Rapport Final PDF

CDG CAPITAL Real Estate
Ple Investment Management

Elaboration dun modle de valorisation
dactifs hteliers
Master management finance dentreprise

Facult des Sciences Juridiques Economiques et
Sociales de Settat

Rapport de stage de fin dtudes

Ralis par :
Imane BARMAN
Encadr par :
Encadrant la FSJES : M. Youssef OUBOUALI
Encadrant CDG Capital Real Estate : M
elle
. Asma AOUAD

Anne universitaire 2012-2013

Imane BARMAN Anne universitaire 2012-2013

1

Avant dentamer le dveloppement de ce rapport, je voudrais marrter un
instant et saluer celles et ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail,
dont la disponibilit et la gentillesse ont t exemplaires.
Tout dabord, je tiens adresser ma profonde gratitude Mr. Driss
BENESRIGHE, chef de dpartement gestion et responsable du Master
Management et Finance des Entreprises la FSJES de Settat, pour tous les
efforts quil a fournit, et pour sa patience et son soutien qui mont t prcieux
afin de mener mes tudes bon port.
Mes sincres remerciements sadressent M. Youssef OUBOUALI, mon
professeur encadrant au sein de la facult des sciences juridiques conomique et
sociales de Settat, pour ses critiques constrictives et ses prcieux conseils
concernant lamlioration de ce rapport et de mavoir pouss donner le meilleur
de moi-mme;
Un merci particulier Melle. Asma AOUAD, responsable structuration
et dveloppement et mon encadrant professionnel, pour son accueil et sa
disponibilit;
Mes vifs remerciements sadressent aux honorables membres du jury
davoir accept de juger ce travail;
Je souhaite galement, exprimer ma gratitude M. Abderrahmane El
OUAZZANI, Directeur Gnral de CDG CAPITAL Real Esate, pour mavoir
accueillie et veill au bon droulement de mon stage;
Je dsire galement remercier vivement lensemble du personnel de CDG
CAPITAL Real Estate pour laide et la collaboration quils ont eu lamabilit de
mapporter tout au long de la dure du stage;
Enfin, je ne saurais achever ces lignes sans avoir une pense pour ceux qui
ont toujours t l pour moi, ceux qui maccompagnent dans la facult, mes
chers parents, et mes amis.

Rabat, le 30 septembre 2012
REMERCIEMENTS


2

Au symbole de sacrifice; d'amour; de tendresse et de toutes les meilleurs
sentiments du monde dont les mots restent insuffisants exprimer mon grand
amour et respect :
Mon cher Pays ;
Mes chers parents qui m'ont soutenue par leur amour, affection, et
encouragement depuis le dbut, ainsi que leur prire afin de btir mon
avenir et raliser mon bien tre, et leur soutien financier durant toute mon
cursus scolaire ;
Mes chers frres, et mes chres surs ;
Mes Professeurs;
Toute ma famille, ainsi que mes amies et tous les tudiants du
Master Management et Finance des Entreprises (MMFE) ;
Enfin tous ceux qui me son chers.

Je vous aime tous.


3

Introduction
Premire Partie : Prsentation de CDG CAPITAL Real Estate et de
son environnement
I. Prsentation du groupe CDG et CDG CAPITAL ..
II. Prsentation de CDG CAPITAL Real Estate .
III. Portefeuille des Actifs/Socits grs par CDG CAPITAL Real Estate .
Deuxime Partie : laboration dun modle de valorisation dactif
hteliers
I. Prsentation du secteur du tourisme au Maroc et du Plan Azur .
II. tude de march et analyse de faisabilit dun projet htelier
III. Construction des hypothses .
IV. Profit and lost (P&L) .
V. Cash flows ...............

Synthse
Bibliographie et webographie
Annexes: Organigramme, Fiche de projets, bilan et CPC au 31/12/2011


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BFR: Besoin en Fonds de Roulement.
CDG: Caisse de Dpt et de Gestion.
CF: Cash-Flows.
CGEM: Confdration Gnrale des Entreprises Marocaine.
COS: Coefficient dOccupation du Sol.
CKRE: CDG Capital Real Estate.
CUS: Coefficient dUtilisation du Sol.
DMS : Dure Moyenne de Sjour.
EBIT: Earnings Before Interest and Taxes.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.
FF&E: Furniture, Fixtures and Equipment.
FMDT: Fonds Marocain pour le Dveloppement Touristique.
GOP: Gross Operating Income.
MEDAF: Modle d'valuation Des Actifs Financiers.
MICE: Meeting, Incentives, Congrs, Exhibitions.
MOP : Marge Oprationnelle
NOI: Net Operating Income.
P&L: Profit and Loss.
PDJ: Petit-Djeuner.
PDR: Plan de Dveloppement Touristique.


5
PIB : Produit intrieur brut.
PMC: Prix Moyen Chambre.
Revpar : Le revenu par chambre.
RH: Ressources Humaines.
SDRT: Socit de dveloppement de rsidences touristiques.
SHN: Socit Htelire Nador.
SHO: Surface Hors uvre.
SHR: Socit Htelire et de Restauration.
SHT: Socit Htelire et Touristique.
SIM: Socit Immobilire de la Mer.
SMIT: Socit Marocaine d'Ingnierie Touristique.
SMR: Socit Med Resort.
SMVK: Socit Marocaine de Valorisation des Kasbahs.
SNMC: Socit New Marina Casablanca.
SPA: Sanistas Per Acqua (sant par leau)
TIR: Taux Interne de Rentabilit.
TO: Taux dOccupation.
VAN: Valeur Actuelle Nette.
WACC: Weighted Average Cost of Capital.


6
Mots cls : Modle financier, valorisation, actif htelier.
Modle financier : Il est conu pour reprsenter mathmatiquement les
relations entre les variables dun problme et peut tre utilis pour rpondre
des questions de type quadviendrait-il si? ou pour faire des projections.
Autrement dit, un modle financier doit pouvoir calculer les flux de
trsorerie partir dhypothses constitues des paramtres fixes ou variables. Il
doit pouvoir rpondre la question, quadviendrait-il si je changeais la
valeur de certains paramtres avec la mise en vidence des sensibilits induites
par ces changements.
Valorisation : Exercice consistant donner une Valeur un actif .
Actif htelier : Htel, rsidence touristique, village de vacances touristiques,
maison dhtel.


7

DMS: Cest le nombre de journes dhospitalisation dans lanne rapport au
nombre de sjours. La dure moyenne de sjour est calcule en excluant les
hospitalisations infrieures 24h programmes.
PMC: Cest le rapport entre le chiffre daffaires hbergement et le nombre de
chambres loues pour une priode donne. Le plus souvent cet indicateur est
exprim hors taxes.
TO: Cet indicateur reflte loccupation dun htel et se calcule en divisant le
nombre de chambres occupes par le nombre de chambres disponibles pour
une priode donne.
Revpar: Il sagit du revenu hbergement par chambre disponible. Cest le
rapport entre le chiffre daffaires hbergement et le nombre de chambres
disponibles pour une priode donne. Le plus souvent cet indicateur est
exprim hors taxes.
SHO: Cest une mesure de superficie des planchers pour les projets de
construction immobilire. Elle permettait de :
vrifier que la densit des constructions respecte le coefficient d'occupation
des sols (COS) applicable au terrain ;
constituer lassiette pour le calcul des taxes lies la construction du
btiment.
COS: Cest la surface construire.
CUS: Cest l'exploitation globale de la parcelle, cest le rapport entre la surface
du terrain et la globalit construite.


8

Dans le cadre des tudes en master la facult des sciences juridiques
conomiques et sociales de Settat, nous sommes amens effectuer un projet
de fin dtudes.
Ce projet est ralis au sein dune entreprise, afin de rapprocher
ltudiant le plus possible de lenvironnement professionnel.
Lobjectif gnral de cette priode privilgie, est de mettre ltudiant au
cur dun problme rel quil devra rsoudre, en confrontant son savoir acquis
pendant les annes dtude au fonctionnement du milieu professionnel.
tant une tudiante en Master Management et Finance des Entreprises
la facult des sciences juridiques conomiques et sociales de Settat, jai effectu
mon stage de fin dtudes au sein de la CDG CAPITAL Real Estate Rabat pour
une dure de 4 mois.
Mon choix pour lentreprise daccueil sest port sur CDG CAPITAL Real
Estate, filiale de CDG CAPITAL ayant pour mission principale la gestion des
fonds immobilier et touristique . Etant une filiale dun groupe de grande
envergure, acteur majeur de dveloppement conomique national, CDG
CAPITA Real Estate ma permis de mettre en pratique mes connaissances dans
le monde du travail. De plus, la plupart des cadres ont une grande exprience
dans leur domaine, chose qui rend mon stage une opportunit de vivre une
exprience enrichissante.
Mon thme de stage, savoir llaboration dun modle de valorisation
dactifs hteliers prsente un grand intrt, il est constitu comme un repre et
une base de rfrence pour les investisseurs. Ce modle est une carte de visite
indispensable lentrepreneur, car il permet de valider lide
entrepreneuriale par lanalyse de perspectives, des cots, des rentabilits,
des risques et des potentialits.
Mais lintrt principal de ce modle est de dterminer la faisabilit dun
projet en fonction dune rentabilit exige.


9
Llaboration de ce modle ncessite des connaissances dans le domaine
financier, comptable et fiscal. Ce modle permet CDG CAPITAL Real Estate
de rpondre la problmatique suivante:
Quel est le prix dacquisition dun terrain identifi en fonction de
la rentabilit cible du projet?
Dans ce travail, on va essayer de rsoudre cette problmatique selon la
dmarche ci-dessous :
Quelle est la programmation la plus adapte compte tenu de la
rglementation lie la parcelle de la localisation de lactif et du march
environnant ?
Quels sont les fonds ncessaires pour investir dans le projet ?
Quels sont les profits prvisionnels gnrs par lhtel ?

Donc le rapport se composera de deux parties :
La premire, sera consacre la prsentation de CDG CAPITAL Real
Estate et de son environnement ; dabord en prsentant le groupe CDG et CDG
CAPITAL, ensuite CDG CAPITAL Real Estate, et enfin en va faire un clairage
sur les actifs/socits gres par CDGCAPITAL Real Estate.
Jessaierai de prsenter, dans la deuxime partie, la dmarche
dlaboration dun modle de valorisation dactif htelier, en prsentant les
diffrents indicateurs financiers qui le composent.


