You are on page 1of 93

1

Mtodo de la Cadena Crtica Aplicado (CCPM) a Proyectos


Civiles

2
DERECHOS RESERVADOS. La publicacin Parcial o total del presente documento debe responder a
autorizacin expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), por condicin de
copropiedad.
Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de
responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a
terceras personas o instituciones.
2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.
Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo de la Cadena Crtica (CCPM) Aplicado a Proyectos
Civiles.





Primera Edicin: Octubre 2012
Diagramacin: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberv
Revisin: Arq. Derby Gonzlez
Portada: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberv



Autores:
Bodden Suberv, Jos David
Tejeda Mara, Jos Manuel
Proyecto final de la asignatura Seminario de La Construccin.
Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) Maestra en Administracin de la Construccin
Revisin tcnica: Arq. Derby Gonzlez Tema: Mtodo de la Cadena Crtica Aplicado a Proyectos Civiles
web: www.proyectofinalcadenacritica.blogspot.com Impresin: Amigo del Hogar
Santo Domingo, Rep. Dom., 23 de Octubre 2012
Jos David Bodden Suberv 02-0391
Jos Manuel Tejeda Maria 02-1168

Mtodo de la Cadena Crtica Aplicado (CCPM) a Proyectos
Civiles

Revisin tcnica
Arq. Derby Gonzlez
3
4
A NUESTRAS FAMILIAS Y AMIGOS
5
http://lh3.ggpht.com/_N-
lLFhD7bxE/S7KcqnxOOeI/AAAAAAAADHM/tKbHfpoaBv8/Amazing%20Tree%20Houses%20Around%20The%20World%
2001_thumb%5B5%5D.jpg
6


PARTE TEORICA


Prefacio..8
Agradecimientos 9
Acerca de los Autores 10
Prologo 12

Captulo 1: Teora de las Restricciones (TOC)
1.1 Definicin y Origen16
1.2 Metodologa..18
1.3 Mejoras de Produccin con TOC.18
1.4 Tipos de Restricciones20
1.5 Metas del TOC.24
1.6 Aplicacin del TOC para Manejo de Proyectos24
1.7 Ventajas..25
1.8 Indicadores del TOC..25
1.9 El Mtodo DBR ..26
1.10 Pasos para Implementar el TOC..27

Captulo 2: Cadena Crtica
2.1 Definicin34
2.2 Origen .35
2.3 Limitaciones ..36
2.4 Caractersticas ..38
2.5 Ventajas 38
2.6 Aplicacin del Mtodo para Manejo de Proyectos .39


Captulo 3: Ventajas y Desventajas de los Mtodos
3.1 Cadena Crtica Vs. Camino Crtico.46
3.2 Ventajas y Desventajas del Mtodo Cadena Crtica46
3.3 Ventajas y Desventajas del Mtodo CPM/PERT................................................................................48





CONTENIDO
7
Captulo 4: Multitarea vs. Multiproyecto
4.1 Multitarea..54
4.2 Multiproyectos....55
4.3 Manejo de La Incertidumbre55

Captulo 5: Descripcin del proyecto
5.1 Concepto: Proyecto...60
5.2 Mtodos de Programacin.61
5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribucin
BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle.62


Captulo 6: Eliyahu Goldratt.70


PARTE PRACTICA...74


Bibliografa...86
Internetgrafa.88
Imagengrafa ....90
Glosario ....93














.

8
PREFACIO
Objetivo

Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo principal
del estudio del mtodo de la cadena crtica debe ser desarrollar en el
estudiante de administracin o gerencia de los mismos, la capacidad
de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para
evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lgica, racional y
sencilla.

Enfoque general

Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del Mtodo
de la Cadena Crtica (CCPM), basado en el enfoque de su creador,
Eliyahu M. Goldratt, el cual se utiliza para el control de los recursos
de ejecucin y organizacin de proyectos diversos, as como la
exposicin de los principios fundamentales de la administracin de
proyectos haciendo nfasis en la reduccin y control del tiempo de
ejecucin. El mtodo de la cadena crtica est basado en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se
mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo lo que nos permite su uso para la planeacin, organizacin
y direccin de todas las actividades que componen un proyecto a
realizarse en un tiempo y a un costo ptimo. Sin embargo, el nfasis
del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicacin del
mtodo a proyectos de construccin.

http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_aurora.jpg
9
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la siguiente persona que nos brind tiles
sugerencias para mejorar el contenido de esta edicin. Sus
aportes fueron fundamentales para la realizacin del contenido.

Arq. Derby Gonzlez, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
(INTEC)

Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que
form parte del equipo responsable de esta edicin, por su
valiosa gua profesional:

Arq. Larissa Michelle Bodden, quien diagram con creatividad
el presente trabajo.

Jos David Bodden Suberv, Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo (INTEC)
Jos Manuel Tejeda Mara, Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo(INTEC)

10
Arq. Derby Gonzlez
Graduado de la Universidad Autnoma de
Santo Domingo (UASD), Maestro en
Ciencias de la Arquitectura en el Instituto
Politcnico Nacional de Mxico. Profesor
en la maestra de Administracin de la
Construccin de la Universidad INTEC.
Asesor metodolgico de los trabajos de
grado en la Maestra en Administracin
de la Construccin, INTEC. Director del
departamento de Recursos Tangibles de la
Superintendencia de Bancos, adems se
destac por su desempeo como Director
del Departamento de Proyectos
Especiales de la Oficina Supervisora de
Obras del Estado.
Sobre el Colaborador
11
Jos David Bodden Suberv
Ingeniero Civil egresado del Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC),
ao 2007. Actualmente desempea el
cargo de Gerente de Proyectos en
Constructora Bodden, S.R.L.
Jos Manuel Tejeda Mara
Ingeniero Civil egresado del Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC),
ao 2007. Actualmente desempea el
cargo de Ingeniero Supervisor de
Proyectos en BEPENSA Dominicana.
Sobre los Autores
12
PROLOGO
El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente, para que sirva de consulta al momento de
estudiar mtodos de programacin de proyectos, especialmente el mtodo de la cadena crtica en nuestra
Escuela de Ingeniera del INTEC.

En la presente edicin nos enfocamos en exponer un marco terico capaz de servir de gua para
cualquier tipo de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicacin enfocado en el sector construccin.

Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el mtodo que son aquellos aspectos en
que se basa nuestro sistema de enseanza:

1. Siempre tomar referencias de tiempo Cundo?
2. Siempre tomar referencias de procedimiento Cmo?
3. Hacer nfasis en los costos Cunto?

Pierde una hora por la maana y la estars buscando todo el da
Richard Whately

http://3.bp.blogspot.com/-T_TEQyfYXb0/TdfgXUG_a3I/AAAAAAAAAB4/9_4RGta0CwQ/s1600/o_greenpeace-snow-globe-gr.jpg
13
14
Captulo 1
Teora de las Restricciones (TOC)
1.1 Definicin y Origen
1.2 Metodologa
1.3 Mejoras de produccin con TOC
1.4 Tipos de Restricciones
1.5 Metas del TOC
1.6 Aplicacin del TOC para Manejo de Proyectos
1.7 Ventajas
1.8 Indicadores del TOC
1.9 El Mtodo TBR
1.10 Pasos para Implementar el TOC

15
Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser
Albert Einstein
16
La Teora de Restricciones o Limitaciones (TOC) naci como solucin a un problema de optimizacin de la
produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para
integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas
diarios.
La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene
como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados
por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los
logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

1.1 DEFINICIN Y ORIGEN
La Teora de Restricciones o Limitaciones (TOC) es una filosofa holstica desarrollada por el Dr. Eliyahu
M.Goldratt hacia el 1979, usualmente aplicada para manejar y mejorar una organizacin. TOC se basa en
Herramientas de Resolucin de Problemas y de Gerencia/Toma de Decisiones llamadas Procesos de
Pensamiento.
La TOC es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el mtodo socrtico; el cual enuncia que,
por el uso de razonamientos lgicos, el interesado ir descubriendo por s mismo las respuestas a sus
problemas. Para lograrlo deber ir cuestionando, con base slida, su realidad; haciendo uso de
pensamientos de causa - efecto: si ocurre tal cosa entonces tendremos de resultado tal otra. TOC
tambin es conocida por otros nombres, incluyendo Gerencia de Restricciones, Manufactura de Flujo
Continuo, Produccin Sincronizada, y OPT. Estos trminos son algunas veces utilizados como sinnimos de
TOC, pero son con ms frecuencia (y ms correctamente) utilizados para describir los componentes
iniciales de TOC ms que los desarrollos ms recientes, como los Procesos de Pensamiento.
17
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento
y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local,
o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.


LA META, de E. Goldratt, resalta
la aplicacin de la Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea
medular es que en toda empresa
hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la
obtencin de ms ganancias, toda
gestin que apunte a ese objetivo
debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que
TOC es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de
una empresa.
Esta metodologa se fundamenta en las siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar mucho dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta,
son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.

18
1.2 METODOLOGA

Este mtodo plantea que en todo sistema existen
al menos dos restricciones o cuellos de
botella, que son las que controlan el nivel de
salidas del mismo; por lo tanto la bsqueda de
mejoramiento ha de concentrarse en hallar los
problemas medulares y all ejercer las
mayores acciones para mejorar. Estas
restricciones son tambin llamadas
restricciones crticas, por el alcance que puede
llegar a tener un fallo en el rea donde se
genera. Debido a estas restricciones, es que no
podemos cumplir la principal necesidad de una
empresa, que no es ms que ganar dinero de
una manera sostenida y as satisfacer las
necesidades de los clientes, los empleados y los
accionistas de la misma.

1.3 MEJORAS DE PRODUCCIN CON TOC

La Teora de las Restricciones desarrollada a
partir de su "Programa de Optimizacin de la
Produccin". El punto de partida de todo el
anlisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este est limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atencin en
ellos, dando origen a su programa " OPT " que
deriva en "La Teora de las Restricciones".


