Gesto da Estratgia com uso do BSC

Contedo para impresso

Mdulo 1:
Contexto do Planejamento Estratgico
Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenao Geral de Educao a Distncia
ENAP
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Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profssional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota
Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Conteudista: Fabio
Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotn (2013), Jos Mendes ( 2013) e Alexandre
Laval (2013).
ENAP, 2014
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio
Lattude e ENAP.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
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SUMRIO
Mdulo 1: Contexto do Planejamento Estratgico ............................................ 5
1.1 Evoluo do Planejamento nas Organizaes .............................................. 5
1.2. Planejamento em um Contexto de Mudanas ............................................ 7
1.2.1 Mudana Organizacional na Administrao Pblica ......................................7
1.2.2 Fatores de Resistncia a Mudanas ................................................................8
1.2.3 Gerenciando a Mudana ................................................................................9
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MDULO 1:
Contexto do Planejamento Estratgico
1.1 Evoluo do Planejamento nas Organizaes
Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o planejamento
que ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes
fsicas de fabricao. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado
e desartculado, desenvolvido em segmentos isolados da insttuio.
O planejamento verdadeiramente insttucional comeou, de fato, com a introduo de
previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e
despesa. Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para
promover o sucesso futuro da organizao, mas sim o controle das despesas. Dessa
forma, o horizonte de planejamento raramente era maior que um ano.
At a dcada de 50 o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no
mundo de negcios, era relatvamente lento e uniforme. A partr desse perodo, porm,
os critrios da administrao cientfca e do profssionalismo nos negcios superam, em
importncia, uma viso emprica e romntca de gesto (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar
as organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo PORTO & BELFORT (2001):
O marketng comeava a surgir como um elemento cada vez mais importan-
te na conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada -
especialmente nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e ma-
teriais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetdo a um processo de elevada ex-
panso e diversifcao dos negcios, mercados e produtos.
Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de insu-
fcincia como instrumento para enfrentar os novos desafos e tendncias, cedendo
espao a novas orientaes e perspectvas, que acabaram por construir o planejamento
da forma que o conhecemos hoje.
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LOBATO (2001) apresenta grafcamente as fases da Evoluo do Planejamento Estra-
tgico, em um modelo adaptado do de Gluck, Kaufmann e Walleck, apresentado na
Harvard Business Press (1986):
Quadro 1 Cinco Fases de Evoluo dos Sistemas Formais de Planejamento Estratgico
possvel notar que as tcnicas de planejamento tm evoludo na medida em que os
modelos adotados incorporam perspectvas negligenciadas no momento anterior. o
que aconteceu com o Planejamento de Longo Prazo, que extrapolou a viso anual do
modelo anterior e incorporou a projeo de tendncias em uma perspectva de longo
prazo. Em seguida, o Planejamento Estratgico extrapola a perspectva fnanceira e in-
corpora os fatores ambientais (internos e externos) que podem interferir ou potencia-
lizar o seu desempenho.
Na dcada de 80, a Administrao Estratgica busca aproximar o planejamento da
implementao, de forma que os planos e as estratgias traadas consttussem re-
ferenciais para a gesto das organizaes. Com a Gesto Estratgica, alm do plano
e da estratgia incorporados implementao, valoriza-se o pensamento estratgico
e sistmico, que reconhece a necessidade de dinamizar o planejamento e dotar as
organizaes de capacidade de constante adaptao, o que pressupe o comprome-
tmento de toda a equipe com a misso e os valores organizacionais, o que, por sua
vez, depende de um competente sistema de comunicao entre a alta gerncia e os
demais colaboradores.
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1.2. Planejamento em um Contexto de Mudanas
Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual,
destacam-se a velocidade e a intensidade das mudan-
as nos mais variados campos de nossa vida, transfor-
mando de forma contnua nossa realidade. De modo
bastante sinttco, podemos afrmar que esse processo
pode ser observado, nos ltmos tempos, em termos de
quatro principais eixos de mudana, que so defnidos,
de acordo com DOWBOR (1994), da seguinte forma:
O progresso tecnolgico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos
meios para a comunicao e novos materiais, provocando mudanas que se distn-
guem no apenas por sua natureza mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
A globalizao gerou a internacionalizao da economia, trazendo vrios impactos,
dentre os quais a criao de um novo conjunto de referncias espaciais onde no
mais possvel pensar em processos culturais e econmicos de modo isolado.
A urbanizao e a democratzao que tornaram predominante a concentrao das po-
pulaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da socieda-
de e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de partcipao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna indis-
pensvel a atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para defen-
der o interesse coletvo e garantr a equidade.
Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de criar muito
mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdepen-
dncia do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas com muito mais
rapidez do que o homem pode acompanhar. (SENGE, 1990)
Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma signifcatva, as organi-
zaes e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adapta-
rem ao novo contexto. No que diz respeito ao planejamento, a grande questo que
se coloca se nesse mundo em rpida e permanente mutao, com exigncias de
fexibilidade e de ajustes contnuos por parte das organizaes, ainda existe espao e
necessidade da prtca do planejamento.
1.2.1 Mudana Organizacional na Administrao Pblica
A mudana um caminho eterno, imutvel, sem retorno possvel
e somente aqueles que aprendem a preveni-la, a provoc-la ou a
aproveit-la podero ser seus aliados para viver de forma criatva.