10


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I. Prsentation du groupe CDG et CDG CAPITAL

A. Groupe CDG
La Caisse de Dpt et de Gestion est une institution financire, cre sous
forme dtablissement public par le Dahir du 10 fvrier 1959. Elle a pour rle
central de recevoir, conserver et grer des ressources dpargne qui, de par leur
nature ou leur origine, requirent une protection spciale.
La CDG centralise lquivalent de 35% du stock de lpargne
institutionnelle et totalise prs de 100 milliards de dirhams en actifs sous
gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trsor avec environ 50%
des actifs grs.
Outre son rle de leader sur le march obligataire primaire, la CDG
assure 16% du march secondaire des bons du trsor et dtient prs de 5% de la
capitalisation boursire. Rouage central du processus de transformation de
lpargne, la CDG se positionne galement comme principal investisseur
institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient
activement dans lconomie nationale par lintermdiaire de ses filiales et
organismes grs avec lesquels elle constitue un groupe important dont
lactivit stend diffrents secteurs.
Ainsi, de par sa vocation, son poids financier et la nature de ses
interventions, le groupe CDG constitue aujourdhui un vritable levier de
dveloppement et un acteur majeur en matire de dynamisation, danimation
et de dveloppement des marchs.


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B. CDG CAPITAL

Filiale 100% de la Caisse de Dpt et de Gestion, CDG Capital a t
fonde en 2006 pour un investissement de 5 000 000 de dirhams pour remplir
une double mission : tre leader dans les mtiers de gestion dactifs et un
acteur de rfrence de la banque daffaires au Maroc, tout en contribuant la
maturation des marchs financiers et la bonne gestion de lpargne nationale.
CDG Capital est un acteur majeur du paysage financier marocain et un
oprateur de premier plan sur les trois groupes mtiers de la banque
dinvestissement :
1. Asset Management Services ;
2. Corporate & Investment Banking ;
3. Alternative Investment.
Cette nouvelle ne nest donc pas destine collecter les dpts et
distribuer les crdits mais plutt proposer aux entreprises et aux investisseurs
divers services, dont le conseil en investissement, lingnierie financire et le
conseil dans les oprations stratgiques, notamment de fusion absorption,
acquisition des entreprises et de privatisation .
CDG Capital est issue du regroupement opr entre la Banque Nationale
pour le Dveloppement Economique (BNDE), tous les services de conseil
financier qui existaient dj la caisse et dune restructuration du ple
Banque dAffaires de la holding, aujourdhui organis autour dune seule
entit financire entirement finance par la CDG.
En quelques annes dexistence, CDG Capital a su simposer en acteur
incontournable et oprateur de premier plan du paysage financier marocain,
dveloppant une expertise pointue au service dune clientle de plus en plus
slective et exigeante. Parmi les filiales de CDG Capital en trouve CDG
CAPITAL Real Estate au sein de laquelle jai effectu mon stage.


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Actionnaires

Mandat de gestion
Commissions fixes
ou variables

II. Prsentation de CDG CAPITAL Real Estate

A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate
CDG CAPITAL Real Estate est une socit de gestion de fonds
dinvestissement immobiliers et touristiques cre en 2007 pour un capital de
3 000 000 de dirhams. A ce jour elle gre plusieurs fonds dinvestissements
touristiques de la CDG dont MADAEF, SIM, SHN constitus dactifs en cours
de dveloppement et dexploitation.
a. Mission et orientation stratgique :

La mission principale de CDG CAPITAL Real Estate de contribuer la
structuration et au dveloppement de linvestissement institutionnel orient
vers limmobilier tertiaire et touristique.

Le schma suivant montre trs bien la mission de CKRE.
Gouvernance des fonds

Les projets en dveloppement sont valids par un Comit
dinvestissement charg d'accepter ou de refuser les projets prsents en
fonction des critres de rentabilit.
Conseil
dadministration

Comit
dinvestissement

Fonds

Stratgie
Dcisions importantes

Validation
Projets dinvestissement


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b. Domaines dexpertise :
La CDG CAPITAL Real Estate est organise autour des activits
suivantes :

B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate
a. Organe de gouvernance:
CDG CAPITAL Real Estate est une socit anonyme :
Conseil de surveillance : est un organe qui a pour mission de veiller
au bon fonctionnement de CDG CAPITAL Real Estate et den rendre compte
la maison-mre, CDG.
Directoire : nomm par le conseil de Surveillance, il est en charge de la
gestion de CDG CAPITAL Real Estate.
Comits : afin de renforcer la bonne gouvernance au sein de CDG
CAPITAL Real Estate, trois comits ont t mis en place par le conseil de
surveillance le comit dengagement et dinvestissement le comit
daudit le comit des nominations et rmunrations .

Gestion Technique des Actifs

Gestion Administrative des Fonds

Oprations sur le Capital

Oprations de Vente ou dArbitrage

Leve de Fonds

Prospection, valuation et Ralisation des investissements

Cration de Fonds dInvestissement

Gestion Financire des Actifs


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b. Organisation interne:
La structure organisationnelle adopte par CDG CAPITAL Real Estate est
une structure hybride, qui combine les organisations fonctionnelle et
matricielle. Ce dernier est illustr par le maintien dun fonctionnement en
quipe projet.
Lactivit de CDG CAPITAL Real Estate repose sur 3 ples mtier :
Fund management ;
Asset management ;
Ple support.

1. Fund Management :
Ce ple sera organis par secteur (tourisme, logistique, bureaux). Il est en
charge de la gestion des fonds et des mandats de gestion :
Structuration des fonds autour dune stratgie dinvestissement;
Elaboration de la stratgie marketing et ralisation de la leve de
fonds ;
Prparation des dossiers dinvestissement/dsinvestissement aux
organes de dcision ;
Conduite des due diligences ;
Mise en place des financements des fonds ;
Gestion de lensemble des oprations de haut de bilan des fonds ;
Gestion de la relation avec les investisseurs / mandants et validation
des reportings ;
Dfinition du mode de cession le plus optimal (actif, socit, IPO).

2. Asset management :
Ce ple est une plateforme commune tous les fonds et mandats. Il assure
le suivi oprationnel des actifs. Ses responsabilits sont :
Mise en place et excution du mandat dasset management valid par
les organes de dcision (comit dinvestissement) ;
Valorisation et maintenance continue des actifs ;
Elaboration et actualisation du business plan par actif ;


16
Gestion de la relation avec les gestionnaires, oprateurs, locataires ou
exploitants dactifs ;
Validation des budgets oprationnels ;
Lancement et supervision des missions daudit oprationnels ;
Suivi et pilotage des projets de construction et de rnovation ;
Reporting technique et financier au ple fund management
(performance des actifs grs et avancement des projets) ;
Recouvrement des loyers pour les bureaux et commerces.

3. Ple support :
Ce ple doit avoir une mission qui va au-del dune simple direction
moyens gnraux .
En effet, son rle doit tre fortement renforc pour comprendre la fois les
fonctions de support classiques de lentreprise CKRE et les fonctions mtier au
service des fonds et actifs grs. Les quatre units qui composent ce ple sont :
Juridique : Conformit des structures de fonds, de la gestion des actifs et
rdaction des diffrents documents contractuels ;
Finance : Suivi comptable des vhicules dinvestissement, consolidation
des rsultats des actifs et contrle de gestion
Achats : Centralisation des achats de lensemble des actifs grs et
organisation des appels doffre
Administration & RH : Suivi administratif des ressources en liaison
avec les quipes fdrales de la holding CDG Capital.

c. Organisation du portefeuille
CDG Capital Real Estate par le biais dun mandat de gestion tabli avec la
CDG gre un ensemble dactifs et de fonds dinvestissements sous forme de
socits dinvestissement mres (filiales 100% de la CDG) constitues dactifs
en exploitation par un gestionnaire htelier et de socits filiales comportant
elles-mmes des projets en dveloppement ou dj livrs en cours
dexploitation.


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Le portefeuille sous-gestion par CDG Capital Real Estate se dcline
suivant lorganigramme suivant :

Organigramme- Portefeuille


18
Le premier fonds dinvestissement touristique cr par la CDG en 2006
sinsre dans le cadre de la vision gouvernemental 2010 pour promouvoir le
dveloppement du secteur touristique au Maroc.
MADAEF rpond un besoin quantitatif et qualitatif en matire
dinfrastructures touristiques au niveau national. Outre les destinations
touristiques, MADAEF investit dans les zones fort potentiel de
dveloppement touristique et plus particulirement dans les zones balnaires.
Par sa contribution au financement des fonds propres de lactivit touristique
au Maroc, MADAEF sinscrit dans la dynamique de la vision 2010-2020.
C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre:
a. Chiffres cls :

Cration
Socit mre
Chiffre daffaires consolid en 2011
Actifs sous gestion :

Socits sous gestion
Zones touristique
Hectares amnags
Lits hteliers et rsidentiels

2007
100% CDG CAPITAL
19 925 065,25

12
150 hectares
3200

Actif en exploitation
Actif en dveloppement
17
12
7


19

b. volution de son activit en chiffre :

Le CA de CKRE est en nette progression depuis 2008 et reflte la monte
en puissance de lactivit ainsi que laugmentation des actifs grs (+ 12%)

En 2009 le rsultat net a augment de 3,4% par rapport 2008 et jusqu
atteindre 7 376 152 DH en 2010, mais le fait que la socit est en priode de

0
5
10
15
20
volution du CA (en Millions de Dirhams)
volution du CA
(en Millions de
Dirhams)

0
2
4
6
8
volution du Rsultat Net (en Millions
de Dirhams)
volution du
Rsultat Net
(en Millions
de Dirhams)


20
croissance, les charges et les dpenses sont plus levs, ce qui influence
directement le rsultat net de la socit et cest le cas de lanne 2011, son
rsultat diminu de 41,4% par rapport lanne 2010.

Schma : Le total actif en MDH

Schma : Le total passif en MDH

volution des Comptes Actif
volution des comptes Passif

-
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
45 000
2008 2009 2010 2011
Trsorerie actif
Actif circulant
Actif immobilis

0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
2008 2009 2010 2011
Trsorerie actif
passif circulant
capitaux propres
Passif


21
III. Portefeuille des actifs/socit grs par CDG CAPITAL
Real Estate

(*) Date de livraison prvisionnelle.