Producir para lograr un aprovechamiento integral de
la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en
sentido contrario a la meta si esas unidades no
pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema
de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los
inventarios, se elevan los gastos de operacin y
permanece constante el throughput; exactamente lo
contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt
sostiene que todo el mundo cree que una solucin a
esto sera tener una planta balanceada; entendiendo
por tal, una planta donde la capacidad de todos y
cada uno de los recursos est en exacta
concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera
costos por una capacidad de 100 unidades, que se
absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del
mercado.
19
A partir de esta terica solucin, las empresas
intentan por todos los medios balancear sus plantas
industriales, tratando de igualar la capacidad de
cada uno de los recursos con la demanda del
mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad
de produccin del recurso productivo uno, de 150
unidades a 100 unidades. De esta manera,
disminuyen los gastos de operacin y supuestamente
permanecen constantes los inventarios y el
throughput.
Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un
gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de
los recursos productivos a la demanda del mercado
implica inexorablemente perder throughput y elevar
los inventarios.
E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados,
las razones expuestas son las siguientes:
Eventos dependientes: Un evento o una serie de
eventos deben llevarse a cabo antes de que otro
pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo
numero dos fabrique 100 unidades y antes que este,
es necesario, que lo mismo haga el recurso
productivo nmero uno.
Fluctuaciones estadsticas: Suponer que los
eventos dependientes se van a producir sin ningn
tipo de alteracin es una utopa. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de
los distintos recursos productivos, como ser: calidad
de la materia prima, ausentismo del personal, rotura
de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de
materia prima e incluso disminucin de la demanda.
20
La combinacin de estos dos fenmenos, genera
un desajuste inevitable cuando la planta est
balanceada, produciendo la prdida de throughput
y el incremento de inventarios.

Como proceso, TOC se estructura en pasos
iterativos enfocados a la restriccin del sistema.
Restriccin es todo aquello que impida el logro de
la meta del sistema o empresa.

1.4 TIPOS DE RESTRICCIONES
En una empresa podemos identificar dos tipos de
restricciones, estas pueden ser:

Restricciones Fsicas
Restricciones Polticas

Para lograr un aumento en la generacin de
beneficios es necesario localizar la restriccin y
actuar sobre ella, explotndola primero y
elevndola despus.

Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de
lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este
sitio, pues ahora lo que determina la generacin
de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las
cosas en un orden distinto a ste, resulta en un
gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la
empresa no se acerca a su meta mientras la
restriccin no haya sido mejorada.


1.4.1 Restricciones Fsicas

Son las generadas por elementos tangibles del
sistema, constituyen un eslabn en el proceso,
cuyo flujo de resultados es menor al esperado de
l. Pueden presentarse por lo menos en tres
escenarios: las materias primas, el proceso como
tal y el mercado.
Restricciones de Materias Primas: Estas
restricciones incluyen la escasez o dficit de las
materias primas, en trminos de corto o largo
plazo o en trminos de uno o ms ingredientes
necesarios para la elaboracin del producto.

Restricciones del Proceso: Las restricciones
fsicas en el proceso pueden estar dadas por la
capacidad de produccin de las mquinas, bien
sea una o un grupo pequeo de ellas; con lo cual
generan cuellos de botella. Tambin pueden
encontrarse restricciones por labores
insuficientes de una o varias mquinas, que no
estn produciendo al nivel que es esperado de
ellas, en la lnea de produccin.
21

Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es
un sntoma encontrar acumulacin de inventarios
en proceso.

Restricciones de Demanda: Una restriccin de
demanda es considerada una restriccin de
output. Los sntomas incluyen una larga cantidad
de productos en inventarios finales o una lnea de
produccin trabajando a una fraccin de su
capacidad completa. Esto significa que se tiene
exceso de capacidad frente a la demanda del
producto. Al encontrar restricciones de este tipo
se tiene un problema de mercado, el cual puede
estar dado por:























- Los consumidores pueden no conocer acerca de
la calidad del producto.
- Los consumidores conocen el producto pero lo
consideran de baja calidad.
-Se tiene un producto obsoleto, no deseable por
los consumidores.
Teniendo como brjula a los indicadores de
desempeo del TOC, se siguen los siguientes
pasos para atacarlas:

1- Identificar la restriccin crtica (esta
identificacin es clave, y hay que preguntarse: es
realmente este el cuello de botella del sistema, o
es el efecto del real cuello de botella del
sistema?)

2- Crear un plan cientfico - ptimo de como
explotar la restriccin

Debido a que el cuello de botella del sistema
(tambin conocido en ingls por sus siglas CCR),
es el que marca el ritmo de produccin de dinero
por la empresa, entonces, el plan debe indicar la
manera que este est trabajando en su punto
ptimo, con la mezcla de productos que mejor lo
aprovechen.

3- Subordine el resto del sistema a la
restriccin.

4- Eleve la restriccin

5- Si se elimina la restriccin regresar al
paso 1.

22
Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofa de mejora continua.
1.4.2 Restricciones Polticas
En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que
basados en indicadores de productividad tradicionales, sustentados en la informacin generada por la
contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio
sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistmicamente. Desde el punto
de vista negativo, la ms frecuente de las restricciones empresariales, es la de polticas; el ciclo para generarla
est dado por los siguientes pasos:
1. Se origina un problema.
2. Una poltica es creada para resolver el problema. La situacin generada conduce a un cambio y se elimina el
problema.
3. La poltica permanece y al no adaptarse a los cambios, genera otra restriccin.
4. El cambio es emocionalmente difcil y en consecuencia la poltica es mantenida y se vive alrededor de ella.

23
Las herramientas para abordar las restricciones polticas son:
rboles de Realidad Actual: Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que
todo tiene una causa. As en la empresa todos los sntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la
consecuencia de una causa, las causas a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrs, iremos convergiendo
hacia el real problema que llamaremos Problema Raz. Al solucionar el problema raz, deben desaparecer las
causas de los Efectos Indeseables.
Evaporacin de Nubes: La evaporacin de nubes, permite concentrarse en los reales problemas, quitando la
bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atencin hacia cosas insustanciales. Esta tcnica genera
soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.
rbol de Realidad Futura: Los rboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solucin y evaluarla. Es
de suma importancia evaluar tambin las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Murphy. En este
rbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raz
encontrado con el rbol de realidad actual.
rbol de Prerrequisitos: El rbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantacin del
ataque al problema raz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al
cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades.
rbol de Transicin: Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementacin de la solucin, debe
indicar en forma de prorrateo la mejora econmica que se debe obtener al implantar la solucin, sus costos,
segn fechas exactas.
El ataque a las restricciones polticas tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen
de enfocar a la organizacin como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo,
como un organismo vivo. Para atacar las restricciones polticas TOC ofrece una metodologa de tres pasos,
contestando las siguientes preguntas:
Qu cambiar?
Hacia que Cambiar?
Cmo Cambiar?

.

24
1.5 METAS DEL TOC

Aseguramiento del futuro: El mejoramiento
continuo del sistema fortalece constantemente la
posicin estratgica de una empresa y asegura
as el futuro en forma sostenible.

Incremento de utilidades: Gracias a la utilizacin
ptima de recursos y a la implementacin de
medidas bien enfocadas o de inversiones
direccionadas a puntos claves, se mejora
sustancialmente la competitividad y con ello la
capacidad de generar utilidades

Mejoramiento de liquidez: Un mejoramiento de
la liquidez se logra mediante la reduccin de
inventarios innecesarios de productos terminados
y en proceso, flujos ms rpidos de pago y la
utilizacin inteligente de recursos financieros.

Responsabilidad social: En base a la estrategia
prioritaria de aumentar utilidades en vez de
reducir costos, generalmente se logra conservar
o inclusive incrementar puestos de trabajo. Por lo
tanto se trata de un sistema de gestin que
incorpora la responsabilidad soci

Conservacin de recursos y medio ambiente:
Gracias a los mtodos de produccin y logstica
orientados hacia una demanda real, nicamente
se utilizan los materiales y recursos
estrictamente necesarios para la fabricacin de
productos o prestacin de servicios. De esta
forma se evita el desperdicio de materias primas
y energa contribuyendo as a la conservacin del
medio ambiente.

1.6 APLICACIN DEL TOC PARA MANEJO DE
PROYECTOS
Reduccin de imponderabilidades como
estrategia.

El principio bsico en el Manejo de Proyectos
radica en prevenir o compensar al mximo las
actividades en las cuales nos resulta difcil medir
con exactitud sus tiempos.
Los mtodos convencionales aaden holguras a
las actividades individuales para asegurar el plazo
total del proyecto. Precisamente este tipo de
proteccin es el que conduce a que los proyectos
requieran ms tiempo del necesario y se
retrasen.

Si en vez de tomar este tipo de medidas,
realizamos una reduccin y reestructuracin
estratgicas de las holguras, se puede reducir
considerablemente la duracin de un proyecto.
Aunque tenga holguras mucho menores, se logra
una mayor seguridad de cumplimiento de tiempos
presupuestos.



25

Optimizacin de caudal como criterio
principal
Algunos mtodos, como el CPM/PERT, minimizan
los tiempos de las actividades, mientras que el
TOC opta por conseguir una mejor manera para
utilizar los recursos crticos o restringidos. La
base de este mtodo, es la comparacin de los
sistemas de produccin, en la optimizacin del
caudal a travs de una combinacin de manejo
de restricciones, manejo de reservas de tiempo
o mortiguadores estratgicos y contabilidad de
caudal. Lo primero que plantea el mtodo TOC
aplicado a los proyectos, es optimizar el uso de
los recursos crticos. Como nos centramos las
actividades planifican alrededor crticos.

1.7 VENTAJAS
Alto grado de puntualidad: Mediante el
manejo de holguras estratgicas se logra un alto
grado de puntualidad a pesar de posibles
retrasos en las actividades.
















Alto grado de cumplimiento de
presupuestos: Gracias a un alto grado de
puntualidad se logra cumplir con los
presupuestos previstos y los gastos adicionales
de acciones extraordinarias para la
recuperacin de retrasos se reducen a un
mnimo.
Reduccin de tiempos de entrega /
utilizacin ms rpida: la posibilidad de una
ejecucin ms rpida de un proyecto gracias a
un menor tiempo de entrega puede ser gran
ventaja econmica para los clientes y por ello un
criterio importante para la adjudicacin de
contratos.
Menores costos y mejores precios: los
costos de un proyecto se reducen mediante una
mejor utilizacin de los recursos. A su vez, los
costos menores pueden utilizarse para hacer
ofertasms competitivas
Alta flexibilidad: gracias a una alta flexibilidad
del sistema es posible manejar mejor las
condiciones o cambios en un proyecto.

