrenciation
du consommateur. Il sagit dune
autre faon de demander en quoi
pouvons-nous vous tre utiles pour faire
quelque chose qui vous tait jusquici
impossible ? Lanalyse des modles
de crise, notamment dans le domaine
de la technologie, nous apprend que
la solution qui va nous permettre, en
tant quindividu, de raliser une action
jusquici impossible, ou de lexcuter
plus rapidement ou plus efficacement,
est souvent assez cible et relativement
simple. Ce sont ces progrs-l que nous
visons aujourdhui , prcise-t-il.
Les ressources humaines sont
indispensables la croissance dune
entreprise. Vient ensuite la R&D.
Karen Agustiawan, PDG de PT
Pertamina (Persero), Indonsie
Nous voulons bien plus que des
clients satisfaits. Nous voulons leur
faire plaisir, anticiper leurs attentes.
Nous avons limage dune socit
dexcellence en termes de service client.
Mais notre principale innovation, ce
sont nos collections et la rapidit avec
laquelle nous les commercialisons.
Jos Gall, PDG de Lojas Renner, Brsil
PwC | 17
Tout part du client : une comprhension solide et approfondie de ce
quil dsire, de ses lieux dachat, et surtout, de ce quil voudra
demain.
Douglas D. Tough, PDG dInternational
Flavors & Fragrances Inc., tats-Unis
18 | 2013
Amliorer lefficacit
oprationnelle
Presss datteindre des objectifs
ambitieux pour dvelopper leur clientle,
malgr des critres dinvestissement trs
strictement dfinis, les dirigeants sont
conscients de la ncessit de changer
le mode de fonctionnement de leur
socit. Prs de la moiti dentre eux
placent lamlioration de lefficacit
oprationnelle en tte de leurs trois
priorits dinvestissement cette anne.
Anders Nyrn, PDG du cabinet
dinvestissement international
Industrivrden AB, implant en Sude,
se fait le porte-parole de nombreux
dirigeants lorsquil sexprime en ces
termes : Au vu de lacclration avec
laquelle voluent, bien des gards,
lconomie mondiale, mais aussi les
rythmes de vie en gnral, faire preuve
de souplesse et defficacit dans tout, y
compris dans la gestion dune entreprise,
est dsormais une ncessit. Il est crucial
de rationaliser les oprations et dallger,
lorsque cest possible, les structures
pour tre capable de ragir plus vite aux
conditions fluctuantes du march .
Trouver le juste quilibre
Rduire les cots figure toujours
lordre du jour : 77 % des dirigeants
ont mis en place des programmes
en ce sens au cours des 12 derniers
mois, et 70 % prvoient de le faire
dans les 12 prochains mois (cf.
Figure 10). Toutefois, les dirigeants
cherchent concilier rentabilit et
autres objectifs stratgiques. Comme
Artem Konstandyan, directeur de la
banque russe Promsvyazbank (PSB)
le constate, rduire les effectifs nest
pas un but en soi. Nous essayons avant
tout de rationaliser les oprations et
damliorer le rendement des employs .
Un exemple ?
Nombreuses sont les entreprises stre
aperues, au lendemain des tsunamis
en Asie du sud-est et au Japon, qu
trop vouloir optimiser la rentabilit de
leur chane dapprovisionnement, elles
ont gravement nui leurs capacits
dencaisser les chocs. Les dirigeants
daujourdhui en ont clairement tir
les enseignements : 50 % diversifient
leur chane dapprovisionnement et
travaillent avec leurs fournisseurs dans
un champ plus vaste de territoires.
Ils veillent galement ne pas dtriorer
involontairement limage de leur
socit dans leur chasse aux cots. De
fait, rduire les effectifs peut parfois
avoir des consquences nfastes, ce
qui explique probablement pourquoi
25 % des dirigeants ont maintenu leurs
effectifs au cours des 12 derniers mois,
et que 48 % les ont mme augments.
Ceci peut galement expliquer pourquoi
77 % des dirigeants prvoient de revoir
leur stratgie de gestion des talents au
cours de lanne venir. Ils prennent
en effet conscience de limpossibilit
dattirer et de retenir de nouveaux
clients sans des collaborateurs bien
forms et extrmement motivs.
Lide premire de chercher
rduire les cots dans toutes nos
oprations, nous rend finalement
cratifs et novateurs.
Aireen Omar, directrice
dAirAsia Berhad, Malaisie
La croissance sera notre avis
ralentie au vu des tendances qui
la sous-tendent. Nous devons donc
simplement faire mieux que la
concurrence sur les marchs concerns,
raison pour laquelle nous devons
galement matriser les cots.
Martin Blessing, prsident du
Conseil dadministration de
Commerzbank AG, Allemagne
Nous avons d srieusement
revoir notre faon de grer lactivit.
Nous avons d galement apprendre
nous prparer aux remises en
question. Plutt que de tomber dans
la rigidit, la bureaucratie et lexcs
de procdures, il faut savoir parfois
largir son champ de vision, toujours
en accord avec soi-mme, pour
crer de nouvelles units, repenser
notre manire dagir et tendre ces
enseignements aux composantes
traditionnelles de lactivit.
Alex Arena, directeur gnral du
Groupe HKT Ltd., Hong Kong, Chine
Figure 10 : Parmi les actions de rorganisation que les dirigeants prvoient de mettre en place en 2013, la rduction des cots arrive en tte
Q : Laquelle des activits de rorganisation suivantes prvoyez-vous de mettre en place dans les 12 prochains mois ?
Source : 16
e
Dployer une initiative
de rduction des cots
70% 47% 31%
Conclure une nouvelle
alliance stratgique ou
fonder une coentreprise
Externaliser un processus
ou une fonction
dentreprise
PwC | 19
Figure 11 : Impliquer des cadres non-dirigeants dans les dcisions stratgiques est ressenti comme un moyen plus efcace
de les prparer diriger
Q : Dployez-vous lune des initiatives suivantes pour dvelopper votre vivier de futurs dirigeants ?
Q : Dans lafrmative, dans quelle mesure se rvle-t-elle efcace ?
Source : 16
e
Des pouvoirs davantage
partags
Certains dirigeants vont en ralit bien
plus loin : ils dlguent plus largement
leurs pouvoirs pour rendre leur socit
plus flexible et ractive. Bien que
seuls 31 % dentre eux encouragent
limplication de tous les collaborateurs
dans la planification stratgique, 79 %
associent les cadres non dirigeants
(cadres non membres du conseil/comit
excutif) de telles dcisions dans le
cadre du dveloppement de leur vivier
de futurs dirigeants. Enfin, la plupart des
dirigeants saccordent reconnatre que
cette mthode est la meilleure faon de
former leurs successeurs (cf. Figure 11).
Il nexiste pas une seule faon de faire,
de mme que toutes les questions ne
sont pas gres par une seule autorit
centrale , explique Carl Sheldon,
directeur de TAQA, fournisseur dnergie
international bas aux Emirats arabes
unis. Nous prfrons adopter une
approche propice linstauration
dune culture de responsabilisation
qui offre, en accord avec des valeurs
communes, une grande libert daction.
Ceci confre une force, une flexibilit
et une souplesse toute preuve .
Cela tant, les comportements dans
ce domaine varient fortement dune
rgion lautre. Ainsi, les dirigeants en
Amrique du Nord sont plus enclins
encourager leurs employs prendre
part aux dcisions stratgiques que
leurs homologues en Europe centrale
et orientale, en Asie/Pacifique et
en Amrique latine. Ils se montrent
galement plus disposs impliquer
les cadres intermdiaires.
Ces contrastes traduisent clairement
des diffrences interculturelles dans la
manire de prendre des dcisions. Les
dirigeants issus de cultures relativement
galitaires adoptent gnralement
une approche plus participative que
leurs confrres qui voluent dans
des cultures assez hirarchiques
20
.
Alors que la gestion participative peut
permettre damliorer la rentabilit
dans des cultures moins hirarchiques,
elle peut au contraire y nuire dans
des cultures plus hirarchiques
21
.
Savoir manier diffrents styles de
prise dcisionnelle dans des cultures
diffrentes relve donc du bon sens.
Je prfre un style de gestion fond sur
louverture desprit et la coopration
tous les niveaux, o il nest pas
ncessairement obligatoire dobir ou
de respecter aveuglment la hirarchie.
Je crois en une direction capable de
flexibilit en toutes circonstances.