HRM
HRM
HRM
HRM
HRM
HRM
HRM
HRM
HRM
Banyan tree


22


23
I. Prsentation du secteur du tourisme au Maroc :
Bilan de la vision 2010 et perspectives futures (Vision
2020)

Le secteur touristique est aujourdhui considr comme un secteur-cl dans
lconomie marocaine puisque celui-ci reprsente 8% du PIB et emploie
directement 500.000 personnes.
Au cours de la dcennie, le secteur touristique a t secou par de
nombreuses crises (premire guerre du Golfe, attentats de Marrakech, les
attentats du 11 septembre et la dernire guerre du Golfe), mais il semble
globalement bien rsister. Depuis 1999, les investissements long terme ont
permis la cration de 21.526 lits et 8.927 emplois directs. Si le Maroc dispose
datouts non ngligeables reprsents par ses 2 faades maritimes avec un
important potentiel de dveloppement du tourisme balnaire, des villes
historiques, des montagnes vierges et des dserts pouvant favoriser un
tourisme daventure plus forte valeur ajoute, cest un secteur encore
lourdement pnalis par : le foncier, la fiscalit, le financement, la formation
professionnelle.
A. Bilan de la vision 2010 :
La Vision 2010 est prsente par sa Majest le Roi lors des assises
nationales du tourisme de Marrakech en janvier 2001. Concrtement, ce
programme sest traduit par la signature dun accord cadre entre la Fdration
du Tourisme de la CGEM et lEtat marocain ainsi que la proposition dune loi
sur le tourisme. Le Maroc ambitionne donc de passer, en lespace de 10 ans, de
la 39
me
lune des 20 premires destinations mondiales. Sous limpulsion de
laccord cadre, le Plan Azur a t lanc.
a. Objectifs et enjeux:
Depuis les premires assises nationales du Tourisme, le 10 janvier 2001
Marrakech, le Maroc est officiellement engag dans une nouvelle politique
touristique qui vise atteindre 10 millions de touristes l'horizon 2010.


24
Le discours Royal prononc lors de ces assises constitue l'acte fondateur de
la nouvelle stratgie touristique.
Le contrat - programme du secteur touristique, labor conjointement par
les oprateurs privs du secteur et les pouvoirs publics, a ainsi t entrin par
la plus haute autorit de l'Etat.
Une fois cette mobilisation dclare, il fallait traduire cet engagement en
actions concrtes. C'est ce qui a t fait avec la signature, Agadir le 29 octobre
2001, de l'accord d'application du contrat programme.
Le cadre de rfrence a ainsi t constitu. Depuis, les choses ont volu
rapidement. Les objectifs et enjeux ont t fixs, les grands chantiers ouverts,
les investissements programms et des stratgies plus agressives mises en
place.
Les objectifs escompts sont la hauteur de l'engagement pris : quadrupler
les flux touristiques, raliser 2 3 points de PIB supplmentaires, crer 600 000
emplois et augmenter de 20 80 milliards de dirhams les recettes annuelles.
Pour atteindre le chiffre de dix millions de touristes en 2010, il est prvu
daccrotre la capacit des htels pour atteindre 230 000 lits, de drainer des
investissements hteliers hauteur de 8 9 milliards deuro. Dautre part, il est
prvu de porter la contribution du tourisme au PIB 20% lhorizon 2010, avec
une progression au rythme de 8,5% par an.

b. Un plan daction cohrent et prcis

Pour concrtiser ces chiffres, des chantiers ont t lancs. Au niveau du
produit touristique, le dpartement du Tourisme a lanc le plan dAzur visant
la cration de six nouvelles stations touristiques Saidia, (Berkane), Lixus
(Larache), Mazagan (El Jadida), Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir) et
Plage blanche (Guelmim).
Par ailleurs, des Plans de Dveloppement Rgionaux (PDR) ont t
labors pour amliorer des destinations touristiques dj existantes telles
Agadir, Tanger, Ttouan, etc.


25

Autres chantiers lancs : la promotion du tourisme rural et de niche, le
dveloppement du transport arien, la formation dau moins 700 000
professionnels.

c. Ralisations :
La destination Maroc est de plus en plus prise. La stratgie adopte par
lEtat pour atteindre 10 millions de touristes lhorizon 2010 commence
donner ses fruits. L'anne 2010 est clture avec 9,3 millions arrivs aux
frontires, soit 5 millions de plus qu'en 2001, anne de base durant laquelle le
Maroc avait reu 4,3 millions de visiteurs.
La vision 2010 sclaircit de plus en plus et la destination Maroc se
consolide. En effet, les deux annes 2004 et 2005, le tourisme marocain a ralis
de trs bons exercices : +18% en 2004 et +16% en 2005.
Au niveau des chantiers lancs, des ralisations importantes sont
accomplies comme la cration de lObservatoire National du Tourisme,
lamorce de la libralisation de lespace arien, limplication des rgions,
travers les conseils rgionaux du tourisme, dans le projet vision 2010, la
rforme de la Taxe de Promotion Touristique, etc.
En effet, devant les dfaillances des investisseurs trangers, des valses dans
les tours de table et toutes sortes d'embches qui nont pargn aucune des 6
stations balnaires, le gouvernement, par le bais de la SMIT, est en train de
rengocier tous les contrats avec les amnageurs dveloppeurs en adoptant une
approche nouvelle consistant redimensionner ces stations et donner la
priorit la partie htelire et l'animation.
Le rythme de dveloppement des parties rsidentielles est laiss la
discrtion des promoteurs immobiliers qui en ont la charge.
Ainsi, et selon une source la SMIT, lEtat ne cherche plus, comme par le
pass, des amnageurs dveloppeurs pour riger plusieurs tablissements
hteliers, mais uniquement des dveloppeurs. En d'autres termes, en tirant les
leons du pass, il est dtermin se donner les moyens de faire avancer les
projets sans rester la merci du bon vouloir dinvestisseurs qui jettent lponge
la premire alerte.


26
Donc lEtat a dcid de changer de fusil dpaule pour faire avancer les
chantiers du Plan Azur, c'est--dire la poursuite de construction des stations
balnaires prvues par la Vision 2010 et rinscrits dans la Vision 2020, faute
d'tre achevs ou entams.


27
B. Perspectives futures vision 2020
Malgr une lgre baisse de la demande en provenance dEurope, ainsi que
les troubles politiques qui ont secou les autres pays de la rgion et enfin
lattentat Marrakech le 28 avril 2011, le secteur du tourisme marocain a
affich en 2011 une forte croissance contra-cyclique grce de nouveaux
investissement trangers qui multiplient loffre htelire, et appuye par une
ambitieuse stratgie gouvernementale qui vise augmenter la fois la capacit
litire et le nombre de visiteurs.
Le gouvernement marocain compte une poursuite des investissements
pour atteindre son objectif de 200.000 lits dici 2020, ce qui ncessitera un
investissement hauteur de 100 milliards de dirhams (8,9 milliards deuros).
lEtat espre non seulement faire passer la capacit htelire 200.000 lits
mais galement crer 470.000 nouveaux emplois, porter les recettes
touristiques 140 milliards de dirhams (12,54 milliards deuros) et attirer un
nombre croissant de visiteurs internationaux et nationaux dans ses htels et
complexes hteliers.
La construction de nouveaux htels fait partie intgrante de la stratgie
du Maroc pour accueillir plus de visiteurs, le tourisme tant lun des plus gros
contributeurs au PIB national. En effet, malgr la crise de la dette dans la zone
euro, le printemps arabe et lattentat la bombe qui a eu lieu en avril
Marrakech, laffluence des visiteurs au Maroc a t plus importante que prvue.
Si le nombre de nuites a accus une lgre baisse par rapport 2010, ce chiffre
a t compens par des arrives de touristes quelles ont enregistr une lgre
hausse. Daprs le Ministre de Tourisme, le nombre darrives en 2011
atteignait 9,34 millions de touristes, soit une augmentation de 1% par rapport
la mme priode en 2010.
Les investissements raliss dans le cadre de la vision 2010 se sont ports
104 milliards de dirhams (9,3 milliards deuros). Dans le cadre de la vision
2020, le gouvernement espre maintenir cette dynamique en encourageant
linvestissement et en enrichissant son offre touristique. Le montant total des
investissements dans le secteur devrait 12,8 milliards de dirhams (1.14 milliards
deuros) rien que dici la fin de lanne, o la moyenne annuelle slve 8
milliards de dirhams (714,6 millions deuros).


28
La cration du FMDT joue un rle crucial dans cette dynamique. Avec
pour objectif une capitalisation de 100 milliards de dirhams (8,9 milliard
deuros), cet outil dinvestissement canalisera les capitaux vers des zones cibles
pour des projets ayant trait linfrastructure et au dveloppement de la
capacit htelire. Lobjectif de la vision 2020 et dacclrer la mise en uvre
de ces axes stratgiques tout en redoublant defforts pour orienter les
investissements vers des zones moins dveloppes plutt que vers les quatre
destinations principales du Maroc que sont Marrakech, Agadir Casablanca et
Tanger.
Le Maroc cherche galement explorer de marchs de niches, tels que le
tourisme daffaires. Malgr un potentiel vident en matire daccueil de
congrs et dexpositions, le Maroc ne possde pas la notorit et les
infrastructures dautres destinations mditerranennes comme par exemple
Istanbul. Pour tenter de palier ce manque, le Ministre du Tourisme a dj
fait appel des consultants pour mener des tudes sur les potentialits du
tourisme daffaires et prvoit le lancement dune campagne promotionnelle
dici la fin de lanne ou le dbut de lanne prochaine.
Grce aux investissements qui continuent daffluer et au gouvernement
qui dmontr, avec la Vision 2020, son engagement diversifier loffre
touristique du pays, on peut sattendre un dveloppement considrable des
infrastructures du secteur du tourisme dans les prochaines annes. Une bonne
nouvelle aussi bien pour les investisseurs privs, qui esprent pouvoir accueillir
de nouveaux visiteurs, que pour le gouvernement, qui compte sur laide des
investisseurs pour dvelopper le secteur.

volution des arrives volution des nuites
Janvier Dcembre 2011 Janvier Dcembre 2011
9 342 302 18 020 872

9 288 338 16 868769

Janvier Dcembre 2010 Janvier Dcembre 2011 Janvier Dcembre 2010 Janvier Dcembre 2011

+ 1%
- 6.4%


29

Janvier Dcembre 2011
5 141

4 806

Janvier Dcembre 2010 Janvier Dcembre 2011

+ 7%
volution des recettes en million d


30
II. tude de march et analyse de faisabilit dun projet
htelier

Dans le cadre dun projet de dveloppement dun htel, il est ncessaire de
lancer au pralable une tude de march.

Ltude de march est porte sur les axes suivants:
- Analyse de march de la ville, de lhtel et de son environnement
concurrentiel;
- Dfinition du positionnement ;
- Analyse financire.

A. Analyse de march de la ville, de lhtel et de son lenvironnement
concurrentiel :
Cette analyse est ralise par le traitement des points suivant :
Attraits touristiques permettant de dterminer le potentiel touristique
de la ville ;
Positionnement marketing ;
Indicateurs touristiques cls: arrives, nuites, DMS, taux doccupation,
saisonnalit des arrives et DMS par nationalit, arrives des passagers
laroport ;
Dclinaison du programme de dveloppement rgional touristique pour
cette ville ;
Offre htelire actuelle et future : nombre dtablissements par
catgorie, capacit dhbergement global par catgorie (en chambre et
en lits), positionnement des htels, principales zones htelires, taux
doccupation par catgorie ;
Demande htelire actuelle et future : segmentation de la demande,
DMS, saisonnalit, march metteur ;
Identification dopportunits pour la ville;
Performance touristique des concurrents : mix clients, taux
doccupation, DMS, PMC ;


31
Diagnostique de lhtel travers sa localisation, son positionnement, ses
segments, ses rseaux de distribution et sa structure actuelle.