26
1.8 INDICADORES DEL TOC
Throughput (T): La velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las ventas.
Inventario (I): Todo el dinero invertido en el
sistema para generar Throughput.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el
sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parmetros se relacionan con los
clsicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
Beneficio Neto
Rendimiento de la Inversin

Es ms sencillo para cualquier integrante de
cualquier rea de la organizacin enfocar sus
decisiones basndose en estos tres indicadores
globales para verificar si las mismas tienen un
impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al Throughput, a diferencia de la
gestin clsica basada en los costos, que coloca en
primer lugar a los Gastos de Operacin.
Tanto la Teora de Restricciones como la
Contabilidad de Costos, consideran a las empresas
como cadenas (eventos en secuencia), pero
mientras la Contabilidad de Costos trata a toda
costa de disminuir el peso de la cadena a base de
reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de
Restricciones, fincada en el mundo del Throughput,
trata de aumentarle su resistencia,
concentrndose casi exclusivamente en el eslabn
ms dbil, que es el nico que determina la
resistencia total de la cadena.


1.9 EL MTODO DBR
El mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor
Inventario de Proteccin Cuerda) es la forma
de aplicacin de la Teora de las Restricciones a
las empresas industriales, organizaciones o
proyectos. Esta tcnica indica que la planta o
proyecto debe trabajar slo en lo que sea
necesario para alcanzar los requerimientos del
mercado, no los que se requiere para mantener a
los trabajadores y a las mquinas ocupadas (no
buscando la utilizacin plena de la capacidad
instalada). El principal recurso con restriccin de
capacidad ser tratado como el tambor que es
el que marcar la velocidad de produccin de toda
la planta (impone el ritmo).
Tambin se necesitar establecer un
amortiguador de inventario frente al factor
limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca ms all del nivel dictado por
el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la
cual se liberan materiales a la planta.
Debe amarrarse una cuerda o soga desde el
cuello de botella a la primera operacin; en otros
trminos, la velocidad a la cual se liberaran
materiales a la planta ser administrada por la
velocidad a la cual est produciendo el cuello de
botella. La liberacin de materias primas y
materiales a la planta, est entonces atada a la
programacin del Drum, ningn material puede
entregarse a la planta antes que la longitud de la
cuerda lo permita, de este modo cada producto es
tirado por la cuerda o soga a travs de la planta.
27
Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo
del Drum, logrndose un flujo de materiales
rpido y uniforme a travs de la compleja red
de procesos de una fbrica. Este mtodo de
programacin DBR puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros
asegurando que la planta est funcionando a
la mxima velocidad con el mnimo de
inventarios y alcanzando a satisfacer
demandas aleatorias de los clientes.

1.10 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TOC

1. Identificar las restricciones.- Este Paso
es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de
mquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora
General de los Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su meta, siempre






















hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.

2. Decidir cmo explotar las restricciones.-
Las restricciones impiden al sistema alcanzar
un mejor desempeo en relacin a su meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones
del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una
restriccin son los siguientes:

28
La restriccin es una mquina: Se le deberan
asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas
para almorzar (rotando a la gente), se debera
evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa
ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay
ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido
con los clientes. No hay excusa ya que la empresa
tiene ms capacidad de produccin que la demanda
del mercado.

La restriccin es una materia prima (El
abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc.

3. Subordinar todo lo dems a la decisin
anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el
paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a
cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que acte de manera de facilitar que
las restricciones puedan ser explotadas segn lo
decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener
en cuenta las interdependencias que existen si se
quiere realizar con xito la subordinacin.

La subordinacin es quizs el paso ms difcil de
asimilar para quienes hemos sido educados en el
Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea
sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo
posible de ellas, lo que tampoco se opone a
nuestra forma de pensar tradicional. Pero ...
SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan
las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso
s que es exactamente opuesto a nuestro
pensamiento tradicional.
4. Elevar las restricciones de la empresa.- Para
seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.

29
Ejemplos de elevar las restricciones del sistema
son:
La compra de una nueva mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de ms personas con las
habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin.
La construccin de una nueva fbrica para
satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso
sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo
de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo
provecho del mismo segn como estaba definido
originalmente.
5. Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una
restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin
es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.

30
31
http://2.bp.blogspot.com/__TV1JzQ_8TU/S_GzDI_6yLI/AAAAAAAAAOg/vtDG0CiRdBs/s1600/the-iron-
broken-chain.jpg
32
Captulo 2
Cadena Crtica
2.1 Definicin
2.2 Origen
2.3 Limitaciones
2.4 Caractersticas
2.5 Ventajas
2.6 Aplicacin del Mtodo para Manejo de Proyectos

No es libre el que se re de sus cadenas
Gotthold Ephraim Lessing
33
34
El mtodo de la Cadena Crtica toma su nombre del concepto definido como la cadena ms larga
considerando tanto dependencias de tareas como de recursos), y se basa en el camino crtico considerando,
adems, las limitaciones de recursos.
La administracin de proyectos por "Cadena Crtica" permite completar los proyectos en un tiempo
significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por
camino crtico. La administracin de proyectos por "Cadena Crtica" es tambin de utilizacin ms simple y
requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del
seguimiento posterior.
El Dr. Goldratt reconoci que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador.
Su metodologa de "Cadena Crtica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede
cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que
seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado.
2.1 DEFINICIN
La cadena crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que
evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los
recursos de un proyecto estuvieran siempre disponibles encantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica
de un proyecto sera igual a su ruta crtica. El mtodo de la Cadena Crtica toma su nombre del concepto
definido como la cadena ms larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos, y se basa
en el caminocrtico considerando, adems, las limitaciones de recursos. La limitacin del proyecto, su CB
(cuello de botella), ser por lo tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a la duracin. Toda accin de
reduccin de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso supone, en trminos de
ejecucin, una mejor gestin de la misma.

35
Los conceptos tradicionales de administracin de proyectos basados en el Camino Crtico o Critica Path
han estado vigentes por aos. Recin el ao 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente
nuevo en administracin de proyectos cuando public su best seller Critical Chain (Cadena Critica). La
genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez,
tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyectos, en una
disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administracin de proyectos por
cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las
tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico.

Segn Goldratt, la Cadena Crtica es la cadena ms larga de tareas que considera, tanto las dependencias
entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definicin del Camino Crtico,
que se define como la cadena ms larga de tareas basada slo en las dependencias de las tareas. La Cadena
Crtica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto
como una demora en las tareas dependientes.
2.2 ORIGEN
La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Crtica surge a finales de los aos 90 en el
seno de la Teora de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre
sus principales caractersticas destacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo de proyectos
por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemtica de la gestin de un proyecto individual
como la asociada a la gestin simultnea de
varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre ambas en
base a un enfoque sistmico.

36
2.3 LIMITACIONES
En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo.
La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por:

La variabilidad interna: Fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc.

La incertidumbre externa: Comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.
Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano
plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de
abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles:

Paradigmas
Polticas
Procedimientos
Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar
con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstculos visibles.

La limitacin del proyecto, o cuello de botella, ser por lo tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a
la duracin. Toda accin de reduccin de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y
eso supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la misma.
Las tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin para concentrar sta en determinados
puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a
posibles desviaciones, siendo as necesaria una menor proteccin global.
Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo, lo que determinar su ubicacin.


37
2.4 CARACTERSTICAS
El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas). Implcitas se refiere a que no estn
incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la bsqueda de los recursos
requeridos.
La falta de bsqueda por una solucin ptima, esto significa que una solucin suficientemente buena es
suficiente porque:
Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar un ptimo absoluto.
La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la diferencia entre una solucin
ptima y una cercana a lo ptimo.
La identificacin e insercin de buffers: Este mtodo utiliza la Gestin de Buffers en vez de la Gestin
del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a
la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as necesaria una menor proteccin global. Algunos
administradores de proyecto creen que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa, ya que no
distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las no estricciones.
Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes
a la cadena crtica.

Buffer de alimentacin (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del
camino crtico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crtica(s) o al final de un camino no crtico. Su
objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas.
38
Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la cadena.

Administracin de los "Buffers"

La administracin de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la
administracin de proyectos por Cadena Crtica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la
penetracin de los buffers debido a los cambios en la programacin de las tareas.
Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administracin de un proyecto por
Cadena Crtica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualizacin del programa, para tomar
decisiones de reasignacin de recursos, para el manejo de proyectos mltiples y para la elaboracin de
presupuestos.
Al utilizar el mtodo de Cadena Crtica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma
anticipada a la fecha objetivo prevista.
2.5 VENTAJAS
Se trata de un mtodo que hace especial nfasis en la gestin del plazo de los proyectos, por lo que el
principal beneficio es una importante reduccin del plazo debido a las implicaciones que tiene en trminos
operativos y tcticos. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la
empresa: primeramente, puede suponer no solo el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino la
posibilidad de ofrecer plazos ms cortos, una importante ventaja
competitiva en el mercado. Adems, debe tenerse en cuenta que plazos ms cortos a igualdad de recursos
son sinnimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos, es decir, en un perodo equivalente se
entregaran ms proyectos con los mismos recursos, con lo que ello supone para la empresa en trminos de
beneficio.
El segundo gran logro que puede desprenderse como consecuencia de la aplicacin de la metodologa es el
alineamiento de toda la empresa en una misma direccin, la direccin de los objetivos globales de la empresa.
39
Ello en s supone un gran avance habida cuenta de los problemas que habitualmente se generan cuando no hay
una coherencia entre los objetivos de alto nivel y los de un nivel ms operativo, o cuando aun habindola, no est
clara en todos los estratos de la empresa, pues se motiva que las decisiones locales no estn alineadas con los
objetivos globales. Por lo tanto, ese alineamiento propiciar un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la
capacidad existente en toda la empresa. No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclaracin: cuando
se habla de aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en trminos de saturacin de los recursos, sino
que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de stos que favorezca el flujo de los proyectos.