Sndor Csnyi, PDG dOTP
Bank Plc., Hongrie
20
Pankaj Ghemawat & Sebastian Reiche, National Cultural Differences and Multinational Business , Globalization Note Series, 2011.
21
Karen L. Newman & Stanley D. Nollen, Culture and Congruence : The Fit Between Management Practices and National Culture , Journal of International Business Studies 27,
n 4 (4e trimestre, 1996), pp. 753-779
0
20
40
60
80
100
Planifcation
de la succession,
y compris en
identifant divers
successeurs
Programme
ddi au
dveloppement
des dirigeants
Encourager la
mobilit et
lexprience
linternational
Impliquer
les responsables
de rang infrieur
au conseil dans
la prise de
dcision
stratgique
Programmes
visant
encourager
la diversit
parmi les dirigeants
Rotations
divers
postes/dfs
Surveillance
des dirigeants
Efcacit des mthodes dployes pour dvelopper le vivier de futurs dirigeants
Assez efcace Pas trs efcace Pas du tout efcace Sans opinion/pas de rponse Trs efcace
% de dirigeants qui dploient les solutions suivantes
pour dvelopper leur vivier de futurs dirigeants
% des dirigeants qui
ne jugent pas
leurs initiatives
particulirement
efcaces
%
37
58
61
62
69
71
79
11
13
22 22
19
24
33
20 | 2013
Partager comme acheter
Ce ne sont pas seulement les interactions
entre collaborateurs et direction
qui voluent dans lentreprise, mais
galement la manire dont interagissent
les socits entre elles. Prs de la
moiti des dirigeants interrogs ont
pour objectif dtablir une nouvelle
alliance stratgique ou coentreprise
au cours des 12 prochains mois, une
tendance largement conforme au modle
observ ces quatre dernires annes.
Dans le mme temps, les oprations
de fusions et acquisitions ont
considrablement recul depuis le
dbut de la crise financire mondiale,
mme si certains dirigeants, dans
quelques secteurs comme lindustrie
minire, lnergie, les services
publics et les communications, sont
bien plus susceptibles dinvestir en
priorit dans de telles oprations
au cours de lanne venir.
Malgr tout, la valeur totale des
oprations conclues au premier semestre
2012 a reprsent moins de la moiti
de la valeur des transactions finalises
au premier semestre 2007
22
. Preuve
supplmentaire de la prudence des
dirigeants, trois quarts des oprations
conclues en 2012 ont concern des
transactions en espces uniquement
23
.
Les rserves de trsorerie des entreprises
amricaines frlent les 1 700 milliards de
dollars
24
, et avoisinent les 300 milliards
de dollars pour les entreprises
canadiennes
25
. Les entreprises
britanniques dtiennent quant elles
quelques 720 milliards de livres
26
. Prs
des deux tiers des dirigeants qui ont
particip notre tude ont en outre
lintention daugmenter leurs dpenses
dinvestissement dans les 12 prochains
mois, ce qui suggre quils disposent de
suffisamment de fonds pour financer
leurs projets ou quils sont srs de
lever les fonds ncessaires. Si largent
nest pas le nerf de la guerre, quel est
donc le vritable fond du problme ?
Le recul des fusions et acquisitions
sexpliquerait plus par le niveau actuel
dincertitude que par un manque
dintrt. Nous observons toutefois
chez les entreprises une tendance
au partage , en tablissant des
partenariats ou des rseaux. Encourags
par des socits comme Amazon et
Apple, les dirigeants reconnaissent ne
plus se limiter aux options traditionnelles
de construire ou acheter .
Collaborer avec dautres entreprises dans
des secteurs similaires ou parallles
offre de nouvelles perspectives
dactivit grce au dveloppement
commun de produits et de services,
qui tire parti dinfrastructures et dune
clientle partages. La collaboration
est galement bien moins risque
quune opration de fusion-acquisition
puisquelle nexige aucun investissement
initial majeur, ni ne fait perdre
plusieurs annes intgrer la socit
vise pour engranger des gains.
Ce qui ne saurait en aucun cas signifier
la fin des fusions-acquisitions. Bien au
contraire, une tude montre que les
entreprises dployant divers moyens
pour obtenir de nouvelles ressources
sont beaucoup plus susceptibles de
survivre dans les cinq ans que celles
qui nont cherch qu sallier, qu
conclure des fusions-acquisitions ou
qu se dvelopper en interne
27
.
Mais sassocier avec dautres socits,
la diffrence de les racheter, entrane
dimportantes rpercussions en termes
dorganisation. Les qualits requises pour
tablir un rseau performant diffrent
largement de celles permettant de
mener bien une acquisition. Au nombre
de ces qualits figurent notamment
un fort niveau de collaboration pour
que fonctionne une alliance
28
.
Notre capacit dinnovation provient,
dune manire gnrale, de nos efforts
de collaboration et des encouragements
en interne. La responsabilisation, la
dcentralisation et lencouragement
sont galement propices aux nouvelles
ides pour nos programmes de R&D
et le dveloppement de nos produits.
A.M. Naik, prsident excutif de
Larsen & Toubro Limited, Inde
22
mergermarket H1 round-up report (juillet 2012).
23
mergermarket 2012 round-up report (janvier 2013).
24
Flow of Funds Accounts of the United States , Rserve fdrale (juin 2012).
25
Dead money , The Economist (3 novembre 2012), http://www.economist.com/news/fnance-and-economics/21565621-cash-has-been-piling-up-companies-balance-sheets-crisis-dead
26
Michael Izza, Business Confdence research suggests recovery has not yet taken hold , ICAEW (5 novembre 2012), http://www.ion.icaew.com/MoorgatePlace/25687
27
Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy : Solving the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012).
28
Creating successful alliances and joint ventures , PwC (2012).
PwC | 21
Notre avantage stratgique rside dans la capacit
dorchestrer la production et de concevoir la chane de valeur
que nous avons cre en partenariat avec dautres socits.
Nous avons ainsi la possibilit de nous adapter rapidement et
efficacement. Nous cherchons structurer lorganisation de la
manire la plus fluide possible pour rpondre sans tarder aux
changements de demande.
Pertti Korhonen, PDG dOutotec Oyj, Finlande
22 | 2013
Une question de confiance
La transparence est le ssame qui
rassurera vos interlocuteurs. En
tant quentreprise publique, nous
avons lobligation imprative de
prserver la transparence. Nous
restons donc au contact des clients
pour mieux comprendre leurs
besoins. Tout est troitement li.
Dr John Coustas, PDG de
Danaos Corporation, Grce
Nous avons voqu les moyens daction
dploys par les dirigeants pour
rendre leur entreprise plus flexible,
plus attrayante et plus rentable. Pour y
parvenir et concilier ces trois objectifs,
les dirigeants savent quils devront
rtablir la confiance avec la socit.
Ils reconnaissent galement le rle
majeur que peut jouer lentreprise
pour rpondre aux enjeux sociaux et
amliorer les rsultats nationaux.
La crise financire mondiale et le
comportement contestable de certaines
entreprises ont gravement entam la
confiance dans les institutions de toute
sorte, et nuit leur image de marque et
leurs rsultats. Les dirigeants sont
juste titre proccups : 37 % craignent
que le manque de confiance dans leur
secteur menace le dveloppement de
leur entreprise. Ils savent pertinemment
que rien de ce quils feront pour se
rapprocher des clients ne fonctionnera
sans la confiance du public.
Bien plus quune composante essentielle
de la relation avec le client, la confiance
cimente les liens quentretient une
organisation avec lensemble de ses
parties prenantes, qui sont aujourdhui
bien plus nombreuses prendre en
compte. La rvolution des rseaux
sociaux aidant, elles nont jamais pes
autant sur les dcisions des entreprises.
Les dirigeants en ont bien pris toute la
mesure. Sils considrent les clients,
les concurrents, les pouvoirs publics
et les rgulateurs comme leurs
parties prenantes les plus influentes,
ils nen ignorent pas les autres pour
autant, comme les collaborateurs, les
fournisseurs, les investisseurs ou les
communauts locales (cf. Figure 12).
En tant quentreprise publique,
nous avons lobligation de gnrer
de la croissance et damliorer nos
marges, trimestre aprs trimestre,
en rponse aux attentes du march.
Mais notre action va bien plus loin ,
explique Alonso Quintana, directeur de
lentreprise mexicaine de construction
et de gnie civil, ICA. Notre entreprise
affecte concrtement bien plus de
personnes et de parties prenantes que
lon pourrait croire, et ce uniquement
dun point de vue financier .