B. Dfinition du positionnement
Cette analyse doit permettre de dterminer le positionnement
touristique de chaque unit htelire sur les volets suivants:
Segmentation : loisirs, affaires
Gamme : 3*, 4* ou 5 *
Canaux de distribution : Tour oprateur, agence de voyage
Structure du programme : Htel balnaire / Htel urbain.

C. Analyse financire
Cette analyse permettra de faire ressortir pour chaque unit htelire les
points suivants :
Principales hypothses retenir pour le modle (PMC, Taux
doccupation, Indice de frquentation, DMS, Nombre de couverts,
RevPar, Effectif, les Charges directes et indirectes, fees) ;
Estimation des cots de rnovation et des investissements raliser ;
Structuration du financement par un cabinet de conseil ;
Evaluation des avantages fiscaux.

NB : Ltude de march est faite par un cabinet de conseil et doit
tre valid par le financier.


32
III. Construction des hypothses

La feuille hypothse est compose par les lments suivants:
A. Description du projet

Ce tableau contient la dnomination de lhtel, la catgorie de lhtel
(3*,4* ou 5*), lanne de calcul, la date de construction, la date de dmarrage
de lexploitation et la fin du business plan.
B. La surface du terrain

Dans ce tableau, le financier dfinit la surface du terrain qui est une
donne dentre, la donne de sortie tant le prix dacquisition du terrain qui
sera dfini en fonction de la rentabilit espre.

Projet
HOTEL 4* dans la ville dAgadir

Date de construction 01/01/2013

Date de dmarrage de l'exploitation 01/01/2016

Fin du business plan 31/12/2025

Anne de calcul 2012

Foncier

Surface du terrain 10 000

COS 2 500

CUS 7 500

Prix /m terrain 2 289

Prix total terrain 22 894 607,28


33
C. La description du programme de lhtel

La rglementation lie la parcelle mise en vente dfinit la surface
autorise de lhtel et permet dtablir une programmation prliminaire.
Dabord, il faut dfinir le nombre des chambres et des suites et dfinir
aussi les composantes de lespace commun (Espace runions, Business center,
Restaurants, SPA, Night Club, Salles de jeux etc.) et par la suite, rpartir la
surface entre elles, on se rfrant la rgle lie la parcelle qui dfinit le COS et
le CUS.
Programme

Surface
utile (m)
Nombre de
chambres

Simple 28 110

Suite Junior 32 70

Suite Luxe 45 20

Total 6220 200 ch.

Rpartition surfaces (SHO):

Cot quipement Surface du spa

1) Hbergement chambres 6531 54%

4 cabines de massage
2) Espace commun

Services tages 0%

Cabines de massage avec
Jaccuzi
Hall de rception (Lobby) 0%

Laboratoire

Toilettes 0%

Hammam

Salon-bars 0%

Salle de repos

Espace runions + Business
center 2000 17%

Salle chaude

SPA 400 3%

Salle Tide

3 Restaurants 0%

Fitness

Cuisine+buanderie 0%

Vestiaire Homme & sanitaire
Economat, lingerie, technique 0%

Vestiaire Femme & sanitaire
Salles de jeux 0%

Salon de coiffure

Boutiques 0%

2 cabines d'esthtiques
Bureaux / Locaux personnel 0%

Streching

Night Club 0%

Cardio training

Circulations (dont terrasses des
chambres) 0%

Hall de rception

Total SHO Htel 12020

Circulation

400
Ratios

Total Surface utile ch / Nbre ch 31

Total SHO / Nbre ch 60


34
A partir de l on peut dfinir le gabarit de lhtel avec les surfaces des
diffrentes composantes et le nombre de cls total que lon peut dgager. Dans
notre cas lhtel peut comprendre 200 chambres.
D. Le cot de construction et dquipement

Ratio Dh/m
SHO

10%

1) Viabilisation / Equipement 440 4 400 000

Travaux

Terrassements gnraux 110 1 322 200

Gros uvre 2 750 33 055 000

Faux plafonds 440 5 288 800

Revtements 495 5 949 900

Etanchit 165 1 983 300

Menuiserie Intrieure 495 5 949 900

Menuiserie Extrieure 743 8 924 850

Ferronnerie 110 1 322 200

Electricit CF, lustrerie 495 5 949 900

Cble, pr cblage, GTC, Tlsurveillance 550 6 611 000

Ascenseurs 880 10 577 600
Plomberie Sanitaire, Protection Incendie, clim, VMC,
dsenfumage 935 11 238 700

Equipement piscine 66 793 320
Equipement Cuisine, Remise en forme et salles de
Confrence 1 100 13 222 000

Peinture et dcoration 440 5 288 800

Amnagements extrieurs 110 1 322 200

Plantation 33 396 660

Nombre de places de parkings ncessaires 52

Superficie parking ncessaire 1 716

Cot de construction parking 4 400 7 550 400

Total travaux 10 911 131 146 730 58%

Alas et imprvus 10% 13 114 673

Ratio Dh/m
SHO

Total travaux y compris imprvus 12 002 144 261 403

Equipements et FF&E* 225 000 57 375 000

Cot d'quipement htel
Ratio Dh/m
SHO

- -
Total quipements / FF&E

57 375 000

Ratio Dh/m
SHO

25%
286
875
Autorisation 25 300 500

Taxe d'autorisation de construire
Ratio
Dh/module

Ratio Dh/m
SHO

Total travaux et quipements / FF&E 791 909 201 936 903 16 800

Honoraires Matrise d'uvre 6,00% 8 655 684

Etudes Architecturales et Dcoration 3,00% 4 327 842

Etudes Techniques 1,50% 2 163 921

OPC 0,50% 721 307

Bureau de contrle 1,00% 1 442 614

Etudes Diverses (labo, gomtre,) 4,00% 5 770 456

MOD 2 24 040

Prestations sapeurs pompiers

23 105 864

10%

Ratio
Dh/module
TOTAL GENERAL HORS FONCIER 18 722 225 042 767 100% 882 521

Ratio Dh/m
SHO

Ratio
Dh/module
TOTAL GENERAL COMPRIS FONCIER 20 902 251 243 472

985 269

Cot de construction et d'quipement


35
Gnralement pour dterminer le cot de construction et dquipement,
le financier doit calculer :
Le cot des travaux qui comprend le gros uvre, le second uvre et les
lots techniques,
Le cot des MM&E (matriel, mobilier et quipement) qui inclut
lensemble des quipements, lments de dcoration et le petit matriel
dexploitation
Les charges lies au terrain (honoraires de notaire, honoraires de
gomtre, droits d'entre, taxes locales, droits d'enregistrementetc.)
Dans le cas de notre modle de valorisation simplifi, nous dterminons
le cot de linvestissement laide dun ratio pour le cot de construction :
900 000DHS /cl et le cot des quipements qui reprsente 25% du cot de
construction total.
Linvestissement total est:
- Hors foncier : 225 042 767 dhs.
- Compris foncier : 251 243 472 dhs.

E. Dcaissement de l'investissement

ce niveau le financier dtermine lchelonnement de dcaissement de
linvestissement et analyse la structure des charges lies au terrain savoir : les
frais d'enregistrement, les frais notaires, les frais de conservation foncire
(terrain, constructions) et les frais conseils.

Dcaissement de l'investissement sur 2016 2017 2018 2019
Terrain 100%
Construction et amnagement 10% 40% 50% 0%
Equipement et FF&E 100% 0%

Charges rpartir

Frais d'enregistrement 3,00%

Frais notaire 0,75%
Frais de conservation foncire (terrain,
constructions) 0,50%

Frais conseil 1,50%

Amortissables sur 5 ans

Dcaissement de l'investissement


36
F. Les modalits de financement

Le projet peut tre financ soit par les fonds propres de lentreprise soit
par un emprunt bancaire ou par les deux en mme temps. Dans ce dernier cas
le financier doit:
dterminer la quote-part des fonds propres et celle de la dette ;
sassurer auprs des banques des modalits de financement (taux dintrt,
dlais de remboursement de lemprunt, commissions), les conditions de
financement (annuits exiges).

G. Les composants du chiffre daffaires
Dons ce cas, il faut distinger entre le chiffre daffaires hbergement, le
chiffre daffaires restauration, le chiffre daffaires SPA et le chiffre daffaires
divers qui comprend les lements suivants : boutique, tlphone, pressing,
location).

Financement

Quote part fonds propres 40%
Quote part dette 60%

Modalits de la dette
remboursable sur 15 ans
Avec un diffr de 3 ans

Taux d'intrt 6,50%

Commission d'engagement 0,50%
Frais d'hypothque 1,50%
Frais de dossier 200 000 MAD 200 000
Commission de financement 1,00%


37
a. Chiffre daffaires hbergement

Les lments connatre sur le chiffre daffaires hbergement sont :
Taux doccupation:
Le TO est un indicateur cl du secteur de lhtellerie, il exprime la part
des chambres occupes par rapport aux chambres disponibles sur une priode
donne :
Chambres occupes x 100 = TO (en %)
Chambres disponibles

2016 2017 2018 2019 2020
Evolution des TO 50,00% 58,00% 63,00% 65,00% 65,00%

16,00% 8,62% 3,17% 0,00%

Structure des tarifs
d'hbergement TTC

Prix public affich Individuels loisirs Individuels affaires Groupes loisirs MICE
Haute saison 2 000 2 000 2 000 2 000
Moyenne saison 1 800 1 800 1 800 1 800
Basse saison 1 600 1 600 1 600 1 600

PMC TTC

2016 986 1 321 558 986
2017 1 074 1 375 689 1 074
2018 1 113 1 399 747 1 113
2019 1 113 1 399 747 1 113
2020 1 113 1 399 747 1 113

Variation annuelle des prix moyens
2017 2018 2019 2020

Individuels loisirs Individuels affaires Groupes loisirs MICE
Indice de frquentation 1,8 1,1 1,1 1,2


38
Saisonnalit:
Le TO volue en fonction de la saisonnalit de la rgion dans lequel il se
trouve.
La saisonnalit comprend des priodes de Basse saison, Moyenne saison,
Haute saison.
Le Prix Moyen Chambre(PMC) :
Le prix moyen chambre se calule de la manire suivante :
CA hbergement = PMC (en DH HT)
Chambres occupes
Revpar :
Cest un indicateur trs important en htellerie, il permet de renseigner sur
la performance du revenu hbergement de lhtel en fonction du PMC et du
TO.
Revpar= PMCTO
LIndice de frquentation (IF) :
Cest le nombre moyen de personnes par chambre
Segmentation de clientles:
En fonction de la segmentation de lhtel : affaires, loisirs, individuels,
groupes, lhtel appliquera des PMC parfois diffrents en fonction de la
catgorie de la clientle pour permettre de maximiser le prix moyen chambre
et le chiffre daffaires total de lhtel. Lhtel mettra en place une stratgie de
commercialisation (Tour-oprateur, Agence de voyage, Internet, Centrale de
reservation) et des conventions commerciales permettant de securiser les
revenus de lhtel.