En tercer lugar, debe destacarse el favorable escenario para la toma de decisiones que se puede generar: el
mtodo exige rigor en trminos de reporte, pues requiere que ste sea constante. Sin embargo, el reporte es
sencillo de realizar y a cambio proporciona la informacin necesaria para disponer de un diagnstico de
situacin actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho ms sencilla,
requirindose nicamente una clara priorizacin de los proyectos entre s, una clasificacin relativa entre ellos.
Pero a partir de esa informacin, la toma de decisiones no debera ser, en general, problemtica.
El uso y distribucin que el mtodo hace de las protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con
una menor cantidad de tiempo de proteccin se consigue una mayor proteccin real. La sencillez del propio
mtodo es asimismo un aspecto positivo que puede adems resultar motivador de cara a la toma de la decisin
de su implantacin o no, a causa de las ventajas que implica frente a otros mtodos ms complejos:
Enfoca la atencin en pocos puntos: a nivel general la referencia ser el recurso ms cargado de la empresa,
mientras que a nivel de un proyecto lo ser la cadena crtica. En la ejecucin el referente para la gestin lo
constituir en conjunto de los buffers, as como las prioridades relativas entre proyectos.
Facilita la comprensin del mismo por parte de todos, pudiendo tratarse de personas de muy diferentes
categoras profesionales que deben compartir los mismos criterios.
La sistemtica de funcionamiento tambin es sencilla al serlo el mtodo en s, mientras una operativa diaria
compleja podra suponer un progresivo deterioro de su uso debido a la dificultad de mantenerlo en el tiempo.

2.6 APLICACIN DEL MTODO PARA MANEJO DE PROYECTOS
1. La primera parte del proceso de aplicacin de cedan critica consiste en partir de una red de actividades a
tiempo estndar construida por el mtodo CPM-PERT.
2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad). Eliminar las tolerancias de todas
las tareas, reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad.
3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los proceso). El mtodo de la cadena crtica
utiliza los buffers o amortiguadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las
desviaciones estadsticas, es decir, a los posibles atrasos, que por diferentes razones pudiera sufrir el
proyecto.
40
Entonces se toma la mitad de la reduccin de los
tiempos hecha con la implementacin de los tiempos
de Goldratt y se coloca todo esto al final del proyecto
para que sirva de buffer o amortiguador del
proyecto. Por otra parte cualquier secuencia de
tareas que desemboque en la cadena crtica podra
retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para
evitarlo introducimos nuevos amortiguadores entre el
final de cada una de estas secuencias y la tarea de la
cadena crtica sobre la que desembocan estos son
amortiguadores o buffers de alimentacin. Este
amortiguador de alimentacin protege la ruta crtica
de las demoras que ocurren en las rutas que no son
crticas. Pero cuando el problema causa una demora
ms grande que el amortiguador de alimentacin, la
fecha determinacin del proyecto sigue protegida por
el amortiguador del proyecto.
4. Red indicando las limitaciones de los recursos.
Existen situaciones en la que los recursos
humanos o materiales son limitados, por lo que
dos actividades que estn previstas para
realizarse en simultaneidad no pueden ejecutarse
de esta manera, debido a que existe una cantidad
restringida de personal, maquinaria, espacio
fsico o de cualquier otro recurso. Estas
situaciones deben ser debidamente identificadas
para luego proceder a darle respuesta a las
mismas.
5. Hacer una red indicando la solucin a las
limitaciones de los recursos. La solucin de las
limitaciones producto de cantidades restringidas
de determinados recursos es simple y consiste en
que hay que realizar una actividad primero y otra
despus eliminando as la simultaneidad que
tenan.
6. Red indicando la iniciacin tarda de las
actividades. En la planificacin tradicional, el
tiempo y los recursos perdidos son generalmente
consumidos por tcnicas derrochadoras como
trabajos mltiples, el sndrome del estudiante, y la
falta de priorizacin. Goldratt hace referencia al
sndrome del estudiante como el fenmeno en el
cual una persona comenzar a esforzarse por
terminar una tarea faltando muy poco tiempo
para su fecha de entrega, debido a estas razones
una de las estrategias ms importantes de lo
planteado por Goldratt es la iniciacin tarda de
las actividades. Esto consiste en eliminar las
holguras de las actividades no crticas esperando
adrede al ltimo momento para su realizacin
logrando as un esquema completo crtico en el
que todas las actividades son priorizadas y as es
ms fcil conseguir terminar el proyecto a tiempo
o incluso antes de lo previsto.
.
41

7. Red indicando la calendarizacin y las alarmas La
calendarizacin del proyecto permite llevar a la
realidad lo previsto para la realizacin del
proyecto proporciona la posibilidad de contemplar
los das inhbiles. Las alarmas por su parte son
una herramienta que tiene como objetivo
presentarnos en nuestra red, actividades que no
tienen duraciones significativas como para ser
presentadas como una barras en funcin de la
escala de tiempo elegida pero que son de vital
importancia para la realizacin del proyecto.

8. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del
proyecto mediante de cadena critica es sencillo y
focalizado, tan solo debemos gestionar los
amortiguadores, la forma de gestionar los
proyectos planificados con cada cadena crtica es
muy diferente a la visin tradicional. Mientras que
en el tradicional la lucha consiste en intentar en
volver a los plazos programados, con el mtodo
de cadena crtica la batalla es finalizar el
proyecto antes de la fecha prometida.
42
http://reflexologycollege.com/wp-
content/uploads/2012/06/AdvantagesDisadvantagesWorkingAsReflexologist.gif
43
44
Captulo 3
Ventajas y Desventajas de los Mtodos
3.1 Cadena Crtica Vs. Camino Crtico
3.2 Ventajas y Desventajas del Mtodo Cadena Crtica (CCPM)
3.3 Ventajas y Desventajas del Mtodo CPM/PERT
45
No tratis de guiar al que pretende elegir por s su propio camino
William Shakespeare
46
En los captulos anteriores detallamos la
metodologa a seguir para la aplicacin del mtodo
de Cadena Crtica, sin embargo, la pregunta sera
cul es ms efectivo, CPM/PERT o Cadena
Crtica?

Por esta razn, a continuacin resaltamos cules
son las ventajas y desventajas de cada mtodo.

3.1 CADENA CRTICA VS. CAMINO CRTICO

En Cadena Critica en concepto crtico viene dado
por las restricciones o cuello de botella, es decir,
gestin de recursos, ya que las precedencias estn
definidas por el propio proceso.
Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos
concentramos en las relaciones de precedencia,
olvidndonos de la disponibilidad de recursos,
calculamos el plan y despus es que lo ajustamos
para tomar en cuenta las limitaciones de recursos.

3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO
CADENA CRTICA

El mtodo de la Cadena Crtica se basa en tres
herramientas tericas y su objetivo es evitar los
seis efectos indeseables previamente expuestos:

1) Efectos indeseables Medidas proporcionadas
contra los efectos en CCPM.
2) Las variaciones en las estimaciones de duracin
de las actividades. Considerar que existen
mrgenes de seguridad en las estimaciones de
duracin de las actividades.
3) Las mrgenes de seguridad no son bien
colocadas y no protegen. Realmente las actividades
frente a las variaciones, se propone agregarlas en
un buffer del proyecto colocado al fin del
proyecto.
4) El sndrome del estudiante. Quitar las
seguridades locales para que no se pueda pensar
que se dispone de un margen de tiempo importante
y no utilizar la capacidad mxima del recurso en
las tareas.
5) No utilizar hitos.
6) No Trabajar con las fechas de fin de las
actividades, trabajar con las duraciones.
7) Durante la ejecucin adaptar la estrategia del
corredor de relevos.
8) Los retrasos consecuencias de las
dependencias de las tareas.
9) Proteger las actividades de la cadena crtica
frente a los retrasos en las actividades no crticas
mediante los buffers de alimentacin.
10) Evitar la multitarea y minimizar el trabajo en
progres. La prdida de atencin.
11) Programar las tareas con un inicio ms tardo.
12) Minimizar el Trabajo en Progreso.

47
Existen una cantidad de otros aspectos que deben
considerarse en la administracin de un proyecto
por Cadena Crtica. Entre ellos podemos mencionar
las facilidades para actualizacin del programa,
para tomar decisiones de reasignacin de
recursos, para el manejo de proyectos mltiples y
para la elaboracin de presupuestos.
Al utilizar el mtodo de Cadena Crtica, el objetivo
ya no es terminar en tiempo, sino terminar en
forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.
La administracin de proyectos por Cadena Crtica
brinda los siguientes beneficios principales a la
organizacin de administracin de proyectos de su
empresa:
Los proyectos se completan ms rpido.

Mejora la moral y la efectividad del personal
involucrado en el proyecto ya que se estar
operando en un ambiente que se encuentra
cmodo con la incertidumbre y donde se evita la
"microadministracin" individual.

Los gerentes de proyecto, los gerentes de
recursos y los ejecutivos de la empresa disponen
de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel
macro, para evaluar el rendimiento de los
proyectos y tomar decisiones de recursos
mediante la administracin de los "buffers",
amortiguadores.

Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva
para tomar decisiones sobre los proyectos,
basados en las prioridades de los mismos y en la
capacidad de la organizacin, aprovechando las
capacidades del sistema para sincronizar los
proyectos.

Para lograr los beneficios mencionados, se
necesita establecer un ambiente de proyectos
total, que integre tanto los elementos de
comportamiento humano, como los mtodos, en
una unidad operativa efectiva.