Figure 12 : Des parties prenantes plus nombreuses et plus inuentes
Q : Parmi lensemble de vos parties prenantes, lesquelles exercent le plus dinuence sur la stratgie de votre entreprise ?
Source : 16
e
Clients et consommateurs
Concurrents et pairs du mme secteur dactivit
Pouvoirs publics et rgulateurs
Collaborateurs (syndicats/comits dentreprise inclus)
Partenaires de votre chane dapprovisionnement
Fournisseurs de capitaux
(par exemple cranciers et investisseurs)
Communauts locales
Mdia
Utilisateurs des rseaux sociaux
Sans opinion/refus de rpondre
%
Exercent une certaine infuence Exercent une forte infuence Ont peu voire aucune infuence
17 80 1% 3
45 45 1% 9
47 36
1%
1%
1%
1%
16
35 50 14
44 32
1%
2% 22
35
45
40
40
39
16
12
10
1% 24
38
46
49
PwC | 23
Commencer par travailler
sur soi
Que font donc les dirigeants que
nous avons interrogs pour rtablir
la confiance ? Ils commencent par
revoir leur organisation interne : 56 %
dentre eux, une proportion qui atteint
72 % au Moyen-Orient et 76 % en
Afrique, prvoient de mettre davantage
laccent sur la promotion dune culture
thique cette anne (cf. Figure 13).
Plus une entreprise interagit avec ses
clients, et plus elle dlgue la prise de
dcision, plus elle sexpose aux actions
de chacun de ses collaborateurs.
Fonder une entreprise sur une thique
solide revient en partie aligner les
valeurs des employs sur celles de
lentreprise pour laquelle ils travaillent
afin de susciter chez eux le sentiment
de devoir atteindre un but commun
et socialement utile. Cela revient
galement dlaisser les rgles au
profit des principes, ou abandonner
peu peu une culture ddie au respect
des rgles pour adopter une culture
dans laquelle chacun agit dans le bon
sens et dans son propre intrt.
Or, pour y parvenir, la manire dont
une entreprise communique avec ses
collaborateurs revt une importance
capitale. Plus des trois quarts des
dirigeants qui considrent que leurs
employs influencent leur stratgie
dclarent vouloir renforcer leur
programme dengagement du personnel.
La culture dentreprise nest toutefois
pas lunique question lordre du
jour : 50 % des dirigeants, dont 72 %
au Moyen-Orient, ont lintention de
davantage diversifier et impliquer
leurs collaborateurs. La compagnie
arienne malaysienne AirAsia
Berhad en est un parfait exemple.
Les personnes que nous recrutons
prsentent toutes des parcours varis,
et sont issues de cultures diffrentes ,
nous indique sa directrice gnrale,
Aireen Omar. Chacun est compris et
respect dans sa diffrence, ce qui nous
permet dans le mme temps dchanger
des ides et de voir ce qui convient le
mieux pour la socit dans son ensemble.
En outre, mme si nous uvrons
dans diffrents pays avec des cultures
et des contextes varis, nous sommes en
mesure de travailler efficacement comme
une seule et mme quipe unie autour
dune mme culture dentreprise .
Il y a une vraie qute de sens chez
tous les collaborateurs. On ne fait pas
rver les gens avec des pourcentages de
marge. On ne fait pas bouger les gens,
crer, motiver, sans donner du sens,
surtout dans les priodes difficiles.
Jean-Pascal Tricoire, PDG de
Schneider Electric SA, France
76%
51%
72%
50%
31%
68%
49%
40%
64%
41%
30%
Afrique Middle East Afrique Afrique
Amrique du Nord Europe centrale
et de lEst
Europe centrale
et de lEst
Amrique du Nord
Soutien d'une
culture thique
Diversit et implication
des efectifs
Rduire l'empreinte
environnementale
Communication non fnancire
(rapport sur la responsabilit
dentreprise compris)
56%
Figure 13 : Les dirigeants restent attentifs tout un ensemble de priorits non nancires
Q : Dans quelle mesure votre socit prvoit-elle de mettre laccent sur les priorits suivantes dans les 12 prochains mois ?
Base : toutes les personnes interroges (Amrique du Nord = 227 ; Europe centrale et de lEst = 95 ; Moyen-Orient = 32 ; Afrique = 50)
Source : 16
e
24 | 2013
Sengager avec le monde
extrieur
La majorit des dirigeants renforcent
leur engagement auprs des parties
prenantes quils jugent influentes. Les
rseaux sociaux prennent de plus en plus
dimportance dans cet objectif, mme
si de nombreuses entreprises lutilisent
davantage comme un outil de promotion
de leur image que comme un rseau
dengagement auprs des clients. Une
tude montre par exemple que 64 %
des entreprises qui utilisent un rseau
social le font pour faire connatre leur
marque, alors que seul un quart dentre
elles sen sert de service clientle
29
. Un
comportement qui pourrait expliquer
pourquoi les dirigeants considrent les
utilisateurs des rseaux sociaux comme
bien moins influents que les clients,
en dpit du fait que leurs clients eux-
mmes ont recours ces rseaux.
Au-del de lentreprise en elle-mme,
prs de la moiti des dirigeants
interrogs prvoient de faire plus
defforts pour rduire les impacts de
leur entreprise sur lenvironnement
dans lanne venir. Dans le mme
temps, 41 % envisagent de davantage
communiquer sur les aspects non
financiers, qui traduisent souvent plus
justement la valeur dune entreprise
et ce quelle apporte la socit.
Par ailleurs, de nombreux dirigeants
aspirent plus gnralement amliorer
les rsultats de leur pays. Pour
les trois prochaines annes, 61 %
prvoient dinvestir davantage dans le
dveloppement dune force de travail
qualifie, et 45 % dans le maintien dun
personnel en bonne sant (cf. Figure 14).
Les facteurs dmographiques jouent
clairement un rle dcisif dans ces
efforts. Le nouvel intrt port la sant
des collaborateurs est en outre fortement
aliment par lexplosion des cots de
sant dans les conomies matures, ainsi
que par les attentes grandissantes des
conomies croissance dans ce domaine.
Les dirigeants au Moyen-Orient et
en Afrique poursuivent notamment
des objectifs ambitieux : 81 % et
86 % dentre eux respectivement ont
lintention daugmenter lenveloppe quils
consacrent la formation du personnel,
alors que respectivement 75 % et
72 % prvoient dinvestir davantage
pour la sant de leurs employs. Plus
de la moiti des dirigeants interrogs
en Amrique du Nord, o lassurance
maladie est lun des avantages
sociaux les plus convoits, sattendent
galement injecter plus dargent dans
leurs rgimes dassurance maladie.
Les dirigeants savent quen traitant
correctement leurs collaborateurs,
ils creront un cercle vertueux.
Les entreprises ayant la rputation de
prendre soin de leur personnel prouvent
moins de difficults recruter et retenir
leurs talents. En outre, des collaborateurs
qui se sentent valoriss parlent de leur
employeur en termes plus favorables.
Un avantage qui compte plus que
jamais lorsquon sait que des employs
mcontents peuvent influencer quelques
milliers de clients en un seul tweet.
Les dirigeants prennent de plus en
plus la mesure de limportance de
collaborer avec les services publics,
tant pour promouvoir leurs propres
intrts commerciaux que pour btir
un cosystme priv durable. Ils
considrent ainsi la formation dune
force de travail comptente comme
une responsabilit commune avec
les pouvoirs publics (cf. Figure 14).
Prs des deux tiers des dirigeants
estiment que les pouvoirs publics
devraient jouer un rle majeur dans
la stabilisation du systme financier,
ainsi que dans la cration dune
infrastructure nationale robuste, bien
quils sinterrogent sur lefficacit avec
laquelle ils relvent ces dfis. Cependant,
alors que le secteur priv et le secteur
public nont jamais t aussi tributaires
lun de lautre pour russir, il est de plus
en plus urgent que les entreprises et les
pouvoirs publics travaillent main dans
la main de manire honnte et efficace.
Figure 14 : Les dirigeants considrent le dveloppement dune force de travail qualie comme la premire des priorits que leur entreprise
partage avec les pouvoirs publics
Q : Quels sont les trois premiers domaines auxquels les pouvoirs publics devraient donner la priorit aujourdhui ?