39
b. Chiffre d'affaires restauration :

2016 2017 2018 2019 2020

Petit djeuner

% des clients prenant le PDJ : 80% 80% 80% 80% 80%
Ticket moyen TTC : 99 99 99 99 99
% de cvts extrieurs / Total : 0% 0% 0% 0% 0%
Nombre de couverts / jour: 96 112 121 125 125
Room service

% clients prenant un room service : 5% 5% 5% 5% 5%
Ticket moyen TTC : 198 198 198 198 198
Restaurant
% des clients de l'htel prenant un repas (hors
sminaires) : 45% 45% 45% 45% 45%
Ticket moyen TTC : 333 333 333 333 333
% de cvts extrieurs / Total : 55% 55% 55% 55% 55%

Nb de manifestations par anne : 50 60 70 80 80
Nb moyen de participants : 110 140 150 150 150
Ticket moyen TTC : 330 330 330 330 330

Cocktails

Nb de manifestations par anne : 80 95 115 120 120
Nb moyen de participants : 110 125 140 150 150
Ticket moyen TTC : 204 204 204 204 204

Runions / Sminaires

% des nuites 20% 20% 20% 20% 20%
% sm. rsidentiels (2 repas / jour) : 25% 25% 25% 25% 25%
% sm. semi-rsidentiels (1 repas / jour) : 75% 75% 75% 75% 75%
% cvts journe d'tude / cvts rsidents : 20% 20% 20% 20% 20%
Ticket moyen TTC : 242 242 242 242 242
Pauses sminaires

Nombre de pauses par participant 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7
Ticket moyen TTC : 77 77 77 77 77
Loc. salles et matriels techniques
sminaires

Forfait moy. TTC journalier / participant : 66 66 66 66 66

Bar 1 (Minibar)

Dp. moy. TTC par chambre loue : 28 28 28 28 28

Bar 2 (Lobby)

Dp. moy. TTC par chambre loue : 66 66 66 66 66
Banquets


40
Le chiffre daffaires restauration est compos de plusieurs lments
savoir : Petit-djeuner, Room service, Restaurant, Cocktails, Pauses sminaires,
Minibar, Bar (Lobby) Il faut donc dterminer le prix moyen de chaque point
de restauration.
Le CA SPA est dtermin partir de ticket moyen et du nombre de clients
par jours qui proviennent de lhtel mais aussi de lextrieur.
c. Chiffre daffaires divers :

Le chiffre daffaires divers dun actif htelier est compos des recettes
pressing, tlphone, location boutiques, SPA qui est dtermin partir de
ticket moyen et du nombre de clients par jours qui proviennent de lhtel mais
aussi de lextrieur et autre recette qui reprsente 2% du CA hbergement.

Recettes tlphone 2016 2017 2018 2019 2020
Dp. moyenne HT par chambre loue : 25 25 25 25 25

Recettes ventes boutiques


Recettes de location boutiques

Surface totale boutique(s) en m : 30 m 30 m 30 m 30 m 30 m
Loyer annuel PAR M : 1800 1800 1800 1800 1800

Recettes pressing


Recettes SPA
Nb de soins clients htel (% des chambres
loues) 12% 12% 12% 12% 12%
Clientle extrieure / clientle totale en % : 0% 0% 0% 0% 0%
Ticket moyen HT : 450 450 450 450 450
Nombre de clients / jour: 14 17 18 19 19
Autres recettes

% des recettes hbergement : 2% 2% 2% 2% 2%


41
H. Les composantes des charges dexploitation

Dpenses hbergement 8,5% du CA hbergement

Dpenses restauration

Couts matires 26% du CA restauration

Autres dpenses 4,2% du CA restauration

Dpenses diverses

Cot des ventes de tlphone 30% du CA tlphone

Autres dpenses tlphone 1% du CA tlphone

Cot des ventes boutiques 40% du CA boutiques

Autres dpenses boutiques 5% du CA boutiques

Cot des ventes pressing 40% du CA pressing

Autres dpenses SPA 20% du CA SPA

2016 2017 2018 2019 2020
Dpenses administration et
gnral 3,5% 3,2% 3,0% 3,0% 3,0%

des recettes totales
Dpenses Marketing 2,5% 2,0% 1,6% 1,5% 1,5%

Dpenses Maintenance 2,0% 2,3% 2,5% 2,5% 2,5%

Dpenses Energie 5,0% 4,6% 4,3% 4,2% 4,2%


Provision de
renouvellement (FF&E) 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 4,0%


Rmunration du gestionnaire

Brand fee 1,5% des recettes totales

Base fee 2,50% 2,50% 2,50% des recettes totales
Total fees 4,0% des recettes totales

Incentive fee 8% 9% 10% 10%

Crdit Card 1,1% des recettes totales

Honoraires de gestion CKRE 2,00% des fonds propres investis

Assurance propritaire 1,00% des recettes totales

Frais de closing de la cession 2%

Frais CAC 200 000 MAD

200 000

Frais consultant 200 000 MAD

200 000


42
Dans la feuille hypothses, le financier (pour le calcul du rsultat
dexploitation au niveau de P&L) doit analyser la structure des charges savoir
le cot des matires (nourritures et boissons), les dpenses hbergement, les
dpenses restauration, les dpenses SPA etc.
Les niveaux de charges doivent tre optimiss afin de pousser la
performance de lhtel.
Un gestionnaire de renomme international a en charge la maximisation
des profits par une stratgie commerciale et une politique de prix adaptes
ainsi que par une optimisation des cots.
Parmi les charges dexploitation, il y a aussi les charges de personnel.
Dans ce tableau, il faut dterminer leffectif du personnel et le ratio des
employs par dpartement selon les normes htelires, ainsi que le salaire
correspondant.

Effectif

2016 2017 2018 2019 2020
Hbergement

66 66 66 66 66
Ratio employs/ch. dispo

0,33 0,3 0,3 0,3 0,3
Restauration

118 118 118 118 118
Ratio employs/couvert servi

0,47 0,4 0,4 0,4 0,4
Administration & Gnral

32 32 32 32 32
Marketing

5 5 5 5 5
Maintenance

13 13 13 13 13
Tlphone

5 5 5 5 5
Boutiques

3 3 3 3 3
SPA

10 10 10 10 10
Total

253 253 253 253 253
Ratio employs/ch.

1,3 1,3 1,3 1,3 1,3
Charge salariale
Sal mens moy
en 2012 2016 2017 2018 2019 2020
Hbergement 6 063 5 299 958 5 432 457 5 568 268 5 707 475 5 850 162
Restauration 6 250 9 768 744 10 012 963 10 263 287 10 519 869 10 782 866
Administration & Gnral 13 563 5 748 658 5 892 374 6 039 683 6 190 675 6 345 442
Marketing 15 125 1 001 710 1 026 753 1 052 422 1 078 732 1 105 701
Maintenance 7 813 1 345 272 1 378 904 1 413 376 1 448 711 1 484 929
Tlphone 5 188 343 562 352 151 360 955 369 978 379 228
Boutiques 4 000 158 949 162 923 166 996 171 171 175 450
SPA 4 463 591 092 605 869 621 016 636 541 652 455

Donnes sur le personnel


43
I. les lments du BFR

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est le solde des comptes de bilan
directement rattachs au cycle d'exploitation (essentiellement les postes
clients, fournisseurs et stocks). Calcul la date d'arrt des comptes, il n'est
pas forcment reprsentatif du besoin permanent de l'entreprise et ne doit
donc s'analyser que dans une perspective volutive.
Tous les lments constituant le BFR un instant donn disparaissent
rapidement : les stocks sont consomms, les fournisseurs sont rgls, les
crances clients sont encaisses. Cependant, ces crances clients, ces dettes
fournisseurs et ces stocks sont immdiatement remplacs par d'autres. Le BFR
est donc la fois liquide et permanent.
Dans ce tableau on trouve:
Ratio du crdit clients : encours clients/CA TTC 365 ;
Ratio du crdit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC 365 ;
Ratio des stocks : stocks et travaux en cours/CA HT 365.
Pour optimiser le BFR le financier doit rduire au maximum le cycle de
transformation de lencaisse, tout en veillant ne pas porter atteinte au bon
fonctionnement du cycle dexploitation. Cela se traduit par trois types
dactions:
Acclrer la rotation des stocks tout en respectant une limite qui constitue
le stock de scurit ;
Rduire le dlai de paiement accord aux clients tout en conservant une
dmarche commerciale ;
Allonger le dlai de paiement des fournisseurs sans les pousser augmenter
leurs prix.

Elments de BFR

Dlais Clients

Individuels loisirs 60 j de CA TTC

Individuels affaires 0 j de CA TTC

Groupes loisirs 30 j de CA TTC

MICE 0 j de CA TTC

Dlais fournisseurs 20 j Cot d'achat T.T.C.

Stocks 30 j Cot d'achat H.T des matires

Personnel 15 j de charges personnel


44
J. Autres paramtres

a. les impts :

La Loi de Finance 2009 a supprim les abattements sur plus values de
cession dimmobilisations.
Les entreprises htelires bnficient, au titre de leurs tablissements,
pour la partie de la base imposable correspondant leur chiffre daffaires
ralis en devises dment rapatries directement par elle ou par lintermdiaire
dune agence de voyage:
lexonration totale (100%) de lIS sur la part du CA en devises pendant
les 5 premires annes compter de lexercice au cours duquel la premire
opration dhbergement a t ralise;
Une rduction de 50% au del de cette priode.
Ces entreprises sont imposes au taux rduit de 17,5%.
Dans ce tableau, il faut mentionner le taux de la cotisation minimale
(0,5%) et son minimum (1500 dirhams), le taux de TVA (10%) le taux dinflation
(2,50%), la fraction de la valeur locative (1% du cot de construction), la taxe
Autres paramtres

IS 30%

Abattement s/ plus values 0% si la dure de dtention < 4 ans
Abattement s/ plus values 0% si la dure de dtention > 4 ans

Abattement devises 100% pour les 5 premires annes
Abattement devises 50% pour les annes suivantes
Quote part du CA devises 25%

Cotisation minimale 0,5%
Minimum d'IS 1 500

TVA (taux moyen) 10%

Taux d'inflation 2,50%

Valeur locative 1% du cot de construction
Taxe sur les services communaux 10,50% de la valeur locative
Taxe professionnelle 30% de la valeur locative

remonte de cash 100%


45
sur les services communaux (10,50% de la valeur locative) et la taxe
professionnelle (30% de la valeur locative).
b. Les multiples :

La mthode des multiples est la mthode la plus utilise en htellerie pour
valuer la valeur de cession dun htel
Le principe de cette mthode est le suivant :
Il suffit de procder une multiplication entre un flux cens reprsenter la
source de valeur de lentreprise et un coefficient bien choisi. La valeur obtenue
est selon les cas la valeur de capitaux propres ou la valeur conomique globale
de lentreprise.
Les multiples quon peut trouver sont les suivants:
1. Le multiple dexploitation (EBIT);
2. Le multiple dEBE (ou EBITDA) ou le multiple de cession;
3. Le multiple de chiffres daffaires.