48
3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO
CPM/PERT
En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo
del camino crtico, CPM/PERT, se utiliza a fin de
detectar las tareas que, de atrasarse o
adelantarse, atrasan o adelantan la finalizacin del
proyecto.
La sucesin de todas las tareas crticas
determinarn el plazo de ejecucin del proyecto.
Las tareas que no estn dentro de esta cadena (las
tareas no crticas) poseen una holgura que les
permite atrasarse (un poco) sin retrasar el
proyecto.
Si queremos entonces mejorar los plazos de un
proyecto, debemos mejorar primero los plazos de
las tareas del camino crtico, ya que mejorar
plazos de tareas no crticas no adelanta la
finalizacin. Con igual criterio al realizar el
seguimiento de tiempos, ser condicin necesaria
cumplir con los plazos de las tareas crticas para
cumplir con el plazo total. De all el rtulo de tarea
crtica que poseen todas aquellas actividades que
no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio
y finalizacin.
CPM/PERT induce naturalmente a enfocarse en las
tareas del camino crtico, pero nada aporta sobre
las tareas con ms probabilidades de atrasarse o
sobre aquellas de mayor importancia estratgica.
Y esto puede constituir un problema ya que nadie
nos puede asegurar que estos diferentes
conjuntos, tareas crticas; tareas de atraso muy
probable; y tareas de importancia estratgica;
sean iguales. De hecho sera casual que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse
un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir
que no sea la que ms probablemente termine
atrasndolo, o que no tenga una importancia
estratgica particular. Si nos enfocamos entonces
solo en las tareas de la ruta crtica seguramente
estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos adems que, cualquier tarea no crtica
con un atraso mayor a su holgura se transformar
en crtica, y puede adems cambiar toda la
secuencia de tareas por donde pasa el camino
crtico. Esto de seguro afectar la estrategia de
ejecucin del emprendimiento y las prioridades en
la gestin de tiempos y recursos.
Citamos aqu dos casos triviales a modo de
ejemplo. La certificacin y facturacin de los
avances realizados no debera ser una tarea
crtica ya podramos seguir trabajando sin hacer
estas tareas administrativas que no frenan
automticamente la ejecucin, pero es difcil
pensar en estas actividades como secundarias o
de baja relevancia para cualquier proveedor
49

Los permisos de obra pueden que no pasen por el
camino crtico, ya que puede adelantarse su
ejecucin, pero como depende de factores que no
controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos
son tareas de alto riesgo a seguir con especial
atencin.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que
luego de severos atrasos en tareas no crticas,
termina teniendo varios caminos crticos en
paralelo. En esta condicin el riesgo de terminar
atrasados se multiplica por la cantidad de rutas
crticas y por la complejidad de la coordinacin al
tener mayor cantidad de tareas sin margen de
atraso (holgura nula). Ms an, una posible
estrategia de finalizacin temprana implicar
invertir recursos sobre ms tareas, adems de
redoblar el esfuerzo de gestin.
A la hora de comunicar prioridades a la gerencia
suena importante decir se debe aprobar de
inmediato esto o aquello porque est en el camino
crtico, y como dice crtico y est en rojo en el

















cronograma, en general la respuesta es rpida y
nos dan el visto bueno para proceder. En esencia
esto es correcto y beneficioso para el proyecto.El
problema es que cuando inducimos a la gerencia a
enfocarse solo en una visin parcializada del
proyecto, les hacemos perder perspectiva y
estamos aumentando el riesgo del
emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden
surgir en las actividades menos monitoreadas o no
informadas.
Un problema adicional es que si la gerencia no
posee el vocabulario de proyecto, y en general no
lo posee, decir que una tarea es crtica induce a
pensar que es importante, clave o que est en
problemas.
En resumen, esta importante y ya clsica
herramienta de gestin de tiempos en proyectos
en manos inexpertas, sin un criterio ms amplio, o
como nica herramienta de gestin de tiempos, es
un instrumento potencialmente peligroso.
Debemos usar inteligentemente CPM/PERT y
evaluar no solo holguras sino tambin riesgos de
atrasos en todas las tareas. Y a la hora de
informar hablar a la gerencia de las tareas
crticas como tareas claves para terminar a
tiempo, trabajos sin margen de atraso. Estas
definiciones estn alineadas con la de tarea
crtica y no inducen a error. Como gerentes,
dudemos si solo se nos presentan las actividades
del camino crtico al momento de tomar una
decisin, y exijamos un marco informativo mayor
que nos permita ver el contexto, detectar los
factores clave de xito y ser pro-activos con los
riesgos que afronta el cronograma. Una forma de
hacerlo es preguntar qu tareas tienen mayor
probabilidad de atrasarse, sean crticas o no, y que
se est haciendo para mitigar estos riesgos.
50
http://www.sharpenz.com/blog/wp-content/uploads/2011/03/Multitasking.jpg
51
52
Captulo 4
Multitarea Vs. Multiproyecto
4.1 Multitarea
4.2 Multiproyecto
4.3 Manejo de la incertidumbre

53
La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."
Isaac Newton
54
4.1 MULTITAREA
Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o ms tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi
generalizada, de que la multitarea avanza la ejecucin del proyecto. Sin embargo el mtodo de la cadena
crtica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto.
Desde otro punto de vista, Goldratt seala que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del
paso ms lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso ms
limitante.
Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o ms tareas de
forma simultnea, obtendremos un descenso drstico de la productividad del proyecto. No tenemos un
mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razn a las
multitareas se les considera una tcnica de despilfarro.

Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en otros lugares, en gestin de proyectos de la cadena
crtica, es un obstculo. Un enfoque continuo de trabajadores individuales en la tarea principal es el objetivo en
la gestin de la cadena crtica. Como el proceso de trabajo implica una cadena de personas, en el que cada
individuo recibe el procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una dependencia inherente de la
actividad. Por lo tanto, si un trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el mundo dependen de
que los trabajadores la eficiente finalizacin de una tarea individual puede experimentar tiempo de inactividad.
Hanneby.com
55
4.2 MULTIPROYECTOS
Un multiproyecto se produce cuando dos o ms proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus
recursos y/o el tiempo.

4.3 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE
Diego navarro, en su blog sobre direccin de proyectos, resalta algunas claves para el manejo de las
incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos mltiples.
Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y s a finalizar
el proyecto a tiempo.
No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea).
En organizaciones con mltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos
proyectos segn el sistema de prioridades.

Segn Fernndez Rivera, los pasos para la
solucin de multiproyectos son:
Asegrese que tiene los proyectos correctos, con
su red suficientemente buena.
Decida qu proyectos congelar
Reduzca las multitareas malas entre proyectos
Escalone los proyectos basado en el Tambor
Virtual (Punto de Integracin)

56
http://www.pics-site.com/wp-content/uploads/Amazing-Space-Wallpapers-15.jpg
57
58
Captulo 5
Descripcin del proyecto
5.1 Definicin
5.2 Mtodos de Programacin
5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribucin BEPENSA Dominicana Charles
de Gaulle
59
El genio comienza las grandes obras, pero slo el trabajo las acaba"
Joseph Joubert
60
5.1 DEFINICIN

Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una tcnica lgica y
matemtica que lograra la integracin de las distintas y mltiples actividades que se plantean en un
proyecto para lograr la estimacin y el control del tiempo en las mismas.




Podemos definir como Proyecto a la planificacin y
programacin de varias actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a
cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de
un proyecto es alcanzar metas de madera especfica
dentro de los lmites que le impone su presupuesto, las
calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo
acordado previamente definido entre las partes.


Para Jaime Salvador Lpez en su libro Organizacin de Obra Y Control de Personal define un proyecto
como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan segn un orden determinado, para el autor de
este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de
construccin, permitindonos ejercer mayor control posible sobre su ejecucin. El autor sigue relatado en
su libro que para la definicin de un proyecto para su planificacin y posterior ejecucin se requiere tener
a disposicin toda la informacin necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere
decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.

61
5.2 MTODOS DE PROGRAMACIN

Los Mtodos de Programacin han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas
de tiempo y costo que venan presentando los proyectos en su ejecucin, con el crecimiento acelerado de
la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporcin lo que tiene que ver con los eventos y las
actividades, aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y as producir una
tcnica ms depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se
debe, esto es lo que se ha logrado con el mtodo del camino crtico.
62 62
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos
precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad,
viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte
del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del
Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles.
Definicin
El proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribucin
BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle. Es una remodelacin
solicitada por BEPENSA Dominicana con costo de RD$
4,280,790.56 que tiene la finalidad de eficientizar el acceso y
salida de los camiones de ruta en la planta y de dotar al
personal de seguridad patrimonial de las condiciones
necesarias para que puedan realizar una mejor inspeccin
garantizando de esta manera que el producto que salga se
corresponda con el producto que fue autorizado. Adems, esta
remodelacin se enmarca dentro del objetivo de convertir este
centro de distribucin en un centro modelo a nivel nacional
para las empresas que forman el grupo.
La caseta de control de acceso debe contar con las siguientes
caractersticas:
Debe tener un rea para el control de acceso, un saln de
espera, un rea de lockers con su bao y la entrada de acceso
de camiones con las siguientes caractersticas: un portn
corredizo automatizado de tres hojas y una rampa de acceso.
Descripcin
EL PROYECTO
http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_asteridae.jpg
63
64
65
66
http://www.wise-living.com/wp-content/uploads/2012/06/smart-goals.jpg
67
68
Captulo 6
Eliyahu M. Goldratt
69
Cuanto ms complicado es un problema, ms sencilla es la solucin
Eliyahu Goldratt
70
Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 2011)
Nacido en Israel, licenciado en fsica de la
Universidad de Tel Aviv, educador, autor,
cientfico, filsofo y lder de negocios. Creador
de la Teora de las Restricciones (Theory of
Constraints). Ante todo, fue un pensador que
provoc que otros piensen.
El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y.
Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt, era un
lder reconocido internacionalmente en el
desarrollo de nuevas filosofas de gestin
empresarial y sistemas. Fue un educador
codiciado por muchos de las corporaciones
ms grandes del mundo, como General Motors,
Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y
Boeing.
Fue el autor de "La Meta", un xito de ventas
que utiliza un enfoque no tradicional para
transmitir la informacin de negocio
importante, es un libro de texto de negocios por
escrito en forma de novela, disfrazado como
una historia de amor.
En cuanto al tema de la produccin, el Dr.
Goldratt tambin escribi "EL CAMINO DE
PRODUCCIN TOC", un kit de auto-aprendizaje
para que los fabricantes interesados en la
aplicacin de tcnicas de TOC y en la difusin
de esta dentro de sus empresas.
El Dr. Goldratt escribi la secuela de "La Meta",
"No es suerte". Todos los aspectos de la
estructura empresarial se revelan en su forma
nica, como la Teora de Restricciones se
despega del sin sentido comn y revela lo que
se esconde debajo de nuestra inercia.
La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crtica",
revela las razones por las cuales los proyectos
nunca terminan a tiempo, dentro del
presupuesto o dentro de las especificaciones, y
desarrolla un enfoque alternativo de TOC para
la gestin de proyectos. La accin en la Cadena
Crtica tiene lugar en un entorno universitario y
trata tambin el problema que enfrentan las
instituciones acadmicas con grandes
programas de postgrado de negocios, los
programas de MBA que no estn produciendo lo
que las empresas necesitan.
"Necesaria pero no suficiente", fue publicado en
el otoo de 2000. Esta novela revela que
aunque la nueva tecnologa puede ser necesaria
con el fin de realizar mejoras importantes, esta
tecnologa no es suficiente para lograr
resultados. La tecnologa, por s misma, no
hace, sino que simplemente permite o crea
oportunidades para que la realidad pueda
cambiar. Para que sea suficiente, las normas
tambin deben ser modificadas.
Su ltimo libro en el campo de la logstica es
"No es obvio?." La historia de un negocio
familiar de venta y cmo aprender a combinar
las tcnicas de buy-in, la reposicin de las
ventas reales y las ofertas de colaboracin con
sus proveedores para alcanzar resultados
notables.
Uno de sus ltimos libros y ms importante,
"The Choice" profundiza en los beneficios de
pensar con claridad en el plano personal,
ilustrado con ejemplos de casos de negocio.
71
Adems, escribi otros libros, "La Carrera",
"Qu es esa cosa llamada TOC?", "El sndrome
del desorden". l era un colaborador frecuente
de revistas cientficas, revistas y publicaciones
de negocios y se sent en varios consejos
editoriales.
Una obra maestra de Goldratt es una serie
educativa de sesiones: el PROGRAMA DE
SATLITE Goldratt. Esta serie es un enfoque de
sentido comn a la empresa que proporciona
una imagen global que muestra cmo las
funciones y departamentos encajan permitiendo
a los administradores obtener un conocimiento
slido para ver la empresa como un todo.
Despus de la Goldratt Satellite Program, el Dr.
Goldratt se asoci con su hijo Rami Goldratt
para crear las INSIGHTS TOC. Este programa de
ordenador interactivo de aprendizaje es una de
las mejores introducciones generales a las
aplicaciones de TOC. Gestin de Proyectos y
Produccin se exploraron en detalle en la serie
por Internet Goldratt.
Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la
Universidad de Tel Aviv, y su Maestra en
Ciencias y Doctorado en Filosofa de la
Universidad Bar-Ilan. Adems de su trabajo
pionero en Administracin de Empresas y la
educacin, propietaria de las patentes en una
serie de reas que van desde los dispositivos
mdicos para riego por goteo para los
sensores de temperatura.