Source : 16
e
0
2 0 4 0 6 0 8 0 0 %
20
40
60
%
80
%

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r
n
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m
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n
t
% des dirigeants qui prvoient daccrotre
leurs investissements pour agir dans ce domaine
Crer et favoriser
une force de travail qualife
Maintenir les collaborateurs en bonne sant
Garantir la stabilit du secteur fnancier
Amliorer les infrastructures du pays
Scuriser les ressources naturelles
essentielles lentreprise
Agir face aux risques de
changement climatique
et prserver la biodiversit
Rduire la pauvret
et les ingalits
29
Social Media Statistics Compendium, Global , Econsultancy (novembre 2012). Il a t demand des spcialistes du marketing de citer les deux premires utilisations majeures des
rseaux sociaux.
PwC | 25
Continuer se dvelopper en
priode de crise
En conclusion, la confiance constitue
le prrequis toutes les aspirations
des dirigeants, alors quils sapprtent
rsister aux risques quils ne peuvent
plus grer. Les efforts que dploient
les entreprises pour cibler les bonnes
opportunits, pour accrotre la
demande, fidliser leurs clients et
renforcer leur efficacit oprationnelle
ne porteront leurs fruits que si elles
se montrent capables de nouer des
relations dignes de confiance avec
lensemble de leurs parties prenantes.
Les dirigeants reconnaissent le besoin
daligner leurs stratgie autour dune
mission vocation plus sociale, condition
indispensable pour btir des entreprises
plus souples, plus flexibles et rsistantes.
Un effort qui demande une profonde
comprhension des besoins fluctuants
dun ventail croissant de parties
prenantes travers les marchs
existants et nouveaux, ainsi que des
investissements pour sengager auprs
de ces publics et leur permettre de faire
valoir leurs droits. Ces faisceaux de
relations de confiance, tisss autour
dune vision, de valeurs et dobjectifs
communs, permettent de construire
des cosystmes robustes et flexibles,
capables non seulement de survivre,
mais de prosprer en priode de crise.
Les questions suivantes, extraites des entretiens que nous avons eus avec les
dirigeants, traduisent quelques-uns des dfis les plus importants auxquels
sont confronts aujourdhui les dirigeants dans leur recherche de croissance
et de comptitivit en ces temps de perturbations persistantes.
De la gestion des risques la rsistance
En quoi les outils en temps rel vous permettent-ils de complter votre planification
et votre stratgie long terme pour amliorer votre prise de dcision oprationnelle
et ajuster en permanence le tir si besoin est ?
Comment anticiper et ragir efficacement dans un environnement sans cesse en
volution, et faire de lexercice thorique quest la simulation un outil de
modlisation dcisionnelle en temps rel ?
Comment axer plus fortement vos systmes de gestion des risques sur les menaces
stratgiques et systmiques, et garantir la mise en place de comportements
adquats et dune culture approprie travers votre socit et vos rseaux
au sens large ?
Cibler les bonnes opportunits
Prendre les bonnes dcisions en matire dinvestissement est dterminant pour la
russite de lentreprise, notamment en priode de crise. Quels critres devriez-vous
retenir pour tre sr de cibler vos investissements sur les opportunits susceptibles
doffrir le meilleur retour ?
Les entreprises ont de plus en plus conscience que les opportunits offertes par les
marchs croissance sont extrmement nuances. Comment valuez-vous les
possibilits spcifiques sur ces marchs aussi divers que divergents, quils soient
nouveaux ou plus tablis ?
Comment avoir lassurance dvaluer efficacement les opportunits offertes par les
marchs matures et den explorer suffisamment le potentiel pour gnrer de la
croissance dans des secteurs et des segments particuliers ?
Se recentrer sur le client
Si les entreprises restent concentres sur leurs clients, tout comme eux, elles
suivent de prs les cots. Comment cibler au mieux des marchs fortement
disparates et toujours fluctuants pour identifier des opportunits de croissance ?
Aujourdhui, les informations sur les clients ne manquent pas. Comment obtenir et
normaliser au mieux ces donnes travers tous vos marchs, et faire de vos
systmes dinformation un outil suffisamment puissant pour comprendre les
prfrences dachat changeantes et fidliser la clientle ?
Comment exploiter les rseaux numriques pour mieux communiquer avec vos
clients, crer avec eux de nouveaux produits, mieux connatre leurs attentes, les
fidliser et valuer votre impact dans lensemble de ces domaines ?
Comment produire des innovations plus efficaces et rentables en axant davantage
votre stratgie et vos procds dinnovation sur le client ?
26 | 2013
Amliorer lefficacit oprationnelle
Si accrotre le rsultat est primordial pour les entreprises, comment avoir la
garantie de continuer offrir de la valeur, dinvestir pour la croissance et de rester
suffisamment flexible pour se remettre compltement de la crise ?
Afin dexploiter les nouvelles opportunits avant la concurrence, comment
instaurer le bon niveau de flexibilit dans votre structure et vos procds
organisationnels pour pouvoir rapidement dployer les ressources l o elles sont
ncessaires ?
Que devriez-vous surveiller avant dtablir un partenariat ou une coentreprise ?
Les employs et leurs interactions avec les clients sont dterminants dans le
dveloppement durable de lentreprise. Disposez-vous des bonnes personnes, des
bons procds et des bonnes informations pour vous engager le plus efficacement
possible auprs de vos clients ?
Comment tablir des rseaux de relations formelles et informelles dignes de
confiance qui vont au-del de simples conditions contractuelles pour embrasser une
vision, des valeurs et des objectifs communs ?
Instaurer des relations dignes de confiance
Comment susciter la confiance rciproque indispensable vos collaborateurs pour
leur confrer la responsabilit personnelle dagir correctement, mme si chacun
deux est plus que jamais expos en premire ligne des interactions avec les clients ?
En quoi vos administrateurs et vos cadres dirigeants peuvent-ils donner lexemple
de manire incarner les valeurs et les comportements essentiels votre
entreprise ?
Comment soutenir de manire plus efficace le dveloppement des comptences
dans les marchs o vous oprez ?
Il est logique de se concentrer sur les moyens dont les ressources dun pays peuvent
amliorer la comptitivit de vos oprations locales, que ce soit par le biais dun
vivier de talents, dun bassin de capitaux ou de matires premires. Mais quel
intrt prsente votre socit pour les pouvoirs publics, et comment collaborer avec
eux pour un dveloppement mutuel ?
Travailler avec la large palette des parties prenantes de votre entreprise est
dterminant pour russir conqurir vos marchs. Comment comprendre et
rpondre au mieux aux besoins des clients, des fournisseurs, des communauts
locales et des autres groupes qui constituent lcosystme dans lequel vous uvrez ?
Comment instaurer davantage de transparence dans vos dclarations pour mieux
communiquer sur la faon dont vous uvrez pour offrir une valeur commune dans
les marchs o vous tes implants ?
La responsabilit sociale et
environnementale doit faire partie
intgrante des stratgies adaptes
par les pouvoirs publics, par lEtat et
par les entreprises, quel que soit le
pays. Lavenir de notre monde dpend
de notre solidarit dans ce domaine,
de lunion des ressources, des efforts
et des initiatives qui manent de
toutes les forces conomiques.
Andrei Dubovskov, PDG
de MTS OSJC, Russie
PwC | 27
Puisque les activits de grande chelle se grent dsormais
distance, les personnes qui dirigent ces activits ont toute la
confiance de la direction centrale. Elles ont le pouvoir de prendre
des dcisions concernant les activits quelles dirigent Ainsi,
faire preuve de souplesse revient en partie instaurer une
vritable culture de confiance Notre approche consiste crer
une culture qui responsabilise nos collaborateurs et qui leur offre,
en accord avec des valeurs communes, une grande libert daction.
Ceci confre une force, une flexibilit et une souplesse toute
preuve.
Carl Sheldon, directeur gnral de TAQA, Emirats arabes unis
28 | 2013
Les dirigeants ayant
particip ltude mondiale
Karen Agustiawan
PDG de PT Pertamina (Persero)
Indonsie
Stephen A Elop
PDG de Nokia
Finlande
Alex Arena
Directeur gnral du Groupe HKT Ltd.
Hong Kong, Chine
Larry Fink
PDG de BlackRock Inc.
tats-Unis
Dr Joo Bento
Directeur gnral dEfacec Capital SGSP SA
Portugal
Jos Gall
Directeur gnral et Administrateur
de Lojas Renner
Brsil
Martin Blessing
Prsident du Conseil dadministration
de Commerzbank AG
Allemagne
Piyush Gupta
Directeur gnral et Administrateur
de DBS Group
Singapour
Andrew Brandler
Directeur gnral de CLP Holdings Ltd.