1. Le multiple dexploitation (EBIT)
Le multiple du rsultat dexploitation (ou oprationnel) nest pas
exactement applique lEBIT. On rappelle que ce dernier est avant impt; or
le rsultat dexploitation sert rmunrer les actionnaires, les cranciers, aprs
avoir pay limpt. Le point de dpart est donc la capacit de lentreprise
dgager un rsultat bnficiaire aprs un impt qui sera estim de manire
normative. Il faut disposer dune rentabilit dexploitation rcurrente. Le
multiple dexploitation appliqu permet de remonter jusqu la valeur
conomique de lentreprise. Il faut ensuite dduire les dettes financires nettes
pour obtenir la valeur des capitaux propres.

Multiples
Multiple Pondration
CA 0 0
EBITDA 11 1
EBIT 0 0

Pondration Valeur par les multiples 100%


46
2. Le multiple dEBE ou le multiple de cession (EBITDA)
Il correspond un multiple appliqu sur la valeur de cession. Ce multiple
est utilis car il est peu sensible aux choix et aux manipulations comptables. La
valeur obtenue par le multiple dEBITDA est la valeur globale de lentreprise. Il
faut aussi soustraire les dettes.

Cest le multiple qui est utilis couramment en htellerie.

3. Le multiple de chiffres daffaires.
Les multiples de chiffres daffaires sont dun usage assez courant.
Pour les socits de gestion de fonds (asset management), le multiple qui
sapplique est un multiple de lencours de fonds sous gestion. Il sagit donc dun
stock qui sera suppos gnrateur de flux, La valeur conomique dune socit
dAsset management.
c. Cot des fonds propres

Ce tableau permet au financier de calculer le cot des fonds propres, il
correspond au taux de rendement requis des actionnaires d'une entreprise eu
gard la rmunration qu'ils pourraient obtenir d'un placement prsentant le
mme profil de risque sur le march. Il est estim par le MEDAF selon lequel le
rendement dune action est gal la somme du rendement de lactif sans risque
et dune prime de risque refltant la prise de risque de lentreprise par rapport
au march.
Le coefficient Bta dans le MEDAF reprsente la sensibilit de laction par
rapport lindice de rfrence (du march action). Le bta mesure donc la
volatilit du titre par rapport lvolution globale du march. Ainsi un titre qui

Taux sans risque 4,37%
Rentabilit du march 10%
Beta 1,8
Prime de risque du titre 10,13%
Cot des fonds propres 14,50%

Cot des fonds propres

Valeur des capitaux propres = Multiple dEBITDA * EBITDA Dettes financires nettes


47
a un bta suprieur 1 sera plus ractif que le march et un titre qui a un bta
infrieur 1 sera moins sensible aux variations du march.
Dans notre cas le coefficient Beta est de 1,8, donc notre actif est trs
sensible aux mouvements du march htelier.

d. Elments d'actualisation

Dans la feuille hypothse il ne faut pas oublier de calculer Le cot moyen
pondr du capital (CMPC ou WACC en anglais).
WACC est le taux de rentabilit annuel moyen attendu, par les
actionnaires et les cranciers, en retour de leur investissement.
Le WACC ou CMPC mesure ce que l'entreprise doit tous ceux qui lui
ont apport des capitaux. Pour l'entreprise, c'est une aide au choix du mode
de financement ; pour les associs, il apporte une information sur
l'opportunit d'investir dans une entreprise ; pour les cranciers, c'est une
mesure du risque qu'ils prennent en faisant crdit une entreprise.
Le WACC sert calculer la VAN du projet.
Le WACC de notre actif est de 10,02%.

Elments d'actualisation

Cot des fonds propres 14,50%
Part des capitaux propres 40%
Cot de la dette 6,50%
Part des dettes 60%

Tx de progression des cash-flows futurs 2,5%

WACC 10,02%

Cot des fonds propres= prime de risque + taux sans risque


48
IV. Profit and loss (P&L)

Pour tablir son compte de rsultat prvisionnel, le financier doit
pralablement mener une rflexion sur le volume du chiffre d'affaires qu'il
envisage de raliser, et en parallle sur le niveau de charges que devrait
engendrer l'activit.
A. Chiffre dAffaires prvisionnel
Elment trs dlicat estimer de manire prvisionnelle, et pourtant
point fondamental de la faisabilit du projet, le chiffre d'affaires doit tre
valoris aprs mre rflexion et de la faon la plus fine possible.
Son apprciation peut dcouler de plusieurs sources : une tude de march
approfondie, une bonne connaissance du secteur d'activit grce une
exprience professionnelle prcdente, et une analyse fine de la concurrence
ou des ratios dgags dans le secteur d'activit concern.
Dans tous les cas, il est important de dterminer ce niveau d'activit
prvisionnelle le plus prcisment possible, en dtaillant pour chaque sous-
catgorie d'activit les volumes esprs, les prix unitaires, et ainsi le chiffre
d'affaires prvisionnel.
Cette prsentation dtaille, en volume et en valeur, permet au financier
de mieux mesurer la faisabilit des objectifs et leur cohrence par rapport ce
qu'il a pu observer ailleurs. De mme, pour le lecteur des documents
prvisionnels, qui doit se forger une opinion sur la faisabilit du projet pour
accepter d'accompagner l'entreprise, cette prsentation dtaille est fort
apprcie.
Le chiffre daffaires prvisionnel dun htel est compos de:
Chiffre dAffaires prvisionnel hbergement ;
Chiffre daffaires prvisionnel restauration ;
Chiffre daffaires prvisionnel divers.


49
a. Chiffre dAffaires prvisionnel hbergement :

Pour dterminer le CA hbergement il faut calculer:
- Le nombre de chambres disponibles qui est gal:

- Le nombre de chambres vendues qui est gal:

- Le nombre de nuites c'est--dire le nombre de nuits passes par les
clients dans un htel, il est gal:

Aprs la dtermination de ces lments il reste seulement le calcul du
chiffre daffaires :

La capacit de lhtel * Nombre des jours ouverts pendant lanne
Le nombre de chambres disponible * le taux doccupation
Nombre de chambres vendues * Indice de frquentation
CA hberg (HT) = Prix moyen hberg HT * Nombre de chambres vendues
NOI PREVISIONNEL
En MAD


50
Il faut calculer aussi la marge hbergement :

Les dpenses hbergement est composes de :
-Frais de personnel
-Autres dpenses

b. Le chiffre dAffaires prvisionnel restauration

Le chiffre daffaires restauration est compos de :

Marge hberg= CA hberg HT - Dpenses hberg
La base de calcul est dj fixe
dans la feuille hypothses


51
-Chiffre daffaires Petit djeuner (PDJ)
-Chiffre daffaires room service
-Chiffre daffaires restaurants
Donc le Chiffre dAffaires restauration est la somme de ces chiffres
daffaires.
Il faut calculer aussi la marge restauration :

c. Le Chiffre daffaires divers

Le Nombre des clients * le ticket moyen
Marge restauration= CA restau HT- dpenses restauration


52
Le chiffre daffaires divers est compos du chiffres daffaires tlphone,
du chiffre daffaires boutique du chiffre daffaires SPAetc.
Il faut aussi calculer la marge direct divers :

B. Marge dexploitation totale prvisionnelle

La marge d'exploitation ou la marge oprationnelle (MOP), indique la
performance conomique avant prise en compte du rsultat financier,
des impts, et des vnements exceptionnels. Il permet donc d'estimer la
rentabilit des ventes et la viabilit terme d'une entreprise.
C. Rsultat brut d'exploitation prvisionnel (GOP)
A cette tape du Modle, le financier doit recenser l'ensemble des
charges oprationnelles que l'htel devra supporter au cours de ses annes
d'activit. Elles sont trs varies, dpendent de la nature de l'activit, mais aussi
du lieu d'implantation, de la position de lhtel ou d'autres paramtres externes
lhtel.
Comme pour le chiffre d'affaires, l'analyse des charges oprationnelles
doit tre mene de la faon la plus fine possible.

Chiffre daffaires divers dpenses divers
Marge dexploitation directe= Recettes totales(HT) Charges totales(HT)


53

Le rsultat brut d'exploitation ou Gross Operating Profit (GOP)
correspond au rsultat d'exploitation avant les amortissements et les
provisions, augment de la part de rsultat courant des socits et des revenus
financiers hors intrts.
Le rsultat brut d'exploitation est rgulirement assimil l'Excdent
Brut d'Exploitation d'une entreprise.
Le GOP est calcul de la manire suivante :
D. Rsultat net dexplopitation prvisionnel ou NOI prvisionnel

Le niveau de GOP par rapport au chiffre daffaires est un indicateur de la
performance de lhtel. Entre 40 et 45% du CA, lhtel peut tre considr
comme performant.

GOP = Marge d'exploitation directe - Total charges oprationnelles
non distribues


54
D. Le resultat net d'exploitation (NOI)

Le NOI (Net Operating Income) est le rsultat net d'exploitation, il est
calcul aprs dduction des frais de base cest dire aprs les frais de lactivit
principale de lhtel et aussi les charges fixes savoir les provisions, les primes
dassurancesetc.
Si le ratio est entre 35% et 40% du CA, lhtel peut
tre considr comme performant.

NOI
Chiffre dAffaires


55
V. Cash flows
Terme financier dsignant les flux de trsorerie encaisss ou dpenss par
une entreprise sur une priode dtermine. Le cash-flow sert valuer l'tat ou
la performance d'une socit ou d'un projet, identifier les problmes de
rentabilit (une entreprise n'est pas forcment rentable quand elle fait des
profits, et une socit peut tre dficitaire en raison d'un manque de liquidits
mme en faisant des bnfices).
On classe les flux de trsorerie de notre actif en quatre catgories : les flux
d'investissement, les flux d'exploitation, qui sont gnrs par l'activit de
l'entreprise et les flux d'endettement et des capitaux propres, qui
correspondent son financement.
A. Cash-flows Investissement

Le flux d'investissement est la somme des dpenses ncessaires la
ralisation dun projet par une entreprise.