Tambin el fundador de la tabla de contenido
para la Educacin, una organizacin sin fines de
lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los
maestros, el Dr. Goldratt se retir del Instituto
Goldratt, con la intencin de pasar su tiempo
escribiendo y dando conferencias. Sin embargo,
el impulso de ayudar a las empresas mejorar la
gan.

En 2002 Eli Goldratt fund el Grupo de Goldratt
- Goldratt Consulting , Escuelas de Goldratt y
comercializacin de Goldratt - con el propsito
de hacer tabla de contenido la forma principal
de las organizaciones que gestionan. El Grupo
de Goldratt pretende situar a cualquier
sistema, grande o pequea, con fines de lucro y
sin fines de lucro, en un proceso de mejora
continua.

Goldratt Consulting est ejecutando
actualmente proyectos de gran escala llamada
"Visin Viable" en las empresas de todo el
mundo. La Visin Viable sirve como una
plataforma efectiva para mejorar la
productividad de las empresas en la cadena de
suministro de Produccin y Distribucin,
Gestin de Proyectos y al por menor. Visin
Viable de Goldratt como un enfoque holstico
mejora la calidad de la toma de decisiones,
mejora la comunicacin y estimula nuevas
soluciones, proporcionando beneficios para
toda la compaa.
Goldratt papel de las escuelas es la
transferencia de conocimiento a las
organizaciones que buscan ampliar sus
conocimientos en la Teora de Restricciones y
sus aplicaciones.


72
El papel de Goldratt Marketing Group es poner el
conocimiento a disposicin de los TOC diferentes
necesidades del mercado. GMG ha sido la produccin
y distribucin de los recursos de aprendizaje TOC
para los individuos, tales como libros, videos y discos
compactos, programas de aprendizaje de auto,
simuladores, la serie de webcasts Goldratt y
www.TOC.tv .

En el camino de la enseanza y el aprendizaje y la
escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte
en junio de 2011.
Su trabajo contina a travs de las empresas
fundadas por l y la Teora de las Restricciones
Organizacin Internacional de Certificacin.
73
74
http://www.ghulmil.com/wp-content/uploads/2009/08/strange-amazing-beautiful-3d-hd-stylish-wallpaper-for-lcd-
computers.jpg
Parte
Prctica
75
76
MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIAS
No. ACTIVIDADES ANTECEDENTES SECUENCIAS
0 Inicio - 1,4
1 Demolicin Verja 0 2
2 Bote de Escombros Demolicin 1 3
3 Replanteo 2,4 5,15
4 Acondicionamiento Terreno 0 2
5 Excavacin y Bote Material 3 6,7,25
6 Zapata de Muro 5 8
7 Acero de Columna de Amarre 5 9
8 Blocks de 6" 6 10
9 Columna de Amarre 7 10
10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14
11 Instalaciones Elctricas 10 13
12 Acero de Vigas y Losas 10 13
13 Hormign en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23
14 Instalaciones Sanitarias 10 13
15 Camara Sptica y Filtrante 3 -
16 Terminacin de Superficie 13 17
17 Terminacin Piso Pulido 16,18,23 19,21,22
18 Terminacin Exterior en Techos 13 17
19 Interconexin Electrica 17 20
20 Pintura 19 -
21 Instalacin Aparatos Sanitarios 17 -
22 Puertas y Ventanas 17 30
23 Confeccion de banco 13 17
24 Acera y Contn 28 -
25 Zapata de Pedestales Para Andn 5 26
26 Pedestales Para Andn 25 27,28
27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29
28 Miscelaneos 26 24
29 Porton Corredizo Automtico 27 -
30 Limpieza y Desmovilizacin 22 -
77
ANTECEDENTES


I
n
i
c
i
o

D
e
m
o
l
i
c
i

n

V
e
r
j
a

B
o
t
e

d
e

E
s
c
o
m
b
r
o
s

D
e
m
o
l
i
c
i

n

R
e
p
l
a
n
t
e
o

A
c
o
n
d
i
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o

T
e
r
r
e
n
o

E
x
c
a
v
a
c
i

n

y

B
o
t
e

M
a
t
e
r
i
a
l
Z
a
p
a
t
a

d
e

M
u
r
o

A
c
e
r
o

d
e

C
o
l
u
m
n
a

d
e

A
m
a
r
r
e

B
l
o
c
k
s

d
e

6
"

C
o
l
u
m
n
a

d
e

A
m
a
r
r
e

E
n
c
o
f
r
a
d
o

d
e

V
i
g
a
s

y

L
o
s
a
s

I
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s

E
l

c
t
r
i
c
a
s

A
c
e
r
o

d
e

V
i
g
a
s

y

L
o
s
a
s

H
o
r
m
i
g

n

e
n

V
i
g
a
s

y

L
o
s
a
s

I
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s

S
a
n
i
t
a
r
i
a
s

C
a
m
a
r
a

S

p
t
i
c
a

y

F
i
l
t
r
a
n
t
e

T
e
r
m
i
n
a
c
i

n

d
e

S
u
p
e
r
f
i
c
i
e

T
e
r
m
i
n
a
c
i

n

P
i
s
o
P
u
l
i
d
o

T
e
r
m
i
n
a
c
i

n

E
x
t
e
r
i
o
r

e
n

T
e
c
h
o
s

I
n
t
e
r
c
o
n
e
x
i

n

E
l
e
c
t
r
i
c
a

P
i
n
t
u
r
a

I
n
s
t
a
l
a
c
i

n

A
p
a
r
a
t
o
s

S
a
n
i
t
a
r
i
o
s

P
u
e
r
t
a
s

y

V
e
n
t
a
n
a
s

C
o
n
f
e
c
c
i
o
n

d
e

b
a
n
c
o

A
c
e
r
a

y

C
o
n
t

n

Z
a
p
a
t
a

d
e

P
e
d
e
s
t
a
l
e
s

P
a
r
a
A
n
d

n

P
e
d
e
s
t
a
l
e
s

P
a
r
a

A
n
d

n

P
i
s
o

d
e

H
o
r
m
i
g
o
n

d
e

E
n
t
r
a
d
a

M
i
s
c
e
l
a
n
e
o
s

P
o
r
t
o
n

C
o
r
r
e
d
i
z
o

A
u
t
o
m

t
i
c
o

L
i
m
p
i
e
z
a

y

D
e
s
m
o
v
i
l
i
z
a
c
i

n


Inicio
x 2 3 x 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Demolicin Verja
x
Bote de Escombros Demolicin
x
Replanteo
x x
Acondicionamiento Terreno
x
Excavacin y Bote Material
x x x
Zapata de Muro
x
Acero de Columna de Amarre
x
Blocks de 6"
x
Columna de Amarre
x
Encofrado de Vigas y Losas
x x x
Instalaciones Elctricas
x
Acero de Vigas y Losas
x
Hormign en Vigas y Losas
x x x
Instalaciones Sanitarias
x
Camara Sptica y Filtrante
x
Terminacin de Superficie

Terminacin Piso Pulido
x x x
Terminacin Exterior en Techos

Interconexin Electrica
x
Pintura

Instalacin Aparatos Sanitarios

Puertas y Ventanas
x
Confeccion de banco
x
Acera y Contn

Zapata de Pedestales Para Andn
x
Pedestales Para Andn
x x
Piso de Hormigon de Entrada
x
Miscelaneos
x
Porton Corredizo Automtico

Limpieza y Desmovilizacin
78
MATRIZ DE INFORMACIN
Actividad Secuencias t Goldratt
0 1,4 -
-
1 2 4 2
2 3 2 1
3 5,15 2 1
4 2 5 3
5 6,7,25 7 4
6 8 3 2
7 9 6 3
8 10 10 5
9 10 8 4
10 11,12,14 3 2
11 13 2 1
12 13 3 2
13 16,18,23 2 1
14 13 2 1
15 - 6 3
16 17 6 3
17 19,21,22 3 2
18 17 3 2
19 20 1 1
20 - 3 2
21 - 2 1
22 30 2 1
23 17 2 1
24 - 3 2
25 26 3 2
26 27,28 3 2
27 29 3 2
28 24 3 2
29 - 10 5
30 - 3 2
79
CALENDARIZACIN DEL PROYECTO