Hong Kong, Chine
Yasuchika Hasegawa
PDG de Takeda Pharmaceutical
Company Ltd.
Japon
Alison Cooper
Directrice dImperial Tobacco Group
Royaume-Uni
Steve Holliday
Directeur gnral du National
Grid Group plc.
Royaume-Uni
Sndor Csnyi
PDG dOTP Bank Plc.
Hongrie
Pertti Korhonen
PDG dOutotec Oyj
Finlande
Andrei Dubovskov
PDG de MTS OJSC
Russie
Alex C. Lo
Prsident dUni-President
Enterprises Corporation
Tawan
Dr John Coustas
PDG de Danaos Corporation
Grce
Artem Konstandyan
Directeur gnral de Promsvyazbank (PBS)
Russie
PwC | 29
Dr Weihua Ma
PDG de China Merchants Bank Co. Ltd.
Chine
Valentina Stanovova
Prsidente adjointe de Capital Group
Russie
A.M. Naik
Prsident excutif de Larsen
& Toubro Limited
Inde
Julio Patricio Supervielle
Directeur gnral du Grupo Supervielle
et Prsident de Banco Supervielle
Argentine
Anders Nyrn
PDG dIndustrivrden AB
Sude
Seymur Tari
Directeur gnral de Turkven
Turquie
Aireen Omar
Directrice gnral dAirAsia Berhad
Malaisie
Peter Terium
Directeur gnral de RWE AG
Allemagne
Alonso Quintana
Directeur gnral dICA
Mexique
Peter Tortorici
Directeur gnral de GroupM
Entertainment Global
tats-Unis
Yves Serra
PDG de Georg Fisher Ltd.
Suisse
Douglas D. Tough
PDG dInternational Flavors
& Fragances, Inc.
tats-Unis
Carl Sheldon
Directeur gnral de TAQA
Emirats arabes unis
Shikha Sharma
PDG dAxis Bank Limited
Inde
Jean-Pascal Tricoire
PDG de Schneider Electric SA
France
Si vous souhaitez consulter les citations extraites des entretiens et visionner les vidos choisies,
rendez-vous sur : pwc.fr/ceosurvey2013
30 | 2013
Nous avons ralis en tout 1 330
entretiens avec des dirigeants dans 68
pays diffrents entre le 5 septembre et
le 4 dcembre 2012. Par rgion, 449
entretiens ont t conduits en Asie/
Pacifique, 312 en Europe occidentale,
227 en Amrique du Nord, 165 en
Amrique latine, 95 en Europe centrale
et de lEst, 50 en Afrique et 32 au
Moyen-Orient. Ces entretiens ont
couvert une large palette de secteurs.
De plus amples informations dtailles
par rgion et par secteur dactivit
sont disponibles sur demande.
La majorit des entretiens se sont
drouls par tlphone, quelques
exceptions nationales prs : des tte-
-tte ont ainsi eu lieu en Afrique et
aux Philippines ; des tudes ont t
envoyes par courrier au Japon et en
Core ; enfin, des enqutes en ligne ont
t remplies en Australie, en Islande et
Singapour. Les tats-Unis et la Grce
ont galement fait lobjet dune approche
mixte mlant entretiens tlphoniques
et enqutes en ligne. En outre, les
membres de notre groupe mondial de
dirigeants ont t invits prendre part
lenqute en ligne, 230 dirigeants
ayant partag leur point de vue de cette
faon. Tous les entretiens ont t mens
de manire confidentielle et anonyme.
Pour figurer parmi les 30 premiers
pays, les entreprises doivent justifier
au minimum de plus de 100 salaris ou
de revenus suprieurs 10 millions de
dollars amricains, un plafond qui passe
500 salaris ou plus de 50 millions de
dollars amricains de revenus pour tre
incluses parmi les 10 premiers pays,
par rapport limportance du PIB. 41 %
des entreprises dclaraient des revenus
dun milliard de dollars amricains et
plus, et 35 % des revenus compris entre
plus de 100 millions et 1 milliard de
dollars amricains. Enfin, 18 % dentre
elles enregistraient des revenus jusqu
100 millions de dollars amricains. 48 %
des entreprises sont prives, et 48 %
cotes au moins auprs dune bourse.
Afin de mieux apprcier les perspectives
des dirigeants pour 2013, nous avons
galement men des entretiens
approfondis auprs de 33 dirigeants
sur lensemble des continents au cours
des quatre trimestres 2012. Le prsent
rapport en cite quelques passages. Des
extraits plus dtaills sont toutefois
consultables sur notre site Web
ladresse suivante : http://pwc.fr/
ceosurvey2013. Vous pouvez afficher
les rponses par secteur et par lieu.
Le vaste rseau dexperts et de
spcialistes de PwC a en outre
contribu lanalyse de ltude.
Nos experts couvrent de nombreux
pays et secteurs dactivit.
Remarque : tous les chiffres indiqus
dans le prsent rapport ne totalisent
pas 100 %, aprs arrondissement des
pourcentages et une fois exclues les
rponses ni/ni et sans opinion .
Mthodologie et principaux
interlocuteurs
16
e
dition annuelle de ltude mondiale
de PwC mene auprs des dirigeants
Nous avons interrog des dirigeants dans 68 pays
diffrents, en ajustant le nombre dentretiens en fonction
du PIB de chaque pays pour reprsenter de la manire
la plus juste possible les opinions des dirigeants.
PwC | 31
32 | 2013
Les informations contenues dans cette publication ne peuvent en aucun cas tre assimiles des prestations de services ou de conseil rendues par leurs auteurs ou
diteurs. Aussi, elles ne peuvent tre utilises comme un substitut une consultation rendue par une personne professionnellement comptente. Cette publication est la
proprit de PwC. Toute reproduction et/ou diffusion, en tout ou partie, par quelque moyen que ce soit est interdite sans autorisation pralable.
PricewaterhouseCoopers France (2013). Tous droits rservs.
pwc.fr/ceosurvey2013
www.pwc.com/ceosurvey
February 2013
Coming through
stronger
Dealing with disruption
16th Annual Global CEO Survey summary:
Key ndings in the Banking and Capital Markets industry
PwC 16th Annual Global CEO Survey Key ndings in the Banking and Capital Markets industry 2
Dealing with disruption
Far-reaching changes are taking place, and theyre taking
place faster than ever. In this new era of stable instability,
risks that once seemed improbable and even remote have
become the norm and for CEOs across the world, expect
the unexpected has become the mantra. The only solution
is to build organisations that can thrive amidst disorder:
organisations that are agile and adaptable, able to cope
with disruption and emerge stronger than before.
We polled 1,330 CEOs in 68 countries, and talked face-
to-face with another 33 CEOs, in our 16th Annual Global
CEO Survey, to nd out how theyre creating resilient
organisations that can ourish under stress. Dealing with
disruption shows that CEOs are focusing on a few carefully
selected initiatives to stimulate organic growth; exploring
new ways to attract and keep customers; and balancing
efciency with agility. And to succeed in these three goals,
CEOs are recognising the role that trust plays, and that
theyll have to work hard to repair the bridges between
business and society.
This report is a summary of our key ndings in the banking
and capital markets (BCM) sector, based on interviews
with 149 industry leaders in 49 countries. To see the full
results of the 16th Annual Global Survey, please visit
www.pwc.com/ceosurvey.
Banking and capital markets organisations still
face difcult challenges ahead. Organisations are
facing a new normal, which includes the radical
impact of new capital, liquidity and customer
protection regulations. They will need to address
the impact as part of their wider strategic rethink
and re-orientation, said Robert Sullivan, Global
Banking and Capital Markets Leader at PwC. But
many organisations are now beginning to put the
crisis behind them and move onto the front foot
competitively. What marks out the front runners
has been the decisive way they have cleaned up
their balance sheets, simplied and rationalised
operations and adjusted to a tougher funding and
regulatory environment. These organisations are
also reshaping their strategies and operations
for the rapidly changing competitive landscape,
including the shift in global investment and
growth and changes in customer understanding,
engagement and expectations created by new
technology
1
.
Businesses that have yet to take the necessary
steps will increasingly nd themselves on
the back foot competitively. Many are still
saddled with an excessive amount of bad debt
and overly costly and complex operations.