Soto (2002)
Considerando esse contexto, podemos verifcar que o planejamento estratgico est
estreitamente ligado s mudanas organizacionais. Tais mudanas implicam alterao
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no padro de atvidades dos agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente,
cria resistncias. Essas resistncias, por sua vez, podem ser gerenciadas a partr de
instrumentos que esto a disposio dos dirigentes e dos gestores do planejamento
organizacional.
O que mudana organizacional?
Quais so essas resistncias s mudanas?
E quais so esses instrumentos que podem mitgar ou eliminar tais resistncias?
De acordo com WOOD (1995), "mudana organizacional qualquer transformao de
uma natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organizao". Assim,
podemos verifcar que a mudana se relaciona com numerosos fatores, consttuindo de-
safos que podem variar entre demasiadamente simples ou extremamente complexos.
No obstante a defnio de WOOD, precisamos elencar que o planejamento estrat-
gico e as consequentes mudanas relacionadas possuem papel relevante para o clima
organizacional. Tal papel pode ter reaes positvas ou negatvas para insttuio, va-
riando de acordo com a capacidade de gerenciamento do planejamento e das mu-
danas organizacionais pelos dirigentes e gestores do planejamento organizacional.
Para aprofundar-se no assunto, sugerimos a visualizao do vdeo:
htp://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU
1.2.2 Fatores de Resistncia a Mudanas
Antes de tecer consideraes a respeito da intencionalidade dos agentes que podem
interferir negatvamente em relao s mudanas organizacionais, relevante desta-
carmos que, conforme aponta Robbins (1999), a acomodao e a consequente resis-
tncia mudana consttuem aspectos inerentes ao ser humano, sendo, por vezes,
desconhecidas pelos prprios pratcantes.
Por outro lado, apesar de numerosas vezes fazer parte de problema insttucional, a
resistncia mudana pode ser fator importante para a criao de estabilidade ins-
ttucional. Assim, faz-se necessria a anlise criteriosa das mudanas e dos motvos
das resistncias para que, tentando resolver um problema ou realizar uma inovao,
o planejamento e sua gesto no acabem com mecanismos efetvos ou criem proble-
mas estruturais.
Como podemos deduzir, a resistncia mudana engloba inmeros fatores, podendo
estar relacionados com aspectos sociais, fnanceiros, poltcos e/ou culturais. Em uma
tentatva de identfcao das principais fontes de resistncia a mudanas, Robbins
(2002) relaciona seis fatores, a saber:
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Inrcia estrutural;
Foco limitado da mudana;
Inrcia de grupo;
Ameaa especializao;
Ameaa s relaes de poder estabelecidas;
Ameaa das alocaes de recursos estabelecidas.
Apesar de no ser exaustva, a relao de ROBBINS sumariza grande parte dos fato-
res relacionados ao tema. No obstante aos fatores de resistncia elencados acima,
comuns iniciatva privada e ao setor pblico, os dirigentes e gerentes pblicos ainda
precisam considerar variveis especfcas da administrao pblica. Dentre essas va-
riveis, podemos listar, de modo exemplifcatvo, as seguintes:
Alta interferncia poltca: apesar de sua importncia e necessidade em um am-
biente democrtco, a poltca, por vezes, infuencia negatvamente a mudana
organizacional. A ttulo de exemplo, podemos listar as alternncias de governo,
que podem difcultar a fxao de determinado projeto e/ou mudana;
Alta rotatvidade de pessoal: a frequente mudana de pessoal impossibilita a
gesto de mudanas e a implementao de inovaes;
Estabilidade: a despeito do grande valor desse instrumento na mitgao das
demisses arbitrrias no servio pblico, a estabilidade mantm agentes desin-
teressados e/ou acomodados a ponto de difcultar a mudana organizacional.
1.2.3 Gerenciando a Mudana
De acordo com Robbins (1999), h seis ttcas para que os dirigentes e gestores do
planejamento venam essas resistncias. So elas:
Educao e Comunicao
A comunicao efetva com os servidores e os stakeholders auxiliam para a compre-
enso da mudana organizacional que est ou ser realizando, retrando ambiguida-
des e/ou mitgando possveis intrigas. Os mecanismos na utlizao dessa ttca so
numerosos, variando de documentos formais a palestras e discusses.
Partcipao
Se um agente resistente s mudanas partcipa do processo decisrio difcilmente
resistr s alteraes/inovaes propostas, j que partcipou das decises.
Facilitao e apoio
Facilitao e apoio aos que resistem podem ser utlizados como ttca para reduo
do medo e da ansiedade em relao mudana. A capacitao pode ser utlizada
como instrumento para essa ttca.
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Negociao
A negociao de recompensas e mudanas podem reduzir as resistncias de determi-
nada mudana.
Manipulao
No uma ttca aconselhada para todos os casos, tendo em vista o carter negatvo
que pode ter. Nessa ttca, o agente repassa com mais veemncia o lado positvo da
mudana, no enfatzando o lado negatvo.
Coero
Deve ser utlizada como ltma instncia. Consiste na utlizao da hierarquia como
forma de mitgao ou eliminao da resistncia. Transferncias, demisses, e avalia-
es negatvamente fazem parte do rol de mecanismos que podem ser utlizados por
essa ttca. A negociao de recompensas e mudanas podem reduzir as resistncias
de determinada mudana.