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden
presentar las siguientes situaciones:
- Que se seale la fecha de iniciacin del proyecto.
Es importante definir los das que sern laborables y luego
tomamos la
escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de
tiempo,
siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de
finalizacin del proyecto.
- Que se seale la fecha de terminacin del proyecto.
En este caso se proceder a realizar el mismo procedimiento
anterior
solo que en vez de tomar la fecha de iniciacin tomaremos la de
terminacin y as determinaremos la fecha en que empezar el
proyecto.
MARZO 2012
D L M M J V S
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
ABRIL 2012
D L M M J V S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30
MAYO 2012
D L M M J V S
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
Leyenda
Fecha pago de anticipo
Fecha de inicio del proyecto
Fecha de cubicacin
Fecha de finalizacin del proyecto y ultima cubicacin
Fecha de pago cubicacin
80
Dia Saldo Inicial Provisin Prstamo Suma Ingresos Actividad
-7 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94
-2 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94
1
4
0 RD$1,710,444.76 RD$1,710,444.76
2 RD$1,635,098.98 RD$1,635,098.98 2
3 RD$1,627,017.17 RD$1,627,017.17 3
4 RD$1,585,782.92 RD$1,585,782.92
5
15
5 RD$1,494,480.15 RD$1,494,480.15 1
6 RD$1,399,586.78 RD$1,399,586.78
4
2
7 RD$1,325,138.38 RD$1,325,138.38 3
10 RD$1,283,904.13 RD$1,283,904.13
7
6
25
13 RD$1,104,192.88 RD$1,104,192.88
8
26
15
5
15 RD$895,155.44 RD$895,155.44
16 RD$819,809.67 RD$819,809.67
27
9
6
25
19 RD$454,828.47 RD$454,828.47
28
26
7
20 RD$368,196.41 RD$368,196.41
22 RD$292,850.63 RD$1,197,572.63 RD$1,490,423.26
29
24
27
23 RD$927,142.85 RD$927,142.85 10
25 RD$889,810.31 RD$889,810.31
12
11
14
28
26 RD$696,894.01 RD$696,894.01
8
9
27 RD$565,799.83 RD$565,799.83 13
28 RD$538,224.70 RD$538,224.70
24
10
29 RD$391,203.60 RD$391,203.60
16
23
30 RD$281,364.86 RD$500,000.00 RD$781,364.86
14
11
12
32 RD$641,059.50 RD$641,059.50 13
34 RD$613,484.37 RD$613,484.37 23
35 RD$612,088.11 RD$612,088.11
18
29
37 RD$295,867.97 RD$295,867.97 17
38 RD$279,074.97 RD$279,074.97 16
39 RD$170,632.48 RD$170,632.48
19
22
21
40 RD$82,983.02 RD$82,983.02
20
18
41 -RD$45,897.96 -RD$45,897.96 30
42 -RD$68,833.69 RD$997,977.19 RD$929,143.49 17
43 RD$412,350.49 RD$412,350.49 19
44 RD$404,810.61 RD$404,810.61
22
21
45 RD$324,701.03 RD$324,701.03
46 RD$324,701.03 RD$324,701.03
20
30
RD$3,991,908.76 RD$500,000.00 RD$4,491,908.76
FLUJO DE
81
Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos Pago Prstamos Suma Egresos Saldo Final
RD$0.00 RD$0.00 RD$1,796,358.94
RD$19,547.60
RD$85,914.19 RD$1,710,444.76
RD$66,366.59
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$1,635,098.98
RD$8,081.81 RD$8,081.81 RD$1,627,017.17
RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,585,782.92
RD$43,830.04
RD$91,302.77 RD$1,494,480.15
RD$47,472.73
RD$19,547.60 RD$75,345.78 RD$94,893.37 RD$1,399,586.78

RD$66,366.59
RD$74,448.40 RD$1,325,138.38
RD$8,081.81
RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,283,904.13
RD$13,278.91
RD$75,345.78 RD$179,711.25 RD$1,104,192.88 RD$31,850.85
RD$59,235.72
RD$96,992.46
RD$209,037.44 RD$895,155.44
RD$20,742.21
RD$47,472.73
RD$43,830.04
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$819,809.67
RD$239,792.91
RD$364,981.20 RD$454,828.47
RD$34,101.72
RD$31,850.85
RD$59,235.72
RD$52,610.94
RD$86,632.06 RD$368,196.41 RD$20,742.21
RD$13,278.91
RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$292,850.63
RD$213,798.94
RD$563,280.41 RD$927,142.85 RD$109,688.56
RD$239,792.91
RD$37,332.54 RD$37,332.54 RD$889,810.31
RD$31,661.71
RD$75,345.78 RD$192,916.30 RD$696,894.01
RD$22,546.45
RD$10,751.42
RD$52,610.94

RD$96,992.46
RD$131,094.18 RD$565,799.83
RD$34,101.72
RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$538,224.70

RD$109,688.56
RD$147,021.10 RD$391,203.60
RD$37,332.54
RD$108,442.49
RD$109,838.75 RD$281,364.86
RD$1,396.26

RD$10,751.42 RD$75,345.78
RD$140,305.36 RD$641,059.50 RD$22,546.45
RD$31,661.71
RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$613,484.37
RD$1,396.26 RD$1,396.26 RD$612,088.11
RD$27,075.43 RD$75,345.78
RD$316,220.14 RD$295,867.97
RD$213,798.94
RD$16,793.00 RD$16,793.00 RD$279,074.97
RD$108,442.49 RD$108,442.49 RD$170,632.48
RD$7,539.89
RD$87,649.46 RD$82,983.02 RD$71,907.18
RD$8,202.40
RD$26,459.78
RD$75,345.78 RD$128,880.98 -RD$45,897.96
RD$27,075.43
RD$22,935.73 RD$22,935.73 -RD$68,833.69
RD$16,793.00 RD$500,000.00 RD$516,793.00 RD$412,350.49
RD$7,539.89 RD$7,539.89 RD$404,810.61

RD$71,907.18
RD$80,109.58 RD$324,701.03
RD$8,202.40
RD$0.00 RD$324,701.03

RD$26,459.78
RD$49,395.51 RD$275,305.52
RD$22,935.73
RD$1,519,245.63 RD$1,519,245.63 RD$678,111.98 RD$500,000.00 RD$4,216,603.24 RD$275,305.52
CAJA
82
Nmero Actividad Antecedentes Secuencia
0 Inicio - 1,4
1 Demolicin Verja 0 2
2 Bote de Escombros Demolicin 1 3
3 Replanteo 2,4 5,15
4 Acondicionamiento Terreno 0 2
5 Excavacin y Bote Material 3 6,7,25
6 Zapata de Muro 5 8
7 Acero de Columna de Amarre 5 9
8 Blocks de 6" 6 10
9 Columna de Amarre 7 10
10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14
11 Instalaciones Elctricas 10 13
12 Acero de Vigas y Losas 10 13
13 Hormign en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23
14 Instalaciones Sanitarias 10 13
15 Camara Sptica y Filtrante 3 -
16 Terminacin de Superficie 13 17
17 Terminacin Piso Pulido 16,18,23 19,21,22
18 Terminacin Exterior en Techos 13 17
19 Interconexin Electrica 17 20
20 Pintura 19 -
21 Instalacin Aparatos Sanitarios 17 -
22 Puertas y Ventanas 17 30
23 Confeccion de banco 13 17
24 Acera y Contn 28 -
25 Zapata de Pedestales Para Andn 5 26
26 Pedestales Para Andn 25 27,28
27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29
28 Miscelaneos 26 24
29 Porton Corredizo Automtico 27 -
30 Limpieza y Desmovilizacin 22 -
MATRZ DE
Indirectos RD$275,305.52
$F RD$15,069.16
$N RD$2,918,285.53
83
Tiempos Costos
m
o m p t $N $L