They are also reacting to events rather than
seeking to anticipate and take advantage of
the developments ahead. There is still time for
them to respond. But they could nd themselves
struggling to sustain investment and market
share if they fail to move soon.
Banking and Capital Markets
industry summary
1 PwCs Project Blue framework explores the major trends that are reshaping the
competitive environment for nancial services businesses around the world and
the markets and societies in which they operate (www.pwc.com/projectblue)
Introduction
Banking and capital markets CEOs are
upbeat about their growth prospects.
But they recognise that success will be
hard won.
With funds for acquisition limited,
organic growth in domestic markets is
the primary focus for growth within
many BCM businesses. This demands
a closer focus on evolving customer
expectations and renewed efforts to
strengthen operational effectiveness.
At a time when customer trust is
strained, many BCM businesses are
also focusing on how to re-engage
with customers and employees as
they seek to reinvigorate their social
mandate.
Where BCM organisations are looking
to expand beyond their domestic
markets, China and the US are seen as
offering the greatest growth potential.
Many organisations are also stepping
up investment in new technology as
they seek to keep pace with a fast
evolving marketplace and target
unfolding pockets of opportunity.
Prospects for growth
Nearly 90% of BCM CEOs are
anticipating increased revenues over
the coming12 months and next three
years. But turnovers are coming back
from a generally low level in recent
years and extreme pressure on risk-
weighted assets (RWA) has reduced
risk-taking and returns. Therefore, the
expected revenue gains may not lead
to a signicant rebound in return on
equity (RoE) in the near future. There
is also a major challenge in ensuring
organisations have the right people in
the right places to take full advantage
of revenue growth opportunities.
The views of industry leaders on the
prospects for the economy are still
mixed, with 19% believing it will
improve over the next 12 months
and 26% deteriorate, though this is
a much less pessimistic outlook than
2011 (52% anticipating decline).
Recession in the US has supplanted
the break-up of the Eurozone as the
most threatening economic scenario.
Seventy per cent of BCM CEOs
say that recession in the US would
have a damaging impact on their
business and 34% believe it is now
likely, suggesting that condence in
policymakers ability to x the scal
cliff and debt ceiling is tentative at
best. More than 60% say that a break-
up in the Eurozone would have a
negative impact, but only 19% believe
it is now likely.
So what do BCM CEOs see as the main
opportunities for growth? The number
one priority for most industry leaders
is building up their share of existing
markets (see Figure 1). In keeping
with this objective, nearly 90% are
planning to change their strategies for
managing customer growth, loyalty
and retention (more than 30% are
anticipating major changes). Building
up the customer base and improving
service are among the three chief
investment priorities for the coming
year. Martin Blessing, Chairman of
the Board of Managing Directors,
Commerzbank AG, Germany, said:
We believe that, especially in our
home market, growth can mainly
come from gaining market share
against the competition. We believe
the underlying growth trends will be
slow. So we have to just be better than
the competition in these markets, and
that is also one of the reasons why we
have to keep costs under control.
Most industry leaders believe that the prospects for the economy are still
mixed, with 19% believing it will improve over the next 12 months and
26% deteriorate
26%
19%
Figure 1: Strategies for growth
Which one of these potential opportunities for business growth do you see as the
main opportunity to grow your business in the next 12 months?
Global Banking All FS
(1330) & Capital (351)
Markets
(149)
Organic growth in existing domestic 32% 44% 43%
market
New product or service development 25% 26% 25%
Organic growth in existing foreign market 17% 13% 11%
New M&A/ joint ventures/strategic 17% 13% 14%
alliances
New operation(s) in foreign markets 8% 4% 7%
Dont know/Refused 1% 0% 0%
Source: 16th PwC Annual CEO Survey. Number of respondents to question in brackets.
Few CEOs see acquisition or alliances
as the main route to growth, though
nearly half are anticipating at
least some increase in deal focus.
Highlighting the cautious approach,
Dr. Weihua Ma, President and
Chief Executive Ofcer of China
Merchants Bank Co. Ltd, said:
We have several things to consider
on expansion. Firstly, since the
international nancial crisis has yet
to be resolved, especially in Europe,
we must continue to be cautious.
Then theres our bank: we have to
use our limited capital sparingly. The
next factor is experience: we must
accumulate international experience
in management and improve it.
Internationalisation is necessary in
todays day and age, and banks should
certainly serve outbound enterprises
and citizens. In fact, we have already
established a CMB branch in New
York the rst Chinese bank in that
city since Foreign Bank Supervision
Enhancement Act of 1991. And we
have acquired Wing Lung Bank
in Hong Kong. We need a process
to digest and accumulate those
initiatives, and, of course, we aim to
seize further opportunities to develop
ourselves.
Regionally, BCM CEOs continue
to see the strongest potential in
Asia, Africa and Latin America (see
Figure 2). But developed markets
are also an important part of the
picture. The proportion of industry
leaders anticipating expansion of
key operations in North America has
increased since last year. In turn,
the easing of Eurozone concerns is
reected in a more condent outlook
for Western Europe, with more than
half of BCM CEOs planning to step
up operations, compared to less than
30% in last years survey.
How realistic are these expectations?
The strong economic growth and low
penetration of banking services in
Asia, Africa and Latin America leave
room for considerable further growth
(see Figure 3). Patricio Supervielle,
CEO of Grupo Supervielle, Argentina,
said: We are in an environment that
has tremendous opportunity, so lets
make the most of it. Argentina has
a very low penetration of nancial
services and it is here that we see both
a challenge and an opportunity.
To capitalise on the potential,
emerging market banks are going
to have to keep pace with the more
complex needs of industry, more
exacting customer expectations, the
increase in regulatory scrutiny and
demands for greater transparency.
Figure 2: Regions targeted for growth
In the next 12 months do you expect your key operations in these regions to decline,
stay the same or grow? Respondents anticipating growth
(170-533) & Capital (36-125)
Markets
(15-42)
Latin America 81% 78% 82%
South-East Asia 81% 72% 79%
Africa 74% 88% 78%
South Asia 73% 75% 78%
Middle East 70% 76% 72%
East Asia 66% 71% 75%
North America 62% 57% 61%
Australasia 58% 47% 57%
CEE/Central Asia 57% 50% 51%
Western Europe 33% 55% 40%
We have several things to
consider on expansion. Firstly,
since the international nancial
crisis has yet to be resolved,
especially in Europe, we must
continue to be cautious.
Dr. Weihua Ma, President and
Chief Executive Ofcer of China
Merchants Bank Co.
A still largely untapped growth
frontier is SME lending. In China, for
example, some 90% of the countrys
40 million small businesses are
reportedly unable to get bank loans
2
.
New capital rules are going to create
further challenges for SME lending,
in developed as well as emerging
markets, providing further impetus for
the development of non-bank credit.
BCM organisations in the US are
facing tighter scrutiny and regulation.
But many have been able to relinquish
the bulk of their troubled assets and
are once again moving onto a growth
footing. The immediate threat to
EU banks has abated. But they may
have further to go before they can
put themselves on a surer long-term
footing. PwC estimates that European
banks hold around 2.5 trillion in
unwanted loans portfolios
3
. At 800
billion, non-performing loans (NPLs)
are only one part of the non-core
assets. The bulk are loans that are
performing, but are no longer central
to the banks strategies
4
. Holding
these assets ties up excess capital and
inhibits banks capacity to target more
protable opportunities. Speeding
up exit is therefore going to be a key
priority.
Anders Nyren, President and Chief
Executive Ofcer of Industrivrden
AB, a Swedish private equity rm,
said: I think that one has to recognise
that, rst of all, in the US, were seeing
an economy that is steadily improving.
Its not a stellar performance by any
means; and it doesnt represent a
turnaround. But its an economy thats
growing and the growth is broad-
based. South America with Brazil
being the most notable example is
turning around, as well. Personally,
I believe that China and India are also
on the rebound. Africa continues to
grow. All of which is to say that the
global economy might not be in such
a bad shape. However, we still are
faced with the Euro crisis, which has
not been resolved. The Euro crisis
has two aspects. The rst is related
to the liquidity crisis, which has been
addressed by European Central Bank
actions. The second aspect has to do
with the solvency crisis, which is far
from having been solved.