56
B. Cash-flow dexploitation

Les flux d'exploitation sont les mouvements provenant du processus
d'exploitation. Il sagit de la diffrence entre les charges courantes et les
produits courants sur une priode donne.
Le solde positif ou ngatif des flux dexploitation est l'un des composants
de la trsorerie d'une entreprise.

Calcul intermdiaire de la valeur terminale
On choisit la mthode du multiple de cession qui se calcule comme suit :
Valeur de cession = Multiple de cession *NOI anne de cession
= 25 674 11
= 282 414 Mdhs.
C. Cash-flow financement
Les flux de financement sont des flux qui sont lis aux diffrentes
oprations de financement dune entreprise.
Dans ce cas on distingue : Cash-flow avant financement et Cash-flow aprs
financement.
a. Cash-flow avant financement :


57
A cet tape du modle, il faut calculer le taux de rentabilit interne du
projet (TRI). Pour le determiner, il faut aussi intgrer les honoraires de gestion
que le propritaire doit verser CKRE. Il faut galement dterminer limpt
(thorique qui aurait t pay par lentreprise hors rsultat financier et rsultat
non courant).
b. Cash-flow aprs financement :
Les flux de financement sont constitus par les ressources de financement
(les augmentations de capital, les subventions,...) mais aussi par un certain
nombre de dcaissements (la distribution de dividendes, le remboursement
d'emprunts,...).
Le TRI aprs financement est calcul en intgrant d'une part, le cot global
de l'investissement l'origine, et d'autre part, la somme des flux de
trsorerie actualiss (resultat net aprs impts+dotation aux amortissements)
ainsi que la valeur rsiduelle de l'investissement.

Lobjectif de ce modle est de dfinir la valeur et la rentabilit du projet, cest
pour cette raison que le financier doit :
- Slectionner les projets dinvestissement qui ajoutent de la valeur
lentreprise, cest--dire qui rapportent plus quils ne cotent.


58
- Optimiser les financements pour rduire, ou stabiliser, le cot du
financement des projets.
Pour slectionner les projets dinvestissement, le financier doit calculer les
paramtres suivants :
- TRI ;
- VAN.
1. La valeur actuelle nette (VAN)
La VAN est la diffrence entre les cash-flows actualiss la date 0 et le
capital investi.
La VAN mesure la cration nette de valeur, aprs remboursement de
linvestissement initial et rmunration des apporteurs de fonds. Elle est gale
la valeur actualise selon un taux dactualisation, la date de linvestissement
de tous les flux nets de trsorerie qui vont tre dgags ou engags
pendant la dure de vie de projet, aprs dduction de linvestissement initial.
Un projet ne doit tre mis en oeuvre que si sa valeur actuelle nette est
positive.
La VAN de notre projet est de 48 480 840 MAD, elle est positive. Donc le
projet est rentable. Cela signifie que le projet permet de rembourser les fonds
investis, en tenant compte dun taux de rmunration de 10,02% et quil a
gnr un surplus. Ce surplus reprsente la valeur cre par le projet.
2. Le Taux de Rentabilit Interne (TRI)
Le TRI est le taux qui permet d'galiser les dpenses avec les valeurs
actuelles des cash-flows d'un projet d'investissement, c'est dire le taux pour
lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. Cest le rendement du projet qui
devra tre compar au cot du projet (cot du capital), c'est--dire le seuil
utilis pour calculer la valeur dun projet, il dcoule des marchs financiers et
correspond au taux de rendement anticip offert par des actifs financiers de
risque quivalent celui du projet.
Si le TRI est suprieur au cot du capital, le projet est acceptable sinon il ne
lest pas, cest pour cette raison quon lappelle le taux de rejet, mais dans notre
cas on a dj fix un TRI de 14,5% (qui doit tre normalement suprieur au
cot du capital qui est gal 10,02%). A laide dExel, on utilise la fonction


59
outil valeur cible qui est le TRI et on determine le prix dacquisition qui va
nous permet datteindre la rentabilit cible de 14,5%. Dans ce modle et pour
atteindre cette rentabilit on doit acqurir le terrain un prix gale 2 620
DH/ M.


60

Ce stage au sein de CDG CAPITAL Real Estate fut une exllence oppportunit
me permettant dapprofondir et denrichir mes connaissances acquises pendant
cinq annes la FSJES de settat, notamment en matire danalyse financire, de
comptabilit, et de fiscalit. Il ma permis aussi de raliser une tude de
faisabilit, dlaborer un modle simplifi pour valoriser un actif htelier, et
damliorer mes connaisances informatiques particulirement travers
lutilisation de loutil EXCEL.
Le thme de mon stage est adapt un rel besoin de lentreprise et lui a
apport une vritable valeur ajoute travers llaboration dun modle simplifi
de valorisation dun actif htelier qui prsente un ensemble dindicateurs pour la
prise de dcision concernant les projets hteliers.
Grace ce modle on arrive dterminer :
La programmation la plus adapte compte tenu de la rglementation lie
la parcelle, de la localisation de lactif, et du march environnant ;

Les fonds ncessaires pour investir dans le projet;

Les profits prvisionnels gnrs par lhtel ;

Le prix dacquisition dun terrain identifi en fonction de la rentabilit cible
du projet.


61


62
Organigramme de la CDG CAPITAL Real Estate

Direction
Gnrale
Contrle
Interne
Asset
Management
Project
managers

Acquisition &
financement

Fund
management
Investment
management
Support

Asset
Managers
Juridique

Achats

Finance
Administration
Et RH

Structuration et
dveloppement
Investor
relationship


63
Fiche de projets


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65


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68

Tableau
n1
BILAN (actif)

(modle normal)
DU 01.01.2011 AU 31.12.2011
EXERCICE
ACTIF EXERCICE PRECEDENT

Amortissements
Brut et provisions Net Net

IMMOBILISATIONS EN NON VALEUR (A) 0,00 0,00 0,00 0,00
. Frais prliminaires 0,00 0,00
. Charges rpartir sur plusieurs exercices 0,00 0,00
. Primes de remboursement des obligations 0,00 0,00

A IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B) 170 514,07 37 880,85 132 633,22 98 505,00
C
. Immobilisations en recherche et
dveloppement
T . Brevets, marques, droits et valeurs similaires 67 854,07 33 725,85 34 128,22 0,00
I . Fonds commercial 0,00 0,00
F . Autres immobilisations incorporelles 102 660,00 4 155,00 98 505,00 98 505,00

I IMMOBILISATIONS CORPORELLES (C) 1 788 728,55 629 958,56 1 158 769,99 1 003 685,51
M . Terrains 0,00 0,00
M . Constructions 0,00 0,00
O . Installations techniques, matriel et outillage 0,00 0,00
B . Matriel de transport 98 250,00 22 663,20 75 586,80 15 236,80
I
. Mobilier, matriel de bureau et
amnagements 1 690 478,55 607 295,36 1 083 183,19 988 448,71
L Divers
I . Autres immobilisations corporelles 0,00 0,00
S . Immobilisations corporelles en cours 0,00 0,00
E
IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D) 756 827,62 0,00 756 827,62 909 135,80
. Prts immobiliss 706 827,62 706 827,62 859 135,80
. Autres crances financires 0,00 0,00
. Titres de participation 0,00 0,00
. Autres titres immobiliss 50 000,00 50 000,00 50 000,00

ECARTS DE CONVERSION - ACTIF (E) 0,00 0,00 0,00
. Diminution des crances immobilises 0,00 0,00
. Augmentation des dettes financires 0,00 0,00

TOTAL I (A+B+C+D+E) 2 716 070,24 667 839,41 2 048 230,83 2 011 326,31

STOCKS (F) 0,00 0,00 0,00 0,00
. Marchandises 0,00 0,00
A . Matires et fournitures consommables 0,00 0,00


69
C . Produits en cours 0,00 0,00
T . Produits intermdiaires et produits rsiduels 0,00 0,00
I . Produits finis 0,00 0,00
F
CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (G) 17 780 543,23 0,00 17 780 543,23 15 640 247,84
C
. Fournisseurs dbiteurs, avances et
acomptes 0,00 0,00
I . Clients et comptes rattachs 16 154 884,48 16 154 884,48 11 648 219,71
R . Personnel 13 965,52 13 965,52 0,00
C . Etat 1 398 816,09 1 398 816,09 3 274 588,43
U . Comptes d'associs 0,00 0,00
L . Autres dbiteurs 212 877,14 212 877,14 717 439,70
A . Comptes de rgularisation-actif 0,00 0,00
N
T TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT (H) 157,49 157,49 157,49

ECARTS DE CONVERSION-ACTIF (I) 0,00 0,00
(Elments circulants)

TOTAL II (F+G+H+I) 17 780 700,72 0,00 17 780 700,72 15 640 405,33

T TRESORERIE ACTIF 2 382 018,41 2 382 018,41 7 251 252,41
R . Chques et valeurs encaisser -360,19 -360,19 -88 360,19
E . Banque, TG et CCP 2 381 352,95 2 381 352,95 7 339 065,60
S . Caisse, Rgies d'avances et accrditifs 1 025,65 1 025,65 547,00
O
R TOTAL III 2 382 018,41 0,00 2 382 018,41 7 251 252,41

TOTAL GENERAL I + II + III 22 878 789,37 667 839,41 22 210 949,96 24 902 984,05


70

Tableau
n1
BILAN (passif)
(modle normal)

PASSIF EXERCICE EXERCICE

CAPITAUX PROPRES 6 488 806,11 8 269 610,99
. Capital social ou personnel (1) 1 000 000,00 1 000 000,00
. Moins : actionnaires, capital souscrit non appel
Capital appel

. Prime d'mission, de fusion, d'apport
F . Ecarts de rvaluation
I . Rserve lgale 100 000,00 100 000,00
N
A . Autres rserves
N . Report nouveau (2) 169 610,99 2 093 922,22
C . Rsultats nets en instance d'affectation (2)
E . Rsultat net de l'exercice (2) 5 219 195,12 5 075 688,77
M Total des capitaux propres (A) 6 488 806,11 8 269 610,99
E CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B) 0,00 0,00
N . Subventions d'investissement 0,00 0,00
T . Provisions rglementes 0,00 0,00

P
E
R
M DETTES DE FINANCEMENT (C) 0,00 0,00
A . Emprunts obligataires
N . Autres dettes de financement
E
N
T

PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET
CHARGES (D) 0,00 0,00
. Provisions pour risques
. Provision pour charges 0,00 0,00
ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (E) 0,00 0,00
. Augmentation des crances immobilises 0,00 0,00
. Diminution des dettes de financement 0,00 0,00
TOTAL I (A+B+C+D+E) 6 488 806,11 8 269 610,
P DETTES DU PASSIF CIRCULANT (F) 15 722 143,85 16 633 373,06
A . Fournisseurs et comptes rattachs 1 515 941,42 1 559 179,77
S . Clients crditeurs, avances et acomptes
S . Personnel 1 520 879,94 1 475 087,67
I . Organismes sociaux 88 059,55 83 641,76
F
. Etat
5 579 762,94 6 497 963,86
. Comptes d'associs 7 000 000,00 7 000 000,00
AU 31.12.2011 DU 01.01.2011


71
C . Autres cranciers 17 500,00 17 500,00
I . Comptes de rgularisation-passif 0,00
R
AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET
CHARGES (G)
C
ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (Elments
circulants) (H)
TOTAL II (F+G+H) 15 722 143,85 16 633 373,06
T TRESORERIE - PASSIF 0,00 0,00
R . Crdits d'escompte
E . Crdits de trsorerie
S . Banques (soldes crditeurs)
O TOTAL III 0,00 0,00
TOTAL GENERAL I + II + III 22 210 949,96 24 902 984,05
-
(1) Capital personnel dbiteur.
(2) Bnficiaire (+). dficitaire (-)


72
CDG Capital Real Estate
Tableau
n2
COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes)
(modle normal)
DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

OPERATIONS

Concernant
NATURE Propres les exercices TOTAUX DE TOTAUX DE
l'exercice prcdents L'EXERCICE L'EXERCICE
1 2 3 = 1 + 2 3 = 1 + 2

I PRODUITS D'EXPLOITATION
E . Ventes de marchandises (en l'tat) 0,00 0,00
X . Ventes de biens et services produits
P Chiffres d'affaires 19 925 065,25 19 925 065,25 17 675 245,04
L . Variation de stocks de produits (+/-) 1 0,00 0,00
O . Immobilisations produites par l'entre-
I prise pour elle-mme 0,00 0,00
T . Subventions d'exploitation 0,00 0,00
A . Autres produits d'exploitation 0,00 0,00
T . Reprises d'exploitations : transferts de
I Charges 115 995,37 115 995,37 0,00
O TOTAL I 20 041 060,62 0,00 20 041 060,62 17 675 245,04
N II CHARGES D'EXPLOITATION
. Achats revendus (2) de marchandises 0,00 0,00
. Achats consomms (2) de matires
et fournitures 321 581,54 321 581,54 209 026,26
. Autres charges externes 3 189 815,64 3 189 815,64 2 916 215,78
. Impts et taxes 9 835,00 9 835,00 0,00
. Charges de personnel 8 081 378,88 59 500,00 8 140 878,88 7 044 331,95
. Autres charges d'exploitation 0,00 0,00
. Dotations d'exploitation 423 830,70 423 830,70 228 524,95
TOTAL II 12 026 441,76 59 500,00 12 085 941,76 10 398 098,94
III RESULTAT D'EXPLOITATION (I-II) 7 955 118,86 7 277 146,10
F IV PRODUITS FINANCIERS
I . Produits des titres de participation et
N autres titres immobiliss 0,00 0,00
A . Gains de change 0,00 0,00
N . Intrts et autres produits financiers 17 677,64 17 677,64 98 419,73
C . Reprises financires ; transferts de
I Charges 0,00 0,00
E TOTAL IV 17 677,64 0,00 17 677,64 98 419,73
R V CHARGES FINANCIERES
. Charges d'intrts 0,00 0,00
. Pertes de change
. Autres charges financires

. Dotations financires 0,00 0,00
TOTAL V 0,00 0,00 0,00 0,00
VI RESULTAT FINANCIER (IV - V) 17 677,64 98 419,73


73
VII RESULTAT COURANT (III+ VI) 7 972 796,50 7 375 565,83

1) Variation de stocks : stock final - stock initial ; augmentation (+) ; diminution (-)
2) Achats revendus ou consomms : achats - variation de stocks.


74
CDG Capital Real Estate
Tableau
n2
COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes) (suite)
(modle normal)
DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

OPERATIONS

Concernant
NATURE Propres les exercices TOTAUX DE TOTAUX DE
l'exercice prcdents L'EXERCICE L'EXERCICE
1 2 3 = 1 + 2 3 = 1 + 2

VII RESULTAT COURANT (Reports) 7 972 796,50 7 375 565,83
VIII PRODUITS NON COURANTS
. Produits des cessions d'immobilisat. 0,00 0,00
. Subvention d'quilibre 0,00 0,00
N . Reprise sur subventions d'investissem. 0,00 0,00
O . Autres produits non courants 0,00 0,00
N . Reprises non courantes ; transferts de
Charges 0,00 0,00
C TOTAL VIII 0,00 0,00 0,00 0,00
O IX CHARGES NON COURANTES
U . Valeurs nettes d'amortissements des
R immobilisations cdes 0,00 29 317,69
A . Subventions accordes 0,00 0,00
N . Autres charges non courantes 378 711,04 378 711,04 0,00
T . Dotations non courantes aux
amortissements et aux provisions 0,00 0,00
TOTAL IX 378 711,04 29 317,69
X RESULTAT NON COURANT (VIII-IX) -378 711,04 -29 317,69
XI RESULTAT AVANT IMPOTS (VII+/-X) 7 594 085,46 7 346 248,14
XII IMPOTS SUR LES RESULTATS
2 374
890,34 2 270 559,37
XIII RESULTAT NET (XI-XII) 5 219 195,12 5 075 688,77

XIV TOTAL DES PRODUITS
(I+IV+VIII) 20 058 738,26 17 773 664,77
XV TOTAL DES CHARGES
(II+V+IX+ XII) 14 839 543,14 12 697 976,00
XVI RESULTAT NET

(Total des produits - total des
charges) 5 219 195,12 5 075 688,77


75
Bibliographie

Les rapports annuels 2010 et 2011 du groupe CDG CAPITAL ;

Bilan 2011 de lobservatoire du tourisme ;

Plan Azur : lEtat reprend en main la ralisation des stations balnaires ;
article la vie co

Tourisme: Les grands chantiers au Maroc analyss par Oxford Business
Group ; Article infomdiaire ;

Comit dinvestissement de 17/08/2012, ralise par Asma AOUAD ;

Gestion des entreprises touristiques: 1r et 2me annes , Michel
MONEREAU, ditions Bral, 2008 ;

Analyse financire: Information financire, diagnostic et valuation
Hubert de La Bruslerie ? dition DUNOD ;

Le choix des investissements: critres et mthodes Pierre MASSE,
ditions DUNOD, 1959 - 489 pages ;

Code gnral dimpt 2012.


76

Webographie

Site du groupe CDG CAPITAL : http://www.cdgcapital.ma/

Site de lobservatoire du tourisme:

Site du livre de finance d'entreprise Vernimmen:

Google Livres.

http://observatoiredutourisme.ma/

http://www.vernimmen.net/


77

Remerciements ............1
Ddicace .2
Sommaire 3
Abrviation .............4
Terminologie 7
Introduction ..8
PREMIERE PARTIE 11
SECTION I : Prsentation du groupe CDG et CDG CAPITAL .11
A. Groupe CDG ..............11
B. CDG CAPITAL 12
SECTION II : Prsentation de CDG CAPITAL Real Estate .13
A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate 13
a. Mission et orientation stratgique ..................13
b. Domaines dexpertise ..14
B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate ..14
a. Organe de gouvernance .14
b. Organisation interne ............15
1. Fund Management .15
2. Asset management .15
3. Ple support 16
c. Organisation du portefeuille 16
C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre .18
a. Chiffes cls ..18
b. volution de son activit en chiffre 29
SECTION III : Portefeuille des actifs/socit grs par CDG CAPITAL Real Estate ..21
DEUXIEME PARTIE : laboration dun modle de valorisation dactifs hteliers 23
SECTION I : Prsentation du secteur du tourisme au Maroc : Bilan de la vision
2010 et perspectives futures (Vision 2020).23
A. Bilan de la vision 2010 ..23
a. Objectifs et enjeux .23


78
b. Un plan daction cohrent et prcis ..24
c. Ralisations .25
B. Perspectives futures vision 2020 ..27
SECTION II : tude de march et analyse de faisabilit dun projet htelier .30
A. Analyse de march de la ville, de lhtel et de son environnement
concurrentiel ..30
B. Dfinition du positionnement .31
C. Analyse financire 31
SECTION III : Construction des hypothses 32
A. Description du projet .32
B. La surface du terrain ..32
C. La description du programme de lhtel .33
D. Le cot de construction et dquipement .34
E. Dcaissement de l'investissement 35
F. Les modalits de financement .36
G. Les composants du chiffre daffaires ..36
a. Chiffre daffaires hbergement .37
b. Chiffre d'affaires restauration .49
c. le chiffre daffaires Divers .40
H. Les composantes des charges dexploitation .41
I. les lments du BFR 43
J. Autre paramtre ..44
a. les impts .44
b. Les multiples ..45
1. Le multiple dexploitation(EBIT) 45
2. Le multiple dEBE (ou EBITDA).46
3. Le multiple de chiffres daffaires ..46
c. Cot des fonds propres 46
d. Elments d'actualisation .47
SECTION IV: Profit and loss (P&L) .58
A. Chiffre dAffaires prvisionnel .58
a. Chiffre dAffaires prvisionnel hbergement .....59
b. Le chiffre dAffaires prvisionnel restauration .....50


79
c. Le Chiffre dAffaires Divers prvisionnel 51
B. Marge dexploitation directe prvisionnelle ..52
C. Rsultat brut d'exploitation prvisionnel (GOP) ....52
D. le resultat net d'exploitation (NOI) 54
SECTION V: Cash flows .55
A. Cash-flows Investissement ..55
B. Cash-flow dexploitation ..56
C. Cash-flow financement ..56
a. Cash-flow avant financement .56
b. Cash-flow aprs financement .57
1. La valeur actuelle nette (VAN) 58
2. Le Taux Interne de Rentabilit (TRI) 58
Conclusion : .60
ANNEXES : .62
RESUME : ..80


80
Rsum

ette tude constitue le rapport de mon stage de fin dtudes, effectue
du 01 juin au 01 octobre au sein de CDG CAPITAL Real Estate groupe
CDG.
Le but de se stage tait dlaborer un modle de valorisation dactif
hteliers.
Ce modle permettra de mieux grer et de prendre les meilleurs
dcisions dinvestissements concernant les projets hteliers, ainsi que de
dterminer le prix dacquisition dun terrain identifi en fonction de la
rentabilit cible du projet.
C

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