3 4 5 4 RD$39,095.19 RD$58,154.10 RD$19,058.91
1 1 2 2 RD$12,677.35 RD$16,163.62 RD$3,486.27
1 2 2 2 RD$64,681.18 RD$82,468.50 RD$17,787.32
4 5 6 5 RD$132,733.18 RD$203,081.77 RD$70,348.59
5 6 8 7 RD$71,351.23 RD$103,968.94 RD$16,308.85
2 3 4 3 RD$63,701.70 RD$90,244.08 RD$26,542.38
5 6 7 6 RD$26,557.82 RD$41,385.94 RD$14,828.12
8 10 12 10 RD$193,984.92 RD$296,796.93 RD$51,406.00
6 7 9 8 RD$54,836.94 RD$81,569.95 RD$13,366.50
2 3 4 3 RD$52,704.76 RD$74,665.08 RD$21,960.32
1 2 3 2 RD$45,092.90 RD$57,493.45 RD$12,400.55
2 3 3 3 RD$44,698.89 RD$63,323.43 RD$18,624.54
2 2 2 2 RD$55,150.26 RD$55,150.26 RD$0.00
1 2 3 2 RD$21,502.84 RD$27,416.12 RD$5,913.28
5 6 7 6 RD$94,945.45 RD$147,956.66 RD$53,011.21
5 6 7 6 RD$216,884.98 RD$337,979.09 RD$121,094.11
2 3 3 3 RD$23,707.77 RD$33,586.01 RD$9,878.24
2 3 3 3 RD$38,224.13 RD$54,150.85 RD$15,926.72
1 1 1 1 RD$15,079.77 RD$15,079.77 RD$0.00
2 3 3 3 RD$52,919.56 RD$74,969.38 RD$22,049.82
1 1 2 2 RD$16,404.80 RD$20,916.12 RD$4,511.32
1 2 3 2 RD$143,814.35 RD$183,363.30 RD$39,548.95
1 2 2 2 RD$2,792.51 RD$3,560.45 RD$767.94
2 3 4 3 RD$219,377.12 RD$310,784.25 RD$91,407.13
2 3 3 3 RD$118,471.43 RD$167,834.53 RD$49,363.10
2 3 4 3 RD$41,484.42 RD$58,769.60 RD$17,285.18
2 3 3 3 RD$479,585.82 RD$679,413.25 RD$199,827.43
2 2 3 3 RD$105,221.88 RD$149,064.33 RD$43,842.45
8 9 11 10 RD$427,597.88 RD$654,224.76 RD$113,313.44
1 3 3 3 RD$43,004.50 RD$48,738.43 RD$2,866.97
82 115 RD$2,918,285.53 RD$4,192,272.90
INFORMACIN
84
DISTRIBUCIN DE RECURSOS
NO. ACTIVIDADES
PERSONAL OCUPADO EN EL PROYECTO
MATERIALES Y EQUIPOS GASTO DIRECTO
JB FR JM CC RL LM TP PV AG WS AT VM JG
1 Demolicin Verja
X X
Mazetas, Carretilla, Pala, Pico .
RD$39,095.19
2 Bote de Escombros Demolicin
X X Camion, Pala y Pico. RD$16,163.62
3 Replanteo
X X X X Planos ,Enlates, Clavos, Hilo, Cal. RD$82,468.50
4 Acondicionamiento Terreno
X X X Carretilla, Pico, Pala y Compactador (Maco). RD$132,733.18
5 Excavacin y Bote Material
X Carretilla, Pico y Pala. RD$87,660.08
6 Zapata de Muro
X X X Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento y Agregado. RD$63,701.70
7 Acero de Columna de Amarre
X Alambre, Acero. RD$26,557.82
8 Blocks de 6"
X X
Plana, Cubo de Goma, Alambre, Cemento, Agregado, Clavo,
Acero . RD$193,984.92
9 Columna de Amarre
X X
Madera, Cemento, Agreagado, Cubo de Goma, Pala, Pico,
Ligadora. RD$68,203.44
10 Encofrado de Vigas y Losas
X Madera, Alambre y Clavo. RD$74,665.08
11 Instalaciones Elctricas
X Tubos y Materiales Electricos. RD$45,092.90
12 Acero de Vigas y Losas
X X Acero, Alambre y Clavo. RD$63,323.43
13 Hormign en Vigas y Losas
X X Ligadora, Pala, Pico, Cemento y Agregado. RD$55,150.26
14 Instalaciones Sanitarias
X Tubos, Cemento PVC y Piezas Especiales. RD$21,502.84
15 Camara Sptica y Filtrante
X X X X X
Ligadora, Carretilla, Pala, Cemento, Agregado, Madera,
Alambre y Acero. RD$94,945.45
16 Terminacin de Superficie
X X Flota de Goma, Flota de Madera, Cemento, Arena Fina y Cal. RD$216,884.98
17 Terminacin Piso Pulido
X X X
Flota de Goma, Flota de Madera, Enlate y Ligadora Cemento,
Agregados . RD$33,586.01
18 Terminacin Exterior en Techos
X X Lona Asfaltica, Cemento, Agregados. RD$54,150.85
19 Interconexin Electrica
X Alambre y Herramientas Menores RD$15,079.77
20 Pintura
X X X Pintura , Brocha, Rolo, Espatula y Masilla RD$52,919.56
21 Instalacin Aparatos Sanitarios
X X Aparatos Sanitarios, Materiales Menores RD$16,404.80
22 Puertas y Ventanas
X X X Puertas y Ventanas. RD$143,814.35
23 Confeccion de banco
X X X X
Madera, Alambre, Clavo, Acero, Cemento ,Agregado, Flota de
Goma y Flota de Madera. RD$2,792.51
24 Acera y Contn
X X X X Enlate, Cemento, Agregados, Carretilla y Pala. RD$219,377.12
25 Zapata de Pedestales Para Andn
X X X X
Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento ,Agregado, Acero y
Alambre. RD$118,471.43
26 Pedestales Para Andn
X X X
Madera, Clavos, Cemento, Agregados, Pala, Ligadora y
Carretilla. RD$41,484.42
27 Piso de Hormigon de Entrada
X X X Cortadora de Piso, Entales, Helicoptero. RD$479,585.82
28 Miscelaneos
X X X X X Cemento, Agregados, Madera y Clavos. RD$105,221.88
29 Porton Corredizo Automtico
X X Maquina de Soldar, Tubos, Tola, Electrodos ,Pintura y Brocha. RD$427,597.88
30
Limpieza y Desmovilizacin X X X Camion y Palas. RD$45,871.47
TOTAL RD$3,038,491.26
85
PERSONAL NOMBRADO EN EL PROYECTO
ITEM NOMBRE CARGO
JB JOSE BODDEN
INGENIERO CONTRATISTA PARTE CIVIL
FR FERNANDO RICHARDSON
MAESTRO GENERAL
JM JOSE MARTIMEZ
MAESTRO CARPINTERO
CC CRISTIAN CASILLA
MAESTRO VARILLERO
RL RAFAEL LINARES
MAESTRO ALBANILERIA
LM LUIS MAXWELL
INGENIERO ELECTRICO
TP TOMAS PEGUERO
PLOMERO
PV PORFIRIO VALLEJO
MAESTRO DE HERRERIA
AG ALBERTO GARCIA
CHOFER
WS WILLY SULSONA
MAESTRO PINTURA
AT ANIBAL TORRES
ENC. LIMPIEZA
VM VICTOR MARIA
TOPOGRAFO
JG JULIO GOMEZ
CONTRATISTA VENTANAS
86
BIBLIOGRAFA





Clements, James. Administracin Exitosa de Proyectos (2da. Edicin). Editorial
Thompson. 2003.

Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta. Tercera edicin. Ediciones Castillo. 2004.

Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff y Whitford David. LA META: un proceso de mejora
continua. Tercera edicin. Editora Gower. 2004.

Goldratt, Eliyahu. Cadena Crtica. Ediciones Granica, S.A. 2007.

Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de Administracin de Operaciones, 5ta.
Edicin, Ediciones Pearson. Mxico, 1996.

Haiman Theo, Scott, William G. y Connor, Patrick E. Direccin y Gerencia, Editorial
Hispano Europea S.A., Tomo I. Barcelona (Espaa), 1985.

Hegazy, Tarek. Computer-Based Construction Project Management. Prentice Hall

Miranda, Juan Jos. El Desafo de la Gerencia de Proyectos. Thompson editores.
2004.

Ramos, Andrs. Tcnicas de Planificacin y Control de Proyectos. Universidad de
Comillas, Madrid.

Salazar, Surez. Costo y Tiempo en Edificaciones (3ra. Edicin). Editora Limusa.
2002.

87





88
INTERNETGRAFA
http://goldrattschools.org/eli/

http://www.toc-goldratt.com/
http://www.alejandrosueldo.com.ar/joomla15/index.php?option=com_content&view
=article&id=42%3Aiqus-la-cadena-crca&catid=14%3Aproject-management&Itemid=2
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-industrial/cadena-
cr%C3%ADtica/
http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=57
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo2.asp
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp
89
http://aij.javeriano.com/santamarta1.pdf
http://www.javiermorande.es/docs/CCPM.pdf
http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain
http://www.ilustrados.com/tema/3357/Teoria-Restricciones-Theory-
Constraints.html
http://hanneby.com/2011/08/que-es-la-gestion-de-proyectos-de-la-
cadena-critica/
http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-critica-
gestion-de.html

http://iaap.wordpress.com/2007/09/13/teoria-de-las-restricciones-o-
cadena-critica/
http://direccion-proyectos.blogspot.com/2005/09/todo-es-cuestin-de-
incertidumbre.html
http://www.thezooom.com/wp-content/uploads/2012/09/Greenpeace-Advertising.jpg
90
IMAGENGRAFA
http://www.business-
improvement.eu/toc/Goldratt_The_Power_of_Cause_and_Effect.php
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-
industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://www.ccyd.com.ar/wp-
content/themes/ccyd/timthumb.php?src=http://www.ccyd.com.ar/wp-
content/uploads/2011/11/15.jpg&w=160&zc=1
http://ventadirecta.files.wordpress.com/2008/03/figura-8-
cronograma-reelaborado-cadena-critica.png
http://www.maconsultora.com/Imagenes/Teoria%20Restriccio
nes/Restricciones-de-politica.bmp
91
http://4.bp.blogspot.com/-
lM5G8llvjFM/Tf2hGfB7nFI/AAAAAAAAAVI/JoR3VBbtOOw/s1600/
Bottleneck.jpg
http://www.lps-
system.com/aplication/webroot/imgs/universitarios.jpg
http://www.marioalvarezm.com/wp-
content/uploads/2011/03/liderazgo0011-300x163.jpg
http://www.maconsultora.com/Imagenes/Teoria%20Restri
cciones/Indicadores_TOC.jpg
http://www.maconsultora.com/Imagenes/Teoria%20Rest
ricciones/Proteccion-Flujo.bmp
http://www.marioalvarezm.com/wp-
content/uploads/2011/03/Dofa-300x259.gif
92
http://www.georgehart.com/sculpture/Amazing-Acrobats.jpg
93
GLOSARIO
ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de
operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos mediante la utilizacin de los recursos humanos,
materiales, tcnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado).

ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemtica con la finalidad de describir el proceso que debe de
seguirse para realizar una actividad o dar solucin a un problema especfico.

BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duracin del proyecto frente a las desviaciones que se
produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica.

CADENA CRTICA: Metodologa que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que
utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico.

CAMINO CRTICO: Metodologa en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto.

CCPM: Cadena Crtica

DIAGRAMA DE GANTT: Es una tcnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades
que deben realizarse, la fecha de inicio y trmino de cada actividad con su duracin y el grado de avance de la
ejecucin real, en comparacin con lo programado.
ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de
las actividades de un proyecto.

MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lgicamente entre s.

PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias.

PLANIFICACIN: Proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.

PRESUPUESTO: Suposicin de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.

RED DE ACTIVIDADES: Representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones.

RESTRICCION: Impedimento o limitacin que se tiene para la realizacin de funciones, tareas o actividades dentro
de un proyecto.

TOC: Theory of Constraints, Teora de las Restricciones.

You might also like