Figure 3: Room for growth
Levels of nancialisation (i.e. the relative size of the nancial sector to the economy)
vary around the world

Source: World Bank; PwC analysis
Notes:
1
Australia data if from 2009; Canada GDP and GDP per capita from 2010 but domestic credit from 2008;
Financialisation of G20 members, excluding the EU, 2010
D
o
m
e
s
t
i
c

c
r
e
d
i
t

p
r
o
v
i
d
e
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b
y

b
a
n
k
i
n
g

s
e
c
t
o
r
,

%

o
f

G
D
P
400
350
300
250
200
150
100
50
0
0 10,000 20,000
GDP per capita
30,000 40,000 50,000
GDP, US$ Millions:
= 500
= 2,000
=5,000
Japan
United States
R
2
= 0.36
Canada
1
Australia
1
Germany
France
Italy
South Korea
United Kingdom
Saudi Arabia
Argentina
Russia
Turkey
South Africa
China
India
Indonesia
Mexico
Brazil
In China, for example, some 90% of the countrys 40 million
small businesses are reportedly unable to get bank loans.
90%
2 Bloomberg, 13.09.12
3 PwC media release, 04.01.13
4 De-leveraging non-core assets in a dynamic market: PwC European Debt Portfolio Conference 2012 Summary
China and the US top the list of
national markets seen as most
important to overall growth prospects
(see Figure 4), though BCM CEOs
see recession in the US and a dip in
Chinas growth below 7.5% as among
the most likely and most threatening
macroeconomic scenarios. Brazil is
next up at 11%, a fall from 16% in
2011. Clearly Brazils rapid growth
and future potential make it an
attractive market. However, with
new entrants facing high acquisition
prices and entrenched competition
from existing players, breaking into
the market is proving increasingly
difcult.
Having people with the required
technical and cultural skills is going
to be crucial to ensure success in
new and emerging markets. It is
notable that 81% see encouraging
global mobility and international
experience and 78% see programmes
to encourage diversity among business
leaders as important in developing
their executive pipeline, though far
fewer actually do this (50% and 58%
respectively).
So what returns should BCM
organisations be targeting? As most
banks become increasingly nationally
focused in the wake of government
pressure, returns will be closely tied
to the real local economy. Many may
thus nd that they have to settle for
utility RoEs of 10% or less.
Many may be concerned that such
returns are not sufcient to attract
the equity investment they need to
meet new capital demands. Over
time, however, deleveraging and
reduced risk proles could make this a
reasonably attractive risk/reward bet
for many investors better than most
conventional utilities. The challenge
is how to convey the shift to utility
returns to investors who have become
accustomed to seeing the sector as a
growth stock.
Some capital markets focused banks
will be able to sustain a genuinely
global reach and higher returns.
The question here is how many
such institutions the market can
accommodate.
Threats to growth
BCM CEOs once again see the most
signicant threats to growth as
over-regulation and uncertain and
volatile growth. They have always
faced regulatory change. But the
current upheaval and uncertainty that
surrounds it are taking on an air of
permanence. For many institutions,
meeting the new capital and liquidity
requirements is going to be a difcult
enough challenge in itself. But they
also face the dilemma of how to
generate sufcient returns when
both capital demands and the cost of
capital are going up.
These challenges are leading to a
rethink of what business is viable in
this new landscape. The underlying
considerations are how to further
reduce RWA. A lot of the resulting
reshaping is sensible. Many banks
were over-leveraged and over-
extended in the lead up to the crisis.
As outlined earlier, it is also vital to
eliminate the drag created by non-core
Figure 4: Countries targeted for growth
Which countries, excluding the country in which you are based, do you consider most
important for your overall growth prospects over the next 12 months? Respondents
targeted up to three countries.
(1330) & Capital (351)
Markets
(149)
China 31% 26% 23%
USA 23% 23% 24%
Brazil 15% 11% 11%
Germany 12% 7% 9%
India 10% 5% 6%
Russia 8% 5% 5%
Indonesia 7% 7% 6%
UK 6% 7% 9%
Canada 5% 3% 3%
Japan 5% 3% 4%
and non-performing business. The
problem is that some banks are opting
for short-term strategic remedies
that could jeopardise their long-term
commercial potential.
A clear case in point is withdrawing
from what might appear to be
peripheral African, Asian and Latin
American markets in an attempt to
reduce RWA, but could be the fastest
growing and most important for key
clients in the future. In short, BCM
organisations could run the risk of
emerging from the crisis recapitalised,
restructured, reformed but out of
step with the new business realities.
The need for a long-term view is
heightened by the timescales of these
changes. Business that might look
protable now might not be in a few
years time. Institutions will need
to look at the impact on prices and
margins, and judge how best to
target capital where it can secure
the best return.
Further challenges centre on the
variations in regulation around the
world. For example the Independent
Commission on Banking in the UK
suggests ring-fencing the retail
businesses and allows proprietary
trading. In the EU as a whole, The
High-level Expert Group on reforming
the structure of the EU banking sector
(Liikanen Report) puts forward
proposals for the ring-fencing of
trading and wholesale banking
business, including proprietary
trading. In the US, the Volker rules
have directly prohibited proprietary
trading. Global banks may face the
complex juggling act of applying
all three approaches at the same
time if the current proposals are
implemented.
The BCM organisations that are
going to come through stronger are
looking at the overall impact of the
various new regulations, rather than
just dealing with them in isolation.
This will give them a clearer idea of
the strategic implications for their
business. It will also help them to
avoid digging up the road more than
once, as many of the requirements
overlap.
Targeting pockets of
opportunity
Technology is shaping customer
expectations as they come to expect
seamless round the clock interaction
across all channels and the ease and
intuition of the Amazon experience.
Artem Konstandyan, CEO of Russias
Promsvyazbank said: The world is
changing very swiftly in terms of
technology and there is no option
but to go with it. Similarly, the old
business models cant bear the test
of time or meet new challenges and
are being replaced with new business
models and new ideas. The banking
sector is no exception here. The client
wants not just a nancial product, but
an efcient, convenient and handy
product.
The difculties of keeping pace with
these evolving demands are reected
in the fact that half of BCM CEOs are
concerned about shifts in consumer
spending and behaviour. In response,
nearly three-quarters of BCM CEOs
are planning to increase investment in
technology and more than two-thirds
develop their capacity for innovation.
A key part of this will how to use all
the payment, social media and other
digital trails people leave. A lot of
this big data is unstructured, but
new techniques allow it to be used
to sharpen customer proling and
hence offer more tailored and targeted
products. The risk is that these
advances would allow social media,
telecommunication and other new
entrants to come in, take control of
the customer relationship and pick off
the most protable business. However,
less than 30% of BCM CEOs are
concerned about the threat from new
entrants, which is interestingly much
lower than insurers (42%).
Dr. Weihua Ma of China Merchants
Bank Co. Ltd, said: At present, our
biggest challenge is around mobile
payments. Rapid technological
developments have taken us to mobile
internet, information transmission
and the intelligent terminal and
brought about new demand for
nancial services. We have to lead
the eld on this. And banks are facing
more challenges in todays age of
big data and cloud computing. Mark
Zuckerberg, for example, has created
a new form of internet nancing that
allows users to strike a deal directly,
without relying on a bank or an
exchange. It sounds very idealistic, but
it does make sense.
Its a matter of trust
Customer engagement
The fallout from a number of recent
scandals ranging from LIBOR to
mortgage mis-selling have further
dented the image of the industry
more than 50% of BCM CEOs see
lack of trust in industry as a threat to
growth. In response, nearly 90% are
seeking to engage more closely with
customers and more than 60% are
working on a framework to support a
culture of ethical behaviour.

The world is changing very swiftly in terms of technology and
there is no option but to go with it. Similarly, the old business
models cant bear the test of time or meet new challenges and
are being replaced with new business models and new ideas. The
banking sector is no exception here. The client wants not just a
nancial product, but an efcient, convenient and handy product.
Artem Konstandyan, CEO of Promsvyazbank
Just as BCM organisations are
actively cleaning up their balance
sheets, the initial priority is going
to be checking through the business
for vulnerabilities and seeking to
proactively resolve any issues.
The need for transparency and two-
way dialogue is going to be a crucial
part of winning back trust. Shikha
Sharma, Managing Director and Chief
Executive Ofcer, Axis Bank Limited,
India, said: And a lot more knowledge
is being shared among consumers.
This means that consumer experience
spreads much faster today than it
might have done in an era of less
connection. The same thing applies
to employees: they live in a connected
world and communicate through
numerous networks. So the word
about change spreads much faster.
And, of course, you are constantly
under media scrutiny. There are many
channels that you have to worry
about. In this respect, it is interesting
to note that BCM CEOs see stepping
up engagement with users of social
media (75%) as more important than
traditional media (58%), reecting
new strategies for interaction
and inuence.
Employee engagement
It is also important to recognise
that successfully re-engaging with
customers is going to be extremely
difcult without re-engaging with
employees. The challenges are
heightened by the signicant changes
in employer/employee relationships
and compensation models. Many
employers are moving to a different
employee value proposition that is not
just about being the best payers in
the market.

Creating the right culture is
equally critical, though many BCM
organisations are nding it difcult
to translate high level expectations
in areas such as risk awareness
or putting the customer rst into
discernible changes in how people
think and behave in their everyday
activities. They need to dig deeper
into the operations of the business
to make a difference. Culture will
only deliver the driving goals of the
organisation if it is second nature
rmly built into the habits and
routines of staff at all levels. Key steps
include dening the right behaviours,
as well as the reinforcing mechanisms
such as changes in hiring practices,
organisation design, development
programmes, performance
management and rewards.
Bringing together the imperatives
of integrity, transparency and
engagement, Sndor Csnyi, CEO
and Chairman of OTP Bank Nyrt.,
Hungary, said: Clearly, the most
important stakeholders are our clients
because, quite simply, without them
we would be out of business. In fact,
the banking sector across the whole
region has much work to do in terms
of unfullled commitments to clients.
Certain banking products have
become overly complicated and less
transparent for clients. I believe that
the banking sector should return to
its roots: we should clearly focus on
our traditional role, raising funds and
providing loans, instead of various
speculative activities. Customers are
unaware of the risks associated with
many products offered by the banking
sector. We should take transparency
and fair play towards customers a lot
more seriously.
Government engagement
The need to rebuild trust and
re-engage with customers forms part
of the wider challenge of securing
a social mandate. The relationship
with government is a further element
of this social mandate. Nearly all
BCM CEOs say that governments and
regulators inuence their strategy
and most are looking to step up
engagement.
As governments play a much more
active role in managing the economy
than before the nancial crisis, bank
protability is becoming more closely
tied to the fortunes of the economy. It
is therefore important to nd ways to
inuence government policy (working
alongside clients to highlight the
impact) and seek to make sure that
strategies anticipate and are aligned to
government priorities and investment
plans (e.g. infrastructure investment
and project nance opportunities).
Patricio Supervielle of Grupo
Supervielle, said: The bank is a
business, but we also feel responsible
for contributing to the countrys
economic development. We have a
business, but if we do not comply
with the objective of being agents of
economic progress through offering
credit, we are not fullling our
fundamental role of distributing the
savings in the economy.
The potential benets of a strong
social mandate include a renewed
licence to operate, innovate and
pursue protable opportunities.
Personnel would be seen in society as
equally deserving of rewards as people
in other sectors. BCM organisations
would also be in a stronger position to
attract quality talent at a time when
many of the brightest candidates are
it is interesting to note that BCM CEOs see stepping up
engagement with users of social media (75%) as more
important than traditional media (58%), refecting new
strategies for interaction and infuence.
75%
58%
looking for more meaning from their
chosen careers.
Investor engagement
Nearly 80% of BCM CEOs are looking
at ways to engage more closely with
investors. This is going to be crucial
at a time of major change within the
industry. Many investors complain
that a lack of transparency and
effective communication is making
it very difcult to comprehend the
risks BCM organisations are running,
how theyre being managed and the
business models that underpin them.
The result is a decit of understanding
and trust, which is eroding investment
prospects within the sector.
New benchmarks for improved
transparency are now emerging,
including the recommendations set
out by the Financial Stability Boards
Enhanced Disclosure Task Force.
These emphasise the urgent need
to look beyond narrow compliance
to create a more open culture of
communication. The task force is
also keen to simplify and demystify
complicated risk disclosures, and
make them more consistent and
comparable across the market.
For example, RWA densities and
conversion ratios could be more
clearly dened and communicated.
Improving operational
effectiveness
When growth was surging, a huge
amount of operational capabilities
were bolted on in a hurry, creating
convoluted, complex and overly
expensive operating structures. This
is now a good juncture to rationalise
and simplify these structures as
BCM organisations look to cut costs,
enhance efciency and strengthen
operational oversight. Improving
operational effectiveness is a top three
investment priority for 58% of BCM
CEOs. More than 70% are planning to
change their organisational structure
and more than 60% are pursuing a
cost reduction initiative over next
12 months.
The competitive benets of
operational simplication go beyond
cost reduction to include greater
agility, speedier decision making
and an improved ability to capitalise
on opportunities. Anders Nyren of
Industrivrden AB said: Given that
the global economy and the global
pace of life is getting faster in all
aspects, one needs to become more
agile and efcient about everything
including running a company.
Its essential that you streamline
operations and become leaner
wherever you can so as to be able
to react more quickly to changing
market conditions.
Attracting and retaining
talent
Industry leaders continue to nd this
an intractable issue, with more than
three-quarters planning to change
their strategy for managing talent
once again more than 70% also
anticipated a shift in the previous two
annual surveys.
More than half of BCM CEOs see the
limited availability of skills as a barrier
to growth, though less than a quarter
of BCM CEOs are planning to invest in
lling talent gaps.
Figure 5: Forces shaping executive rewards
To what extent do you agree with the following statements about alignment of top
executive performance with company and wider stakeholder needs?
(1330) & Capital (351)
Markets
(149)
Pay and performance should be 76% 75% 80%
considered in relation to risks taken
We need to match pay conditions of 69% 68% 72%
our peers in order to retain top talent
We are changing the way we set 34% 40% 37%
executive pay in response to shareholder
and public reaction
Performance-based pay models are not 34% 28% 32%
working as intended
Executive incentive pay structures are 32% 32% 36%
now too complex
Source: 16th PwC Annual CEO Survey. Number of respondents to question in brackets
Competition over pay is still intense,
with nearly 70% of BCM CEOs
believing that they need to match the
rewards their peer organisations offer
to retain top executive talent (see
Figure 5). However, sustaining this
compensation model will be difcult
if returns continue to come under
pressure. The need for a rethink is
likely to be especially pressing among
BCM organisations targeting lower
risk and reward utility returns.
Three-quarters of BCM CEOs
believe that risk should be factored
into performance evaluation and
pay. Forty per cent have changed
the way they set executive pay in
response to shareholder and public
pressure. The challenge for BCM
organisations is how to create a
coherent compensation framework
that can attract and retain talent,
while reecting risk considerations
and leaving sufcient funds to meet
investor expectations. The difcult
nature of this balancing act is reected
in the fact that more than 30% of
industry leaders believe that
executive pay structures have
become too complex.
Marking out the winners
from the losers
Banking is grappling with the severe
stresses of a challenging economy, low
interest rates, higher capital demands,
technological developments,
constraints on business (e.g. curbs on
proprietary trading), non-core and
non-performing assets and lower pay
and hence less attractiveness to talent.
Piyush Gupta, Chief Executive Ofcer
and Director, DBS Group, said: The
level of external threats today is
much higher than in the past. Over
the last ve, six, seven years, weve
entered a new world a new normal
if you want to call it that. Regulations
are changing faster, technology is
changing faster, the social-political
landscape is changing faster. And
that means that going forward an
organisations ability to respond
speedily to events is going to be
crucial.
In our view, the organisations that are
responding effectively and moving on
to the front foot competitively are:
Exiting underperforming
businesses and assets
Simplifying operations and
identifying opportunities for
competitive advantage
Looking at regulation in the round
to manage cost and strategic impact
more effectively
Improving customer transparency
while sharpening customer
targeting and cross-sale
opportunities
Taking advantage of changing
technologies to improve customer
service, lower costs and increase
speed to market
While the current landscape is
challenging, it also opens up
opportunities. In times of dislocation
and change, the gap between high
and low performers widens. Many
organisations will be unrecognisable
by the end of the decade and the list of
market leaders will be very different
as smart and agile players leapfrog
slower moving competitors.
The level of external threats
today is much higher than in
the past. Over the last ve, six,
seven years, weve entered a
new world a new normal if
you want to call it that.
Piyush Gupta, Chief Executive Ofcer
and Director, DBS Group
PwC helps organisations and individuals create the value theyre looking for. Were a network of rms in 158 countries with more than 180,000 people who are
committed to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Tell us what matters to you and nd out more by visiting us at www.pwc.com.
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